Стиль руководства способствующий росту производительности труда

Стиль, удовлетворенность и производительность

Стиль, удовлетворенность и производительность

Дебаты о стиле лидерства

С того момента, когда была проведена четкая граница между автократичным и ориентированным на человека стилями, не прекращались дебаты о том, какой из них лучше. Сторонники каждой точки зрения действовали так, будто этот вопрос однозначен: правильным является либо один, либо другой стиль. Защитники подхода с позиций человеческих отношений считали автократов реакционерами, использующими стиль, который изменения в обществе и технологиях сделали непригодным. Сторонники традиционных методов утверждали, что новая школа базируется на необоснованных предпосылках относительно природы человека и порождает беспокойство, заставляя принимать сложные решения людей, не имеющих ни соответствующих способностей, ни опыта. Обе стороны приводили множество разных аргументов, но мы можем свести их к нескольким существенным различиям.

Точка зрения автократов

Приверженцы автократичных и ориентированных на работу методов, в дополнение к предпосылкам теории «Х», убеждены в следующем.

1. Автократичный, особенно благосклонно-автократичный стиль, изначально более эффективен, поскольку усиливает единоличную власть лидера и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению организационных целей.

2. Ориентация на работу обеспечивает максимальную производительность, поскольку менеджер не в силах изменить природу человека, но может многое сделать для повышения эффективности работы.

Сторонники авторитарного стиля изначально считают, что во всех ситуациях взаимосвязь между стилем лидерства и производительностью такова.

Точка зрения с позиций человеческих отношений

Приверженцы демократичного, ориентированного на человека стиля лидерства, в дополнение к предпосылкам теории «Y», убеждены в следующем.

1. Если ее не выявить и не направить в нужное русло, то власть последователя станет достаточно велика, чтобы подорвать влияние лидера и привести к проблемам в организации.

2. Подход, ориентированный на человека, обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, способны лучше всех изменить ее так, чтобы она была более эффективной. Искусственно навязанная экспертами сверху эффективность зачастую встречает такое сопротивление, что все ее выгоды сводятся на нет. Кроме того, ориентированный на человека стиль повышает удовлетворенность сотрудников работой.

Сторонники демократичного стиля считают, что он предпочтительнее авторитарного в любой ситуации и что между удовлетворенностью и производительностью существует следующая причинно-следственная связь.

Обзор исследований взаимосвязей между стилем лидерства, удовлетворенностью и производительностью

Понятно, что и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений имели множество сторонников, но сегодня очевидно, что оба лагеря явно преувеличивали их заслуги. Например, первые поборники демократичного стиля руководства утверждали, что он всегда эффективнее авторитарного, поскольку апеллирует к потребностям более высокого уровня. Однако существует множество четких свидетельств, что в определенных ситуациях весьма эффективен благосклонно-автократичный стиль. Томас Уотсон-младший, например, имел репутацию менеджера-тирана, однако именно он превратил IBM в мирового лидера в сфере высоких технологий, а это опровергает гипотезу, что автократичный стиль не эффективен при управлении очень хорошо образованными подчиненными. Так что нельзя утверждать, что автократичный стиль неэффективнен во всех ситуациях.

Демократичный стиль тоже имеет и преимущества, и недостатки. Поскольку теплые, дружеские взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткая структуризация задач, стиль, ориентированный на человека, изначально привлекателен для людей. Конечно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и привлечение работников к процессу принятия решений неизменно повышали их удовлетворенность и производительность. Однако это не так. Исследователи сталкивались с ситуациями, когда участие сотрудников в управлении не повышало степени их удовлетворения работой либо когда они были вполне удовлетворены ею, но производительность оставалась низкой.

Совершенно очевидно, что взаимосвязь между стилем лидерства, удовлетворенностью и производительностью можно выявить только в результате продолжительных и масштабных эмпирических исследований. К счастью, в последнее время этим занимаются многие ученые.

Далее кратко представлены выводы, полученные в результате исследований на сегодняшний день.

1. Демократичный и ориентированный на человека стиль лидерства во многих ситуациях не способствует повышению удовлетворенности людей работой.

2. Если исполнители оперируют потребностями более низкого уровня, демократичный стиль может понизить степень их удовлетворенности, но участие работников в принятии решений, как правило, позитивно влияет на уровень удовлетворенности нерядовых сотрудников. В некоторых ситуациях этот стиль был эффективен и при управлении неквалифицированным персоналом.

3. Высокий уровень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, количество прогулов и несчастных случаев, но не всегда повышает производительность. При этом низкая текучесть кадров не всегда свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

4. Более высокий моральный дух и удовлетворенность работой не всегда повышают производительность труда.

Некоторые исследователи считают, что невысокая степень удовлетворенности ведет к высокой производительности, а высокий уровень эффективности, при верном вознаграждении, способствует повышению эффективности. Исследователи Э. Лоулер и Л. Портер утверждают:

Если исходить из того, – а это с точки зрения теории мотивации логично, – что вознаграждение приводит к удовлетворению и что в некоторых случаях эффективность сама по себе является вознаграждением, то, возможно, взаимосвязь между удовлетворенностью и эффективностью зависит от третьего фактора – вознаграждения. Короче говоря, высокий уровень эффективности может привести к вознаграждению, что, в свою очередь, способствует повышению уровня удовлетворенности; тогда можно сказать, что неудовлетворенность приводит к повышению эффективности, а эффективность – к удовлетворенности.

Если базироваться на этой точке зрения, стиль лидерства менеджера будет влиять на уровень удовлетворенности подчиненных только при соблюдении двух условий.

1. Этот стиль способствует повышению производительности.

2. Повышенная производительность вознаграждается, что ведет к повышению уровня удовлетворения.

Исследования, как правило, подтверждают идею, что высокая производительность является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Иными словами, люди испытывают удовлетворение, достигнув высокого уровня эффективности.

Исследования, которые мы упоминали выше, не смогли выявить общую взаимосвязь между стилем лидерства и производительностью. Это еще раз подтверждает, что ни один стиль лидерства не может быть наилучшим в любой ситуации. В лидерстве, как в любой другой управленческой функции, эффективный менеджер, чтобы найти верное направление действий, должен учесть ситуацию.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Влияние стиля руководства на результативность труда персонала организации

САХАЛИНСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ
ИСТОРИИ, СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА
СОЦИОЛОГИИ

КУРСОВАЯ
РАБОТА

по дисциплине
«Управление персоналом»

на тему:

«Влияние
стиля руководства на результативность труда персонала организации»

Специальность
020300 (040201.65) — «Социология»

Южно-Сахалинск

СОДЕРЖАНИЕ

стиль руководство результативность труд

ВВЕДЕНИЕ

. СТИЛИ
РУКОВОДСТВА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

.1 Понятия
результативности труда, производительности, эффективности труда и стиля
руководства как основных понятий оценки результативности. 1.2 Классификация
стилей руководства. Влияние на психологический климат

. ВЛИЯНИЕ
СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ТРУДА 2.1 Методика проведения наблюдения
как изучения влияния стиля руководства на результативность труда

.2 Наблюдение
как метод изучения влияния стиля руководства на результативность труда ИП
Иванов и ИП Петров

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

На практике власть реализуется в процессе руководства,
то есть «деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации» [2, 35]. В данной курсовой работе
освещаются стили руководства, результативность и эффективность труда, а также
метод наблюдения как метод исследования влияния стиля руководства на
результативность труда.

Умение руководить — это прирожденное свойство
человека, которое может быть развито в течение жизни, приобретая для этого
необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно
меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как
личностей, уровня их образованности, информированности и другие. Учитывая все
эти нюансы руководитель должен формировать свой эффективный стиль руководства.

Стиль руководство оказывает большое влияние на
результативность труда. От того, какими средствами руководитель воздействует на
подчиненных, призывает их к работе, каким образом он их мотивирует, учитывает
ли потребности, особенности каждого работника, зависит сама производительность,
будут ли работники заинтересованы в качестве работы, в результате своего труда.
В современном менеджменте осознание значимости стиля руководства, понимание
возможностей воздействия на работников имеет весомое практическое значение.
Этим объясняется актуальность изучения феномена стиля руководства.

Объектом исследования в данной курсовой работе
выступает феномен стиля руководства в управлении персоналом. Предмет
исследования — содержание подходов к управлению персоналом, взаимосвязь стиля
руководства с результативностью труда.

Цель данной работы состоит в том, чтобы раскрыть сущность понятий
стиля руководства, результативности труда, изучить степень влияния стиля на
результативность труда.

Основные задачи курсовой работы:

·        раскрыть понятия стиля руководства, результативность труда,
эффективности труда и производительности;

·        проанализировать стили руководства, их влияние на
психологический климат в коллективе;

·        изучить методику проведения наблюдения как изучения влияния
стиля руководства на результативность труда;

·        провести сравнительный анализ влияния стиля руководства на
результативность труда ИП Иванов и ИП Петров

Исходя из цели и задач, курсовая работа имеет
следующую структуру: введение, две главы, включающие 4 параграфа, заключение,
список литературы, приложение.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА КАК ФАКТОР
ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

1.1 Понятия результативности труда, производительности,
эффективности труда и стиля руководства как основных понятий оценки результативности

Результативность труда — мера эффективности труда, характеризующаяся
достижением результата/цели трудовой деятельности или степенью приближения к
ней. Результативность труда определяется значениями показателей, отражающих
достигнутый конечный результат труда.

Оценка результативности труда — направление деловой оценки персонала
организации по уровню эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником.
При этом учитываются:

·        показатели непосредственных результатов труда;

·        показатели условий достижения результатов труда;

·        показатели профессионального поведения;

·        показатели, характеризующие личностные качества. [4, 74-85]

Труд — процесс, совершающийся между человеком и природой, то есть
целесообразная деятельность человека, в процессе которой он своей собственной
деятельностью опосредствует, регулирует и контролирует обмен веществ между
собой и природой, создаёт необходимые потребительные стоимости. [6, 34]

Для того чтобы раскрыть понятие результативность труда, важно исследовать
такие понятия как производительность и эффективность труда. Показатель
производительности труда не отражает всего спектра продуктивности и
результативности труда, в частности он не учитывает качество труда и, кроме
того, необходимость рационального использования трудовых ресурсов. Близким по
значению к понятию «производительность труда», но более широким по содержанию
является понятие «эффективность труда». Эффективность труда выражает степень
результативности труда при наименьших трудовых затратах. Также эффективность
труда выражает не только количественные, но и качественные результаты труда.
Другим важным достоинством показателя эффективности труда является отражение в
нем экономии трудовых ресурсов. [15, 107]

Результативность труда определяется с помощью показателей, отражающих
достигнутый конечный результат труда. Таким образом, результат труда выступает
как итог целенаправленной деятельности отдельного работника [17, 124-125].

Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и
чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы. Для предпринимателя
важно не только то, каким был уровень выработки работника в единицу времени, но
и то, какими трудовыми затратами это было обеспечено. Трудовые затраты
измеряются численностью работников и затратами на оплату труда. И то, и другое
может измеряться временем работы. Поэтому при анализе эффективность труда
рассматривается как затраты труда в единицу времени, но не просто времени, а с
учётом его структуры. [15, 112-115]

Таким образом, эффективность труда характеризует уровень использования
трудовых ресурсов с учётом выработки, затраченного времени и качества работы, а
также затрат труда в расчёте на одного работника. Эффективность труда
характеризует баланс социальной и экономической эффективности через призму
трудовых отношений на основе принципа экономного расходования рабочей силы.

Показатель эффективности труда следует отличать от показателя
эффективности предприятия (производства). При определении эффективности
предприятия учитываются все затраты: материальные, трудовые и финансовые.
Поэтому эффективность труда, учитывающую только трудовые ресурсы, можно
рассматривать как частный показатель эффективности предприятия.

Частными показателями эффективности труда могут быть:

. производительность труда и её изменения;

. доля изменения выработки за счёт изменения интенсивного
показателя — производительности труда;

. качество работы;

. квалификация работника;

. затраты живого труда на полученную прибыль;

. экономия живого труда;

. экономия средств на заработную плату;

. рациональное использование рабочего времени.

При расчёте эффективности труда идеальной была бы такая методика, которая
позволяла бы обеспечить:

·        связь работы предприятия с общественными ценностями;

·        стимулирующее воздействие на работника;

·        соизмеримость общего и частных показателей эффективности
труда;

·        связь между количеством и качеством труда. [6, 58]

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. [5, 157] Принятый стиль
руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя,
его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало
стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении
“почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства — своего рода “почерк” в
действиях менеджера. [14, 64]

Стиль руководства — типичный вид поведения руководителя в отношении с
подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих
функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства — индивидуально-типические характеристики устойчивой
системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с
целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении
разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю
обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства
соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы,
непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным
результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными
качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не
исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти
составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую
объективную основу. [3, 258]

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор
определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним
относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности;
единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические
черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и
потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления,
используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля
показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и
функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней
традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы. [12, 131]

Таким образом, каждый руководитель является носителем индивидуального
стиля управления, который он применяет на практике. При этом должны учитываться
множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от
которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой
социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения
руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей
системы.

.2 Классификация стилей руководства. Влияние на
психологический климат

В классической интерпретации выделяют три стиля руководства:
авторитарный, демократический и либеральный.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления
и его «эксплуататорской» и «благожелательной»
разновидностей является «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме 1.

Схема 1.

«Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора.

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль
сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их
мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность
за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве
основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным
руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке,
находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в
организации или подразделении формируется неблагоприятный
морально-психологический климат и создается почва для развития производственных
конфликтов.

При более мягкой «благожелательной»
разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным
снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением,
хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это
делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет
подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.
Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Еще до Макгрегора более объемную одномерную систематизацию стилей
руководства предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов
были поставлены автократичное и попустительское (в исходной терминологии —
либеральное) руководство, а демократичный стиль выступал как компромиссный и
наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей управления по К. Левину
представлен на рис. 1 [3, 174].

Рис 1.

Стили руководства по К. Левину

Исследователи обратили также внимание на то, что
деятельность автократичного руководителя подчинена прежде всего производственным
задачам и что люди для него имеют второстепенное значение. И наоборот, для
демократичного лидера на первом месте оказываются люди, работники, чье
взаимодействие он прежде всего и стремится организовать. Эти характеристики
также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация
руководителя на работу, с другой — на людей и отношения в трудовой группе [12,
75-89]

Организации, в которых доминирует демократический
стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а
достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную» и
«партисипативную». В условиях «консультативной»
руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними,
стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях.
Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то,
что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются
оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых
случая.

Наконец, «партисипативная» разновидность
демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью
доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все
конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией,
привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. [18,
238]

Обычно демократический стиль управления применяется в
том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в
тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях
авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в
два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество
работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на
такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными
на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где
на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования
творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее
предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что
руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы
решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции
консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй
план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от
возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные
избавлены от назойливого контроля, «самостоятельно» принимают решения
и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая,
что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса
необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая
работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе [21, 169-174].

Применение этого стиля находит все большее
распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности
и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных
специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность
обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой
руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении
оценки результатов и вознаграждения.

В то же время такой стиль легко может
трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от
дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени
управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы.
Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле
все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Авторитарный, демократический и либеральный стили
управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле
плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на
схеме 2.

Схема 2.

Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Авторитарный стиль руководства	Демократический стиль руководства	Либеральный стиль руководства
Эксплуата-торский	Благожела-тельный	Консульта-тивный	партиси-пативный	либеральный	Демократии-ческий

В целом в рамках перечисленных стилей управления
возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

·        руководитель принимает решение и дает
подчиненным команду его выполнить;

·        руководитель принимает решение и
разъясняет его подчиненным;

·        руководитель принимает решение,
советуясь с подчиненными;

·        руководитель предлагает решение,
которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;

·        руководитель излагает проблему, получает
советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

·        руководитель принимает решение
совместно с подчиненными;

·        руководитель устанавливает рамки, в
которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый
либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов
руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем
принуждения [22, 29].

Особенности личности руководителя в существенной степени воздействуют на
стиль его руководства. Это относится, прежде всего, к его интересам,
склонностям, убеждениям, идеалам, к его мировоззрению. Важен также характер
нравственной самооценки руководителем своих поступков, обычно называемой
совестью. Такие свойства личности, как общительность, критичность,
откровенность, отзывчивость, контактность, целеустремленность, аккуратность,
инициативность, любознательность, также оказывают немаловажное влияние на
формирование индивидуального стиля конкретного руководителя. Наконец,
темперамент человека, черты его характера, его способности и привычки также
находят свое отражение в индивидуальном стиле любого руководителя.

2. СТЕПЕНЬ ВЛИЯНИЯ РУКОВОДСТВА НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ТРУДА НА
ПРИМЕРЕ ИП ИВАНОВ И ИП ПЕТРОВ

2.1 Методика проведения наблюдения как метода сбора первичной
социологической информации

Социологическое наблюдение — направленное, систематическое,
непосредственное прослеживание и фиксирование значимых социальных явлений,
процессов и событий. Наблюдение имеет ряд преимуществ в сравнении с другими
социологическими методами. Главные из них — непосредственная связь
исследователя с объектом его изучения, отсутствие опосредствующих звеньев,
оперативность получения информации [8, 23].

Плюсы наблюдений очевидны:

·        осуществляется одновременно с развитием событий, явлений,
процессов;

·        возможно непосредственно воспринимать их и фиксировать
поведение людей в конкретных условиях;

·        с поля зрения не ускользает ни один важный для социолога
факт;

·        события возможно отслеживать не изолированно, а во
взаимодействии всех участников.

Однако достоинства не исключают ряд недостатков. Наблюдатель вольно или
невольно влияет на изучаемый процесс, вносит в него что-то такое, что не
присуще его природе. Оперативность же оборачивается локальностью,
ограниченностью изучаемой ситуации, неспособностью охватить совокупность всех
признаков познаваемого явления. Иначе говоря, этот метод весьма субъективен,
личностные качества наблюдателя неизбежно сказываются на его результатах.
Поэтому, во-первых, последние подлежат обязательной перепроверке другими
методами, во-вторых, к поведению наблюдателей предъявляются особые требования
[1, 158].

Минусы наблюдения можно объединить в две группы: объективные (независимо
от наблюдения) и субъективные (связанные с личностными, профессиональными
особенностями исследователя). К первым из них относится ограниченность, частный
характер каждой наблюдаемой ситуации, что не дает возможность обобщения
результатов и распространения их на всю совокупность других аналогичных
явлений. Сюда же можно отнести неповторимость наблюдения в первоначальном виде,
так как события уже уходят в прошлое (социальные события неповторимы и их
нельзя «прокрутить» заново). Минусом указанной группы является трудоемкость
метода.

Ко вторым из указанных факторов следует отнести влияние на качество
первичной информации несхожесть социального положения участников наблюдения —
наблюдателя и наблюдаемых, различие у них интересов, стереотипов поведения.
Наблюдателю социологу иногда трудно понять факты отсутствия официального
отношения младших со старшими в трудовом процессе, соблюдение режима труда и
отдыха в общепринятом представлении и т.д. [19, 328].

На качество информации сказываются установки наблюдателя и наблюдаемых.
Если последним известно, что они являются объектом изучения, то они могут
изменить характер своих трудовых действий, угадывая желание наблюдателя.

Видение в деталях объекта наблюдения во многом определяются еще и тем,
каково ожидание в отношении поведения наблюдаемых, обусловленных впечатлением
от аналогичных предыдущих наблюдений. Это может быть либо результат полученных
ранее хороших (или наоборот) впечатлений наблюдателя.

Наблюдение в социологии классифицируются по различным основаниям:

) по степени формализованности процедуры (структурализованное и
неструктурализованное);

) в зависимости от степени участия наблюдателя в исследовании (включенное
(скрытое — наблюдение-инкогнито и открытое) и невключенное);

) по месту проведения (лабораторное, полевое);

) по регулярности проведения (систематическое и несистематическое).

Структурализованное наблюдение, которому свойственны четко
формализованные процедуры и инструменты, предполагает повышенную способность
наблюдателя к сосредоточению внимания на частностях и самоконтролю, а также
пунктуальности, исполнительности и педантизму. Предполагает деятельное знание
объекта наблюдения, соответствующий план его проведения и действия наблюдателя.
Для фиксации результатов заранее должно быть заготовлены соответствующие
бланки, специальные документы и т.д. К такому виду наблюдения можно отнести
фотохронометражное наблюдение с целью отношения работников к установленным
новым нормам выработки (возможность их выполнения, психологическое восприятие
новых норм и т.д.).

Неструктурализованное наблюдение, когда заранее не определена большая
часть элементов, подлежащих регистрации, требует во многом противоположного —
солидной теоретической подготовки в области социологии, психологии, социальной
психологии и конфликтологии, умения с одинаковым вниманием следить, как
минимум, за 5-7 параметрами ситуации, способности быстро переключать внимание,
не останавливаясь лишь на каком-либо одном проявлении категории наблюдения.
Проводится при зондажном социологическом исследовании, когда есть необходимость
уточнения границ объектов и предмета наблюдения [16, 173].

Смысл включенного наблюдения в том, что наблюдатель преднамеренно
включается (внедряется) в изучаемый объект, принимает участие в происходящих в
нем процессах. Открытому варианту включенного наблюдения свойственно то, что
наблюдаемые знают о факте нахождения среди них исследователя и имеют
представление о целях его деятельности. Такому наблюдателю потребуется умение
быстро и эффективно налаживать контакты с незнакомыми людьми, общительность,
доброжелательность, тактичность, сдержанность и толерантность (терпимость к
другим людям).

Включенное наблюдение, проводящееся инкогнито (скрыто), когда наблюдаемые
не знают о наблюдателе, думают, что он — один из них, иногда отождествляется с
научным шпионажем. Здесь наблюдателю понадобятся не только вышеназванные
качества, но и артистизм, умение реагировать одновременно на многие сигналы
(максимально возможно одновременно зафиксировать несколько параметров), быстро
систематизировать и надолго (точнее до момента заполнения соответствующей
методической документации) запомнить их, способность не сбиться с
исследовательской позиции под воздействием разнообразных обстоятельств,
сохранять нейтралитет при конфликтах между наблюдаемыми и многие другие
качества, близкие к качествам разведчика.

Включенное открытое наблюдение, однако, принципиально отлично от шпионажа
в обычном понимании. Его цель — не вред, а польза наблюдаемым, используемые в
нем приемы получения информации должны отвечать нормативам научной этики. Это
значит, что исследователь-наблюдатель фиксирует лишь те акты поведения
(события), на регистрацию которых нацеливает исследовательская программа. Это
значит, что он не имеет права разглашать полученную информацию, использовать ее
не для научных, а каких-либо других целей. Это значит, наконец, что
исследователь несет ответственность не только за качество собранной и
обработанной им информации, но и за все последствия своего вмешательства в
изучаемые социальные явления [13, 524-530].

Лабораторное наблюдение предусматривает разработку нового в трудовом
процессе и его влияние на работника (восприятие нового и т.п.). это может быть
введение новых норм выработки, новой формы организации труда (2-х сменная
работа трактористов-машинистов и т.д.). В лабораторных наблюдениях, проводимых
в искусственно созданных условиях, повышается значимость умения исследователя
регулировать эти условия и контролировать их влияние на наблюдаемых, а также
таких черт, как принципиальность и аккуратность, техническая грамотность (в
связи с использованием аудиовизуальных средств наблюдения).

Полевое наблюдение предусматривает его осуществление в привычных для
наблюдаемых условиях (поле, ферма, ток, машина, контора и т.д.), хотя это
обстановка не всегда благоприятна для фиксации факторов, действий, процессов в
деталях и т.п., так как поле наблюдения иногда не позволяет полностью
осуществить его. Тогда обычно прибегают к различным техническим средствам
(магнитофон, фото-, кино-, телеоборудование). В полевых наблюдениях, осуществляемых
в обычной социальной жизни и дающих более объективную информацию, особую роль
играют знания смыслов невербальных реакций людей (улыбок, жестов), оперативная
память, умение анализировать, способность наблюдателя отграничивать друг от
друга отдельные признаки изучаемого объекта, распределять свое внимание на все
эти признаки и переключать его на один из них [8, 54].

Несистематические (случайные), не предусмотренные исследовательской
программой, наблюдения, при которых единицы наблюдения жестко не
регламентированы, могут стать эвристически ценными лишь при условии развитости
теоретического мышления, научного воображения и интуиции социолога. Они
проводятся неожиданно, когда появится необходимость.

Но эти качества необязательны в систематическом наблюдении, нацеленном на
регулярную фиксацию (по строгому графику и в четко регламентированных
методических документах) единиц наблюдения, определенных не самим наблюдателем,
а научным руководителем исследования. Систематические наблюдения отличаются периодичностью
его проведения (день, неделя, месяц) [20].

Не всякое визуальное и/или слуховое восприятие изучаемого объекта
является наблюдением в научном понимании. Чтобы превратить его в научный метод,
необходимо осуществить следующий ряд исследовательских процедур:

. Определить в общей программе исследования или специальной программе
наблюдения:

объект наблюдения (весь коллектив предприятия, отдельная группа его,
лидеры забастовочного движения или что-то другое);

предмет наблюдения, то есть совокупность интересующих наблюдателя свойств
(признаков) объекта (факторов его поведения);

категории наблюдения, то есть конкретные признаки из вышеназванной
совокупности, которые одновременно отвечают следующим требованиям: они особенно
значимы для решения определенных в общей программе исследования задач и
гипотез; выражают те понятия, которые определены в программе; имеют
количественный характер, то есть могут быть замерены;

наблюдаемые ситуации, то есть те, при которых могут проявиться категории
наблюдения;

условия наблюдения, то есть те требования к ситуации, при наличии которых
можно производить наблюдение (или нельзя);

единицы наблюдения, то есть те акты поведения наблюдаемых, в которых
проявляются категории наблюдения в оговоренных ситуациях при определенных
условиях.

. Подготовить инструментарий наблюдения:

дневник наблюдения, где будут фиксироваться его результаты в
закодированной или общепонятной форме, а также действия наблюдателя и реакции
наблюдаемых;

карточки для регистрации единиц наблюдения в строго формализованном и
закодированном виде (этих карточек должно быть ровно столько, сколько единиц
наблюдения);

протокол наблюдения — методический документ, обобщающий данные всех
карточек и содержащий, как минимум, три оценочных показателя;

коэффициент устойчивости наблюдения (КУН), характеризующий совпадение
результатов, полученных одним и тем же наблюдателем в различное время;

коэффициент согласия наблюдателей (КСН), показывающий степень совпадения
данных, полученных одновременно разными наблюдателями в разное время;

классификатор контент-анализа дневниковых и протокольных записей;

аудиовизуальные технические средства фиксации единиц наблюдения;

программу обработки данных наблюдения.

. Апробировать инструментарий, внести в него, если это потребуются,
должные коррективы, размножить его в необходимом количестве экземпляров.

. Составить план и/или сетевой график выполнения наблюдения (кто, где,
когда его проводит).

. Разработать инструкцию наблюдателям, провести их обучение и инструктаж.

. Осуществить комплекс операций непосредственного наблюдения в полном
соответствии с вышеозначенными требованиями и рекомендациями, которые последуют
ниже [7, 121-124; 9, 75-82; 10, 205-213].

Успешность использования наблюдения во многом зависит от того, насколько
профессиональные и личностные качества соответствуют специфике типа наблюдения.
Поэтому подбор, подготовка и инструктирование наблюдателей — весьма
ответственный этап реализации данного метода.

2.2 Наблюдение как метод изучения влияния стиля руководства
на результативность труда в ИП ИВАНОВ и ИП ПЕТРОВ

Выдвигаемая гипотеза: предполагается, что стиль руководства
индивидуальных предпринимателей Иванова и Петрова влияет на результативность
труда в организации. При либеральном стиле работники (продавцы) рассеянно
относятся к своей работе, что плохо сказывается на результативности; при
авторитарном — относятся к работе серьезно, но негативно относятся к директору,
что также негативно влияет на эффективность труда; при демократическом стиле —
работники мотивированны на высокую результативность труда, т.к. установились
хорошие отношения с директором.

Цель наблюдения — выяснить, есть ли связь между стилем руководства и результативностью
труда.

Задачи наблюдения:

)        выявить стили руководства индивидуальных предпринимателей
Иванова и Петрова;

)        выяснить, влияет ли стиль руководства на результативность труда.

Объект наблюдения — директора ИП Иванов и ИП Петров и работа продавца ИП
Иванов и ИП Петров.

Предмет наблюдения — связь между стилем руководства директоров и
результативностью труда продавца, работающего в магазинах ИП Иванова и ИП
Петрова.

Категориями наблюдения выступают следующие свойства:

1) опыт директора;

2)      доверие директора к продавцу;

)        требовательность директора к работе продавца;

)        забота руководителя о подчиненном;

)        отношение продавца к своей работе;

)        отношение продавца к директору, манера разговора с директором.

Наблюдаемые ситуации:

1)      покупателю не нравится товар / высокие цены / работа продавца,
покупатель требует разговора с директором магазина (опыт);

2)      доверил ли директор ключи от помещения продавцу, и после какого
времени работы (доверие);

)        требования директора к внешнему виду продавца, проводит ли директор
консультации, дает ли советы по работе с потенциальными покупателями, как
относится к опозданиям, наблюдает ли директор за работой продавца, делает ли
замечания по работе продавца (требовательность);

)        интересуется ли директор делами подчиненного, его здоровьем,
отпускает ли раньше с работы по просьбе продавца;

)        настроение, с которым продавец приходит на работу, опаздывает ли
он, охотно ли он отвечает на вопросы покупателей, выполняет ли их просьбы;

)        манера обращения продавца к директору, манера разговора между
продавцом и директором.

Единицы наблюдения:

1.   Опыт директора.

.1.  Выслушал претензию покупателя / не выслушал претензию.

1.2.   Убедил покупателя в том, что проблема будет решена / сказал, что
покупатель не прав / остался равнодушным к претензии покупателя / другое.

.3.     Сделал замечание продавцу / не сделал замечания / разобрал
ситуацию и подсказал, как поступить в следующий раз в такой ситуации / другое.

2. Доверие директора к продавцу.

.1. Отдал ключи от помещения сразу / отдал ключи после того, как продавец
заслужил доверия / не отдает ключи / другое.

. Требовательность директора к работе продавца.

.1.Требует соблюдения dress-code / не требует / другое.

.2. Консультирует продавца в начале рабочего дня / не консультирует /
другое.

.3. Ругает за опоздания на работу / не ругает / в зависимости от причины
делает/ не делает замечания / другое.

.4. Наблюдает за работой продавца и делает замечания / не наблюдает, не
делает замечаний / другое.

. Забота руководителя о подчиненном.

.1. Интересуется здоровьем продавца / не интересуется / другое.

.2. Отпускает с работы раньше закрытия магазина по просьбе продавца в
связи с уважительной причиной / не отпускает / другое.

5. Отношение продавца к своей работе.

.1. Хорошее настроение при приходе на работу / плохое / равнодушие к
работе / другое.

.2. Продавец опаздывает / не опаздывает.

.3. Охотно отвечает на вопросы покупателей / неохотно отвечает на вопросы
/ другое.

.4. Охотно выполняет просьбы покупателей / неохотно выполняет просьбы /
другое.

. Отношение продавца к директору, манера разговора с директором.

.1. Продавец с директором разговаривают на «ты» / на «вы».

.2. Продавец разговаривает с директором вежливо, уважительно, наличие
барьера «начальник — подчиненный» / разговаривают на равных, без каких-либо барьеров
/ директор грубо разговаривает с подчиненным / другое.

В ходе исследовании было выявлено следующие.

В ИП Петров поручения директора и консультации, которые носят характер,
скорее, совета, а не приказа или поручения, мотивируют продавца на высокую результативность
труда. Продавец понимает, что директор — личность, которая имеет солидный
приобретенный статус в обществе, имеет больше опыта, и лучше продавца
разбирается в вопросах организации процесса купли-продажи, поэтому продавец
прислушивается к мнению директора.

Между тем, отношения между продавцом и директором доверительные. Легко
общаются на темы личного характера.

В то же время, если возникают такие ситуации, когда продавец не прав,
директор делает замечание, но разъясняет, как следует поступить.

Директор не требует соблюдения dress-code.

Продавец воспринимается директором как хороший работник, исполнитель, но
человек, не способный на какие-то самостоятельные решения в критический момент.
Директор предоставляет продавцу свободу лишь в принятии решений, которые не
имеют большого значения для результативности труда.

В вопросах же, которые носят более серьезный, организационный характер,
директор предпочитает принимать решения сам, не советуясь с продавцом.

Продавец положительно отзывается о своей работе, стремится к высокой
производительности, так как директор поощряет высокие показатели продажи премиями.
Следовательно, продавец выполняет свои обязанности добросовестно и с
энтузиазмом.

Таким образом, можно сделать вывод, что стиль руководства у директора ИП
Петров демократический, покровительствующий, переходящий в авторитарный в
вопросах, которые имеют существенное влияние на показатель продажи.

Продавец мотивирован на высокие показатели труда денежными премиями, что
положительно сказывается на результативности труда. Благоприятные доверительные
отношения, сложившиеся между директором и продавцом, способствуют тому, что
продавец чувствует себя комфортно на рабочем месте, что в свою очередь
способствует высоким показателям производительности.

Директор ИП Иванов на первый взгляд, не производит впечатление серьезного
руководителя в силу юного возраста и специфичного этнического стиля одежды. Для
него важен не столько процесс купли-продажи, сколько результат труда.

К продавцу относится снисходительно. Без сильной необходимости претензий
к работе продавца не предъявляет. Если у продавца возникают вопросы по
организации рабочего процесса, то директор спокойно объясняет, как следует
поступить, и призывает самостоятельно принимать решения. Складывается
впечатление, что директор сам зачастую не знает как поступать в той ли иной
ситуации.

В то же время, директор строго следит за выручкой. Ежедневно, по
окончанию рабочего дня пересчитывает кассу. Если выручка за день ниже среднего
показателя продажи, директор высказывает свое недовольство работой продавца и
желание повысить производительность. Иногда проскальзывают угрозы увольнения.

Не требует соблюдения dress-code. Опаздывает к началу рабочего дня.

Продавец не мотивирован на высокую производительность, так как превышение
среднего показателя продаж не поощряется, а зарплата не зависит от выручки.
Более того, отношения между директором и продавцом напряженные, директор
позволяет себе разговаривать с подчиненным на повышенных тоннах, что также не
способствует качественной работе продавца. На вопросы покупателей отвечает
неохотно, товар особо не рекламирует.

Все это плохо сказывается на выручке.

Можно сделать вывод, что стиль руководства директора ИП Иванов —
авторитарно-либеральный. Директор попустительски относится к организации
процесса купли-продажи, в то же время выдвигает высокие требования к
результатам труда, использую угрозы и повышенный голос. Продавец негативно
относится как к самому директору, так и к своей работе. Не стремится повысить
результативность труда. В ИП Иванов большая текучесть продавцов, что тоже
негативно сказывается на выручке.

Таким образом, делаем вывод, что такое сочетание стилей не эффективно.

Средний показатель выручки в ИП Петров выше, чем в ИП Иванов.

Для таких маленьких организаций, где коллектив составляют буквально 2-3
человека, более уместен демократический стиль руководства с элементами
либерального, когда работа требует творческого мышлении, и элементами
авторитарного стиля, если необходимо принять решение в критической ситуации. В
качестве мотивации на высокую результативность необходимо использовать методы
поощрения. Они будут более эффективны, и будут способствовать улучшению
психологического климата, что положительно скажется на отношении продавца к
своей работе, и, соответственно, на результатах труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При всем многообразии стилей руководства, ни один из них не встречается в
чистом виде и не является универсальным, подходящим для любой организации, к
которому должны стремится все руководители.

Очень редко встречается руководитель, который придерживается одного
стиля. Стиль руководства зависит от характера организации, от целей, которые
преследует организации, от роли, которую она играет в обществе.

Проведя наблюдение за двумя индивидуальными предпринимателями, получили
возможность сравнить два различных стиля руководства и влияние каждого из них
на результативность труда.

Как и предполагалось, стиль руководства влияет на результативность труда.
При стиле, который больше склоняется к демократическому, и способствует
благоприятному психологическому климату, продавец мотивирован на высокие
показатели результативности труда. Он с удовольствием занимается своей работой,
стремится к высокой производительности.

При стиле более авторитарном, который не совсем уместен в такой маленькой
организации, как торговая точка, продавец негативно относится как к своей
работе, так и к руководителю, который допускает повышенный тон и угрозы
увольнения по отношению к подчиненному. Все это ведет к низкой результативности
труда и повышенной текучести кадров.

В данной работе были раскрыты такие понятия как стиль руководства
и результативность труда, а также с помощью метода наблюдения проанализировано
влияние стиля руководства на результативность труда.

Были проанализированы стили руководства, их влияние на психологический
климат в коллективе; изучена методика проведения наблюдения как изучения
влияния стиля руководства на результативность труда; проведен сравнительный
анализ влияния стиля руководства на результативность труда ИП Иванов и ИП
Петров.

В ходе изучения научной литературы выяснилось, что на стиль руководство,
следовательно, и на результативность труда влияют и личностные качества самого
руководителя. Руководитель должен быть компетентен, опытен, высоко
квалифицирован; ему следует придерживаться общепринятых норм и ценностей,
уважать работника как личность и при споре не затрагивать личные качества
работника. Руководитель должен учитывать индивидуальность каждого подчиненного,
уважать его мнение. И, опять же, следует учитывать характер самой организации.
Если преследуются количественные показатели, то демократический и либеральный стили
могут отойти на второй план, так как они, в основном, способствуют высоким
творческим показателям. В организациях, которые, наоборот, стремятся к
качественным показателям, авторитарный стиль недопустим.

Самому руководителю необходимо развиваться, «наращивать» опыт, и поощрять
стремление к саморазвитию у своих работников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Монографии. Книги

1.      Андрущенко
В. П., Волович В. И., Головченко Г. Т., Горлач Н. И., Заздравнова О. И. и др.
Социология. Учебное пособие для студентов ВУЗов. — Харьков, 1996. — 213 с.

2.      Веснин
В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Юрист, 1994. — 244 с.

.        Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: МГУ, 1995. — 421 с.

.        Владимирова
Л.П. Экономика труда. — М: Инфра-М, 2000. — 356 с.

.        Вудкок
М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 1991. — 320 с.

.        Генкин
Б. М. Экономика и социология труда : учеб. для вузов — 7-е изд., доп. — М. :
Норма, 2007. — 448 с.

.        Гречихин
В.Г. Лекции по методике технике социологических исследований: Учебное пособие.
М.: МГУ, 1998. — 232 с

.        Дружинин
Н.К. Выборочное наблюдение и эксперимент. М.: Статистика, 1977. — 176 с.

.        Здравомыслов
А.Г. Методология и процедура социологического исследования. М.: Мысль,1969. —
204 с.

.        Как
провести социологическое исследование / Под ред. М.К. Горшкова и Ф.Э. Шереги. —
М., 1990. — 288 с.

11.    Кибанов А.Я. Основы
управления персоналом  <http://www.twirpx.com/file/200233/> Учебник. —
М.: Инфра-М, 2005. — 304 с.

.        Максвелл Д.С. Шеф и
его команда. — М.: СПб.: Петер, 1998. — 256 с.

.        Осипов Г. В.
Социология. Основы общей теории: Учебн. для ВУЗов. — М.: Изд- во НОРМА, 2002. —
912 с.

14.    Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин — 4-е изд. —
Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

15.    Остапенко
Ю.М. Экономика и социология труда. — М: Дело, 2001. — 199 с.

16.    Рабочая
книга социолога. М.: Мысль, 1983. — 477 с.

.        Резник
С.Д. Управление персоналом. — Пенза, ПГАСА, 1999. — 340 с.

.        Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно — практическое
пособие. — М.: ЗАО «Бизнес школа», 2002. — 368 с.

19.    Ядов
В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание
социальной реальности. — М.: Добросвет, 2000. — (с. 228-294). 595с.

Статьи

20.    Бутенко
И. А. Трудный вопрос // Социологические исследования,1989, №4. — С. 112- 118.

21.    Гущина
И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и
экономика, 2004, №1. — С. 169-174.

.        Хлопова
Т.Р. Трудовой потенциал страны // Служба кадров, 2005, №2. — С. 29.

Приложение 1

Протокол наблюдения

№	Категории наблюдения	Наблюдаемые ситуации	Единицы наблюдения
1	Опыт директора	покупателю не нравится товар / высокие цены / работа продавца, покупатель требует разговора с директором магазина	Выслушал претензию покупателя
			не выслушал претензию
			Убедил покупателя в том, что проблема будет решена
			сказал, что покупатель не прав
			остался равнодушным к претензии покупателя
			другое
			Сделал замечание продавцу
			не сделал замечания
			разобрал ситуацию и подсказал, как поступить в следующий раз в такой ситуации
			другое	Доверие директора к продавцу	доверил ли директор ключи от помещения продавцу, и после какого времени работы	Отдал ключи от помещения сразу
			отдал ключи после того, как продавец заслужил доверие
			не отдает ключи
			другое
3	Требовательность директора к работе продавца	требования директора к внешнему виду продавца, проводит ли директор консультации, дает ли советы по работе с потенциальными покупателями, как относится к опозданиям, наблюдает ли директор за работой продавца, делает ли замечания по работе продавца	Требует соблюдения dress-code
			не требует
			другое
			Консультирует продавца в начале рабочего дня
			не консультирует
			другое
			Ругает за опоздания на работу
			не ругает
			в зависимости от причины делает замечание
			не делает замечание
			другое
			Наблюдает за работой продавца и делает замечания
			не наблюдает, не делает замечаний
			другое.
4	Забота руководителя о подчиненном	интересуется ли директор делами подчиненного, его здоровьем, отпускает ли раньше с работы по просьбе продавца	Интересуется здоровьем продавца
			не интересуется
			другое
			Отпускает с работы раньше закрытия магазина по просьбе продавца в связи с уважительной причиной
			не отпускает
			другое
5	Отношение продавца к своей работе	настроение, с которым продавец приходит на работу, опаздывает ли он, охотно ли он отвечает на вопросы покупателей, выполняет ли их просьбы	Хорошее настроение при приходе на работу
			плохое
			равнодушие к работе
			другое
			Продавец опаздывает
			не опаздывает
			Охотно отвечает на вопросы покупателей
			неохотно отвечает на вопросы
			другое
			Охотно выполняет просьбы покупателей
			неохотно выполняет просьбы
			другое
6	Отношение продавца к директору, манера разговора с директором	манера обращения продавца к директору, манера разговора между продавцом и директором	Продавец разговаривает с директором вежливо, уважительно, наличие барьера «начальник — подчиненный»
			разговаривают на равных, без каких-либо барьеров
			директор грубо разговаривает с подчиненным
			другое
Комментарии

Стиль, удовлетворение и производительность Дебаты о стиле руководства

С
того самого момента, когда впервые было
определено различие между автократичным
стилем и стилем, сосредоточенным на
человеке, начались дебаты: что же лучше.
Сторонники каждого из этих стилей
действовали так, как будто вопрос
ставился однозначно: правильным должен
быть или один, или другой стиль. Сторонники
подхода с позиций человеческих отношений
считали автократов реакционерами,
использующими стиль, не соответствующий
новой социальной и технической системе.
Приверженцы традиционных методов
утверждали, что новая школа исходит из
необоснованных предположений относительно
человеческой природы и создает тревогу,
навязывая решения людям, которые не
имеют ни способности, ни опыта выполнять
их. Аргументы обоих лагерей множественны
и разнообразны, но мы можем свести их к
нескольким существенным различиям в
подходе к определению оптимального
способа достижения эффективности
организации.

АВТОКРАТИЧНЫЙ
ПОДХОД. В дополнение к предположениям
в рамках теории «Х»,
сторонники автократичного и ориентированного
на работу метода утверждают, что:

1. Автократичный
стиль руководства, особенно благосклонная
автократичность, более эффективны, так
как подкрепляют единоличную власть
руководителя и тем самым увеличивают
его или ее возможности влиять на
подчиненных, побуждая их к достижению
целей организации.

2.
Сосредоточение на работе дает максимальную
производительность, потому что
руководитель может многое сделать для
повышения эффективности труда, в то
время как изменить человеческую натуру
он бессилен.

Авторитарный
руководитель считает, что приведенное
ниже соотношение между стилем руководства
и производительностью верно для всех
случаев.

Рис.
17.5. Управленческая
решетка.

Увеличение власти руководителя

Минимизирует ошибки руководства

Увеличивает эффективность

Повышает качество работы организации

ПОДХОД С ПОЗИЦИЙ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ. В дополнение
к предположениям в рамках теории «У»,
сторонники демократичного, ориентированного
на человека стиля руководства считают,
что:

1.
Если не принять вовремя меры, то власть
исполнителя может увеличиться до такой
степени, что подорвет влияние руководителя
и создаст в организации дополнительные
проблемы. (Власть, которую имеют
подчиненные над руководителем, обсуждалась
в предыдущей главе).

2.
Ориентированный на человека подход
обеспечивает максимальную производительность
потому, что люди, непосредственно
выполняющие работу, более всех способны
перестроить ее таким образом, чтобы
добиться наибольшей эффективности.
Эффективность, искусственно навязанная
экспертами сверху, часто встречает
такое сопротивление, что сводятся на
нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный
на человека стиль руководства увеличивает
удовлетворенность сотрудников.

Те,
кто считает, что демократичный
или
ориентированный на человека стиль
всегда предпочтительней, чем авторитарный,
исходят из того, что между удовлетворенностью
и производительностью существуют
причинные отношения. Они рассуждают
так:

Стиль руководства
=> Влияет на удовлетворенность =>
Влияет на качество работы организация

Существо
их утверждения состоит в том, что
демократичный стиль, если его правильно
применять, всегда повышает степень
удовлетворенности, а большая
удовлетворенность всегда ведет к более
высокой производительности труда.

Обзор
исследований по лидерству, удовлетворенности
и производительности

Можно
понять, почему и автократичный подход,
и подход с позиций человеческих отношений
завоевали много сторонников. Но сейчас
уже ясно, что и те, и другие сторонники
грешили преувеличениями, делая выводы,
не вполне подтверждавшиеся фактами.
Например, первые приверженцы демократичного
стиля руководства утверждали, что этот
стиль всегда более эффективен,
чем
авторитарный, потому что он апеллирует
к исполнителю на уровне его более высоких
потребностей. Однако имеется множество
хорошо документированных ситуаций, где
благосклонно — автократичный стиль
зарекомендовал себя как весьма
эффективный. Томас Уотсон-младший слыл
руководителем-тираном, однако именно
он сделал «Ай Би Эм» ведущей мировой
корпорацией по производству
высокотехнологичной продукции. Это
опровергает гипотезу о том, что чисто
автократичный стиль не имеет успеха у
зрелых, высокообразованных подчиненных.
Другим убедительным примером служит
футбольный тренер Вэнс Ломбарди. Нельзя
категорически утверждать, что автократичный
стиль всегда во всех ситуациях будет
неэффективным.

У
демократичного стиля есть свои
привлекательные стороны, успехи и
недостатки. Поскольку теплые, человеческие
взаимоотношения и свобода действий
приятнее, чем сухие инженерные расчеты
и жесткое структурирование заданий,
стиль руководства, ориентированный на
человека, всегда будет привлекателен
для многих. Безусловно, можно было бы
решить многие организационные проблемы,
если бы совершенствование человеческих
отношений и участие трудящихся в принятии
решений всегда вели бы к большей
удовлетворенности и более высокой
производительности. К сожалению, этого
не происходит. Ученые встречали ситуации,
где трудящиеся участвовали в принятии
решений, но, тем не менее, степень
удовлетворенности была низкой, а также
ситуации, где удовлетворенность была
высокой, а производительность низкой.

Например,
мастер может разрешить рабочим участвовать
в принятии решений относительно способа
выполнения задания. Однако, если у
них нет
активной потребности в более сложном
задании или в уважении, они могут не
почувствовать в стиле руководства
своего мастера возможности удовлетворения
их потребности. Более того, они могут
усмотреть в этом даже угрозу. В другой
ситуации люди могут получать такое
удовлетворение от дружеской атмосферы
на работе, что много времени будут
тратить на общение, а работать будут
непроизводительно.

Совершенно
очевидно, что соотношение между стилем
руководства, удовлетворенностью и
производительностью можно определить
только с помощью длительных и широких
эмпирических исследований. К счастью,
за последнее время эта область знаний
привлекает много внимания.

Ниже
мы кратко излагаем полученные в
исследованиях выводы о соотношении
удовлетворенности, стиля руководства
и производительности:

1. Во многих ситуациях
демократичный и ориентированный на
человека стиль не приводит к большей
удовлетворенности.

2.
В ситуациях, где исполнители действуют
на уровне более низких потребностей,
демократичный стиль может снизить
степень удовлетворенности. Однако
участие работников в принятии решений,
как правило, оказывает положительное
влияние на удовлетворенность большинства
сотрудников, находящихся на более
высоком иерархическом уровне, чем
рабочие. Отмечались также случаи, когда
этот стиль был успешным и по отношению
к малоквалифицированным рабочим.

3.
Высокая степень удовлетворенности, как
правило, снижает текучесть кадров,
прогулы и производственные травмы. Это
же обычно, но не всегда, увеличивает
производительность. Однако низкая
текучесть кадров не обязательно
свидетельствует о высокой степени
удовлетворенности.

4.
Более высокий моральный настрой и
большая удовлетворенность, однако, не
всегда повышают производительность.

Некоторые
ученые считают, что к высокой
производительности ведет не высокая
степень удовлетворенности, а высокий
уровень индивидуальной выработки,
особенно, если он вознаграждается.
Лоулер и Портер отмечают:

«Если
мы исходим из того, — а это логично с
точки зрения теории мотивации — что
вознаграждение приносит удовлетворенность
и что в некоторых случаях уровень
выработки влечет за собой вознаграждение,
тогда, возможно, зависимость между
удовлетворенностью и уровнем выработки
осуществляется через действие третьей
переменной — вознаграждение. Короче
говоря, хороший уровень выработки может
привести к вознаграждению, что, в свою
очередь, ведет к удовлетворенности;
тогда эта формулировка означала бы, что
не удовлетворенность обусловливает
уровень выработки, как предполагалось
выше, а сама она обусловливается этим
уровнем».

Следовательно,
согласно этой точке зрения, стиль
поведения руководителя повлияет на
удовлетворенность подчиненных только
при соблюдении следующих двух условий:

1. Стиль поведения
приводит к повышению производительности.

2. Более высокая
производительность вознаграждается,
что ведет к большей удовлетворенности.

В
исследованиях поддерживается точка
зрения, согласно которой высокий уровень
выработки скорее является причиной
удовлетворенности, а не ее следствием.
Другими словами, люди испытывают
удовлетворенность благодаря более
высокому уровню выработки.

В
исследованиях, которые мы здесь приводим,
постоянная зависимость между стилем
руководства и эффективностью не была
выявлена . Это означает, что ни один
стиль руководства не может считаться
лучше других во всех случаях. В руководстве,
как и в выполнении управленческих
функции, эффективный руководитель
анализирует ситуацию, чтобы определить
соответствующий курс действий.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #