Стиль руководства учебное пособие

Учебное пособие: Стили руководства

Введение

В условиях становлениярыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического применениясовременных форм управления персоналом, позволяющих повыситьсоциально-экономическую эффективность любого предприятия.

Организации, добивающиесяуспеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более динамичное и эффективноеруководство. Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течениежизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личныйопыт. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни идеятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня ихобразованности. Стиль руководства формируется под воздействием традиций внутриорганизации, требований со стороны высшего руководства и под влиянием личныхкачеств руководителя.

Чтобы правильно управлятьлюдьми в организации, руководителю необходимо выбрать определенный вид поведения в отношениях с подчиненными в процесседостижения поставленной цели, другими словами ему надо выбрать стильруководства организации.

Каждый руководитель впроцессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственномтолько ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемамируководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу квыполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результатыдеятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служитьхарактеристикой качества деятельности руководителя, его способностиобеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать вколлективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятныхвзаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует своиполномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческихотношениях или о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данногоруководителя.

Следовательно, предметомпроводимого исследования в данной работе является лидерство и стильруководства. Данные понятия очень важны для каждой организации, так как умениеуправлять людьми отражается и на хозяйственной деятельности предприятия.Руководитель, правильно спланировав деятельность организации и выбравопределенную тактику работы с персоналом, сможет обеспечить высокуюпроизводительность труда, а также достичь высоких положительных результатов.

Тема данного проектаимеет особую актуальность в настоящее время, так как сейчас особое вниманиестало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя сподчиненными.

Объектом исследования впроекте является предприятие ОАО «ИКАР» ордена Почёта Курганский заводтрубопроводной арматуры, специализирующееся на выпуске трубопроводной арматурыдля нефтяной, газовой промышленности, энергетики, коммунального хозяйства,биологической и химической промышленности.

Целью данного курсового проекта является анализ понятийлидерства и стилей руководства управлением персонала в организации.

Исходя из указанной темы курсового проекта, его основнымизадачами являются:

—  анализ понятия и сущности лидерства;

—  характеристики стилей руководства;

—  проведение анализа показателейдеятельности предприятия;

—  составление общей характеристики ОАО«ИКАР»;

—  проведение анализа кадровогопотенциала организации;

—  разработка мероприятий посовершенствованию системы управления персоналом в ОАО «ИКАР».

В процессе исследованияиспользовались различные учебные материалы и пособия.

1. Лидерство и стильруководства и их роль в деятельности организации

1.1 Понятие и сущностьлидерства

Лидерство – этоуправленческие взаимоотношения между руководителем и последователями,основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источниковвласти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей [5, с.234].

Обязательное условиелидерства – обладание властью в формальных или неформальных организациях самыхразных уровней и масштаба от государства до правительственных учреждений,местного самоуправления или общественных групп. Формализованная власть лидеразакрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную ипсихологическую, эмоциональную опору в обществе, которое за ним следует.

Выделяют формальное инеформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается спозиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личныеспособности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Проблемы лидерстваявляются ключевыми для достижения организационной эффективности. С однойстороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств,приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, сдругой, лидерство — это процесс несилового воздействия в направлении достижения группой своихцелей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческоговзаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различныхисточников власти и направленный на побуждение людей к достижению целей.

Лидерство как типотношений управления строится на отношении типа «лидер-последователь», чем«начальник-подчиненный». Не любой руководитель использует лидерство в своемповедении.

Подходы к изучениюлидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерские качества,лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этомиграют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагаетсвое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционныеконцепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качествлидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во вниманиене принималась. Эти концепции утонули в выявленных качествах и образцовповедения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные наситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства черезвлияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность.Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения кактрадиционного, так и ситуационных подходов. Эти концепции основываются наанализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Лидеры сами устанавливаютсвои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Официальноназначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующихпозиций в группе, поэтому он становится лидером. Однако необходимо помнить, чтобыть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так каклидерство базируется на неформальной основе.

Поведение формальногоруководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться в должности илиудовлетворен своим настоящим положением. В первом случае руководитель можетсчитать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозомна его пути. Приверженность руководителя к своей группе может войти впротиворечие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с егоприверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя сосвоими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защититьих интересы.

1.2 Качества и чертыличности лидера

Изучение личностныхпсихологических качеств, обуславливающих успех руководства, позволило выделитьнеобходимые качества и черты личности [7, с.132]:

— доминантность — умение влиять на подчиненных;

— уверенность всебе;

— эмоциональнаяуравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональныепроявления, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;

— креативность,способность к творческому решению задач;

— стремление кдостижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск;

— ответственность инадежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию игарантиям;

— независимость,самостоятельность в принятии решений;

— гибкостьповедения в изменяющихся ситуациях;

— общительность,умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четкихличных ценностей и разумных личных целей важно для успеха в карьере и личнойжизни. Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны бытьприсуще лидеру:

1 Искусство бытьравным – устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2 Искусство бытьлидером — способность руководить подчиненными,справляться со всеми сложностями и проблемами.

3 Искусстворазрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте,урегулировать неприятности.

4 Искусствообрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежнуюинформацию и эффективно ее оценивать.

5 Искусствопринимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях,когда информация и цели неясны или сомнительны.

6 Искусствораспределять ресурсы в организации — способность найти оптимальный вариант в условияхограниченного времени и нехватки ресурсов.

7 Дарпредпринимателя — способность идти на риск и на внедрение нововведений в организации.

8 Искусствосамоанализа — способностьпонимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какоевлияние лидер оказывает на организацию.

1.3 Современные моделилидерства

Выделяют следующие моделилидерства:

1   Модель атрибутивного лидерстваопирается на теорию атрибуции, объясняющую связь между тем, что произошло, итем, что люди считают причиной происшедшего. Этот подход исходит из того, чтовыводы лидера обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая заработой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. Онделает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своегоповедения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного, то заэтим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являютсявнешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объемработы, то лидер постарается решить проблему по-другому. В рамках данногоподхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора.Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трехсоставляющих: личность, сама работа, организационное окружение илиобстоятельства. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведенииподчиненного: отличительные особенности, последовательность и степеньуникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющеесяследствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы.Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и егоповедением определяется тем, кто должен нести ответственность за происшедшее.Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственностьдолжен нести подчиненный.

2   Модель харизматического лидерства.Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицаетвлияние лидера на организационную эффективность, а другая — ведет к лидерской харизме и попыткепоследователей приписать лидеру качества. Харизматическим считается тот лидер,который способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этоготипа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность вдеятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребностьво власти мотивирует их в стремлении стать лидерами.

3   Модель преобразующего лидерствапредполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения,пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Онапризнается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение ихк участию в управлении. Атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимостьмежду лидером и последователями, возникает опасность того, что руководительокружит себя соглашателями, либо руководитель пойдет на поводу у подчиненных.

4  Модель «Основы эффективноголидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течениепяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Передпрограммой ставились следующие задачи:

—  создание гибкой и надежной системынайма;

—  преобразование квалификационнойсистемы;

—  улучшение системы исполнения решений;

—  совершенствование системы обучения иразвития служащих;

—  обеспечение равных возможностей дляработающих сотрудников;

—  формирование партнерских отношениймежду служащими и руководителями.

1.4 Стили руководства, ихвиды

Слово «стиль» греческогопроисхождения, которое первоначально означало стержень для писания на восковойдоске, а позднее стало употребляться в значении «почерк». Таким образом, стильруководства — это «почерк» вдействиях руководителя.

Стиль управления зависитот особенностей администраторских и лидерских качеств руководителя. В процессетрудовой деятельности формируется индивидуальный тип, «почерк» руководителя,что позволяет акцентировать внимание на том, что нет и не может быть двуходинаковых руководителей с одинаковым стилем руководства. Таким образом, стильруководства представляет собой явление строго индивидуальное, так онопределяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражаетособенности работы с людьми.

Также под стилемруководства понимаются стабильно проявляющиеся особенности взаимодействияруководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных исубъективных условий управления, так и индивидуально-психологическихособенностей личности руководителя [8, с.214].

Эффективный руководитель,выбирая стиль управления, должен в виду следующие обстоятельства:

— знать себя;

— пониматьситуацию;

— оценивать стильуправления адекватно ситуации и уровню подчиненных;

— учитыватьпотребности группы;

— учитывать нуждыситуации и подчиненных.

Каждый руководитель имеетсвои личные особенности, которые проявляются в процессе руководства, поэтомускладываются разные стили руководства. В соответствии с самой распространеннойв управленческой деятельности классификацией выделяют следующие стилиуправления:

1 Авторитарный(автократический, директивный).

2 Демократический(коллегиальный).

3 Либеральный(попустительский, разрешительный, нейтральный).

