Стиль руководства салоном красоты

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Каждый руководитель в процессе своей управленческой деятельности вынужден согласовывать свои действия с деятельностью своих сотрудников. При этом он руководствуется стилем управления. Под стилем управления понимается вид поведения управленца и его отношение к подчиненным в процессе выполнения поставленных задач.

Успех организации, динамика развития фирмы во многом зависит от стиля управления руководителя своими подчиненными. Каждому менеджеру присущ определенный, свойственный только ему стиль работы. Лидеру в управленческой деятельности почти невозможно выработать такой стиль деятельности, который будет нравиться всему коллективу. От стиля управления зависит очень многое, к примеру: отношение работников к труду, их мотивация, а также взаимоотношения подчиненных друг к другу. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромную значительность в управлении предприятием, т. к. знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва.

Стиль управления коллективом выступает в качестве своеобразной системы психологических воздействий руководителя по отношению к его подчиненным, а также возникающих между ними взаимодействий. Данная система разрабатывается в зависимости от особенностей тех задач, которые решаются коллективом (данные задачи могут быть служебными, учебными, воспитательными, боевыми и пр.).

Актуальность исследования выбора стиля руководства обусловлена тем, что от применяемого стиля зависит успешность и эффективность всего управленческого процесса.

Цель исследования – изучить специфику выбора стиля руководства в организации.

Для достижения цели необходимо выполнить поставленные задачи:

• Раскрыть понятие стиля руководства в организации.
• Узнать особенности выбора стиля управления.
• Узнать о директивном стиле руководства.
• Дать характеристику либерального стиля управления.
• Показать особенности демократического стиля руководства.
• Рассмотреть стиль руководства на примере
• Дать рекомендации по устранению недостатков в стиле руководства

Предмет исследования – концептуальные подходы в управлении персоналом и стили руководства.

Объект исследования – стиль руководства как фактор, оказывающий влияние на управление персоналом.

Источниковую базу исследования составили научные статьи, электронные источники, учебная литература. Стоит отметить, что все авторы отмечают заостряют внимание на том, что один стиль управления можно считать лучше другого. В той или иной ситуации более полезны разные стили руководства. Подобной позиции придерживаются В.Д. Грибов, Г.Л. Тульчинский, Т.М. Полушкина и др.

Однако существует часть авторов, считающих, что наиболее губительным для организации будет либеральный стиль управления. Его недостатки столь многочисленны, что, по мнению исследователей, могут привести к лишению управленца должности. Подобной точки зрения придерживаются Н.Г. Багдасарьян, Т.В. Ляшенко, В.И. Иванов.

Структура работы состоит из введения, трех глав (в первой главе два параграфа, во второй –три, в третьей — два), заключения и библиографии.

Глава 1 Стиль руководства в управлении организацией

1.1 Понятие стиля руководства в организации

Впервые термин «стиль руководства» был введен К.Левиным в 30-е гг. XX века. Ученый выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный (или анархический). Названия отражали характер принятия решений в социальной группе. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили нередко обозначаются теперь как директивный, коллегиальный и либеральный.

Стиль руководства – это способ делового общения руководителя с подчиненными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя.

В.Д. Грибов считает, что стиль руководства – это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. Эти способы зависят от следующих факторов:

• Господствующий политический режим (тоталитарный, демократический, либеральный), который накладывает отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм.
• Размеры организации, характер деятельности ее и подразделений, существующий в них порядок ведения дел, преобладающая система ценностей и тип культуры.
• Положение руководителя на иерархической лестнице.
• Позиции высшей администрации.
• Психологические характеристики коллектива, взаимоотношения в нем.
• Индивидуальные качества руководителя, которые как раз определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения).
• Личные качества подчиненных, уровень их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характер реакции на воздействие со стороны руководителя.
• Особенности ситуации.
• Та или иная комбинация перечисленных факторов.

Интерес представляют факторы и условия, определяющие эффективность стилей руководства. Их значение подчеркивают многие современные авторы.

Первым таким фактором следует назвать характер организации. Есть немало оснований утверждать, что стили руководства сформировались в определенных, исторически сложившихся видах социальных организаций. Так, авторитарный стиль руководства более всего соответствует армейским и военизированным организациям, в которых он существовал всегда. Бюрократический стиль сложился в государственных организациях, связанных с судопроизводством, разработкой и выполнением законов. Либеральный стиль присущ творческим организациям — научным, художественным. Наконец, демократический стиль может использоваться в самых различных организациях, если этому способствуют другие факторы.

Таким образом, нелепо насаждать либеральный или даже демократический стиль руководства в армии в качестве основного принципа управления, но точно так же неуместно устанавливать авторитарные или бюрократические порядки в научных и художественных организациях, хотя такое неоднократно делалось.

Вторым фактором эффективности стиля руководства является уровень развития коллектива. Каждая из стадий развития организации соответствует определенному стилю руководства, который реализуется на этой стадии развития.

Третьим фактором, определяющим эффективность применяемого стиля руководства, необходимо назвать ситуацию, или задачу, которую приходится решать руководителю.

Четвертым фактором эффективности стилей руководства можно назвать личность работника, выступающего объектом воздействия. До сих пор речь шла о группе, коллективе и организации. Но все они состоят из людей, отдельных личностей. Особенности личности — важный фактор, определяющий эффективность используемых методов и приемов руководства. В качестве таких особенностей могут выступать темперамент, возраст, формальный и неформальный статус личности, авторитет и т. п.

Последний по счету, но не по значению, пятый фактор — личность руководителя. Обращение к этому фактору может показаться странным, ведь стиль руководства определялся выше именно как выражение личности руководителя. Но дело в том, что стиль руководства — это не только выражение личностных особенностей руководителя, но и образец для подражания. Стиль руководства как система методов и приемов воздействия формируется не только на основе личного опыта, но и путем усвоения этих методов и приемов извне. Тут-то и возникает вопрос о соотношении личностных свойств руководителя и той социальной роли, какой является стиль руководства и которую руководитель стремится играть.

Нельзя не отметить и того, что эффективное руководство заключается в том, чтобы руководителю не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы, формируя благоприятный психологический климат в организации.

В основе теории поведенческого подхода к руководству лежит предположение, что эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а манерой его по отношению к подчиненным, т.е. стилем управления.

На основании вышесказанного можно сказать, что постоянные перемены, различные обстоятельства, свойственные каждой организации, заставляют руководителей постоянно изменять стиль руководства, быть готовыми к проведению технических и организационных реформ. От подбора манеры управления зависит не только лишь престиж управляющего и результативность его деятельности, а и обстановка в коллективе и отношения среди подчиненных и управляющих.

1.2 Особенности выбора стиля управления

Выбор стиля управления – это тактические действия, от которых зависят итоги профессионального уровня всей организации или предприятия. Следовательно, управленец обязан уметь выбирать и пользоваться стилями руководства, знать их слабые и сильные стороны. Какой-либо стиль управления нельзя описать как «хороший» или «плохой». Более правильным будет использовать такие слова, как «неподходящий» и «подходящий».

Выбор стиля управления будет зависеть, в первую очередь, от вида деятельности организации. Также имеют значение конкретная ситуация, личностные характеристики персонала.

О.В. Севастьянова отмечает, что эффективный управленец в разных случаях использует один из трех стилей: директивный, либеральный или демократический. Следовательно, оптимальность конкретного стиля управления будет зависеть от большого числа факторов, определяющих сложившуюся ситуацию.

Среди таких факторов выделяют установки и принципы, определяющие способности к использованию властных полномочий. Также большое значение придается личным характеристикам руководителя, которые определяют его управленческий почерк. Следовательно, управленец должен применять разнообразные стили управления в зависимости от сложившейся ситуации. Регулярно трансформировать свой стиль управления не рекомендуется в связи с психологическими аспектами.

Кроме того, каждый человек может быть расположен к какому-либо стилю управлению больше, чем к другим, что будет связано с его темпераментом. Т.к. темперамент – это врожденная человеческая особенность и изменить ее нельзя, то выбор стиля руководства обуславливается психикой самого управленца. Например, если управленец обладает флегматичным темпераментом, то ему подойдет демократический стиль руководства намного больше, чем авторитарный. И напротив, холерик выберет директивный стиль. можно даже сказать, что сама человеческая природа определяет методы руководства.

Вместе с этим, руководствоваться лишь одним стилем будет неэффективно. На практике это происходит достаточно редко. Чем больше управленец знает о стилях управления, тем разнообразнее будут его приемы воздействия на подчиненных. Это значит, что успех на руководящей должности возрастает многократно.

Любой стиль отдельного управленца – это синтез разных стилей управления, но с преобладанием только одного. Т.е. управленец не использует лишь один стиль управления, поскольку в ходе деятельности он вынужден вносить корректировки из-за меняющихся внешних и внутренних условий.

От выбора стиля управления зависят не только эффективность его управления и авторитет среди сотрудников, но и психологический и социальный климат внутри самой организации.

Выбор того или иного стиля будет характерным для разных стран.

В нашей стране управленцы соблюдают строгую управленческую иерархию. Они общаются преимущественно с людьми своего статуса, положения. В командной работе придерживаются формального общения. В организациях руководители играют важную роль, раздают персоналу четкие команды. При переговорах могут позволить себе не идти на компромиссы или уступки, либо прервать встречу своим уходом. Как правило, время встречи гибкое, планируется в соответствии со сложившейся ситуацией. Девиз звучит вполне в духе Макиавелли: «Результат оправдывает средства». Для Америки более характерным будет демократический стиль управления, характеризующийся высоким уровнем доверия к управленцу.

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Стоит отметить, что модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а так же между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду.

Таким образом, В подготовке руководителей к эффективному управлению следует учитывать, что стиль здесь определяется прежде всего такими факторами, как тип личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, стадия развития и условия работы коллектива. Исследования показывают: стиль руководства зависит также и от многих ситуативных факторов. Кроме того, он обусловлен опытом решения задач, подготовленностью самих подчиненных, их способностью решать поставленные задачи, нести ответственность за свое поведение.

Становится очевидным, что выбор стиля руководства – это важный шаг в управленческой деятельности. Ситуация, когда будет использован лишь один стиль управления, является достаточно редкой. Эффективный руководитель выбирает стиль управления в зависимости от окружающей обстановке, но главенствующим может быть только один.

В заключение первой главы мы пришли к некоторым выводам. Прежде всего, стиль руководства характеризуется способом общения руководителя с его подчиненными. Выбор стиля руководства зависит от многих факторов. На наш взгляд, определяющими факторами в выборе стиля будет являться личность руководителя и сложившаяся обстановка.

Глава 2 Классификация стилей руководства

2.1 Директивный стиль руководства

Директивный стиль управления имеет и другие названия. Например, авторитарный или автократический. Мировая история показывает, что директивный стиль управления является наиболее эффективным в условиях нестабильности ситуации. Его основное преимущество заключается не только в скорости принятия решений, но и в скорости их исполнения.

Директивный стиль руководства – это совокупные управленческие приемы, при которых властные полномочия сосредотачиваются в одних руках, управленческие решения носят единоличный характер, а любая инициатива пресекается или отклоняется.

В человеческой истории этот стиль стал использоваться первым. Он имеет под собой основание отдачи своим подчиненным указов и распоряжений в приказной форме, без всяких на то объяснений.

Например, в Древнем Риме при кризисных явлениях главой государства назначали диктатора, который правил придерживаясь авторитарного стиля. При наступлении стабильной обстановки демократия возобновлялась.

Также в качестве яркого примера директивного стиля управления выступает древнегреческая Спарта. При этом жесткий управленческий метод был доведен практически до крайности. Итогом стали значительный экономический регресс и культурный упадок. Подобные методы вызывали в людях чувства злости и страха, а их работоспособность падала.

Однако директивный стиль часто встречается и в современном мире. Например, он преобладает в государственных властных органах, в вооруженных силах, в правоохранительных органах. Также подобный стиль начинает главенствовать в государственном строительстве, бизнесе. Специалисты связывают это с экономическим кризисом.

Различают два вида директивного стиля: эксплуататорский и благожелательный. Рассмотрим каждый из видов более подробно.

При эксплуататорской разновидности директивного стиля все вопросы решаются единолично управленцем. Он не высказывает подчиненным доверия, не учитывает их интересы. Он дает указания, беря при этом всю ответственность на себя. Среди форм стимулирования управленец выбирает психологическое давление, штрафы, наказания и угрозы. В таких условиях сами подчиненные относятся к ситуации негативно или с безразличием. Любая оплошность руководителя радует их, т.к. в ней они видят свидетельство своей правоты.

В такой организации наблюдается неблагоприятная психологическая обстановка, происходят конфликты на производстве.

