Стиль руководства в организации вопросы

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Чаще всего молодые руководители или предприниматели при работе с персоналом допускают одни и те же ошибки. Например, выбирают авторитарный метод управления и действуют слишком жёстко и без оглядки на предложения подчинённых либо демократический и перестают вовсе контролировать их работу.

В обоих случаях это не идёт бизнесу на пользу, а, напротив, заканчивается невыполнением важных задач, падением ключевых показателей эффективности работы, текучкой.

Фигура руководителя как основа успешной компании

Во все времена эффективный начальник был на вес золота. И всё потому, что руководитель — это не просто должность. Это особое мышление, а ещё прокачанные:

• личностные качества, такие как ответственность, объективность, коммуникабельность, настойчивость, умение быстро принимать решение в критических ситуациях;
• профессиональные, а именно: углублённые знания в своей сфере и смежных, компетентность, эрудиция, стремление к самосовершенствованию;
• деловые — гибкость, умение генерировать и внедрять идеи, способность эффективно работать в режиме многозадачности и т. д.

Но самое главное для руководителя — найти баланс в работе и, с одной стороны, уметь делегировать полномочия, чтобы не выполнять всю работу в одиночку, а с другой — не перегружать сотрудников, уметь контролировать их работу и при этом поощрять инициативность с их стороны. Всё это повышает их уровень мотивации, ответственность за результат.

Другое дело, что добиться этого можно за счёт чёткого распределения ролей в компании, внедрения организационной схемы, ведь компания — это последовательность функций, а организационная схема как раз показывает, кто и за какие функции отвечает. Если все эти функции выполняются, поставленные цели быстрее достигаются. Бизнес начинает работать на своего собственника как полноценный механизм. И эффективно управлять этим механизмом может как раз руководитель.

Правильно выбрав метод управления, он будет ставить краткосрочные и долгосрочные цели, делегировать задачи и координировать действия подчинённых. И самое главное, создавать для них такие условия работы, в которых они захотят расти, развиваться и трудиться на благо своей компании.

Стили руководства и управления командой

Стиль управления — это метод, который определяет поведение руководителя при работе с персоналом. Выделяют основные стили управления в менеджменте, предложенные психологом Куртом Левином в 1930-е гг.

• Авторитарный. При его использовании начальник, принимая решения, не советуется с персоналом, не приемлет инициативы. Напротив, руководствуется всегда только своими целями, принципами, знаниями. Если с его мнением не соглашаются, навязывает его через административные рычаги влияния: выговоры, штрафы, вознаграждения. Надо ли говорить о том, что из-за столь жёсткой позиции работать с таким человеком очень сложно. И сотрудники либо не задерживаются долго в компании, либо становятся пассивными, незаинтересованными в достижении ею стратегических целей (их главная задача — выполнить распоряжения руководства). К слову, из-за этого проблемы в работе, если они возникают, тщательно скрываются. Другая крайность — когда отдельные специалисты пытаются добиться хорошего расположения руководства к себе через лесть, угодничество.
• Демократический. При его использовании руководитель всегда прислушивается к членам своей команды, доверяет им. Решения принимаются совместно, что положительно влияет на персонал: сотрудники вовлечены в рабочий процесс, нацелены на общий результат. При этом делегирует задачи такой руководитель через просьбы, рекомендации, советы, а за хорошую и быструю работу поощряет: выдаёт премии, отстаивает интересы сотрудников перед высшим руководством и т. д. Общается вежливо, доброжелательно, поэтому в коллективе царит благоприятный климат. В то же время у такого стиля есть недостаток: решения в команде принимаются медленно, поскольку всегда обсуждаются. А это может стать причиной появления проблем в кризисной ситуации.
• Либеральный. Предполагает полную свободу действий персонала в работе: они сами выбирают сроки выполнения задач, их приоритетность. При этом действия подчинённых редко контролируются, так как они сами несут ответственность за результат. Стиль эффективен при работе с сотрудниками, каждый из которых эксперт в своей области. В других случаях выбранный подход может стать причиной трудностей, когда из-за отсутствия контроля люди начинают нерационально использовать своё рабочее время, заниматься выполнением посторонних дел на рабочем месте и т. д.

Коучинг как новый подход в управлении

Примерно в конце 1990-х гг. в России стал развиваться персональный коучинг. Это метод работы, в рамках которого коуч задаёт правильные вопросы, а человек, отвечая на них, начинает чётче видеть свои цели и определять задачи, помогающие быстрее их достичь. Коучинг не стоит путать с психологией или психотерапией, так как он предполагает партнёрство и раскрытие потенциала через беседу, сотрудничество.

Задачи коучинга:

• помочь человеку продвинуться по карьерной лестнице (чтобы выполнить её, коуч может спрашивать о том, какова стоимость рабочего дня специалиста, что он сделал за сегодняшний день, как это помогло продвинуться к цели и помогло ли);
• повысить самооценку специалиста, мотивировать его на результат;
• помочь ему пробить финансовый потолок;
• помочь в разрешении проблемных ситуаций в коллективе и т. д.

Поскольку благодаря коучингу существенно повышается продуктивность работы, что позитивно сказывается на положении компании, его стали использовать и в управлении персоналом (корпоративный коучинг). И бизнес от этого только выигрывает, если во главе подразделения стоит хороший руководитель-коуч, то есть человек, умеющий активно слушать (технику активного слушания широко используют психологи, учителя, партнёры на деловых переговорах), давать обратную связь, ставить сильные вопросы. Такой руководитель покажет каждому сотруднику его слабые места и поможет развить нужные знания и навыки за счёт умения фокусироваться на задаче, чувствовать ответственность за её решение и не испытывать страха ошибки.

Теория Дугласа Мак-Грегора

Дуглас Мак-Грегор был социальным психологом, который жил в США в 1906–1964 гг. Окончив Гарвардский университет, он работал руководителем отделения производственных отношений, а также ректором одного из частных колледжей, поэтому в 1960 г. предложил свой подход к управлению персоналом. Согласно ему, сотрудников можно мотивировать на результат двумя способами.

• Жёсткими авторитарными методами высшего руководства. Это теория Х, которая напоминает авторитарный стиль управления в менеджменте и предполагает, что все люди ленивы и могут работать, только если их будут заставлять. Ответственности они также боятся и стремятся иметь несложную работу со стабильной зарплатой.
• Через развитие у них самоконтроля. Это теория Y, согласно которой люди становятся ленивыми и не проявляют самостоятельность, когда у них плохое руководство, которое не может вызвать интерес к работе, не поощряет проявление творчества, инициативности.

Иными словами, теория Х предполагала, что люди в жизни руководствуются низшими потребностями по пирамиде Маслоу, а теория Y — тем, что высшими. Сам автор теорий считал, что теория Y более жизнеспособна, перспективна и результативна для компании, особенно если в команде сложились хорошие отношения.

Управленческая решётка Блэйка-Моутона

Эта модель была разработана в 1980-х гг. В отличие от предыдущих, она предполагает многомерность в управлении, то есть в этом случае оцениваются не только отношения руководства с персоналом, но также сопутствующие факторы (забота о людях, о процессе производства).

Иными словами, решётка — это схема в виде огромного квадрата, внутри которого насчитывается 81 маленький (9 по вертикали и 9 по горизонтали). Отвечая на вопросы теста о работе с командой по 5-балльной шкале, где 0 — «никогда», а 5 — «всегда», руководитель может найти свою позицию в этом квадрате и понять, какой стиль руководства его характеризует.

Рассмотрим варианты.

• Примитивное руководство. Начальник прилагает минимум усилий, чтобы только не потерять работу. С подчинёнными он не выстраивает контакты, а если случаются конфликты, приглашает стороннего эксперта для их устранения. Надо ли говорить о том, что надолго сохранить за собой должность такому руководителю не удастся, поскольку его работа нерезультативна.
• Авторитарное руководство. Руководитель, выбирающий этот стиль, думает прежде всего о производственных задачах, а с коллективом почти не работает, из-за чего может не быть командного духа, а иногда и взаимопонимания между сотрудниками.
• Производственно-социальное. Такой подход позволяет своевременно выполнять производственные задачи и заботиться о команде.
• Социальное управление. Это стиль, предполагающий особое внимание к нуждам персонала и минимум — к вопросам производства. При таком подходе в коллективе царит благоприятная атмосфера, однако сама компания при этом может недополучать прибыль.
• Командное управление. Пожалуй, оптимальный вариант, поскольку в случае его выбора должное внимание уделяется как производственным задачам, так и работе с коллективом: вовлечению, повышению мотивации, ориентации на результат.

Модель управления по принципу Ренсиса Лайкерта

В ХХ веке вопросы эффективного управления исследовал ещё один учёный, социальный психолог Ренсис Лайкерт. В своей работе он пришёл к выводу, что руководители впадают в 2 крайности: излишне концентрируют всё своё внимание либо лишь на задачах, либо лишь на персонале. Отсюда 4 модели управления.