1.4.1 Авторитарный стильруководства

Авторитарный стильруководства (влияние) — властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет. При такомстиле руководитель привержен формальному характеру взаимоотношений сподчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации,поскольку никому не доверяет, старается избавиться от сильных работников италантливых людей. Для него лучшим работником является тот, кто умеет пониматьмысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни и интриги. Однако такаясистема руководства не способствует развитию самостоятельности работников, таккак подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто изсотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иныесобытия — он непредсказуем. Люди боятсясообщать ему плохие новости, и в результате он живет в уверенности, что всеполучилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов,даже если видят серьезные ошибки в решении руководителя. В результатедеятельность такого руководителя не дает проявлять инициативу подчиненным,мешает их работе.

Данный стиль руководствахарактеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одногоруководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельностьподчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняютто, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму.Деятельность подчиненных жестко контролируется. Он состоит в том, чторуководитель стремится сконцентрировать власть в своих руках, берет на себя всюответственность за результаты. Такой руководитель обладает достаточной властью,чтобы навязывать свою волю работникам.

Итак, при авторитарномстиле управления подчиненный воспринимается как испытывающий отвращение к трудуи по возможности его избегающий. В этом случае работник нуждается в постоянномпринуждении, контроле, наказании. Подчиненный постоянно избегаетответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

Автократ намеренноапеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя изпредположения, что это тот самый уровень, который для подчиненных являетсясамым важным.

С психологической точкизрения авторитарный стиль управления является неблагоприятным. Уруководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует.Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявленийпассивны. Они не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. Притаком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие навозникновение неблагоприятного психологического климата: появляются«подхалимы», создаются интриги. Все это является причиной повышеннойпсихологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического ифизического здоровья людей.

Авторитарный стильруководства целесообразен при обстоятельствах:

—  в условиях чрезвычайных ситуаций,аварий, боевых действий;

—  на первых этапа создания новогоколлектива;

—  в коллективах с низким уровнемсознательности членов.

Авторитарный стильруководства имеет несколько разновидностей.

1.4.1.1 Агрессивный стильруководства

Руководитель, взявший навооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основномленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы.Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой руководитель не позволяетсебе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычнонеприветлив, часто бывает груб. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии,ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос,активно жестикулирует, оскорбляет людей.

1.4.1.2Агрессивно-податливый стиль руководства

Данный стильхарактеризуется избирательностью. Руководитель агрессивен по отношению к своимподчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству.Они боятся показать собственные слабости и недоработки.

1.4.1.3 Эгоистичный стильруководства

Руководитель, разделяющийэтот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства идеятельности коллектива. Ему кажется, что он все знает сам, а поэтому стремитсяк единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегдаверным решениям.

1.4.1.4 Добросердечныйстиль руководства

Основой данного стиляявляется авторитарный характер руководства, однако руководитель даетвозможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии техили иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду сдоминирующей системой наказаний используются и поощрения.

1.4.2 Демократическийстиль руководства

Демократический стильруководства (власть народа) основан на инициативе коллектива. Онхарактеризуется коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активноеи равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализациицелей, определении.

Демократический стильруководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этомслучае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиватьсяк мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что самон чего-то не понимает. Руководитель убежден в том, что при обсуждении проблемвсегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшитьпроцесс реализации решения.

Настоящий демократичныйруководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Такой руководительотдает предпочтение методам убеждения и стимулирования; к санкциям прибегаетлишь тогда, когда все другие методы исчерпаны. Демократический стильруководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократсоветуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих ввыработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметьпредставление о перспективах своей работы.

С психологической точкизрения демократический стиль управления наиболее благоприятен.Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание ксотрудникам, учитывает их интересы, потребности. Это положительно влияет нарезультаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность ихсвоей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат исплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическоездоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристикахдемократического стиля руководства его реализация возможна лишь при высокомавторитете руководитя интеллектуальных, организаторских,психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стильруководства целесообразно использовать в производственных коллективахнезависимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции.Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Имеются две разновидностидемократического стиля руководства.

1.4.2.1 Совещательныйстиль руководства

Большинство проблем,вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чащесоветоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства. За последствияпринятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных.Руководители совещательного стиля руководства используют возможностидвустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотряна то, что наиболее важные решения принимаются руководителями, у подчиненныхесть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.

1.4.2.2 Участвующий стильруководства

Основная идея данногостиля — вовлечение коллектива сотрудников впринятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае руководительоказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником иподчиненными носит открытый характер. Руководитель ведет себя как один изчленов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мненияпо разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи вработе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданиюсистемы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, и повышениюэффективности производства.

1.4.2.3 Либеральный стильруководства

Либеральный стильруководства (свободный) предполагает склонность к излишней терпимости,снисходительности, нетребовательности. Он отличается полной свободой решенийсотрудников при минимальном участии руководителя, который самоустраняется отруководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточнокомпетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения.Руководитель предпринимает решительные действия только по указаниямвышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности заполученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудитсятакой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия,поэтому в коллективе. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способенпредоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженныепремии. Этот стиль руководства характеризуется максимальной степеньюделегирования другим ответственности.

Он отличается невмешательствомруководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контрольисполнения слабый. С одной стороны, все это не способствует укреплениюдисциплины, организованности и порядка; с другой — либеральный стиль являетсяединственно возможным в организациях основанных на высочайшем профессионализмеи индивидуальном характере работы сотрудников (партнерство известных адвокатов)и занимающихся творческой работой (союз писателей).

С психологической точкизрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон взависимости от того, какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стильдает положительные результаты, если коллектив состоит извысококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями ктворческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он можетприменяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

Наиболее успешноруководитель управляет тем коллективом, в котором есть знающие помощники(заместители), могущие взять на себя функции руководителя. Коллективомруководят и принимают решения заместители.

В некоторых коллективахруководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошимчеловеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтнаяситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения:либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам,ухудшению трудовой дисциплины.

При попустительском стилеруководства руководитель самоустраняется от дел организации. Главное для него — поддержание хороших отношений сподчиненными, а не результат работы. Ее дела в этом случае идут как бы сами посебе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных. При исследованияхчасто такой руководитель практически ничего не может сказать о своихсотрудниках. Такой стиль имеет преимущество, заключающееся в высокойквалификации работников, что непременно отразится на конкурентоспособностикомпании.

2. Анализ показателейдеятельности ОАО «ИКАР» ордена Почёта

Курганский заводтрубопроводной арматуры»

2.1 Характеристика ОАО«ИКАР»

Открытое акционерноеобщество «ИКАР» Курганский завод трубопроводной арматуры» ордена «Знак Почета»,сокращенное название ОАО «ИКАР», был введен в эксплуатацию 28 декабря 1954 г. вг. Кургане, с 1992 г. преобразован в акционерное общество открытого типа наосновании Закона РСФСР от 03.07.91 г. № 1531-1 «О приватизации государственныхи муниципальных предприятий в РСФСР» путем преобразования государственногопредприятия «Курганский арматурный завод».

Основными целями деятельностиОАО «ИКАР» являются:

—  получение прибыли;

—  удовлетворение общественнойпотребности в производимой продукции, работах, услугах;

—  развитие и повышение эффективностипроизводства на основе акционерной формы собственности;

—  всестороннее социальное развитиепредприятия.

ОАО «ИКАР» — промышленное предприятия,специализирующееся на выпуске трубопроводной арматуры для нефтяной, газовойпромышленности, энергетики, коммунального хозяйства, биологической и химическойпромышленности. Производство ОАО «ИКАР» охватывает широкий спектр современнойтрубопроводной арматуры: это стальные и чугунные задвижки, затворы и клапаны,которые применяются на технологических линиях добычи, транспортировки ипереработки нефти и газа, на энергетических объектах, в том числе на атомныхстанциях, в холодильных установках, на трубопроводах для воды и пара, напредприятиях угольной промышленности, в коммунальном хозяйстве. Арматураэксплуатируется на всех российских атомных электростанциях, на предприятияхнефтегазового комплекса, в условиях Крайнего Севера и в тропиках.

Данное предприятиеявляется самостоятельным хозяйствующим субъектом, имеет самостоятельный баланс,обособленное имущество, расчетный, валютный счета в банках Российской Федерациии осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета исамофинансирования.

Основными видамидеятельности ОАО «ИКАР» являются:

1 Проектирование,изготовление, ремонт и техническое обслуживание трубопроводной арматурынефтепромыслового оборудования.

2 Проведениесертификационных испытаний промышленной трубопроводной арматуры.

3 Производство иреализация трубопроводной арматуры, другой машиностроительной продукции,товаров народного потребления.

ОАО «ИКАР» расположен впромышленной зоне г. Кургана на расстоянии 5 км от центра города и в близостиот транспортной магистрали, имеет железнодорожный подъездной путь. Заказыдоставляются покупателю автомобильным и железнодорожным транспортом. Площадьтерритории завода составляет 300000 кв. м.; общая площадь застройки — 81060 кв.м., в том числе производственные площади — 69975 кв. м.

Завод имеет полныйкомплекс средств для контроля и испытаний материалов; химическая, механическая,рентгеноскопическая лаборатория, ультразвуковой контроль, оборудование дляцветной дефектоскопии.

Структура управленияорганизации представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньямии работниками, занятыми решением управленческих задач. Эта структура отражаетсостав и взаимодействие составных элементов предприятия – цехов, аппаратауправления.

Структура управленияорганизацией на данном предприятии относится к линейно-функциональному типу.Высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров, котороеизбирает совет директоров и его председателя. В подчинении генеральногодиректора находятся: заместители генерального директора по производству,финансам, внешним связям, коммерции; инспекция системы качества, начальникуправления по качеству; главный инженер, начальник социального управления,главный бухгалтер; помощник генерального директора по стратегии продаж,сохранности и управлению собственностью.

Организационная структурауправления строится по принципу подчинения нижестоящего органа высшему.Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он действует отимени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственныхучреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издаетприказы, осуществляет наем и увольнение работников, распоряжается имуществомпредприятия заключает договоры со сторонними организациями, открывает в банкахрасчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Вместе с тем ни директор,ни его заместители не сами исполняют возложенные на них обязанности, а спомощью специалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов,лабораторий, бюро.

Заместителю директора покоммерческим и финансовым вопросам подчинены плановый, финансовый отделы, отделмаркетинга и сбыта, материально-технического обеспечения, нормирования труда изаработной платы, а также бухгалтерия, отдел внешней кооперации. Плановый отделразрабатывает планы деятельности предприятия, включая производство, кадры,финансы, техническое развитие, капитальное строительство; определяетэкономическую эффективность производства; организует анализ хозяйственнойдеятельности предприятия и его звеньев. Финансовый отдел управляет финансовымиоперациями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов,контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок ихрасходования, обеспечивает получение кредитов и выплату налогов в бюджет. Отделмаркетинга и сбыта исследует рынки сбыта, заключает договоры на поставкупродукции. Отдел материально-технического обеспечения находит поставщиковресурсов; заключает договоры с поставщиками; организует доставку ресурсов насклад предприятия. Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатываетпорядок нормирования труда персонала и осуществляет его, устанавливает по согласованиюс директором систему и уровень оплаты труда. Бухгалтерия учитывает поступлениеи расходование материальных ресурсов на предприятии, рабочей силы; готовитотчеты о деятельности предприятия и поставляет их руководителям предприятий,государственным хозяйственным органам. Отдел внешней кооперации занимаетсяпоиском потенциальных партнеров.

Заместителю директора поинженерно-техническим вопросам подчинены проектно-конструкторский,технологический отделы, отдел технического контроля, главного механика,главного энергетика. Проектно-конструкторский отдел разрабатывает новыеконструкции и рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие.Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий.Отдел технического контроля осуществляет контроль качества выпускаемойпродукции; контролирует качество обработки на рабочих местах; организуетвходной контроль качества поступающих на предприятие материалов и другихизделий. Отдел главного механика и главного энергетика организуют обслуживание,ремонт и модернизацию технологического и теплового оборудования; обеспечиваютпоставки и распределение электрической и тепловой энергий на предприятии;контролируют их расход.

Отдел кадров обычноподчиняется одному из заместителей директора или самому директору. На неговозлагается принятие и увольнение работников; регистрация явки персонала наработу; контроль за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины; обучениекадров; инструктаж по технике безопасности сотрудников.

Сложность структурыопределяется по количеству отделов и уровней иерархии. На предприятии ОАО «ИКАР»сложная структура управления, так как на нем существует много различныхотделов, таких, как плановый, финансовый, проектно-конструкторский и другиеотделы.

В целом, рассмотреннаяорганизационная структура управления ОАО «ИКАР» адекватна структуре самогопредприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляющихобъектов.

2.2 Анализ кадровогосостава организации

Теперь необходиморассмотреть проанализировать кадровый состав ОАО «ИКАР», состоящий изруководящих работников, специалистов, рабочих производства.

Таблица 1 — Среднегодоваячисленность и структура работающих на ОАО «ИКАР» № п/п Категории работающих 2006 г. 2007 г. 2008г. чел. % к итогу чел. % к итогу чел. % к итогу А 1 2 3 4 5 6 1 Среднесписочная численность, всего, чел. 2413 100,0 2381 100,0 2235 100,0 1.1

Руководящий

состав, чел.

325 13,5 312 13,1 296 13,2 1.2

Инженерно-технические

работники, чел.

392 16,2 385 16,2 347 15,5 1.3

Рабочие основного

производства

1238 51,3 1386 58,2 1147 51,3 1.4 Рабочие вспомогательного производства, чел. 458 19,0 298 12,5 445 20,0

По таблице 1 видно, чтоколичество работников на ОАО «ИКАР» с каждым годом незначительно уменьшается. Этоуменьшение отразилось и на руководящих работниках, и на инженерно-техническихработниках. Рабочие основного производства по сравнению с 2006 г., в 2007 г. ихчисленность возросла до 1386 чел., но в 2008 г. рабочих стало намного меньше,чем в 2006 г. (1147 чел.). Количество рабочих вспомогательного производства в2006 г. значительно уменьшилось, по сравнению с 2006 г. на 160 чел., но в 2008 г.количества данной категории снова восстановилось.

Для расчета количестваприходящихся рабочих основного производства на 1 чел. руководящего состава илиинженерно-технических работников необходимо количество рабочих основногопроизводства за определенный период разделить на численность руководящегосостава (инженерно-технических работников).

Следовательно, с 2006 г.по 2008 г. на 1 чел. руководящего состава приходится 4 рабочих основногопроизводства. В 2006 г. на 1 инженерно-технического работника приходилось 3рабочих основного производства, в 2007 г. – 4 рабочих, а в 2008 г. снова 3рабочих.

Высокоекачество рабочей силы — лишьпредпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо,чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов вработе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работасоответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобыработник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более несоответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальныесанитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровеньинтенсивности труда. Большую роль играет и социально-психологическаяобстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы,появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важнымпредставляется также надлежащее выполнение работником своих производственных ислужебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой,производственной, технологической), трудовая активность и творческаяинициатива.

Таблица2 — Использование рабочего времени

№ п/п Показатели 2007 г. 2008 г. 2008 г. к 2007 г., %

факти-

чески

по плану фактически 1 Среднесписочная численность, чел. 2381 2240 2235 94,1 2 Общее число отработанных чел-дней, тыс. 690 650 648 94,0 3 Число отработанных чел/ч., тыс. 5524 5197 5185 94,1 4 Среднегодовое число отработанных дней на одного работника 290 290 290 100,0 5 Среднегодовое число чел/ч., тыс. 5455 5326 5250 97,0 6 Среднегодовая продолжительность рабочего дня, ч. 7,9 8,2 8,1 103,0

В таблице 2 рассмотреноиспользование рабочего времени на ОАО «ИКАР». Рабочее время на предприятиислужит не только главным производственным ресурсом, но и критериемэкономической эффективности производства. В исследуемый период числоотработанных дней одним рабочим в год равнялось 290 дням, следовательно, времяработы на заводе было распределено рационально, хотя общее число чел.-днейсократилось на 42 чел.-дня. То же самое происходит уменьшение числаотработанных чел/ч. Но зато продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,2ч.

Таблица 3- Анализ причинпотерь рабочего времени № п/п Показатели 2007 г. 2008 г. 2008 г. к 2007 г.,% 1 Прогулы, дней 354 436 123 1.1 в т.ч. на одного рабочего, дн 0,15 0,20 133 2 Простои, дней 3929 7228 184 2.1 в т. ч. на одного рабочего, ч 1,65 3,24 196 3 Отпуска с разрешения администрации, дней 1154 1546 134 3.1 в т.ч. на одного рабочего, дн 0,5 0,70 140 4 Итого устранимых потерь, дн 5437 9210 169 4.1 в т.ч. на одного рабочего, дн 2,30 4,14 180

В данной таблицепредставлен анализ потерь рабочего времени. Каждый год присутствуют прогулыработников, простои производства из-за различных причин таких, как нет заказовна покупку продукции, из-за выключения электроэнергии. Таблица 3 показывает,что прогулы по неуважительной причине в 2008 г. увеличились на 82 дня. Работникитаким образом нарушают трудовую дисциплину, внутренний распорядок трудовогодня. Простои практически увеличились в 2 раза. Для устранения потерь рабочеговремени необходимо принимать определенные меры. К примеру, если работникотсутствует на работе в рабочее время по неуважительной причине, делать емувыговор или даже доходить вплоть до увольнения его с работы.