Благожелательный тип директивного стиля является более мягким, чем эксплуататорский. Можно сказать, что при таком подходе управленец относится к своим сотрудникам по-отечески, довольно снисходительно, и даже иногда интересуется их мнением. В ограниченных пределах сотруднику может предоставляться самостоятельность. Страх в форме мотивации хоть и присутствует, но не слишком часто.

Однако названная нами классификация директивного стиля не является исчерпывающей. Так, Ю.А. Ермизина и другие авторы приводят иную классификацию директивных подстилей руководства:

• Патриархальный стиль — на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми». Начальник «строг, но справедлив».
• Харизматический стиль — на вере в особые, уникальные качества руководителя. Стиль близок к патриархальному стилю, однако авторитет руководителя основывается на личностных качествах. Руководитель приписывает все успехи к своим достоинствам.
• Автократический стиль — руководитель имеет административный аппарат, который не обладает автономией и выполняет решения вышестоящего руководителя.
• Бюрократический стиль — выступает как крайняя форма структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации, достигнутого с помощью детального разделения труда многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов

В отношениях с подчиненными при директивном стиле наблюдаются дистанция и сильно выраженная субординация. Также руководитель сообщает подчиненным о фактах, которые они обязаны знать для выполнения свой работы. Он жестко контролирует, насколько следуют его распоряжениям.

У. Штопп, немецкий специалист, выделил критерии, которым должен соответствовать авторитарный управляющий:

• Высокий уровень сознательности.
• Дальновидность.
• Высокий уровень самоконтроля.
• Пробивные способности.
• Хорошие способности к принятию решений.

При директивном стиле руководитель отделяется в социальном плане. В основном управленец готовит для подчиненных менее интересную, рутинную работу, при этом регулярно поддерживая страх сотрудников перед санкциями.

Штопп выделил требования к подчиненным, находящихся под властью авторитарного руководителя:

• Полное признание, готовность к беспрекословному выполнению распоряжений своего управленца.
• Безразличие к обладанию правом на контроль.

Среди главных недостатков директивного стиля можно выделить слабую мотивационную составляющую, торможение развития сотрудников, возможность неправильных решений из-за завышенных требований управленца относительно качества или количества работы.

Когда власть сосредоточена в руках одного лишь авторитарного лидера, он обладает огромной свободой в выборе цели и выборе методов и способов ее достижения. Конечно, нельзя отрицать, что директивный стиль может обеспечить на какое-то время высокую производительность труда. Но сами сотрудники не будут проявлять интерес в эффективном труде. Плюс в этом могут увидеть безынициативные работники, которые в подобных условиях чувствуют себя более спокойно: «Как сказали – так и сделаю».

По результатам проведенного эмпирического исследования, проведенного в одной их крупных организаций, К.В. Першина заметила, что сотрудники, руководитель которого придерживается демократического стиля руководства, в меньшей мере склонны к проявлениям тревожности (37,5%) и у них в большей мере наблюдается адекватная самооценка (56,25%), нежели чем у сотрудников, у которых руководитель придерживается директивного стиля руководства. Но, несмотря на это у сотрудников с директивным руководителем в большей мере наблюдается высокий уровень мотивации к достижению цели, к успеху (60,5%).

Итак, директивный стиль управления представляет собой наиболее жесткую управленческую форму, которая берет свое начало еще в античных временах. В современных условиях такой стиль управления может зарекомендовать себя с хорошей стороны лишь в государственных структурах, либо в условиях кризисных явлений.

2.2 Особенности демократического стиля управления

Демократический стиль управлений – это стиль управления, который характеризуется распределением инициативы, полномочий и ответственности между сотрудниками и руководителем.

Управленец прислушивается к мнению персонала по важным организационным проблемам, придерживается коллегиальных решений многих вопросов. Власть руководителя сознательно децентрализована. Он не навязывает свою точку зрения сотрудником, в большинстве случаев максимально делегирует свои обязанности своему персоналу.

При демократическом стиле общение протекает в товарищеском, дружеском, вежливом тоне в виде пожеланий, просьб и советов.

Выделяют два типа демократического руководства:

• Консультативный. Он заключается в том, что руководитель высказывает подчиненным доверие, советуется с ними. При этом он используют наиболее лучшие идеи, выдвигаемые сотрудниками. В качестве стимулирующих мер можно выделить поощрение. Наказание хоть и присутствует, но только в исключительных случаях. В целом персонал доволен системой руководства, невзирая на то, что практически все решения все же приходят сверху. При этом сотрудники стремятся оказать управленцу посильную помощь и моральную поддержку.
• Партипасивный. Управленец высказывает сотрудникам полное доверие по всем возникающим вопросам, выслушивает их применяет на практике все выдвинутыми ими конструктивные предложения. Подчиненные привлекаются к постановке целей и задач.

В демократическом стиле можно выделить целый ряд положительных сторон. Прежде всего, это раскрытие творческого потенциала сотрудников, повышение уровня работоспособности, инициативности. Этот стиль открывает возможности для доверительных отношений в коллективе. Сотрудники при демократическом стиле воспринимаются как партнеры, способные к самостоятельному решению поставленных задач.

Что касается недостатков, то к ним можно отнести низкое качество выполненных обязанностей, что приводит к производственному браку. Также минусом можно считать завышенные ожидания от личностных качеств руководителя, долгое обсуждение перед принятием решений.

Ляшенко Т.В. были более подробно рассмотрены преимуществе демократического стиля:

• Высокая вероятность принятия правильных решений.
• Интеграция всего персонала для создания качественной работы.
• Полное использование способностей, квалификации и инициатив работников.
• Уменьшение количества возможных конфликтов с текущим обменом идей и общей оценки накопленных проблем.
• Повышение чувства ответственности индивида за выполнение задач целой группы.
• Удовлетворения ожиданий рабочих в борьбе за повышение профессионального роста и личных ожиданий.

Наиболее эффективен демократический стиль будет в ситуации, при которой персонал знает свое дело на отлично; когда необходима координация деятельности персонала; когда управленец не уверен в выборе стиля управления.

Наименьшую пользу демократический стиль принесет в условиях кризиса; когда сотрудники не являются профессионалами своего дела; когда на совещания нет времени; когда необходим регулярный контроль за деятельностью персонала.

Вместе с тем, по утверждению В.Д. Грибова, демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Демократический стиль основан на предположении, что работник готов посвятить свои знания и энергию для целей, которые он считает своими, и при соответствующих условиях может ответственно и творчески решать проблемы организации.

В демократическом стиле подчиненные имеют право участвовать в принятии решений. Руководитель устанавливает цель действия, в результате чего работникам предоставляется возможность свободы действий в выборе путей реализации этих задач. Это создает благоприятные условия для выражения собственной инициативе. Кроме того, развивается чувство ответственности за часть работы.

Управление в демократическом стиле характеризуется доверием, благодаря чему повышается общая удовлетворенность персонала сделанной работой, а также дух (пыл) сотрудников и авторитет руководителя. Руководителя – демократа можно определить по чертам поведения присущих ему: он не только объясняет рабочей группе свои намерения и поведение, но пытается быть одобренным группой до начала внедрения собственных идей; обсуждает важные вопросы; призывает сотрудников, чтобы они высказали свои идеи и мысли; реализует предложения, выдвинутые сотрудниками; стимулирует развитие социальных и профессиональных качеств подчиненных; находит время, чтобы выслушать сотрудников.

Реализация демократического стиля работы увеличивает мотивацию, и использование определенного нажима, создает единую позитивную социально – психологическую атмосферу и фокусируется на укрепление личной заинтересованности в работе и возможность принять участие в создании разработок и реализации целей организации. В то же время, следует отметить, что использование демократического стиля руководства подходит для высококвалифицированных рабочих, с чувством сильной потребности в независимости и свободы действий относительно задач, которые выполняются.

Обобщив вышесказанное можно сказать, что демократический стиль управления основывается на активном взаимодействии руководителя и сотрудников. Он имеет плюсы, связанные с раскрытием потенциала сотрудников. Однако в кризисных ситуациях или при условии непрофессионализма сотрудников демократический стиль будет малоэффективным.

2.3 Характеристика либерального стиля управления

Либеральный стиль – это стиль, при котором руководитель минимально задействован в управленческом процессе, избегает личной ответственности. Персонал сам выбирает цели и достигает их. Данный стиль управления будет эффективен в специализированных или высокотехнологичных организациях.

Руководитель, придерживающийся либерального стиля, характеризуется как достаточно пассивный. В организации нет ярко выраженного порицания или похвалы. В основном сотрудники представлены сами себе. Отсутствует четкое разграничение полномочий. Вся рабочая деятельность протекает неравномерно. Как правило, планерки и совещания происходят внезапно. По этой причине сотрудники не успевают подготовиться к ним.

Разного рода нововведения и инновации не приветствуются. Главная роль принадлежит неформальному лидеру. Сам коллектив не настроен на эффективную деятельность. Как и управленец, персонал пассивен и инертен.

Существуют следующие модификации стиля:

• Либерально-попустительский.
• Либерально-бюрократический.

Рассмотрим либерально-попустительский стиль. При его соблюдении управленец ставит перед подчиненными проблему, организовывает необходимую для выполнения задач обстановку, определяет рамки решения. На себя руководитель берет роль эксперта, который приводит оценку полученных итогов работы.

При либерально-бюрократическом стиле управленец отходит от проблем, возлагая их решение на плечи «выдвиженцев», осуществляющих управление от его имени. «Выдвиженцы» могут пользоваться директивными методами. При этом руководитель создает видимость своей личной власти.

Выделим плюсы данного стиля руководства:

• Стиль может стать причиной анархии.
• Отсутствует серьезный контроль за работой коллектива, из-за чего персонал расслабляется.
• В группе появляются неформальные лидеры и неформальные группы.
• Наблюдается низкая эффективность работоспособности.

Среди плюсов либерального стиля можно выделить:

• Высокая инициативность среди подчиненных.
• Благоприятный психологический климат в коллективе.
• Созданы условия для раскрытия творческих способностей каждого сотрудника.

Однако минусы либерального стиля не могут стать причиной полного отказа от него. В некоторых случаях такой стиль будут наиболее удачен, чем другие.

Наиболее удачный пример либерального стиля управления – это творческие коллективы: театральные студии, организации по устройству праздников, рекламные агентства и т.д. Особо плохо творческие люди переносят директивный стиль управления, т.к. им необходима свобода для раскрытия творческого потенциала. А этому как раз способствует либеральный стиль, при котором на сотрудников не оказывается никакого давления.

Существуют разные причины попустительства при либеральном стиле управления. Выделим основные из них.

В первую очередь, это может быть связано с неудовлетворительным состоянием здоровья руководителя, что отрицательно сказывается на его лидерских качествах, а также стремлении достигать поставленные цели. В такой ситуации управленец дистанцируется от своих сотрудников и протекающих производственных процессов. Это можно назвать своеобразной защитной реакцией.

Еще одна причина возникновения либерального стиля – это недостаток в распоряжении руководителя необходимых мотивационных ресурсов. В таком случае управленец в качестве мотивации выбирает попустительство, предоставление свободы сотрудникам несмотря на ущерб делу.

Следующая причина появления либерального стиля – это высокий уровень профессионального мастерства не только у самого руководителя, но и подчиненных. Управленец может руководить «на расстоянии», а талантливые сотрудники самостоятельно справляются со своими обязанностями.

Причинами попустительства могут быть низкие уровни духовного развития соответственно управленца и подчинённых. Существуют различные классификации и названия уровней духовного развития. Например, в аюрведе уровень развития связывают с понятием гун. Человек в гуне невежества думает об отвлечённом и в своей деятельности опирается на основные животные рефлексы. В гуне страсти человек опирается на безграничные материальные желания и находится в бесконечном цикле попыток их удовлетворить. В гуне благости в своей деятельности бескорыстно и постоянно стремятся к знаниям, духовному развитию, постоянно находясь в состоянии счастья. Существуют, разумеется, промежуточные стадии развития.

Подразделения и организация при таком руководстве неуклонно теряют свою мобильность, сотрудники — мотивацию, инициативу и интерес к делам организации. Активные, творчески ориентированные сотрудники начинают использовать рабочее место и время для деятельности, не связанной с организацией. Этот стиль руководства еще называют непоследовательным стилем, ведь он дезориентирует деятельность и общение с подчиненными. Руководитель часто действует в зависимости от своего эмоционального состояния, что приводит к применению определенного стиля руководства или сочетание нескольких стилей.

Попустительство приводит к возникновению новых лидеров и, как следствие, к изменению направлений деятельности коллектива. Новые лидеры могут вырасти как внутри коллектива, вынужденно приняв на себя бразды правления по решаемым вопросам самостоятельно или по неформальному решению коллектива, а могут появиться из вне, так как менеджер, неумело применяющий либеральный стиль управления, в случае возникновения социальной напряжённости пытается часто эмитировать применение демократического стиля управления, для чего в систему управления включает новых людей, например, через различного рода экспертные сообщества, общественные и наблюдательные советы.

