Стиль руководства туристской фирмой

1.
Стиль
руководства туристской фирмой

2.
Требования
к менеджеру

3.
Власть и
личное влияние

4.
Авторитет
менеджера

1. Стиль руководства туристской фирмой.

Работа менеджера
в туристской индустрии представляется
как выполнение управленческих функций
в системе «человек-человек». Это
накладывает свой отпечаток на выбор
стиля руководства туристской фирмой,
поскольку туризм от других систем
управления отличается вероятностным
характером туристских явлений и
процессов. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать туристскую
будущность, поскольку каждая личность,
на которую направлено управляющее
воздействие, по своему уникальна, а ее
поведение в пространстве и времени
зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать
в туризме такой тонкий инструмент
менеджмента, как стиль управления,
следует с большой осторожностью и на
высоком профессиональном уровне.

Слово «стиль» —
греческого происхождения. Первоначальное
его значение — «стержень для писания
на восковой доске», а позднее употреблялось
в значении «почерк». Отсюда можно
считать, что стиль руководства — это
своего рода «почерк» в действиях
менеджера.

Более
полное определение понятия «стиль
руководства» —
относительно устойчивая система
способов, методов и форм практической
деятельности менеджера.

Кроме того, под
стилем управления понимают манеру и
способ поведения менеджера в процессе
подготовки и реализации управленческих
решений.

Все
определения стиля управления сводятся
к совокупности характерных для менеджера
приемов и способов решения задач
управления, т.е. стиль
— это
система»постоянно применяемых методов
руководства.

Как видим, стиль
и метод руководства существуют в
определенном единстве. Стиль представляет
собой форму реализации методов
руководства, принятую данным менеджером
в соответствии с его личными
субъективно-психологическими
характеристиками.

Каждому из
сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль
управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в
личностях, обладающих конкретными
качествами. Кроме того, метод управления
более подвижен и чувствителен к новым
потребностям в сфере управленческих
отношений, чем стиль руководства. Стиль
как явление производственного порядка
в определенной мере отстает от развития
и совершенствования методов управления
и в связи с этим может вступать с ними
в противоречие, т.е. вследствие определенной
автономизации стиль руководства в
качестве отражения устаревших методов
управления может привносить в них новые,
более прогрессивные элементы.

Единство методов
и стиля руководства состоит в том, что
стиль служит формой реализации метода.
Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может
использовать различные методы управления
(экономические, оганизационно-административные,
социально-психологические).

Таким образом,
стиль руководства — явление строго
индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми и технологию принятия
решения именно данной личностью.
Регламентируется стиль личными качествами
менеджера.

В процессе трудовой
деятельности формируется некоторый
строго индивидуальный «почерк»
руководителя, действия которого повторить
в деталях практически невозможно. Как
нет двух одинаковых отпечатков пальцев
на руке, так не существует и двух
менеджеров с одинаковым стилем
руководства.

При
этом следует иметь в виду, что не
существует некоего «идеального» стиля
руководства, пригодного для всех случаев
жизни. Применяемые менеджером стиль
или симбиоз стилей зависят не столько
от личности менеджера, сколько от
соответствующей ситуации (ситуативное
положение). «Правильный»
стиль
руководства не может быть определен
заранее, поскольку жизненные управленческие
ситуации не стандартны, а качества
личности менеджера и подчиненных имеют
свойство изменяться адекватно изменениям
управляемой среды.

Выбор стиля
руководства во многом зависит от того,
какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять
— руководитель
дает точные указания подчиненным и
добросовестно следит за выполнением
его заданий;

направлять
— менеджер
управляет и наблюдает за выполнением
заданий, но обсуждает решения с
сотрудниками, просит их вносить
предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать—
менеджер
оказывает сотрудникам помощь при
исполнении ими заданий, разделяет с
ними ответственность за правильное
принятие решений;

делегировать
полномочия — менеджер
передает часть своих полномочий
исполнителям, возлагает на них
ответственность за принятие частных
решений и достижение цели предприятия.

Характеристика
стилей управления

Впервые вопрос о
стилях руководства был рассмотрен К.
Левиным, который выделял авторитарный,
демократический и анархический стили1.
1 В практике управления анархический
стиль называют либе­ральным.

Данный подход и
положен автором в основу классификации
стилей руководства.

Для
авторитарного
(автократического) стиля характерна
централизация власти в руках одного
руководителя, требующего, чтобы о всех
делах докладывали только ему. Этому
стилю присущи ставка на администрирование
и ограниченные контакты с подчиненными.
Такой менеджер единолично принимает
(или отменяет) решения, не давая возможности
проявить инициативу подчиненным. Он
категоричен, часто резок с людьми, всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит. Иными
словами, основное содержание его
управленческой деятельности состоит
из приказов и команд.

Для
автократа характерны догматизм и
стереотипность мышления. Все новое
воспринимается им с осторожностью или
вообще не воспринимается, так как в
управленческой работе он практически
пользуется одними и теми же методами.
В этом случае вся власть сосредоточена
в руках руководителя-автократа. Даже
размещение людей в процессе проведения
совещаний подчинено его идеологии —
все постоянно должны быть на виду (рис.
5.1, а). Это
создает напряженную обстановку, так
как подчиненные в этом случае желали
бы избежать тесного контакта с таким
менеджером.

Руководитель
становится автократом тогда, когда по
своим качествам он ниже уровня людей,
которыми руководит, или если у его
подчиненных слишком низкая общая и
профессиональная культура.

Этот стиль
руководства не стимулирует проявление
инициативы у подчиненных: она, наоборот,
часто наказуема автократом, что делает
невозможным повышение эффективности
работы организации. Под началом автократа
неприятно работать, ибо увольнение
«неугодных» является целью его
управленческой деятельности. В споре
он часто произносит сакраментальную
фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В
таких условиях, естественно, отсутствует
удовлетворенность трудом, так как
подчиненные автократу сотрудники
считают, что их творческие силы не
находят должного применения.

Менеджер,
использующий преимущественно
демократический
стиль,
стремится как можно больше вопросов
решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении
дел в коллективе, правильно реагирует
на критику. В общении с подчиненными он
предельно вежлив и доброжелателен,
находится с ними в постоянном контакте,
часть управленческих функций делегирует
другим специалистам, доверяет людям.
Он требователен, но справедлив. При
таком стиле руководства в подготовке
к реализации управленческих решений
принимают участие все члены коллектива.

Руководитель-демократ
избегает навязывания своей воли
подчиненным. Он публично не демонстрирует
своего превосходства над членами
управляемого им коллектива, старается
привлечь своих подчиненных к выработке
и принятию решений, поддерживает
инициативу и самостоятельность.

Демократичный
менеджер при проведении деловых совещаний
размещается, как правило, в середине
группы. Это создает
непринужденную
обстановку при обсуждении проблем
развития организации (рис. 5.1, б).
Таким образом,
приемы и способы воздействия на
подчиненных у автократа и демократа
существенно различаются (табл. 5.1).

Руководитель
с либеральным
(невмешательским)
стилем руководства практически не
вмешивается в деятельность коллектива,
а работникам предоставлены полная
самостоятельность и возможность
индивидуального и коллективного
творчества. Такой руководитель с
подчиненными обычно вежлив, готов
отменить ранее принятое им решение,
особенно если это угрожает его
популярности. Либералов отличает
безынициативность, неосмысленное
исполнение директив вышестоящих органов
управления.!

Из
всего имеющегося арсенала средств
воздействия на коллектив основное место
у либерала занимают уговоры и просьбы.
При выполнении управленческих функций
он пассивен: «плывет по течению».
Менеджер-либерал боится конфликтов, в
основном соглашается с мнением
подчиненных. Мягкость в обращении с
людьми мешает ему приобрести реальный
авторитет, поскольку отдельные сотрудники
требуют от него поблажек, которые он и
делает, боясь испортить с ними
взаимоотношения. Следствием этого может
быть панибратство, а «дистанция» такого
руководителя со своими подчиненными
на работе крайне незначительна.
Руководитель либерального стиля не
про­являет сколь-нибудь выраженных
организаторских способнос­тей, слабо
контролирует и регулирует действия
подчиненных и, как следствие, его
управленческая деятельность не
результативна.

Таким образом,
стиль управления сводится к технологии
при­нятия управленческих решений. В
частности, менеджер:

единолично принимает
решение и извещает о нем («чистый
автократ»);

«внушает» решение;

высказывает свои
мысли, идеи и предлагает задавать
вопросы;

предлагает пробное
решение в качестве опытного образца
(модели) для решения;

раскрывает суть
проблемы, дает указания, оценивает
предло­жения, принимает решения
(«чистый» демократ);

устанавливает
ограничения и просит сотрудников принять
решение;

позволяет подчиненным
действовать без ограничений, уста­новленных
руководством «свыше» («чистое
невмешательство»).

Рис.
Место руководителя-автократа (а)

и руководителя-демократа
(б)

при проведении
деловых совещаний

Таблица
5.1
Сравнительная характеристика авторитарного
и демократического стилей руководства

	Стиль руководства
Характеристика	авторитарный (директивный)	демократический
Кредо, принцип	Руководитель — повелитель, руководимый — подчиненный	Руководитель — координатор, руководимый — партнер
Авторитет	По должности (формальный)	По работе (реальный)
Степень организованности	Детальная организация исполнения работ	Гибкие организационные рамки исполнения работ
Вид решения	Единоличные решения	Коллегиальные решения
Вид распоряжений	Приказ	Просьба
Делегирование полномочий	Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них	Делегируются общая задача и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

Продолжительность
работы руководителя, лет

Рис.
Эффективность различных стилей работы
руководителя: / — авторитарный, 2
— либеральный,
3 —
демократический

Исследования
немецких ученых выявили зависимость
между результатами труда и стилем
руководства. Эффективность раз­личных
стилей оценивалась в течение трех лет.
Самые высокие результаты — у коллектива,
где преобладает демократический стиль
руководства, и самые низкие — у коллектива
с либеральным и авторитарным руководителями
(рис. 5.2). Исследовались произ­водительность
труда, психологический климат, текучесть
кадров и прибыль.

Следует иметь в
виду, что каждый из указанных стилей «в
чистом виде» встречается очень редко.
Гибкость руководителя и заключается в
том, чтобы использовать преимущества
каждого стиля и применять его в зависимости
от особенностей ситуации. С учетом этого
разработана управленческая решетка.

5.2. Управленческая
решетка

Исследования
стилей менеджеров (США, 1950—1954) привели
к разработке управленческой решетки
{англ.
managerial
grid,
авторы Р.
Блейк и Дж. Мутон).

В управленческой
решетке наглядно представлены различные
способы реализации руководителем своих
полномочий. Действия руководителя
осуществляются в двух основных измерениях
(рис. 5.3):

забота
о производстве (ось
X)
—
стремление к получению положительных
производственных результатов;

забота
о людях (ось
У) —
стремление к достижению конечных
результатов на основе уважения работников,
симпатии друг к другу, взаимного понимания
и поддержки. Руководитель создает
благоприятные условия труда, ходатайствует
о повышении зарплаты, премировании и
т.п.

3 4 5 6
7 Забота о производстве

Рис. 5.3. Управленческая
решетка

Взаимосвязь двух
измерений для определения типов
управления схематически может быть
представлена в виде таблицы с девятибалльной
оценкой, в которой один балл — низкая,
а девять баллов — высокая степень
измерения. Другие показатели обозначают
промежуточные степени того или иного
измерения.

Конкретный тип
руководства базируется на системе
допущений в отношении использования
менеджером власти и полномочий. Из всей
совокупности типов руководства можно
выбрать пять основных:

9.1 — максимальная
забота об эффективности производства
(девять баллов) сочетается с минимальной
заботой о подчиненных (один балл).
Руководитель типа 9.1 отдает приоритет
максимизации производственных
результатов, диктуя подчиненным, что и
как они должны делать;

1.9 — минимальная
забота о производстве (один балл)
сочетается с максимальной заботой о
людях (девять баллов). Основное внимание
уделяется сохранению дружеских отношений
между работниками, пусть даже и за счет
производственных показателей;

1.1 — минимальная
забота и о производстве, и о нуждах
работников. Руководитель данного типа
принимает лишь минимальные усилия,
требующиеся для того, чтобы сохранить
свое место в организации;

5.5 — это теория
руководителя с философией «золотой
середины». В ее основе лежит система
допущений, обеспечивающих мирное
сосуществование руководителя и
подчиненных;

9.9 — высокий уровень
заботы и о людях, и о производстве. В
действиях руководителя типа 9.9 преобладают
демократические приемы и способы решения
производственных и личных задач1.

В управленческой
практике выделяются еще три дополнительных
типа управления. Их рассматривают как
сочетания описанных выше пяти «чистых»
типов:

патернализм
(материализм) — сочетание
высокого уровня заботы о производстве
с высоким уровнем заботы о людях, однако

1 Более подробно
управленческая решетка рассматривается
в учеб­нике Кабушкина Н.И. «Основы
менеджмента». Мн., 2000.

он носит не
интеграционный, а дополняющий характер.
Приоритет отдается исполнительности;

оппортунизм
— менеджеры
приспосабливаются и переходят, если им
это выгодно, на любой стиль. Руководство
осуществляется в направлении личного
выигрыша. Усилия менеджера направлены
только на достижение личных целей;

фасадизм
(от слова
«фасад») означает лицевую, фронтальную
сторону здания. Управленческий фасад
аналогичен (фронтальная сторона может
быть фальшивой, так как загораживает
то, что в действительности находится
за ней).

Основные
и вспомогательные типы управления.
Поскольку
стиль работы, принятый руководителем,
в каких-то ситуациях может быть постоянным,
необходимо учитывать, что при изменении
ситуации возможны его адаптация и
корректировка способа воздействия на
подчиненных. Большинство руководителей,
помимо основной модели поведения, имеют
и вспомогательную модель либо вообще
несколько моделей. Вспомогательная
модель поведения руководителей требуется
в том случае, если невозможно реализовать
основной стиль руководства. Следовательно,
вспомогательная модель управления —
это такая манера поведения, к которой
прибегает менеджер в стрессовой или
конфликтной ситуации и выйти из которой
традиционными средствами невозможно.

Связь между
основными и вспомогательными моделями
управления можно проследить на примере
того, как руководитель справляется с
«непослушным» работником. Сначала он
пытается «вразумить» его по типу 9.9.
Если это не срабатывает, руководитель
занимает более жесткую позицию — 9.1.
Наконец, если результат не достигнут,
руководитель снимает свои претензии в
духе 1.1.

5.3. Элементы
управления (поведенческие факторы)

Характер
управления во многом определяет успех
или неудачу в деятельности организации.
Хотя управление представляет собой
сложный процесс, его можно описать,
выделив основные элементы. К их числу
относятся инициативность, информированность,
защита своего мнения, принятие решений,
разрешение конфликтных ситуаций и
критический анализ. Все шесть
элементов
имеют важное значение с точки зрения
обеспечения эффективного управления,
так как ни один из них не может
компенсировать отсутствие или избыток
любого другого.

Каждый
элемент (поведенческое действие
руководителя) характеризует (аттестует)
шесть высказываний типа А,
В, С, D,
Е, F.
Эти
высказывания играют определенную роль
при описании управления как процесса
взаимодействия людей при решении
различных вопросов деятельности
организации. Рассмотрим это на конкретных
примерах.

Поведенческие
(бихевиористские) элементы

Инициативность
проявляется
во всех случаях, когда усилия руководителя
направлены на конкретную деятельность
или на то, чтобы начать работу, которой
до сих пор не занимались, изменить
направление и характер усилий подчиненных.
Следовательно, руководитель может
проявлять инициативу или избегать ее
проявления в условиях, когда другие
ждут от него конкретных действий.

A. Я
затрачиваю ровно столько усилий, сколько
требует ситуация.

B. Я
предпринимаю такие действия, которые
помогают другим и поддерживают их.

C. Я стремлюсь
поддерживать равномерный темп
деятельности.

D. Я
побуждаю себя и подчиненных к более
энергичным действиям.

E. Я
придаю важное значение преданности
подчиненных и
всячески
поощряю тех, кто одобряет мою инициативность.

F. Я
предпринимаю энергичные усилия, и другие
с энтузиазмом меня поддерживают.

Информированность
позволяет
руководителю получать доступ к фактам,
данным или другим источникам информации.
Одни руководители фактору информированности
придают основное значение, а другие —
второстепенное.

A. Я
обхожусь фактами, которые получаю от
подчиненных.

B. Я
ищу факты и убеждения, которые
свидетельствуют, что все
в порядке.
В связи с этим я не склонен «бросать
вызов» другим.

C. Я
воспринимаю происходящее как само собой
разумеющееся и проверяю полученную
информацию только в случае
возникновения
видимых разногласий.

D. Я
исследую факты и убеждения, чтобы
проконтролировать любую ситуацию и
обезопасить себя от ошибок подчиненных.

E. Я
перепроверяю информацию, полученную
от других, морально поощряю подчиненных,
когда могу проконтролировать
их позицию.

F. Я
собираю информацию и проверяю ее
истинность. Я поощряю подчиненных,
высказывающих собственную точку зрения;
всегда внимательно выслушиваю их. Я
всегда анализирую
информацию
и стремлюсь найти истину.

Защита
своего мнения предполагает
занятие определенной позиции. Один
руководитель может иметь сильное
убеждение, но опасается отстаивать ту
или иную точку зрения; другой избегает
отстаивать свои взгляды из-за отсутствия
убеждений или их слабости; третий может
смело принять ту или иную точку зрения,
чтобы встать в оппозицию или получить
какое-либо преимущество.

A. Я
руководствуюсь собственными
представлениями, однако всегда откликаюсь
на чью-либо просьбу. Я избегаю занимать
чью-либо
сторону и стараюсь не раскрывать своего
мнения.

B. Я
учитываю мнения, отношения других, хотя
и не без оговорок.

C. Я
выражаю свое мнение и взгляды, не делая
окончательных выводов, и воспринимаю
взгляды других критически.

D. Я
защищаю свое мнение, хотя это связано
с отрицанием
взглядов
других людей.

E. Я
придерживаюсь только своей позиции, но
позволяю высказывать свои взгляды
другим, чтобы быть объективным.

F. Я
считаю необходимым высказывать свое
мнение и откликаюсь на здравые суждения,
изменяя при этом свою точку зрения.

Разрешение
конфликтных ситуаций —
в зависимости от способа их разрешения
конфликты могут играть роль факторов,
порождающих «разрушение» либо
способствующих развитию творческих
или консервативных начал. Руководитель,
способный
разрешить
конфликтную ситуацию, вызывает уважение
к себе; в противном же случае авторитет
его у подчиненных падает.

A. Я
сохраняю «авторитет», стремлюсь к
невмешательству в
конфликт.

B. Я
избегаю конфликтных ситуаций, но, когда
они все же
возникают,
«сглаживаю» острые углы во имя единства
коллектива.

C. Если конфликт
возникает, то я занимаю позицию,
устраивающую конфликтующих.

D. Я
пытаюсь пресечь конфликт либо доказать
преимущество моей точки зрения.

E. В
конфликтной ситуации я прекращаю споры
и дискуссии, но выражаю благодарность
подчиненным за то, что они
высказали
свои мнения.

F. При
возникновении конфликта пытаюсь
определить причины, породившие его, и
устранить источник конфликта.

Принятие
решений — эффективность
управленческого труда зависит от типа
управления через процессы принятия
решений. Решение может приниматься
руководителем единолично либо такое
право предоставляется другим членам
коллектива, т.е. осуществляется
коллективная работа в процессе подготовки,
принятия и реализации управленческих
решений.

A. Я
представляю право другим принимать
решения и принимаю как должное все
последствия этого.

B. Я
стремлюсь к принятию таких решений,
которые способствуют поддержанию
хороших отношений между работниками,
и поощряю
других принимать самостоятельные
решения, когда
это возможно.

C. Я
стремлюсь к эффективным решениям, с
которыми согласны все остальные.

D. Я
придаю важное значение самостоятельному
принятию
решений и
редко поддаюсь влиянию других.

E. Последнее
слово я оставляю за собой и искренне
стремлюсь к тому, чтобы мои решения были
приемлемы для других.

F. Я
придаю важное значение принятию грамотных
решений,
добиваясь
при этом понимания и одобрения решений
подчиненными.

Критический
анализ —
это совокупность методов, приемов
изучения (исследования) и решения
проблем. Речь идет прежде всего о
выявлении альтернативных возможностей
повышения эффективности управленческого
труда. Это изучение предшествующего
опыта, критического анализа явлений и
процессов. На основе анализа строится
обратная связь в системе «руководитель
— подчиненный».

A. Я
избегаю обратной связи.

B. При
получении положительных результатов
поощряю подчиненных, но избегаю
отрицательной связи.

C. Я
даю неформальные или косвенные оценки
информации
в отношении
совершенствования работы, поступающей
через
контур
обратной связи.

D. Я
привлекаю внимание подчиненных к их
недостаткам или
неспособности
справиться с тем или иным заданием.

E. Я
реагирую на результаты деятельности
подчиненных и
рассчитываю,
что они будут реагировать на мои
замечания.

F. Я
поощряю двустороннюю обратную связь в
интересах
повышения
эффективности функциональной деятельности.

Рассмотренные
шесть типов управления, представленные
нами в виде высказываний, вытекают из
определенных посылок, связанных с
представлениями о путях решения
производственных и личностных задач.
Как видим, все поведенческие действия
руководителя укладываются в некую
систему допущений. Однако какими бы ни
были эти допущения, они становятся
частью мировоззрения руководителя и
управляют его поведением. Эти допущения
— предмет теории личного управления.
Без допущений и представлений поведение
руководителя становится произвольным,
лишенным цели: в нем трудно найти
рациональный смысл, его трудно
прогнозировать.

Следует
иметь в виду, что для эффективного
управления необходим весьма ограниченный
круг допущений. Для руководителя важно
принять систему собственных допущений.
Понимая свои представления и допущения
о содержании управления, мы можем уяснить
себе характер влияния нашего поведения
на усилия подчиненных и коллег по работе.
Осознав глубину и характер собственных
допущений, мы можем подвергнуть их
анализу
и выделить
положительные и отрицательные последствия
наших поступков. Управленческая решетка
помогает руководителю понять совокупность
допущений, которыми они пользуются в
управленческой деятельности.

Определение. Классификация стилей управления

Стиль руководства индивидуален и зависит от личности руководителя, отражает его особенности работы с людьми и манеру принятия управленческих решений.

Не существует универсального стиля руководства, выбор стиля и комбинирование стилей зависят не только от личности руководителя, но и от конкретной ситуации.

Выбор стиля управления туристской фирмой зависит от поставленных менеджером перед собой задач:

• управлять,
• направлять,
• поддерживать,
• делегировать полномочия.

Выделяют три стиля управления:

• авторитарный,
• демократический,
• анархический.

Существует зависимость между стилем управления руководителя и результативностью труда: наиболее высокие результаты деятельности коллектива при демократическом стиле руководства.

Следует отметить, что в чистом виде стили руководства встречаются крайне редко, и гибкость руководителя состоит в том, чтобы применять достоинства каждого из стилей в зависимости от особенностей конкретных ситуаций.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный стиль руководства характеризуется:

• централизацией власти в руках одного менеджера,
• формальным авторитетом менеджера,
• администрированием,
• ограничением контактов с подчиненными,
• запретом на инициативу со стороны подчиненных,
• контролем исполнения.

«Особенности стиля управления турфирмой» 👇

Руководитель может стать автократом в двух случаях:

• когда личные качества руководителя ниже уровня руководимых им людей,
• когда у подчиненных низкий уровень культуры и профессионализма.

Демократический стиль руководства

Демократичный стиль руководства характеризуется:

• реальным авторитетом руководителя,
• коллегиальным решением вопросов,
• информированием подчиненных о состоянии дел в коллективе,
• руководитель может принимать критику от подчиненных, выступающих в роли партнеров,
• гибкими организационными рамками исполнения работ,
• контролем результата.

В общении с подчиненными этот руководитель доброжелателен и вежлив, контактирует с людьми и доверяет им, делегирует часть управленческих функций другим специалистам, требователен и справедлив.

В коллективе создается непринужденная обстановка, совместно решаются возникающие проблемы.

Анархический стиль руководства

Его подчиненным предоставлены самостоятельность, возможность творческого подхода к выполнению задач.

В общении это руководитель вежлив, стремится к популярности среди подчиненных, даже ценой отмены ранее принятых решений, избегает конфликтов. Основное место среди средств влияния на коллектив у руководителя-либерала занимают просьбы и уговоры.

Дополнительные стили управления

К дополнительным стилям руководства относят:

• патернализм (материализм) — характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и людях;
• оппортунизм — характеризуется желанием руководителя достичь личного успеха и не опирается на определенные принципы;
• фасадизм — характерен при желании показать внешнюю сторону (фасад) процессов и явлений.

Введение

В современном мире фирм становится все больше, а значит, больше и руководителей, каждый со своим уникальным характером и стилем управления. Н. И. Кабушкин дает стилю  управления такое определение: «Более полное определение понятия «стиль руководства»: это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений» [1, стр. 221]. В наше время существует несколько вариантов классификации этих стилей, основной из которых является концепция Курта Левина. Таким образом, в данной работе будет рассмотрена специфика использования в управлении турфирмой трех стилей: автократического, демократического и либерального. Стоит, однако, учитывать, что в чистом виде эти стили руководства обычно не встречаются  и что в реальной жизни можно наблюдать некий сплав с преобладающей долей какого-то одного варианта. Становление и выбор стиля – процесс сложный, требующий большого количества времени. Выбор, часто бессознательный и спонтанный, основывается на таких факторах, как: зрелость коллектива, личные качества руководителя, ситуация, в которой находится фирма и многие другие. Часто этот выбор зависит от того, какие цели ставит себе руководитель и какой он видит свою роль в коллективе:

• управлять — руководитель дает точные указания подчиненным и контролирует выполнение его заданий;
• направлять — руководитель управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками и поддерживает их инициативу;
• поддерживать — руководитель оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними;
• делегировать полномочия — руководитель передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Итак, целями работы являются следующие пункты:

1. Рассмотреть указанные стили управления в целом и с точки зрения применения в туристской фирме;
2. Проведя сравнение, выяснить, какой из этих стилей лучше остальных подходит для использования в деятельности туристской фирмы.

При написании статьи использовались следующие источники: «Менеджмент туризма» Н.И. Кабушкина, где автор излагает условия и предпосылки возникновения менеджмента туризма, выявляет особенности туризма как объекта управления, а также показывает, как использовать теоретические знания по дисциплине применительно к туристской индустрии; «Основы менеджмента: учебное пособие» книга того же автора, в которой он ставит своей целью дать основополагающие представления об организациях различных типов и наметить общие направления эффективного управления ими; книга Мелихова Ю. Е. и Малуева П.А. «Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие», где можно найти теоретическую базу и практический опыт работы российских HR-менеджеров, изложенные в доступной форме; работа Папиряна Г.А. «Менеджмент в индустрии гостеприимства», где автор подчеркивает важность человеческих ресурсов в менеджменте туризма; статья с сайта progressive-management.com, где можно найти краткую теоретическую сводку о стилях управления в целом.

1. Стили руководства по Курту Левину.

Автократический стиль.

Для автократического (или авторитарного) стиля управления характерна централизация всей власти в руках одного менеджера. Обычно такой менеджер ориентируется на администрирование и минимизирует контакты с подчиненными. Инициатива подчиненных в таком коллективе не поощряется, поскольку может прямо или косвенно помешать планам руководителя, составленным единолично. Личные качества автократа можно описать так: для него характерны догматизм и стереотипность мышления, а также некоторый консерватизм. В большинстве случаев это люди властные, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о своих возможностях, люди с излишне развитым стремлением к престижности и с избыточным влечением к внешним атрибутам власти.

Исходя из этого, можно построить и картину его управленческой деятельности – это приказы и команды. В отношениях со своими подчиненными автократ часто руководствуется следующими предпосылками:

1. труд изначально противен людям и они при любой возможности избегают работы;
2. люди стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили, поскольку честолюбие в их жизни не играет решающей роли;
3. защищенность – основной приоритет для людей;
4. принуждение, контроль и наказание – единственные способы заставить людей трудиться.

Автократ никогда не позволит использовать себя в чьих-либо интересах. Он много работает, в том числе и во внеурочное время, и заставляет работать и других. Рисковать предпочитает обдуманно, иногда даже с излишними предосторожностями. Плохо относится к критике, однако сам критиковать любит. Придерживается мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей. Однако автократ может показывать себя и как благожелательного, корректного руководителя: внимательно выслушивать и напоказ взвешивать идеи подчиненных, но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае автократ себе не изменяет.

Стоит сказать, что иногда методы и приемы автократического толка способствуют оперативному решению задач и этим вызывают симпатию.

То, что автократический стиль все еще существует и применяется на практике, обусловлено объективными причинами. Такой стиль управления просто необходим в тех ситуациях, когда необходимо достигнуть результата во что бы то ни стало и можно закрыть глаза на средства.

Демократический стиль.

Сущность этого стиля в том, что менеджер предоставляет подчиненным самостоятельность в рамках их функций и квалификации. Руководитель-демократ, как правило, старается влиять уже на другие  потребности своих подчиненных, более высокого уровня: потребность в участии, самовыражении, принадлежности. Большинство вопросов менеджер старается решать коллективно, своевременно информируя подчиненных о состоянии дел в фирме. Часть своих полномочий делегирует коллективу. В общении такой менеджер, чаще всего, сдержан и благожелателен, к критике относится спокойно.

Руководствуется следующими предпосылками:

1. труд для человека – явление естественное; если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
2. приобщение людей к организационным решениям дает им стимул использовать самоконтроль и самоуправление;
3. приобщение – это элемент вознаграждения, связанный с достижением цели.

В фирме такой менеджер старается создать обстановку спокойную и доверительную. Указания выдаются не в форме приказов, а через обсуждение предложений, что показывает не бесхарактерность менеджера, а его веру в то, что, работая коллективно, можно найти лучшее решение.

Либеральный (анархический) стиль.

Либеральный стиль отличается практически полным неучастием менеджера в деятельности коллектива. Подчиненным делегированы все или почти все полномочия, что приводит к полной децентрализации власти на предприятии. Подобная безынициативность лидера обусловливает то, что он предпочитает организацию, в которой все подробно расписано в виде инструкций и требуется минимальное количество оригинальных решений. Коллективом либерал чаще всего старается управлять с помощью просьб и уговоров, но готов отменить любое свое решение, если оно будет угрожать его популярности. Руководители такого типа склонны к выдаче необоснованных вознаграждений, премий, отпусков. Для них сложно отстоять свою позицию в сложных ситуациях: неожиданный запрос “сверху”, внезапная постановка вопроса на совещании и другие. То, что либеральный менеджер слишком мягок в общении с людьми, мешает ему приобрести реальный авторитет в коллективе, таким образом, дистанция между управляющим и подчиненными становится минимальной, что, в свою очередь, приводит к некоторому панибратству. Часто организаторские способности либерала невелики, либо из-за его врожденной мягкости, либо из-за того, что он осознает, что занимает не свое место и готов уступить его более подходящему человеку.

Для большей ясности стоит рассмотреть и сравнить все три стиля по списку определенных аспектов организаторской деятельности (далее: 1. – автократический стиль; 2. – демократический; 3. – либеральный):

1) Делегирование полномочий:

1. все полномочия сосредоточены в руках управляющего;
2. полномочия поделены между менеджером и подчиненными;
3. большая часть полномочий передана подчиненным.

2) Принятие решений:

1. единоличное;
2. совместно с подчиненными;
3. предпочитает уклоняться от решения вопросов.

3) Взаимоотношения с подчиненными:

1. сознательно ограничены, предпочитает держать дистанцию;
2. регулярно общается с ними и информирует их о проблемах коллектива;
3. слабо держит дистанцию, панибратские отношения.

4) Контроль деятельности подчиненных:

1. жесткий, часто вмешивается в деятельность подчиненных;
2. регулярный, но не вмешивается в их работу, отмечает успехи исполнителей;
3. контролирует работу от случая к случаю.

5) Установление ответственности:

1. ответственность лежит полностью на руководителе;
2. разделена с подчиненными;
3. руководитель пытается переложить ее на подчиненных.

6) Активность и инициативность:

1. руководитель предпочитает быть инициативным сам, а со стороны подчиненных инициатива не поощряется;
2. со стороны и руководителя, и подчиненных;
3. руководитель предпочитает абстрагироваться от активности и ожидает ее от работников.

7) Если сталкивается с вопросом из области, которая ему незнакома:

1. решает лично абсолютно все вопросы;
2. не скрывает своего незнания и привлекает знания подчиненных;
3. избегает принятия участия в решении.

Отношение к самостоятельности подчиненных:

1. предпочитает, чтобы подчиненные лишь выполняли его приказы;
2. допускает самостоятельность подчиненных в рамках квалификации;
3. подчиненные полностью самостоятельны.

9) Способы воздействия на подчиненных:

1. приказы;
2. предложения, замечания, иногда выговоры;
3. просьбы.

10) Поддержание трудовой дисциплины:

1. требует формального соблюдения дисциплины и подчинения;
2. предпочитает убедить подчиненных в целесообразности соблюдения дисциплины;
3. не может ее контролировать.

11) Требования к подчиненным:

1. жесткие, часто излишние;
2. справедливые;
3. предпочитает уговаривать или закрывает глаза на невыполнение требований.

12) Отношение к критике со стороны подчиненных:

1. отрицательное, не скрывает этого;
2. воспринимает спокойно, старается учесть и принять соответствующие меры, если это приведет к улучшению работы коллектива;
3. критику выслушивает и обещает принять соответствующие меры, но не предпринимает.

13) В общении с коллективом:

1. нетактичен, временами груб;
2. вежлив и доброжелателен;
3. равнодушен.

14) Самооценка:

1. считает себя незаменимым;
2. предпочитает ставить себя в один ряд с подчиненными;
3. не уверен в своей позиции, постоянно пытается подкрепить ее какими-либо уступками подчиненным.

15) Сотрудничество и взаимное доверие:

1. отсутствуют;
2. старается создать доверительные и дружеские отношения;
3. руководителю безразличны отношения в коллективе, которые, в результате, строятся спонтанно и хаотично.

16) Соотношение количества внимания, уделяемого решению проблем производства и социально-психологических задач:

1. ориентируется на производство, мало заботясь о подчиненных;
2. старается найти гармоничный сплав обеих сторон своей деятельности;
3. подходит к обоим аспектам формально.

17) Отношение к нововведениям:

1. консервативен;
2. охотно их поддерживает;
3. старается избегать.

1.2. Многомерные стили управления.

Поскольку в данной работе многомерные стили рассматриваться не будут, но упомянуть их стоит, характеристика дана более кратко.

Существует 4 основных концепции:

1. Управленческая решетка Блейка и Муттона;
2. Модель ситуационного лидерства Фидлера;
3. Модель ситуационного лидерства Хорсея и Бланшарда;
4. Подход «путь-цель» Митчелла и Хауса.

Так как наиболее простой и показательной из них является концепция Блейка и Муттона, рассмотрим ее в деталях.

Вся концепция строится вокруг так называемой «управленческой решетки GRID Блейка и Муттона» (рис. 1), на которой по оси Х считается забота о производстве, а по оси Y – о коллективе. С помощью этой решетки можно применять балльную систему оценки менеджмента и выделить несколько основных позиций:

1. Позиция 1.1 – минимальная забота о производстве и о нуждах работников, «нищета управления», руководитель прилагает минимум усилий, чтобы сохранить свое место в организации;
2. 1.9 – минимальная забота о производстве, максимальная —1 людях, сохранение хороших отношений даже за счет производства («загородный клуб»);
3. 9.1 – максимальная забота о производстве (автократ);
4. 5.5 – «Золотая середина»;
5. 9.9 – высокий уровень заботы и о производстве, и о людях (демократ).

  

2.Эффективность и особенности применения разных стилей в туристской фирме.

Если рассматривать эффективность применения стилей управления в любой нетуристской фирме, можно сделать вывод, что единственным вариантом, обеспечивающим стабильный рост эффективности работы компании, является демократический стиль. Это выражено на графике (рис. 2).

Эффективность различных стилей работы руководителя:

1 — авторитарный, 2 — либеральный, 3 — демократический

Менеджмент туристской же фирмы выполняет двойную задачу. Первой частью этой задачи является решение управленческих проблем самого предприятия, а второй – продвижение региона и сохранение его популярности. Отсюда вытекают двойные цели менеджмента в туризме.

Первая цель — обеспечить устойчивое развитие своей фирмы путем принятия верных организационных решений. Вторая цель — оказать содействие в обеспечении жизнеспособности (конкурентоспособности) своего региона на рынке туристских услуг. Выполнить данную цель можно, сохранив конкурентоспособность региона.

Туристскую фирму следует отличать от других фирм, во-первых, по фактору размера фирмы. Если фирма-туроператор может иметь штат средних или даже больших размеров, то фирмы-турагенты – это, чаще всего, «карликовые» предприятия со штатом от двух до 10-15 человек.

Во-вторых, ввиду характера своей деятельности работа в туристской фирме часто предполагает поездки за границу, а значит, работу в оторванности от коллектива, что уже подразумевает большую степень самостоятельности работников.

В-третьих, поскольку туризм охватывает широкий диапазон видов человеческой деятельности, часто приходится принимать нестандартные решения, что полностью исключает нахождение на посту управляющего менеджера-либерала.

В-четвертых, менеджеру туристской фирмы часто приходится сталкиваться с проблемами конфликта интересов. Стоит учитывать и то, что сотрудник фирмы может одновременно являться и представителем населения, поставщики могут являться клиентами и т.д., что еще больше усложняет работу менеджера. Потребности разных групп таковы:

1. клиенты: услуги по выгодным ценам;
2. население: возможность трудоустройства и определенные социальные услуги — культурные мероприятия, налоговые поступления в местный бюджет;
3. государство: налоги и обеспечение рабочих мест;
4. поставщики: выгодные предложения и устойчивая платежеспособность;
5. сотрудники фирмы: комфортность работы, заработная плата, имидж предприятия;
6. кредиторы: оплата процентов или дивидендов;
7. широкие круги общественности: как можно меньше внешних отрицательных воздействий.

Таким образом, интересы и цели этих групп конфликтуют между собой. В идеальном исходе менеджеру удается сделать так, что интересы каждой группы оказываются удовлетворены и группа готова поддерживать предприятие со своей стороны.

В работе с этими группами населения используется метод уравновешивания интересов. Необходимо сформировать систему управления трудовыми процессами на фирме, в которой каждый человек, являющийся членом одной из рабочих групп (например, отдела рекламы и информации), а также членом внешней группы — такой, как семья, круг друзей и т.д., не будет испытывать внутреннего конфликта интересов.

Именно с такими исходными данными и следует рассматривать стили управления для туристской фирмы.

Автократический стиль:

1. Небольшой размер коллектива создает благоприятные условия для менеджера-автократа. Это не увеличит нагрузку на него, поскольку он и так предпочитает решать все проблемы сам, а маленький коллектив гораздо проще держать под контролем.
2. Пункт, касающийся самостоятельности работников, контрастирует с представлением об автократизме. Работникам придется часто докладывать начальнику об элементарных проблемах, которые он предпочтет решить лично, что сильно затянет и излишне усложнит трудовой процесс.
3. У автократа не должно возникнуть проблем с частым принятием решений, но могут возникнуть проблемы в связи с его возможной некомпетентностью в некоторых сферах туризма.
4. У менеджера-автократа могут возникнуть проблемы с уравновешиванием интересов, поскольку его мало заботят социальные аспекты дела и гораздо больше интересует производственный процесс: он, скорее, будет отдавать предпочтения интересам групп кредиторов, государства и клиентов, нежели населения и сотрудников.

Демократический стиль:

1. Небольшой размер коллектива сыграет на руку и демократу, поскольку в таком коллективе проще установить дружеские и доверительные отношения.
2. Самостоятельность работников не претит демократу. Учитывая то, что он будет посылать в командировки работников, знающих свое дело, он может спокойно делегировать им свои полномочия на время поездки и позволить представлять фирму.
3. Поскольку демократ привык обращаться к более компетентным людям в вопросах, в которых сам не сведущ, у него не должно возникнуть проблем с принятием решений по разным видам туристской деятельности.
4. Демократ постарается максимально сбалансировать интересы всех групп, поскольку стремление уравновешивать интересы входит в его натуру.

Либеральный стиль:

1. Небольшой коллектив не позволит автократу делегировать большое количество полномочий, что приведет либо к упадку фирмы, поскольку сам менеджер не в состоянии будет справиться с таким количеством дел, либо к смене лидера.
2. Самостоятельность работников сыграет либералу на руку.
3. Для того, чтобы выработать решения по разным видам туристской деятельности, некомпетентному либералу либо придется слишком часто и много консультироваться, что усложнит трудовой процесс, либо вообще избегать решений, что пагубно скажется на фирме.
4. Либерал будет не в состоянии уравновесить интересы, поскольку эту ответственность он переложить ни на кого не сможет, а сам будет не в состоянии принимать оригинальные решения.

Заключение.

В ходе работы были рассмотрены следующие аспекты:

1. Некоторые основные определения менеджмента, составляющие базу для понимания данной работы.
2. Различия стилей управления.
3. Основные факторы отличия туристских фирм от остальных.
4. Проведен анализ стилей на основании рассмотренных факторов.

На основании проделанной работы можно сделать вывод о важности выбора стиля управления, а также о том, что, посредством правильно подобранного стиля менеджмента, турфирма может заставить свой бизнес быстро развиваться и приобрести постоянных клиентов. Также следует ответить на главный вопрос статьи: какой же стиль лучше выбрать менеджеру в туристской фирме? Сделав выводы из рассуждений, приведенных выше, можно смело сказать: в данном случае демократический стиль управления является оптимальным вариантом.

Библиографический список

1. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма: учебное пособие. — Мн.: БГЭУ, 1999. — 644 с.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие — II изд., испр. — М.: Новое Знание, 2009. — 336 с.
3. Мелихов Ю. Е., Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2008. — 344 с.
4. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства — М.: Экономика, 2000. — 207 с.
5. PROGRESSIVE MANAGEMENT: [электронный документ]. – URL: (http://www.progressive-management.com.ua/psihologiya-menedzhmenta ). Проверено 27.05.2015

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Богданов Даниил Юрьевич»

5 ГЛАВА

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА ТУРИСТСКОЙ ФИРМОЙ

5.1. Понятие и характеристика стилей руководства туристической организацией

5.1.1. Понятие о стилях руководства

Работа менеджера в туристской индустрии представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства туристской фирмой, поскольку туризм от других систем управления отличается вероятностным характером туристских явлений и процессов. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать туристскую будущность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать в туризме такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Слово «стиль» — греческого происхождения. Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль руководства»: это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов

решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, оганизационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение). «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять — руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

направлять — менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

делегировать полномочия — менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.