Таблица 4 — Структураперсонала предприятия по категориям№ п/п Годы Всего, чел В том числе по категориям Рабочие Руководители Специалисты Служащие Кол-во, чел Уд. вес, % Кол-во, чел Уд. вес, % Кол-во, чел Уд. вес, % Кол-во, чел Уд. вес, % А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2006 2413 1696 70,3 325 13,4 312 13,0 80 3,3 2 2007 2381 1684 70,7 312 13,1 286 12,0 99 4,2 3 2008 2235 1592 71,2 296 13,2 281 12,6 66 3,0

На ОАО «ИКАР» работаютруководители, специалисты, служащие и рабочие. Анализируя таблицу 4, былополучено, что в 2008 г., по сравнению с 2006 г., количество рабочих уменьшилосьна 104 чел. В целом, в связи с текучестью кадров с каждым годом все категорииработников предприятия сокращаются, их становится меньше. Но все категорииданных работников должны присутствовать в том количестве, которое можетобеспечить эффективную работу предприятия, а также получить высокуюпроизводительность труда.

Таблица 5 — Структураперсонала ОАО «ИКАР» по полу№ п/п Годы Всего, чел. В том числе по полу Мужчины, чел. Женщины, чел. А 1 2 3 1 2006 2413 1621 792 2 2007 2381 1547 834 3 2008 2235 1388 847

По таблице 5 видно, что наданном предприятии в основном преобладает мужская рабочая сила. Ведь ОАО «ИКАР»занимаются тяжелой промышленностью. Но по сравнению с 2006 г. количество мужчинна заводе сократилось на 233 чел. В 2008 г. их насчитывается 1388 чел. Аколичество работающих женщин постепенно возрастает, по сравнению с 2006 г. на55 чел. Превышающий мужской состав работников надженским обусловлен спецификой работы.

Таблица 6 — Образовательныйуровень персонала№ п/п Годы Всего, чел. Количество, чел. Высшее Среднее специальное Общее среднее Неполное среднее А 1 2 3 4 5 1 2006 2413 865 823 579 146 2 2007 2381 836 812 548 185 3 2008 2235 800 764 491 180

Таблица 6 показывает, чтона предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем,что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим исредним специальным образованием. Но отмечается в таблице 6, что в связи снепрерывной текучестью кадров уменьшается число образованных людей,специалистов в своем деле. За исследуемый период количество работников с высшимобразованием, по сравнению с 2006 г., сократилось на 65 чел., а работников сосредним специальным образованием 59 чел… Однако, количество работников снеполным средним образованием возросло на 34 чел… Но ОАО «ИКАР» стремится ктому, чтобы на предприятии работали грамотные специалисты и для этогопредприятие отправляет работников за счет предприятия учится в высшие учебныезаведения. В 2007 г. оно отправило на обучение 58 человек. Анализ показателей персонала по образованию показывает,что уровень образования персонала соответствует квалификационнымхарактеристикам должностей.

Таблица 7- Возрастной составперсонала № п/п Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % А 1 2 3 4 5 6 1 До 18 лет 23 1,0 5 0,2 5 0,2 2 18-35 745 31,0 699 29,4 663 30,0 3 35-50 945 39,0 956 40,2 941 42,0 4 Старше 50 700 29,0 721 30,2 626 28,0 Итого 2413 100,0 2381 100,0 2235 100,0

По таблице 7 видно, чтона предприятии в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. В2006 г. работало больше работников в возрасте 35 – 50 лет, в 2007 г. ихколичество увеличилось на 11 чел., а 2008 г. снова уменьшилось на 15 чел.Работники в возрасте от 18 до 35 лет с каждым годом уменьшается, но следуетучитывать опять же непрерывную текучесть кадров. По сравнению с 2006 г.работников в возрасте 18-35 лет в 2008 г. уменьшилось на 82 чел. Работников ввозрасте старше 50 лет насчитывается очень даже значительное число. Работникитакого возраста в основном занимают руководящие должности, а такжеспециализированные работники. Старение кадров можетпривести к тому, что через несколько лет завод будет ощущать реальную нехваткуопытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь всеравно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать.

Таблица 8-Квалификационныйсостав рабочих, чел№ п/п Разряд по единой тарифной сетке 2006 г. 2007 г. 2008 г. Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % А 1 2 3 4 5 6 1 II 415 17,2 387 16,3 315 14,1 2 III 534 22,1 541 22,7 438 19,6 3 IV 687 28,5 584 24,5 602 27,0 4 V 452 18,7 485 20,4 495 22,1 5 VI 325 13,5 384 16,1 385 17,2 Итого: 2413 100,0 2381 100,0 2235 100,0

Таблица 8 показывает, чтона ОАО «ИКАР» преобладает наибольшее количество работников 4 разряда. Заисследуемый период 2006 – 2008 гг. работников II разряда становится меньше с каждым годом. По сравнению с 2006г., их сократилось на 100 чел. На предприятии работают грамотные специалисты,об этом свидетельствует возрастание работников V и VIразрядов по единой тарифной сетке. На заводе проводится аттестация рабочихмест, а значит, повышается работникам разряд.

Таблица 9 — Распределениеперсонала по стажу работы№ п/п Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. 1 Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.: 2413 2381 2235 1.1 До 1 года 145 154 127 1.2 1-2 547 486 365 1.3 2-5 688 741 702 1.4 5 и более 1033 1000 1041

По таблице 9 видно, чтона ОАО «ИКАР» работают работники с большим опытом работы. В связи с непрерывнойтекучестью кадров (работники то увольняются, то принимаются) наблюдаются скачкироста и упадка кадров. Работников со стажем работы от 5 и более лет в 2006 г.насчитывалось 1033 чел., в 2007 г. уменьшилось на 33 чел., а в 2008 г. сноваувеличилось на 41 чел.

Таблица 10 — Анализ движениякадров№ п/п Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. Количество, чел. Количество, чел. Количество, чел. 1 Среднесписочная численность, чел. 2413 2381 2235 2 Численность принятых работников, чел. 605 399 559 3 Численность уволенных работников, чел. В том числе: 744 467 640 3.1 По собственному желанию 575 392 438 3.2 За прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины 169 75 202 4 Коэффициент приема кадров (стр.2/ стр.1) 0,25 0,17 0,25 5

Коэффициент выбытия кадров

 (стр. 3/стр.1)

0,31 0,20 0,25 6 Коэффициент текучести кадров 0,31 0,20 0,29

В таблице 10 рассмотренодвижение кадров на ОАО «ИКАР». Численность принятых работников на предприятие в2007 г., по сравнению с 2006 г., резко уменьшилась на 206 чел., но в 2008 г.снова набрал темп роста и возросла на 160 чел. В 2007 г., по сравнению с 2006г., численность уволенных работников значительно сократилась на 277 чел., но2008 г. снова возросла на 173 чел. Коэффициент выбытия кадров рассчитываетсякак отношение численности уволенных работников к их среднесписочнойчисленности. Данная таблица показывает, что наиболее высокий коэффициентнаблюдается в 2006 г. – 0,31, а также в 2007 г. – 0,29.

Таблица 11 — Анализпричин текучести кадров в организации, %

№ п/п Причины увольнения 2006 г. 2007 г. 2008 г. 1 Низкий уровень заработной платы 63,8 75,0 62,5 2 Несвоевременная выплата заработной платы 13,5 8,97 5,9 3 Нарушение трудовой дисциплины 22,7 16,03 31,6 ИТОГО: 100,0 100,0 100,0 Таблица 11 показывает, чтонаиболее всего влияет на увольнение работников низкий уровень заработной платы.В настоящее время в стране функционирует много других организаций, гдезаработная плата выше, в результате чего люди переходят в них работать. Онименяют место работы.

Многих работниковувольняют из-за нарушения трудовой дисциплины, многие работники приходят наработу в состоянии алкогольного опьянении, опаздывают или рано уходят с работы,нарушают пропускной режим, уносят товарно-материальные ценности. Из-занесвоевременной выплаты заработной платы увольняются незначительное числоработников. В основном на заводе не задерживают вообще-то зарплату. Но, а еслибывает задержка заработной платы, то не больше 15 дней.

