Стиль руководства ресторана

При
решении той или иной задачи, различные
методы управления предоставляют систему
правил, приемов и подходов, сокращающих
затраты времени и других ресурсов на
постановку и реализацию целей.

Выделяют
следующие основные методы управления:

1)
экономические;

2)
организационно-административные;

3)
социально-психологические.

В
ресторанном бизнесе важно сочетать все
три метода.

При
экономических методах управления
поставленная цель достигается путем
воздействия на экономические интересы
управляемого объекта. Например,
материальные системы стимулирования
— официанту выплачивается процент с
продаж алкогольных напитков, отдельных
блюд, бонус за лучшее обслуживание,
процент от прибыли заведения, или
профит-шеринг[10] (profitsharing). Эту форму
мотивации, заключающуюся в распределении
прибыли в равных долях между всеми
участниками программы, активно используют
крупные ресторанные компании.

Организационно-административные
методы управления базируются на прямых
директивных указаниях. Никакие
экономические методы не смогут
существовать без организационно-административного
воздействия, которое обеспечивает
четкость, дисциплинированность и порядок
работы в коллективе. Официант не уйдёт,
если управляющий будет для него
авторитетом, руководителем, который
знает о своих работниках всё, реагирует
правильно, видит всё, начиная от новой
причёски своего официанта, заканчивая
его плохим настроением.

Социально-психологические
методы – совокупность специфических
способов воздействия на личностные
отношения и связи, возникающие в трудовых
коллективах, а также на социальные
процессы, протекающие в них. Нематериальная
мотивация не менее значима: поощрение
творческой инициативы, личная
благодарность, похвала в присутствии
всего коллектива может стать для
сотрудника прекрасным стимулом работать
с душой и большой отдачей.Особенностью
труда работников общественного питания
является их постоянное общение с людьми.
Контакты с гостями в процессе обслуживания,
управления трудовым коллективом,
группами людей, требуют от менеджера
глубоких знаний психологии человеческих
отношений.

Большую
роль в создании хорошего психологического
климата в коллективе играет высокий
авторитет руководителя, который должен
являться образцом для подчиненных как
по деловым, так и по личным качествам:
психологическим, эстетическим, этическим.
Одним из важнейших требований,
предъявляемых к современному менеджеру,
являются высокие психологические
качества, умение работать с людьми.
Менеджер должен обладать административными
навыками, чертами социального и
интеллектуального лидера. Для выполнения
функций администратора он должен прежде
всего обладать сильной волей, что
выражается в способности преодолевать
препятствия в осуществлении целенаправленных
действий. К этому качеству близки такие
свойства характера, как решительность
и смелость, которые часто приходится
применять при принятии ответственных
решений.

Качества
менеджера определяются его организаторскими
способностями. Хорошим руководителем
является не тот, кто умеет работать сам,
а тот, кто может обеспечить эффективную
работу руководимого коллектива. Он
должен уметь поддерживать деловые
отношения с подчиненными, руководителями
различных звеньев и вышестоящими
инстанциями, подчинять личные интересы
достижению общей цели.

На
основании многочисленных исследований
выделено 18 типичных качеств организатора,
семь из которых являются специфическими,
т.е. определяют способность или
неспособность человека к организаторской
деятельности:

1. Психологическая
   избирательность – способность наиболее
   полно понимать психологию других
   людей. Здесь особое место занимает
   сопереживание тому, что переживают и
   чувствуют люди.

2. Психологический
   ум – качество, позволяющее находить
   наилучшее практическое применение
   каждому человеку в зависимости от его
   индивидуально-психологических
   особенностей.

3. Психологический
   такт – способность находить подход
   к людям при установлении с ними
   взаимоотношений и взаимодействия.

4. Общественная
   энергичность – способность “заряжать”
   своей энергией людей, активизировать
   их.

5. Требовательность
   к людям.

6. Критичность
   – способность анализировать отклонения
   от некоторой нормы в деятельности и
   поведении других людей.

7. Склонность
   к организаторской деятельности.

Для
успешного овладения основами
организаторской деятельности и для ее
осуществления необходимо единство всех
качеств. Ибо только в комплексе все
качества и свойства являются
организаторскими способностями. Кроме
того, умение логично мыслить, развитое
воображение, эмоциональность, хорошая
память характеризуют руководителя как
интеллектуального лидера коллектива.
Хорошая память позволяет, учитывая все
многообразие факторов управленческой
ситуации, руководить деятельностью
многих людей, глубоко познать управляемый
объект. Важное значение имеет в нужный
момент вспомнить соответствующие факты,
научные сведения, фамилии, цифры и т.п.
Развитое воображение способствует
выработке оптимальных решений и проблем
управления с учетом накопленного опыта.
Оно является необходимой предпосылкой
творческого подхода к функциям
планирования и прогнозирования не
только для создания, но и для правильной
оценки нового.

Важным
условием успеха управления является
конкретность мышления руководителя.
Эта способность важна при принятии
решений, когда нужно учесть множество
фактор, определить важность каждого из
них в данной конкретной ситуации.

При
всех видах лидерства руководителю
должны быть присущи эмоциональна
зрелость: зрелость, отсутствие косности
как в восприятии нового, так и в принимаемых
решениях; самостоятельность,
коммуникабельность. При этом следует
учитывать, что излишняя эмоциональность
отрицательно сказывается и на
интеллектуальной деятельности, и на
взаимоотношениях с подчиненными. С
другой стороны, чувства способствуют
подъему духовных и физических сил,
формированию увлеченности делом, без
чего не возможен подлинный успех
управленческой деятельности.

Самостоятельность
суждений руководителя в принятии решений
основывается на умении точно воспринимать
ситуацию и принимать обоснованные
решения в соответствии с ее особенностями,
независимо от преобладающих мнений.

К
числу важнейших качеств руководителя
относят коммуникабельность – способность
точно передавать мысли тем или иным
способом и точно воспринимать передаваемую
мысль. Руководителю приходится общаться
с людьми разного уровня образования,
специальной подготовки, различных
интересов и потребностей. Это предъявляет
к способности общения или коммуникабельности
руководителя высокие требования.
Коммуникабельность связана с особенностями
мышления, воображения и речи.

Стили
руководства — манера и способ поведения
управляющего в процессе подготовки и
реализации управленческих решений. В
зависимости от того, на какие методы
управления руководитель ресторана
опирается в большей степени, от
специфических характеристик его личности
и особенностей работы с людьми,
определяется присущий только ему стиль
руководства.

Отталкиваясь
от поставленных целей, управляющий
выбирает один из трех стилей управления:

Авторитарный
(автократический) стиль — централизация
власти в руках одного руководителя,
требующего, чтобы о всех делах докладывали
только ему, единоличное принятие решений
управляющим, препятствие в проявлении
инициативы подчинённых.Руководитель
становится автократом тогда, когда по
своим качествам он ниже людей, которыми
руководит, или если его подчиненные
имеют слишком низкую общую и профессиональную
культуру.

Демократический
стиль —
управляющий стремится решать вопросы
коллегиально, информировать подчиненных
о положении дел, часть управленческих
функций делегирует другим специалистам.
Руководитель активный, требовательный,
но справедливый.

Либеральный
стиль–руководительне
вмешивается в деятельность коллектива,
а работникам предоставлена полная
самостоятельность и возможность
индивидуального и коллективного
творчества. Руководителя отличают такие
качества, как бесконфликтность,
пассивность, отсутствие явных
организаторских способностей.

Нужно
понять, что идеального стиля руководства
нет, а в чистом виде каждый из указанных
стилей встречается редко. Гибкость
руководителя и заключается в том, чтобы
использовать преимущества каждого
стиля и применять его в зависимости от
особенностей ситуации.

Но
к чему все эти знания? – можете
поинтересоваться Вы. Ведь это удел
именно работников в сфере обслуживания,
но не нас – простых потребителей этих
благ!На самом деле, причины настоль
просты, что мы уже и не замечаем их. Это
уважение к труду всех сотрудников
заведения; понимание, что это далеко не
простая сфера деятельности, и нужно
быть творческим, но в то же время рисковым
человеком, чтобы начать свой бизнес. В
конце концов, возможно, кто-то свяжет
свою жизнь с этим делом! На сегодняшний
день многие молодые люди уже вошли в
ресторанный мир в качестве официантов,
кассиров, барменов и т.д.

Так
или иначе – важно общественное мнение!
Как показал социологический опрос, хоть
люди и разные, мнения во многом сходятся.
Опросили50человек: конечно, все любят
посещать кафе, рестораны, бары и т.д.Но
вот взгляды о критериях выбора заведения
разделились: подавляющее большинство
в первую очередь отдало предпочтение
цене и обстановке в кафе (около 50%), второе
место разделили ассортимент меню исервис
(30%), бронза – у музыкального сопровождения
и популярности заведения (20%). Основная
масса опрошенных – студенты, а это
оправдывает их выбор. Это же, скорее
всего,и является причиной того, что
всего лишь 3 человекапосещали рестораны
высшего класса или класса «люкс».

Любимыми
местами молодёжи у нас в городе стали
пиццерии «PizzaHut», «CiaoPizza», «PizzaLand» — одни
из популярнейших мест нашего города,
как раз таки ориентированное на молодёжь
и студентов. По мнению опрошенных, в
«CiaoPizza» оптимально сочетаются все
критерии качествазаведения.

Основные
принципы управления предприятием
индустрии питания

1.Финансовая
политика предприятия:

—
Управленческий учет;

—
Учетная политика предприятия;

—
Ценообразование (методы формирования
цены);

—
Понятие среднего чека (способы
определения);

—
Инвентаризация МЦ;

—
Операционный бюджет (сводный и
детализированный);

—
Анализ основных финансово-экономических
показателей деятельности предприятия;

—
Учет переменных и производственных
затрат на предприятии, их оптимизация;

—
Варианты организации питания для
сотрудников в разрезе финансовой
политики;

—
Система скидок (+,-);

—
Методы предотвращения хищений на
предприятии;

—
Формирование организационной структуры
предприятия и разработка основных
функциональных обязанностей каждого
подразделения;

—
Примеры организационных структур
предприятий ресторанного бизнеса
(типичные ошибки);

—
Понятие операционных процедур и их
взаимосвязь.

2.Кадровая
политика:

—
Штатное расписание;

—
Квалификационные требования;

—
Способы подбора и мотивации персонала;

—
Найм и увольнение сотрудников;

—
Корпоративная культура;

—
Варианты трудовых договоров;

—
Способы учета рабочего времени;

—
Тренинги для персонала.

3.
Закупочная политика:

—
Определение потребности в продуктах,
сырье, напитках и МБП (суточные, недельные,
ежемесячные запасы);

—
Заключение договоров;

—
Использование товарного кредита;

—
Приемка товара по количеству и по
качеству;

—
Товаросопроводительная документация;

—
Списание товаров/продуктов со склада
и их распределение;

—
Требования, предъявляемые к хранению
товаров/продуктов;

—
Использование системы скидок и проведение
совместных акций с поставщиками.

4.
Стандарты продукта и сервиса предприятия
ресторанного бизнеса:

—
Дизайн;

—
Сервировка стола (стекло, приборы,
фарфор, декорирование и т.п.);

—
Режим работы предприятия;

—
Основной продукт (виды меню ресторана,
винная и коктейльная карты);

—
Пакеты специальных предложений;

—
Прейскурант дополнительных услуг;

—
Униформа персонала;

—
Комплекс стандартов по обслуживанию в
ресторане;

—
Последовательность и приоритеты в
политике обслуживания гостей.

5.
Продвижение услуг в ресторанном бизнесе:

—
Анализ рынка ресторанных услуг

—
Стратегия продвижения продукта и услуг
ресторана на рынке с использованием
различных каналов коммуникации (реклама,
прямой маркетинг, PR-акции);

—
Стратегия продаж на рынке (прямые
продажи, продажи через посредников);

—
Формирование пакетов спец предложений
для различных потребительских групп;

—
Составление клиентской базы потенциальных
потребителей продукта/услуг.

Таким
образом, мы изучили структуру, методы,
стили и принципы управления
рестораном.Граница между соподчиненными
подсистемами управления представляют
собой уровень управления. В иерархически
построенной системе имеются как минимум
два уровня управления, а общее число их
определяется сложностью взаимосвязей
объектов управления нижнего уровня,
образующих в совокупности управляемую
часть системы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

Стили управления в ресторанном бизнесе.

Стили руководства — манера и способ поведения управляющего в процессе подготовки и реализации управленческих решений. В зависимости от того, на какие методы управления руководитель ресторана опирается в большей степени, от специфических характеристик его личности и особенностей работы с людьми, определяется присущий только ему стиль руководства. Отталкиваясь от поставленных целей, управляющий выбирает один из трех стилей управления:

Авторитарный (автократический) стиль — централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему, единоличное принятие решений управляющим, препятствие в проявлении инициативы подчинённых. Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Демократический стиль — управляющий стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, часть управленческих функций делегирует другим специалистам. Руководитель активный, требовательный, но справедливый.

Либеральный стиль — руководитель не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Руководителя отличают такие качества, как бесконфликтность, пассивность, отсутствие явных организаторских способностей.

Нужно понять, что идеального стиля руководства нет, а в чистом виде каждый из указанных стилей встречается редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

«Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004.»

Стили управления в гостиничном бизнесе

Стиль руководства — это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющийся в его отношениях с подчиненными. В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений руководителем и подчиненным. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей руководства получила развитие после второй мировой войны. Однако до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом нерешенных проблем:

— Трудности при определении эффективности стиля руководства. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

— Сложность установления причинно — следственных связей между стилями руководства и эффективностью его использования. Обычно стиль руководства рассматривается как причина достижения определенного следствия — производительности сотрудников. Однако, это не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждают руководителя к использованию определенного стиля;

— Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самого предприятия. Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но эти условия не остаются неизменчивыми. Стечением времени и сотрудники, и руководитель могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль руководства неэффективным, а оценку его использования недостоверной.

Несмотря на эти и другие трудности, стили руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности управления персоналом.

Обычно выделяют три «классических» стиля руководства:

— авторитарный;

— демократический;

— попустительский (нейтральный);

— либеральный.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует выполнения. Он убежден, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными. Решения руководителя имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполнятся подчиненными, в противном случае им следует ждать санкций. Сотрудникам предоставляется лишь минимум информации об общем положении дел.

Авторитарный стиль может быть эффективен при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их на материальную систему мотивации, и, прежде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

— высокой ответственности;

— строго самоконтроля;

— широкого предвидения;

— способности принятия решений;

— хороших организаторских качеств.

При этом предполагается, что подчиненные рассматриваются, как исполнители приказов, так как средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

— признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

— правильно воспринимали и строго выполняли распоряжения руководителя;

— отказывались от реализации своих прав;

— авторитарный стиль имеет свой сильные стороны — делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию.

Недостатки авторитарного стиля — ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития персонала, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или перегруженности руководителя.

При этом стиле руководства мотивация сотрудников существенно ограничивается тем, что руководитель отделяет себя от починенных, дает им мало интересную работу и угрозой наказания порождает у них страх.

В противоположность авторитарному стилю руководства демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их самостоятельность при решении задач. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

При демократическом стиле производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня руководителя и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивацию сотрудников.

Эффективность использования демократического стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых задач.

Руководитель широко информирует не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При демократическом стиле руководитель не прибегает к формальной власти, он пользуется деловым авторитетом, связанным с выполнением им функций эксперта.

Использование демократического стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

— открытость;

— доверие к сотрудникам;

— отказ от личных привилегий;

— невмешательство в выполнение заданий;

— контроль по результатам.

При демократическом стиле сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие задачи самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта, тяга к творчеству и личностному росту, интерес к работе, высокая значимость мнения о них коллег.

Применение демократического стиля требует от сотрудников:

— желание брать на себя ответственность;

— готовности и способности отвечать за свои действия;

— самоконтроля.

Преимущества демократического стиля состоят прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников, но его использование может замедлять процесс принятия решений.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В коллективе отсутствует всякое структурирование труда, четкое разделение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок труда, регулирования отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью уклоняется от своей управленческой роли.

При попустительском стиле уровень производительности наиболее низкий, часто этот стиль сопровождается ростом фрустрации и агрессивности сотрудников. Обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформальные лидеры с негативным отношением к целям организации, новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Из-за этого и ряда других подобных моментов попустительский стиль был признан как неприемлемый.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющихся средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен. Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.

Как правило, все стили управления, о которых я расскажу ниже, в чистом виде не встречаются. Но в ресторанном проекте бывают разные этапы развития, когда нужно выбирать: где-то оперативно взять всю власть в свои руки и жёстко раздать указания, где-то помочь персоналу, где-то взять антикризисное управление рестораном на себя. Именно грамотная комбинация стилей в зависимости от ситуации поможет эффективно управлять заведением.

Итак, разберём пять стилей управления.

1. Авторитарный. Это когда «Я сказал так, и это не обсуждается!». Этот стиль управления рестораном подходит заведению, если в команде есть сильный управляющий, знающий своё дело, и команда ещё не сработанная. «Армейский» стиль помогает быстро наладить работу.

2. Авторитетный. Стиль организации и управления ресторанным бизнесом, когда руководитель мобилизует всех своих сотрудников и говорит: «Команда, нам надо делать это и это». И в рамках своего доверенного круга делегирует полномочия, а сотрудники решают, каким способом они добьются этих показателей. Главное правило этого стиля — авторитет руководителя должен быть непререкаемый: сотрудники должны думать над тем «как это выполнить?», а не над тем, что это невозможно. Сила авторитета должна работать так: раз руководитель дал задачу, значит, она достижима.