• Эксплуататорско-авторитарная. Руководитель, который её выбирает, сам принимает решения, а потом делегирует нужные задачи нужным сотрудникам. Их мнения относительно выполнения ими работы не спрашивает, а если та не выполняется, грозит наказаниями. От этого в команде витает страх.
• Благосклонно-авторитарная. При таком подходе персонал имеет относительную самостоятельность: принимает решения в рамках предписанных границ. За хорошую работу возможно вознаграждение, за плохую — наказание. Отсюда — боязнь проявления инициативы у сотрудников, чрезмерная осторожность.
• Консультативно-демократическая. При такой модели уровень доверия к подчинённым выше, но важные вопросы всё равно принимаются «наверху». В то же время мнения специалистов могут спрашиваться. Также при таком подходе для них разрабатываются системы вознаграждения.
• Предполагающая участие, совместное управление. Вариант, в рамках которого наблюдается максимальное взаимодействие с персоналом. Решения принимаются высшим руководством, но обсуждаются коллегиально.

Интересно, что именно модель совместного управления Лайкерт называл наиболее эффективной. Она помогает сотрудникам полностью раскрывать свой потенциал, а руководителям — побуждать их к этому, чтобы общими усилиями работать на результат. С другой стороны, участвуя в решении задач разных уровней сложности, подчинённые чувствуют свою ответственность и стремятся сделать больше, чтобы помочь организации достичь своих целей.

6 эмоциональных стилей руководства по Дэниелу Гоулману

Дэниел Гоулман — психолог из США, который выпустил более 10 книг, в том числе по лидерству, эмоциональному интеллекту. По его мнению, если этот интеллект хорошо развит, руководители интуитивно понимают, в какой ситуации и как управлять персоналом, чтобы добиться успеха.

Изучая эмоциональный интеллект на примере нескольких тысяч топ-менеджеров из разных стран мира, Гоулман выделил 6 эмоциональных стилей руководства.

• Визионерский. Его используют руководители-эмпаты, которые умеют вдохновлять людей на поиск новых направлений в работе, нестандартных вариантов решения стандартных задач и пр. У такого стиля как минимум 2 преимущества: во-первых, в ходе подобного взаимодействия могут рождаться новые идеи для развития компании, во-вторых, в условиях общего поиска таких идей повышается уровень мотивации сотрудников, что особенно важно для компаний, у которых по каким-то причинам ещё нет сформулированной миссии.
• Наставнический. При таком стиле управления руководитель часто встречается один на один со своими подчинёнными и разговаривает с ними о целях в карьере и в жизни, тем самым мотивируя их, наставляя. Но на практике его реализовать достаточно сложно, так как на подобное взаимодействие с персоналом будет уходить слишком много времени, если штат огромный.
• Аффилиативный. Он направлен на создание благоприятной обстановки в коллективе. Считается, что при таком подходе, когда сотрудники дружны между собой и с руководством, у них нет конфликтов, задачи выполняются качественнее и быстрее. Однако вариант не подойдёт для кризисных ситуаций, когда требуется жёсткое управление.
• Демократический. Такую модель выбирают руководители при работе с опытными специалистами, которые прекрасно знают свою работу и выполняют её хорошо без наставлений.
• Направляющий. Стиль помогает достичь быстрых результатов, поскольку предполагает постановку чётких целей для команды и её ориентацию на их достижение. В то же время у него есть существенный недостаток: работа в таких условиях может быстро привести к выгоранию.
• Командующий. Перекликается с авторитарным методом управления, так как основывается на приказах и наказаниях за их невыполнение. В то же время помогает быстро выйти из кризисных ситуаций. Главное, чтобы сотрудники были стрессоустойчивы и также заинтересованы в общем результате.

Применение стилей управления в различных организациях

Поскольку у каждой модели руководства есть как преимущества, так и недостатки, руководители могут просто комбинировать их в работе с подчинёнными, тем более что на неё будут влиять различные факторы: появление нелояльных сотрудников в коллективе, новых конкурентов, которые вынуждают принимать быстрые, а иногда и непопулярные решения и пр.

Таким образом, в идеале лидер должен знать все основные стили управления в менеджменте и владеть несколькими из них. Тогда он сможет быстро адаптироваться к изменениям и привести компанию к успеху.

ТЕСТ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА КОЛЛЕКТИВОМ

1.  Распределение полномочий между руководителями и под-чиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех деталях докладывали именно ему;

б)  руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заме-стителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д)  централизует руководство только в трудных ситуациях.

2.  Действия руководителя в критических (напряженных) си-туациях:

а) в критических ситуациях руководитель, как правило, пе-реходит на более жесткие методы руководства;

б)  критические ситуации не изменяют его способов руко-водства;

в)  в критические ситуации он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г)  сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает бо-лее тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель плохо справляет-ся со своими обязанностями;

3.  Контакты руководителя с подчиненными:

а)  недостаточно общительный человек, с людьми разгова-ривает мало;

б)  регулярно общается с подчиненными, говорит о поло-жении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит пре-одолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом испы-тывает трудности в общении;

д)  общается в основном с активом коллектива.

4.  Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководи-теля:

а) в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

б)  коллектив снижает продуктивность, если руководитель временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г)  продуктивность работы повышается в отсутствие руко-водителя;

д)  в отсутствие руководителя коллектив работает с пере-менным успехом;

5. Отношение руководителям к советам и возражениям со сто-роны исполнителей:

а)  сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать указа-ния своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельст-ва не особенно требуют этого;

д)  если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

6.  Контроль деятельности подчиненных:

а)  контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу руководимых и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные ре-зультаты, хвалит исполнителей;

г)  контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

д)  нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и социально-пси-хологических задач в процессе руководства коллективом:

а)  его интересует только выполнение плана, а не отноше-ние людей друг к другу;

б)  решая производственные задачи, старается создать хо-рошие отношения между людьми в коллективе;

в)  в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г)  большое внимание уделяет налаживанию взаимоотно-шений в коллективе, а не вьшолнению производственных заданий;

д)  когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8.  Характер приказов руководителя:

а)  приказывает так, что хочется выполнять;

б)  приказывать руководитель не умеет;

в)  просьба руководителя не отличается от приказа;

г)  приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д)  его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

а) на критику руководитель обычно не обижается, прислу-шивается к ней;

б)  критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих ру-ководителей;

д)  не реагирует на критику.

10.  Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хо-рошо знаком;

б) если чего-то не знает, то не боится показать и обращает-ся за помощью к другим;

в)  можно сказать, что руководитель не стремится попол-нить свои недостатки в знаниях;

г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается само-стоятельно восполнить недостатки в знаниях;

д) если руководитель не знает, как решить вопрос или вы-полнить работу, то поручает это своим подчиненным.

11.  Распределение ответственности между руководителями и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими под-чиненными;

в)  всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих ру-ководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за ка-кое-то дело, пытается переложить его на своих замов или ниже-стоящих руководителей.

12.  Отношение руководителя к своим заместителям и помощ-никам:

а)  старается, чтобы его заместители были квалифициро-ванными специалистами;

б) он добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает замести-телем (помощником);

г)  осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за положение;

д)  не желает иметь рядом очень квалифицированных спе-циалистов.

13.  Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсут-ствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б)  с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что отсутствует руково-дитель, а потом скучают;

д)  сначала отсутствие руководителя чувствуется исполни-телями, а затем быстро забывается.

14.  Преобладающие меры воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко прихо-дится уговаривать своих подчиненных;

б)  всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настав-ляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями, прось-бами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д)  его замечания всегда справедливы.

15.  Характер обращения руководителя с подчиненными:

а)  всегда обращается к подчиненным вежливо и доброже-лательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичен и да-же грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя не-искренняя;

д)  характер обращения к подчиненным у него часто ме-няется.

16.  Участие членов коллектива в управлении:

а)  руководитель привлекает к управлению членов коллек-тива;

б)  нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

г)  бывает, что управленческие функции фактически при-нимает на себя не руководитель.

17.  Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) руководитель стремится к формальной дисциплине и иде-альному подчинению;

б)  не может влиять на дисциплину;

в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные бо-ятся руководителя;

д)  руководитель недостаточно пресекает нарушения дис-циплины.

18.  Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;

в)  часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г)  инициатива общения исходит от исполнителей, руково-дитель редко заговаривает сам;

д)  нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или от-меняет их;

б)  редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от него;

в) старается решать вопросы вместе с подчиненными, еди-нолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д)  берется за решение в основном мелких вопросов.

20.  Взаимоотношение между людьми в коллективе:

а)  в руководимом коллективе недостаточно развиты взаи-мопомощь и взаимное доверие;

б)  старается, чтобы у подчиненных на работе было хоро-шее настроение;

в) в его коллективе наблюдается повышенная текучесть кад-ров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г)  люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д)  в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

21.  Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали само-стоятельно;

б)  иногда руководитель навязывает свое мнение, а гово-рит, что это мнение большинства;

в)  исполнители работают больше по указаниям руководи-теля, нежели самостоятельно;

г)  исполнители предоставлены сами себе;

д) представляет подчиненным самостоятельность лишь вре-мя от времени.