Таблица 12 — Показателипрофессионального обучения№ п/п Показатели 2007 г. 2008 г. 2008г./2007г, % А 1 2 3 1    Среднесписочная численность, чел. 2381 2235 112 2    Прошло профессиональное обучение, чел. 60 67 112 3    Доля прошедших обучение, % 2,5 3,1 4    Затрачено на обучение, чел/час 24000 26800 112 5    Отработано, чел/час 115200 128640 112 6    Доля времени на обучение, % 21,0 20,0 95,2 7    Среднее число чел/час на 1 обученного сотрудника 2320 2320 100 8    Издержки на профессиональное обучение, тыс. р. 1200 1474 112 9    Издержки на обучение 1 сотрудника, тыс. р. 20 22 110 Каждый работник любогопредприятия должен стремиться повысить свой профессиональный уровень. С каждымгодом число работников, прошедших обучение незначительно увеличивается на 7чел. Следовательно, повышаются издержки на профессиональное обучение, посравнению с 2007 г., в 2008 г. издержки увеличились на 274 тыс.р.Таблица 13 — Показателиуровня производительности труда№ п/п Показатели Усл. обоз. 2006г. 2007г. 2008г.

2008г.

к 2007 г., %

1    Объем выполненных работ, тыс. р. ТП 836100 916537 989272 108 2    Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел. Чп 2334 2326 2197 94,4 3    Среднесписочная численность рабочих, чел. Чр 2413 2381 2235 93,9 4    Удельный вес рабочих в общей численности ППП,% 103 102 102 100 5    Общее количество отработанного времени всеми рабочими за год, тыс.ч. Тч 5347 5524 5185 93,9 6    Количество отработанного времени одним рабочим, тыс. ч. 2,2 2,3 2,3 104,5 7    Средняя продолжительность рабочего дня, ч. Тср 7,9 8,2 8,1 98,8 8    Отработано одним рабочим за год, дн. Д 277 290 290 100 9    Среднегодовая выработка, тыс. р.    229068 251106 271033 108 10    Среднегодовая выработка  одного рабочего, тыс. р.    346,5 385,0 443,0 115 11    Среднедневная выработка рабочего, р. 3018 3160 3411 108 12    Среднечасовая выработка рабочего, р. 156,4 166,0 190,1 115

На основании проведенныхвычислений показателей уровня производительности труда выявлено, чтопроизводительность труда в целом на ОАО «ИКАР» является оптимальной. Объемвыполненных работ с каждым годом возрастает, к примеру, в 2008 г., по сравнениюс 2006 г. Объем выполненных работ вырос на 153172 тыс. р. Удельный вес рабочихв общей численность выше в 2006 г. на 3%, в последующих – на 2%.Продолжительность рабочего дня с каждым годом становится выше, этонепосредственно и влияет на объем выполненных работ, а значит и нарентабельность производства. В 2006 г. Было мало отработано дней одним рабочимза год – всего 277 дней, но в других годах – 290 дней, как и необходимо. Среднедневнаявыработка возросла на 8%, по сравнению с 2007 — 2008 гг. В целом производительность труда эффективнаи высока, отвечает всем нормам и требованиям.

Таблица 14 – Расчеты ктаблице 13

№ п/п Показатели Расчеты А 1 1 Удельный вес рабочих в общей численности ППП = (Чр/ Чп ) х 100% (%) 2 Общее количество отработанного времени за год одним рабочим Тч/ Чр= тыс. ч 3 Средняя продолжительность рабочего дня  (Тч/ Чп): 290дн (час) 4 Среднегодовая выработка, тыс. р. :

/>

5 одного рабочего ТП/ Чр 6 Отработано одним рабочим за год, дней

(Тч/ Чр): 8 час (продолжительность                                       

рабочего дня)

7 Среднедневная выработка рабочего ТП/Д 8 Среднечасовая выработка рабочего    ТП/Тч

2.3 Анализ проблематики,выявленной при анализе кадрового

потенциала организации

В настоящее время ОАО«ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников.На данном заводе работают значительное число работников старше 50 лет, которыев скором будущем пойдут на пенсию, а замены на их место не хватает. Этообъясняется тем, что молодые специалисты не имеют достаточной квалификации,опыта для занятия чьего-либо места, ответственной должности. Причиной такжеслужит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствиечего, назревает вопрос подготовки кадрового резерва.

Также каждый меняетсясреднесписочная численность работников в ОАО «ИКАР», это связано с непрерывнойтекучестью кадров. За исследуемый период количество работников сократилось на178 чел. Это не такое и маленькое число, ведь в это число входят не толькопроизводственные рабочие, но и руководящие работники и специалисты. Необходимопроводить необходимые мероприятия для привлечения на работу грамотныхспециалистов путем улучшения условий труда работников.

Анализ системы управленияперсоналом ОАО «ИКАР» показал, что руководству предприятия следует уделитьвнимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям трудаработников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих местнеобходимыми инструментами).

Простои на производствеувеличиваются с каждым годом чуть ли не 2 раза. Это связано не только с рабочейсилой, но и в большинстве случаев с поломкой техники. Необходимо заменятьстарое оборудование на новое, следить за его функционированием и механизмомработы.

Небольшое количествоработников проходит профессиональное обучение – это тоже проблема, которую надорешать. Необходимо повышать кадровый потенциал предприятия, отправлять вучебные заведения работников. Конечно, этим в настоящее время и занимаетсязавод. Но он отправляет на обучение не такое большое количество работников,сколько бы могло.

Такие проблемы стоятперед ОАО «ИКАР», которые необходимо решать.

Исходя из классификациистилей руководства и преобладания лидерства, рассмотренные в первом разделеданного курсового проекта, в рассмотренной системе управления имеет место такойстиль руководства, как демократический. Руководители советуются со своимиподчиненными, вместе обсуждают новые идей, интересы, а также общие целиорганизации. Также за добросовестный труд работники получают премии. Этоговорит о том, что руководитель не забывает о своих подчиненных, отмечает ихтруд на предприятии, поощряет их за эффективно проделанную работу. Лидером вОАО «ИКАР» считается генеральный директор. У него присутствуют те личностныекачества, которые присуще каждому лидеру, такие, как уверенность, креативность,умение выйти из любой критической ситуации.

В ОАО «ИКАР» используетсямодель атрибутивного лидерства. Генеральный директор следит за работой своихподчиненных, смотрит, кто, как выполняет работу. Если работник ее выполняетэффективно с большой отдачей своих сил. То он его поощряет в виде денежноговознаграждения. Если работник плохо выполняет свои трудовые обязанности, то онобъявляет ему выговор.

3. Разработка мероприятийпо совершенствованию системы управления

персоналом ОАО «ИКАР»

3.1 Мероприятия посовершенствованию системы и технологии

управления персоналом ОАО«ИКАР»

Системный подход кразработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяеткомплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональныеи целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, линейного руководства,все составляющие их элементы: функции, организационная структура, технологияуправления, кадры, информация. Проектируются взаимосвязи этих компонентов междусобой внутри системы, а также с внешней средой.

Для совершенствованиясистемы управления персоналом необходимо провести следующие мероприятия:

— мероприятия пообучению и повышению квалификации персонала;

— мероприятия поусовершенствованию организационной структуры;

— мероприятия пооценке работ и работников;

— мероприятия посовершенствованию процедуры найма работников.

Также для получениявысокой производительности труда необходимо повышать образование персонала,повышать их квалификацию, проводить аттестацию на рабочем месте.

На обучение и повышениеквалификации работников уходит очень много денежных средств, то естьпредприятие несет затраты. Работники отвлекаются от производства, обучаются вучебных заведениях. Но зато работники, повысив свой профессиональный уровень,качественней работают, повышают объем выпуска качественной продукции.

При повышенииквалификации персонала в ОАО «ИКАР» проводятся выездные курсы сроком 25 дней.Обучение проводится на договорной основе с институтами. Многие работники заводаобучаются в Курганском государственном университете с целью получения высшегообразования и продвижения в карьере. Следовательно, для того чтобы на данномпредприятии функционировало эффективное производство, нужно отправлять кадры вучебные заведения, развивать их умения и навыки, которые работник применит впроизводстве. На развитом предприятии должны работать высококвалифицированныеработники.

Это сэкономитзначительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качествообучения.

Рассмотрим эффективностьэтого предложения на конкретном примере:

В 2007 г. на курсахповышения квалификации прошли обучение 60 специалистов, продолжительностьобучения — 25 дней. Из них 8 чел. проходили обучение в г. Тюмени. Заводотправляет работников на обучение, причем все расходы по проезду, проживаниюобучению берет на себя. Затраты на обучение приведены в таблице 15.

Таблица 15 — Затраты наобучение в г. Тюмени

№ п/п Показатели 2007 г. А 1 1    Количество специалистов 8 2    Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р 20 3    Всего на обучение, тыс. р 160 4    Стоимость проезда (билет стоит 1200 р.), тыс. р 9,6 5    Стоимость проживания, тыс. р 140 6    Всего затраты на обучение, тыс. р 309,6

Из таблицы 15 видно, чтозатраты на обучение в другом городе намного дороже. Они больше из-за того, чтокроме оплаты за обучение, предприятие еще оплачивает работнику и за проезд, иза проживание в городе. Стоимость проживания рассчитывается приблизительноследующим образом: Количество отправленных на обучение специалистов умножить наденежную сумму, приходящуюся на 1 день, и умножить на общее число днейобучения. Получится:

8 х 700 х 25 = 140 тыс.р.   (1)

А если обучать работниковв г. Кургане, то затраты предприятия меньше.

Таблица 16 — Затраты наобучение в г. Кургане

№ п/п Показатели 2007 г. А 1 1    Количество специалистов 8 2    Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р 20 3    Всего затраты на обучение, тыс. р 160

Таблица 16 показывает,что обучение работников в г. Кургане значительно дешевле, чем в Тюмени. Этообъясняется тем, что обучение в Кургане не требует затрат на проезд и обучениеработников. Таким образом, экономия от обучения в Кургане от суммы потраченнойна обучение в г. Тюмени составит:

309600 – 160000 = 149600р. (2)

Экономическаяэффективность такой формы обучения составит:

309600: 160000 =1,9 раза (3)

Благодаря экономии можноувеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, чтоежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.Так ОАО «ИКАР» и сделал. Также сэкономленные средства можно направить наподготовку кадрового резерва.

Также необходимо дляэффективности систему управления персоналом проводить мероприятия посовершенствованию организационной структуры. Структура управления можетизменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функцийуправления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные игоризонтальные связи. Между директором и начальниками цеха существуетвертикальная связь, иными словами, связь руководства и подчинения. Однако,между начальниками цеха выделяется горизонтальная связь, то есть связьравноправных работников.

Анализ управленческойструктуры показал возможность сокращения должностей, дублирующих друг друга,таких как: заместитель главного инженера по производству, заместительгенерального директора по производству и начальник производства (целесообразнооставить должность заместителя генерального директора по производству).

Реорганизации может бытьподвергнута экономическая служба предприятия, поскольку функции такихруководителей, как заместитель исполнительного директора, коммерческийдиректор, заместитель директора по экономике и начальник планово-экономическогоотдела дублируют друг друга.

Предложенное мероприятиепозволит сократить должности заместителя директора по экономике, заместителяглавного инженера по производству, начальника производства, а также совместитьфункции финансового директора и главного бухгалтера.

Сокращение должностейпозволит получить экономию по заработной плате и отчислениям на социальныенужды.

Совмещение функцийфинансового директора и главного бухгалтера позволит получить относительнуюэкономию численности за счет более полного использования времени работником,совмещающим должности по формуле:

Э = Ч х ((t – tx)/ t),   (4)

где t  – средняяпродолжительность рабочего времени, ч.;

tx – среднеевремя занятости работника по основной и совмещаемой должности в течениерабочего дня, ч.;

Ч – численностьработников, фактически совмещаемых профессий и функций, чел.

Э = 2 х ( (7,87 — 6,8) /7,87) = 0,27   (4)

Полученная относительнаяэкономия численности позволит получить экономию по оплате труда работников.

Эзп = 0,27 х19,0 + 0,27 х 19,0 х 0,26 = 6,46 тыс.р.           (5)

Таблица 17 — Исходныеданные для определения относительной экономии  численности за счет совмещениядолжностей

№ п/п Показатель Условное обознач. Единица измере-ния Числовое значение 1    Численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций Ч Чел. 2 2    Среднее время занятости работника по основной и замещаемой должностям

tx

Час. 6,8 3    Средняя продолжительность рабочего дня t Час. 7,87

ОАО «ИКАР» постояннопроводит исследования отечественного и зарубежного рынков трубопроводнойарматуры, определяет наиболее перспективные сегменты и ведет процесс освоенияновых изделий.

Анализ существующейсистемы управления персоналом в ОАО «ИКАР» показал, что требуетсясовершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделитьвнимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериальногостимулирования, повышению расходов на повышение квалификации, совершенствованиюоценки персонала, а также вести набор более молодых специалистов.

Чтобы сократить числоуволенных работников по причине низкой заработной платы, необходимо усовершенствоватьсистему оплаты труда работникам. Эффективной системой оплаты труда будет тасистема, которая будет тщательно отработана с учетом потребностей организации иее работников и будет подразумевать ответственность на всех уровнях средируководителей и сотрудников. Также данная система должна быть разработана,установлена и поддерживаться при участии представителей работников.

Но, система оплаты трудабудет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будетвосприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет обоплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денегработникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам вморальном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не посправедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинитьработники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случаерезультатам деятельности организации в целом наносится урон.

Предложением являетсявведение в формулу формирования оклада коэффициента минимального размера оплатытруда:

О = МРОТ х К1х К2 х К3      (6)

где О – оклад работника;

МРОТ – минимальный размероплаты труда по РФ, руб.;

К1  – коэффициенттарифной сетки;

К2 –коэффициент за категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К3 –коэффициент, учитывающий условия труда.

Таким образом,вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышениюпроизводительности труда работников улучшению морально-психологического климатав коллективе.

В настоящее время ОАО«ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников.Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы — 47 лет. Более опытные играмотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаютсяпо вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или неподходят для руководящих должностей. Причиной также служит большаяответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ОАОназревает вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом ворганизации работы по подготовке кадрового резерва является разработкаположения о подготовке кадрового резерва в ОАО «ИКАР».

Общее руководство поподготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела кадровданного предприятия. Организационно-методические функции по подготовкекадрового резерва следует возложить на инспектора отдела кадров. Вопросы поанализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить наработников отдела кадров.

Работа с резервомпредполагает следующие действия:

— анализ потребности в резерве;

— формирование и составление спискарезерва;

— подготовку кандидата.

Анализ потребности врезерве заключается в необходимости определения текущей и перспективнойпотребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшаяработа состоит из формирования списка резерва.

Для формирования резерванедостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильноподготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональнаяподготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в видестажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышенияквалификации.

Состав резерва в концекаждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодногоанализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки ихдеятельности.

В целом система оценкиперсонала, действующая в ОАО «ИКАР», организована правильно, единственное,чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленныхцелей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации,включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценитьработника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин:оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективныесведения о работнике в процессе собеседования.

3.2 Правовое обоснование

Правовое обеспечениесистемы управления персоналом в ОАО «ИКАР» состоит в использовании средств иформ юридического воздействия на подчиненных руководителю работников с цельюдостижения эффективной деятельности организации. В ОАО «ИКАР» осуществляетсяправовое регулирование трудовых отношений между руководителем и работником, наданном заводе защищаются права и законные интересы работников. Организациясоздает все условия труда, отвечающие законодательным нормам. Даннаяорганизация соблюдает, исполняет и применяет нормы трудового законодательства,разрабатывает локальные акты организационного и экономического характера. Одноиз условий отдела кадров заключается в том, что их повседневная деятельностьсвязана с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременнообеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение- все подобные мерывозможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всехучастников трудовых отношений. ОАО «ИКАР» руководствуется в своей работеразличными актами:

— кодекс законов отруде РФ;

— постановленияПравительства РФ;

— акты Минтруда РФ;

— гражданскийкодекс РФ;

— указ ПрезидентаРФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)».

Для разработки проектасовершенствования системы управления организацией необходимо оформитьдокументы. Необходимо издать приказ о проведении работ по проектированиюсистемы управления, а потом уже составлять план-график обследования и анализахозяйственной деятельности организации и самой системы управления. Это тедокументы, с которых надо начать разработку проекта совершенствования.

В ОАО «ИКАР»решаются правовые вопросы трудовых отношений между работниками иработодателями, согласовываются распорядительные и иные документы по управлениюперсоналом, а также решаются правовые вопросы хозяйственной деятельности ипроводятся консультации по юридическим вопросам.

3.3 Оценка эффективности совершенствованиясистемы и технологии

управления персоналом

Оценка эффективности данного проектасовершенствования системы и технологии управления персоналом требуетопределения экономических и социальных последствий его реализации. Социальнаяэффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а такжеизбежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных в ОАО «ИКАР» можно отнестиследующие изменения:

— обеспечениеперсоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойнаязаработная плата, необходимые социальные услуги);

—  реализация и развитиеиндивидуальных способностей работников;

— направлениеработников на повышение квалификации, на получение высшего образования вучебных заведения, а также аттестация работников;

— благоприятныйсоциально-психологический климат на заводе (это объясняется тем, что на заводесотрудники между собой общаются, передают друг другу информацию, не конфликтуютс руководителями и коллегами).

К числу предотвращенных отрицательных моментовможно отнести ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиямитруда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе). Данный заводзанимается тяжелой промышленностью, поэтому не исключено, что на данномпредприятии наблюдаются несчастные случаи на производстве, травмы.