3. Демократический. Он предполагает коллективные решения. Первый минус такого стиля — много времени тратится на совещания и обсуждения. Второй — коллектив может принять неверное решение, так как пойдёт по пути наименьшего сопротивления или продавит решение, которое легче исполнить.

4. Наставничество. Это стиль управления деятельностью ресторана, когда руководитель играет роль ментора для своих подчинённых. Он для них пример: всегда поможет и поддержит, расскажет и покажет, как нужно делать. Это открытый стиль в духе коучинга — отличный для бизнеса, но трудозатратный для управленца: может не остаться времени на административную работу.

5. Нацеленный на перфекционизм. Каждый управляющий хочет, чтобы всё было идеально. Если перфекционизм дозирован и опирается на доступность ресурсов — этот стиль управления будет работать только со знаком «плюс». Если нет, тогда будет вредить.

Например, как обеспечить исключительную чистоту, когда на 500 м2 ресторана — одна уборщица? Кто ей будет помогать? Официантам делать уборку запрещено по санитарным нормам. Нужно ответить на вопрос — «есть у нас ещё ресурсы, чтобы добиться идеальной чистоты?». Когда других ресурсов нет, и управляющий заставляет официантов убирать зал, тут и риски штрафов за несоблюдение санитарных норм, и недовольство сотрудников, и снижение качества обслуживания гостей.

Чтобы грамотно управлять финансами заведения, в первую очередь собственнику нужно структурировать всю информацию. Возьмём, к примеру, затраты на хозтовары и бытовую химию.

Нельзя просто сказать «мы потратили по этой статье 100 тысяч рублей».

Необходимо понимать — сколько и куда ушло расходников каждого вида, оценить и сравнить затраты в динамике — сколько они составляют от месяца к месяцу.

Допустим, потратили 10 тысяч рублей на гостевые салфетки. Много это или мало? Чтобы оценить, надо посмотреть на цифры в динамике и в процентах от выручки.

Откуда появляются убытки?

Приведу три причины, которые встречаются чаще всего.

1. Бесконтрольность расходов. Например, большие расходы идут на интернет-рекламу. Никто из управляющего звена не понимает — она эффективна или нет, но при этом увеличивают эти расходы.

Поэтому нужно чётко понимать:

• зачем мы тратим эти деньги?
• что мы хотим получить?
• есть эффект от этих трат?
• не переплачиваем ли мы за эти услуги или товары?

2. Воровство — одна из самых распространённых причин убытков. Когда нет контроля за показателями и сотрудниками, нет отчётности в динамике нарастающим итогом, нет сверки остатков — непонятно, вся ли выручка приходит в заведение, а также неясно — что же происходит с расходами.

Хищения возможны из кассы, при переводе на карточки персонала, сотрудники могут воровать продукты, бытовую химию, посуду, картриджи для принтеров. Часто доходит до банального воровства выручки из сейфа.

3. Непрофессионализм сотрудников. Например, повар не умеет обрабатывать рыбу: вместо потерь в 50% он может выкинуть в мусор все 70%. Фактически это убытки — вместо полкило рыбы, которые ресторан может продать, получается 200 или 300 грамм. Потери «съедают» маржу и всю возможную прибыль.

Как создать дополнительные источники дохода для ресторана?

Есть такая фраза в американском бизнесе — «вылезти из коробки» (out of the box). Сидя в коробке, человек видит четыре стены. Когда вылезает — видит целый мир. Это также применимо и к ресторану.

Чтобы привлечь дополнительные источники дохода, нужно оценить местность вокруг. Может быть, рядом с рестораном стоит бизнес-центр, которому что-то нужно? Стоит прийти туда, поговорить, предложить услуги ресторана.

Если в бизнес-центре проводятся презентации и конференции, значит там может быть потребность в кофе-брейках, которые может организовать ресторан. Но чтобы это предлагать, управляющий должен понимать, как организуются такие мероприятия.

Основная проблема многих заведений — персонал не воспринимают за людей. Это грубейшая ошибка, ведь успех всего заведения зависит от успешности каждого из сотрудников.

Слаженная работа команды и процессы управления в ресторане строятся из работы отдельно с каждым сотрудником.

Чтобы наладить отношения с сотрудниками, каждого из них нужно принимать как личность: знать, кто чем живёт, разговаривать с ними. Так команда будет видеть адекватность руководителя. Налаживание связей с командой — стратегический ход, который создаёт доверие в коллективе и помогает избежать форс-мажоров.

Не просто Женя, Петя или Катя. Когда вы знаете сотрудников не только по именам, а понимаете, что Катя учится на заочном отделении в университете, у неё платное обучение и есть потребность в деньгах, у Пети двое детей и ипотека, а Женя работает на полставки и параллельно ведёт фитнес-группы как тренер, вы знаете их мотивацию и финансовые потребности. Это позволяет понять: кого в трудные времена можно поставить на грань выживания, а кто это переживёт.

Кто может подставить с невыходом на работу? Почти в каждом коллективе есть сотрудники, которое после бурных выходных могут не выйти на смену. Это нужно знать и учитывать в планировании работы прежде всего управляющему. Например, в коллективе есть сотрудник, служивший в ВДВ, и ему выпадает выходной 2 августа. Ему не стоит ставить смену 3 августа — на всякий случай (прошу не рефлексировать граждан, имеющих отношение к этому прекрасному и уважаемому роду войск, это просто для примера).

Что персонал должен делать и как он это делает? Знать это — ещё один важный аспект управления. Иногда, чтобы отработать все возражения сотрудников, управленец просто должен встать «к станку» и сделать задачу, которую он просит от коллектива. Как минимум это прокачивает авторитет управляющего, потому что сотрудники понимают — если что-то случится, они получат квалифицированную помощь.

При этом управляющий должен вовлекать команду в достижение целей — рассказать, какие стоят задачи перед рестораном, продажи каких блюд надо поднять и почему именно этих позиций.

Всё, что касается учёта, продаж, налогов, бухгалтерской и управленческой отчётностей, лучше автоматизировать. Это помогает повысить прозрачность бизнеса.

Но автоматизировать все технологические операции — это история не для ресторанов. Поскольку специфика нашего бизнеса — люди работают для людей. И заменить роботами живых людей всё же не лучшая идея: такие новшества удачно показывают себя точечно по каким-то концепциям, но не повсеместно. В ресторан идут не только за едой, идут за сервисом, атмосферой, чтобы с кем-то поговорить.

Всё, что касается организации процессов кухни, бара, обслуживания зала — здесь хорошо работают средства механизации: блендеры, соковыжималки, другая техника, которая облегчает ручной труд.

Концерты, бранчи и вечеринки не всегда могут работать в плюс для заведения, и нужны такие мероприятия не каждому проекту. Например, если ресторан находится в жилом доме, про концерты управляющему лучше не думать.

Бранчи — тоже не для всех. Сделать хороший бранч — дорого. Если вы делаете бранч, подумайте, есть ли в шаговой доступности люди, которые придут в заведение? Важна именно шаговая доступность, потому что бранч — мероприятие с безлимитным количеством алкоголя. Иначе это будет просто обычный завтрак в стиле шведского стола.

Например, бранч при плохой организации может оказаться нерентабельным. Если гости будут есть больше, чем заложено в себестоимость, придётся либо поднимать цены, либо ограничивать количество еды, что для бранча недопустимо — еда должна быть безлимитная, также как и напитки.

Помните — первое мероприятие никогда не бывает «в ноль» по окупаемости. Как правило, в начале они убыточны, потому что вы, как собственник, создаёте новую традицию в заведении и приучаете к ней гостей.

Нужно помнить, что любое мероприятие делается, чтобы оживить «мёртвые» часы. В заведениях, где большая доля гостей приходит лишь единожды, мероприятия не нужны. Это касается ресторанов в аэропортах, например. Целевая аудитория таких заведений хочет быстро и вкусно поесть за разумные деньги. Или точка на ВДНХ, где проходят каждый день десятки тысяч человек и где много туристов: там такие активности тоже не нужны, потому гости не возвращаются. А подобные мероприятия работают только на возвратность гостей.

Когда ресторан работает на привлечение постоянной аудитории, у него могут быть персонализированные фишки. Например, за гостем можно закрепить стол, для постоянных посетителей сделать кружку с гравировкой имени и фамилии — это история из моей практики, которая хорошо работала на привлечение новых клиентов. Для ресторана это не стоит практически ничего, а эмоционально на клиента воздействует сильно.

Персонализированный подход привязывает к заведению: гости становятся амбассадорами ресторана. Стратегической фишкой заведения может быть сувенирная продукция: фартуки, фирменные соусы ресторана, брелоки, магниты — конечно, если это позволяет концепция заведения.