22.  Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опыт-ными работниками;

б) советуется с работниками только в сложной ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими ру-ководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23.  Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;

д) инициативы не проявляют ни он сам, ни его подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б)  он требователен, но одновременно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;

г)  пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен и к себе и к другим.

25.  Отношения руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;

б)  охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с боль-шим трудом меняет характер общения с людьми;

г)  у него лучше получается с нововведениями в непроиз-водственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отно-шениях);

д)  нововведения проходят мимо руководителя.

26.  Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные ор-ганизации;

б)  многие вопросы решаются коллективом на обществен-ном собрании;

в)  некоторые важные дела решаются фактически без уча-стия руководителя, его функции выполняют другие;

г)  большинство вопросов решает за коллектив сам руково-дитель;

д)  руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.

27.  Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

б)  никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г)  увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;

д)  руководитель излишне критичен по отношению к ис-полнителям.

Ключ

Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руко-водства (Д — директивный, К — коллегиальный, П — попусти-тельский) в соответствии с данной таблицей.

Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква — стиль руководства.

Вариант	а	б	в	г	д
1.	Д-з	П-2	к-з	П-З	К-2
2.	Д-з	К-2	П-1	К-З	П-З
3.	П-1	К-2	Д-2	К-1;П-2	К-2
4.	Д-1	К-2	П-2	П-1	К-2
5.	к-з	Д-2	П-2	П-2;К-1	К-2
6.	п-з	Д-з	К-З	Д-з	Д-2
7.	Д-1	К-1	П-2	П-1;К-1	К-1
8.	к-з	п-з	Д-2	П-2	Д-з
9.	К-2	П-2	Д-2	Д-2;П-2	П-2
10.	Д-2	К-2	П-1	Д-2;К-2	К-1;К-2
11.	П-2	К-2	Д-2	Д-1;П-2	Д-2;П-1
12.	К-1	Д-1	П-1	Д-2	Д-З
13.	Д-2	К-2	П-2	К-1	Д-1;П-2
14.	П-З	Д-з	К-З	Д-2	к-з
15.	К-2	Д-2	П-2	Д-2	Д-2;П-3
16.	К-2	Д-1;П-1	Д-1;П-2	П-З	—
17.	Д-2	П-2	К-2	Д-2	П-З
18.	Д-з	к-з	П-2;К-1	П-2;Д-1	П-1
19.	Д-з	П-2	К-З	П-З	П-З
20.	Д-1	К-1	П-1	К-2	Д-2
21.	К-2	Д-2	Д-2	П-2	Д-2
22.	К-2	Д-1;К-2	Д-2;К-1	К-2	Д-2
23.	Д-2	П-2	К-2	П-2	П-З
24.	Д-з	к-з	Д-2	П-З	К-2
25.	П-1	К-1	Д-2	К-2	П-2
26.	К-2	к-з	П-З	Д-з	К-З
27.	П-1	К-2	Д-1	К-2	Д-з

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округ-лите до целого значения.

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых до 10 баллов. Во-первых, определите, доминирующий стиль руко-

239

водства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 балла и более. Возможные соот-ношения трех крайних типов в стиле руководства:

1) Д-1-1 — директивный стиль (например: 10-2-4; 6-3-4; 9-5-4 и т.д.);

2)  1-К-І — коллегиальный стиль (например: 4-9-4; 3-8-4; 5-10-4);

3)  1-1-Л — либеральный стиль (например: 3-2-10; 4-3-9 и т.д.). Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей

доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:

4) Д-К-1 — директивно-коллегиальный (например: 7-8-4; 6-7-3 и т.д.);

5)  1-К-Л — коллегиально-либеральный (например: 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т.д.);

6) Д-І-Л — директивно-либеральный (например: 8-1-6; 8-3-8; 7-2-9);

7) Д-К-Л — смешанный (например: 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8). При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

а) одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3; 3-3-3 и т.д.) характерна для неопытных руководителей;

б)  одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6; 6-6-4 и т.д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;

в)  одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8; 9-9-8 и т.д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:

[ads-pc-2][ads-mob-2]

Основные стили руководства в организациях

Руководство — деятельность, направленная на постановку задач, координирование работы коллектива, анализ и поиск способов повышения эффективности труда.

Руководитель — формальный, но не всегда фактический лидер. Его управленческие функции обусловлены назначением на должность или добровольным возложением на себя обязанностей при условии владения компанией.

Формирование стиля руководства обусловлено видом коллектива, срочностью задач, условиями выполнения. Большое значение имеет наработанный опыт, личностные качества, темперамент, вид нервной системы. На выбор влияют конкретные ситуации, профессиональная подготовка сотрудников, уровень мотивации.

Стили руководства коллективом делятся на три основных вида:

1. Авторитарный (директивный).

Командный стиль характеризует единоличное принятие решений, строгое администрирование. Такой руководитель не нуждается во мнении подчинённых, навязывает свою волю, оказывает психологическое давление. Применяет угрозы, не воспринимает эмоции, его тон резкий, не терпящий возражений. С подчинёнными соблюдает дистанцию, боится квалифицированных работников, выражающих своё мнение.

Авторитарный стиль руководства заключается в чёткой постановке задач и быстром выполнении. При этом интересы дела ставятся на первое место.

2. Демократический (договорный, экономический).

Коллегиальный стиль отличает совместная разработка плана действий, его реализация. Руководитель, применяющий кооперативное управление, прислушивается к мнению сотрудников, поддерживает дружескую обстановку в коллективе.

Конфликтные ситуации решаются переговорами и компромиссами. Демократический стиль руководства предполагает стремление группы сотрудников к выполнению поставленной задачи, распределение обязанностей в соответствии со способностями. Руководитель не контролирует производственный процесс, ему интересен конечный результат.

Такое управление повышает заинтересованность работников в выполнении поставленных задач, стимулирует к проявлению инициативы и творчества, развитию, повышению квалификации.

В отличие от авторитарного, при коллегиальном стиле противоречия производственных и личных интересов не игнорируются, а решаются. Между сотрудниками и руководителем царит атмосфера доверия, взаимопонимания.

3. Либеральный (попустительский, анархический).

Этот тип руководства отличает делегирование задач и части ответственности другим членам коллектива. Анархический управленец ставит задачи, создаёт условия для работы, определяет временные рамки. Последующая работа заключается в стороннем наблюдении, экспертных рекомендациях и оценке конечного продукта коллективного труда.

Попустительский стиль руководства приводит к захвату фактической власти заместителями, начальниками отделов. Руководитель мягок в общении, на контакт идёт по инициативе сотрудника, не обеспокоен соблюдением строгой дисциплины. Часто идёт на уговоры, не выполняет обещания, не может сказать твёрдое «нет».

При всех негативных качествах, либерал распознаёт уровень профессиональной подготовки каждого работника, поручает посильные задания. Это даёт положительные результаты.

Сотрудники думают, что только их творческий подход и самостоятельное принятие решений обеспечивает конечный результат. На самом деле итог предопределён грамотной организацией, распределением обязанностей руководителем.

Анализ показал, что выбор авторитарного, демократического или либерального стиля руководства не влияет на эффективность работы. Каждый вид имеет свои плюсы и минусы. Обоснованность стиля определяется конкретным положением дел в организации.

При сложных производственных ситуациях, требующих принятия жёстких решений, взятия полной единоличной ответственности, приемлем авторитарный стиль руководства. А если производство стабильно и налажено, то сотрудники предпочтут руководителя-демократа.

Либеральный стиль руководства приемлем в коллективе высококлассных специалистов, не нуждающихся в контроле, опеке. Там каждый занимается своим делом, несёт ответственность за конечный результат поставленных задач.

Замещение устаревшего производства новыми технологиями, изменяющийся рынок труда, возросший уровень профессиональной подготовки диктует необходимость в повышении эффективности стиля руководства.

В преуспевающих европейских, азиатских фирмах практикуют новаторско-аналитический стиль. Менеджер высшего звена должен генерировать идеи, анализировать, внедрять их в производство, поддерживать хорошие взаимоотношения с коллективом, достойно реагировать на неудачи.

Другой стиль — соучаствующий, или партисипативный, предполагает открытость отношений, вовлечение подчинённых в планирование, принятие совместных важных решений, проведение регулярных совещаний. Руководитель создаёт группы, наделённые правом принятия самостоятельных решений. Применяется в научных организациях новаторского типа, где все сотрудники имеют высокую квалификацию и творческий подход к делу.

Выбор стиля управления напрямую связан с личностью менеджера. Так, по характеру действий руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные менеджеры относятся к либералам. По отношению к использованию власти их делят на унитаристов и плюралистов. Первый тип сосредотачивает власть в своих руках, использует авторитарный стиль руководства. Второй — объединяет своё мнение с чужим для достижения цели, практикует демократический стиль.

Характеристики стилей говорят о том, что на практике в чистом виде они неприменимы. Руководители в каждой конкретной ситуации проявляют себя по-разному.