Позитивные социальные последствия данного проектасовершенствования системы и технологии управления персоналом сформировались запределами организации. К примеру, ОАО «ИКАР» распространен в нескольких городахРоссии. У данного предприятия сформирован благоприятный имидж организации,создаются новые рабочие места путем ведения новых видов работ по производствупродукции.

Выделяются следующиесоциальные результаты совершенствования системы и технологии управленияперсоналом.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА

(Пугачев
В.П. Руководство персоналом: учебник.
М., 2008)

Вы узнаете:

— что
такое стили руководства, какие стили
считаются классическими;

• когда более
  эффективным является авторитарный
  стиль, а когда демократи­ческий;

• какие существуют
  разновидности
  авторитарного стиля
  и в чем их особенно­сти;

• как эффективно
  использовать кооперативный
  стиль
  руководства;

• что представляют
  собой тренерский
  (коучинг) и
  менторский
  стили и
  каковы условия их эффективного
  применения;

• как модернизировать
  традиционное
  для России
  наставничество с помощью менторского
  стиля;

• как влияет ситуация
  на выбор
  стиля руководства и почему использование

таких стилей должно
быть гибким.

• как влияет ситуация
  на выбор
  стиля руководства и почему использование

таких стилей должно
быть гибким.

1.1 Понятие стиля руководства

Деятельность
руководителя по отношению к подчиненным
отличается определенной устойчивостью,
постоянством. Это отражает понятие
стиль ру­ководства.
Он представляет собой устойчивый
комплекс поведенческих черт руководителя,
проявляющихся в его отношениях с
подчиненными. Иными сло­вами, это
способ, которым начальник управляет
подчиненными и в котором выражается
образец его поведения, типичный для
определенных ситуаций.
В основе выделения стилей руководства
лежит различное распределение полно­мочий
по принятию решений между руководителем
и подчиненными. Стиль руководства
характеризует не вообще поведение
руководителя, а именно ус­тойчивое,
инвариантное в нем, постоянно

проявляющееся в
типичной ситуа­ции или в различных
ситуациях. Поиск и использование
оптимальных стилей руководства призваны
способствовать повышению трудовых
достижений и удовлетворенности
работников.

Концепция стилей
руководства получила интенсивное
развитие после Второй мировой войны.
Однако и до сих пор ее разработки
сталкиваются с ря­дом
нерешенных проблем.
Назовем главные из них:

— трудности при
определении эффективности стиля
руководства. Результаты, которые должны
быть достигнуты с помощью определенного
стиля, вклю­чают многие компоненты,
и их нелегко свести к какой-то одной
величине и сопоставить с результатами
применения других стилей;

— сложность
установления причинно-следственных
связей между стилем ру­ководства и
эффективностью его использования.
Обычно стиль руково­дства рассматривается
как причина достижения определенного
следст­вия — производительности
сотрудников. Однако такое, казалось бы,
ле­жащее на поверхности причинно-следственное
отношение не всегда соот­ветствует
действительности. Часто именно характер
достижений сотруд­ников (незначительные
или высокие достижения) побуждает
руководителя к использованию определенного
стиля;

— изменчивость
ситуации, прежде всего внутри самой
организации. Стили руководства
обнаруживают свою эффективность лишь
при определенных условиях, но эти условия
не остаются неизменными. С течением
времени и сотрудники, и руководитель
могут менять свои ожидания и отношения
друг к другу, что может сделать стиль
неэффективным, а оценку его ис­пользования
— недостоверной.

Несмотря на эти и
некоторые другие трудности, стили
руководства яв­ляются важным ориентиром
в решении задач повышения эффективности
ру­ководства.

Определить
стиль руководства можно двумя способами:
1) посредством выяснения особенностей
реального стиля руководства, который
использует начальник по отношению к
подчиненным; 2) с помощью теоретической
разра­ботки комплекса типичных
требований к поведению руководителя,
направ­ленных на эффективность его
поведения по отношению к группе.

1.2 Классические стили руководства

Научный анализ
понятия «стиль руководства» и
соответствующей про­блематики связан
с именем немецкого психолога К. Левина,
работавшего в США. В 1930-х годах он
совместно с сотрудниками провел в
университете Иова серию экспериментов
с десяти-, одиннадцатилетними детьми п
в резуль­тате анализа и осмысления
данных, полученных в ходе этих
экспериментов, выделил
три классических сипая руководства:’
авторитарный, демократиче­ский и
попустительский (нейтральный). Важнейшим
общим основанием выде­ления этих
стилей послужили характер принятия
управленческих решений и отношение
руководителя к подчиненным. Авторитарному
стилю присущи единоличное принятие
руководителем всех решений, а также
слабый интерес к работнику как личности.
Руководитель управляет подчиненными
в силу своей легитимной власти, вытекающей
из иерархической организации предприятия.
Он ожидает от подчиненных соответствующего
повиновения.

Руководитель сам,
без обоснования перед подчиненными,
определяет цели, распределяет задания
и строго контролирует их выполнение Он
убежден в том, что лучше понимает цели
организации и пути их достижения, более
компетентен по сравнению с подчиненными,
хотя на деле это часто бывает со­всем
не так. Решения начальника имеют характер
приказов, которые должны беспрекословно
выполняться подчиненными, в противном
случае им следует ожидать санкций.
Статусные символы поддерживают властную
позицию ру­ководителя. Он вознаграждает
и наказывает сотрудников по собственному
ус­мотрению, без каких-либо твердо
установленных и известных всем критериев
оценки. Сотрудникам предоставляется
лишь необходимый минимум инфор­мации
об общем состоянии дел.

В противоположность
авторитарному стилю поведения
демократиче­ский стиль
характеризуется стремлением руководителя
к выработке коллек­тивных решений,
интересом к неформальным, человеческим
отношениям. Ру­ководитель совместно
с сотрудниками согласовывает цели
организации и ин­дивидуальные пожелания
членов группы, распределяет работу. При
оценке работников он руководствуется
объективными, известными всем критериями,
оказывает подчиненным необходимую
помощь, стремясь повысить их воз­можности
самостоятельно решать производственные
задачи. Такого руководи­теля отличают
самокритичность, общительность,
самоконтроль и ровные от­ношения с
подчиненными.

Попустительскому
стилю присущи стремление руководителя
укло­ниться от принятия решений или
переложить эту задачу на других, а также
его безучастное отношение к делам
коллектива. Руководитель, избравший
такой стиль, обычно предоставляет полную
свободу

действий своим
подчиненным, пуская их работу на самотек.
Он приветлив в общении с сотрудниками,
но иг­рает пассивную роль, не проявляет
инициативы. Необходимую информацию он
дает сотрудникам лишь по их просьбе. В
группе отсутствует всякое струк­турирование
труда, сколько-нибудь четкое распределение
заданий, прав и обя­занностей.
Руководитель избегает как позитивных,
так и негативных оценок сотрудников,
регулирования групповых отношений.
В крайнем выражении попустительский
стиль означает отсутствие руководства,
поскольку руко­водитель полностью
устраняется от своей управленческой
роли.

Участники
проводившихся К. Левиным исследований
Р.К. Вите и Р. Липпит отразили в виде
таблицы важнейшие отличительные черты
трех классических стилей руководства
(табл. 1).
Каждый из
трех классических стилей руководства
имеет характерные формы внешнего
проявления.

Таблица 1 —
Характерные черты классических стилей
руководства

Критерий	Авторитарный	Демократический	Попустительский
1. Постановка целей	Цели ставит руководи­тель	Цели — результат группового решения при поддержке ру­ководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное уча­стие руководителя
2. Распреде­ление заданий	Все задания дает руко­водитель, причем со­трудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный поря­док распределения работ. В зависимо­сти от пожеланий сотрудника руково­дитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает ин­формацию
3. Оценка ра­боты	Руководитель лично награждает и наказыва­ет работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стре­мится использовать объективные крите­рии критики и по­хвалы, пытается не­посредственно уча­ствовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтан-ные комментарии, ре­гулирование и оценка группо­вой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряжен­ность, враждебность	Свободная, друже­ская атмосфера	Атмосфера произвола отдель­ных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное, беспреко­словное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низ­кая текучесть	Низкая групповая сплочен­ность
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7. Интенсив­ность (качест­во) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригиналь­ность результатов	—
8. Готовность к работе	При отсутствии руко­водителя перерыв в ра­боте	При отсутствии ру­ководителя про- должение работы	Перерывы в работе по жела­нию
9.Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

Авторитарному
руководителю
чаще присущи суровое выражение лица,
резкий неприветливый, приказной тон,
отделение себя от группы.

Демократичному
руководителю больше свойственны
общи­тельность, внешняя доброжелательность,
распоряжения в форме просьбы или
рекомендации, преобладание в речи «мы»
над «я». Важнейшими свидетельст­вами
попустительского
стиля часто служат безучастный внешний
вид руково­дителя, его стремление
быть незаметным, заискивающий тон при
обращении с сотрудниками.

Конечно, эти
признаки не абсолютно прочно «закреплены»
за соответ­ствующими стилями. Внешне
руководитель может выказывать расположение
к людям, проявлять живой интерес к их
предложениям, скрывая за вежливыми
манерами
и постоянной улыбкой равнодушие и
авторитарный
стиль. В
странах Запада внешние формы авторитарного
стиля менее выражены потому, что
ме­неджеры там лучше владеют техникой
общения. В России, напротив, нередко
даже демократичные руководители
допускают бесцеремонность и нее У: :
венные этому стилю манеры поведения.
Следовательно, внешняя форма про­явлений
стиля руководства может быть обманчивой.

10.2. Лидерство и стиль руководства

Термин «лидер», как свидетельствует Оксфордский словарь, появился
примерно в 1300 г. Однако другие специалисты, в частности Ральф
Стогдилл, считают, что вряд ли это случилось ранее 1800 г. Одно из
первых определений лидерства дал Ч. Кули (1902). Лидер – фокус групповых
интересов. В 1906 г. Мэмфорд и в 1911 г. Блэкмар предложили иную
модель: это централизация усилий в одной личности как выражение власти
всех (64).

Сегодня под лидером понимают члена группы, за которым она признаёт
право решения в важных ситуациях. Он играет центральную роль
в организации совместной деятельности и регулирует межличностные
отношения.

Поскольку в любой организации складываются и формальные
и неформальные отношения, правомерно говорить и о двух типах лидеров:
формальном и неформальном. Формальный лидер в литературе и в реальной
практике называется руководителем. Его роль заранее определена на
«табло» социальной организации, определён и круг функций того лица,
которое выполняет данную роль. Он назначается извне вышестоящим
руководством, получает соответствующие властные полномочия, в том числе
и на применение санкций.

В системе неформальных отношений рано или поздно также стихийно
выделяется неформальный руководитель, обычно называемый лидером. Он
выдвигается из числа окружающих нас людей, в сущности равных между собой
по статусу. Лидер как бы один из нас. И если по отношению к кому-нибудь
возникает необходимость в санкциях, то эти санкции тоже носят
неформальный характер, право на их применение нигде не зафиксировано.
И как бы кто либо ни стремился стать лидером, он им никогда не станет
если окружающие не воспринимают его как лидера. Руководитель же часто
назначается на свою должность независимо от того считают его подчинённые
достойным этой роли или нет. Следовательно, феномен руководства есть
социальный феномен, а феномен лидерства – психологический.

Лидер и руководитель в организации могут быть одним и тем же
лицом. Такое происходит, когда руководители назначают незаурядного
человека, сумевшего добиться расположения подчинённых. В этом случае
совпадает позиционная и персональная власть, формальные и неформальные
структуры.

Различия между лидером и руководителем таким образом выражаются в следующих чертах:

– Руководитель обычно назначается официально, а лидер выдвигается стихийно.

– Руководителю законом предоставляются определённые права и обязанности, а лидер может их не иметь.

– Руководитель наделён правом применять официально установленные санкции, лидер таких санкций не имеет.

– Руководитель представляет свою группу во внешних организациях
и решает вопросы, связанные с официальными отношениями, а лидер
ограничен внутригрупповыми отношениями.

– Руководитель в отличие от лидера несёт ответственность перед законом за состояние дел в своей группе.

Вместе с тем между этими феноменами есть очень много общего, а именно:

– оба они являются средством координации, упорядочения отношений внутри организации, средством управления ими;

– оба реализуют процессы социального влияния в коллективе;

– обоим присуща известная субординация отношений.

Если руководитель и лидер не представляют собой одно и тоже лицо,
то взаимоотношения между ними могут либо гармонизировать жизнь группы,
либо, напротив, повышать уровень конфликтности.

Типичная для лидера (руководителя) манера поведения, т.е. система
приёмов воздействия на ведомых (подчиненных), и называется стилем
лидерства (стилем руководства).

Классическая теория стилей лидерства создана в 30-е годы Куртом Левиным. Он выделил три стиля:

Авторитарный (директивный) – система жёстких приёмов управления
(воздействия. Формальная сторона данного стиля заключается в следующем:
это – деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения,
с угрозой; чёткий язык, неприветливый тон; похвала и порицания
субъективны; эмоции в расчёт не принимаются; позиция руководителя вне
группы. Содержательная сторона авторитарного стиля состоит в следующем:
дела в группе планируются руководителем (во всём их объёме);
определяются непосредственные цели, дальние неизвестны; голос
руководителя решающий.

Демократический (коллегиальный). Формальная сторона данного
стиля – это инструкции в форме предложений; не сухая речь,
а товарищеский тон; похвала и порицания – с советами; распоряжения
и запреты – с дискуссиями; позиция руководителя внутри группы.
Содержательная сторона – мероприятия планируются не заранее, а в группе;
за реализацию предложения отвечают все; все разделы работы не только
предлагаются, но и обсуждаются.

Попустительский (анархический). Формальная сторона – тон –
конвенциальный; отсутствие похвалы, порицания; никакого сотрудничества;
позиция руководителя – незаметно, в стороне от группы. Содержательная
сторона – дела в группе идут сами собой; руководитель не даёт указаний;
предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или
исходят от лидеров групп.

Современные научные разработки содержат более полные параметры
стилей руководства. В частности, Т. Коно построил четырёхстилевую модель
поведения высшего хозяйственного руководителя. Он выделяет
новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-
аналитический и консервативно-интуитивный стили руководства.

По мнению Коно, только новаторско-аналитический (или
соучаствующий) стиль способен обеспечить выживание организации
в условиях острейшей рыночной конкуренции. Его основные черты следующие:
регулярные совещания руководителя с подчинёнными; открытость
в отношениях между руководителями и подчинёнными; вовлечённость
подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование руководителем ряда полномочий; участие рядовых работников
как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
создание особых групповых структур, наделённых правом самостоятельного
принятия решений; предоставление работнику возможности автономно
разрабатывать те или иные проблемы и формировать новые идеи и т.д.

Однако при всей привлекательности этот стиль не может
использоваться любым руководителем и в любой ситуации. Существуют
определённые условия его использования, которые включают три группы
факторов:

– характеристику руководителя;

– характеристику подчинённых;

– характеристику задач, стоящих перед организацией.

Основными параметрами характеристики руководителя должны быть:
уверенность в себе, более старший возраст, высокий образовательный
уровень, умение ценить способности и предложения подчинённых, ориентация
на оценку с их стороны и ожидание от них творческих решений и развитых
моральных качеств.

Параметры характеристики подчинённых: высокий уровень знаний,
умений, навыков; выраженная потребность в независимости; сильное
стремление к творчеству, личностному росту; интерес к работе; ориентация
на дальние цели; стремление к равенству в отношениях.

Характеристики организационной (групповой) задачи должна
соответствовать следующим параметрам: предлагать множественность
решений, требовать творческого анализа и высокопрофессионального
исполнения; выполняться средними по напряжению усилиями.

Препятствиями для такого типа управления являются:

– поведение руководителя (нежелание делиться властью с подчинёнными);

– низкий профессиональный уровень подчинённых (боязнь выполнять задания самостоятельно);

– плохое информационное обеспечение организации, что мешает выработке определённых решений;

– недостаток организационных стимулов (отсутствие заинтересованности для включения в процесс соучастия);

– дефицит времени, отводимого для выполнения задания;

– специфика самой задачи, требующей для своего решения более жестких методов руководства (65).

Как уже отмечалось, стиль руководства, взятый сам по себе, без
учёта конкретных условий его реализации, ещё ничего не решает. И это
справедливо по отношению не только к новаторско-аналитическому стилю, но
и ко всем другим. Стиль руководства должен быть соотнесён
с эффективностью функционирования соответствующего коллектива и его
особенностями.

Ни один из стилей руководства в чистом виде не может
реализоваться. Даже если параметры характеристик и руководителя,
групповой задачи соответствуют условиям реализации какого – либо стиля
руководства, структура коллектива никогда не бывает однородной. Среди
подчинённых всегда есть различные группы, по-разному относящиеся к общей
задаче организации и неодинаково подготовленные к их выполнению. Уже по
этой причине в каждой организации следует использовать гибкую систему
руководства, предполагающую реализацию названных стилей руководства
применительно к различным группам в коллективе.

---

64 Кравченко А. И. Социология: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – Екатерин-бург: Деловая книга, 1998. – С. 300-301.

65 Удальцова М. В. Социология управления: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. – С. 21-24.