Проблемы начинаются, когда основатель фуд-проекта:

• Не видит чёткого плана при открытии.
• Не оценивает все риски, которые он берёт на себя, и не представляет, какие точки выхода возможны из бизнеса — закрытие, продажа, смена места или формата и т.п.
• Неправильно выбирает локацию и не хочет слушать доводы консультантов, даже тех, которым платит деньги.
• Не готов признавать реальность — эффективное управление рестораном предполагает его развитие и последующие вложения в заведение даже после его открытия. Учитывайте также, что эксперты традиционно склоняются к восемнадцати месяцам окупаемости бизнеса.
• Не создаёт финансовую подушку. Ресторанный бизнес не всегда «идёт» быстро, и ошибочно ожидать прибыль в первые месяцы работы, поэтому стоит позаботиться, чтобы были деньги покрывать расходы минимум на полгода вперёд.
• Нанимает недостаточно компетентных сотрудников либо экономит на персонале, постоянно меняя штат. Всё это приводит к тому, что официанты становятся злобными, а повара не знают меню: много гостей на этом не сохранишь, а на «одноразовых» посетителях не каждый проект выживет.

Как не допускать ошибок

Управляющий должен быть профессионалом и иметь солидный опыт работы в ресторанном бизнесе: барменом, официантом, поваром. Когда человек знает работу от и до, его можно допускать к организации управления ресторанного бизнеса, потому что он понимает, что это за бизнес.

К сожалению, если человек не знает, как приготовить коктейль или обслужить стол, руководить официантами он не сможет из-за некомпетентности. Грамотный управляющий не станет готовить бараньи ноги, если на кухне нет мангала или соответствующего оборудования. Или без необходимости менять стандарты: ставить блюда не справа, а слева.

Важно учиться и собственнику, и управленцу. И речь не только об образовательных курсах: для эффективного управления рестораном нужно читать профильную и отраслевую прессу, изучать зарубежную литературу.

Необходимо анализировать информацию: статистику по ресторану, информацию от сотрудников. Например, просто увидеть информацию о разнице в средних чеках от месяца к месяцу — мало. Нужно оценить динамику и тренд. Когда управленец владеет статистикой, он может прогнозировать будущее, потому что все правильные и неправильные решения отражаются в цифрах — это одна из составляющих ответа на вопрос «как правильно управлять рестораном?». Анализирующий управляющий может понять, почему закрылся конкурент по соседству, и знает, как получить новую преданную аудиторию.

Необходимо планировать. Если собственник понимает, что ему ожидать от бизнеса в следующем году, он грамотно распределяет ресурсы. Конечно, нынешняя ситуация такова, что планы приходится сильно корректировать, но не менее важно планировать выручку, расходы, выплаты зарплаты (задержка заработной платы карается вплоть до уголовной ответственности), крупные платежи — проценты банку, налоги на прибыль и имущество.

Трудно начинать любой бизнес, но особенно это касается ресторанного дела. Главный принцип индустрии гостеприимства — «сделай клиента довольным и счастливым». А тут нужны и финансы, и умение правильно организовать труд, и жгучее желание стать лучшим в своей сфере.

Существует неутешительная статистика: четыре из пяти ресторанов закрываются в первый год работы. За этот небольшой промежуток времени они умудряются несколько раз сменить название, пересмотреть концепцию и даже переехать на новое место. Но дело, как правило, не в этом. А в том, что заведением управляет неопытный и нерадивый человек. Это явно не универсал, готовый и за кассой постоять, и самостоятельно обслужить гостя, и со стола убрать, и коктейль соорудить, и договориться с поставщиком о скидках. Да, ресторатор — это своего рода робот, который сможет отдохнуть только в тот момент, когда найдет достойного помощника.

Отсюда мораль: ресторанный бизнес держится на людях, посвящающих ему жизнь. Согласитесь, далеко не все могут одинаково качественно и практически одновременно:

• составлять график доставки продуктов;
• убеждаться в том, что они поступили свежие;
• не упускать из вида их складирование и принципы хранения;
• наблюдать за действиями персонала;
• отслеживать внешний вид блюд, отправляющихся посетителям;
• заботиться о санитарном состоянии заведения и презентабельном образе сотрудников;
• проверять, нормально ли функционируют электроприборы и оборудование;
• общаться с клиентами;
• организовывать банкет;
• предотвращать конфликты внутри коллектива;
• решать текущие проблемы и т. д.

Чтобы быть профессионалом в ресторанном бизнесе, нужно знать маркетинг и учет, экономику и финансы, kitchen management и основы управления людьми. И не из-под палки, а по личному желанию, потому что ресторан — это ваше детище, которое принесет удовлетворение и деньги, если отдать ему всего себя.

Поэтому в случае, когда бизнес летит в тартарары, не нужно искать виноватого на стороне. Виноваты не гости, убегающие к конкурентам, и не плохие увольняющиеся работники, а «голова», с которой, как известно, начинает гнить рыба.

Повара могут великолепно справляться со своими задачами, но их шедевры не оценят по достоинству, ерзая на жестких стульях, нещадно страдая при этом и проникаясь ненавистью ко всему живому (в первую очередь к вашему ресторану). Предлагая клиентам неправильную мебель, вы демонстрируете непонимание того, что такое гостеприимство. Даже если эта мебель в вашем представлении увеличивает количество посадочных мест и выручку заведения.

Пробуйте каждую деталь ресторана на себе и прислушивайтесь ко мнению аудитории. Если официанта спрашивают, почему в помещении плохо пахнет, мгновенно бросайтесь на поиски источника запаха, устраняйте проблему, извиняйтесь и предлагайте комплимент от шефа. Ни в коем случае не настаивайте на том, что все в порядке (даже если вам так кажется). Вы просто лишитесь клиента и тех, кому он потенциально мог порекомендовать ваше заведение.

Говорят, в ресторане все мухи — слоны. Каждый сбой в его функционале в глазах гостей выглядит полным провалом. Поэтому следует определиться с уровнем обслуживания и придерживаться его. Начните с себя, став абсолютным перфекционистом (если еще им не являетесь). Затем привейте заинтересованность в проявлениях заботы о комфорте посетителей руководителям смен и менеджерам, а они, в свою очередь, донесут эту мысль до остального персонала.

Ошибка № 2. У ресторана нет фишки

«У нас вкусно и сервис хороший» — это давно уже не фишка. Найдите более актуальное конкурентное преимущество и выделитесь на фоне других рестораторов. Если у вас нет творческой жилки, пригласите специалистов, которые придумают, как наделить заведение уникальной атмосферой, выраженной в конкретных проявлениях и действиях. Важно, чтобы посетители чувствовали ее сразу, влюблялись и привязывались к месту, воспринимая его как «свое».

Не делайте акцент на скидках и бонусах — это тоже не фишка. Ворох буклетов с акциями и спецпредложениями на столах отвращает клиентов, ведь они не в фастфуд пришли, а в ресторан. Найдите свою изюминку — лицо заведения. Иначе не сможете справиться даже с базовыми задачами, а уж об эмоциональной связи с клиентами и говорить не придется.

Ошибка № 3. Управленец не является лидером коллектива

В ресторанном бизнесе пословица про одинокого воина в поле имеет вполне конкретное значение — не фигуральное. Швец, жнец, на дуде игрец и гениальный ресторатор не сможет обеспечить бесперебойную работу всех подразделений заведения в одиночку. Ему нужны соратники, готовые трудиться в поте лица на запрещенных скоростях и в тяжких физических условиях. За небольшие, кстати, зарплаты. Поэтому рестораторам, управляющим, администраторам и менеджерам приходится так много учиться для того, чтобы уметь воодушевлять команду на ежедневные подвиги.

Расстроенных официантов в природе существовать не должно — только источающие искренние улыбки и безмерную радость при виде гостей, особенно постоянных. Раздраженные повара могут оттяпать себе в спешке пару пальцев, поэтому справляться с эмоциями нужно до работы. Но зачастую персонал не может самостоятельно преодолеть боль и разочарование. Его нужно взбодрить и нацелить на результат, а кто сделает это, если не безоговорочный лидер? И не какой-то средненький, а просто монстр, ведь сфера деятельности крайне сложна.

Мы обретаем силу и становимся профессиональнее через неудачи и преодоления. Любой официант может растянуться посреди зала или уронить поднос (хорошо бы не на клиента, но и такое случается). Бармены не застрахованы от разбития бутылок с дорогостоящим алкоголем во время выполнения коронных трюков. А повара не продвинутся по карьерной лестнице, не допустив ошибок в рецептуре и не спалив пару блюд. Если при этом рядом будет руководитель, который вдохновляет и наполняет, сотрудник не опустит руки. Нужна не критика или оскорбление в сердцах, которые снизят самооценку и поселят внутри страх совершения очередной ошибки, а вовремя данный верный совет.

Станьте для своей команды Номером Один. Чтобы персонал, обслуживающий зал, не гнул спины в угодничестве, а предоставлял сервис с достоинством и заботой. Убедитесь в том, что кухня выполняет заказы с энтузиазмом и удовольствием.

Ошибка № 4. Управленец не в курсе деталей работы подразделений ресторана

Управляющий рестораном должен быть профи и творцом, который имеет способность учиться быстрее и лучше других. Это важнейшее конкурентное преимущество. Его следует подкрепить отсутствием жестких рамок, ограничивающих потенциал.