На протяжении управленческой карьеры изучаются методики всех стилей и в зависимости от обстоятельств для выполнения задач в поставленные сроки выбираются наиболее эффективные из них.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона

• 1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)

Попустительский стиль руководства. Руководитель не вникает в суть проектов и холоден с сотрудниками. Он не будет стремится развивать компанию, а в случае возникновения трудностей обратится за помощью к вышестоящему начальнику.

• 2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Руководители это типа внимательны к сотрудникам, но посредственны в производственных вопросах. Такой руководитель заботится о нуждах подчиненных. Но при этом страдают производственные процессы. Стоит отметить, что в таком коллективе реже увольняются сотрудники.

• 3. (9;1) Авторитарное руководство (власть — подчинение)

Руководители этого типа, в большей степени заинтересованы решением производственных вопросном и в меньшей атмосферой в коллективе.

Такой руководитель не допустит панибратства. Дисциплина в коллективе — вот, что важно для такого управленца.

• 4. (5;5) Производственно — социальное управление (организационное управление)

Руководитель этого типа старается найти золотую середину между эффективной организацией рабочего процесса и доверительной атмосферой в коллективе. Последнее решение остается за ним, но он непременно спросит мнение своих подчиненных.

• 5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Сильные и слабые стороны каждого стиля руководства

Для грамотного управления коллективом, нужно проанализировать плюсы и минусы каждого управленческого стиля. На основе этих знаний, личностных качеств выбрать для себя наиболее приемлемый вариант, подходящий к конкретной ситуации.

Достоинства и недостатки стилей управления

Стиль	Сильные стороны	Слабые стороны
Авторитарный	Быстрая и чёткая постановка задач, принятие решений	Подавление инициативы
Предсказуемость результатов	Слабая мотивация
Высокая дисциплина	Низкая самоотдача
Простота механизма управления, что помогает избежать серьёзных конфликтов	Текучка кадров
Быстрота реагирования на изменение внешних условий	Нездоровая обстановка в коллективе
Эффективность в налаживании работы, решении организационных задач новых предприятий	Чрезмерный контроль
Демократический	Поднятие заинтересованности и мотивации сотрудников в результатах труда через участие в управлении	Большие временные затраты на обсуждение и планирование
Атмосфера открытости и доверия	Высокая эмоциональная самоотдача руководителя
Успешное решение нестандартных задач	Сложности в согласовании интересов
Достижение целей малыми затратами	Снижается управляемость сотрудниками
Либеральный	Творческий подход к решению задач сотрудниками	Затянутость сроков
Развитие инициативы, самостоятельности	Отсутствие дисциплины
Повышение ответственности персонала	Безразличие руководителя к работникам
Дела компании решает большинство	Низкий уровень контроля

Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что руководство делится на 2 вида по ориентации:

• на решение задач;
• на коллектив.

Часто, менеджер интуитивно выбирает методы, которые ему ближе по восприятию мира, манере общения, воспитанию.

Стиль руководства и психологический климат в организации

Задачей управленца является создание здоровой психологической обстановки в коллективе. Эффективная, конструктивная работа сотрудников возможна при заинтересованности каждого в конечном результате труда при проявлении деловых, профессиональных качеств и способностей. Это достигается разработкой критериев оценки результативности и качества труда, психологической и материальной мотивацией.

Учёные обнаружили, что производительность труда напрямую связана со взаимодействием, совместимостью отдельных личностей трудовой группы.

Вне коллектива мотивация, несмотря на изначальный интерес, постепенно снижается, так как отсутствует соревновательный момент.

Психологический климат включает три основных составляющих:

• восприятие руководителя, участие в управлении;
• сплочённость членов коллектива, способы выхода из возможных конфликтов;
• удовлетворённость вкладом в общее дело.

При авторитарном стиле на первом месте стоит дело, а не человек. Сотрудник воспринимается не как личность, а как инструмент для выполнения задач.

Руководитель единолично принимает решения, не приветствует инициативу, использует угрозы, дисциплинарные взыскания. Отдавая распоряжения, рассчитывает на беспрекословное выполнение приказов, доводит до сотрудников минимум информации. Осуществляется жёсткий контроль, навязывание своей воли.

Эти факторы создают неблагоприятную обстановку в коллективе. Персонал находится в постоянном эмоциональном напряжении, монотонно выполняет работу, боясь попасть под штрафные санкции, получить выговор. Нездоровый психологический климат приводит к конфликтам, текучести кадров.

Сгладить обстановку при авторитарном стиле управления помогает грамотный подбор сотрудников. Смешанные по полу коллективы имеют более культурный уровень, наличие работников разного возраста предполагает обмен опытом, сокращение сроков адаптации.

Намного привлекательнее для соискателей работы выглядит демократический стиль руководства. При нём сотрудники приобщаются к управлению, добровольно берут на себя ответственность. До каждого доносится информация о системе поощрения. Работник свободно высказывает мнение, конфликты обсуждаются коллективно. Руководитель воспринимает критику, под давлением аргументов способен отказаться от своего решения. Спрашивает за конечный результат, не контролирует по мелочам, любит договариваться.

Партнёрские взаимоотношения, не навязывание своей воли, формирование гордости за выполнение порученных задач мотивирует персонал, создаёт благоприятную обстановку, стимулирует на плодотворную работу.

При попустительском стиле вмешательство в дела сотрудников руководителя минимально. Либерал не считает нужным контролировать на промежуточных этапах, не участвует в решении важных вопросов, равнодушен к критике. Поощрения носят случайный, бессистемный характер. При вежливом, тактичном обращении, персонал чувствует равнодушие к нему руководителя.

Психологический климат в коллективе при таком стиле управления неблагополучный, так как у работников нет мотивации для повышения результативности труда.

Советуем прочитать: Стресс на работе: виды, последствия и профилактика

Как выявить стиль руководства

Стиль управления кандидата можно выявить на стадии собеседования. Для этого применяют экспресс-тесты, кейс-интервью. Проводя опросы, делают заметки о речи, манере держаться, стиле общения, которые могут многое сказать о человеке.

Задания на выявление лидера

Тест 1

Определяет наличие, уверенность в правоте своего мнения. Предлагают рассчитать стоимость товара на основе нереальных данных или предложить правдоподобное условие задачи, но оспаривают правильный ответ. Настоящий лидер не будет сомневаться в правильности решения, постарается твёрдо отстоять своё мнение.

Тест 2

Просят кандидата донести до интервьюера рассказанную историю о компании. Наблюдают за стилем изложения. Лидер не будет повторять слово в слово, передаст информацию со своей точки зрения. Кроме перечисления фактов, руководитель выразит свои соображения об услышанном.

Тест 3

Предлагают соискателю сделать что-нибудь неординарное, нарушающее ход собеседования. Например, рассказать анекдот, спеть. По реакции на предложение делают вывод о готовности к неожиданному повороту событий, критической ситуации.

Компании с высокой корпоративной культурой проводят кейс-интервью.

Чаще, кандидату дают задания на поиск решения по выходу из проблемной ситуации. Ответы определяют креативность, конфликтность, стрессоустойчивость. В состоянии ли соискатель брать на себя ответственность или переадресует поиск решения другому лицу.

Зная характеристики стилей руководства, нетрудно определить, кем является будущий руководитель — унитаристом, сосредотачивающим единоличную власть, демократом, решающим проблемы совместно с коллективом, или либералом, перекладывающим ответственность на персонал.

Выявить управленческий стиль руководства помогают ответы на вопросы теста самодиагностики. Выберите один из трёх предложенных вариантов, пометьте галочкой.

Вопросы

1. При принятии решений вы: а) советуетесь с подчинёнными; б) стараетесь переложить решение на других; в) берёте ответственность на себя.
2. При решении организационных вопросов: а) оставляете за собой только общий контроль; б) не вмешиваетесь, предоставляя решение задачи коллективу; в) определяете действия сотрудников на каждом этапе.
3. Как осуществляете контроль над подчинёнными: а) полагаетесь на самоконтроль; б) думаете, что контроль не нужен; в) отслеживаете действия каждого работника.
4. В ситуации, требующей принятия срочных решений: а) советуетесь с персоналом; б) перекладываете ответственность на фактических лидеров коллектива; в) принимаете решение единолично.
5. Взаимоотношения с коллективом: а) помогаете подчинённым; б) свободно общаетесь; в) общаетесь только по инициативе сотрудников.
6. Отношение к критике: а) учитываете; б) никак не реагируете; в) не допускаете замечаний.
7. Поддержание дисциплины: а) рассчитываете на самодисциплину; б) не оказываете давления на коллектив; в) требуете полного послушания.
8. При трудностях в принятии решений: а) обращаетесь за советом; б) перекладываете решение на подчинённых; в) единолично решаете.
9. Руководя коллективом: а) используете просьбу; б) не можете приказать; в) отдаёте распоряжения и ждёте беспрекословного выполнения.
10. Оценка себя, как руководителя: а) требовательны, но справедливы; б) нетребовательны; в) строги, придирчивы.

