Стиль руководства в организации лекция

С
точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль
руководства — это стабильно проявляющиеся
особенности взаимодействия руководителя
с коллективом, формиру­ющиеся под
влиянием как объективных, так и
субъективных условий управления, лич­ных
особенностей руководителя.

Взаимодействие
руководителя с подчиненными предполагает:

• выбор
  задач, принятие решений;

• организацию
  группы и выбор методов побуждения;

• осуществление
  контроля;

• установление
  взаимоотношений с подчиненными;

• регуляцию
  информационных потоков;

• установление
  обратной связи с коллективом;

• взаимодействие
  с общественными организациями.

Осуществляться
эти функции разными руководителями
могут по-разному, в свя­зи с чем и
говорят о стилях руководства.

По
А. А. Русалиновой, характеристиками
стиля являются: активность—пас­сивность,
единоначалие—коллегиальность в принятии
решений, директивный—по­пустительский
характер воздействий, ориентация на
позитивную—негативную сти­муляцию,
дистантные— контактные отношения с
подчиненными, централизация-децентрализация
информационных потоков, наличие—отсутствие
обратной связи с коллективом. Эти
характеристики стиля руководства не
исключают друг друга, а могут сочетаться
в разных комбинациях, обусловливая
степень выраженности того или иного
стиля.

А.
Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под
стилем руководства подразумевают
индивидуально-типологические особенности
целостной относительно устойчивой
си­стемы способов, методов, приемов
воздействия руководителя на коллектив
с целью эффективного и качественного
выполнения управленческих функций.

Стиль
руководства является интегративной
характеристикой деятельности
руко­водителя, в которой отражаются
личностные качества руководителя,
взаимоотноше­ния с подчиненными и
особенности деятельности (Н. В. Ревенко,
1980).

Классификации
стилей руководства.
Разные авторы выделяют различные
осно­вания для описания стилей
руководства:

• комплекс
  систематически используемых методов
  принятия решения (И. П. Вол­ков, А. Л.
  Журавлев, А. А. Русалинова и др.);

• совокупность
  типичных и относительно устойчивых
  методов и приемов воздей­ствия
  руководителей на подчиненных, т. е.
  стиль общения;

• личностные
  качества руководителя, обусловливающие
  выбор тех или иных при­емов и методов
  деятельности (Д. П. Кайдалов, Е. И.
  Сулименко, 1979; Д. М. Каунд ,1987);

• совокупность
  норм и правил, которых придерживается
  руководитель по отноше­нию к подчиненным
  (Дж. Перселл 1987]);

• ориентация
  на производственные задачи либо на
  человеческие отношения в кол­лективе
  (Ф. Фидлер 1967).

• Стили
  мышления и основные мыслительные
  стратегии руководителей (А.А.Алексеев,
  Л.А. Громова, 1993)

Существует
несколько подходов к выделению стилей
руководства, но наиболее распространенной
является классификация, выделяющая
автократический (автори­тарный),
демократический и либеральный
(попустительский) стили, которые
разли­чаются по степени сосредоточенности
у руководителя функций руководства.

Автократический
(авторитарный) стиль
подразумевает жесткое руководство с
помощью распоряжений, инструкций,
требующих от группы выполнения.
Руково­дитель, придерживающийся
такого стиля, определяет всю деятельность
группы, про­писывает все технические
приемы и действия. Этот стиль отличается
четкой поста­новкой целей деятельности,
энергичной формой отдачи распоряжений,
приказаний, нетерпимостью ко всему, что
идет вразрез с мнением руководителя.
Члены группы у такого руководителя
постоянно находятся в состоянии
неопределенности относитель­но своих
будущих действий, знают только свои
частные задачи. Связи между ними сводятся
руководителем до минимума и проходят
только через него или под его на­блюдением.
Руководитель при необходимости разбивает
подчиненных на группы, не считаясь с их
мнением. В похвалах и критике придерживается
только своего мнения. По характеристике
К. Левина, авторитарный стиль руководства
— это обезличенность и отчужденность,
но не откровенная враждебность.

Поскольку,
как считает А, Л. Журавлев, стиль
руководства одновременно вклю­чает
три в разной степени выраженных
компонента: директивность, коллегиальность
и невмешательство (попустительство),
он кроме трех крайних типов выделяет и
про­межуточные: директивно-коллегиальный,
директивно-попустительский, попусти­тельски
-коллективный, а при равенстве разных
компонентов — промежуточный и смешанный.
Кроме того, по степени выраженности
компонентов каждый из них де­лится
на невыраженный, оперативный и выраженный.
На низовом уровне управле­ния наиболее
распространен смешанный стиль, на
среднем и высшем уровне чаще встречаются
директивный и попустительский стили.

Польский
психолог Е. Старостяк выделил в
авторитарном стиле три подтипа.

1.
Жесткий:
руководитель строг, но справедлив,
поддерживает уже сложившиеся
взаимоотношения в коллективе даже при
изменении ситуации; приверженец
субор­динации, хорошо относится к
подчиненным, которые “знают свое место”.
Многие принимают этот тип руководства,
так как оно уменьшает их личную
ответственность за неудачу коллектива.
При этом подчиненные считают, что они
выполняют лишь индивидуальные
обязательства.

2.
Хозяйский:
руководитель навязывает свою позицию
отеческой заботы о подчи­ненных,
уделяет внимание повышению их материального
благополучия, вмешивает­ся в их дела,
даже личные. Особенно часто этот подстиль
руководства встречается у тренеров
спортивных команд. Преувеличенная
защита и опека подчиненных может вызвать
у них ответную агрессивную реакцию. Они
будут оказывать руководителю, который,
по их словам, не позволяет им “даже
дышать”, серьезное сопротивление.
Другие же могут привыкнуть к такой
системе руководства и будут даже
стремиться к ее сохранению, так как при
этом любое их действие и желание уже
“запрограммиро­ваны”. В результате
такой подстиль руководства снижает
деловую и общественную активность
подчиненных и в ряде случаев лишает их
умения вести самостоятельную жизнь.

3.
Непоследовательный:
это неумелый, несобранный, как правило,
деспотичный руководитель. Он проявляет
видимость могущества, но неуверен в
себе. Предпочи­тает выдвигать в актив
более слабого, но покорного, чем более
знающего, но самостоятельного. Мелочно
придирчив, но готов идти на компромисс,
который поможет ему уйти от ответственности
в случае неудачи.

При
демократическом
стиле
руководства группа в той или иной мере
подклю­чается к организации деятельности.
Руководитель разрешает членам принимать
уча­стие (более того, даже поощряет
это) в определении содержания деятельности
груп­пы, распределяет между ними
ответственность, поощряет и развивает
отношения между подчиненными, стремясь
уменьшить внутригрупповое напряжение,
создает атмосферу товарищества и
делового сотрудничества. Все члены
группы в общем виде знают все основные
этапы деятельности. Когда члены группы
просят совета, руково­дитель дает на
выбор не один, а несколько способов
достижения пели. Сотрудники разбиваются
на группы по их желанию. Руководитель
старается быть объективным в своей
похвале и критике членов группы.

Позицию
руководителя с демократическим стилем
можно охарактеризовать как “первого
среди равных”. Его власть является
необходимостью для рационального
выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и
реп­рессиях. Такой руководитель более
доступен для подчиненных, которые
чувствуют себя с ним свободно и охотно
общаются. Предоставление подчиненным
в ряде случаев самостоятельности и
инициативы способствует формированию
у них зрелого в социальном плане
поведения.

Однако
отсутствие жесткости и агрессивности
при этом стиле руководитель дол­жен
компенсировать большей, чём обычно,
включенностью в работу. Настойчивость,
последовательность и такт — главное
“оружие” руководителей этого стиля
руковод­ства.

При
попустительском
(либеральном) стиле
руководитель вмешивается, уча­ствует
в организации деятельности группы
только при обращении к нему ее членов,
причем его вмешательство носит характер
совета и объяснения. Членам группы
дает­ся полная свобода принимать свои
собственные решения. Материалы и
информация предоставляется иц только
тогда, когда об этом они просят сами.
Замечания руково­дителями с таким
стилем делаются редко.

Имеются
и другие классификации стилей руководства,
в которых так или иначе находят себе
место и вышеприведенные стили.

Е.
С. Кузьмин и соавт. (1971), расширив
традиционную стилевую классификацию,
выделили пять стилей: дистанционный,
контактный, целеполагающий, делегирующий
и проблемно — организующий.

Л.
Д. Кудряшова (1986) выделяет следующие
тины руководителей:

• “регламентатор”,
идеал которого — полная регламентация
деятельности подчиненных в должностных
инструкциях и приказах;

• “коллегиал”
— видит залог успешности деятельности
в коллективных формах приня­тия
решений;

• “спринтер”
— хорошо реагирует на быстро меняющиеся
управленческие ситуации, своевременно
принимает решения;

• “объективист”
— главный упор делает на объективные
факторы, влиянием которых объясняет
успехи и неудачи;

• “волокитчик”
— старается всячески оттягивать решение
проблем и выполнение указа­ний;

• “максималист”
— не признает “мелких” проблем
руководства, неудовлетворен, если
подчиненный выполнил задание просто
на хорошем уровне, а всегда стремится
и тре­бует максимально достижимого;

• “организатор”
— считает главным решение ключевых
проблем, разработку эффектив­ного и
реально выполнимого плана;

• “хлопотун”,
девизом которого является “руководство
состоит из мелочей”; такой руко­водитель
держит в голове множество мелких дел,
пунктуален, дисциплинирован, исполнителен,
однако тонет в текущих делах, не может
отличить главное от второстепенного.

Немецкий
исследователь И. С. Ниномийя (1988) предложил
следующую классификацию стилей
руководства:

• “патриарх”
старается обеспечить полный контроль
за всеми аспектами деятельности
подчиненных, от которых требуется
безоговорочная исполнительность,
подчиненных не привлекают к подготовке
решений;

• “птица
страус” ориентируется на свой статус,
стремится избежать конфликтов, боит­ся
различий во мнениях; для такого
руководителя характерен высокий уровень
компе­тенции, однако он больше подходит
для роли ассистента, поскольку ему не
хватает инициативы и гибкости;

• “индивидуалист”
стремится все сделать сам, подчиненные
у такого руководителя обыч­но лишены
всякой инициативы, быстро теряют интерес
к делу;

• “педант”
все желает знать в самых подробных
деталях, выступает против коллективного
принятия решений, часто не доверяет
никому;

• “политик”
не показывает наличия собственного
мнения, хорошо чувствует конъюнк­туру;

• “посредник”
хорошо знает людей, коммуникабелен,
сторонник группового принятия решений
и совместного творчества; склонен к
компромиссам в любой момент, неспо­собен
проявить волю, когда этого требует
обстановка;

• “прилежный
бобер” сам готовит план деятельности
для себя и для подчиненных, успех своей
деятельности оценивает по чисто
формальным показателям: числу написанных
или исполненных деловых бумаг; не
ориентирован на высокий конечный
результат, главное для него — сам процесс
работы.

И.
С. Ниномийя считает, что эти стили
руководства встречаются не изолированно
друг от друга, а в различных комбинациях.

Большое
влияние на выделение различных стилей
руководства оказали на западных
Психологов представления Ф. Фишера о
том, что стили делятся в зависимости от
того, на что направлен руководитель —на
решение задачи или на взаимоотношения
с подчиненны­ми. Используя этот подход,
ряд психологов выдвинули свои классификации
стилей руко­водства.

Р.Лайкерт
(К. Шеей, 1961) выделяет четыре стиля:
эксплуататорски- авторитарный,
благосклонно-авторитарный;
консультативно-демократичный и основанный
на участии.

Р.
Херси и К. Бланшар (1982) считают, что стили
руководства (лидерства) определяются
“зрелостью” исполнителей:
их
желания достигать поставленные цели,
образования и опыта, готовности нести
ответственность за свое поведение. В
соот­ветствии с этим они выделяют
четыре стиля: “указания” — при незрелых
исполнителях с высокой ориентацией на
задачу и низкой — на взаимоотношения;
“продажи” — при сред­ней зрелости
исполнителей, ориентированных на задачу
и на взаимоотношения; “ориента­ции
на участие в принятии решений” — при
умеренно высоком уровне зрелости
исполните­лей с высокой ориентацией
на взаимоотношения и низкий — на задачу;
“делегирования” — при высоком уровне
зрелости исполнителей с низкой степенью
ориентации на задачи и взаимоотношения.

Р.
Блейк и Дж. Мутон (1969) выделяют пять
стилей руководства.

1.
Управление
в духе загородного дома:
уделяется большое внимание удовлетворению
по­требностей людей, что создает
благоприятную почву к созданию в
коллективе комфорт­ной и дружелюбной
атмосферы.

2.
Обедненное
управление:
прилагается минимум усилий для достижения
необходимых производственных результатов.

3.
Власть—подчинение:
человеческие аспекты присутствуют в
минимальной степени, глав­ное — это
производственный результат.

