Стиль руководства в германии

Существенное
влияние на становление и развитие
немецкого стиля управления и германской
деловой культуры оказали протестантская
этика и социальное учение католицизма,
идеи Просвещения и прусский социализм,
романтизм и рациональ­ный критицизм,
бюргерская культура, а также индивидуальный
либерализм и прин­цип социальной
ответственности. Такие национальные
черты, как прилежность и аккуратность,
любовь к порядку и бережливость,
пунктуальность и рациональность,
трудолюбие и ответственность, воспитывались
на протяжении столетий. Немцам не
свойственны авантюризм и спонтанные
решения. Они изобретательны и берут
си­стематичностью подхода и
последовательностью действий.

Характерной
чертой и отличительной особенностью
немецкой деловой куль­туры является
принцип
порядка (Ordnung),
который
отмечается и в стиле управ­ления, и в
организации процесса принятия решений.
Согласно немецкой точке зрения на
характер развития любого процесса, у
каждой вещи и у каждого челове­ка есть
свое место в соответствующем плане,
рассчитанном на достижение макси­мальной
эффективности. Немцы верят в то, что
хорошо разработанные процессы и процедуры
способны содействовать решению
большинства проблем, поэтому придают
порядку первостепенное значение для
достижения общего благосостоя­ния.
Чувство порядка, развитое у немцев,
требует конформизма. Символам вла­сти,
законам и указаниям в Германии подчиняются,
а эксцентричные люди и на­рушители
закона не вызывают симпатий в обществе,
при этом достаточно корректно, уважая
гражданские права манифестантов. Даже
во время традиционных демонстраций
протеста левых СИЛ,
проходящих
в крупных городах страны Первого мая,
несмотря на экстремизм протестующих,
полиция не позволяет себе распускать
руки, но одновременно достаточно жестко
наводит порядок на улицах.

Немцы
верят, что настоящего порядка можно
достигнуть, если строго соблю­дать
специально разработанные для этого
правила, постановления и процедуры,
которые, в свою очередь, возникли на
основе многолетнего опыта деятельности
национальных компаний, ведомых опытными,
проверенными временем руково­дителями.
Управленческий и деловой опыт передается
от более опытных и обыч­но старших но
возрасту сотрудников тем, кто находится
на более низких ступень­ках иерархической
лестницы.

Хотя
основным лозунгом немецкой нации и
является порядок, но в свете гума­нистических
традиций неолиберализма, когда в центр
экономической системы поставлен человек
как базовая ценность общества, порядок
в настоящее время до­полняется
свободой.
Поэтому
немецкую деловую культуру послевоенного
периода справедливее характеризовать
не просто как порядок, а как свободу
и порядок.

С
точки зрения стиля
лидерства Германия
является образцом иерархии
и
согла­сия:
сфера
ответственности и компетенции строго
распределена между сотрудника­ми в
зависимости от занимаемых позиций,
приказы отдаются сверху вниз и не
под­лежат обсуждению. Статус менеджера
в немецких компаниях связан не только
с индивидуальными способностями
руководителя, но зависит и от
продолжительно­сти срока службы, и
от формального подтверждения квалификации
и уровня обра­зования. Примечательно,
что немецкий менеджер, обладающий
университетским дипломом, получает
повышение по службе в среднем раз в
четыре года, а перед теми, у кого есть
докторская степень, открыт путь в высшее
руководство. Стоит отметить, что доктора
наук в Германии пользуются значительным
уважением в обществе и занимают более
высокое социальное положение, чем
преуспевающие бизнесмены без степени.
Процесс коммуникации (взаимодействия
различных подразделений) в немецких
компаниях строго вертикален: мнение
нижестоящего подразделения доводится
до высшего руководства только через
непосредственных начальников, которые
затем передают эту информацию по
иерархической цепочке снизу вверх.

Тем
не менее в процессе принятия управленческих
решений, которые затем об­ретают форму
приказа, не исключается дискуссия среди
всех членов трудового коллектива. Как
известно, в послевоенный период времени
практически на каж­дом немецком
предприятии (и в ФРГ и в ГДР) был образован
совет трудового коллектива, который
участвовал в обсуждении актуальных
проблем на равных позициях с высшим
руководством и оказывал заметное влияние
на позиции топ-менеджеров. В настоящее
время часть компаний ФРГ (преимущественно
круп­ных) уже отказалась от подобной
практики, но в фирмах, представляющих
так на­зываемый Mhtelstand
(малый
и средний бизнес), советы трудовых
коллективов сохраняются.

Таким
образом, принцип
согласия означает
то, что трудовой коллектив тоже разделяет
ответственность за характер принимаемых
стратегических решений. Консенсусу в
немецких фирмах придается достаточно
большое значение, даже несмотря на
четкость вертикальной структуры
организации. Немцам присущ процесс
принятия решений на основе консенсуса,
что требует обширных подго­товительных
исследований и зачастую вспомогательных
разъяснений. Принци­пы социального
рыночного государства дают возможность
гражданам ФРГ более комфортно себя
чувствовать в системе коллективной
ответственности, которая гарантирует
защиту от жесткого директивного стиля
руководства и повышает степень
ответственности индивидуального
работника перед трудовым коллекти­вом.
Коллективные трудовые контракты,
тарифные соглашения, социальное
страхование — вот важнейшие элементы
согласия между работодателями, наем­ными
служащими и менеджерами немецких
компаний. Рисунок 8.1 дает нагляд­ное
представление о стиле руководства,
применяемом большинством немецких
предприятий.

Рис.
8.1.
Немецкий стиль лидерства

Составлено
по
ЛьюисР. Деловые
культуры в международном бизнесе. —
М., 1999. С. 106.

Иерархия
и согласие — характерные черты немецкого
стиля лидерства. Во главе организации
стоит наиболее компетентный менеджер,
чьи указания доводятся до всех членов
организации через руководителей
нижестоящих уровней. Вместе с тем
поощряются индивидуальная инициатива
и участие в процессе управления всего
трудового коллектива, что не исключает
влияния на топ-менеджера согласованных
коллективных решений каждого подразделения
организации (принцип согласия)

Немецкие
компании — традиционно малоподвижные
организации, обременен­ные различными
инструкциями и руководствами, системами
и иерархическими ступенями. Иерархия
обязательна, она часто приводит к
чрезмерной почтитель­ности перед
непосредственным начальником и высшим
руководством. Немецкий руководитель —
исключительно обособленная личность,
не склонная демонстри­ровать свое
появление перед всем трудовым коллективом.
Для него характерна политика закрытых
дверей и общение с потенциальными
посетителями не напря­мую, а через
секретаря. Немецкая вертикальная система
спускает инструкции только ближайшим,
непосредственным подчиненным, и хранятся
такие инструк­ции строго в стенах
данного отдела. Однако в немецких фирмах
существует ко­роткая дистанция власти
между начальниками и подчиненными, что
вполне свойственно Германии как стране
с исторически децентрализованным
прошлым и нелюбовью к диктаторским
замашкам руководителей (см. табл. 8.1).
Децентра­лизация и сегментация
являются структурными характеристиками
немецкого общества. Германия поздно
объединилась, и здесь не любят слишком
сильную центральную власть, особенно
после периода национал-социализма и
плановой экономики в ГДР. Немцы
предпочитают рассредоточение власти.

Таблица
8.1. Дистанция
власти

Короткая дистанция	Длинная дистанция
Неравенства среди людей должны быть сведены к минимуму	Неравенства среди людей существуют и желательны
Популярна децентрализация	Популярна централизация
Консультация с подчиненными	Прямые инструкции подчиненным
Идеальный босс — находчивый демократ	Идеальный босс — благожелательный диктатор
Правила общие для всех, никаких привилегий	Правила разные для начальства и подчиненных, привилегии широко распространены
Немцам, несомненно, свойственна короткая дистанция власти, которая, впрочем, не отрицает традиционную для Германии иерархическую лестницу и невозможность общения между разными уровнями организации напрямую, минуя вышестоящих (нижестоящих) руководителей. Однако немецкий руководитель никогда не повышает голоса на своих подчиненных и ценит доброжелательный климат в организации

Деловая
этика в
немецких компаниях является одной из
основ. Хотя рабочее время персонала не
слишком продолжительно (довольно часты
праздники, воз­можны длительные
отпуска),⁹
но немецкая одержимость завершением
цепи дей­ствий означает, что проекты
завершаются точно в заранее установленные
сроки. Немцы достаточно серьезно
относятся к выполняемой работе.
Конфиденциаль­ность строго соблюдается
как в бизнесе, так и в частной жизни.
Немецкие компа­нии в отличие от
американских крайне неохотно публикуют
публичные отчеты и, по возможности,
предпочитают не давать лишней информации
о себе. Конт­ракт — святой документ
для немецких компаний, он обязателен к
исполнению. Это документ, который
подписан сторонами для того, чтобы затем
соблюдать его условия. Подписи сторон
придают контракту смысл окончательного
и беспово­ротного решения. Немцы любят
солидность и прочность во всем. Все
немецкие изделия добротны и надежны.
Автомобили, дома, мебель, станки, бытовая
техни­ка — все рассчитано на многолетний
срок службы. Немецкие товары имеют
от­личное качество и заслуживают
хорошего ухода за ними.

Большое
значение в немецкой деловой культуре
и стиле управления играет язык,
который
позволяет понять логику действий немцев.
Немцы принадлежат к низкоконтекстуальной
культуре, для них степень влияния
культуры на челове­ческое поведение,
оглядка индивидуумов на нормы, традиции
и т. п. имеют куда меньшее значение, чем
для многих других народов. Немецкой
ментальности не присущ консерватизм,
и новое мышление овладевает немецкими
умами зачастую быстрее, чем в соседних
европейских странах. Немцы с легкостью
воспринимают различные нововведения.
Они также любят получать детальные
инструкции и информацию, для того чтобы
руководствоваться ими в процессе решения
задач. В деловой обстановке немецкий
язык лишен юмора, и его жесткая система
окон­чаний и строгий порядок слов
зачастую мешают говорящему легко думать
вслух и импровизировать.

Структура
немецкого языка является строго
дисциплинированной и логичной. Он
включает в себя длинные составные слова,
часто выражающие сложные поня­тия.
Поэтому высказывания немцев достаточно
серьезны, сконцентрированы на важных
проблемах и выражены полновесными,
солидными словами. Суждения немцев
прямы и решительны. Немецкий язык
серьезен, тяжеловесен, логичен,
дисциплинирован и отличается такой
инерцией, что непобедим в лобовом
столк­новении с другими языками.

Вместе
с тем немцы чрезвычайно способны к
изучению иностранных языков. Значительная
часть населения, особенно молодежь,
свободно говорит по-англий­ски, многие
немцы знают французский. В настоящее
время в школах ФРГ даже создаются
смешанные классы, где учатся этнические
немцы и дети эмигрантов, причем немецкие
дети в таких классах изучают турецкий,
польский, русским и другие языки. Стоит
отметить, что и современный немецкий
язык меняется, ста­новится более
мягким и мелодичным, а разнообразие
диалектов придает ему не­повторимое
своеобразие. К примеру, немцу, проживающему
на севере страны, где распространен
прусский диалект, достаточно сложно
вести диалог с баварцем, а берлинские
транскрипция и произношение общепринятых
выражений зачастую отличаются от
традиционных норм. Эталоном литературного
немецкого языка, так называемого hoch
Deutsch,
в
свою очередь, является Нижняя Саксония.

Центральную
роль в немецкой культуре играет время.
Это
один из основных способов организации
жизни в Германии. Рациональность
использования време­ни и связанная
с ним пунктуальность — своеобразный
культ в Германии. Линей­ная модель
времени и действий (одно дело в заданное
время) помогает достичь наибольшей
концентрации на выполняемой работе и
соответственно добиться наилучших
результатов в области качества и
производительности, выполняя ра­боту
к заранее намеченному сроку. Кроме того,
при расчетах времени немцы опи­раются
на протестантскую трудовую этику: чем
тяжелее работа, чем больше часов она
занимает, чем успешнее она выполняется,
тем больше можно заработать денег.

Немцы
предпочитают распределение времени по
часам, поскольку это пред­ставляется
им наиболее эффективным, беспристрастным
и точным способом организации своей
жизни, в том числе и бизнеса. Пунктуальность
— неизменная черта немецкого делового
человека. Даже небольшие опоздания
воспринимают­ся с негодованием.
Встречи начинаются минута в минуту,
договоренности о дело­вых свиданиях
неукоснительно соблюдаются. Отдыху,
деловым беседам и много­му другому в
Германии отведено строго определенное
время.

Временная
система Германии монохронна. В данный
момент делается только одно дело,
последовательность действий осуществляется
согласно предваритель­но составленному
плану (линейная последовательность).
Для немцев характерно полное сосредоточение
на заранее определенном планом деле.
Считается, что при такой форме организации
труда они смогут действовать более
эффективно и ус­пеют сделать больше.
В Германии уделяется очень много внимания
анализу про­екта, который при этом
дробится па этапы. Все намеченные
проблемы решаются в жесткой
последовательности. Достигается
концентрация на каждом отдельном отрезке
выполняемой работы, что позволяет
добиваться почти совершенного ре­зультата.

Немцы
считают разграничение программ,
расписаний, технологических про­цедур
и продукции наиболее надежным средством
достижения эффективности. Согласно
мнению немцев, все может быть точно
рассчитано и предсказано.

Таблица
8.2. Шкала
линейной активности и полиактивности
ведущих культур международного бизнеса

МОНОАКТИВНОСТЬ ПОЛИАКТИВНОСТЬ	№ п/п	Народы
1	Немцы, швейцарцы
2	Американцы (белые англосаксы-протестанты)
3	Скандинавы, австрийцы
4	Британцы,канадцы,новозеландцы
5	Австралийцы, южноафриканцы (белые)
6	Японцы
7	Датчане, бельгийцы
8	Американские субкультуры (итальянцы, поляки, евреи и др.)
9	Французы, бельгийцы (валлоны)
10	Чехи, словаки, хорваты, венгры
11	Жители Северной Италии
12	Чилийцы
13	Русские, украинцы, белорусы
14	Португальцы
15	Полинезийцы
16	Испанцы, жители Южной и Центральной Италии, средиземноморские народы
17	Индийцы, пакистанцы
18	Латиноамериканцы, арабы, африканцы

Вре­мя
привязано к часам и календарю. Таблица
8.2 ранжирует по шкале линейности/полиактивности
наиболее распространенные культуры
международного бизнеса. Согласно мнению
одного из видных английских специалистов
в области интер­культурного
взаимодействия Р. Льюиса, немецкая
культура оказывается на край­нем
полюсе монохронной активности.
Характерными чертами немецкой
моноак­тивной культуры при этом
являются:

• логическое
мышление;

• рациональный
и методичный подход к делу;

• учет
многочисленных деталей;

• терпеливость;

• ровность
в диалоге: поддержание разговора и
умение слушать; в разговоре собеседники
перебиваются редко;

• интровертность
(сосредоточенность на самом себе);
занятость своими соб­ственными делами;

• любовь
к уединению (уединение помогает
сосредоточиться на выполняемой работе);

• систематическое
планирование будущего;

• только
одно дело в данное время;

• работа
в фиксированное время (гибкий график
рабочего дня применим крайне редко);

• пунктуальность,
культ учета времени;

• подчинение
графикам и расписаниям: расчет рабочего
времени;

• разбитие
проектов на этапы с их дальнейшим
последовательным решением;

• получение
результата по мере окончания
последовательности ранее согла­сованных
между собой цепей действий;

• строгое
следование плану;

• любовь
к заранее установленной повестке дня;

• строгое
следование фактам;

• получение
информации из статистических источников,
справочников, баз данных (недоверие к
устной информации, предпочтение
обезличенной);

• формализованность
процедур получения информации, назначения
деловых встреч и т. п. (основанием служит
официальный запрос в письменной фор­ме,
личные контакты при этом сведены к
минимуму);

• ориентация
на результат (выполнение заданной
работы), а не на процесс (ра­боту в
коллективе как таковую);

• беспристрастность
(минимум эмоций);

• узкая
специализация и высокая компетентность
в области своей ответствен­ности;

• поручение
конкретных заданий наиболее компетентным
коллегам;

• строгое
следование установленным правилам и
процедурам;

• неохотное
согласие на покровительство;

• краткие
телефонные беседы по существу;

• записи
для памяти (ведение ежедневников);

• уважение
официальных и бюрократических процедур;

• нежелание
терять собственное достоинство, извинения
приносятся редко;

• опора
на логику в споре;

• сдержанная
жестикуляция и мимика;

• разграничение
социальных и профессиональных аспектов
деятельности.

Немцы
любят содержательность, детальность и
ясность, они ненавидят недо­разумения.
Немцы не склонны принимать «молниеносные»
решения. Они убеж­дены, что организация
будет успешно работать, если рабочие
процедуры сначала тщательно разрабатываются
и только после этого утверждаются.
Изменения в менеджменте в Германии
производятся гораздо реже, чем в США.
Тем не менее германская монохронная
культура испытывает некоторые сложности
при ее со­прикосновении с представителями
моноактивных культур (разницу между
эти­ми системами представляет табл.
8.3). В таком интеркультурном взаимодействии
наиболее характерно проявляется
недостаточная гибкость немецкой модели
по­ведения. Немцам трудно перестаиваться,
так как приходится менять ранее
согла­сованные между собой планы, С
этим фактом для немцев связана бблыная
часть трудностей работы с представителями
моноактивных культур, которые менее
пунктуальны, педантичны и обязательны.

Таблица
8.3. Отношение
ко времени и делу в моноактивной и
полиактивной культурах

Монохронизм	Полихрониэм
Одно действие в одно время	Несколько действий одновременно
Время — дефицитный (невозобновимый) ресурс	Время — возобновляемый ресурс
Важность планов и программ	Индивидуумы более важны, чем программы и планы
Точность	Время гибко
Систематическая, терпеливо оцененная работа	Люди нетерпеливы, имеют тенденцию действовать под влиянием импульса, оценивая ситуацию на ходу
Деловые письма: прямые, короткие, по сути	Деловые письма: абстрактные, длинные, долго переходящие к сути
Переговоры: ценятся быстрые ответы и решения конкретность в обсуждениях встречи точно в ограниченное время работа выполняется в срок = прямой подход к делу	Переговоры: ценятся долгие обсуждения быстрота отмечается как невежливость встречи — неторопливые и длинные, много отвлеченных разговоров выполнение работы в срок не обязательно = окольный подход к делу

Изучение национального менеджмента  – это освоение уникального управленческого опыта, которой может быть частично применен в других странах и компаниях. Исследование и дальнейшее применение наилучших практик немецкой системы управления могло бы дать толчок к развитию многих других компаний.  Кроме этого, для тех, кто хотел бы строить карьеру в какой-либо немецкой компании, необходимо уметь сочетать собственный стиль с особенностями управления, свойственной Германии.

Проблема данного исследования – потребность в исследовании особенностей менеджмента ведущих экономических стран в связи с их развивающейся культурой управления и богатым накопленным опытом. Объект исследования – менеджмент и система управления в компаниях. Предмет исследования – система менеджмента в немецких компаниях. Основной целью исследования является изучение особенностей немецкого менеджмента выявление ее наиболее эффективных сторон на примере 5 ведущих немецких компаний.

Задачи исследования:

1)  Определить истоки образования менеджмента в Германии.

2)  Привести общую характеристику менеджмента в немецких компаниях.

3)  Найти подтверждение приведенных особенностей менеджмента посредством исследования системы управления в нескольких отдельных современных немецких компаниях.

4)  Оценить эффективность менеджмента в исследованных компаниях и возможность их применения в других странах. 

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента

Понятие «национальные особенности менеджмента» впервые появилось в  начале 17 века на страницах иностранных книг по менеджменту. Это понятие стало обозначать те особые и свойственные только определенной стране способы и характер управления и руководства. Менеджмент в каждой стране формируется под воздействием ее многолетних традиций, истории и общепринятых ценностей. [3]

Прежде чем начать исследование, считаю необходимым напомнить о том, что залегло в теоретическую основу многолетнего развития немецкого менеджмента. Основоположник немецкой модели менеджмента – известный немецкий ученый, со­циолог и экономист Макс Вебер. Концепция бюрократической рационализации, разработанная М. Вебером, сыграла важную роль в формировании классического менеджмента. Вебер полагал, что управление в компании должно осуществляться исключительно на рациональной основе, работники должны строго придерживаться установленных правил. Формальные процедуры, контролирующие рабочий процесс, способствуют обеспечению дисциплины для достижения установленных целей. Структура организации должна представлять четкую иерархию в соответствии с полномочиями каждого работника. Подбор и продвижение служащих по карьерной лестнице проводится в соответствии с их квалификацией. Также важной чертой бюрократического менеджмента считали рациональность, требовавшую применения наиболее эффективных методов осуществления задач организации. [1] Заложенные Вебером принципы управления залегли в основу последующего управленческого опыта (и не только в Германии).

Общая характеристика современной немецкой модели менеджмента

Изучив литературу по сравнительному и практическому менеджменту и обобщив заключенную в них информацию, мы можем отнести к немецкому стилю управления следующие особенности:

• Ориентация на высокое качество и на удовлетворенность клиентов;

Немецкие компании презирают ценовую конкуренцию. Вместо этого они конкурируют на основе передового опыта в производстве товаров и услуг. Немецкий менеджер концентрируется на качестве продукта, особое внимание уделяется пожеланиям клиента. Немецкое управление чувствительно к правительственным стандартам, государственной политике и правительственным постановлениям. Фактически все немецкие продукты подвергаются немецким промышленным нормам.

• Поддержка сотрудников, развитая система обучения и подготовки кадров;

В компаниях Германии хорошо развита функция мотивации и качественная кадровая работа. Кроме подбора персонала менеджеры организуют их обучение, повышение квалификации, охрану труда. [3]. Сотрудники ждут от менеджеров больше, чем просто их доброту и внимание; они хотят, чтобы менеджеры способствовали их профессиональному развитию и настроили их на успех, мотивируя и продвигая. [9] Менеджеры немецких фирм прежде всего стремятся к созданию высочайшей производственной культуры, и для этого они сопрягают интересы компании с интересами работников. [4]

• Двухуровневая система управления;

Система управления состоит из двух составляющих: Наблюдательный совет, состоящий только из неисполнительных директоров, и Правление, образованное только из исполнительных. Данная модель четко различает функции управления деятельностью компании, которую осуществляет Правление, а контроль за работой управления ведет Наблюдательный совет.[2]

• Социальная ответственность перед сотрудниками и обществом;

Большинство немецких компаний ввело в повседневную практику обсуждение насущных проблем и вопросов относительно жизни и труда своих работников.

• Приверженность к инновациям;

Очень часто немецкие компании укрепляют свои позиции на рынке с помощью введения инноваций через закупку патентов, инвестирование в НИОКР, сотрудничество с научно-исследовательскими институтами и т.д.

• Преданность долгосрочным перспективам компании;
• Высокий профессиональный уровень и техническая подготовленность менеджеров;

Большинство немецких менеджеров, даже на старших уровнях, досконально знают как ведется работа даже на самых узких цехах компании [5]. По их мнению, отлаженный технический процесс и высокое качество продуктов имеют значительно больший вес в достижении эффективности, чем какие-либо другие факторы.

• Стремление к компромиссу при обсуждении вопросов, но при этом прямое выражение несогласия.

Но необходимо убедиться в реальном  повседневном применении приведенных управленческих особенностей в современных немецких компаниях, исследовав несколько из них.

Анализ особенностей менеджмента в крупнейших немецких компаниях «Volkswagen»

Один из самых успешных автомобильных производителей в мире, имеющий сильнейшие позиции на международной арене – концерн Volkswagen, к 2018 году планирует стать самым инновационным массовым автопроизводителем в мире. По статистике 2010-11 годов эта марка автомобилей стала самой продаваемой в мире. (рис. 1)

 

Рисунок 1. Статистика продаваемых автомобилей за 2010-11 год

Сотрудники этой компании обладают высокой компетентностью, поскольку в компании придается огромное значение профессионализму и высокой квалификации. [1]

Volkswagen обеспечивает сотрудникам разумное руководство и конструктивное сотрудничество, оплату, зависящую от результатов работы, большие возможности для карьерного роста. Один из важнейших элементов корпоративной политики компании – продвижение молодых специалистов, их ранняя интеграция в деловой и производственный процесс. Это позволяет обеспечить концерну конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. [2]

Компания поддерживает высокую производительность, основным условием достижения которой является хороший баланс между требованиями и способностями персонала. По этой причине, компания и не перегружает своих сотрудников, и не допускает отклонений от рабочей нормы и дисциплины. С давних пор и по сегодняшний день в компании ведется целенаправленное развитие рабочего персонала и организации труда. Корпоративная культура Volkswagen сосредоточена не только на людях, но и на устойчивости экономических и социальных целей, «корпоративной социальной ответственности».  «Декларация по социальным правам и отношениям между предпринимателями и рабочими» выражает глубокое понимание Фольксвагена социальной ответственности на основе минимальных стандартов. [3]

Компания поддерживает управление здоровьем (Health Management) – способ защитить здоровье трудовых ресурсов и тем самым повысить экономическую эффективность. Девиз: «Если Вы ожидаете качественную работу от сотрудников, Вы должны хорошо защитить их здоровье». [7]

«Daimler AG»

Daimler, как автомобильный пионер, стремится оставаться в центре инноваций и технологического лидерства еще долгие годы и десятилетия. И именно поэтому все, что делает компания, характеризуется культурой превосходства,  эффективностью и устойчивостью.

Деятельность руководителей четко ориентирует персонал на корпоративные ценности, которые заложены в основу работы. Все сотрудники действуют в соответствии с четырьмя ценностями: энтузиазм, уважение, целостность и дисциплина. Эта общая система ценностей – ключ к прибыльному росту и к стабильному успеху. (рис. 2)

Рисунок 2. Корпоративные ценности Daimler

Другой элемент корпоративной культуры компании – разнообразие. Daimler ценит всесторонний опыт и навыки его сотрудников, потому что они отражают разнообразие его клиентов, поставщиков и инвесторов. Это разнообразие продвигается в компании через гендерное равенство, международное представительство и эффективное управление поколениями трудовых ресурсов.

Корпоративная социальная ответственность – главная составляющая философии компании, именно поэтому Daimler проводит долгосрочную приверженность к образованию и обучению персонала. [4]

Daimler в настоящее время предлагает более чем 300 различных гибких рабочих графиков. Помимо полной занятости, есть различные возможности работать неполный рабочий день. Этот выбор открыт для всех сотрудников – включая менеджеров. Работа с частичной занятостью мотивирует сотрудников и способствует сбалансированным отношениям между работой и домом.

 «BMW Group»

Мы сразу узнаем машины этой компании из-за их уникального дизайна и высокого качества, BMW отражает достоинства немецкого инжиниринга [6]. С 2007 года компания осуществляет различные инициативы в соответствии с четырьмя составляющими их стратегии: Рост, Формирование будущего, Доходность и Доступ к технологиям и клиентам. [5]

BMW Group заметно отличается от других компаний не только из-за их инноваций и технических экспертных знаний в строительстве транспортных средств, но также из-за их развитой корпоративной культуры. Поддержание этой культуры и развитие ее стабильным способом чрезвычайно важно для компании.

Корпоративная культура BMW Group характеризуется ясной ответственностью и взаимоуважением. Законное поведение и честная конкуренция являются неотъемлемой частью деловой активности компании и важным условием для обеспечения ее долгосрочного успеха. Основная цель компании состоит в том, чтобы избежать рисков, которые могли бы подвергнуть опасности доверие клиентов, акционеров и деловых партнеров BMW Group.

С этой целью BMW Group основала в масштабах всей компании Организацию Соблюдения (Compliance Organization), наделенную инструментами и мерами, предохраняющими менеджеров от потенциальных правовых рисков и способствующими соблюдению законных требований на местном и международном уровне. [6]

Руководители компании стараются сохранять сильный дух в команде мотивировать друг друга, чтобы постоянно совершенствоваться и предлагать как можно более качественную продукцию. По философии компании, каждый сотрудник должен демонстрировать первоклассную работу и нести личную ответственность за успех компании, менеджеры должны служить примером для своих подчиненных. Для компании важно умение приспособиться быстро и гибко к новым проблемам для того, чтобы сохранять успех в долгосрочной перспективе.

Управление в BMW Group основано на взаимном доверии, а доверие основано на ответственности и справедливости. В компании принято выражать свое несогласие, если оно имеется, и итоговое решение всегда выводится на основе мнений всех вовлеченных. Сотрудники – самый сильный фактор успеха, и именно поэтому решения персонала очень важны.

Устойчивость и предпринимательская независимость BMW Group обеспечивается посредством долгосрочного и прибыльного роста, а также поддержанием высокой социальной ответственности. [7]

«BASF»

BASF – мировой лидер химической промышленности. Компания ведет бизнес с высокой степенью ответственности и реализует программу Responsible Care. Главенствующим условием для ведения бизнеса и получения экономической выгоды, для компании является обеспечение надежной защиты окружающей среды и техники безопасности на рабочих местах. Особое место занимает ответственность сотрудников, которая обязывает их строго придерживаться стандартов BASF. [8]

Эффективное и прозрачное корпоративное управление в компании способствует уверенности внутренних и внешних инвесторов, финансовых рынков, деловых партнеров, сотрудников и общественности в качественной деятельности компании. Функцию корпоративного управления выполняют два совета – Совет исполнительных директоров или Правление (Vorstand) и Наблюдательный совет (Aufsichstrat) (рис. 3). Совет исполнительных директоров ответственен за управление компанией и представляет BASF в деловых отношениях с третьими лицами. Совет исполнительных директоров регулярно сообщает Наблюдательному совету обо всех вопросах относительно компании: планирования, развития бизнеса, рисков и управления ими; а также договаривается с ним о корпоративной стратегии.[9]

Рисунок 3. Структура управления в BASF

Компания вводит новшества, чтобы сделать своих клиентов более успешными. Через близкое сотрудничество с клиентами и научно-исследовательскими институтами, компания связывает экспертные знания в химии, биологии и физике, чтобы создать новые перспективные решения. Устойчивость и инновации оцениваются как важные условия прибыльного роста.

Опытные и квалифицированные сотрудники во всем мире – гордость компании и большое преимущество в условиях конкуренции. И по сей день BASF продолжает строить лучшую в химической отрасли команду, предлагая превосходные условия труда и открытую лидерскую культуру, которая способствует взаимному доверию и уважению, а также обеспечивает высокую мотивацию.[10]

«Siemens»

Siemens – дружественная и открытая компания, где рабочие получают постоянную поддержку со стороны руководящего персонала. Идеи и мысли открыто обсуждаются между коллегами. Компания предлагает сотрудникам целый диапазон премий с учетом качества работы. Также есть множество планов гибкого графика и работы с частичной занятостью.[11]

Основными ценностями компании являются: ответственность, превосходство и инновация. Руководство компании считает, что доходность должна идти рука об руку с согласием с законами и постановлениями и чувством ответственности к сотрудникам и окружающей среде. Поэтому установлены четкие рекомендации для поведения сотрудников в этих областях.[12] Превосходство требует следовать по пути непрерывного улучшения, бросая вызов существующим процессам. Siemens старается мотивировать энтузиазм, изобретательность и креативность сотрудников, чтобы открыть дорогу новым инновациям.

Siemens создал стандартный процесс для управления работой и развитием всех сотрудников – Эффективный управленческий Процесс (Performance Management Process). Этот процесс создает прямую связь между стратегией целой организации и планами относительно каждого человека, он позволяет осуществлять урегулирование целей, контроль прогресса, создание диалога между каждым членом команды и его менеджером. Каждому сотруднику дают цели, основанные на их роли и ответственности в организации.  Ясная и однозначная приверженность к единству – то, что ведет компанию в продолжающемся достижении успеха в бизнесе. 

Заключение

Проанализировав особенности менеджмента в 5 немецких компаниях, мы можем убедиться в их схожести, и можно утверждать, что у немецких компаний есть определенный стиль и управления, приводящий их к невероятным экономическим достижениям. Также стоит отметить, что теоретические истоки немецкой модели менеджмента, представленные концепцией М. Вебера, и в нынешнее время лежат в основе систем управления немецких компаний, например, рациональная основа деятельности, наличие строгих формальных процедур, подбор и продвижение служащих в соответствии с их квалификацией. Черты немецкого менеджмента и сегодня остаются его сильными сторонами и значительным конкурентным преимуществом. Пожалуй, многим бизнесменам (в том числе российским) не помешало бы взять их в свой управленческий багаж.

Стоит признать, что полностью перенять стиль менеджмента, свойственный Германии (впрочем, как и любой другой стране), практически невозможно, ведь он складывался долгими годами и подстраивался под определенную культуру, традиции и экономические возможности страны.  Но, как уже было сказано, вполне осуществимо использование некоторых элементов немецкого менеджмента в своей стране и своей компании. И было бы отлично, если бы это позволило достигнуть таких же высоких результатов, как и у «мировых звезд Германии».

Библиографический список

1. Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. – Сравнительный менеджмент, 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 480 с.
2. А. Н. Асаул, В. И. Павлов, Ф. И. Бескиерь, О. А. Мышко. – Менеджмент корпорации и корпоративное управление; СПб.: Гуманистика, 2006.
3. Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – Менеджмент. Изд-во «Мастерство», 2002.
4. В. В. Травин, В. А. Дятлов. – Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. – изд. – М.: 2003.- 272 с.
5. «Путешествуя по Интернету. Культура немецкого менеджмента». – Журнал «Персонал микс» №1/2003.
6. Jean-Noel Kapferer – The New Strategic Brand Management: Advanced Insights and Strategic Thinking, 2012.
7. Bengt-Olov Wikström, Göran Hägg. – International Seminar on Corporate Initiatives in Ergonomics. («Health Management at Volkswagen» – 67 page)
8. Philip Kotler. – Marketing management: The millennium edition, 2000.
9. Marco Nink. —  Employee  Disengagement  Plagues  Germany//  «Gallup Business Journal», 2009.
10. Giardini, Angelo, Kabst, Rudiger and Muller-Camen, Michael – Human Resource Management (HRM) in the German business system: a review. Management revue, 16 (1). pp. 63-80, 2005.
11. Официальный сайт «Volkswagen» [Электронный ресурс] / http://www.volkswagenag.com
12. Официальный сайт «Daimler» [Электронный ресурс] / http://www.daimler.com
13. Официальный сайт «Siemens» [Электронный ресурс] / http://www.siemens.com
14. Официальный сайт «BASF» [Электронный ресурс] / http://www.basf.com
15. Официальный сайт «BMW Group» [Электронный ресурс] / http://www.bmwgroup.com
16.  Годовой отчет  «BMW Group», 2012 – [Электронный ресурс] http://www.bmwgroup.com/bmwgroup_prod/e/0_0_www_bmwgroup_com/verantwortung/svr_2012/BMWGroup_SVR2012_ENG_Onlineversion_130513.pdf
17. Публикация компании «Siemens», 2013 –[Электронный ресурс] / http://www.siemens.com/about/pool/en/one-siemens/siemens_ar2013_onesiemens.pdf

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Bayrta»

Деловая культура ФРГ, являясь важной составляющей национальной культуры страны, представляет собой совокупность ценностей и ментальных качеств, характерных и значимых как для отдельного бизнеса, так и для экономической деятельности государства в целом.

Деловая культура включает в себя  деловую этику и деловой этикет.

Деловая этика – это система морально-нравственных норм, регулирующих отношения между людьми в сфере деловой активности. Деловая этика немцев характеризуется такими качествами, как:

• Четкость и порядок – стремление все упорядочить пронизывает все стороны немецкой жизни; немцы полагают, что детально проработанные и качественно исполненные процедуры способны решить большинство деловых проблем.
• Трудолюбие и обязательность – немцы отличаются большим усердием в процессе труда и ответственностью за конечные результаты своей работы.
• Рациональность и бережливость – немцы очень экономны и не станут переплачивать за товар или услугу, если знают, что в другом месте эти же вещи можно приобрести дешевле.
• Законопослушность – немцы считают, что строгое соблюдение правовых норм является проявлением добропорядочности и благоразумия.
• Прямота и откровенность – немцы стараются говорить только то, что думают и воспринимают каждую фразу собеседника буквально и дословно.
• Основательность – решения о заключении сделок принимаются немцами без спешки, после тщательного анализа каждого пункта документа. Немецкие бизнесмены стремятся к долгосрочным сделкам, а попытка заработать быстрые деньги считается нецелесообразной.

Деловой этикет – это набор  гласных и  негласных правил внешнего проявления поведения людей при  деловых контактах.  Немецкий деловой этикет имеет следующие особенности:

• Знакомство и приветствие в Германии сопровождается крепким рукопожатием, как с мужчинами, так и с женщинами. Смотреть при этом принято не в сторону, а в глаза собеседнику. 
• Немцы, несмотря на свою серьезность, настроены на доброжелательное и приветливое общение с коллегами и партнерами. Они улыбчивы и ценят юмор.
• Обращение к собеседнику в ФРГ происходит на «вы» и по фамилии. Обращаться по имени и на «ты» можно лишь после того, когда сам собеседник попросит об этом.
• Одежда делового человека на переговорах должна быть сдержанной и консервативной. Деловой дресс-код для мужчин – строгий темный костюм с галстуком, для женщин – отсутствие яркого макияжа, брючный костюм с ненавязчивой цветовой гаммой.
• О проведении деловой встречи необходимо договариваться заранее, при этом важную роль играют рекомендации.  Опоздание на встречу недопустимо, а окончание ее происходит точно в заранее обозначенное время.
• Процедура переговоров должна быть тщательно продумана и подготовлена, включая наличие в полном объеме нужной документации. Необходимо быть готовым к конкретным, профессиональным вопросам собеседника и уметь аргументировано на них отвечать.

Классические методики межкультурных исследований Эдварда Холла и Герта Хофстеде предоставляют возможность выполнить всесторонний сравнительный анализ немецкой деловой культуры и сопоставить ее с другими мировыми культурами.

Критерии классификации культур Холла

• Критерий «контекст» – деловая культура ФРГ считается низкоконтекстной, то есть люди обмениваются информацией не туманно и двусмысленно, а конкретно, прямо и открыто.
• Критерий «время» – немецкая культура является монохромной, то есть немцы стремятся завершить запланированное и начатое дело и лишь затем переходить к следующему.

Количественные параметры анализа культур Хофстеде

• Параметр «дистанция власти» – по этому параметру деловая культура Германии характеризуется относительно низким индексом (35) – это говорит о преимущественно демократическом стиле руководства и невысокой степени централизации власти.
• Параметр «неприятие неопределенности» имеет индекс (65) выше среднего, и об этом свидетельствует наличие огромного количества различных бюрократических документов, все компетенции строго распределены между сотрудниками в зависимости от занимаемых позиций.
• Параметр «индивидуализм» отличается относительно высоким индексом (67) и это указывает на то, что для немца очень важны чувства собственного достоинства и самоуважения, он желает рассчитывать на свои силы, а не полагаться на коллектив.
• Параметр «мужественность» характеризуется индексом (66) выше среднего, то есть член общества или организации всегда будет стремиться к решению деловых проблем не путем создания конфликтов, а через договоренности и взаимные уступки.
• Параметр «долгосрочная ориентация» имеет невысокий индекс (31) – это говорит о том, что немцы не очень готовы трудиться во имя далекого будущего и предпочитают увидеть результаты своей работы уже в ближайшее время.
• Параметр «допущение желаний» – по этому параметру деловая культура Германии характеризуется средним индексом (43), а это свидетельствует о неготовности общества в полной мере удовлетворять все желания граждан в веселье и наслаждении жизнью.

Немецкий стиль управления. Деловая культура в Германии

Существенное влияние на становление и развитие немецкого стиля управления и германской деловой культуры оказали протестантская этика и социальное учение католицизма, идеи Просвещения и прусский социализм, романтизм и рациональный критицизм, бюргерская культура, а также индивидуальный либерализм и принцип социальной ответственности.

Немцам не свойственны авантюризм и спонтанные решения. Они изобретательны и берут систематичностью подхода и последовательностью действий. Характерной чертой и отличительной особенностью немецкой деловой культуры является принцип порядка (Ordnung), который отмечается и в стиле управления, и в организации процесса принятия решений. Согласно немецкой точке зрения на характер развития любого процесса, у каждой вещи и у каждого человека есть свое место в соответствующем плане, рассчитанном на достижение максимальной эффективности.

Немцы верят в то, что хорошо разработанные процессы и процедуры способны содействовать решению большинства проблем, поэтому придают порядку первостепенное значение для достижения общего благосостояния. Чувство порядка, развитое у немцев, требует конформизма. Символам власти, законам и указаниям в Германии подчиняются, а эксцентричные люди и нарушители закона не вызывают симпатий в обществе.

Немецкую деловую культуру также отличают монохронное отношение ко времени (стремление завершить одну цепь действий до того, как перейти к другой), вера в собственные прямоту и честность, склонность к резкости и открытому выражению несогласия (в противовес любезности и дипломатии).

Немецкие компании — традиционно малоподвижные организации, обремененные различными инструкциями и руководствами, системами и иерархическими ступенями. Иерархия обязательна, она часто приводит к чрезмерной почтительности перед непосредственным начальником и высшим руководством. Немецкий руководитель — исключительно обособленная личность, не склонная демонстрировать свое появление перед всем трудовым коллективом.

Немецкая вертикальная система спускает инструкции только ближайшим, непосредственным подчиненным, и хранятся такие инструкции строго в стенах данного отдела. Однако в немецких фирмах существует короткая дистанция власти между начальниками и подчиненными, что вполне свойственно Германии как стране с исторически децентрализованным прошлым и нелюбовью к диктаторским замашкам руководителей.

Децентрализация и сегментация являются структурными характеристиками немецкого общества. Германия поздно объединилась, и здесь не любят слишком сильную центральную власть, особенно после периода национал-социализма и плановой экономики в ГДР. Немцы предпочитают рассредоточение власти.

Консенсусу в немецких фирмах придается достаточно большое значение, даже несмотря на четкость вертикальной структуры организации. Немцам присущ процесс принятия решений на основе консенсуса, что требует обширных подготовительных исследований и зачастую вспомогательных разъяснений.

Принципы социального рыночного государства дают возможность гражданам ФРГ более комфортно себя чувствовать в системе коллективной ответственности, которая гарантирует защиту от жесткого директивного стиля руководства и повышает степень ответственности индивидуального работника перед трудовым коллективом.

Коллективные трудовые контракты, тарифные соглашения, социальное страхование — вот важнейшие элементы согласия между работодателями, наемными служащими и менеджерами немецких компаний.

Хотя основным лозунгом немецкой нации и является порядок, по в свете гуманистических традиций неолиберализма, когда в центр экономической системы поставлен человек как базовая ценность общества, порядок в настоящее время дополняется свободой. Поэтому немецкую деловую культуру послевоенного периода справедливее характеризовать не просто как порядок, а как свободу и порядок.

Выполнила: Аникеева В. А. БМ-301