Где: а) — демократический стиль; б) — либеральный; в) — директивный.

Подсчитайте количество галочек, соответствующее каждому варианту ответов. В чистом виде стили руководства встречаются редко. Чаще встречаются смешанные, со склонностью к демократическому. Например, если результат теста равен: а) — 6; б) —3; в) — 1, то ваш стиль демократическо-либеральный.

Немецкий психолог Михаэль Эйхбергер разработал типажи руководителей, по которым определяют стиль управления. Теория разделяет руководителей по полу, отношению к делу и коллективу:

1. Железная леди.

Холодна, строга, авторитарна. Не любит совещаний, считая, что пустые разговоры отнимают время. Нравятся сотрудники ответственные и профессиональные. Не признаёт некачественно выполненную работу.

2. Деспот.

Авторитарный руководитель, за маской жёсткости и непримиримости скрывающий свои комплексы. Может прилюдно отчитать за незначительный проступок. В общении с ним не рекомендуется проявлять эмоции, отвечая на замечания.

3. Патриарх.

Принимает решения самостоятельно, ни с кем не советуясь. Несмотря на авторитарный стиль управления, пользуется уважением коллектива за профессионализм, заботу о людях.

4. Старшая сестра.

Любит совещания, дискуссии и коллективную работу. Подбирает сильную команду, оказывает покровительство подчинённым. Приветствует новаторские идеи и предложения. Придерживаясь демократического стиля руководства, не приемлет перекладывания ответственности одним работником на другого.

5. Борец-одиночка.

Либеральный управленец неохотно доводит информацию до рабочей группы. Не любит, когда его беспокоят по мелочам. Текущие дела предпочитает решать через секретаря.

Помогает определить преобладающий стиль руководства тест А. Журавлёва, состоящий из 27 характеристик руководителя, каждая из которых содержит по 5 вариантов. Методикой пользуются для самостоятельной диагностики и экспертной оценки. Второй вариант предполагает прохождение теста равным количеством (1– 5 человек) нижестоящего, вышестоящего и равностоящего звеньев руководителей. После получения результатов, ответы сравниваются.

Эффективное производство, высокие показатели определяет гибкость руководителя, приспосабливающегося к изменяющимся условиям, умеющего выбрать управленческий стиль руководства в зависимости от поставленных задач, профессиональной подготовки коллектива.

Полезные статьи:

• Как правильно вести ежедневник — образец заполнения
• Как справиться с интригами на работе
• Бизнес-леди: личностные качества и имидж успешной женщины
• Как принять правильное решение, если сомневаешься

ТЕСТ

Ф. И. О. оцениваемого	_________________________________________
Возраст (полных лет)	_________________________________________
Должность	_________________________________________
Подразделение	_________________________________________
Дата заполнения	_________________________________________

Инструкция

Просим вас оценить типичное поведение оцениваемого руководителя в 27 заданных ситуациях. В каждом случае вы должны выбрать один из трех вариантов поведения, свойственного данному лицу, и зафиксировать его в бланке ответов. Для этого обведите в бланке ответов букву, 
соответствующую варианту ответа, по каждому ответу.

Тестовое задание

1. Руководитель: 
а) централизует руководство, требует, чтобы обо всем сразу докладывали именно ему; 
б) пассивен, можно сказать, что плывет по течению; 
в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными.

2. Руководитель:
а) в критических ситуациях, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;
б) сталкиваясь с трудностями, начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;
в) в критических ситуациях плохо справляется с руководством коллективом.

3. Руководитель: 
а) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о возможных трудностях;
б) умеет общаться, но ограничивает общение с подчиненными, держится на расстоянии от них;
в) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении.

4. Руководитель:
а) когда он отсутствует, члены группы работают хуже;
б) если даже временно покидает коллектив, то люди не снижают продуктивности;
в) такой, что члены коллектива работают при нем не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше.

5. Руководитель:
а) на критику обычно не обижается, прислушивается к ней;
б) критику выслушивает, обещает принять меры, но ничего не делает;
в) не любит, когда его критикуют, и не скрывает этого.

6. Руководитель:
а) сам обращается за советом к подчиненным;
б) не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали;
в) такой, что подчиненные не только советуют, но и дают ему указания.

7. Руководитель:
а) контролирует работу от случая к случаю;
б) всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом;
в) контролируя работу, всегда заметит положительные результаты, похвалит тех, кто этого заслуживает.

8. Руководитель:
а) интересуется только выполнением намеченного плана, и ему безразлично, как при этом люди относятся друг к другу;
б) решая повседневные задачи, старается создать и поддержать доверительные отношения между людьми в коллективе;
в) в эффективной работе особенно не заинтересован, подходит к работе формально.

9. Руководитель:
а) приказывает так, что хочется выполнить задание;
б) приказывать не умеет, его приказы не имеют требуемой силы;
в) обращается с просьбой, а получается приказ.

10. Руководитель:
а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;
б) если что-либо не знает, то не боится показать это и обращается за помощью к другим членам коллектива;
в) если не знает, как решить вопрос, чаще всего все пускает на самотек.

11. Руководитель:
а) такой, что складывается впечатление, будто он боится много брать на себя;
б) ответственность распределяет между собой и членами коллектива;
в) концентрирует ответственность в своих руках.

12. Руководитель:
а) хочет, чтобы его помощники были яркими и интересными людьми;
б) добивается, чтобы помощники подчинялись ему во всем безотказно;
в) такой, что ему все равно, кто у него помощник.

13. Руководитель:
а) такой, что все довольны, когда он отсутствует, чувствуют некоторое облегчение;
б) такой, что с ним работать интересно, все с радостью ждут его возвращения;
в) такой, что отсутствие его не замечается, члены коллектива к нему почти безразличны.

14. Руководитель:
а) такой, что для выполнения работы ему нередко приходится уговаривать членов коллектива;
б) никогда не просит, всегда настаивает, приказывает, распоряжается;
в) часто обращается к подчиненным с поручением, советом, просьбой.

15. Руководитель:
а) всегда доброжелателен к подчиненным;
б) по отношению к подчиненным может быть нетактичным и грубым;
в) характер обращения с подчиненными бывает разным, часто меняется.

16. Руководитель:
а) привлекает к управлению рядовых членов коллектива;
б) нередко перекладывает свои функции на других;
в) создает обстановку, когда управленческие функции фактически принимают на себя другие члены коллектива.

17. Руководитель:
а) не влияет на дисциплину, она определяется другими;
б) умеет поддерживать дисциплину и порядок;
в) такой, что дисциплина всегда неплохая, так как все его боятся.

18. Руководитель:
а) общается только по сугубо деловым вопросам;
б) разговаривая с подчиненными о делах, спросит и о личном;
в) такой, что нередко трудно понять, чего он хочет.

19. Руководитель:
а) единолично принимает решения или отменяет их;
б) старается уйти от выполнения сложного и хлопотливого дела;
в) старается решать дела с подчиненными, единолично принимает решения лишь в срочных случаях.

20. Руководитель:
а) руководит так, что в его коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;
б) старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение;
в) способствует текучести кадров в коллективе, люди уходят и не жалеют об этом.

21. Руководитель:
а) способствует тому, чтобы подчиненные самостоятельно принимали решения;
б) иногда навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;
в) создал такую обстановку, что исполнители предоставлены сами себе.

22. Руководитель:
а) всегда советуется со всеми, особенно с опытными работниками;
б) советуется только с вышестоящими руководителями;
в) советуется с коллективом изредка.

23. Руководитель:
а) инициативу подчиненных не поощряет;
б) инициативу подчиненных поддерживает;
в) обычно ждет подталкивания со стороны.

24. Руководитель:
а) использует любимый лозунг «Давай-давай!»;
б) требователен, но справедлив;
в) пожалуй, весьма не требовательный человек.

25. Руководитель:
а) предпочитает следовать уже отработанным нормам, требованиям;
б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;
в) нововведения чаще всего пропускает мимо себя.

26. Руководитель:
а) в своей работе широко опирается на общественные организации;
б) создал обстановку, когда некоторые важные дела общественной жизни коллектива чаще всего решаются без него;
в) не очень считается с общественными организациями.

27. Руководитель:
а) таков, что ему безразлично, что о нем думают подчиненные;
б) никогда не проявляет своего превосходства над членами коллектива;
в) считает себя незаменимым в коллективе.

Бланк ответов

Группа утверждений	Утверждение	Группа утверждений	Утверждение
	а	б	в		а	б	в
1				15
2				16
3				17
4				18
5				19
6				20
7				21
8				22
9				23
10				24
11				25
12				26
13				27
14

Спасибо!

Ключ к опроснику для экспертной диагностики стиля управления руководителя

Описание теста

Опросник экспертной диагностики стиля управления предназначен для изучения трех классических стилей руководства:

• демократического (Д);
• авторитарного (А);
• либерально-попустительского (Л).

Их проявление определяется с помощью экспертной оценки деятельностного поведения реального или потенциального руководителя в 27 заданных ситуациях.