В управленческой работе масса креатива. Хватит изобретать велосипеды и слепо копировать Запад — пора бы проявить смекалку и включить воображение, чтобы восхитить своих постоянных посетителей и расширить аудиторию заведения. Находите новые направления для развития, учитесь и смело применяйте полученные знания на практике. Критично относитесь к своей компетенции, выбирайте самые продвинутые тренинги, семинары и мастер-классы, форумы и конференции. Но не ограничивайтесь столь кратковременными формами обучения. Вам нужно глубокое, системное образование, например, курсы бизнес-администрирования.

Взрослых людей нельзя научить чему-либо — они учатся сами, по своей воле. Управленец должен быть активным и способным передать свои знания подчиненным. Будьте не просто руководителем, но и наставником.

Ошибка № 5. Управленец не интересуется экономикой ресторана

Экономическая безграмотность и непонимание правил производственного и финансового учета — серьезный промах для управленца любого предприятия. Если вы не способны видеть ситуацию в целом и не можете сформировать учетную политику, в вашем заведении будут царствовать бухгалтеры и технологи, а не вы.

Только не нужно тут же углубляться в бумаги и пытаться наверстать упущенное, допуская типичные ошибки. Придется разбираться долго и въедливо, чтобы в наименованиях товара не было сгруппированных товаров, а рецептуры содержали все необходимые ингредиенты. Ваша задача — выявить реальную прибыль ресторана, а не просто учесть движение денежных средств.

Кроме того, важно определить проблемы и причины их возникновения, а затем эффективно решить. Поэтому сначала составьте план, а потом уже анализируйте данные. На какие вопросы вы хотите найти ответы? Что в ресторане работает не так? Не делайте анализ ради анализа и не создавайте целый ворох ненужных таблиц — сконцентрируйтесь на реальных проблемах.

Зальный. Посетители обожают заведения, владельцы которых встречают их лично. В такие рестораны хочется привести родственников, коллег по работе и всех-всех знакомых, потому что будет радушно, гостеприимно, весело и вкусно. К сожалению, «зальные» рестораторы, постоянно общаясь с гостями, не могут выделить и часа на стратегическое управление.

Кабинетный. Что происходит на кухне и в гостевом зале, таких рестораторов волнует мало. Зато у них каждая цифра на счету, а документы и контракты с поставщиками скрупулезно заполнены и вычитаны на пару с юристом. «Кабинетный» управленец проводит переговоры и занимается финансами, считая, что этого вполне достаточно. Но на самом деле до него не доходит 50% сведений о работе ресторана.

Мультифункциональный. Являясь полной противоположностью первому и успешным синтезом второго и третьего, этот стиль управления подразумевает: «Никто не сделает то, что мне важно, лучше меня». Мультифункционал лично открывает ресторан утром и закрывает поздней ночью. Сам выполняет обязанности администратора и заведующего хозяйственной частью, маркетолога и специалиста по рекламе. Нужно обладать недюжинным здоровьем, чтобы справляться с такой нагрузкой. Но те, у кого получается, достигают невиданных высот.

Какой стиль менеджмента принесет заведению успех, с уверенностью не скажет никто. «Спонтанному» руководителю может повезти с персоналом, а мультифункционал не застрахован, например, от гриппа — сляжет на недельку, а за это время ресторан без него превратится в руины. Поэтому стоит придерживаться оптимального управления:

1. Решать финансовые вопросы.
2. Общаться с линейными сотрудниками.
3. Появляться в зале и на кухне.
4. Периодически работать официантом, узнавая, как дела у гостей.

Собственнику не стоит зацикливать все ресторанные процессы на себе, утопая в решении ежедневных вопросов. Главное — осознавать, что происходит на предприятии. Невозможно тащить такую махину самостоятельно, да и разбираться во всех сферах могут не все. Трудно быть высококлассным маркетологом, бухгалтером, программистом, дизайнером, бренд-шефом, поваром и барменом — силы покинут такого многостаночника очень быстро.

Роль стиля работы руководителя в управлении кафе

Роль стиля
работы руководителя в управлении кафе

Содержание

Введение

РАЗДЕЛ
1.Теоретические аспекты изучения власти,авторитета и влияния

.1 Содержание
понятий «влияние» и «власть»

.2 Понятие
«авторитет» как важнейший фактор личного влияния

РАЗДЕЛ 2.
ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛАСТИ, АВТОРИТЕТА И ВЛИЯНИЕ НА ПРИМЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

.1 Анализ
влияния руководителя кафе «Лесная песня» на эффективность работы персонала

.2
Практический аспект влияния руководителя кафе «Лесная песня» в контексте
удовлетворения персонала кафе

РАЗДЕЛ 3.
Предложения по усовершенствованию руководства в кафе «Лесная песня»

ВЫВОДЫ

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ
ЛИТЕРАТУРА

Введение

В наше время трудно назвать более важную и многогранную сферу
деятельности, чем управление или менеджмент, от которого в значительной степени
зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения. Наука
и искусство человеческих отношений охватили область коммуникаций и контактов
как в середине организаций, так и с внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями,
поставщиками, государственными учреждениями, средствами массовой информации).

В современное время управление предприятием настолько сложно и
многогранно, что на помощь руководителям пришла целая наука — менеджмент, или
наука управления. Большое внимание в менеджменте уделяется качествам
руководителя и инструментам его влияния на подчиненных. Основу производственной
деятельности предприятия составляет трудовой коллектив, но даже если каждый из
его членов осознает возложенные на него обязанности, ожидаемых действий может
не последовать. Добиться слаженной и согласованной работы коллектива — основная
проблема руководителя. Только в этом случае поставленные задачи могут быть
выполнены успешно. Руководитель должен обладать инструментами влияния на подчиненных,
что позволит подчинить работников единой воле руководителя.

Объектом исследования является система современных методов
управления персоналом предприятия, ориентированная на повышение экономической
эффективности и конкурентоспособности субъекта ведения хозяйства.

Предметом исследования является механизм влияния, власти и
авторитера руководства в современную систему управления организацией.

Цель работы заключается в обобщении теоретических,
методических, организационных аспектов, на систематизации относительно
современных методов управления персоналом, выработка предложений по
усовершенствованию управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить
следующие следующие задания:

обобщить теоретические аспекты понятий «влияние» и «власть;

рассмотреть понятие авторитет, как важнейший фактор личного влияния;

проанализировать влияния руководителя кафе «Лесная песня» на эффективность
работы персонала;

обобщить влияние руководителя кафе «Лесная песня» в контексте удовлетворения
персонала кафе

сформировать предложения по усовершенствованию руководства в кафе «Лесная песня»

Тема влияния, власти и авторитера руководства проработана
научными работниками в достаточной мере. Над ней работали зарубежные
специалисты. Такие как: Дафт
Р.Л., И. Вешлер
и Ф. Масарик, П. Друкер, Ф. Фидлер, В. Врум, Ф. Йеттон, М. Мескон, П. Херси и
К. Бланшард. Они создали модели и выдвинули теории, которые получили мировое
признание. Украинские и русские ученые Ф. Хмель, В. Лозница, Д. Виханский, В.
Веснин тоже внесли вклад в развитие теории лидерства.

РАЗДЕЛ 1.Теоретические аспекты изучения власти,авторитета и влияния

.1 Содержание понятий «влияние» и «власть»

Под влиянием понимается набор конкретных методов, использование которых
позволяет скорректировать поведение кого-либо (в данном случае, подчиненного).
Существует множество методов влияния на исполнителя. Использование каждого
метода зависит от конкретной ситуации и конкретного сотрудника, поэтому
руководитель должен четко представлять, какой из методов произведет оптимальный
эффект. На чем же основано влияние со стороны руководителя? Для того, чтобы
руководитель мог оказывать влияние, он должен контролировать нечто важное для
подчиненного. В рамках предприятия это может быть зарплата, премия, повышение,
увольнение и т. д. Иначе говоря, необходимо контролировать основные активные
потребности подчиненного, напрямую зависящие от руководителя [9,с.55].

Для того, чтобы оказывать влияние на подчиненных, руководитель наделяется
властью — способностью влиять на других. Так как подчиненные также обладают
некоторой долей власти над руководителем (например, выполнение поставленных
задач, программ), он должен в обязательном порядке соблюдать баланс власти в
коллективе и предупреждать возникновение резонанса. Различают четыре основные
формы власти — власть, основанная на принуждении, вознаграждении, традициях и
авторитете [6,с.31].

Власть, основанная на принуждении, использует в качестве основного
мотивирующего фактора подчиненных их страхи. При этом подчиненный выполняет задания,
опасаясь того, что он может быть наказанным руководителем — понижением в
должности, лишением зарплаты или премии, увольнением и т. д. Практика
показывает, что такие методы влияния дают результат только в определенных,
можно даже сказать чрезвычайных обстоятельствах. Если постоянно использовать
инструменты принуждения, то снижается общая эффективность труда, в основном
благодаря неблагоприятному социально-психологическому климату в коллективе.

Власть, основанная на вознаграждении, по сравнению с предыдущей формой
дает гораздо более значительные результаты. При этом подчиненный знает, что в
результате выполнения какой-либо работы он получит некоторое обязательно ценное
вознаграждение, так как руководитель по достоинству оценит его труд. Власть,
основанная на традиции, определяется системой субординации на предприятии.
Руководитель наделяется некоторыми полномочиями, поэтому его власть законна,
значит он имеет право управлять другими людьми. Обычно такая власть действует
до тех пор, пока руководитель может удовлетворять потребности исполнителя.
Основное преимущество использования в качестве инструмента влияния традиции
заключается в ее безликости. Иначе говоря, руководитель имеет дело не с
человеком, а с должностью [8,с.24].

Одной из наиболее интересных форм влияния на коллектив подчиненных
является авторитет — с латыни он и переводится как «влияние», «власть».
Авторитетность руководителя должна быть обязательным элементом его власти,
иначе, базируясь даже на инструментах трех других форм власти, ему не удастся
достичь необходимых результатов. При такой форме власти сотрудники подчиняются
своему руководителю, будучи убежденными в его правоте, правильности решений,
которые им принимаются. Такое убеждение достигается за счет того, что
подчиненные высоко оценивают качества руководителя и хотят быть похожим на
него.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях
и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них
по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация,
неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует,
что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные
тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти
в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят
продемонстрировать свою собственную власть[2,с.15]. Поэтому
следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей
организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций (Табл 1.1.).

Таблица 1.1 Балансирование власти руководителей и подчиненных.

Власть руководителя над подчиненными		Власть подчиненных над руководителем
Зависимость подчиненных от руководителя		Зависимость руководителя от подчиненных

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень
влияния менеджера на подчиненного. Влияние — это поведение одного индивида,
которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на
подчиненного показана рис. 1.1.

Рис.
1.1. Модель влияния руководителя на подчиненного.

Конкретные
способы влияния весьма разнообразны и представлены на рис. 1.2.

Рис.
1.2. Способы управленческого влияния на подчиненных.

Одним из основных факторов, определяющих развитие организации в условиях
автоматизированного производства, является активизация творческой деятельности
сотрудников. Для некоторых руководителей активизация творческой активности
представляет определенную опасность, так как часто влечет за собой должностные
перемещения, в результате которых они теряют прежнюю власть и авторитет[3,с.42].

Поэтому руководители нередко препятствуют развитию творческой инициативы
сотрудников

.2 Понятие авторитет, как важнейший фактор личного влияния

Авторитет, как уже указывалось, является важнейшим фактором личного
влияния.

Авторитет — это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у
подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности,
оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным
требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных
функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и
высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника
(статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью
(должностной статус); реальный авторитет — фактическое влияние, реальное
доверие и уважение (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей,
положительно влияет на них.

Забота об авторитете руководителя — не только его личное дело, но и
высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных,
которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует
рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность[4,с.55].

Авторитет руководителя основывается на его личных качествах и деловых
характеристиках. Личные качества руководителя должны вызывать уважение, методы
— одобрение, обязанности — понимание, а компетентность — удовлетворение.
Авторитетный руководитель органично объединяет обе эти стороны. Среди личных
качеств больше всего ценится доброжелательность руководителя по отношению к
подчиненным, готовность помочь, сочувствие. Из деловых качеств наиболее важны
компетентность руководителя, глубокие знание и опыт работы.

Конечно же, руководителю очень и очень непросто заслужить авторитет среди
подчиненных. Облегчить его получения помогают некоторые формальные внешние
признаки. К ним относятся церемониальное вступление в должность, высокая
зарплата, знаки отличия и награды, ограничение доступа посетителей, просторный
кабинет и служебная машина. Данные факторы закладывают предпосылки формирования
авторитета руководителя, но ни в коей мере не являются основными[10,с.21]. Гораздо более важны вышеназванные личные и деловые
качества, для оценки которых подчиненным требуется время. В зависимости от
того, какие из этих качеств преобладают, выделяют авторитет личности и
авторитет специалиста.

Авторитет личности основывается на харизме лидера (греч. charisma —
«милость», «божественный дар»). При этом подчиненные верят в исключительную
одаренность своего руководителя, хотят быть похожим на него и подражают ему в
своем поведении. История знает немало харизматичных личностей, которым
удавалось управлять судьбами миллионов людей, которые добровольно отдавали себя
во власть лидера. В рамках предприятия это не столь глобально, но таким же
образом позволяет управлять подчиненными, подчинять их своей воле. В отличие от
принуждения, при использовании инструментов авторитета подчиненные добровольно
идут за руководителем, выполняя его волю на основании его исключительности[6,с.51]. Харизматические личности
характеризуются такими отличительными особенностями, как чрезвычайная
энергичность, независимость характера, способность красиво и правильно выражать
свои мысли, уверенная манера держаться, примечательная внешность и восприятие
восхищения собой как должное. Как показывает история, харизматичные личности
могут обладать не всеми из вышеназванных качеств.

Авторитет специалиста основывается не на безграничной вере, как в случае
со властью харизматичной личности, а на разумной вере. Основа такой веры — это
компетентность руководителя, его профессиональные качества. Такого авторитета
можно достичь, если руководитель обладает знаниями и умениями, превосходящие
знания и умения всех своих подчиненных. Авторитет специалиста достигается за
счет видимых достижений руководителя[9,с.23]. Обычно таким авторитетом обладают
не непосредственные руководители, а специалисты. Ведь руководитель — это, в
первую очередь, человек, умеющий эффективно управлять работой отдела или
предприятия, он может не знать некоторых тонкостей и деталей. Современные
технологии производства достаточно сложны, поэтому руководители обычно склонны
прислушиваться к мнению специалистов, тем более, если их правота была доказана
в других ситуациях. При этом руководитель освобождает часть своего времени от
решения производственных задач, которые можно делегировать сотруднику,
обладающему достаточным опытом и знаниями. Обратите внимание, что если
авторитетом специалиста обладает не руководитель, а другой сотрудник, то это
может повлиять на баланс власти в коллективе.

Заметим, что основные формы власти, особенно влияние через авторитет,
могут использоваться не только непосредственным руководителем, но и
неформальным лидером. Неформальный лидер может по каким-либо личным мотивам
использовать инструменты власти для того, чтобы противодействовать власти
руководителя. В связи с этим очень важным для последнего является налаживание
отношений с неформальным лидером и использование его возможностей влияния для
содействия эффективности работы отдела и предприятия в целом. С помощью
неформального лидера руководитель может усилить собственный авторитет среди
подчиненных. Конечно, в идеале формальный и неформальный лидер — это один
человек, но на самом деле такое встречается достаточно редко[11,с.15].

Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в
результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет). А.С.
Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

—    авторитет расстояния — руководитель считает, что его авторитет
возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;

—        авторитет доброты — «Всегда быть добрым» — таково
кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;

         авторитет педантизма — в этом случае менеджер прибегает к
мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным,
тем самым сковывая их творчество и инициативу;

         авторитет чванства — руководитель высокомерен, гордится и
старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому
руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий
авторитет;

         авторитет подавления — менеджер прибегает к угрозам, сеет страх
среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его
авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает
перестраховку и даже нечестность.

РАЗДЕЛ 2. ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛАСТИ, АВТОРИТЕТА И ВЛИЯНИЕ НА
ПРИМЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

.1 Анализ влияния руководителя кафе «Лесная песня» на эффективность
работы персонала

В теоретической части работы были рассмотрены основные подходы к
классификации власти, авторитета и влияния .
Среди этих подходов наиболее актуальным в наши дни ситуационный, то есть такой,
при котором стиль руководства определяется в зависимости от реальности, которая
сложилась. Однако на практике часто можно встретить стили управления,
обусловленные личными качествами человека, особенностями его характера и
темперамента, поведенческими факторами.

Цель данной части работы — проследить особенности проявления власти
руководства у разных руководителей. С этой целью было проведено исследование,
участниками которого стали руководители кафе «Лесная песня» :

—     руководитель — Павлов с.П. : годы управления 2005-2007гг.

—        руководитель — Ивлев р.Р. : годы управления 2007-2009гг.

Для анализа влияния руководителей кафе «Лесная песня»
на социальную эффективность работы персонала, которые применяются в кафе
«Лесная песня» необходимо сначала даты анализ персонала этого
предприятия и системы управления им.

Кадрами постоянных рабочих в кафе «Лесная песня» обеспеченный
на 100 % (табл. 2.1.). Основной формой организации труда в кафе «Лесная
песня» бригадная.

Таблица 2.1.Количество работников и фонд оплаты труда.

Название показателей	2005г	2006г|	2007 год	2008 год	29	29	30	30
Фонд оплаты труда всех работников, тыс. руб.	4900,00	5200,00	6000,5	6637,3
Фонд рабочего времени, за которое начислена заработная плата штатным работникам всего, чел — часов	2000	2200	2680	2880
Из него отработано	2000	2200	2680	2880

Как видно из таблицы количество персонала в кафе «Лесная песня»
в 2007 году увеличилась на 1 человека, фонд оплаты труда всех работников
наоборот вырос на 636,8 руб.

В исследовании мы использовали психодиагностические методики, в
частности, методику для определения стиля управления персоналом В.П. Захарова .

В исследовании принимало участие 29 работников кафе «Лесная
песня».

Из них:

Экономисты — 2

Кассиры — 2

повар — 6

бармены — 2

официантов — 5

другой персонал — 12

Все специалисты с высшим профессиональным образованием.

Методика в.П. Захарова позволяет обнаружить индивидуальный стиль
управления у руководителя.

Результаты исследования

По методике В.П. Захарова мы обнаружили, что у руководителя 2005 -2007 гг.
выявлен
авторитарный стиль руководства, которое подтверждается его анкетированием
Дальше нами по методике В.П. Захарова исследовано, что у руководителя Ивлева р.Р. 2007-2009 гг. демократический стиль руководства,
которое подтверждается его анкетированием. Исходя из проведенного анкетирования
сделаем следующие выводы о стилях руководства отмеченных руководителей

Таблица 23.2.

Ивлев р.Р. 2007-2009 гг.

Павлов с.П. 2005-2007 гг.

1.руководитель пытается сделать обязанности подчиненные привлекательнее, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, которая повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет достаточно жесткий контроль над ними.  2.руководство|| характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений. Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мыслью, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псу лучше, что они предлагают. Среди стимулирующих мэров преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях  3.виконавці хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчество.

1.грунтується на отдаче подчиненным в повелительной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и заданиями деятельности организации. Руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, иногда ограничивается узким кругом единомышленников 2. руководитель догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к другой мысли, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действию, требует пунктуального прохождения его указаниям делать, что велено. Критику не выносит и не признает свои ошибки, однако сам любит покритиковать. Придерживается той мысли, что административные взыскания — лучший способ действия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, принуждает работать и других, в том числе и во внеурочное время. характерный недостаток почета к персоналом

По проведенному исследованию по методике В.П. Захарова мы обнаружили, что
один из руководителей применяет авторитарный стиль руководства (Павлов с.П.
2005-2007гг.), другой — демократический (Ивлев р.Р. 2007-2009гг.).

По методике В.П. Захарова обнаружен индивидуальный стиль управления
персоналом кафе «Лесная песня» по периодам, он носит смешанный характер
авторитарного и демократического стиля средней степени, которая свидетельствует
о хороших лидерских качествах руководителя, умения руководить действиями
подчиненных, проявлении требовательности и настойчивости, стремления влиять на
коллектив силой приказу, принуждениям и убеждениям, личной целенаправленности и
эгоизме, а также стойком стремлении жить интересами коллектива, проявлять
беспокойство о персонале, предоставлять доверие заместителям и поощрять их
инициативу, иногда прислушиваться к мнению работников предприятия.

.2 Практический аспект влияния руководителя кафе «Лесная
песня» в контексте удовлетворения персонала кафе

Дальше для решения исследовательских заданий используем разработанную
нами анкету для определения уровня удовлетворения персонала кафе «Лесная
песня» руководителем. Опрошено было 29 работников кафе «Лесная
песня» из них : Экономисты — 2, Кассиры — 2, повар — 6, бармены — 2,
официантов — 5, прочий персонал — 12.

В результате опроса установлено следующее: общее количество ответов „Да”
при опросе работников составляла 195 (общее количество ответов 222), что
равняется 87%.

Исходя из условий анкетирования, определим, подсчитав количество ответов, что персоналу по нраву демократический
стиль руководства. Сотрудники в целом довольны такой системой руководства и
обычно стремятся оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в
необходимых случаях. В этих условиях работники легче соглашаются с
легитимностью решений, принятых при их участии, более охотно принимают
изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и
реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи. Такой стиль
преимущественно для руководства сложными видами деятельности, где на первом
месте выступает качество.

Руководитель авторитарного типа может привести свою фирму к большому
успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Использование такого стиля увеличивает единоличную власть руководителя и
возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную
производительность, помогает решению заданий в сложных условиях, обеспечивает
работу вновь создаваемых коллективов и позволяет выполнить задание, особенно
когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно более
высока, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

Однако применение такого стиля руководства порождает много проблем в
будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу,
ухудшает социально психологический климат, повышает текучесть, не формирует
внутреннюю заинтересованность исполнителей, поскольку лишние дисциплинарные
мероприятия вызывают в человеке страх и злобу, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда
подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной
службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или
спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно
действовать правильным чином.

Следующим этапом нашего исследования стало анкетирование постоянных
клиентов кафе «Лесная Песня», которое ставило на цели анализ работы персонала
за 2005-2007гг|. но 2007-2009гг|. .

На вопрос анкеты ответило 25 человек — постоянных посетителей кафе
«Лесная песня», 13 из которых является клиентами 5 лет, 12 чел. (48%) — 6 лет.

В период с 2005-2007 года хорошо оценило работу персонала кафе «Лесная
Песня» 15 человек, удовлетворительно — 10 человек (60%).

В период с 2007-2009 года отлично оценило работу персонала кафе «Лесная
Песня» 20 человек(80%), хорошо — 5 человек (20%).

В период с 2007-2009 улучшилась работа персонала приблизительно на 60%
процентов(такой ответ дали 70% опрошенных ).

О том, что в кафе было два директора знали 50% опрошенных клиентов.

65% респондентов связывает изменения в роботе персонала с изменением
руководства. 5% — с изменением некоторых членов в персонале и 30% считают, что
персонал с 2005 по 2009 год в кафе «Лесная Песня» почти не изменился, на 100% с
изменением руководства.

85% считают демократический стиль руководства наиболее приемлемый для
общественного питания, либеральный — 10%, авторитарный — 5% от опрошенных
посетителей.

Персонал поводил себя лучше к Клиентам в 2007-2009гг. считают 95%, 2005-2007 — 5%.

Из проведенного опроса, можно сделать следующий вывод: постоянные
посетители кафе «Лесная Песня» считают, что в 2007-2009гг|. обслуживание со стороны персонала
было лучше, при этом 50% не знали об изменении руководства. Общий итог : демократический
стиль руководства наиболее приемлем для общественного питания.

Общий вывод, по итогам проведенных исследований: можно сказать, что в
кафе „Лесная песня” демократический стиль руководства более влиятелен и
эффективен. За годы управления персоналом именно демократическим стилем
улучшилась работа персона. Это заметили не только рабочие заведения, но и его
посетители.

РАЗДЕЛ 3. Предложения по усовершенствованию руководства в
кафе «Лесная песня»

Вместе с системой управления, которое действует, на предприятии кафе
«Лесная песня», на предприятии целесообразно создать систему анализа
управленческой деятельности руководством предприятия. Такая система является
эффективным управленческим инструментом на предприятии, которая позволяет ликвидировать
несогласованность в действиях отделов, наладить коммуникации, улучшить
взаимодействую с внешними организациями. Предлагается более подробнее
рассмотреть суть данного подхода. Да, на кафе «Лесная песня» нужно
время от времени проводить ряд совещаний, которые бы формировались из высшего
руководства предприятием. Основная цель совещаний — это обеспечение постоянной
пригодности, адекватности и результативности системы менеджмента компании,
принятия своевременных мер, по улучшению ее функционирования, а также решений о
необходимости внесения изменений в управленческую деятельность, в частности
политику и цели, в области управления.

Периодичность проведения анализа управленческой деятельности в кафе
«Лесная песня» — не реже два разы в год. Подготовка совещания должна
начинаться заблаговременно из сбора и обработки информации. Руководители
среднего звена вместе с ведущими специалистами в установленный срок проводят
оценку управленческой деятельности, заполняют анкеты и передают их высшему
руководству, которое анализирует данную информацию и использует ее для
последующего совершенствования управления на предприятии.

Анкета, формируется на основании:

— результатов выполнения мероприятий, намеченных на
предыдущих совещаниях;

— результатов выполнения плана мероприятий по улучшению
управленческой деятельности;

— результатов внутренних и внешних аудитов;

— анализу отчетов об отклонении;

— обратных связей;

— результатов анализа действий, которые корректируют и
предостерегающих;

— анализу функционирования процессов;

— результатов анализа среднего звена управления.

— обсуждается доклад обсуждаются материалы о
функционировании главных процессов;

— принимаются соответствующие решения на основании
предоставленных фактов;

— предлагаются мероприятия по улучшению управленческой
деятельности;

— корректируется управленческая политика компании и
приводится в соответствие с корпоративной стратегией (если это необходимо);

— принимается решение о выделении необходимых
ресурсов;

— оценивается эффективность управленческой деятельности;

— выпускается итоговый протокол по результатам анализа
руководства.

По результатами совещания оформляется протокол, который рассылается
участникам и ответственным лицам, отмеченных в данном протоколе. Протокол
содержит: короткое изложение всех выступлений и предложений, рассмотренных на
совещании; результаты обсуждения и предлагаемые мероприятия, включая конкретные
действия, которые корректируют; оценку адекватности политики и целей в
управленческой деятельности; новые цели в управленческой деятельности; оценку
эффективности работы руководителей.

Внедрение комплексной системы управления станет безотлагательной
потребностью для кафе «Лесная песня» уже в ближайших год-два,
поскольку объемы деятельности предприятия растут, в результате чего появляется
необходимость у более эффективной системе управленческой деятельности.

Данный процесс необходимо разделить на этапы.

Этап 1. Подготовка. Необходимо сформировать руководящий комитет и рабочую
группу. В руководящий комитет необходимо включить представителя руководства и
высших руководителей организации. В рабочую группу должны входить те сотрудники
организации, которые будут заниматься документированием разных процессов и
модернизацией разных элементов; это должны быть лица, ответственные за подобные
процессы. Улучшить результативность и эффективность системы менеджмента
качества можно только сосредоточив внимание на потребностях и ожиданиях каждого
сотрудника, стремясь, чтобы индивидуальные цели каждого лица совпадали с целями
организации. Условием успеваемости такой стратегии служит откровенность и
доверительность в отношениях между руководством и сотрудниками.

Этап 2. Учеба персонала. Необходимо организовать учебу для сотрудников.
Учеба в организации должна начинаться с высшего руководства, поскольку именно оно
принимает стратегические решения о развитии деятельности завода Наибольший
эффект достигается, если учеба проходит проверку сверху вниз: руководители кафе
«Лесная песня» — руководители структурных подразделений — сотрудники.
Нужно осознать, что каждый работник несет ответственность за результат своей
деятельности.

Этап 3. Определение целей. На этом этапе определяются стратегия и цели на
основе анализа миссии организации (философии ее существования, стратегические
цели, принципиальные назначения, через которые она отличается от других
организаций и в рамках которых определяется характер собственных действий) и
виденья (какое можно определить как интегральное представление высшего
руководства о состоянии и возможности бизнеса относительно долгосрочной деятельности
организации). Определение цели, которую необходимо достичь (высокая
эффективность и рентабельность, обеспечение удовлетворения потребителей,
увеличения и сохранения частицы, на рынке, снижение расходов и повышение
производительности труда, совершенствования взаимодействий и деловой атмосферы
в организации и так далее). Не обходимый, также, уметь прогнозировать ожидание
заинтересованных сторон (потребителей, персонала, поставщиков, общества). Этап
4. Самооценка в организации. Следует использовать диагностическую самооценку
(критический самоанализ) вместе с бенчмаркетингом| (сравнение с другими), как необходим
инструмент управления. При этом основное внимание рекомендуется обращать на
поиск причин недостатков и просчетов в работе.

Необходимо критически проанализировать процессы, которые действуют, и
процедуры независимо от того, которые документируются они или нет. Важно
оценить процесс улучшения работы, как основную характеристику эффективности
управленческой деятельности. Реализация процесного| подхода начинается с идентификации
процессов — этап 5.

Этап 6. Разработка плана устранения несоответствий. Необходимо определить
действия и ресурсы, которые нужны для устранения несоответствий, обнаруженных
на этапе 4. Установить ответственность и разработать календарный план
выполнения необходимых работ. Также необходимо разработать процессы,
идентифицированные на этапе 5, пересмотреть существующие процедуры, если это
необходимо. При внедрении комплексной системы управления на предприятии не
обойтись без ошибок, которые являются полностью естественному явлением.

Однако существует ряд типичных ошибок при управлении производственными
предприятиями, которым можно предотвратить:

— ограждение генерального директора от принятия
решений;

— не проведение учебы всех руководителей предприятия;

— нетворческий подход, включая управление всеми
ресурсами и обеспечения бесконфликтного взаимодействия с другими подразделами;

— нечеткие, непонятные, неконкретные, недоходчивые
цели и задание в политике предприятия;

— формальное проведение внутренних проверок;

— неприменение даже самых простых статистических
методов;

— планирование и проведение действий, которые
корректируют, без решения сути проблем (с обеспечением предупреждения
возникновения этих проблем в будущем);

— усложнен допуск специалистов к принятию решений о
распределении финансовых средств, премий, участия, в конференциях, семинарах;

— несогласованность с вопросами автоматизации
управленческой деятельности предприятия, с проектным стилем управления, с
трудовыми отношениями, с организационной структурой предприятия, с управлением
производственными процессами;

— на предприятии не создается среда, благоприятная для
стимулирования у работников стремления постоянно улучшать работу свою и своих
коллег;

— под повышением управленческой деятельности
понимается только улучшение качества продукции, а не всех процессов и ресурсов.

ВЫВОДЫ

руководство персонал стиль управление

Подведем общий итог проделанной работе: под влиянием понимается набор
конкретных методов, использование которых позволяет скорректировать поведение
кого-либо (в данном случае, подчиненного). Существует множество методов влияния
на исполнителя. Использование каждого метода зависит от конкретной ситуации и
конкретного сотрудника, поэтому руководитель должен четко представлять, какой
из методов произведет оптимальный эффект.

Одной из наиболее интересных форм влияния на коллектив подчиненных
является авторитет — с латыни он и переводится как «влияние», «власть».
Авторитет руководителя основывается на его личных качествах и деловых
характеристиках. Личные качества руководителя должны вызывать уважение, методы
— одобрение, обязанности — понимание, а компетентность — удовлетворение.
Авторитетный руководитель органично объединяет обе эти стороны. Среди личных
качеств больше всего ценится доброжелательность руководителя по отношению к
подчиненным, готовность помочь, сочувствие. Из деловых качеств наиболее важны
компетентность руководителя, глубокие знание и опыт работы.

По итогам проведенных исследований: можно сказать, что в кафе „Лесная
песня” демократический стиль руководства более влиятелен и эффективен. За годы
управления персоналом именно демократическим стилем улучшилась работа персона.
Это заметили не только рабочие заведения, но и его посетители.

Предложен ряд рекомендаций по созданию действенной комплексной системы
управленческой деятельности в кафе «Лесная песня». Внедрение данной
системы позволит выйти кафе «Лесная песня» на качественно новый
уровень обслуживания потребителей, что положительно отразится на имидж
предприятия и повысит его прибыльность.

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1.       Азоев
Г.Л., Баранчеев В.П. и др. Управление организацией. — М.: ИНФРА, 2003.

2.       Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. — М.: Народное собрание. 2005. — 160 с.

3.       Аникин
Б.А. Высший менеджмент для руководителей. — М.: Инфра-М. — 2000. — 136 с.

4.       Афонин
А.С. Основи мотивации труда: организационно-зкономические аспекти. — К.:
Украинская знциклопедия, 2004.

5.       Балабанов И. Т. Основи финансового
менеджмента. — М.: Финансы и статистика. — 2007. — 480с.

6.       Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.: «ИНФРА-М». — 2007. — 344 с.

.        Веснин В.Р. Основы менеджмента:
Учебник. — М: ИМПЭ. Изд. «Триада, Лтд». — 2007. — 384 с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент: Уч. — М.:Изд-во МГУ. — 2005. — 416 с.

9.       Дафт Р.Л.. Менеджмент
Санкт-Петербург: Питер , 2002

10.     Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер,
2003.- 832с. (серия «Теория и практика менеджмента»

11.     Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М.
2000.

12.     Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI
веке. М. 2000.

13.     Коллинз Дж. От хорошего к великому.
СПб. 2001.

14.     Мухин Ю.И. Наука управлять людьми,
М.: Форум. — 2005. —
368 с.

15.     Основы управления персоналом / Под.
ред. Б.М. Генкина. — М.: Высш. шк. — 2006. — 384 с.

.        Питер Ф. Друкер Эффективный
управляющий, пер. А. Мкервали СП «Бук Чембэр Интернэшнл». — 2004. — 265 с.

17.     Пятенко С. 9 основ менеджмента.-СПб.:
Питер, 2004.-608с.

18.     Радаев В.В.. Издержки деловых схем и
причины легализации бизнеса /ГУ-ВШЭ, Москва

19.     Разумная А.М. Факторы, оказывающие
влияние на поддержание сетей взаимодействующих фирм.

20.     Семь нот менеджмента. — М.: Журнал
«Эксперт», 1998-2000.

21.     Ушаков К.М., Н. Дерзкова. Власть:
основные источники и формы. Директор школы . N 5. С. 3-9 (1997)

22.     Управление по результатам: Пер. с
финск. / Общ. Ред. И предисл. Я.А. Леймана. — М.: Прогресс. — 2008. — 320 с.