4.
Организационное
управление:
балансирование между необходимостью
в достижении производственных результатов
и поддержанием на удовлетворительном
уровне мораль­ного настроя рабочих.

5.
Групповое
управление:
производственные успехи определяются
преданными своей рабо­те людьми,
взаимоотношения между которыми основаны
на доверии, уважении и взаи­мозависимости.

Р.
Танненбаум и У. Шмидт (1973) на континууме
руко­водства — от ориентации на
вышестоящего руководителя до ориентации
на подчиненных — выделили семь стилей
руководства:

1)
управляющий принимает решения, которые
подчиненные выполняют;

2)
управляющий должен разъяснять свои
решения, чтобы добиться их выполнения;

3)
управляющий выносит свои решения, но
должен прислушиваться к мнению
подчи­ненных;

4)
управляющий предлагает предварительные
решения, которые могут быть изменены
после внесения предложений подчиненными;

5)
управляющий излагает проблему, получает
советы от подчиненных, а затем принима­ет
решение;

6)
управляющий устанавливает пределы, в
которых подчиненные принимают решения;

7)
управляющий и подчиненные совместно
принимают решения.

В.
Врум и П. Йетон 1973) различают пять стилей
в континууме от авторитарно-консультативного
до полного участия подчиненных в
управлении. М. Джеймс выделил семь
отрицательных типов руководителей.

1. Излишне
   критически настроенный руководитель,
   считающий, что добиться положи­тельных
   результатов работы подчиненных можно
   лишь посредством постоянного вы­сказывания
   недовольства ими. Такая манера поведения
   руководителя отрицательно сказывается
   на эффективности работы подчиненных,
   поскольку избыточной крити­кой
   подрывается вера в свои возможности,
   нарушаются взаимоотношения, подрыва­ется
   доверие и возникает протест против
   руководителя.

2. Излишне
   “патерналистски” настроенный
   руководитель, оберегающий подчиненных
   от всяких затруднений. Такой руководитель
   подавляет развитие деловых качеств
   подчи­ненных тем, что освобождает их
   от ответственности.

3. Непоследовательный
   руководитель, который в течение коротких
   промежутков време­ни с легкостью
   меняет свои требования к подчиненным
   или, вопреки ранее высказан­ным
   требованиям и заданиям, заставляет их
   отчитываться за такие результаты
   работы, достижение которых не
   предусматривалось.

4. Уклоняющийся
   от непосредственного руководства,
   стремящийся переложить полно­мочия
   и ответственность на подчиненных.

1. “Сверхорганизованный”
   руководитель, единственной и абсолютной
   ценностью для которого является
   выполнение подчиненными работы в
   соответствии с установленны­ми им
   требованиями. Такие руководители все
   силы отдают тщательному регламентиро­ванию
   работы, ее планированию, поэтому у них
   не остается времени на реализацию
   задуманного. Этот стиль руководства
   формирует у подчиненных индифферентное
   отно­шение к работе, хотя сами
   руководители относятся к подчиненным
   дружественно и оказывают им поддержку.

6.
Руководитель, стремящийся охватить все
вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу
беспокойства, порождает у подчиненных
чувство неуверенности и напряженности,
вызванное постоянной готовностью к
неожиданным требованиям.

7.
Руководитель, конфликтующий с другими
руководителями, создает множество
зат­руднений для подчиненных, так как
последние опасаются установления
хороших от­ношений с любым из
руководителей, боясь вызвать недовольство
одного из них. Надо отметить, что этот
случай вряд ли может рассматриваться
как стиль руководства.

Стиль
руководства и личностные особенности.
Как показано в работе Е. П. Ильина и Нгуен
Ки Тыонга (1999), склонность к тому или
иному стилю руководства связа­на со
многими личностными свойствами. В
отношении каждого стиля руководства
можно выделить комплексы этих свойств.

Склонность
к авторитарно-демократическому стилю
руководства связана с неза­висимостью
(склонностью к самостоятельному принятию
решений), с эгоизмом, с принятием борьбы
и агрессивностью, со склонностью к
администрированию и на­правленностью
на результат деятельности, с упорством
и настойчивостью.

Склонность
к демократическому стилю руководства
связана с зависимостью, со склонностью
к избеганию борьбы, с альтруизмом,
склонностью к лидерству и на­правленностью
на процесс деятельности, с низким уровнем
психотизма, со склонно­стью к
компромиссам, с не очень высокой
самооценкой.

Склонность
к либерально-демократическому стилю
руководства характерна для лиц, имеющих
сходные с “демократами” личностные
особенности: избегание борь­бы,
направленность на процесс деятельности,
склонность к лидерству, к компромис­сам,
не очень высокая самооценка. Однако
имеются и отличия, причем не только от
“демократов”, но и от “автократов”:
более выраженная склонность к эгоизму,
психотизму и конфликтное (при наименьшей
агрессивности).

В.
А. Толочек (19926; 2000) показал неоднородность
любого из “классических” стилей
руководства, что обусловлено различиями
в личностных особенностей руководителей.
Так, авторитарный стиль может иметь две
разновидности. В одном случае его
психологическими детерминантами
выступают властность, жесткость,
твердость/подозрительность, склонность
к доминированию (корреляция с фактора­ми
+С, +Е,
+Н, +L,
по Кеттелу), в другом — комплекс
тревожности: озабоченность планами,
мнительность, впечатлительность,
ригидность, консерватизм, низкий
само­контроль поведения и эмоций (-F,
+O,
-N,
+М, -QI,,-QII,,-QIII).
Еще более вариативен демократический
стиль управления.

Выявилась
и связь с типологическими особенностями
проявления свойств нервной системы (Е.
П. Ильин, Нгуен Ки Тыонг, 1996), в основном
с силой нервной систе­мы. Среди
“автократов” лиц с большой и средней
силой нервной системой оказалось
значительно больше (60 %), чем среди
“либералов” (43 %) и “демократов” (26 %).
По остальным типологическим особенностям
небольшие отличия были только у
“либералов”, У них оказалось несколько
меньше, чем у “автократов” и “демократов”;
лиц с преобладанием торможения по
“внешнему” и “внутреннему” балансам,
а также с, инертностью возбуждения, и
больше лиц с инертностью торможения.

Высчитывание
типологического комплекса боязливости
показало, что он значи­тельно сильнее
выражен у “демократов” (93 условные
единицы против 30 единиц у “автократов”
и 20 единиц у “либералов”), это согласуется
с выявленным фактом меньшей агрессивности
“демократов” по сравнению с “автократами”
и меньшей их конфликтностью по сравнению
с “либералами”.

Полученные
данные дают основание полагать, что
склонность к тому или иному стилю
руководства определяется не только
личностными особенностями человека,
но и природными предпосылками, в качестве
которых выступают типологические
особенности проявления свойств нервной
системы.

Эффективность
различных стилей руководства.
Выяснение этого вопроса зат­руднено
тем, что у разных авторов, как это показано
выше, имеются различные под­ходы к
классификации стилей руководства.

Начнем
с распространенной в нашей стране
классификации стилей на авторитар­ный,
демократический и либеральный. Анализ
многих исследований, проведенный одним
из зарубежных авторов, показал, что в
11 из них выявлено лучшее усвоение
учащимися знаний при демократическом
стиле руководства учителя, а в 8 работах
доказывается, что лучше авторитарный
стиль. В ряде работ показано, что при
демокра­тическом стиле руководства
достигаются лучшая групповая сплоченность
и удовлет­воренность учащихся, в то
же время по групповой продуктивности
заметных преимуществ того или иного
стиля руководства не было выявлено
(Р.Л. Кричевский, 1973, 1980; А. Ю. Максаков,
1990).

А.
Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) относят
к числу наиболее эффективных с точки
зрения продуктивности коллектива и его
психологического климата коллеги­альное
(демократическое) и смешанное руководство.
При этом указывается на дина­мический
характер стиля руководства, который
обусловливается социально-психо­логическим
своеобразием коллектива и объективными
условиями деятельности, а также
типологическими и личностными свойствами
руководителя. С этим утвержде­нием
авторов трудно согласиться. Во-первых,
стиль характеризуется устойчивостью.
Если же он постоянно изменяется, то это
уже тактика руководства, а не стиль.
Во-вторых, именно типологические
особенности свойств нервной системы и
темпера­мента обусловливают устойчивость
стиля, так как они у взрослого человека
практи­чески не изменяются.

Р.
С. Немов(1984),А. В. Петровский и В. В.
Шпалинский (1978) считают, что для групп
разного уровня развития требуются и
различные стили руководства. Для
кол­лектива, по их мнению, наиболее
подходят демократический и попустительский
сти­ли. Для диффузной группы, не готовой
к самоуправлению, эти стили окажутся
наи­менее подходящими, так как
предоставление такой группе
самостоятельности может лишь
дезорганизовать ее деятельность; здесь
нужен авторитарный стиль руковод­ства.

Дж.
Гольдберг (1985), ссылаясь на некоторых
авторов, отмечает, что наи­более
эффективен стиль, ориентированный на
конечный результат деятельности, а
так­же “делегативный” стиль,
предполагающий отбор лидера и передачу
ответственности на низший уровень
управления деятельностью. По мнению Р.
Блейка и Дж. Мутона наиболее эффективным
является стиль, опирающийся на групповое
управление.

По
мнению Ф. Фидлера (1967), эффективность
использования того или иного стиля
руководства зависит от трех основных
факторов: силы позиций руково­дителя,
структуры задачи и отношений между
руководителем и членами группы.

В
связи с этим возникает вопрос, что лучше
изменить, если определенный стиль
руководства оказывается в данной
ситуации неэффективным: стиль руководства,
ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер
предлагает изменить условия, так как
счи­тает, что стиль руководства
выражает некоторую совокупность
личностных черт ру­ководителя. По
мнению Р. Л. Кричевского, М. М. Рыжака, Р.
С. Немова, А.А. Алексеева и Л.А. Громовой—
лучше менять стиль. Но изменение стиля,
обусловленного лично­стными
особенностями и свойствами темперамента
и нервной системы, — дело не­простое,
требующее времени и определенного
усилия над собой. Поэтому быстро
при­способиться к новой ситуации за
счет выработки нового стиля как
устойчивого
психо­логического образования не
удастся. Если же оперативно менять
способы руководства, то это будет уже
не стиль, а тактика.

Ситуацию
тоже изменить трудно, так как она может
быть связана с постоянными факторами,
не зависящими от воли человека. Поэтому
легче всего, казалось бы, ме­нять
руководителя. Однако эффективность
руководства, хотя и определяется во
мно­гом его стилем, зависит не только
от него, но и от квалификации руководителя,
нали­чия у него организаторских
качеств и т. д. Поэтому стиль руководства
не может слу­жить главным критерием
подбора руководителя для того или иного
коллектива. Кроме того, надо учитывать
еще и отношение подчиненных к тому или
иному стилю руко­водства, которое,
естественно, может быть разным.

Отношение
подчиненных к различным стилям
руководства.
Отношение к раз­личным стилям
руководства у подчиненных обусловливается
многими факторами. Н. Ф. Федотова,
например, показала, что авторитарный
стиль руководства воспри­нимался
членами группы как должный в случаях,
когда:

1)
условия деятельности группы были
неопределенными, вероятностными;

2)
в группе нормой являлась безынициативность,
привычка к пассивному выполне­нию
распоряжений;

3)
имеется лимит времени для принятия
решения;

4)
группа обладает жесткой структурой,
функции каждого строго ограничены,
каж­дый член группы “знает свой
маневр”;

5)
группа выполняет простые задания;

6)
численный состав группы небольшой;

7)
члены группы не уверены в себе; в ситуации
напряженности они будут чувствовать
себя спокойнее при наличии авторитарного
руководства.

По
мнению Р. Хауса и Т. Митчела, предпочитаемость
подчиненными стиля руко­водства
зависит от личных качеств субъектов
деятельности и требований среды. Так,
стиль, ориентированный на достижения,
более соответствует ситуации, когда
подчи­ненные стремятся к высокому
уровню выработки; ориентированный на
участие — ког­да подчиненные стремятся
участвовать в процессе управления;
инструментальный стиль предпочтительнее
при неосознанном подчиненными характере
задач; стиль поддержки—когда задача
достаточно структурирована.

Стили
руководства

1.
Классические стили руководства

Во взаимодействии руководителя и
подчиненных важнейшее значение имеет способ их взаимоотношений. Его,
безусловно, задает руководитель. В теории менеджмента этот способ определяется
как стиль.

Стиль руководства –
это способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными.

От стиля руководства в определяющей
степени зависит психологический комфорт сотрудников. Задает стиль именно
руководитель характером своего отношения к подчиненным. А это, в свою очередь,
определяет самочувствие сотрудников на работе.

Напомним, что: «счастлив человек,
который утром с удовольствием идет на работу»… Эта часть формулы зависит от
начальника, стиля его руководства, способов отношения к подчиненным.

Теория менеджмента на заре своего
создания, то есть почти сто лет назад, выдвинула четыре стиля руководства,
которые стали классикой. Позднее к ним присоединился еще один – пятый. Итак, в
современной теории менеджмента существует пять классических стилей руководства:
демократический, либеральный, авторитарный, тоталитарный и гибкий.

Демократический
стиль руководства
основан на том, что подчиненные участвуют в принятии решений и разделяют
ответственность.

Название данного стиля руководства
произошло от латинского слова demos – власть народа.

Демократический стиль сегодня по
праву считается лучшим. Согласно специальным исследованиям, он в полтора-два
раза эффективнее всех других стилей. Ничего более эффективного в способах
управления не придумано.

Еще две с половиной тысячи лет назад
в Античном Риме был создан политический строй, называемый Республикой. Способ
управления государством при нем был назван демократией. Она включала:
выборность и ежегодную сменяемость высших должностных лиц (консулов);
разделение исполнительной (консулы), законодательной (Сенат) и судебной
властей; контроль народа (плебса) за деятельностью государственных чиновников
(народные трибуны и их «право вето»).

Чтобы у консулов не было желания
узурпировать власть и продлить свои полномочия, на эту должность избирали сразу
двух человек, причем на короткий срок – один год. Консулы исполняли свои
функции поочередно, сменяясь через сутки. По истечении годичных полномочий они
удалялись из Рима на 1–2 года управлять какой-либо из провинций, чтобы своим
политическим весом не «давить» на демократические процессы.

Народных трибунов избиралось сразу
10 человек. Их «право вето» заключалось в том, что они от имени народа римского
могли запретить любое распоряжение или решение высших должностных лиц. Это
давало римскому плебсу контроль над принятием непопулярных, антинародных мер.

Но римляне не были первыми в
создании демократии. На четыреста лет раньше их, в IX веке до н.э. в Спарте
(Греция) талантливый государственный деятель Ликург создал свои знаменитые
законы, которые просуществовали без изменений на протяжении пять веков. Все это
время Спарта была сильной и непобедимой. Законы Ликурга содержали модель
демократического устройства государства и общества. В городе-государстве Спарте
избирались: Совет старейшин – законодательный орган; Совет мужчин –
исполнительный орган в мирное время; два царя – руководители войска в военное
время. Таким образом, высокий титул «царь» давал лишь одно, но весьма
почитаемое греками право – первым идти в битву с врагом.

Либеральный стиль заключается
в том, что руководитель предоставляет широкую свободу и автономию подчиненным.

Слово liberalis в
переводе с латыни означает «свободный».

Возникает вопрос: если люди
придумали такой замечательный стиль как демократический, зачем нужны другие, и
либеральный в частности?

Оказывается, есть конкретные
ситуации, в которых либеральный стиль будет предпочтительнее демократического.
Таких ситуаций две – это творческий и высококвалифицированный коллективы.

Творческий коллектив не нуждается в
руководстве. Он может принять лишь самые общие организационные функции.

Например, Союз писателей. Если бы в
свое время Л.Н. Толстому назначили менеджера, роман «Война и мир» не стал бы от
этого лучше.

Иными словами, члены творческого
коллектива как раз и сильны своей индивидуальностью, неповторимостью. Поэтому
для качественной профессиональной работы им нужна максимальная свобода.

Нет особой необходимости в
руководящих указаниях и в высококвалифицированном коллективе. Здесь каждый
хорошо знает свою работу, и достойно ее выполняет. Как правило, у
квалифицированных сотрудников есть чувство профессиональной гордости. Оно не
позволяет им делать плохо свою работу. Но еще больше это чувство не приемлет
частых указаний, мелочной опеки. Тем более, что свою работу такие сотрудники
обычно знают лучше руководителя.

Авторитарный стиль состоит
в том, что руководитель единолично принимает решения и требует от подчиненных
их точного исполнения.

Слово avtoritis в
переводе с латыни означает власть, влияние.

Авторитарный стиль связан с властью
(авторитетом) должности. Личностные черты руководителя особого значения не
имеют. Инициатива и последнее слово всегда остаются за руководителем.

Совершенно очевидно, что у
авторитарного стиля много недостатков: сковывание инициативы подчиненных,
большой урон в случае ошибки руководителя, сложный психологический климат и
много других. Тем не менее, есть три ситуации, в которых авторитарный стиль
руководства эффективнее других. Это: низкоквалифицированный, проблемный либо
военизированный коллективы.

Низкоквалифицированный коллектив
может относительно успешно функционировать лишь под жестким присмотром
руководителя. Здесь начальник раздает задания, подробно разъясняет пути их
выполнения, постоянно контролирует исполнение и стимулирует его методом «кнута
и пряника». Ослабление руководства в низкоквалифицированном коллективе
означает, как правило, ухудшение работы. Сотрудники не умеют, а часто и не
хотят, качественно и добросовестно работать самостоятельно.

Под проблемным коллективом
понимается какая-либо кризисная ситуация в фирме – банкротство, острый
конфликт, забастовка. В этих случаях предпочтительнее руководитель жесткого
типа. Кризисный управляющий – это, как правило, авторитарный руководитель.

К военизированным коллективам
относят организации армии, милиции, пограничников, таможенников, служб спасения
и чрезвычайных ситуаций. В характере их деятельности необходимо беспрекословное
подчинение и неукоснительное исполнение приказов. Командир здесь по уставу
является авторитарным руководителем.

Под диктаторским
стилем руководства понимается полное подчинение лидеру не только в
делах, но и в мыслях. Диктатура – неограниченная власть.

Вернемся к приведенному выше
примеру из античной римской истории. Именно в этот период была
придумана диктатура. Политическая система с 12-ю высшим руководителями
(2 консула и 10 народных трибунов) была хороша для мирного времени. В
военное же время противоречия между консулами, отсутствие единства в
руководстве могли дорого стоить и армии, и стране. Поэтому, в случае военной
угрозы римский Сенат провозглашал диктатора. Последний наделялся неограниченной
властью. Полномочия всех иных должностных лиц приостанавливались. Цель
диктатуры всегда была одна – ликвидировать военную опасность, нависшую над
Римом. Срок диктатуры был ограничен: 1–6 месяцев. Если в отведенное время
диктатор не справлялся с поставленной перед ним задачей, Сенат назначал на эту
должность другого диктатора. Успешный диктатор удостаивался триумфа –
специальных почестей при торжественном сложении диктаторских полномочий. Ему
присваивался пышный титул, например «Спаситель Отечества» или «Отец Отечества».
Он становился пожизненным сенатором. Однако бывший диктатор впредь на всю жизнь
лишался права избираться либо назначаться на любую государственную должность.
Так римляне стремились обезопасить свою демократию.

Таким образом, современная теория
управления допускает лишь одну ситуацию, в которой оправдан диктаторский стиль
руководства. Это военная или равная ей ситуация «жизни и смерти» организации.

Диктаторский стиль отличается
крайней жесткостью, недопущением не только свободомыслия, но и инакомыслия.

Гибкий стиль руководства
означает варьирование в зависимости от ситуации и индивидуальности.
Ситуативность стиля двойственна. Во-первых, она связана с индивидуальным
подходом менеджера к подчиненным. Во-вторых с учетом сложившихся обстоятельств
в связи с динамикой коллектива.

Индивидуальность в подходе к
сотрудникам зависит от их квалификации, ответственности, трудолюбия и культуры
труда. Вариации индивидуальности работников могут колебаться от «гармонителей»
до «разрушителей». Это мы подробно рассмотрим ниже, в главе 8.

На динамику коллектива обратила
внимание еще М. Фоллетт. Внутреннее состояние коллектива может быть разным.
Менеджер должен учитывать это, и использовать адекватный стиль руководства.

Классический гибкий стиль является
сочетанием трех стилей в следующих пропорциях: демократического 60%,
либерального 20% и авторитарного 20%.

Специальные стили руководства

За свою почти столетнюю историю
развития теория менеджмента обогатилась большой группой стилей руководства,
которые можно объединить под общим названием специальных. Всем им присуща одна
особенность. Они являются разновидностями какого-либо из классических стилей.
Кстати, классика в том и состоит, что придумать что-то принципиально отличное
от нее практически невозможно. Можно лишь что-то развить, модернизировать.

Из демократического выделились стили,
получившие названия дипломатический и инновационный. Суть дипломатического стиля
заключается в способности договориться, «все уладить». Даже если нельзя, то
можно сделать «в порядке исключения».

Инновационный (или трансформирующий) стиль обозначает повышенную
приверженность руководителя к инновациям, обновлениям, реформам. «Движение есть
жизнь», – считают менеджеры такого типа. Указанный стиль вполне можно считать
прогрессивным, если у руководства нет желания «сначала все поломать, а лишь
затем строить». Надо действовать в соответствии с японской народной мудростью:
«Строим новое рядом со старым, ничего не ломая. Ненужное старое отомрет само».

Инновационный стиль связан с такими
понятиями, как «инновационный климат» и «инновационный менеджмент». Эти понятия
рассмотрены в разделе 4.9.

Разновидностью либерального стал свободный стиль
руководства. Это позиция невмешательства менеджера, способ отдавать все на
откуп специалистов. Если последние достаточно квалифицированны и ответственны,
то этот стиль будет вполне успешным. Менеджер действует здесь по принципу «не
мешай людям работать».

Наибольшее число вариаций произошло
от авторитарного стиля руководства. Это следующие стили: «регламентирующий»,
«плановый», «консервативный», «бюрократический», «авральный»,
«административный».

Регламентирующий стиль руководства основан на точном соблюдении
инструкций. В последних все расписано и предусмотрено. Задача менеджера состоит
в строгом следовании регламенту.

Плановый стиль руководства базируется на
скрупулезном следовании планам. Все должно происходить в полном соответствии с
тем, что предусмотрено в планах. Роль менеджера состоит в обеспечении
выполнения плановых заданий.

Консервативный стиль руководства направлен на соблюдение традиций,
раз и навсегда заведенного порядка. Менеджер такого стиля отрицательно
относится ко всякого рода новинкам. Он считает, что успех достигается тогда,
когда происходит «все как всегда». Любое отклонение – это плохая новость.

Бюрократический (документальный) стиль основан на
всевластии бумаг. Любое движение возможно только на основании письменного руководящего
указания. «Без бумажки ты букашка, а с бумажкой – молодец!»

Авральный стиль руководства заключается в повышенной активности
в выполнении очередных указаний и проведении кампаний. Менеджер такого типа
развивает бурную деятельность в условиях аврала. После этого наступает затишье
до следующего аврала. Предпринять какие-то действия для того, чтобы не
потребовалось нового аврала, такой менеджер не может.

Административный стиль руководства означает всевластие аппарата.
Руководитель такого стиля может подписать самый важный документ не читая, если
на нем будут все визы и многочисленные согласования. В случае ошибки претензии
предъявляются к соответствующему специалисту, который завизировал документ.
Подобная позиция приводит к тому, что получить визы становится очень сложно.
Работники аппарата не хотят рисковать, поэтому придумывают всякие предлоги для
отказа.

Так, в сатирическом
российском кинофильме «Забытая мелодия для флейты» герой в исполнении Гафта –
отставной чиновник – сетует: «Я же никогда ни по какому поводу не дал
разрешения, ни один документ не подписал. За что же меня уволили?»

Разновидностью диктаторского стиля
является тоталитарный режим управления. Его название
происходит от немецкого слова total – всеобщий, полный. Данный
стиль состоит во всеохватном контроле не только над профессиональной
деятельностью, но и личной жизнью. При нем всячески поощряются доносы, шпионаж
друг за другом. Атмосфера всеобщей подозрительности довлеет в коллективе.

В качестве вариантов гибкого стиля
руководства можно назвать «смешанный» и «творческий».

Смешанный стиль руководства означает, что в нем
присутствуют разные стили. Они используются в зависимости от ситуации.

Творческий стиль руководства предполагает
нестандартность принимаемых руководителем решений, оригинальность действий.

Современные стили руководства

В конце XX века теория и практика
менеджмента выдвинули и развили несколько стилей руководства, которые с полным
основанием можно назвать современными. Наиболее известными из них стали пять
стилей: «харизматический», «транзакционный», «сервисный»,
«интерактивный», «командный». Все они весьма эффективны, если используются
грамотно и с учетом ситуации.

Харизматический стиль руководства основан на безоглядной вере
ведомых в лидера и его правоту.

Название стиля происходит от слова
«харизма» – природной способности человека к лидерству. Главной особенностью
такого стиля является то, что все зависит от личности лидера, его убежденности,
которая передается подчиненным. Лидер внушает доверие и ведет за собой.
Подчиненные даже не пытаются понять на уровне знания поведение лидера. Все
строится на эмоционально-подсознательном влиянии, нерассуждающей вере в
руководителя.

Источниками влияния харизматических
руководителей являются: специфичное, разделяемое сотрудниками видение будущего;
системы корпоративных ценностей, которую поддерживают все сотрудники; взаимное
доверие лидера и подчиненных. Харизматические руководители обладают
способностями внушать сотрудникам веру в возможности достижения высоких
результатов. Они могут убедить подчиненных в том, что их интересы совпадают с
задачами фирмы. Они способны увлечь работников на реализацию общей идеи.

Если лидер обладает необходимыми
знаниями и ответственностью, харизматический стиль руководства, будет весьма
эффективным.

Харизматические лидеры могут быть как
социально положительными, так и отрицательными. Так, к числу харизматических
лидеров можно отнести Мать Терезу, Мартина Лютера Кинга, Адольфа Гитлера. Ярко
выраженные харизматические лидеры, как правило, ненадолго задерживаются в
экономике. Их гораздо больше привлекает политическая и социальная сфера.

Трансакционный стиль – это вовлечение персонала в
большие последовательные акции, убедив его в их важности как для фирмы, так и
для сотрудников.

Содержанием действий трансакционных
(от акции к акции) руководителей является: разъяснение персоналу характера
поставленных задач; создание необходимых структур; обеспечение стимулирования.
Отличительными чертами трансакционного стиля руководства является ясность задач
и трудовой энтузиазм. Лозунг этого стиля – «дорога ясна и победа видна».

Обычно трансакционные лидеры делают
упор на безличные элементы процесса труда – планы, графики. Они трудолюбивы,
ответственны, высоко чтут установленные в фирме нормы, правила, традиции.

Акции не должны превращаться в
кампанейщину – не завершив одно, хватаемся за другое. Акции должны быть
значимыми для фирмы и реальными в смысле возможностей их реализации. В этом
случае трансакционный стиль руководства может быть весьма эффективным.

Сервисный стиль руководства – это направление усилий
менеджеров на создание условий для решения задач фирмы, труда и отдыха
сотрудников.

Руководители такого стиля видят свою
роль в обслуживании (сервисе) подчиненных в смысле обеспечения необходимых
условий для работы. Правило сервисного стиля руководства гласит: «Надо
поставить сотруднику четкую задачу и создать условия для ее выполнения, а затем
не мешать ему работать».

Сервисные руководители, таким
образом, действуют как бы на двух уровнях: служат реализации как общей задачи
фирмы, так и пофессиональных потребностей своих подчиненных. Цель
обслуживающего (сервисного) руководства – повышение мотивации подчиненных к
труду, достижению целей фирмы.

Сервисный стиль хорошо зарекомендовал
себя в учебных организациях. Это связано с тем, что такой стиль предполагает
свободу творчества, естественное желание к обучению. Причем последнее относится
как к преподавателям, так и к учащимся. Цель у них единая, надо лишь создать
необходимые условия для учебы.

Интерактивный стиль – это эмоциональное вовлечение персонала
в миссию фирмы и устремления руководителя.

Менеджер такого стиля выступает в
образной роли «друга-заговорщика», который стремится разделить с подчиненными
свою увлеченность работой. Такое «включение» затрагивает широкий спектр эмоций,
вплоть до интимных переживаний. Совместно обсуждаются не только дела фирмы, но
и многие личные события.

Руководитель интерактивного стиля
заботится о достижении консенсуса, активном и увлеченном участии в работе всех
членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Интерактивный менеджер
всячески поддерживает идею о том, что стремление к достижению целей фирмы
расширяет возможности сотрудников в реализации их личных интересов.

Поскольку данный стиль руководства
базируется на эмоциональном сопереживании, его часто называют «женским
менеджментом».

Интерактивный стиль руководства
особенно удачно себя показывает в творческих коллективах: редакциях газет и
журналов, радио- и телестудиях, домах и магазинах мод, салонах красоты,
консалтинговых фирмах.

Командный стиль руководства – это управление посредством
группы (команды).

Управленческая команда – это единый
организм, где каждый играет свою роль, и все дополняют друг друга. Их
совместный результат не есть простая сумма отдельных усилий. Это всегда общее
дело, в которое каждый член команды вносит свою неповторимую лепту.

Формирование управленческой команды –
забота лидера. Среди способов ее создания: привлечение единомышленников,
приглашение специалистов, делегирования коллегам значительной части полномочий
лидера.

Командный стиль руководства за
последнее десятилетие уверенно вышел на первое место по своей эффективности.
Это связано с тем, что управление постоянно усложняется. Одному человеку, даже
самому способному, просто не под силу решать столь сложные и разноплановые
управленческие задачи.

Обновлено: 18.05.2023

Эффективное управление предприятием – это залог его продуктивного развития. Каждый руководитель осознанно или бессознательно выбирает свой метод руководства. От этого зависит уровень доверия, взаимоотношения между сотрудниками и начальством. Психологи и социологи, получившие мировое признание, выделяют несколько стилей управления.

Понятие стилей руководства

Надо отметить, что стиль руководства – это неотъемлемая часть характера самого начальника. Ведь, полностью осознано подойти к выбору того или иного метода просто невозможно. Рано или поздно некоторые личностные черты все равно проявятся в процессе управления трудовыми ресурсами.

Выбирая стиль руководство, нужно основываться на цели руководителя. То есть, чего он желает добиться от своих действий. Например, если коллектив слаженный и способен самостоятельно выполнять большую часть работы, то главное в руководстве над ним – это мотивация каждого сотрудника к повышению результативности труда. В таком случае отлично подойдет демократический стиль управления.

Все стили руководства

Стили руководства выделены психологами, социологами, которые получили международное призвание. Сегодня в процессе изучения менеджмента чаще всего рассматривают стили, определенные следующими учеными:

• Куртом Левином;
• Ренсом Лайкретом;
• Дуглас МакГрегором;
• Робертом Р. Блейком и Джейсон С. Моутоном;
• И. Ниномия.

Также нужно обратить внимание на американские и японские стили, которые активно применяются в экономически развитых странах.

Надо отметить, что в России чаще всего пользуются концепцией, разработанной Куртом Левином.

Курт Левин: стили управления

Курт Левин – немецкий ученый, психолог. Он описал три основных стиля руководства. Их выделение произошло в ходе проводимого эксперимента в 1039 году. Тогда Левин даже и думал о том, что его теория будет так популярна.

1. Демократический стиль управления подразумевает совместное принятие управленческих решений. То есть, прежде чем запустить проект, руководитель вместе с сотрудниками рассматривает перспективы, проводит анализ. На основании полученных от каждого из специалиста мнений, принимается окончательное решение. А большую часть работы выполняют работники. Руководитель, как правило, не вмешивается в творческий процесс и доверяет своим подчиненным.
2. Второй стиль руководства, который выделил Курт Левин назван авторитарным. В таком случае руководитель практически никогда не советуется с работниками, а принимает решение единолично. Сотрудники, как правило, выполняют порученные им задачи, а начальник постоянно контролирует процесс. Применяя авторитарный стиль, руководитель может воздействовать на работников разными методами, например, издавать приказы. Лишать премий, назначать штрафные санкции и др.
3. Либеральный стиль управления характерен для руководителей, которые практически не обладают лидерскими качествами. Всем рабочим процессом управляют сами работники. Они принимают решения, назначают для себя сроки выполнения задач и определяют пути достижения целей. Как правило, такой стиль управления не эффективен и поэтому применяется очень редко.

Каждый стиль управления, выделенный Куртом Левином, имеет свои плюсы и минусы:

Стиль	Демократический	Авторитарный	Либеральный
Достоинства	Укрепляется командный дух	Высокий уровень дисциплины работников	Сотрудники лояльны к начальству
Снижается риск допущения ошибок	Вся деятельность каждого из сотрудников прозрачна	В коллективе присутствует благоприятная обстановка
Уменьшается текучесть кадров
Недостатки	Решения принимаются сравнительно долго	Высокий уровень текучести кадров	Падение авторитета руководителя
Уменьшается авторитет самого начальника	Отсутствие саморазвития сотрудников	Отсутствие системы делегирования полномочий и ответственности
Работники не могу отработать и повысить свои навыки

Анализируя достоинства и недостатки стилей управления, можно сделать вывод о том, что самым эффективным из них является либеральный.

Принцип Лайкрета

В 1950-х года психологом Ренсис Лайкерт выдвинут принцип, согласно которому стили управления должны основываться на задачах и людях.

1. Эксплуататорско-авторитарный – это такой стиль управления, при котором начальство не доверяет работникам. А для достижения цели руководство прибегает к угрозам, дисциплинарным взысканиям, приказам.
2. Благосклонно-авторитарный отличается тем, что сотрудников редко привлекают к дисциплинарной ответственности, но при этом работники не перестают бояться неблагосклонности начальства.
3. Консультативно-демократический – это стиль управления, при котором руководство поощряет работников, чем пытается повысить их мотивацию. Начальство не утрачивает контроль над выполнением задач, но многие задания сотрудники решают самостоятельно.
4. Стиль участия строится на взаимном доверии. Руководитель ставит основную задачу, а сотрудники самостоятельно выбирают методы ее решения и реализуют их на практике. За хорошие результаты работников поощряют.

Важно! Стиль участия подходит для предприятий, где работники заняты творческой деятельностью, а эксплуатационно-авторитарный больше всего присущ заводам.

Теория X и теория Y

Социологом и психологом Дугласом МакГрегором были выдвинуты две теории X и Y. Каждая из них характеризует стиль руководства.

Сравниваемый показатель	Теория X	Теория Y
Любовь к труду	Сотрудники не любят работать от природы	В компании трудятся трудолюбивые и ответственные работники
Способ мотивации	Руководству приходится прибегать к жестким методам мотивации, например к приказам, санкциям	Единственной мотивацией сотрудников является достижение желаемого результата. Руководству нет необходимости заставлять их выполнять задачи.
Уровень ответственности	Работники безответственны, их необходимо постоянно контролировать и направлять	Сотрудники ответственно подходят к выполнению задач, контроль не обязателен.

Таким образом, Дугласом МакГрегором были описаны два стиля руководства: авторитарный и демократический.

Управленческая решетка

Каждому стилю руководства присваиваются баллы, а в соответствии с оценкой они располагаются на решетке.

Важно! Каждый стиль управления, выдвинутый социологами и психологами, имеет свои отличительные особенности, несмотря на то, что некоторые из них тесно взаимосвязаны.

Ниномия: стили управления руководителя

Ниномия – это японский психолог, который выделяет стили руководства, отталкиваясь от ряда принципов. Чтобы наглядно показать, что из себя представляет руководитель, выбравший один из стилей управления, он представил каждого начальника в виде аллегорического сравнения.

Руководитель-патриарх не любит, когда ему помогают принимать решения. Он самоуверен и практически никогда не прислушивается к чужому мнению.

Индивидуалист очень похож на патриарха, но в отличии от последнего, руководитель не только самостоятельно принимает решения, но и берет всю ответственность только на себя.

Начальник-педант не доверяет своим работникам, а чтобы принять какое-то решение, пытается как можно подробнее разобраться в деталях.

Руководитель-посредник является неким другом для коллектива. Он прислушивается к мнению сотрудников, но из-за своего мягкого характера может в любой момент утратить авторитет.

Чаще всего молодые руководители или предприниматели при работе с персоналом допускают одни и те же ошибки. Например, выбирают авторитарный метод управления и действуют слишком жёстко и без оглядки на предложения подчинённых либо демократический и перестают вовсе контролировать их работу.

В обоих случаях это не идёт бизнесу на пользу, а, напротив, заканчивается невыполнением важных задач, падением ключевых показателей эффективности работы, текучкой.

Фигура руководителя как основа успешной компании

Во все времена эффективный начальник был на вес золота. И всё потому, что руководитель — это не просто должность. Это особое мышление, а ещё прокачанные:

• личностные качества, такие как ответственность, объективность, коммуникабельность, настойчивость, умение быстро принимать решение в критических ситуациях;
• профессиональные, а именно: углублённые знания в своей сфере и смежных, компетентность, эрудиция, стремление к самосовершенствованию;
• деловые — гибкость, умение генерировать и внедрять идеи, способность эффективно работать в режиме многозадачности и т. д.

Но самое главное для руководителя — найти баланс в работе и, с одной стороны, уметь делегировать полномочия, чтобы не выполнять всю работу в одиночку, а с другой — не перегружать сотрудников, уметь контролировать их работу и при этом поощрять инициативность с их стороны. Всё это повышает их уровень мотивации, ответственность за результат.

Другое дело, что добиться этого можно за счёт чёткого распределения ролей в компании, внедрения организационной схемы, ведь компания — это последовательность функций, а организационная схема как раз показывает, кто и за какие функции отвечает. Если все эти функции выполняются, поставленные цели быстрее достигаются. Бизнес начинает работать на своего собственника как полноценный механизм. И эффективно управлять этим механизмом может как раз руководитель.

Правильно выбрав метод управления, он будет ставить краткосрочные и долгосрочные цели, делегировать задачи и координировать действия подчинённых. И самое главное, создавать для них такие условия работы, в которых они захотят расти, развиваться и трудиться на благо своей компании.

Стили руководства и управления командой

Стиль управления — это метод, который определяет поведение руководителя при работе с персоналом. Выделяют основные стили управления в менеджменте, предложенные психологом Куртом Левином в 1930-е гг.