Ключ к тесту

Найдите в таблице варианты ответов и подсчитайте количество соответствующих ответу букв А, Л и Д.

Группа утверждений	Утверждение	Группа утверждений	Утверждение
	а	б	в		а	б	в
1	А	Л	Д	15	Д	А	Л
2	А	Д	Л	16	Д	А	Л
3	Д	А	Л	17	Л	Д	А
4	А	Д	Л	18	А	Д	Л
5	Д	Л	А	19	А	Л	Д
6	Д	А	Л	20	А	Д	Л
7	Л	А	Д	21	Д	А	Л
8	А	Д	Л	22	Д	Л	А
9	Д	Л	А	23	А	Д	Л
10	А	Д	Л	24	А	Д	Л
11	Д	Л	А	25	А	Д	Л
12	Д	А	Л	26	Д	Л	А
13	А	Д	Л	27	Л	Д	А
14	Л	А	Д

Интерпретация результата

В зависимости от количества букв в ответе определите ведущий стиль управления руководителя.

Критерии	Стили управления
Авторитарный	Демократический	Попустительский
Постановка цели	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, участие руководителя минимально
Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать советы и предлагать другое задание	Руководитель предоставляет необходимые материалы по просьбе сотрудника
Оценка работ	Руководитель лично награждает и наказывает сотрудников	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе сотрудника (группы)	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка работы отсутствуют
Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, порой враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное подчинение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
Интерес к выполненным заданиям	Низкий	Высокий	Низкий
Интенсивность (качество) работы	Высокая	Высокая интенсивность и качество выполняемой работы	Средняя
Готовность к работе	При отсутствии руководителей работа не выполняется или выполняется без инициативы	При отсутствии руководителя работа продолжается в таком же высоком ритме	При отсутствии руководителей работа выполняется в таком же невысоком ритме
Мотивация труда	Минимальная	Высокая	Минимальная

Стили управления

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное
становление рыночных отношений в России
во многом определяется формированием
современных управленческих отношений,
повышением управляемости экономики.
Именно менеджмент, управление обеспечивает
связанность, интеграцию экономических
процессов в организации.

Менеджмент
— важнейшее понятие в рыночной экономике.
Его изучают экономисты, предприниматели,
финансисты, банкиры и все, кто имеет
отношение к бизнесу.

«Управлять
— значит, вести предприятие к его цели,
извлекая максимум возможности из
имеющихся ресурсов». Специалистам
нового времени необходимы глубокие
знания по менеджменту, а для этого нужно
четко представлять сущность и понятие
менеджмента.

Управление
персоналом на предприятии – это вид
деятельности, который позволяет
реализовывать, обобщить широкий спектр
вопросов адаптации индивида к внешним
условиям, учет личного фактора в
построении системы управлений персоналом
предприятия.

ПОНЯТИЕ
СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

В
литературе существует много определений
понятия «стиль управления», сходных
между собой в своих основных чертах.
Его можно рассматривать как комплекс
систематически используемых руководителем
методов принятия решений, воздействуя
на подчиненных и общения с ними.

Стиль
управления – это
устойчивый комплекс черт руководителя,
проявляющихся в его отношении с
подчиненными.

Иными
словами, это способ, которым начальник
управляет подчиненными и в котором
выражается независимый от конкретных
ситуаций образец его поведения.

Стиль
управления характеризует не вообще
поведение руководителя, а именно
устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно
проявляющееся в различных ситуациях.
Поиск и использование оптимальных
стилей управления призваны способствовать
повышению достижений и удовлетворенности
работников.

Концепция
стилей управления получили интенсивное
развитие после второй мировой войны.
Однако и до сих пор ее разработки
сталкиваются с рядом не решенных проблем.
Главные из проблем:

Трудности
при определении эффективности стиля
управления. Результаты, которые должны
быть достигнуты с помощью определенного
стиля, включают многие компоненты, и их
нелегко свести к какой-то одной величине
и сопоставить с результатами применения
других стилей.

Сложность
установления причинно-следственных
связей между стилем управления и
эффективностью его использования.
Обычно стиль управления рассматривается
как причина достижения определенного
следствия – производительности
сотрудников. Однако такое причинно-следственное
отношение не всегда соответствует
действительности. Часто именно характер
достижений сотрудников (незначительные
или высокие достижения) побуждает
руководителя к использованию определенного
стиля.

Изменчивость
ситуации, прежде всего внутри самой
организации. Стили управления обнаруживают
свою эффективность лишь при определенных
условия, но эти условия не остаются
неизменными. С течением времени и
руководитель, и сотрудники могут менять
свои ожидания и отношения друг к другу,
что может сделать стиль не эффективным,
а оценку его использования – недостоверной.

Несмотря
на эти и некоторые другие трудности,
стили управления являются важным
ориентиром в решении задач повышения
эффективности руководства.

Определить
стиль управления можно 2-я способами:

Посредством
выяснения особенностей индивидуального
стиля управления, который использует
начальник по отношению к подчиненным.

С
помощью теоретической разработки
комплекса типичных требований к поведению
руководителя, направленных на интеграцию
сотрудников и их использование в процессе
достижения целей организации.

Так
же можно рассматривать стиль руководства
как «стабильно проявляющиеся особенности
взаимодействия руководителя с коллективом,
формирующиеся под влиянием как объективных
и субъективных условий управления, так
и индивидуально-психологических
особенностей личности руководителя».

К
числу объективных, внешних условий,
формирующий стиль управления на том
или ином конкретном управленческом
уровне, можно отнести характер коллектива
(производственный, научно-исследовательский
т.д.), специфику стоящих задач (очередные,
привычные или срочные, непривычные),
условия выполнения этих задач
(благоприятные, неблагоприятные или
экстремальные), способы и средства
деятельности (индивидуальные, парные
или групповые). На ряду с указанными
особо выделяется такой фактор как
уровень развития коллектива. Индивидуально
психологические особенности того или
иного руководителя вносят своеобразие
в его управленческую деятельность. На
основе соответствующей трансформации
внешних влияний каждый руководитель
проявляет присущий ему индивидуальный
стиль управления.

Изучение
стиля руководства ведется психологами
уже более полувека. Так что исследователями
накоплен к настоящему времени немалый
эмпирический материал по этой проблеме.

Стиль
управления —
способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы
организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и
коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили управления:

• Авторитарный
стиль (директивный);

• Демократический
стиль (коллегиальный);

• Либеральный
стиль (анархический).

Стиль
управления —
это привычная манера
поведения руководителя по отношению к
подчиненным, чтобы оказать на них влияние
и побудить их к достижению целей
организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего, о человеческих
отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль управления,
характеризующий данного лидера.

Каждая
организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач.
Каждый управляющий — это уникальная
личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стили управления не всегда
можно отнести к какой-то конкретной
категории.

АВТОРИТАРНЫЙ
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (ДИРЕКТИВНЫЙ)

Авторитарный
(директивный) стиль управления
характеризуется высокой централизацией
руководства, доминированием единоначалия.
Руководитель требует, чтобы обо всех
делах докладывали именно ему, единолично
принимает решения или отменяет их. К
мнению коллектива не прислушивается,
все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий,
детальный, лишающий подчиненных
инициативы.

Интересы
дела ставятся значительно выше интересов
людей, в общении преобладают резкость
и грубость.

Применяющий
его руководитель отдает предпочтение
официальному характеру отношений,
поддерживает между собой и подчиненными
дистанцию, которую те не имеют право
нарушать.

Такой
стиль руководства отрицательно
сказывается на морально-психологическом
климате, ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и
ответственности работников.

Авторитарный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель определяет
цели и всю политику в целом, распределяет
обязанности, а также в большей части
указывает соответствующие процедуры,
управляет, проверяет, оценивает и
исправляет выполняемую работу.

Считается,
что использование авторитарных методов
управления оправдано только в
исключительных ситуациях:

1)
в экстремальных условиях (кризис,
чрезвычайные обстоятельства и т.д.),
когда требуются быстрые и решительные
действия, когда дефицит времени не
позволяет проводить совещания и
дискуссии;

2)
когда в силу предшествующих условий и
причин в данной организации преобладают
анархические настроения, чрезвычайно
низок уровень исполнительской и трудовой
дисциплины

Чрезмерное
использование авторитарного стиля
руководства приводит к различным формам
злоупотребления властью.

АВТОРИТАРНЫЙ:
ЭКСПЛУАТАТОРСКИЙ И БЛАГОЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ

Исторически
первым и до сегодняшнего момента наиболее
распространенным на практике является
авторитарный стиль, считающийся
универсальным.

Специалисты
выделяют две разновидности авторитарного
стиля. «Эксплуататорская» предполагает,
что руководитель полностью сосредотачивает
в руках решение всех вопросов, не доверяет
подчиненным, не интересуется их мнением,
берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям лишь указания. В
качестве основной формы стимулирования
он использует наказания, угрозы, давление.