На основании вышесказанного можно сказать, что либеральный стиль управления можно охарактеризовать наименьшим вмешательством руководителя в производственный процесс. Зачастую дела в организациях пускаются на самотек, в надежде на сознательность и профессионализм сотрудников, а также на неформального лидера, способного взять бразды правления в свои руки.

В заключение второй главы мы пришли к выводу, что каждый из определенных стилей имеет недостатки и преимущества, однако эффективность выбранного стиля управления будет зависеть от того, насколько он будет воспринят в первую очередь, руководителем учитывая его личные характеристики, состав руководимого им коллектива и характеристик непосредственных исполнителей. Эффективный стиль руководства должен быть ориентирован как на особенности внешней среды организации, так и на внешние показатели, которые определяют качество ее функционирования. Наиболее эффективным будет такой стиль управления, который способен адаптироваться к изменениям внешней среды, при условии ориентации на внутриорганизационные показатели эффективности. Изменение внешней и внутриорганизационной среды требуют ситуационного подхода в принятии решения, учитывая личные характеристики руководителя и управляемого коллектива.

Глава 3 Анализ стиля руководства на примере салона красоты Carina

3.1 Характеристика стиля руководства в салоне красоты Carina

Управление коллективом — дело творческое и зависит от той личности, которой это дело доверено, от его темперамента, мировоззрения, компетентности, масштабности мышления, коммуникативности и т.п. У каждого руководителя вырабатывается свой, присущий лишь ему стиль руководства, который зависит от личных качеств.

Объект нашего исследования – салон красоты Carina, работающий с 1995 г. в городе Твери по адресу Радищева 33. Стоит отметить, что практически весь персонал имеет огромный, около 20 лет, опыт в сфере косметологии.

Директор салона получила разные анонимные оценки от сотрудников.:

• Положительный отзыв. Управленец умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), руководитель оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.
• Отрицательный отзыв. Не предупреждает коллектив о том, какую информацию он от них ждет. Практически ставя всех перед уже свершившимся фактом. В итоге из-за этого коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня.

Мотивация трудовой деятельности генерального директора салона «Carina» — стремление добиваться выдающихся результатов и получать высокое денежное вознаграждение.

Обладает навыками, основанными на теоретических и практических знаниях, следует общепринятым нормам профессионального поведения.

Директор обладает основополагающим качеством, таким как предприимчивость. Он берет на себя ответственность за принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к риску в решении различных проблем. Он способен прогнозировать ситуацию, предвидит развитие событий в деятельности салона.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что руководитель — демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях.

Итак, мы провели исследование и выяснили, что стиль управления данного руководителя более всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика работы: женский коллектив, находящийся вне власти жесткого руководителя, способен значительно отвлекаться от рабочей деятельности.

При управлении данной организации он не придерживается какого-либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав — кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты.

Проанализировав его ответы, мы сделали следующие выводы:

• Руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации.
• Он считает, что знает все про всех своих сотрудников.
• Он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы.
• Руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации.
• Он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них.
• Для него характерны жесткие, приказные методы принятия решений.
• Он считает, что всегда прав и не допускает ошибок.
• Руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения.
• Он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и обо всем.

Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются».

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

• Директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;
• Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;
• Руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.
• Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие — взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

На основании вышесказанного можно сказать, что руководитель салона Carina более склонен к авторитарному стилю. Однако мы считаем, что работники сферы красоты относятся к творческому персоналу, в связи с чем нами будут даны рекомендации демократического характера.

3.2 Рекомендации по совершенствованию стиля руководства в салоне красоты Carina

В ходе исследования мы выяснили, что руководитель салона красоты придерживается авторитарных или директивных тенденций стиля управления.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Также рекомендуется привнести в салон демократических течения, заключающихся в более частом совещании с персоналом организации. Также рекомендуется обсуждение вопросов, связанных с рабочей деятельностью сотрудников.

Больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к клиентам, так и к своим подчиненным.

Можно сказать, что необходим смешанный стиль управления, представляющий собой синтез демократического стиля и директивного.

Это поможет руководителю принимать более правильные и рациональные решения. Мы предлагаем ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма. Из огромной массы рекомендаций, советов следует выделить следующие:

• Никогда не считать, что организационные методы руководителя самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор.
• Никогда не начинать работу, если ее цель и задачи не определены чётко.
• Работать по четкому и конкретному плану;
• Помнить, что из трёх зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее — первое. Не бояться ошибиться: поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат руководителя авторитета.
• Развивайте в руководителе чувства самоконтроля эмоций, привычке сдерживаться, не терять самообладания.
• Задания и распоряжения отдавать в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;
• Помнить, что плохой руководитель знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать.
• Помните, что основой здоровых отношении с подчиненными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к потере уважения.
• Умение отыскивать рациональное зерно даже в недоброжелательной критике.
• Если кто-то из подчинённых высказывает мнение, противоречащее руководителю, — необходимо критиковать мнение, а не его автора.
• Не забывать назначать ответственного за работу и спрашивать с него за её качество.
• Не забывать о поощрениях и наказаниях. Как правило, взыскания и поощрение должны оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на коллектив.
• Беседуя с подчинёнными, не позволять себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед ними, отрешенно смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая нетерпение.
• Необходимо выработать умение подбирать и воспитывать кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого — всегда более благоразумная задача, чем выполнение дела самим.
• В отношениях с подчиненными не давать захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Высшим критерием оценки руководителя к подчиненному являются интересы дела.
• Нельзя давать обещаний, если нет уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно быть гарантией обещания;
• Чувство юмора — существенное качество для руководителя. Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд более лёгким, привлекательным и производительным. Необходимо помнить, что юмор может быть более действенным, чем строгий выговор.

В заключение можно сказать, что руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся ситуации.

Заключение

Итак, стиль руководства – это тактика, применяемая руководителем в целях управления действиями сотрудников. Выделяют три основных стиля руководства: директивный (авторитарный), демократический и либеральный. При этом «чистый» стиль, без примесей другого, практически не встречается на практике. Исключение могут составлять государственные организации с авторитарным стилем (например, органы внутренних дел) или творческие коллективы с либеральным стилем руководства.

Директивный стиль характеризуется жестким характером управленца, четкой иерархией и отклонением инициативы сотрудников. Его достоинства заключаются в скорости принятия и исполнения решений, возможности решения проблем при кризисных ситуациях. Недостатки – это подавление творческого потенциала сотрудников, мотивации одной лишь отрицательной направленности (штрафы, угрозы и т.д.).

Демократический стиль управления заключается в распределении инициатив между руководителем и сотрудниками. Управленец прислушивается к мнению сотрудников и доверяет им. Недостатком может быть низкое качество выполняемой сотрудниками работы.

При либеральном стиле управления руководитель практически полностью отстраняется от управленческом процесса, предоставляя подчиненным полную свободу. Обычной в такой ситуации появляется неформальный лидер, заведующий делами в организации.

Что касается выбора стиля управления, то он зависит от многих факторов. Например, от внешних или внутренних условий, от личности самого управленца и т.д. Нельзя сказать, что авторитарный стиль является плохим, а демократический хорошим. Для каждой конкретной ситуации будет необходимым тот или иной стиль руководства, что будет зависеть от окружающей среды.

На примере стиля руководства салона красоты Carina мы рассмотрели проявление стиля руководства на практике. На основании показаний сотрудников, а также анкетирования руководителя мы пришли к выводу, что в организации присутствует преимущественно директивный или авторитарный стиль руководства (с элементами демократизма). На наш взгляд, необходимо придерживаться более демократичных течений.

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, лучшего, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому задание руководителя найти такие рычаги управления, которые бы создали наиэффективнейший стиль, пригодный для конкретной ситуации. Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя.

Библиография

• Багдасарьян, Н. Г. Социология: учебник для вузов / Н. Г. Багдасарьян ; ответственный редактор Н. Г. Багдасарьян. — М.: Издательство Юрайт, 2010. — 588 с.
• Бадмаева, С.В. Влияние «российского менталитета» на стиль российского менеджмента // Психологическая наука и образование. – 2010. – № 5. – С. 68 – 76.
• Гаджиева, Е.Ю. Авторитарный стиль управления при проведении организационных изменений // Вестник академии знаний. – 2017. — №3(22). – С. 71-55.
• Гапоненко, А.Л. Теория управления: учебник для бакалавров / А.Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 342 с
• Грибов, В.Д. Основы управленческой деятельности: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.Д. Грибов, Г.В. Кисляков. — М.: Издательстварко Юрайт, 2018. — 335 с.
• Ермизина Ю. А. Характеристика и особенности стилей руководства // Молодой ученый. — 2017. — №30. — С. 32-34. — URL https://moluch.ru/archive/164/45248/ (дата обращения: 22.09.2019).
• Иванов, В.И. Причины попустительства при либеральном стиле управления // Проблемы и перспективы развития менеджмента в России. – 2016. – С. 32-35.
• Ильин, В.А. Психология лидерства: учебник для бакалавриата и магистратуры / В. А. Ильин. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 311 с.
• Круглова, Н.Ю. Коммерческое право : учебник для бакалавров / Н.Ю. Круглова. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2013. — 748 с.
• Левчикова, М.П. Плюсы и минусы авторитарного стиля управления // Проблемы и перспективы современной науки. – 2016. — №10. – С. 145-151.
• Либеральный стиль управления // Жажда. Электронный бизнес-журнал [электронный ресурс] URL: https://zhazhda.biz/base/liberalnyj-stil-upravleniya (дата обращения 23.09.2019).
• Ляшенко, Т.В., Влияние стиля руководства на эффективность управления организацией // Nauka-rastudent.ru. – 2017. – No. 03 (039) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://naukarastudent.ru/39/4115/ (дата обращения 23.09.2019).
• Майорова, Н.В. Социология управления: учеб. пособие / Н. В. Майорова, С. А. Баркалов, А. И. Половинкина, И. С. Половинкин. — Воронеж: Научная книга, 2011. — 403 с.
• Манушина, А.Ю., Чаусов, Н.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности [Электронный ресурс] // Гуманитарные научные исследования. — 2018. — №1 URL: http://human.snauka.ru/2018/01/24777 (дата обращения: 26.03.2019).
• Новиков, Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах – М.: ИПУ РАН (научное издание), 2003. – 330 с.
• Организационное поведение : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. А. Барков и др.; под редакцией С. А. Баркова. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 453 с.
• Першина, К.В. Влияние стиля руководства на личностные особенности сотрудника // Вестник науки. – 2019. — №8(17). — С. 15-17.
• Полушкина, Т.М. Социология управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.М. Полушкина, Е.Г. Коваленко, О.Ю. Якимова ; под редакцией Т.М. Полушкиной. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 258 с.
• Польщикова, Е.А. Стили управления в менеджменте: их преимущества и недостатки // Творческий научный обозреватель. – 2016. — №12(17). – С. 94-96.
• Раздобудрин, Я.Н. Аюрведа. Философия и травы. – М.: ЗАО Издательство Ценрполиграф, 2015. – 255 с.
• Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 350 с.
• Салон красоты Carina [Электронный ресурс] // Carina URL: https://www.mycarina.ru/ (дата обращения 22.09.2019).
• Сидоренко, Н. В. Стиль управления коллективом [Электронный ресурс] // Молодой ученый. — 2016. — №28. — С. 542-546. — URL https://moluch.ru/archive/132/35428/ (дата обращения: 22.09.2019).
• Сулейманова, К.Р. Обзор стилей управления, применяемых на предприятии // Этап: экономическая теория, анализ, практика. – 2015. — №3. – С.143-147.
• Сулейманова, К.Р. Обзор стилей управления, применяемых на предприятии // Этап: экономическая теория, анализ, практика. – 2015. — №3. – С.143-147.
• Торопкина, А.Н. Особенности современного стиля управления в России // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 16(27). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/16(27).pdf (дата обращения: 23.09.2019).
• Тульчинский, Г.Л. Бренд-менеджмент. Брендинг и работа с персоналом : учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / Г. Л. Тульчинский, В. И. Терентьева. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 255 с.
• Ширяева, Д.К. Выбор наиболее эффективного стиля руководства при управлении на предприятиях / Д.К. Ширяева, Е.К. Чиркунова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2018. — №1(27). – С. 187-191.
• Юнисова, Ю.Р. Анализ авторитарного стиля управления персоналом предприятия [Электронный ресурс] // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. L междунар. студ. науч.-практ. конф. № 2(50). URL: https://sibac.info/archive/economy/2(50).pdf (дата обращения: 22.09.2019).
• Ящук, Н.Ю. Стиль управления: теоретические подходы к исследованию [Электронный ресурс] // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 15. – С. 2046–2050. – URL: http://e-koncept.ru/2016/96329.htm (дата обращения 23.09.2019).