• Авторитарный. При его использовании начальник, принимая решения, не советуется с персоналом, не приемлет инициативы. Напротив, руководствуется всегда только своими целями, принципами, знаниями. Если с его мнением не соглашаются, навязывает его через административные рычаги влияния: выговоры, штрафы, вознаграждения. Надо ли говорить о том, что из-за столь жёсткой позиции работать с таким человеком очень сложно. И сотрудники либо не задерживаются долго в компании, либо становятся пассивными, незаинтересованными в достижении ею стратегических целей (их главная задача — выполнить распоряжения руководства). К слову, из-за этого проблемы в работе, если они возникают, тщательно скрываются. Другая крайность — когда отдельные специалисты пытаются добиться хорошего расположения руководства к себе через лесть, угодничество.
• Демократический. При его использовании руководитель всегда прислушивается к членам своей команды, доверяет им. Решения принимаются совместно, что положительно влияет на персонал: сотрудники вовлечены в рабочий процесс, нацелены на общий результат. При этом делегирует задачи такой руководитель через просьбы, рекомендации, советы, а за хорошую и быструю работу поощряет: выдаёт премии, отстаивает интересы сотрудников перед высшим руководством и т. д. Общается вежливо, доброжелательно, поэтому в коллективе царит благоприятный климат. В то же время у такого стиля есть недостаток: решения в команде принимаются медленно, поскольку всегда обсуждаются. А это может стать причиной появления проблем в кризисной ситуации.
• Либеральный. Предполагает полную свободу действий персонала в работе: они сами выбирают сроки выполнения задач, их приоритетность. При этом действия подчинённых редко контролируются, так как они сами несут ответственность за результат. Стиль эффективен при работе с сотрудниками, каждый из которых эксперт в своей области. В других случаях выбранный подход может стать причиной трудностей, когда из-за отсутствия контроля люди начинают нерационально использовать своё рабочее время, заниматься выполнением посторонних дел на рабочем месте и т. д.

Коучинг как новый подход в управлении

Примерно в конце 1990-х гг. в России стал развиваться персональный коучинг. Это метод работы, в рамках которого коуч задаёт правильные вопросы, а человек, отвечая на них, начинает чётче видеть свои цели и определять задачи, помогающие быстрее их достичь. Коучинг не стоит путать с психологией или психотерапией, так как он предполагает партнёрство и раскрытие потенциала через беседу, сотрудничество.

• помочь человеку продвинуться по карьерной лестнице (чтобы выполнить её, коуч может спрашивать о том, какова стоимость рабочего дня специалиста, что он сделал за сегодняшний день, как это помогло продвинуться к цели и помогло ли);
• повысить самооценку специалиста, мотивировать его на результат;
• помочь ему пробить финансовый потолок;
• помочь в разрешении проблемных ситуаций в коллективе и т. д.

Поскольку благодаря коучингу существенно повышается продуктивность работы, что позитивно сказывается на положении компании, его стали использовать и в управлении персоналом (корпоративный коучинг). И бизнес от этого только выигрывает, если во главе подразделения стоит хороший руководитель-коуч, то есть человек, умеющий активно слушать (технику активного слушания широко используют психологи, учителя, партнёры на деловых переговорах), давать обратную связь, ставить сильные вопросы. Такой руководитель покажет каждому сотруднику его слабые места и поможет развить нужные знания и навыки за счёт умения фокусироваться на задаче, чувствовать ответственность за её решение и не испытывать страха ошибки.

Теория Дугласа Мак-Грегора

Дуглас Мак-Грегор был социальным психологом, который жил в США в 1906–1964 гг. Окончив Гарвардский университет, он работал руководителем отделения производственных отношений, а также ректором одного из частных колледжей, поэтому в 1960 г. предложил свой подход к управлению персоналом. Согласно ему, сотрудников можно мотивировать на результат двумя способами.

• Жёсткими авторитарными методами высшего руководства. Это теория Х, которая напоминает авторитарный стиль управления в менеджменте и предполагает, что все люди ленивы и могут работать, только если их будут заставлять. Ответственности они также боятся и стремятся иметь несложную работу со стабильной зарплатой.
• Через развитие у них самоконтроля. Это теория Y, согласно которой люди становятся ленивыми и не проявляют самостоятельность, когда у них плохое руководство, которое не может вызвать интерес к работе, не поощряет проявление творчества, инициативности.

Иными словами, теория Х предполагала, что люди в жизни руководствуются низшими потребностями по пирамиде Маслоу, а теория Y — тем, что высшими. Сам автор теорий считал, что теория Y более жизнеспособна, перспективна и результативна для компании, особенно если в команде сложились хорошие отношения.

Управленческая решётка Блэйка-Моутона

Эта модель была разработана в 1980-х гг. В отличие от предыдущих, она предполагает многомерность в управлении, то есть в этом случае оцениваются не только отношения руководства с персоналом, но также сопутствующие факторы (забота о людях, о процессе производства).

• Примитивное руководство. Начальник прилагает минимум усилий, чтобы только не потерять работу. С подчинёнными он не выстраивает контакты, а если случаются конфликты, приглашает стороннего эксперта для их устранения. Надо ли говорить о том, что надолго сохранить за собой должность такому руководителю не удастся, поскольку его работа нерезультативна.
• Авторитарное руководство. Руководитель, выбирающий этот стиль, думает прежде всего о производственных задачах, а с коллективом почти не работает, из-за чего может не быть командного духа, а иногда и взаимопонимания между сотрудниками.
• Производственно-социальное. Такой подход позволяет своевременно выполнять производственные задачи и заботиться о команде.
• Социальное управление. Это стиль, предполагающий особое внимание к нуждам персонала и минимум — к вопросам производства. При таком подходе в коллективе царит благоприятная атмосфера, однако сама компания при этом может недополучать прибыль.
• Командное управление. Пожалуй, оптимальный вариант, поскольку в случае его выбора должное внимание уделяется как производственным задачам, так и работе с коллективом: вовлечению, повышению мотивации, ориентации на результат.

Модель управления по принципу Ренсиса Лайкерта

В ХХ веке вопросы эффективного управления исследовал ещё один учёный, социальный психолог Ренсис Лайкерт. В своей работе он пришёл к выводу, что руководители впадают в 2 крайности: излишне концентрируют всё своё внимание либо лишь на задачах, либо лишь на персонале. Отсюда 4 модели управления.

Интересно, что именно модель совместного управления Лайкерт называл наиболее эффективной. Она помогает сотрудникам полностью раскрывать свой потенциал, а руководителям — побуждать их к этому, чтобы общими усилиями работать на результат. С другой стороны, участвуя в решении задач разных уровней сложности, подчинённые чувствуют свою ответственность и стремятся сделать больше, чтобы помочь организации достичь своих целей.

6 эмоциональных стилей руководства по Дэниелу Гоулману

Дэниел Гоулман — психолог из США, который выпустил более 10 книг, в том числе по лидерству, эмоциональному интеллекту. По его мнению, если этот интеллект хорошо развит, руководители интуитивно понимают, в какой ситуации и как управлять персоналом, чтобы добиться успеха.

Изучая эмоциональный интеллект на примере нескольких тысяч топ-менеджеров из разных стран мира, Гоулман выделил 6 эмоциональных стилей руководства.

• Визионерский. Его используют руководители-эмпаты, которые умеют вдохновлять людей на поиск новых направлений в работе, нестандартных вариантов решения стандартных задач и пр. У такого стиля как минимум 2 преимущества: во-первых, в ходе подобного взаимодействия могут рождаться новые идеи для развития компании, во-вторых, в условиях общего поиска таких идей повышается уровень мотивации сотрудников, что особенно важно для компаний, у которых по каким-то причинам ещё нет сформулированной миссии.
• Наставнический. При таком стиле управления руководитель часто встречается один на один со своими подчинёнными и разговаривает с ними о целях в карьере и в жизни, тем самым мотивируя их, наставляя. Но на практике его реализовать достаточно сложно, так как на подобное взаимодействие с персоналом будет уходить слишком много времени, если штат огромный.
• Аффилиативный. Он направлен на создание благоприятной обстановки в коллективе. Считается, что при таком подходе, когда сотрудники дружны между собой и с руководством, у них нет конфликтов, задачи выполняются качественнее и быстрее. Однако вариант не подойдёт для кризисных ситуаций, когда требуется жёсткое управление.
• Демократический. Такую модель выбирают руководители при работе с опытными специалистами, которые прекрасно знают свою работу и выполняют её хорошо без наставлений.
• Направляющий. Стиль помогает достичь быстрых результатов, поскольку предполагает постановку чётких целей для команды и её ориентацию на их достижение. В то же время у него есть существенный недостаток: работа в таких условиях может быстро привести к выгоранию.
• Командующий. Перекликается с авторитарным методом управления, так как основывается на приказах и наказаниях за их невыполнение. В то же время помогает быстро выйти из кризисных ситуаций. Главное, чтобы сотрудники были стрессоустойчивы и также заинтересованы в общем результате.

Применение стилей управления в различных организациях

Поскольку у каждой модели руководства есть как преимущества, так и недостатки, руководители могут просто комбинировать их в работе с подчинёнными, тем более что на неё будут влиять различные факторы: появление нелояльных сотрудников в коллективе, новых конкурентов, которые вынуждают принимать быстрые, а иногда и непопулярные решения и пр.

Таким образом, в идеале лидер должен знать все основные стили управления в менеджменте и владеть несколькими из них. Тогда он сможет быстро адаптироваться к изменениям и привести компанию к успеху.

Свидетельство и скидка на обучение каждому участнику

Зарегистрироваться 15–17 марта 2022 г.

1. Классические стили руководства

Во взаимодействии руководителя и подчиненных важнейшее значение имеет способ их взаимоотношений. Его, безусловно, задает руководитель. В теории менеджмента этот способ определяется как стиль.

Стиль руководства – это способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными.

От стиля руководства в определяющей степени зависит психологический комфорт сотрудников. Задает стиль именно руководитель характером своего отношения к подчиненным. А это, в свою очередь, определяет самочувствие сотрудников на работе.

Теория менеджмента на заре своего создания, то есть почти сто лет назад, выдвинула четыре стиля руководства, которые стали классикой. Позднее к ним присоединился еще один – пятый. Итак, в современной теории менеджмента существует пять классических стилей руководства: демократический, либеральный, авторитарный, тоталитарный и гибкий.

Демократический стиль руководства основан на том, что подчиненные участвуют в принятии решений и разделяют ответственность.

Название данного стиля руководства произошло от латинского слова demos – власть народа.

Демократический стиль сегодня по праву считается лучшим. Согласно специальным исследованиям, он в полтора-два раза эффективнее всех других стилей. Ничего более эффективного в способах управления не придумано.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель предоставляет широкую свободу и автономию подчиненным.

Возникает вопрос: если люди придумали такой замечательный стиль как демократический, зачем нужны другие, и либеральный в частности?

Оказывается, есть конкретные ситуации, в которых либеральный стиль будет предпочтительнее демократического. Таких ситуаций две – это творческий и высококвалифицированный коллективы.

Творческий коллектив не нуждается в руководстве. Он может принять лишь самые общие организационные функции.

Иными словами, члены творческого коллектива как раз и сильны своей индивидуальностью, неповторимостью. Поэтому для качественной профессиональной работы им нужна максимальная свобода.

Нет особой необходимости в руководящих указаниях и в высококвалифицированном коллективе. Здесь каждый хорошо знает свою работу, и достойно ее выполняет. Как правило, у квалифицированных сотрудников есть чувство профессиональной гордости. Оно не позволяет им делать плохо свою работу. Но еще больше это чувство не приемлет частых указаний, мелочной опеки. Тем более, что свою работу такие сотрудники обычно знают лучше руководителя.

Авторитарный стиль состоит в том, что руководитель единолично принимает решения и требует от подчиненных их точного исполнения.

Слово avtoritis в переводе с латыни означает власть, влияние.

Авторитарный стиль связан с властью (авторитетом) должности. Личностные черты руководителя особого значения не имеют. Инициатива и последнее слово всегда остаются за руководителем.

Совершенно очевидно, что у авторитарного стиля много недостатков: сковывание инициативы подчиненных, большой урон в случае ошибки руководителя, сложный психологический климат и много других. Тем не менее, есть три ситуации, в которых авторитарный стиль руководства эффективнее других. Это: низкоквалифицированный, проблемный либо военизированный коллективы.

Под проблемным коллективом понимается какая-либо кризисная ситуация в фирме – банкротство, острый конфликт, забастовка. В этих случаях предпочтительнее руководитель жесткого типа. Кризисный управляющий – это, как правило, авторитарный руководитель.

К военизированным коллективам относят организации армии, милиции, пограничников, таможенников, служб спасения и чрезвычайных ситуаций. В характере их деятельности необходимо беспрекословное подчинение и неукоснительное исполнение приказов. Командир здесь по уставу является авторитарным руководителем.

Под диктаторским стилем руководства понимается полное подчинение лидеру не только в делах, но и в мыслях. Диктатура – неограниченная власть.

Диктаторский стиль отличается крайней жесткостью, недопущением не только свободомыслия, но и инакомыслия.

Гибкий стиль руководства означает варьирование в зависимости от ситуации и индивидуальности. Ситуативность стиля двойственна. Во-первых, она связана с индивидуальным подходом менеджера к подчиненным. Во-вторых с учетом сложившихся обстоятельств в связи с динамикой коллектива.

На динамику коллектива обратила внимание еще М. Фоллетт. Внутреннее состояние коллектива может быть разным. Менеджер должен учитывать это, и использовать адекватный стиль руководства.

Классический гибкий стиль является сочетанием трех стилей в следующих пропорциях: демократического 60%, либерального 20% и авторитарного 20%.

За свою почти столетнюю историю развития теория менеджмента обогатилась большой группой стилей руководства, которые можно объединить под общим названием специальных. Всем им присуща одна особенность. Они являются разновидностями какого-либо из классических стилей. Кстати, классика в том и состоит, что придумать что-то принципиально отличное от нее практически невозможно. Можно лишь что-то развить, модернизировать.

Регламентирующий стиль руководства основан на точном соблюдении инструкций. В последних все расписано и предусмотрено. Задача менеджера состоит в строгом следовании регламенту.

Плановый стиль руководства базируется на скрупулезном следовании планам. Все должно происходить в полном соответствии с тем, что предусмотрено в планах. Роль менеджера состоит в обеспечении выполнения плановых заданий.

Авральный стиль руководства заключается в повышенной активности в выполнении очередных указаний и проведении кампаний. Менеджер такого типа развивает бурную деятельность в условиях аврала. После этого наступает затишье до следующего аврала. Предпринять какие-то действия для того, чтобы не потребовалось нового аврала, такой менеджер не может.

Административный стиль руководства означает всевластие аппарата. Руководитель такого стиля может подписать самый важный документ не читая, если на нем будут все визы и многочисленные согласования. В случае ошибки претензии предъявляются к соответствующему специалисту, который завизировал документ. Подобная позиция приводит к тому, что получить визы становится очень сложно. Работники аппарата не хотят рисковать, поэтому придумывают всякие предлоги для отказа.

Разновидностью диктаторского стиля является тоталитарный режим управления. Его название происходит от немецкого слова total – всеобщий, полный. Данный стиль состоит во всеохватном контроле не только над профессиональной деятельностью, но и личной жизнью. При нем всячески поощряются доносы, шпионаж друг за другом. Атмосфера всеобщей подозрительности довлеет в коллективе.

Смешанный стиль руководства означает, что в нем присутствуют разные стили. Они используются в зависимости от ситуации.

Творческий стиль руководства предполагает нестандартность принимаемых руководителем решений, оригинальность действий.

Харизматический стиль руководства основан на безоглядной вере ведомых в лидера и его правоту.

Источниками влияния харизматических руководителей являются: специфичное, разделяемое сотрудниками видение будущего; системы корпоративных ценностей, которую поддерживают все сотрудники; взаимное доверие лидера и подчиненных. Харизматические руководители обладают способностями внушать сотрудникам веру в возможности достижения высоких результатов. Они могут убедить подчиненных в том, что их интересы совпадают с задачами фирмы. Они способны увлечь работников на реализацию общей идеи.

Если лидер обладает необходимыми знаниями и ответственностью, харизматический стиль руководства, будет весьма эффективным.

Харизматические лидеры могут быть как социально положительными, так и отрицательными. Так, к числу харизматических лидеров можно отнести Мать Терезу, Мартина Лютера Кинга, Адольфа Гитлера. Ярко выраженные харизматические лидеры, как правило, ненадолго задерживаются в экономике. Их гораздо больше привлекает политическая и социальная сфера.

Трансакционный стиль – это вовлечение персонала в большие последовательные акции, убедив его в их важности как для фирмы, так и для сотрудников.

Обычно трансакционные лидеры делают упор на безличные элементы процесса труда – планы, графики. Они трудолюбивы, ответственны, высоко чтут установленные в фирме нормы, правила, традиции.

Акции не должны превращаться в кампанейщину – не завершив одно, хватаемся за другое. Акции должны быть значимыми для фирмы и реальными в смысле возможностей их реализации. В этом случае трансакционный стиль руководства может быть весьма эффективным.

Сервисный стиль руководства – это направление усилий менеджеров на создание условий для решения задач фирмы, труда и отдыха сотрудников.

Сервисные руководители, таким образом, действуют как бы на двух уровнях: служат реализации как общей задачи фирмы, так и пофессиональных потребностей своих подчиненных. Цель обслуживающего (сервисного) руководства – повышение мотивации подчиненных к труду, достижению целей фирмы.

Сервисный стиль хорошо зарекомендовал себя в учебных организациях. Это связано с тем, что такой стиль предполагает свободу творчества, естественное желание к обучению. Причем последнее относится как к преподавателям, так и к учащимся. Цель у них единая, надо лишь создать необходимые условия для учебы.

Интерактивный стиль – это эмоциональное вовлечение персонала в миссию фирмы и устремления руководителя.

Руководитель интерактивного стиля заботится о достижении консенсуса, активном и увлеченном участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Интерактивный менеджер всячески поддерживает идею о том, что стремление к достижению целей фирмы расширяет возможности сотрудников в реализации их личных интересов.

Интерактивный стиль руководства особенно удачно себя показывает в творческих коллективах: редакциях газет и журналов, радио- и телестудиях, домах и магазинах мод, салонах красоты, консалтинговых фирмах.

Командный стиль руководства – это управление посредством группы (команды).

Управленческая команда – это единый организм, где каждый играет свою роль, и все дополняют друг друга. Их совместный результат не есть простая сумма отдельных усилий. Это всегда общее дело, в которое каждый член команды вносит свою неповторимую лепту.

Формирование управленческой команды – забота лидера. Среди способов ее создания: привлечение единомышленников, приглашение специалистов, делегирования коллегам значительной части полномочий лидера.

Командный стиль руководства за последнее десятилетие уверенно вышел на первое место по своей эффективности. Это связано с тем, что управление постоянно усложняется. Одному человеку, даже самому способному, просто не под силу решать столь сложные и разноплановые управленческие задачи.

С личностью руководителя во многом связан стиль управления- как индивидуальный способ осуществления управленческой деятельности. Стиль управления во многом формируется под влиянием сложившихся отношений между руководителем и коллективом в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Наиболее распространены следующие четыре стиля управления:

Авторитарный стильруководства характеризуется абсолютизированием власти в одних руках. Он предполагает полное отрицание коллегиальности в принятии решений. Авторитарный стиль руководства в повседневной деятельности не следует смешивать с административно-авторитарным стилем, эффективно используемым в экстремальных ситуациях. Для авторитарного стиля управления характерны преувеличение роли административно-командных форм руководства, централизация власти, единоличное принятие управленческих решений. Руководители такого стиля ориентируются, прежде всего, на дисциплину и жесткий контроль над деятельностью подчиненных, который основан преимущественно на силе власти (власти принуждения). Инициатива подчиненных не одобряется, не стимулируется и даже в отдельных случаях подавляется. Исключительное право на новые идеи, оценку результатов имеет только руководитель. Руководитель авторитарного стиля зачастую резок, прямолинеен, властолюбив, подозрителен, болезненно реагирует на критику. Нередко под этой маской скрывается его некомпетентность и профессиональная несостоятельность.

Либеральный стильуправления еще называют анархическим, попустительствующим. Руководитель такого стиля стоит как бы в стороне от своего коллектива. Для него характерны минимальное вмешательство в работу подчиненных и коллектива в целом, низкий уровень требовательности как к сотрудникам, так и к себе. Он предпочитает нейтральные методы воздействия на подчиненных, чья инициатива хотя и не подавляется, но активно не поощряется. В такой ситуации властью, как правило, пользуются неформальные лидеры.

Для демократического стиляхарактерны децентрализация управления, коллегиальное принятие решений, инициатива подчиненных поддерживается и активно поощряется. Во взаимоотношениях руководителя с подчиненными отмечаются тактичность, выдержка, доброжелательность.

В современных условиях оптимальным для руководителя признан динамичный стильуправления. Для такого стиля руководства характерны: четкая позиция по любым вопросам, творческий подход к решению проблем, готовность идти в разумных пределах на риск, деловитость и предприимчивость, непримиримость к недостаткам, чуткое и внимательное отношение к людям, отсутствие субъективизма и формализма, опора на коллективное мнение в решении поставленных задач.

Безусловно, представленное разделение руководителей по стилю их управления довольно условно, так как у одного и того же руководителя зачастую можно наблюдать одновременно черты, характерные для разных стилей руководства.

Методы управления- это способы и приемы воздействия руководителя организации здравоохранения или его подразделения на коллектив для более эффективного использования имеющихся ресурсов в решении поставленных задач. Различают следующие методы управления здравоохранением:

• общественные или коллективные.

Организационно-распорядительные методы управленияпозволяют, прежде всего, компенсировать просчеты в планировании, оперативно реагировать на изменяющуюся ситуацию и, внося коррективы, выводить объект управления на новые параметры путем директив, приказов, указаний, распоряжений, резолюций, предписаний и т.д. Этими методами достаточно эффективно можно обеспечивать взаимодействие между отдельными структурными элементами системы или организации здравоохранения.

В настоящее время в управлении здравоохранением все большую распространенность приобретают экономические методы управления,которые включают в себя экономический анализ деятельности организации здравоохранения, методы планирования и прогнозирования, статистического анализа. Особое значение имеют методы экономического стимулирования, позволяющие материально заинтересовать работников здравоохранения, создать мотивацию для оказания высококвалифицированной, качественной медицинской помощи.

Социально-психологические методы управленияможно рассматривать как совокупность средств воздействия на коллектив, на происходящие в коллективе процессы в целом и на отдельных работников в частности. Это умение мотивировать работника к эффективному труду, партнерским отношениям, создание благоприятного психологического климата в коллективе. Поэтому в задачи руководителя органа управления, организации здравоохранения, отдельных подразделений входит формирование психологически совместимых, профессионально зрелых и экономически эффективно работающих коллективов.

Общественные или коллективные методы управленияподразумевают демократизацию управления, т.е. расширение участия работников в выполнении управленческих функций. При этом используются такие коллективные организационные структуры, как коллегии, медицинские советы, советы медицинских сестер, советы трудовых коллективов, которые создаются при руководителе организации здравоохранения в качестве совещательного органа. Как правило, в состав этих совещательных органов включаются заместители главного врача, главные (старшие) медицинские сестры, руководители общественных организаций, специалисты, пользующиеся наибольшим авторитетом в коллективе. Надо отметить, что решения коллегии или совета имеют рекомендательный характер, но на их основании руководитель организации здравоохранения может издать приказ, закрепляя тем самым юридически эти решения.

С личностью руководителя во многом связан стиль управления- как индивидуальный способ осуществления управленческой деятельности. Стиль управления во многом формируется под влиянием сложившихся отношений между руководителем и коллективом в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Наиболее распространены следующие четыре стиля управления:

Авторитарный стильруководства характеризуется абсолютизированием власти в одних руках. Он предполагает полное отрицание коллегиальности в принятии решений. Авторитарный стиль руководства в повседневной деятельности не следует смешивать с административно-авторитарным стилем, эффективно используемым в экстремальных ситуациях. Для авторитарного стиля управления характерны преувеличение роли административно-командных форм руководства, централизация власти, единоличное принятие управленческих решений. Руководители такого стиля ориентируются, прежде всего, на дисциплину и жесткий контроль над деятельностью подчиненных, который основан преимущественно на силе власти (власти принуждения). Инициатива подчиненных не одобряется, не стимулируется и даже в отдельных случаях подавляется. Исключительное право на новые идеи, оценку результатов имеет только руководитель. Руководитель авторитарного стиля зачастую резок, прямолинеен, властолюбив, подозрителен, болезненно реагирует на критику. Нередко под этой маской скрывается его некомпетентность и профессиональная несостоятельность.

Либеральный стильуправления еще называют анархическим, попустительствующим. Руководитель такого стиля стоит как бы в стороне от своего коллектива. Для него характерны минимальное вмешательство в работу подчиненных и коллектива в целом, низкий уровень требовательности как к сотрудникам, так и к себе. Он предпочитает нейтральные методы воздействия на подчиненных, чья инициатива хотя и не подавляется, но активно не поощряется. В такой ситуации властью, как правило, пользуются неформальные лидеры.

Для демократического стиляхарактерны децентрализация управления, коллегиальное принятие решений, инициатива подчиненных поддерживается и активно поощряется. Во взаимоотношениях руководителя с подчиненными отмечаются тактичность, выдержка, доброжелательность.

В современных условиях оптимальным для руководителя признан динамичный стильуправления. Для такого стиля руководства характерны: четкая позиция по любым вопросам, творческий подход к решению проблем, готовность идти в разумных пределах на риск, деловитость и предприимчивость, непримиримость к недостаткам, чуткое и внимательное отношение к людям, отсутствие субъективизма и формализма, опора на коллективное мнение в решении поставленных задач.

Безусловно, представленное разделение руководителей по стилю их управления довольно условно, так как у одного и того же руководителя зачастую можно наблюдать одновременно черты, характерные для разных стилей руководства.

Методы управления- это способы и приемы воздействия руководителя организации здравоохранения или его подразделения на коллектив для более эффективного использования имеющихся ресурсов в решении поставленных задач. Различают следующие методы управления здравоохранением:

• общественные или коллективные.

Организационно-распорядительные методы управленияпозволяют, прежде всего, компенсировать просчеты в планировании, оперативно реагировать на изменяющуюся ситуацию и, внося коррективы, выводить объект управления на новые параметры путем директив, приказов, указаний, распоряжений, резолюций, предписаний и т.д. Этими методами достаточно эффективно можно обеспечивать взаимодействие между отдельными структурными элементами системы или организации здравоохранения.

В настоящее время в управлении здравоохранением все большую распространенность приобретают экономические методы управления,которые включают в себя экономический анализ деятельности организации здравоохранения, методы планирования и прогнозирования, статистического анализа. Особое значение имеют методы экономического стимулирования, позволяющие материально заинтересовать работников здравоохранения, создать мотивацию для оказания высококвалифицированной, качественной медицинской помощи.

Социально-психологические методы управленияможно рассматривать как совокупность средств воздействия на коллектив, на происходящие в коллективе процессы в целом и на отдельных работников в частности. Это умение мотивировать работника к эффективному труду, партнерским отношениям, создание благоприятного психологического климата в коллективе. Поэтому в задачи руководителя органа управления, организации здравоохранения, отдельных подразделений входит формирование психологически совместимых, профессионально зрелых и экономически эффективно работающих коллективов.

Общественные или коллективные методы управленияподразумевают демократизацию управления, т.е. расширение участия работников в выполнении управленческих функций. При этом используются такие коллективные организационные структуры, как коллегии, медицинские советы, советы медицинских сестер, советы трудовых коллективов, которые создаются при руководителе организации здравоохранения в качестве совещательного органа. Как правило, в состав этих совещательных органов включаются заместители главного врача, главные (старшие) медицинские сестры, руководители общественных организаций, специалисты, пользующиеся наибольшим авторитетом в коллективе. Надо отметить, что решения коллегии или совета имеют рекомендательный характер, но на их основании руководитель организации здравоохранения может издать приказ, закрепляя тем самым юридически эти решения.

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

В статье описываются:

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

1. Примитивное руководство

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

2. Авторитарное руководство

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

3. Производственно-социальное руководство

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

5. Командное руководство

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.

Теория Х и теория Y

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Теория X

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

Теория Y

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

6 эмоциональных стилей руководства

1. Визионерский стиль руководства

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

2. Наставнический стиль руководства

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

3. Аффилиативный стиль руководства

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

4. Демократический стиль руководства

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

5. Направляющий стиль руководства

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

6. Командующий стиль руководства

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.

Все это можно найти в диаграмме Ганта.

GanttPRO — онлайн диаграмма Ганта с интуитивно-понятным интерфейсом для управления задачами, проектами, ресурсами и командного взаимодействия в режиме реального времени. Эффективна для всех стилей управления.

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

Читайте также:

  

• Нетрадиционная техника рисования в детском саду старшая группа зимняя тема

  

• Регулятивные ууд в начальной школе по фгос примеры

  

• Отчет по производственной практике пм 02 в доу

  

• Каковы перспективы и направления развития современной научной картины мира физика кратко

  

• Участие совета федерации в законодательном процессе кратко

Лекция: Стили руководства организацией

Федеральное Агентство по образованию Российской Федерации

Российско Международной Академии Туризма

Волжско-Камский Филиал

факультет менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине: Основы менеджмента

на тему: “Стили руководства организацией”

Выполнила:

студентка 24 гр. Сабирова Р.Р.

Проверил:

проф., д. э. н.

Темный Ю. В.

Набережные Челны

2008 г.

СОДЕРЖАНИЕ

стр
Введение	3
1. Теоретические аспекты руководства	4
1.1. Руководство в организации	4
1.2. Классификация подходов к руководству персоналом	6
1.3. Личность руководителя	8
1.3.1. Категории поведения руководителя Г. Юкла	15
1.4. Стиль руководства	20
2. Классификация стилей руководства	23
2.1. “Одномерные” стили руководства	23
2.1.1. Модель К. Левина	26
2.1.2. Модель Лайкерта	32
2.2. “Многомерные” стили руководства	34
2.2.1. Модель Танненбаума и Шмидта	34
2.2.2. Модель “путь-цель” Митчела и Хауса	37
2.2.3. Модель эффективного руководства Ф. Фидлера	39
Заключение	43
Список использованной литературы	44

ВВЕДЕНИЕ

В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя, особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?» является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы работы менеджера.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть, что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению персоналом.

2. Какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3. Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства.

4. Сделать выводы по работе

Работа написана на 48 страницах, проиллюстрирована 5 схемами и 1 таблицей.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РУКОВОДСТВА

1.1. Руководство в организации

Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияния на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

Степенью понимания смысла распоряжения;

Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

Личных взаимоотношений;

Организаторских талантов руководителя;

Качества руководства;

Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо они не должны мешать их достижению. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.[7, ст.244]

Несмотря на то что, руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.

Таким образом, руководитель организации – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает свою мысль дальше: «Лидерство – способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.[5, стр. 463]

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.

Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера.

Изучая управление, многие ученые пытались определить степень зависимости хорошего руководства от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера, его отношение к делу и людям создают социально — психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности, неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательности и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера.

1.2.Классификация подходов к руководству персоналом

Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это – прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и прочее. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

До последней четверти ХХ столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода:

1. Ранний технократизм исходил из того, что человек – придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4 – 5 лет; предельно упрощались операции и происходило деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце ХХ века все большую популярность стало завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное – развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях.[1, стр.335]

1.3.Личность руководителя

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.[8, ст.36]

Биографические характеристики. К ним относятся:

1.Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе — 59 лет. Вот что думает о данной проблеме Ли Якокка, известный американский менеджер: «Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг. Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания.»1 Иными словами, возраст — это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.

Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост в организационной структуре. История развития предпринимательства показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли нередко очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной “Сони корпорейшн”, в день учреждения фирмы было всего 25 лет. Свой первый миллион будущий миллиардер и президент «Оксидентал петролеум» А. Хаммер заработал в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы в Университете небольшую фармацевтическую фирму. И таких примеров немало.

Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.[8, ст.37]

2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены моделям женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.

Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин — руководителей по — сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества. [8, ст.37]

3. Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.

Социально — экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер “один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет этой компанией”. Но многие руководители (например, Г.Форд, Л.Якокка) начинали свой путь с самого начала, “с нуля” и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому.[8, ст.38]

Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности. [8, ст.38]

Следующая характеристика руководителя — черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.

Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и на психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.

Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга. [8, ст.39]

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями — неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.

Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

Стремление к достижению цели и предприимчивость — важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина. [8, ст.40]

Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.

Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.

Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения. [8, ст.41]

В последние годы благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для успешного ведения дел в организации. Для примера можно сравнить качества руководителей, которые наиболее ценятся в Финляндии и Японии. Искусство менеджмента достигло в этих странах высокого уровня. Эти данные нужно учесть российским руководителям, которые начинают внедрять полученные теоретические основы в практику хозяйственной деятельности.

Качества, которыми должен обладать президент промышленной японской компании: энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; долгосрочное предвидение и гибкость; широта взглядов, глобальный подход; упорная работа и непрерывная учеба; беспристрастность, бескорыстие, лояльность; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций; личное обаяние; готовность выслушивать мнение других; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем; умение четко формировать цели и установки; здоровье.[8, ст.38]

Факторы успешной деятельности финских менеджеров: умение создавать результаты и желание много работать для их достижения; желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения; готовность начинать процессы изменений, управлять или и использовать в интересах организации; готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество; искусство принимать быстрые решения; способность сосредоточиваться на настоящем и будущем; способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее и использовать их; готовность к близким социальным взаимоотношениям; готовность к общему руководству; творческий подход; постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая формы; умение правильно использовать свое время; готовность к мотивации себя и персонала; готовность работать во главе хорошо подготовленного и профессионального персонала; готовность к политическому руководству; международный кругозор.[8, ст.39]

1.3.1. Категории поведения руководителя Г. Юкла

Наиболее существенный вклад в изучение деятельности руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Этот список может быть использован при обучении молодых и переобучении опытных руководителей. Поможет им понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается с целью выведения процесса производства на качественно новый уровень.

1.Главный акцент на производство.

Данная сторона деятельности руководителя включает все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе и контроль. Пример. Руководитель бригады призывает подчиненных на конвейере быть более внимательными, не пропускать бракованные детали.

2.Чуткость, внимательность.

Данные категории являются необходимыми в деятельности руководителя. Менеджер, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимательным к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят. Пример. Заметив расстройство на лице подчиненного, руководитель проявляет максимум участия, и по возможности решает проблему.

3. Воодушевление.

Подобная черта всегда с положительной стороны характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела. Пример. Мой руководитель сказал мне, что возглавляемая мною группа дизайнеров является лучшей из тех, с кем ему приходилось работать, а значит успех новой продукции обеспечен, уровень продаж побьет все рекорды компании.

4.Похвала и признание.

Использование таких методов поощрения служащих являются залогом эффективности всего производства. Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения в дальнейшем. Пример. На собрании наш менеджер сказал, что он очень удовлетворен проделанной работой и благодарен за приложенные дополнительные усилия к ее выполнению.

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы.

Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка или денежной премии, либо повышение в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и т. д. Пример. Наш руководитель установил денежное вознаграждение в размере 10% от месячной ставки заработной платы каждому сотруднику, который приведет нового клиента.

6. Участие в принятии решений.

Руководитель проводит консультирование с подчиненными по важным вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. Пример. Мой руководитель попросил меня принять участие в совещании по поводу изменения графика работ.

7.Передача полномочий.

Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ. Пример. Мой руководитель передал мне проект проведения модернизации одного из участков производства и предоставил мне право самому разработать методики его осуществления.

8. Разъяснение ролей.

Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них. Пример. Мой руководитель довел до моего сведения объем работы, который мне необходимо выполнить в рамках нового проекта, и объяснил, в чем конкретно будут состоять мои обязанности.

9. Постановка целей.

Руководитель уделяет внимание важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь. Пример. Руководитель собрал совещание для обсуждения полученных квот на продажи на следующий месяц.

10. Обучение.

Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных. Пример. Мой руководитель предложил мне посетить курсы повышения квалификации за счет фирмы, на что я ответил, что придется заканчивать работу несколько раньше.

11. Распространение информации.

Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а так же информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций. Пример. Наш непосредственный руководитель посвятил нас в планы высшего руководства провести некоторые преобразования в сфере экономической политики фирмы.

12. Решение проблем.

Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем. Эту инициативу он должен доводить до конца. Пример. Наше подразделение получило срочное задание, на выполнение которого был дан всего один день, но именно в этот день двое человек из бригады отсутствовали по болезни. Руководитель принял решение в порядке исключения на один день снять двух рабочих с другого участка и передать их в распоряжение нашей бригады.

13. Планирование.

Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения). Пример. Мой руководитель пояснил, что особые обстоятельства заставляют нас подготовить квартальную финансовую отчетность в течение трех дней, а не четырех, как это бывало обычно.

14. Координация действий.

Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ. Пример. Руководитель проследил, чтобы к моменту поступления в цех полуфабрикатов оборудование по их переработке было уже готово, а на складе имелось бы место под готовую продукцию. Это позволило не нарушать ритмичности работ. [7, ст.256]

15. Облегчение работы.

Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса. Пример. Я попросил своего руководителя предоставить дополнительную партию материалов, чтобы не останавливать производство в виду того, что месячная норма их была уже исчерпана, на что и получил положительный ответ.

16. Привлечение консультантов.

Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации. Пример. При покупке нового программного пакета мой руководитель воспользовался советом специалиста о совместимости программного обеспечения с техникой, имеющейся в нашем распоряжении.

17. Налаживание благоприятного климата в коллективе.

Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи. Пример. менеджер по продажам собрал вместе весь свой отдел и организовал неофициальную встречу за обедом с целью дать каждому из них познакомиться с новым торговым представителем компании в одном из регионов страны.

18. Управление конфликтами.

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложиться на плечи лидера. Пример. Руководитель привлек двух специалистов к работе над производственной программой. Они, однако, не сошлись в своем отношении к поставленной задаче. Руководитель сам выступил в качестве буфера, посредника, в результате чего задача была решена.

19. Дисциплина и критика.

Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение. Пример. Мой руководитель был огорчен тем, что один из моих коллег в очередной раз допустил одну и ту же оплошность. Он предупредил подчиненного, чтобы впредь тот относился к заданиям более внимательно. [7, ст.258]

Таким образом, работа Юкла позволяет проследить большое влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы.

Мы рассмотрели и оценили достаточно большой перечень разнообразных личных характеристик руководителя, которые способствуют эффективности его работы. Но для успеха в работе руководитель не должен обладать всеми этими характеристиками одновременно. Для лучшего руководства необходим какой — то определенный минимум. Но, что представляет собой этот минимум, из каких конкретно личностных особенностей он должен состоять — сказать трудно или невозможно. Каждый руководитель сам должен сделать выбор, учитывая свои индивидуальные способности и специфику стоящих перед ним профессиональных задач.

1.4.Стиль руководства

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивое система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно – психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречии. Т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.[3, ст.242]

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилям руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Как видно, стиль руководства – явление строго индивидуальное, т.к. он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства. [4, стр.96]

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2. Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3. Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

4. Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

2. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

2.1.“Одномерные” стили руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные” стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У. [7, ст.245]

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль управления. [7, ст.246]

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

Работа не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу предлагает руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои функции подчиненные.

Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.[7, ст.247]

В рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.1.1.Модель К.Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин. (см. схему 1)

Автократичный Либеральный

Демократичный

Стили руководства

Схема 1. Автократично — либеральный континуум стилей руководства

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: “эксплуататорский” и “благожелательный”.

“Эксплуататорский” авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.[1, ст.271]

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой “благожелательной” разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.[1, ст.272]

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: “консультативную” и “партисипативную”. В условиях “консультативной” руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

“Партисипативная” разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.[1, ст.273]

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и “самостоятельно” принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.[1, ст.274]

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано на схеме 2.

Авторитарный стиль управления	Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Эксплуата- Благожела- торский тельный	Консульта- Партисипативный тивный	Либераль- Бюрокра- ный тический

Схема 2. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

— руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

— руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

— руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

— руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

— руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

— руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

— руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.[1, ст.275]

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Все вышеописанные “одномерные” стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским. (см. таблицу 1)

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

[2, ст.289]

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.[5, ст.493]

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

2.1.2.Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке. (см.схему 3)

Сосредоточенный на Сосредоточенный на

работе человеке

Стили руководства

Схема 3. Стили руководства Лайкерта

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У.Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.[5, ст.493]

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Руководитель активно считается с нуждами подчиненных, а так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя. [5, ст.494]

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства ( см.схему 4).

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Схема 4. Стили руководства Лайкерта

Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной. [5, ст.494]

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели “одномерные” стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.

2.2.“Многомерные” стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются “многомерные” стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ним.[1, ст.277]

Первоначально сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.[6, ст.176]

2.2.1.Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов:

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.[7, ст.258]

Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса.

Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост практически исключен.[7, ст.259]

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется коллективный труд.

Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.[7, ст.260]

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов. [7, ст.261]

2.2.2. Модель “путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1) Разъяснение того, что ожидается от подчиненных;

2) Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3) Направление усилий подчиненных на достижение цели;

4) Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

5) Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.[5, ст.504]

Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается “стиль поддержки ”, аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на “достижение”, когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. [2, ст.293]

Модель Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

2.2.3. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

2. Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя. [7, ст.261]

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на схеме 5.

1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотношения между руководителем и подчиненными	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Формулировка и структурированность задачи	четкая	четкая	нечеткая	нечеткая	четкая	четкая	нечеткая	нечеткая
Должностные полномочия руководителя	сильные	слабые	сильные	слабые	Сильные	Слабые	сильные	слабые
Максимум Предпочтительны руководители, ориентированные на создание коллектива и налаживание отношений
Предпочтительны руководители, ориентированные на создание организационно-технических условия Минимум

“Траектория” изменения требований к руководителям

Схема 5. Зависимость руководства от ситуации. Модель Ф. Фидлера

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными. [2, ст.292]

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств.[5, ст.503] Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых ими коллег, помощников по работе.

Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим исследователям.[7, ст.262]

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.[1, ст.283]

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Проведенные исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной», или стиль «ориентированный на реальность».

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1997.

2.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998.

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.И.Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мин: Новое знание, 2002.

4.Кудрянсова Л.Д. Каким быть руководителю. – Л., 1986.

5.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2002.

6.Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002.

7.Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 1997.

8.Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом. – 1997 — №8.

1 Якокка Л. Карьера менеджера. М.,1990

---

Подборка по базе: Практическая работа к теме 2.1«Ценности и их роль для человека и, 1 лекция Основные процессы пищевых производств.pdf, Практическая работа к теме 2.1 Ценности и их роль для человека и, Практическая работа к теме 2.1 «Ценности и их роль для человека., Практическая работа к разделу 2.1 Ценности и их роль для человек, Материалы к лекциям ДК.docx, БЦТ лекция 13.docx, Тема 4.3 Менеджер в организации. Основные теории лидерства. Стил, Практическая работа к теме 2.1 «Ценности и их роль для человека , Установочная лекция.pptx

---

Лекция № 7. Стили руководства
1.Роль и функции руководителя.

2. Стиль руководствас позиции личных качеств.

3. Поведенческий подход к стилям руководства.

4. Ситуационный подход.
Три вида ролей менеджера:

• мотивационная роль руководителя, лидера, формирующего отношения внутри и вне организации, мобилизующего членов организации на достижение целей, координирующего их действия и выступающего в роли представителя организации. Эта роль определяется формальным положением и стилем руководства;
• информационная роль, заключающаяся в творческом процессе преобразования информации, поступающей как из самой организации, так и из внешней среды, деловое общение;
• роль по принятию решений выражается в определении направления развития организации, решении вопросов рационального использования ресурсов, текущих корректировок, контроля деятельности.

Установки рук-ля можно сгруппировать :

• в отношении подчиненных:

утверждение авторитета, доверие; доступность и открытость, предупредительность;

• на участие: предоставление подчиненным самостоятельности и творческой изобретательности, поощрение участия работников в разработке конструктивных предложений, рационализация работы;
• на оценку: оценка работников на основе объективных и измеримых критериев выполнения работы; использование ошибок подчиненных не в качестве предлога для наказания, а как возможность совершенствования их знаний и навыков;

• на связующее звено:

является связующим звеном с высшим руководством и другими подразделениями, пользуется у них авторитетом;

• на личные качества:

умение предвидеть,

управлять своими эмоциями,

выслушивать, убеждать,

организовывать свою работу и работу других, ценить время, поддерживать инициативу, доводить начатое дело до конца,

разумно рисковать,

показать личный пример

и другие положительные качества.

Руководитель должен владеть тремя группами умений и навыков:

— профессиональными;

— психологическими;

— концептуальными.
Функции руководителя определяют направления его деятельности.

Содержание функций руководителя:

• стратегическая :

— постановка целей;

— выработка стратегий;

— составление планов.

• административная:

— организация исполнительства;

— текущая координация;

— контроль;

— управление кадрами;

— стимулирование.

• экспертно-инновационная:

— разработка новых форм работы;

— ознакомление с инновациями;

— перестройка организации;

— консультирование.

• коммуникационная:

— прием посетителей;

— ответы на письма и звонки;

— ведение переговоров.

• социальная:

— создание благоприятного морально-психологического климата;

— поддержание традиций;

— помощь подчиненным.

• лидерская:

— воодушевление коллектива на осуществление преобразований.

Авторитет руководителя обусловлен как объективными (должностным положением), так и субъективными факторами (завоеванным им самим престижем), дополняющими друг друга.
Обязательным условием авторитета являются:

• деловая компетентность,
• умение работать с людьми,
• образцовое выполнение функций и прямых обязанностей,
• положительные личные качества, вызывающие уважение членов коллектива.

Если эти условия выполняются лишь частично, то руководитель пользуется авторитетом в той области, в которой соответствующие требования реализуются.

В результате в коллективе наряду с руководителем — формальным лидером — выделяются из числа наиболее подготовленных и инициативных членов коллектива неформальные лидеры. В таких случаях эффективность руководства во многом зависит от умения их сотрудничества на принципиальной основе.

• Стиль руководства— это система способов, методов и приемов воздействия для мобилизации коллектива на достижение поставленных целей.

Существуют три основных подхода к определению стилей руководства:

• с позиции личных качеств;
• поведенческий подход;
• ситуационный подход.

На основе первого подхода выделяют

одномерные стили руководства,

На основе второго и третьего — многомерные.

• авторитарный (административно-директивный, автократический);
• демократический (коллегиальный);
• либеральный.

Эти стили руководства различаются

по порядку распределения обязанностей и делегирования полномочий,

методам подготовки, принятия и

организации выполнения управленческих

решений.

Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него характерно

• единолично решает все вопросы;
• приказывает, распоряжается, командует;
• боится квалифицированных работников, старается от них избавиться;
• держит дистанцию, необщителен;
• жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания,
• отсутствие интереса к работнику как к личности.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1)высокая вероятность ошибочных решений;

2) подавление инициативы, творчества подчиненных, пассивность сотрудников; 3)неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4)неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (коллективный) стиль управления:

• управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников,
• выполнение принятых решении контролируется и руководителем, и самими сотрудниками,
• руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов,
• дружески настроен, любит общение,
• постоянно использует различные виды стимулов.

Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к.

• он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений,
• высокие производственные результаты труда,
• инициативу, активность сотрудников,
• удовлетворенность людей своей работой,
• благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

Демократ не избегает ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует четко и убедительно.

Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется,

• просит, упрашивает,
• снимает с себя всякую ответственность;
• мягок, покладист,
• результаты работы обычно низкие,
• люди не удовлетворены своей работой, руководителем,
• психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества,
• нет стимула добросовестно трудиться,
• разделы работы складываются из отдельных интересов менеджеров подгруппы,
• возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

В коллективе, управляемом в демократическом стиле, показатели и организация деятельности стабильны независимо от того, на службе, в командировке, в отпуске ли руководитель.

Отсутствие руководителя-автократа приводит к существенному ухудшению результатов работы коллектива, которая вновь начинает активизироваться с его возвращением.

В коллективе, возглавляемом либералом, активность выше в его отсутствие, нежели когда он находится в коллективе.

На практике нет такого руководителя, который

идеально соответствовал бы тому или иному типу

руководства, такое деление относительно. Поэтому

под стилем руководства понимают преобладающие

черты в характере служебного поведения

руководителя. Стиль может

меняться по мере изменения определяющих его

условий.

Р. Блейком и Мутоном построена «решетка менеджмента», включающая 5 основных стилей руководства, определяемых двумя критериями, ранжируемыми по шкалам от1 до 9:

1) внимание к человеку — вертикальная ось,

2) внимание к производству — горизонтальная ось.

1.1 — «страх перед бедностью».

Стиль делегирования (дезорганизующий подход). Со стороны руководителя требуется лишь минимум усилий, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;
1.9 — «дом отдыха».

Либеральный стиль. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, создает дружественную атмосферу, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;
9.1 — «авторитет — подчинение».

Авторитарный стиль. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;

5.5 — «организация».

Компромиссный подход.

Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс в требованиях высокой производительности труда и хорошем моральном настроении коллектива.

Средняя удовлетворенность работой,

склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического взгляда;
9.9 — «команда».

Демократический стиль.

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и производительности труда руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

отношения между руководителем и членами коллектива;

• структура задачи (ее новизна, четкость формулирования и структуризация);
• должностные полномочия.

Фидлером была построена ситуационная модель, доказывающая, что обстоятельства (ситуации) определяют выбор стиля руководства.

В ситуациях, когда названные три фактора имеют наибольшие или наименьшие величины, эффективным будет стиль руководства, ориентированный на задачу, т.е. ближе к авторитарному.

• Конфликт — столкновение противоположно направленных взглядов, позиций, интересов, целей двух или более людей.

• Конфликтная ситуация — это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

• Инцидент — это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта

Классификация конфликтов:
1. По субъектам конфликтного взаимодействия:

• внутриличностный;
• межличностный;
• «личность» — «группа»;

2. По масштабу конфликта:

• общие;
• локальные.

3. По продолжительности:

• краткосрочные;
• затяжные;
• долгосрочные;
• скоротечные.

4. По форме столкновений:

• открытые;
• скрытые;
• инициативные;
• спровоцированные;
• вынужденные;
• спонтанные.

5. В зависимости от последствий:

• конструктивные (функциональные);
• деструктивные (дисфункциональные);

Разрешить конфликт – это значит устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент.

Для этого надо своевременно увидеть назревающие противоречия на предконфликтной стадии и найти пути его разрешения.

Если это не сделать вовремя, то следует локализовать конфликт и его последствия.

Последствия, к которым приводят конфликты, подразделяют на два вида:

• функциональные — проявляются в уменьшении трудностей в реализации вследствие ощущения участниками конфликта своей причастности к решению проблемы; расположенности к будущему сотрудничеству за счет снятия напряженности в отношениях, расширении альтернативных вариантов решения; в проработке возможных вариантов решения до его принятия; более углубленной работе над поиском вариантов решения;
• дисфункциональные — ведут к неудовлетворенности, плохому состоянию духа, росту текучести кадров и снижению производительности труда.