Если
руководитель принимает решение в
одиночку, а потом просто доводит его до
подчиненных, то они воспринимают это
решение, как навязанное извне и критически
обсуждают, даже когда оно действительно
удачное. Выполняется такое решение с
оговорками и безразлично. Сотрудники,
как правило, радуются любой ошибке
руководителя, находя в ней подтверждение
своего негативного мнения о нем. В
результате подчиненные привыкают быть
исполнителями чужой воли, закрепляя в
своем сознании стереотип «наше дело
маленькое».

Для
руководителя все это тоже не проходит
без потерь, поскольку он оказывается в
положении виновника, отвечающего за
все ошибки, не видящего и не знающего,
где и как они были допущены. Подчиненные
же, хотя многое знают и замечают, но
помалкивают, или, получая от этого
моральное удовлетворение, или считая,
что его все равно не перевоспитать.
Руководитель понимает сложившуюся
ситуацию, однако бессилен обвинить
окружающих в допущенных промахах, так
как подчиненные не участвовали в
выработке решения. Так формируется
своеобразный замкнутый круг, который
рано или поздно приводит к развитию в
организации или подразделении
неблагоприятного морально-психологического
климата и созданию почвы для конфликтов.

Следовательно,
при эксплуататорско-авторитарном стиле
руководства цена ошибок двойная: с одной
стороны, экономические потери, а с другой
– психологические травмы.

Более
мягкая «благожелательная» разновидность
авторитарного стиля. Руководитель
относится к подчиненным уже снисходительно,
по-отечески, иногда интересуется их
мнением. Но даже в случае обоснованности
высказанного мнения, может поступить
по-своему, делая это зачастую демонстративно,
чем значительно ухудшает морально
психологический климат в коллективе.
При принятии решений он может учитывать
отдельные мнения сотрудников и дает
определенную самостоятельность, однако
под строгим контролем, если при этом
неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы и строго выполняются
все требования и инструкции.

Угрозы
наказания, хотя присутствуют, но не
преобладают.

Претензии
авторитарного руководителя на компетенцию
во всех вопросах порождают хаос и, в
конечном счете, влияют на эффективность
работы. Такой начальник парализует
работу своего аппарата. Он не только
теряет лучших работников, но и создает
вокруг себя враждебную атмосферу,
которая угрожает ему самому. Подчиненные
зависят от него, но и он во многом зависит
о них. Недовольные подчиненные могут
его подвести или дезинформировать.

Специальные
исследования показали, что хотя в
условиях авторитарного стиля управления
можно выполнить в количественном
отношении больший объем работы, чем в
условиях демократического, но качество
работы, оригинальность, новизна,
присутствие элементов творчества будут
на такой же порядок ниже. Авторитарный
стиль предпочтительнее для руководства
простыми видами деятельности,
ориентированными на количественные
результаты.

Таким
образом, основой
авторитарного стиля является сосредоточение
всей власти и ответственности в руках
руководителя, что дает ему преимущество
в установлении целей и выборе средств
их достижения. Последнее
обстоятельство играет двоякую роль в
возможности достижения эффективности.

С
одной стороны, авторитарный стиль
управления проявляется в порядке,
срочности выполнения задания и возможности
предсказать результат в условиях
максимальной концентрации всех видов
ресурсов. С другой стороны – формируются
тенденции к сдерживанию индивидуальной
инициативы и одностороннему движению
потоков информации сверху вниз,
отсутствует необходимая обратная связь.

Применение
авторитарного стиля, хотя и обеспечивает
высокую производительность труда, но
не формирует внутренней заинтересованности
исполнителей в эффективном труде.
Излишние дисциплинарные меры вызывают
в человеке страх и злость, уничтожают
стимулы к работе.

Такой
стиль применим тогда, когда подчиненные
находятся полностью во власти руководителя,
например, на военной службе, или
безгранично ему доверяют, как актеры
режиссеру или спортсмены тренеру; а тот
уверен, что они не способны действовать
правильным образом самостоятельно.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ)

Демократический
стиль управления
характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности
между руководителем и заместителями,
руководителем и подчиненными. Руководитель
демократического стиля всегда выясняет
мнение коллектива по важным производственным
вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно
проводится информирование членов
коллектива по важным для них вопросам.
Общение с подчиненными проходит в форме
просьб, пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Демократический
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения на
основе предложений, вырабатываемых
общим собранием работников или кругом
уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ:
КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Во
многом противоположен авторитарному
стилю демократический
стиль управления.

Организации,
в которых доминирует принцип
демократического руководства,
характеризуется высокой степенью
децентрализации полномочий, активным
участием сотрудников в принятии решений,
созданием таких условий, при которых
выполнение служебных обязанностей
оказывается для них привлекательным,
а успех служит вознаграждением.

Настоящий
демократический руководитель пытается
сделать обязанности подчиненных более
привлекательными, избегает навязывать
им свою волю, вовлекает в принятие
решений, предоставляет свободу
формулировать собственные цели на
основе идей организации.

Как
у авторитарного, у демократического
стиля руководства выделяют две формы:
«консультативную» и «партисипативную».

В
рамках «консультативной» руководитель
интересуется мнением подчиненных,
советуется с ними, стремится использовать
всё лучшее, что они предлагают. Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение;
наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой
руководства, не смотря на то, что
большинство решений фактически
подсказывается им сверху, и обычно
стараются оказать своему начальнику
посильную помощь и поддержать морально
в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма
демократического управления предполагает,
что руководитель полностью доверяет
подчиненным во всех вопросах (и тогда
они отвечают тем же), всегда их выслушивает
и использует все конструктивные
предложения, привлекает сотрудников к
постановке целей и контролю над их
исполнением. При этом ответственность
за последствия принятых решений не
перекладывается на подчиненных. Все
это сплачивает коллектив.

Обычно
демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители
хорошо, порой лучше руководителя,
разбираются в тонкостях работы и могут
внести в неё много новизны и творчества.
Руководитель-демократ в случае
необходимости может идти на компромисс
либо вообще отказаться от принятого
решения, если логика подчиненного
убедительна. Там, где автократ действовал
бы приказом и давлением, демократ
старается убедить, доказать целесообразность
решения проблемы, выгоды, которую могут
получить сотрудники.

При
этом первостепенное значение приобретает
внутреннее удовлетворение, получаемое
подчиненными от возможности реализовать
свои творческие способности. Подчиненные
могут самостоятельно принимать решения
и искать в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации, не обращая
особого внимания на мелочи.

Как
правило, обстановка, создаваемая
руководителем-демократом, носит также
воспитательный характер и позволяет
достигать цели с малыми издержками.
Происходит положительный резонанс
власти: авторитет должности подкрепляется
авторитетом личным. Управление происходит
без грубого нажима, опираясь на способности
сотрудников, уважая их достоинство,
опыт и умение. Это формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе.

Исследования
показали, что в условиях авторитарного
стиля можно выполнять примерно в два
раза больший объем работы, чем в условиях
демократического. Но её качество,
оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на такой же
порядок ниже. Из этого можно сделать
вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее при более простых
видах деятельности, ориентированных
на количественные результаты, а
демократический – при сложных, где на
первом месте выступает качество.

Последующие
разработки привели к обоснованию двух
новых стилей, во многом близких к
авторитарному и демократическому.

Стиль,
при котором руководитель ориентируется
на решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ,
разрабатывает подходы к их выполнению,
обеспечивает всем необходимым и т.п.)
получил название ориентированного
на задачу (инструментальный). Стиль,
когда руководитель создает благоприятный
морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощи, позволяет
исполнителям максимально участвовать
в принятии решений, поощряет профессиональный
рост и т.п. получил название ориентированного
на подчиненных(человеческие отношения).

Ориентированный
на подчиненных стиль руководства близкий
к демократическому, способствует
повышению производительности, поскольку
дает простор творчеству людей, повышает
их удовлетворенность. Его применение
снижает прогулы, создает более высокий
моральный настрой, улучшает взаимоотношения
в коллективе и отношение подчиненных
к руководству.

Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководства, во многом аналогично
авторитарному. Они состоят в быстроте
принятия решений и действий, строгом
контроле за работой подчиненных. Однако
он ставит исполнителей в положение
зависимости, порождает их пассивность,
что, в конечном счете, ведет к снижению
эффективности работы.

Руководитель
здесь в основном информирует подчиненных
об их обязанностях, задачах, определяет,
как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы,
устанавливает нормы, контролирует.

Обычно
руководители используют либо
демократический стиль, ориентированный
на человеческие отношения, либо
авторитарный — ориентированный на
работу.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ)

Либеральный
стиль управления
характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении
коллективом. Такой руководитель «плывет
по течению», ждет или требует указаний
сверху или попадает под влияние
коллектива. Предпочитает не рисковать,
«не высовываться», увиливает от разрешения
назревших конфликтов, стремится уменьшить
свою персональную ответственность.
Работу пускает на самотек, редко ее
контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах,
где сотрудники отличаются самостоятельностью
и творческой индивидуальностью.