Источник: krasivo.biz
Автор: Татьяна Чаусова

Тема, которую я предлагаю сегодня обсудить, – наиболее эффективный стиль руководства. Как показывает практика, она является актуальной как для начинающих руководителей, так и для достаточно опытных, управляющих предприятием не один год. Стиль лидерства или стиль управления – это один из ресурсов для развития нашего бизнеса. Как складывается модель управления? От чего она зависит? Можно ли влиять на стиль управления, осознанно его изменять, или это то, что зависит от психотипа конкретного руководителя и практически не поддается изменениям?
Каждый руководитель интуитивно приходит к определенной модели взаимодействия с сотрудниками, выбор которой происходит часто спонтанно, на подсознательном уровне и зависит от многих факторов. Прежде всего – от особенностей его личности, психологического типа, его собственной картины мира, воспитания в семье и образцов, стереотипов общения, полученных человеком в период формирования. Таким образом, модели поведения каждого руководителя, с одной стороны, уникальны, с другой стороны – специалистам в области психологии давно удалось их систематизировать и свести к двум основным типам:
• ориентация на решение поставленной задачи – на работу и результат;
• ориентация на взаимоотношения – на человека.

Посмотрим, как эти модели проявляются на практике.

Пример 1

Начинающий руководитель, салон работает первый год. Руководитель считает, что только дружная, сплоченная команда способна добиться хороших результатов и дать высокие показатели в бизнесе. Идея абсолютно правильная. Посмотрим, как она реализуется на практике. Руководитель часто проводит с сотрудниками вдохновляющие, мотивирующие беседы об отношениях между людьми, о значимости личности человека, о внутренних ресурсах личности. В каждом сотруднике видит высокий потенциал для реализации. У руководителя на этом фоне возникают высокие ожидания по отношению к своему коллективу: он относится к нему «со всей душой» и, соответственно, ожидает такого же отношения к себе и своему предприятию. Как вы поняли, данный руководитель был ориентирован «на человека и отношения». Что происходит дальше? Коллектив воспринял данную систему ценностей и переориентировал акценты с работы и рабочих отношений на человеческие отношения. К чему это привело? Сотрудники стали общаться на личностном уровне, в том числе и с руководителем. Стали часто возникать личные обиды (а не рабочие ситуации), появились группировки, часто выяснялись отношения. В конечном итоге сотрудники решили воздействовать… на руководителя как на личность, пытаясь «перевоспитать» его и привести к «образу», который их больше устраивал. Руководитель, в свою очередь, переживал состояние «обманутых ожиданий», так как рассчитывал на совершенно другие результаты. Ситуация закончилась конфликтом. Способ решения данной ситуации – переключение на работу и рабочие отношения.

Пример 2

Опытный руководитель, предприятие работает три года. Руководитель – врач-косметолог высокого класса, сильный профессионал. Бесконечно творческий и талантливый врач, очень любит свою профессию, постоянно в ней растет и развивается. Соответственно, модель управления, которая начала развиваться у данного врача как у руководителя, – ориентация на работу и результат. Как любой увлеченный специалист, она считала, что все сотрудники ее предприятия также находятся в «творческом порыве» и переживают состояние «счастья на рабочем месте». Данный руководитель, получая полную самореализацию от трудового процесса, практически не поддерживала личностные отношения и слабо поддерживала рабочие отношения со своими сотрудниками. К чему это привело? В коллективе выстроились в целом довольно «прохладные отношения». Сотрудники были ориентированы каждый на себя, мало кто поддерживал руководителя в ее начинаниях, практически отсутствовала заинтересованность в развитии предприятия и росте оборота. Когда руководитель попыталась изменить ситуацию, в первую очередь ее удивило следующее: она поняла, что не умеет и не знает, как общаться со своими сотрудниками, как реагировать на возникающие рабочие ситуации, как высказывать свою позицию и организовать обратную связь. Всему этому пришлось учиться. В том числе учиться понимать, слушать и слышать своих сотрудников, быть для них не только авторитетом в профессиональной сфере, но и эмоциональным лидером. Способ решения данной ситуации – налаживание взаимодействия и личностных отношений.
Как мы видим, каждая из описанных выше моделей имеет свои как сильные, так и слабые стороны. Руководитель, ориентированный на результат, как правило, использует либо директивный стиль управления, либо структурный. Директивный стиль: такой руководитель сам внутренне ориентирован на успех и своих сотрудников заставляет работать на пределе возможностей. Слабые сходят с дистанции, а сильные, как правило, достигают новых высот и, хотя могут его побаиваться, чувствуют себя «как за каменной стеной». Как правило, годы работы с таким начальником вспоминают с благодарностью, так как он помог сотрудникам развить свой внутренний потенциал.

Стиль структурный: люди для руководителя мало значат, он не стремится к сотрудничеству и не зависит от отношений. Для него важно, чтобы работа была максимально эффективной, а результат достигался благодаря следованию четкому плану, правилам и инструкциям. Для управления такой руководитель старается создать структуру и самоустраниться от личного общения и взаимодействия с сотрудниками. Как правило, подобный способ руководства предпочитают талантливые специалисты, профессионалы (косметолог, врач, менеджер). Сотрудников привлекает их «харизма профессионала».

Руководитель, ориентированный на отношения, использует либо экспрессивный стиль взаимодействия, либо дружественный. Экспрессивный стиль: достижение цели личным примером и энтузиазмом (харизма), заражение других своими эмоциями. При этом старается решающий шаг в достижении результата взять на себя и сделать это красиво. Сотрудники идут за ним, потому что с ним интересно. Дружественный стиль: здесь важно создать настоящую дружную команду, которая будет бороться за общую победу. Его поклонников отличает стремление к стабильности, они не любят резких изменений. Сотрудников, в свою очередь, привлекают стабильность, чуткость и психологизм, стремление жить дружно и мирно.

Итак, мы рассмотрели, как работает стиль управления, который руководитель выбирает спонтанно, согласно своему психологическому типу. Можно сказать, что это формирование коллектива по принципу «родителей не выбирают». При несовпадении «картины мира» сотрудника и руководителя сотрудник увольняется и ищет себе нового работодателя. Но современный мир всё в большей степени характеризуется свободой, и в том числе свободой выбора вида и способа работы. Современный сотрудник с большой легкостью меняет рабочее место, выбирая наиболее привлекательное для себя. Это происходит на фоне сохраняющегося дефицита кадров. И теперь перед руководителем встает новая задача: «Как быть лидером для каждого сотрудника, который попал на наше предприятие? Как максимально использовать кадровый ресурс, который у нас есть?» Поэтому одна из самых популярных на сегодня теорий менеджмента – это модель ситуационного лидерства (или жизненного цикла), которую предложили Пол Херсей и Кеннет Бланчард. Познакомить с ней читателей и призвана моя статья.

Данная модель основана на следующем положении: лидер наиболее эффективен тогда, когда он владеет техникой ситуационного управления. То есть не сотрудник подстраивается под руководителя, а руководитель – под уровень зрелости сотрудника.

Ключевой фактор в ситуационной модели управления – зрелость сотрудников. Зрелость определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером (руководителем) задачу.

Зрелость включает две составляющие:
— профессиональная зрелость – это знания, умения и навыки, способности человека, а также его опыт, как профессиональный, так и жизненный.
— психологическая зрелость – соответствует желанию сотрудника выполнять работу, говорит о степени его мотивации к труду.

Давайте для наглядности представим уровень зрелости сотрудников в виде матрицы. По вертикальной оси – уровень профессиональной зрелости, по горизонтальной – уровень психологической зрелости. Мы получаем матрицу «способны работать – хотят работать».

Способны работать	М3 Люди способны, но не желают работать.	М4 Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
М1 Люди не способны и не желают работать.	М2 Люди не способны, но желают работать.
	Хотят работать

Теперь, исходя из полученной матрицы, можно вывести четыре модели поведения сотрудников на рабочем месте.

М1 – сотрудники, которые либо некомпетентны, либо не уверены в себе. Это так называемое «болото», которое есть в каждом коллективе. Сюда попадает и тот сотрудник, у которого очень низкие профессиональные амбиции.

Не могу удержаться, чтобы не привести пример. Работали с руководителем одной из клиник над постановкой навыков техники личных продаж у косметологов и эстетистов. И с одной из сотрудниц никак не могли добиться изменений в ее результативности. Когда руководитель задал очередной мотивирующий вопрос, обращенный к амбициям: «Как можно получать зарплату 8 тысяч рублей, работая в клинике?» – ответ ошарашил и меня, и руководителя: «А мне хватает…».

Интересен парадокс – избавиться от «болота» в принципе невозможно. Даже если вы в своем коллективе такое «болото» «вычистите», через некоторый промежуток времени оно сформируется снова.

М2 – сотрудники, у которых есть мотивация, но им не хватает для успешной работы профессиональных навыков и умений. Сразу хочу сказать: это самая благодарная часть вашего коллектива. Они лояльны к вам и вашему предприятию, будут благодарны вам за обучение и возможность профессионального роста. Единственный момент: вам действительно нужно заниматься их профессиональным развитием.

М3 – эти сотрудники, как правило, профессиональны. Они могут быть профессионалами очень высокого класса. Вся проблема в том, что их не привлекает то, что вы предлагаете им в качестве мотивирующих факторов. По опыту, это самая сложная группа сотрудников с точки зрения управления. У них, как правило, потухший взгляд, так как снижена мотивация. И они к вам не лояльны. Поэтому они чаще всего скептически и с недовольством или осуждением относятся ко всему, что происходит на вашем предприятии. Поднимать уровень мотивации таких сотрудников безумно сложно! Фактически руководитель пытается для такого сотрудника каждый день создавать «праздник на рабочем месте», что очень затратно в плане расходования его эмоциональных ресурсов. Тем не менее мы часто включаемся в этот процесс, так как на другой чаше весов – наша зависимость от профессионала высокого класса.

М4 – это идеальные сотрудники. К счастью, такие тоже бывают! Это самомотивированные лидеры. Не просто лояльные, но и приверженные сотрудники. Это ваша поддержка и опора. Но они также требуют к себе особого внимания и отношения. Они требуют высокого уровня управленческой мудрости, так как в процессе управления таким сотрудником, с одной стороны, важно его удерживать, а с другой – не мешать ему работать.

Теперь, когда мы прояснили модели поведения сотрудников с точки зрения их профессиональной и психологической зрелости, давайте ответим на вопрос: можно ли к столь разным моделям поведения сотрудников применять одинаковую модель управления и можно ли ориентироваться только на свою личность и свой психологический тип при управлении другими людьми? Если мы хотим быть эффективными, то – нет. Соответственно, как существуют четыре модели поведения сотрудников, так существуют и четыре модели управления. Рассмотрим еще одну матрицу.
Способны работать М3
Люди способны, но не желают работать.

Способны работать	М3 Люди способны, но не желают работать.   S3 Вовлекающий стиль. Направлен на задачу.	М4 Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.   S4 Делегирующий стиль. Переключаюсь с задачи и человека на развитие организации.
М1 Люди не способны и не желают работать.   S1 Указывающий стиль. Даю задания и проверяю исполнение.	М2 Люди не способны, но желают работать.   S2 Поддерживающий стиль. Направлен на повышение уверенности сотрудника в своих силах.
	Хотят работать

Таким образом, в зависимости от зрелости сотрудника руководитель корректирует свои действия, направленные на установление отношений с подчиненными и структурирование самой работы. Мы видим, что по мере взросления сотрудника лидер должен сокращать уровень своего руководящего поведения.

Вот как описывают стили управления Пол Херсей и Кеннет Бланчард.

S1 является лучшим в случае низкой зрелости сотрудников. Руководитель вынужден проявлять высокую директивность и практиковать тщательный присмотр за сотрудниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность за работу, одновременно устраняя неуверенность в том, что работа будет закончена. При таком раскладе сотрудники нуждаются в ясных и определенных указаниях руководителя. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует недостаточную способность сотрудников выполнять работу на требуемом уровне. В этом случае необходимо объяснять, что и как делать, что и когда от сотрудников ожидается, какое последует вознаграждение.

S2 предпочтителен для использования в условиях умеренно низкой зрелости сотрудников. Он реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает сотрудникам путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания. Активная поддержка подталкивает сотрудников принять или «купить» решения руководителя. Также помогают обращение с данными подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе.

S3 рекомендуется при умеренно высокой зрелости сотрудников. Способные к работе, но не желающие ее выполнять сотрудники нуждаются в партнерстве со стороны руководителя, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у них желание выполнять работу. Так как эти сотрудники уже обладают достаточными способностями, они часто проявляют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому руководитель в подобной ситуации должен больше внимания уделять мотивации сотрудников: ставить перед ними сложные, но притягательные цели, разъяснять выгоды от достижения этих целей. Этому может помочь привлечение сотрудников к участию в управлении предприятием.

S4 идеален для руководства зрелыми сотрудниками. Этот стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников, благодаря чему позволяет сотрудникам, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение работы. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе. При нем минимизируются оба типа поведения руководителя и всё больше делегируются полномочия от руководства к сотрудникам. Это становится возможным, поскольку сотрудники способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принять на себя часть лидерской ответственности. Образно ситуацию можно назвать самоуправлением. Руководитель советуется с подчиненными, привлекает их к участию в управлении.

Теперь мы можем снова вернуться к тезисам, с которых начали наше обсуждение: что лучше – ориентация на работу или ориентация на человека и отношения?

Поведение в области отношений связано с необходимостью для руководителя больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от руководителя проводить больше разъяснительной работы с сотрудниками по поводу того, что и как они должны делать, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Руководитель, таким образом, структурирует, контролирует и внимательно следит за тем, как сотрудники работают.

А какой на самом деле стиль управления подсознательно выбираете вы? Узнать это вы можете, пройдя предложенный ниже тест. Зная свои особенности управления, вы всегда при желании сможете их скорректировать, если это необходимо для вашего бизнеса.

ТЕСТ «ВАШ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ»

Вашему вниманию представлены различные ситуации и варианты того, как поступить в них. Ваша задача – отметить тот вариант, который вы выбрали бы в реальной жизни. Вы можете отметить только один вариант ответа.

1 В последнее время у вас появились проблемы с одним из ваших подчиненных. Вы поставили перед ним новую, важную задачу. Ранее он не сталкивался с подобной работой. Он жалуется на сложность задания и различные обстоятельства, мешающие ему выполнить работу, выражает неуверенность в своей способности справиться с этой работой.
ВЫ:
Четко скажете, что именно, как и когда он должен делать, и будете детально контролировать его работу над заданием. A
Скажете о важности задания, выслушаете его опасения и предложения и объясните, что именно и как необходимо делать. B
Попытаетесь вызвать его на откровенный разговор, чтобы понять, в чем причина его неуверенности при выполнении этого задания. Внимательно выслушаете его опасения и постараетесь его подбодрить. C
Дадите ему понять, что это очень важное задание, и попросите его обращаться к вам, если у него возникнут вопросы или проблемы. D
2 Проектная группа, которой вы руководите, работает над завершением отчета. В группе появляется новый сотрудник, который к следующей неделе должен заполнить часть отчета, предоставив несколько важных цифр от своего отдела. Он ничего не знает ни о требованиях проектной группы, ни о формате отчета. Тем не менее он очень рад возможности научиться чему-то и узнать больше о его роли в группе.
ВЫ:
Скажете, что конкретно от него требуется, поставите точные сроки и тщательно проследите за выполнением. A
Уточните формат отчета и требования к предоставляемой информации, а также выслушаете его идеи и предложения, отметите его энтузиазм. B
Спросите, чем вы можете ему помочь, и поддержите его стремление быть полезным. C
Представите другим членам команды, сказав о стоящих перед ним задачах. D
3 Поскольку вашему подразделению было предложено пересмотреть бюджет в сторону его уменьшения, необходимо сделать отчет по потраченному за период. Вы попросили очень опытную сотрудницу взять на себя это задание. Она разбирается во всех сферах работы подразделения. Однако, несмотря на ее способность справиться с заданием, она явно не чувствует важности порученного ей.
ВЫ:
Определите способы выполнения задачи, выслушав ее предложения. A
Обсудите с ней ситуацию. Попросите ее выполнить эту задачу, ссылаясь на ее подходящий опыт и отличные навыки. Скажете о своей уверенности в том, что она справится. B
Предоставите ей возможность самой решать, как завершить задание. C
Дадите ей конкретные инструкции, что сделать. Четко проследите выполнение. D
4 Вы хотите внести изменения в рабочий график. У вас есть подчиненный, который успешно занимался планированием работы на своей предыдущей должности. Он полон энтузиазма составить и опробовать новый график работы.
ВЫ:
Позволите ему участвовать в разработке нового расписания и поддержите его предложения. A
Позволите ему самостоятельно разработать и опробовать график. B
Зададите ключевые параметры нового графика, вовлекая подчиненного в обсуждение своих задач. C
Точно укажете, как должен выглядеть новый график, и пристально проследите за его внедрением. D
5 Вы приехали на собрание, проводимое вашими подчиненными и посвященное решению важной проблемы. Прибыв, вы обнаружили, что собрание еще не началось. Вы выяснили, что большинство сотрудников не были настроены обсуждать сложившуюся ситуацию, поскольку не видят важности проблемы и вообще не знают, как к ней подступиться.
ВЫ:
Позволите им действовать без вашего вмешательства до тех пор, пока они не попросят вас об участии. A
Будете направлять их общение друг с другом, добиваясь завершения проблемы, и одновременно предложите обсудить возникшие трудности и непонимание. B
Будете направлять и контролировать действия группы, четко объясните, что именно необходимо сделать для решения проблемы. C
Выслушаете их сомнения, выразите уверенность в том, что группа справится с проблемой. D
6 Вы попросили одного из ваших старших сотрудников взять на себя новую работу. Выполняя свои предыдущие обязанности, он прекрасно справлялся при небольшой поддержке с вашей стороны. Работа, которую вы поручили ему, исключительно важна для будущего вашего подразделения. Он очень доволен предоставленной ему возможностью проявить себя, но не знает, с чего начать, так как задание абсолютно новое для него.
ВЫ:
Обсудите с ним новую работу, подчеркивая его способность справиться с ней. Отметите его отличную работу в прошлом. A
Дадите ему задание и предоставите возможность самому определять, как необходимо действовать. B
Опишете, какие действия он должен предпринять для успешного завершения задачи, и будете регулярно проверять ход работы. C
Уточните, что необходимо предпринять, но выслушаете и учтете его идеи и пожелания. D
7 Опытный подчиненный обратился к вам за помощью в выполнении задания. Он привык решать подобные задачи самостоятельно, но в последнее время возникли некоторые рабочие проблемы и он чувствует неуверенность в своей способности справиться с ними.
ВЫ:
Проанализируете проблему и порекомендуете конкретный план действий. A
Определите проблему и способы ее решения, постаравшись выслушать и учесть его мнение. B
Предложите ему продолжать решать эту проблему самостоятельно. C
Обсудите проблему с ним и поддержите его попытки выработать подходящее решение, выразив уверенность в его способностях. D
8 Сотрудник вашего отдела замечательно работает, достигая отличных результатов, не нуждаясь в указаниях и приказах. На этот год ему поручено выполнение нескольких сходных задач, и вы должны решить, как осуществлять руководство данным сотрудником.
ВЫ:
Разрешите ему полную самостоятельность в выполнении задач. A
Поговорите с ним, установив для него цели и задачи, и учтете его предложения. B
Подчеркнете необходимость своевременного исполнения заданий и детально опишете его функции и задачи. C
Выразите уверенность в его способности справиться с задачей, предложите обращаться за помощью. D
9 Одна из ваших подчиненных не желает выполнять возложенную на нее задачу. У нее совсем мало опыта в той сфере, в которой, по вашему мнению, она должна работать.
ВЫ:
Объясните ей, что она должна делать и как. Спросите и выслушаете причины, по которым она не желает выполнять данное поручение. A
Воодушевите ее еще раз попробовать и постараетесь «внушить» уверенность в своих силах. B
Позволите ей самой определить наилучший способ выполнения задачи. C
Расскажете ей, что конкретно должно быть сделано, и будете часто проверять ее работу. D
10 Недавно вы приняли на работу нового сотрудника, который будет выполнять важную задачу. Несмотря на то что опыта у него маловато, он горит желанием начать работу и уверен, что обязательно справится.
ВЫ:
Позволите ему самому определить, что включает в себя работа и как ее выполнять. A
Расскажете, каковы его обязанности, и спросите, какие идеи и предложения у него есть. B
Расскажете ему, что конкретно включает в себя работа, что вы ожидаете от него, и постоянно будете отслеживать его работу. C
Поддержите его энтузиазм и похвалите его за стремление, а также спросите, как бы он взялся за работу. D
11 Один из ваших сотрудников чувствует неуверенность по поводу выполнения задания, которое вы ему поручили. Он высококвалифицированный работник, и вы прекрасно знаете, что он обладает всем необходимым, чтобы успешно справиться с поручением.
ВЫ:
Выслушаете его опасения и дадите ему понять, что вы уверены в его способностях справиться с задачей. A
Скажете ему, что конкретно нужно делать, и будете ежедневно проверять его работу. B
Сформулируете задание так, чтобы оно было абсолютно понятно, выслушав и приняв во внимание его предложения. C
Позволите ему самостоятельно решить, как выполнять задание. D
12 Вы хотите внедрить новую процедуру. В прошлом одна из ваших сотрудниц не раз предлагала и внедряла отличные идеи. Вы знаете, что ей нравится заниматься новыми, нестандартными задачами.
ВЫ:
Будете направлять ее действия по внедрению, объясните, что и как надо сделать. A
Организуете внедрение, включив ее предложения. B
Обсудите предложение с ней, поддержите ее усилия по выполнению. C
Дадите ей полную самостоятельность относительно внедрения процедуры. D

Вы можете определить свой первичный стиль руководства, то есть стиль, в котором вы чувствуете себя наиболее комфортно. Это стиль, набравший наибольшее количество баллов.

Два выбора и более, за исключением первичного стиля, – это ваши вторичные, или дополняющие, стили.

Менее двух выборов – стиль избегания.

Диапазон стилей
	S1	S2	S3	S4
1	А	В	C	D
2	A	B	C	D
3	D	А	B	C
4	D	C	А	В
5	C	B	D	А
6	C	D	А	В
7	А	В	D	C
8	C	B	D	А
9	D	A	B	C
10	C	B	D	A
11	B	C	A	D
12	A	B	C	D
Итог

Шкала «Эффективность применения стилей»

Чтобы оценить свою способность к адаптации стиля под конкретный уровень готовности подчиненного, заполните следующую таблицу, используя данные из предыдущей таблицы.

ТАБЛИЦА 2

Стилевая адаптация
1	D	C	В	А
2	D	C	A	B
3	D	C	А	B
4	D	C	А	В
5	A	D	B	C
6	В	А	C	D
7	A	C	B	D
8	C	B	D	А
9	C	B	A	D
10	A	D	C	B
11	B	D	C	A
12	A	B	C	D
Умножить на
	0	1	2	3		Итог
	(+)	(+)	(+)		=

Баллы: 0 – 10
Руководитель должен серьезно работать над собой, чтобы правильно определять готовность подчиненных и применять подходящий стиль.

Баллы: 11 – 21
Умеренная способность к адаптации. Вероятно доминирование первичного стиля при меньшей гибкости во вторичных стилях.

Баллы: 22 – 30
Руководитель ориентирован в большей мере на задачу или на отношения с подчиненными. Вместе с тем он проявляет хорошую способность к адаптации. Руководитель в основном верно выбирает стиль руководства или ошибается не более чем на 1 стиль.

Баллы: 31 – 36
Высокая способность к адаптации стиля руководства к уровню готовности подчиненных. Поздравляем!!!

2.1.КРАТКАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНОВ КРАСОТЫ

Пятнадцать
лет тому назад понятие ‘салон красоты’
связывало многих граждан с дорогими
парикмахерскими услугами, которые
могли, посещали люди с высоким достатком,
либо в особых случаях. Те люди, которые
позволяли себе такие услуги вызывали
неприязнь. Большинство были скромные
парикмахерские с минимум услуг (стрижка,
окрашивание, маникюр и педикюр), и предмет
гордости женщин собственные косметические
секреты домашнего ухода.

Времена
изменились, и точное количество салонов
и парикмахерских в России не берется
называть никто.” По данным столичного
Департамента, в этой сфере бытового
обслуживания число работников, услуг
и предприятий не уменьшается. Услугами
салонов красоты теперь пользуются
большинство российских гаражан”¹¹.
При этом ,41 % из них посещает парикмахерские
и салоны раз в два-три месяца, а каждый
третий – ежемесячно. Посещаемость среди
мужчин больше, чем женщин. И составляет
51,3% – мужчины,48,7% — женщины.

В
настоящее время популярным остается
традиционные услуги парикмахеров, такие
как: стрижка, укладка, окрашивание,
маникюр и педикюр. Их предпочитают более
71% россиян. Что же касается: эпиляция,
массаж, наращивание волос, ногтей, чистка
лица- этими услугами пользуется лишь
2,9% гаражан.

В
2004 году объем российского рынка
косметических услуг, по данным Ассоциации
“Старая крепость”, достиг более 1,6
млрд. долл., а их потребление составило
– 11 долл. Конечно, в сравнении с элитным
столичным центром красоты и районной
парикмахерской, существует заметная
разница в цене. Средняя цена услуг может
отличаться в 4- 7 раз. А значит, говоря об
услугах “салонов красоты” нужно
понимать, о чем идет речь.

Услуги,
предоставляемые в салонах красоты
должны соответствовать некоторым
требованиям. Обязательными требованиями
являются — наивысшее качество услуг,
эффективность процедур, высокая
квалификация специалистов.

На
сегодняшний день салоны красоты
классифицируются по типам, местонахождением,
наценочной категории и т. д. В салоны
красоты и парикмахерские приходят для
того что бы сделать прическу на свадьбу,
на юбилей, или просто привести себя в
порядок и расслабиться. Задача работников
салонов красоты — встретить с улыбкой,
красиво и качественно обслужить.
Самочувствие, настроение всех тех, кто
пользуется услугами салонов красоты
зависит, от четкой и правильной организации
работы обслуживающего персонала.

Существует
два вида предприятий индустрии красоты:

1.Открытый

2.Закрытый.

К
открытому виду относится большинство
существующих предприятий. Их отличает
доступность услуг.

В
закрытых предприятиях услуги
предоставляются строго ограниченному
контингенту лиц и на определенных
условиях.

Предприятия
индустрии красоты делятся по трем
составляющим:

-Виды

-Типы

-Классы

“Салон
красоты — заведение, занимающиеся
косметическим обслуживанием мужчин и
женщин. Так же, салон красоты – это
основной тип эстетических предприятий.
Массовая доля составляет 10-15%.” ¹²

Стандартная
структура салонов красоты:

• Парикмахерский
  зал

• Рабочее
  место маникюра

• Косметический
  кабинет

• Кабинет
  педикюра

Расширенная
структура салонов красоты:

• Консультационный
  кабинет

• Кабинет
  эстетического ухода и макияжа

“Плюсы”:

• минимальная
  площадь помещений

• минимальный
  инвестиционный пакет от 11 тыс . рублей

• небольшой
  коллектив сотрудников

“Минусы”:

• плохая
  управляемость персонала

• жесточайшая
  конкуренция салонов красоты

Соответственно
шансы успеха и провала салонов красоты
равны, так как инвестиционная
привлекательность составляет 50 %.при
расширенных салонов инвестиционная
привлекательность равна 60 %.

Классы
предприятий индустрии красоты:

Задавая
вопрос, “Какого класса ваше предприятие?”,
владельцы салонов чаще всего отвечают:
«салон элитный у нас, так как цены самые
высокие”. Цены на услуги не являются
определения класса салона красоты.
Подробнее смотри приложение 5, таблица
‘Принципы разделения предприятия по
классам.’

Различают
следующие классы:

1. эконом
   — класса

2. бизнес
   — класса

3. VIP
   — класса

Салон
эконом – класса, хорошо работает,
приносит соответствующую прибыль.
Управляющий вводит дополнительный
сервис: чай, кофе и т.д. Один администратор
иногда не успевает исполнять свои
обязанности, поэтому управляющий
нанимает второго администратора. Чтобы
компенсировать затраты предприятия,
поднимаются цены на услуги, клиенты
начинают уходить. Почему? Искусственный
переход в другой класс. Клиент противоречия
такого не потерпит.

В
таблице ’Посещаемость салонов красоты
разного класса’, подробнее смотри
приложение 6, приведена статистика
посещаемости салонов красоты разного
класса, различного социального положения.

2.2.ХАРАКТЕРИСТИКА
САЛОНА КРАСОТЫ ‘РИНАДЕЛЬ’

Казань,
улица Адоратского,19.

Салон
красоты ‘Ринадель’ был основан в 2012
году в лице директора Сафиуллиной Резеды
Рашитонвой.

Резеда
Рашитовна выкупила помещение 75 кв. м на
первом этаже дома в Ново – Савиновском
районе. Сначала эта площадь была
предназначена для организации продуктового
мини магазинчика, но помещение больше
подходило для салона красоты, витринные
окна, вход с улицы. На начальном этапе
были проведены исследования рынков
услуг. Спором послужило то, что Резеда
Рашитовна сама 3 года проработала
парикмахером в одном из салонов красоты.
Остались нужные знакомства и так же
есть опыт. Резеде Рашитовне пришлось
провести маркетинговое исследование,
проводить телефонный мониторинг цен и
услуг. В итоге, после произведения
телефонного мониторинга, Резеда Рашитовна
пришла к мнению, что открывать салон
класса vip
нет смысла. Решено было открыть
демократичный салон красоты с доступными
ценами и классическим набором услуг. ”
На данный момент больше шансов “выстрелить
” в спальных районах, нежели в центре
города ,- говорит Резеда Рашитовна.- Тут
и арендная плата намного ниже, чем в
центре города, и требования со стороны
клиентов более мягкие, нежели в центре
города. а специалистов высшего класса
в Казана так же недостаточно.”

В
настоящее время существует не так уж и
много специализированных салонов
красоты, которые предлагают только
парикмахерские и косметические услуги.
Владельцы, открывающие вновь салон
красоты, предпочитают включать все
больше и больше разных услуг. Часто не
учитывается одна с особенность потребителя
‘продукции’ салонов красоты: зачастую
люди ходят не в определенный салон, а к
определенному мастеру. Человек часто
приходит не только постричься или
сделать прическу, но так же и пообщаться,-
говорит Наталья Ляшенко.
^—Большую
роль так же играет, внешний вид
обслуживающего персонала. Большинство
экспертов отмечает, что при открытии
салона красоты, изначально персонал
работает на данный салон, для того что
бы набить себе клиентуру, некоторый
персонал приходит на место уже с
наработанной клиентской базой, которая
как раз таки и достаточно быстро позволяет
окупить свои затраты.

Салон
красоты — это еще один бизнес, где кадры
решают все. Как говорит Резеда Рашитовна,
— ‘найти хороший персонал очень сложно,
я набирала свой персонал, ориентируясь
на свой профессиональный уровень ’. По
мнению Резеды Рашитовной, оптимальное
количество сотрудников должно составлять
шесть человек, а это: четыре парикмахера,
два мастера маникюра, педикюра,
администратор, уборщица. Режим работы
мастеров 2/2.

На
данный момент в салоне красоты ‘Ринадель’
работает 8 сотрудников.

Всего
в работе задействовано:

• четыре
  парикмахера;

• два
  мастера маникюра, педикюра;

• администратор;

• уборщица.

Деятельность
салона красоты ‘Ринадель’ ориентирована
на жителей города Казани, в частности
для жителей, Ново — Савиновского района,
со средним заработком. Салон красоты
работает с большим количеством клиентов,
это говорит о том, что данный салон
предоставляет качественные и не дорогие
услуги своим клиентам. Так же, любой из
посетителей может приобрести себе любое
профессиональное, косметическое
средство, по доступной цене.

С
момента открытия, салон красоты ‘Ринадель’
предоставляет своим клиентам следующие
услуги:

• парикмахерские
  услуги;

• маникюр;

• педикюр;

• шугаринг;

• солярий.

Организационно
распределительными документами салона
красоты ‘Ринадель’ являются правила
внутреннего распорядка, которые включают
следующие разделы:

• общие
  положения

• порядок
  приема и увольнения рабочих

• основные
  обязанности администрации

• рабочее
  время и его использование

• поощрение
  за успехи в работе

Важным
организационным документом является
коллективный договор. С целью регулирования
трудовых отношений работник и работодатель
заключают между собой коллективный
договор. Коллективный договор заключен
на основании закона Российской Федерации
называется настоящим договором. В
коллективном договоре согласованы обе
стороны, обеспечение занятости и
регулирование увольнений, оплата труда
,рабочее время и время отдыха, социальное
развитие коллектива, удовлетворение
интересов и нужд трудящихся.

Резеда
Рашитовна целенаправленно проводит
различные мероприятия для повышения
квалификации работников, обеспечение
социальными благами, поощрения за успехи
и достижения.

2.3.РАССТАНОВКА
КАДРОВ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
ПЕРСОНАЛА В САЛОНЕ КРАСОТЫ “РИНАДЕЛЬ”

Итак,
салон красоты – это общедоступное
предприятие, предоставляемое широкий
ассортимент услуг. В салоне красоты
“Ринадель”, высокое и качественное
обслуживание клиентов.

Основой
салона красоты является — персонал. Нет
людей, нет организации. Продукт организации
создают люди, так называемы персонал.
Они формируют культуру организации, ее
внутренний климат, от персонала зависит
то, чем является организация.

Персонал,
работающий в салоне красоты, очень
разный : пол, возраст, образование,
национальность, семейное положение,
способности. Все эти качества могут
отражаться на качестве работы, на дружбе
коллектива и взаимопонимании

В
салоне красоты “Ринадель” у каждого
работника свои цели и задачи, которые
необходимо решать самостоятельно. Самые
важные моменты в работе – это частота
повторения данной задачи и время,
необходимое для ее выполнения. Директор
салона красоты “Ринадель” Резеда
Рашитовна строит свою работу с кадрами
таким образом, что бы способствовать
положительных результатов поведения
и деятельности каждого сотрудника и
стараться устранять отрицательные
последствия его действий. Резеде
Рашитовне приходится решать иногда
легкие, а иногда и ряд сложных задач,
так как в отличие от машины человек
имеет желания и для него характерно
наличие отношения к своим действиям и
действий окружающих. От этого и зависит
в основном успех функционирования
производства.

Для
директора салона красоты “Ринадель”
люди являются “предметом номер один”.
Резеда Рашитовна формирует кадры,
устанавливает систему отношений между
персоналом.

Структура
данного салона красоты “Ринадель” –
линейная, и поэтому она имеет ряд
достоинств:

• быстрота
  реакции в ответ на указания;

• личная
  ответственность руководителя за
  результаты предприятия;

• четкие
  системы взаимосвязи между руководителем
  и подчиненным.

Так
же есть и недостатки, такие как: высокое
требование к руководителю и перезагрузка
администратора.

Структура
управления представляет организацию
как совокупность взаимосвязанных
элементов. Каждый элемент имеет свои
задачи и цели. Директор управляет
администратором, администратор руководит
нижестоящим персоналом. Подробнее
смотри приложение 7, схема’
Структура управления в салоне красоты
“Ринадель”’.

Во
главе салона красоты стоит директор –
Сафиуллина Резеда Рашитовна. Она
самостоятельно решает все вопросы
деятельности салона красоты, несет
ответственность за его состояние. Она
заключает договора, издает приказы и
распоряжения. Организацию бухгалтерского
учета, тоже осуществляет Резеда Рашитовна.

В
подчинении директора находится
администратор.

Администратор
является организатором работы внутри
салона.

Основная
задача администратора: доброжелательный
прием гостей, причем такой, что бы клиенты
чувствовали себя комфортно.

Приходя
на работу, администратор должен проверить
техническое состояние помещений:
туалетной комнаты, зала, вестибюля, при
этом обратить внимание на качество
проведенной уборки. Если же имеются
какие-либо неисправности, администратор
тут же принимает необходимые меры для
устранения неисправностей. После
проверки помещения, администратор
ознакамливается с принятыми записями
на предстоящий день, делает анализ и
дает распоряжение сотрудникам. Так же
администратор должен составлять графики
выхода на работу персонала, обеспечивать
правильную и своевременную подготовку
зала к открытию салона, проверяет наличие
прейскуранта.

После
вышеуказанных правил, администратор
приступает к своей важной задачи –
встречи клиентов. В течение всего дня
администратор обязан держать в память
важные информации, а в первую очередь
число свободных мест. Администратор
ведет журнал учета для оценки качества
труда.

Администратор
имеет право:

• осуществлять
  контроль над практикой учеников
  сотрудников и соблюдения учебных
  программ;

• проверять
  знание персонала и давать заключение
  об уровне их профессиональной подготовки;

• нарушивших
  дисциплину в зале – устранять;

• докладывать
  об инцидентах руководству.

Обязанности
администратора:

1. заказы
   записывать в книге учета

2. постоянных
   посетителей приветствовать и называть
   их по имени;

3. предлагать
   присесть клиентам;

4. разговаривать
   с гостями;

5. организует
   учет поступаемых денежных средств;

6. принимать
   жалобы со стороны посетителей;

7. объясняться
   с недовольными клиентами по телефону;

8. сохранять
   и возвращать посетителям забытые вещи;

9. во
   время санитарной инспекции, сопровождать
   ее;

Всеми
этими принципами администратор должен
придерживаться. За организацию процесса
обслуживания, за работой персонала,
администратор так же несет ответственность.

Историки
свидетельствуют: были времена, когда
социальное положение человека определяли
по прическе. Профессия парикмахера во
все времена ценилась высоко. Работа
парикмахера – работа художника. “Тупейные
художники” — их так называли в старину
на Руси. Для создании прически, парикмахеру
нужно было и большой вкус, и знание много
операций, умение правильно принимать
технику этого искусства.

В
обязанности парикмахера входит:

• выполнение
  любой сложности стрижки,

• осуществление
  завивки, укладки химическим и электрическим
  способом,

• выполнение
  причесок,

• окрашивание,миллирование,тонирование,обесцвечивание
  волос,

• необходимость
  содержания рабочего места и рабочих
  инструментов в чистоте и порядке.

В
обязанности мастера маникюра и педикюра
входит:

• Маникюр,

• наращивание
  ногтей (акрилом, гелем),

• коррекция
  ногтей,

• лечение
  ногтей,

• педикюр
  аппаратный,

• необходимость
  содержать свое рабочее место и инструменты
  в чистоте и порядке.

2.4.УПРАВЛЕНИЕ
СОТРУДНИКАМИ САЛОНА КРАСОТЫ “РИНАДЕЛЬ”

Многие
специалисты отмечают, что салонный
бизнес, отличается от обычного бизнеса,
прежде всего активной роли человека в
нем. Ни одна современная технология
индустрии не может себя окупить так,
как салон красоты. Элементом салона
красоты” Ринадель”, является, прежде
всего, люди: как удовлетворительные и
постоянные клиенты, так и персонал.

Кто
же вообще такие они, сотрудники салона?
Как же добиться результата от работы
сотрудника? Данные вопросы возникают
у каждого руководителя. В своей работе,
я постараюсь ответить и раскрыть сущность
этих вопросов.

Итак,
сотрудники салона красоты – это
специалисты, чья профессиональная
деятельность связанна с постоянными
контактами с людьми. Иногда среди таких
специалистов встречаются люди, которые
умеют управлять чувствами, эмоциями
клиентов, при этом, не имея психологического
образования. Как он это делает, скорее
всего, он сам даже до сих пор не осознает
этого.

Однако,
хорошо когда в твоей индустрии работает
сотрудник, который чувствует и понимает
клиентов. Одним из мотивов посещений
большей половины женщин салона красоты,
является желание поднять себе настроение
, зарядиться и так же привести себя в
порядок. Не зря, когда женщина в
подавленном настроении, ей все больше
хочется попасть в салон красоты к
опытному мастеру и выходя после получения
услуги полными энергией и оптимизма.
Конечно же, это большой плюс.

Однако
же, есть и другая сторона, обратная,
сильно усложняющая жизнь руководителю.
Дело в том, что управлять такими людьми,
на мой взгляд, очень сложно. Для них
руководитель так же является открытой
книгой, как и их клиенты. Иногда возникает
сомнение, кто кем руководит. Руководитель
сотрудниками или сотрудники руководителем.
Привести можно массу примеров, когда
на решение руководителя, сотрудники
находят тысячу способов, что бы доказать
руководителю, что он не прав. Конфликтная
ситуация состоит в том, когда коллектив
открыто восстает против руководителя.
Действительно, зачем конфликтовать
открыто, если можно объяснить руководителю
спокойно без всяких упреков, чего хочет
персонал. Существуют такие руководители,
которые держат свой рабочий персонал
в “ежовых рукавицах”. Я считаю, что это
либо руководитель – мужчина, либо
“железная леди”, то есть женщины с
твердым характером. Интересно, а что
же делать руководителям с мягким
характером? Уходить из бизнеса? Ведь
именно такие руководители попадают под
влияние своих сотрудников.

Не
все так безнадежно как кажется. Как
говорил Остап Бендер: “Мафию нельзя
уничтожить, мафию можно возглавить!”
Воспользуйтесь этим советом. Если вам
не хватает для управления твердости
характера, попробуйте направлять своих
сотрудников. Мягко используйте возможности
своих сотрудников в “мирных целях”.
Для того, чтобы грамотно направлять
своих сотрудников, нужно хорошо понимать
их.

Психологи
не так много внимания уделяют салонному
бизнесу, особенностей специалистов.
Больше вопросов возникает у управляющего
салона красоты, по управлению человеческими
ресурсами.

Итак,
давайте рассмотрим работающий персонал,
есть ли между ними, что то общее? Для
того чтобы успешно справляться с
различными ситуациями, управляющий
должен понять, какой работает персонал,
что они из себя представляют. В психологии
внимание уделяется изучению и обобщению
типов людей.

Для
начала давайте рассмотрим известную
классификацию людей по типам информации.
Подробнее смотри приложение 8, таблица
’ Классификация людей по типам
восприятия’. Для чего необходимо знать
эту информацию руководителю салона
красоты? В жизни сходства и различия,
оказывают влияние на успешность и
взаимопонимание.

Первая
особенность работы заключается в том,
что им приходится одновременно хорошо
пользоваться разными каналами информации,
при этом работнику следует развивать
в себе органы чувств. Как же специалисты
используют это? Подробнее смотри
приложение 9, таблица ‘Соотношение
типов профессий и типов восприятия’.

Рост
индустрии красоты приводит к дефициту
рабочего персонала. Каждый руководитель
хочет иметь в своем бизнесе высоко
профильного и опытного специалиста.
Требования управление предприятием
заставляют выполнять правила менеджмента,
иногда возникает ситуация “лебедя,
рака и щуки”, когда интересы участников
предприятия разные и тормозят его
развитие. Чаще всего приносит убытки,
то, что персонал работает сам на себя.

Не
секрет, что чем образованнее человек,
тем выше его интеллект и развиты
способности. Руководителю нужно понимать,
какие люди будут работать на данном
предприятии, образованные или же со
специальным образованием. Давайте
посмотрим, какое образование нужно
персоналу для работы. Подробнее смотри
приложение 10, таблица ‘Базовое образование
сотрудников салона красоты’.

Требование
к парикмахеру — в основном только
специальное образование. Хотя существуют
салоны, в которых руководитель от
специалистов требуют высшего образования.
Так же существуют салоны, где работают
специалисты – самоучки.

Как
вы считаете, какие сотрудники салона
красоты наиболее сложны в управлении
и доставляют множество хлопот? Это
мастера по маникюру и педикюру и конечно
же сам парикмахер. Вы спросите почему?
Все очень просто. Большинство этих
специалистов имеет слабое образование,
а рабочие требования к ним высокие. Для
парикмахеров и специалистов по маникюру
и педикюру приоритетнее становится
приобретение дополнительных
профессиональных навыков.

Конечно
же, есть исключения в виде образцовых
и развивающихся специалистов. Такие
сотрудники “заражают” других специалистов
жаждой знаний.

Директор
в нашем случае берет на себя заботу о
развитии своего персонала. При этом
составляя различные графики подготовки.

2.5.
АНАЛИЗ СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ
СОТРУДНИКОВ И ВЫЯВЛЕНИЕ ИХ ОСНОВОПОЛОГАЮЩИХ
ЦЕННОСТЕЙ

Первичная
информация нужна для анализа
удовлетворительности сотрудников. Ее
можно получить различными методами,
такими как опрос, анкетирование,
статистические данные, наблюдение за
работниками.

Мною
была разработана анкета (приложение
11). Она позволяет получить нам первичную
информацию об удовлетворительности
работников и работодателя, об их
взаимоотношений. Данные анкетирования
позволяют нам определить:

1. долгосрочность
   отношений работника и руководителя

2. вознаграждение
   за труд

3. мотивационно-психические
   установки

4. половозрастной

Результаты
показали, что:

• больше
  90 % работников в салоне красоты – это
  женщины

• до
  25 лет составляет 53%,от 25 – 35 лет 21%
  работников

• образование
  работников: cреднее
  — специальное 36,5%, незаконченное высшее
  образование составляет 13,5%, специальные
  курсы – 18,7%.

Так
же было определено, что 80% работников в
ближайшее время не собираются менять
место работы, а 15% опрошенных хотят уйти
из данной организации из-за низкой
заработной платы.

В
салон красоты “Ринадель”, на мой взгляд,
Резеда Рашитовна набрала довольно
дружный коллектив.

Ответы
персонала на вопросы:

1. Что
   ты хочешь сделать в ближайшие 2 года?

2. Если
   бы я знал(а), что ровно через года меня
   не будет, что бы я хотел(а) сделать?

3. Если
   я буду работать в данном салоне,
   исполняться ли мои желания?

Ответы
были таковы:

первый
вопрос – закончить институт, поступить
или продолжить работу(55%)

второй
вопрос – уделить внимание своим близким
и родным(91%),поставить детей на ноги(45%)

третий
вопрос – да 65%,нет 35%.

Результаты
по анкетированию сотрудников по уровню
“Мотивации к успеху» , Подробнее смотри
приложение 12. Дало не очень хорошие
результаты. По итогам таблицы можно
сказать, что парикмахер(4) спокойно может
заменить администратора.

Так
же можно рассчитать текучесть работников
за 2012 год. Уровень рассчитывается по
следующей формуле:

(Рс
+ Pua)

Уmn
= __________ × 100%

Чс

Ymn
– уровень текучести персонала в %

Рс
– число работников принятых

Рuа
– число работников уволенных

Чс
– среднесписочная численность работников

Уmn
=4/14× 100% = 28,5%

Такой
уровень текучести в салонах красоты
является средним.

Итак,
предоставив Резеде Рашитовне данные
анкетирования, она была не так уж
удивлена.

2.6.СЕРВИСНОЕ
ПОВЕДЕНИЕ СОТРУДНИКОВ В САЛОНЕ КРАСОТЫ

Сервисное
поведение персонала салонов красоты

На
рынке современных салонов красоты
условно можно выделить 6 сегментов:
социальный, эконом, средний, премиум,
супер премиум и люкс. Деловые манеры
персонала салонов красоты, позиционирующихся
в сегментах премиум, супер премиум,
люкс, принципиально важны для восприятия
Клиентами качества сервиса и способны
привлечь или отпугнуть Клиентов.

Поведение
сотрудников прямо влияет на впечатление
Клиентов о салоне и качестве оказываемых
услуг. Решение Клиента обслуживаться
в салоне постоянно или найти салон,
более соответствующий ожиданиям, во
многом зависит от навыков сервисного
поведения персонала. Поэтому
профессиональное поведение персонала
и стиль обслуживания в салоне красоты
в целом являются конкурентным
преимуществом. Зачастую это единственное
конкурентное преимущество, которое
есть у салона красоты, поскольку множество
похожих салонов в указанных сегментах
предлагают Клиентам одинаковые услуги.

Отношения
Клиента с салоном красоты проходят
несколько этапов, прежде чем Клиент
станет постоянным:

потенциальный
Клиент –> Посетитель –> Покупатель
–> Клиент

Потенциальный
Клиент узнает о существовании салона.
Затем он совершает первый контакт –
личный или телефонный — и при этом
становится посетителем. После этого он
в первый раз пользуется услугами салона
и в этом случае превращается в покупателя.
Только при получении опыта сотрудничества
с салоном во второй раз его можно назвать
Клиентом.

Смена
ролей и переход с этапа на этап могут
не состояться. Например, после получения
первого опыта обслуживания в салоне
красоты человек может не прийти повторно,
поскольку этот опыт был негативным.
Поэтому в результате покупатель не стал
Клиентом. Хорошо известно, что замена
потерянного Клиента новым стоит в 5-10
раз дороже удержания существующего
Клиента. Станет ли Клиент постоянным,
будет ли он обращаться повторно и давать
положительные рекомендации салону,
зависит от того, как настроен сервис в
салоне красоты.

По
мнению большинства признанных практиков
в сфере сервиса: «Сегодня необходимо
не просто обслуживать Клиентов. А
понимать их, прислушиваться к Клиентам,
выполнять свои обещания, позитивно
удивлять Клиентов, быть готовым к супер
обслуживанию, делать так, чтобы Клиенты
рекомендовали Вашу компанию добровольно
и … регулярно, соблюдать все критерии
безупречного сервиса».

Навыки
сервисного поведения персонала и
критерии качественного обслуживания
фиксируются во внутрифирменных
стандартах. Стандарт является фундаментом,
на котором строятся система обучения,
программы внутреннего и внешнего аудита,
система мотивации персонала. Всё больше
руководителей предприятий в сфере
красоты осознают необходимость управления
сервисом и стандартизации процесса
обслуживания.

Если
Вы как руководитель не уверены в
необходимости управления сервисом, в
том числе внедрении Стандартов
обслуживания Клиентов, то пройдите
тест. Ответив на вопросы, Вы сможете
определить, существует ли необходимость
срочных изменений в области сервиса в
Вашем салоне красоты. Ответьте на
вопросы: «Да» или «Нет»:

1.
Ваши сотрудники не хотят и/или не умеют
строить отношения с Клиентами

2.
Ваши сотрудники безразличны к Клиентам
и/или слишком болтливы

3.
Ваши сотрудники боятся Клиентов

4.
Ваши сотрудники уверены, что сейчас они
хорошо обслуживают Клиентов.

5.
Ваши сотрудники не продают дополнительные
услуги и продукцию салона

6.
Ваши сотрудники безынициативны в
отношении создания безупречного сервиса

7.
У Вас не так много Клиентов, как хотелось
бы, а имеющиеся Клиенты не рекомендуют
Вас

Интерпретация:

Если
Вы ответили «Нет» на все вопросы, то
чтение этой статьи можно прекратить.

Если
Вы ответили «Да» хотя бы на один вопрос,
то содержание этой статьи может оказаться
полезным для Вас.

Три
взгляда на сервис

1.
Приходя в салоны красоты для получения
услуг, я как Клиент зачастую обнаруживаю,
что персонал ведет себя так, как умеет,
а не так, как требует позиционирование
и имидж салона. Например, парковщики,
охранники, уборщицы смотрят хмуро, не
приветствуют, слишком акцентируют свою
деятельность вместо того, чтобы незаметно
создавать комфорт и проч.

Администраторы,
стилисты, косметологи слишком
подобострастны или, напротив, чересчур
надменны. Необычная просьба вызывает
растерянность и дестабилизацию
обслуживания. Таким образом, как Клиент
я чувствую, что уровень обслуживания
зачастую не соответствует ценовому
сегменту, в котором находится салон
красоты. Затем я начинаю размышлять,
есть ли необходимость переплачивать
за услуги салона, если качество сервиса
не соответствует цене услуг.

2.
Как консультанту по сервису мне бросается
в глаза, что персонал не умеет и/или не
хочет проявлять заботу о Клиенте.
Например, это заметно в процессе ожидания
оказания услуги или в процессе принятия
услуги, продолжительной по времени.
Сотрудники не считают нужным ценить
время Клиента, не могут предоставить
Клиенту выбор в необходимых случаях,
затрудняются с ответом при запросе
информации об услугах, выясняют отношения
друг с другом на глазах Клиента. Вместо
постоянного высокого качества обслуживания
можно наблюдать колебания качества в
широких пределах в зависимости от
настроения сотрудника, погоды и др. То
есть, большинство аспектов безупречного
сервиса зачастую не соблюдаются.

3.
Как бизнес-тренер я вижу, что персонал
салонов красоты на всех уровнях – от
директоров салонов до уборщиц –
испытывает дефицит коммуникативных
навыков, навыков сервисного поведения
и делового этикета. Имидж администраторов
нуждается в коррекции, навыки
парикмахеров-стилистов в области
делового общения и продаж требуют
развития, а для директоров салонов
полезным может быть обучение навыкам
управления сервисом и управления
персоналом.

Среди
основных причин посредственного сервиса
и «убогого» обслуживания Клиентов в
салонах красоты можно назвать:

Отсутствие
сервисной стратегии

Отсутствие
системы управления сервисом

Непродуманный
подбор персонала

Недостаточная
подготовка линейных руководителей в
области управления персоналом и сервисом

Отсутствие
времени, чтобы системно обучать и
контролировать сотрудников

Стандарты
обслуживания как часть системы управления
сервисом

Комплексная
программа внедрения стандартов
обслуживания призвана реализовать идею
«безупречный сервис как конкурентное
преимущество», повысить степень
удовлетворенности Клиентов и увеличить
число постоянных Клиентов. Руководителям
салонов красоты, начиная такой проект,
целесообразно действовать системно. А
именно, выделить ресурсы не только на
разработку документа «Стандарт
обслуживания» и обучение персонала
работе по Стандарту, но и на другие меры,
способствующие созданию безупречного
сервиса.

Схема
‘Система управления сервисом в салоне
красоты’ ,подробнее смотри приложение
13,показывает, что стандарты обслуживания
— это важная, но не единственная часть
системы управления сервисом.

Используя
данный подход к управлению сервисом,
учитывая опыт работы с персоналом
салонов красоты в качестве консультанта
по сервису и бизнес-тренера, приведу
типичные ошибки руководителей при
решении задачи Стандартизации
обслуживания.

20
ошибок при внедрении Стандартов

1.
Забыть о позиционировании салона и
ценовом сегменте

ПРИМЕР:
После старта проекта по внедрению
Стандартов обслуживания в салоне
красоты, позиционирующемся в сегменте
«Суперпремиум», Директор салона сообщил
Генеральному директору, что предъявлять
требования работать по Стандарту к
персоналу салона, в частности,
парикмахерам-стилистам, нельзя. Для
убеждения Директор салона говорил:
«Сейчас у нас есть стилисты, да, пусть
они невоспитанные. Но ведь они же могут
уволиться, если мы начнем «гайки
закручивать». Они же творческие люди!».

Мысль
о позиционировании салона и необходимости
поддержания высокого качества обслуживания
в соответствии с позиционированием не
приходила в голову директору салона.
То есть, увлеченность оперативным
управлением вышла на первый план,
отодвинув задачу реализации сервисной
стратегии.

2.
Пренебречь созданием сервисной стратегии

3.
Не создать центр ответственности за
сервис и/или не выделить полномочия и
ресурсы

4.
Не уделить внимание внутреннему PR идеи
сервиса

5.
Заимствовать Стандарты у других компаний

6.
Создать нечёткие и неоднозначно
понимаемые Стандарты

7.
Не вовлечь персонал в создание Стандартов

8.
Поставить линейных руководителей перед
фактом внедрения Стандартов

9.
Не обучать линейных руководителей
управлению сервисом и персоналом

ПРИМЕР:
В процессе внедрения Стандартов
обслуживания Клиентов, инициированном
Генеральным директором сети салонов
красоты, директора салонов в беседах с
персоналом подвергали сомнению
необходимость работы по Стандартам.
Отвечая на вопросы персонала, они
утверждали: «Стандарты – это хорошо.
Но Вы должны быть индивидуальностями».
Разные взгляды членов управленческой
команды на вопрос работы по Стандартам
окончательно запутали персонал. В
результате сотрудники, прошедшие
бизнес-тренинг по освоению Стандартов
обслуживания, не применяли новые знания
и навыки в области обслуживания и
работали даже хуже, чем до обучения.

Таким
образом, недостаток компетентности
линейных руководителей в области
управления сервисом и персоналом
существенно затруднил внедрение
Стандартов.

10.
Не пересмотреть должностные обязанности
руководителей в связи с внедрением
Стандартов

11.
Считать, что все сотрудники в компании
заинтересованы во внедрении Стандартов

ПРИМЕР:
Генеральный директор сети салонов
красоты решил внедрять Стандарты
обслуживания Клиентов. Стандарты для
администраторов и парикмахеров —
стилистов были разработаны с привлечением
внешнего консультанта и директоров
салонов. Затем состоялись бизнес –
тренинги. Система контроля над соблюдением
Стандартов была разработана внешним
консультантом и предложена директорам
салонов для применения. Директора
салонов на словах согласились
контролировать выполнение Стандартов
своими подчиненными. Через месяц они
заявили, что не считают нужным функцию
контроля, так как, по их мнению, она
нарушает этические принципы и требует
времени, а директора салонов и так
загружены. При этом директора сомневались
в необходимости обучения персонала
обслуживанию Клиентов и стандартизации
процесса обслуживания. Главный аргумент:
«Наши салоны и так нормально работают».

Очевидно,
что в этой ситуации Генеральный директор
был поставлен перед фактом: директора
салонов не являются его соратниками в
вопросе управления сервисом.

12.
Не предусмотреть возможное сопротивление
персонала

13.
Проводить тренинги эпизодически

14.
Забыть о посттренингах и индивидуальных
консультациях для персонала

15.
Не контролировать соблюдение Стандартов

ПРИМЕР:
В сети салонов красоты состоялся базовый
бизнес-тренинг по освоению Стандартов
обслуживания. В течение месяца поддержкой
результатов состоявшегося обучения
никто не занимался. Через месяц состоялись
посттренинги в форме мини-занятий. Цели:
Внедрить в практику работы салонов
Стандарты обслуживания Клиентов,
Интегрировать новые навыки обслуживания
в работу персонала, Поддержать позитивные
тренинговые эффекты, Преодолеть с
сопротивление, негативные установки и
неэффективные привычки персонала.
Бизнес-тренер, проводивший пост тренинг,
выявил, что сотрудники за месяц, прошедший
после базового тренинга, забыли содержание
тренинга, основанное на Стандарте
обслуживания. На вопрос, адресованный
Генеральному директору, «Как будут
поддержаны результаты посттренинга, и
кто будет контролировать персонал
после?», был получен ответ: «Пусть
персонал пока привыкает к Стандартам».

Не
нужно быть специалистом по управлению
персоналом, чтобы предвидеть, что знания
и навыки, актуализированные в ходе пост
тренинга, без регулярного контроля
применяться сотрудниками не будут.

16.
Создать систему материальной мотивации,
не учитывающую потребности персонала
и показатели работы по Стандарту

ПРИМЕР:
Генеральный директор сети салонов
красоты пригласил бизнес-тренера для
проведения бизнес-тренинга для
администраторов по теме «Обслуживание
и продажи в салоне красоты». Планируемый
результат бизнес — тренинга: Освоение
Стандартов обслуживания Клиентов,
Усиление мотивации к качественному
обслуживанию Клиентов и продажам,
Освоение телефонного этикета, Навыки
продаж ассортимента продукции,
представленного в салоне, Навыки
обслуживания разных типов Клиентов,
Освоение приемов реагирования на
критику, замечания, возражения Клиентов
– был достигнут. По наблюдениям
Генерального директора администраторы
стали по-новому обслуживать Клиентов
и продавать больше. Однако через 2 месяца
эффект от бизнес — тренинга стал
уменьшаться. При изучении ситуации
оказалось, что премия за перевыполнение
плана продаж была для администраторов
в материальном выражении незначительной.
Поэтому они не считали нужным прикладывать
усилия для перевыполнения плана продаж.
То есть премия не стимулировала их.

17.
Не придавать значения нематериальной
мотивации

18.
Обучить сервисному поведению только
часть персонала обслуживающего Клиентов

19.
Не изменить стиль руководства и систему
внутренних коммуникаций

ПРИМЕР:
Генеральный директор сети салонов
красоты после проведения бизнес-тренинга
для администраторов поставил
бизнес-консультанту задачу провести
аттестацию участвовавших в обучении.
Данная задача решалась в контексте
внедрения Стандартов обслуживания
Клиентов. Это была первая аттестация в
истории компании. Цель – оценить уровень
усвоения знаний и овладения навыками
после обучения. Аттестация включала
оценочные процедуры в области знаний
косметической продукции, представленной
в салоне, и навыков обслуживания Клиентов.
Разные администраторы показали разный
уровень мастерства. Однако никаких
управленческих решений по результатам
аттестации принято не было. После
аттестации те администраторы, которые
продемонстрировали отличные показатели,
и те, кто проявил минимально приемлемый
уровень знаний и навыков, продолжали
работать как и до аттестации, не получив
ни моральных, ни материальных
поощрений-наказаний.

Таким
образом, персонал получил урок: к
начинаниям руководства можно относиться
серьезно или несерьезно – результат
одинаков.

20.
Выделить неадекватный бюджет на проект
внедрения Стандартов

Данный
перечень ошибок основан на личном
профессиональном опыте и может быть
скорректирован. Руководителям важно
понимать, что качество сервиса можно
улучшить только в рамках единой системы
управления сервисом в салоне красоты.
Стандарты обслуживания Клиентов являются
частью этой системы. В салонах, где
ведется целенаправленное управление
сервисом, создается особенный корпоративный
дух, где каждый сотрудник уверен в
необходимости безупречного сервиса и
осознанно прикладывает усилия для
отличного обслуживания Клиентов.

Реализация
сервисной стратегии с целью создания
безупречного сервиса в салоне красоты

—
это длительный и трудоемкий проект.
Необходимо учитывать, что успешность
зависит от различных факторов, например,
управленческой воли первого лица,
системы управления в целом, уровня
компетентности линейных руководителей,
привлечения профессионалов к выполнению
специфичных задач, тщательного
планирования усилий и др.

Важнейшим
фактором успеха является убежденность
первого лица в том, что безупречный
сервис возможен в «красивом бизнесе»
в целом и в его салоне красоты в частности.

ВикиЧтение

Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг
Мысин Александр Анатольевич