Либеральный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения,
подлежащие неукоснительному исполнению
со стороны подчиненных руководителю
лиц на основе собственного мнения с
учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ,
В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там
же где речь идет о необходимости
стимулирования творческого подхода
исполнителей к своей работе, наиболее
предпочтителен либеральный
стиль управления. Его
суть состоит в том, что руководитель
ставит перед подчиненными задачу,
создает необходимые организационные
условия для работы, определяет её правила
и задает границы решения, сам же при
этом отходит на второй план, оставляя
за собой функции консультанта, арбитра,
эксперта, оценивающего полученные
результаты и в случае сомнений и
разногласий исполнителей принимает
окончательное решение. Он также
обеспечивает сотрудников информацией,
поощряет, обучает.

Подчиненные
избавленные от назойливого контроля,
самостоятельно принимают необходимые
решения и ищут в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации. Такая
работа позволяет им выразить себя,
приносит удовлетворение и формирует
благоприятный морально-психологический
климат в коллективе, порождает доверие
между людьми, способствует добровольному
принятию на себя повышенных обязательств.

Применение
этого стиля находит все большее
распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и
опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных
специалистов. Они не приемлют командования,
силового давления, мелочной опеки и пр.

В
передовых фирмах принуждение уступает
место убеждению, а строгий контроль –
доверию, подчинение – сотрудничеству,
кооперации. Подобное мягкое управление,
нацеленное на создание «управляемой
автономии» подразделений, облегчает
естественное применение новых методов
руководства, что особенно важно при
создании новшеств.

В
то же время этот стиль может легко
трансформироваться в бюрократический,
когда руководитель вовсе устраняется
от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».
Последние от его имени управляют
коллективом, применяя при этом все более
и более авторитарные методы. Сам он при
этом делает вид, что власть находится
в его руках, а на деле становится все
больше и больше зависимым от своих
добровольных помощников. Печальный
пример этому – армейская «дедовщина».

В
реальной жизни «чистого» стиля руководства
не существует, поэтому в каждом из
перечисленных в той или иной степени
присутствуют элементы остальных.

Можно
понять, почему и автократичный подход,
и подход с позиций человеческих отношений
завоевали много сторонников. Но сейчас
уже ясно, что и те, и другие сторонники
грешили преувеличениями, делая выводы,
не вполне подтверждающиеся фактами.
Имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно-автократичный
стиль зарекомендовал себя как весьма
эффективный.

У
демократического стиля есть свои
привлекательные стороны, успехи и
недостатки. Безусловно, можно было бы
решить многие организационные проблемы,
если бы совершенствование человеческих
отношений и участие трудящихся в принятии
решений всегда вели бы к большей
удовлетворенности и более высокой
производительности. К сожалению, этого
не происходит. Ученые встречали ситуации,
где трудящиеся участвовали в принятии
решений, но, тем не менее, степень
удовлетворенности была низкой, а также
ситуации, где удовлетворенность была
высокой, а производительность низкой.

Совершенно
очевидно, что соотношение между стилем
руководства, удовлетворенностью и
производительностью можно определить
только с помощью длительных и широких
эмпирических исследований.

Не
существует «плохих» или «хороших»
стилей управления. Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности
подчиненных и другие факторы обусловливают
оптимальное соотношение каждого стиля
и преобладающий стиль руководства.
Изучение практики руководства
организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той
или иной степени присутствует каждый
из трех стилей руководства.

Вопреки
распространенным стереотипам преобладающий
стиль руководства практически не зависит
от пола. Бытует ошибочное мнение, что
женщины-руководители более мягки и
ориентированы в первую очередь на
поддерживание хороших отношений с
деловыми партнерами, в то время как
мужчины-руководители более агрессивны
и ориентированы на конечный результат.
Причинами разделения стилей руководства
скорее могут быть личностные особенности
и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и
женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они
интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии
руководства.

ТЕОРИЯ
СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Выдающийся
психолог К. Левин, занимавшийся созданием
теории личности, разработал и обосновал
концепцию стилей управления. На основе
экспериментальных данных он выявил и
описал 3 основных стиля: авторитарный
(директивный); демократический
(коллегиальный); либеральный (нейтральный).
Ниже представлена сравнительная
характеристика основных стилей управления
по К. Левину.

Авторитарный
(директивный) стиль характеризуется
централизацией власти в руках одного
руководителя. Руководитель единолично
принимает решения, жестко определяет
деятельность подчиненных, сковывая их
инициативу.

Демократический
(коллегиальный) стиль основан на том,
что руководитель децентрализует свою
управленческую власть. Принимая решение,
он консультируется с подчиненными,
которые получают возможность принимать
участие в выработке решении.

Либеральный
(попустительский) стиль характеризуется
минимальным вмешательством руководителя
в деятельность подчиненных. Руководитель
выступает, чаще всего, как посредник,
обеспечивающий своих подчиненных
информацией и материалами, необходимыми
для работы.

Нетрудно
заметить, что основным критерием,
отличающим один стиль управления от
другого, является способ принятия
решения руководителем. Существуют два
способа, пути принятия управленческих
решений — демократический и авторитарный.
Какой из них более эффективен? Некоторые
исследователи склонны считать, что
демократический путь является более
эффективным: снижается риск принятия
неверного решения, появляются альтернативы,
в ходе обсуждения появляются новые
варианты решения, невозможные при
индивидуальном анализе, появляется
возможность учесть позиции и интересы
каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие
исследования показали, что концепция
К. Левина, несмотря на свою ясность,
простоту и убедительность, имеет ряд
существенных недостатков: было доказано,
что нет никаких оснований считать, что
демократический стиль управления всегда
более эффективен чем авторитарный. Сам
К. Левин установил, что объективные
показатели продуктивности у обоих
стилей одинаковы. Было установлено, что
в некоторых случаях авторитарный стиль
управления более эффективен чем
демократический. Каковы эти случаи?

экстремальные
ситуации, требующие немедленного
решения;

квалификация
работников и их общий культурный уровень
достаточно низок (установлена обратная
зависимость между уровнем развития
работников и необходимостью использования
авторитарного стиля управления);

некоторые
люди, в силу своих психологических
особенностей, предпочитают, чтобы ими
руководили авторитарно.

Было
установлено, что оба эти стиля управления
в чистом виде не встречаются. Каждый
руководитель, в зависимости от ситуации
и своих личностных качеств, бывает и
«демократом» и «диктатором».
Порой бывает очень сложно распознать,
какого стиля управления придерживается
на самом деле руководитель (как
эффективный, так и неэффективный).

Бывает,
что форма и содержание работы руководителя
не совпадают: авторитарный, по сути,
руководитель ведет себя внешне
демократично (улыбается, вежлив,
благодарит за участие в дискуссии, но
решение принимает единолично и до начала
самой дискуссии) и наоборот. Кроме того,
многое зависит от ситуации — в некоторых
ситуациях руководитель может действовать
авторитарно, а в других — как «демократ».

Таким
образом, эффективность управления не
зависит от стиля управления, а это
значит, что способ принятия решений не
может выступать в качестве критерия
эффективного управления. Иначе говоря,
управление может быть эффективным или
неэффективным вне зависимости от того
как, каким образом руководитель принимает
решение — авторитарно или коллегиально.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наука
управления имеет в своей основе систему
базовых положений, элементов, моделей,
стилей руководства, присущи только ей,
при этом связанные с управлением.
Поведением одного из основных и наиболее
сложных субъектов управления – человека
также строиться на определенной
деятельности, внутренних убеждений,
которые определяют его отношение к
действительности.

Пристальное
внимание уделяется разработке и
практическому применению основных
базовых положений управленческой
деятельности, соотнесенных с особенностями
социальных взаимодействий отдельных
личностей. При этом значимость придается
обеспечению эффективности управленческой
деятельности: подготовке и принятию
решений, их научной обоснованности, их
практической реализации, контролю над
их выполнением.

Сейчас
руководители должны больше внимания
уделять человеческим качествам своих
подчиненных, их преданности фирме и
способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные
перемены, характерные сегодня почти
для всех отраслей производства вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми
к проведению технических и организационных
реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Даже самый опытный
руководитель, прекрасно владеющий
теорией управления, не застрахован от
неразумной, эмоциональной реакции на
ситуацию.

От
выбора стиля руководства зависит не
только авторитет руководителя и
эффективность его работы, но так же
атмосфера в коллективе и взаимоотношения
между подчиненными и руководителем.
Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных
целей достигнуто и многое другое, – в
том числе и простое человеческое счастье,
взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Современный
специалист, даже если он не руководитель,
может всесторонне проявлять себя на
работе, но, активно взаимодействуя с
коллективом и руководством, и он должен
обладать необходимой культурой общения.

Руководство
персоналом – универсальная наука. Она
охватывает проблематику 3 сфер деловой
активности:

Государственных
служб

Коммерческих
организаций

Некоммерческих
организаций.

Сближение
организационно-управленческих основ
3-х секторов деловой активности требует
знаний в области руководства сотрудниками
коммерческих и некоммерческих организаций.

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
2. Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
3. Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
3. В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
2. Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

1. Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
2. Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Возможно вам также будет интересно: