Стиль руководства в процессе принятия управленческих решений

Содержание

Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Классификации стилей в управлении

Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия». Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
• чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
• человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.

И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость «Я — начальник, ты — дурак».

Основные положения теории Y:

• человек по природе деятелен и работать для него естественно;
• каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
• ответственность и способность принимать решения естественна для человека.

Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.

С помощью современных технологий контролировать результат работы сотрудников стало проще. Делегировать задачи и доверять работникам важно, но для анализа эффективности необходимо проводить работу над ошибками. Для этого есть сервис Речевая аналитика Calltouch Предикт — получайте текстовую расшифровку разговоров менеджеров с клиентами, следите за качеством отработки лидов и соблюдением скрипта продаж.

Стили управления по принципу Лайкерта

Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова «совсем», мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
• Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к «барину».
• Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
• На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.

От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.

Классификация Курта Левина

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:

• Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
• Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
• Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.

Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:

• 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
• 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
• 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
• 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
• 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале «люди», так и по направлению «задачи». Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.

Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.

Выбор стиля управления

Основные стили управления описаны выше, однако в реальной ситуации ежедневного менеджмента предприятий не всё так просто. Слишком много переменных и внешних факторов «вмешивается» в процесс руководства.

Постепенно стало ясно, что стратегия выбора одного стиля управления «на все времена» обречена на провал. Исследовали пришли к необходимости комбинации различных стилей для достижения наибольшего эффекта.

Так возникла следующая классификация управленческих стилей:

• Одномерный стиль, который остаётся неизменным вне зависимости от каких-либо внешних факторов. Авторитарный, демократический, либеральный — в этот раздел подойдёт любой.
• Многомерный стиль управления, то есть изменяющийся под влиянием определенных обстоятельств, ситуаций, а иногда и конкретных сотрудников. Именно этот вариант был признан наиболее эффективным.

Для иллюстрации одномерного стиля управления хорошо подойдёт модель Курта Левина с её безапелляционным делением на авторитарный, демократически и попустительский стили. Кстати, позднее ученый сам отказался от такой упрощенной схемы классификации и ввёл дополнительные стили.

Многомерный стиль управления иначе характеризуется как ситуационный, то есть изменяющийся в зависимости от текущей ситуации. Одной из первых систем, соответствующих этой концепции, стал вариант Т.Митчела и Р.Хоуса, предложенный в 1970-х годах.

Ими было предложено четыре стиля ситуационного управления:

• поддержка применяется в том случае, когда для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;
• инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;
• участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый;
• достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.

Когда в компанию поступает большое количество звонков, даже хорошим менеджерам трудно определить, кто звонил: будущий покупатель или несуществующий клиент. Ведь часто рекламные подрядчики занимаются накруткой звонков, а каждое «пустое» обращение стоит компании денег. Упростите работу своих менеджеров с системой Антифрод, которая автоматически вычисляет сомнительные звонки, и экономьте бюджет.

Комбинируя эти четыре управленческих стиля руководитель действует эффективно в любой ситуации. Однако в большей степени ему всё же остаётся присущ природный стиль руководства. Разберём основные преимущества и недостатки трёх важнейших.

Для жесткого авторитарного стиля наравне с диктатурой характерны следующие плюсы:

• Высокая скорость принятия решений и выполнения распоряжений. Первые поступают от начальника, вторые беспрекословно и точно выполняются командой. Конечно, в указанный срок, иначе будут применены санкции.
• Стабильность, ведь компанию не штормит даже в сложные времена. Все по-прежнему действуют четко и «как директор скажет». Никаких бесконечных планерок с целью принятия идеального решения.

Недостатков у стиля управления также немало:

• Самые яркие и талантливые сотрудники, как правило, быстро уходят, не выдерживая диктатуры «начальника-самодура». Они отправляются в компании более демократичных руководителей, хотя могли бы принести немало пользы.
• Идеи работников не принимаются во внимание, поэтому они быстро перестают их предлагать. В результате компания теряет множество ценных находок от практикующих специалистов.
• Мотивация страхом эффективна только «для галочки», чтобы избежать наказания. Сотрудники выполняют всё, что от них требуется, но о высокой самоотдаче можно забыть.

Демократический стиль, являясь полной противоположностью предыдущему, имеет следующие достоинства:

• Мнения каждого сотрудника выслушивается и принимается во внимание, ни одна ценная идея не проходит мимо ушей руководителя. Мозговые штурмы очень популярны в таком коллективе.
• Работники чувствуют свою ценность, раскрывают лучшие качества и вносят весомый вклад в общее дело. Компания развивается быстрее.
• Текучка в организации низка, ведь не никакой необходимости уходить из места, где тебя ценят. Даже если у конкурентов зарплата на аналогичной позиции чуть выше.

Это может показаться идиллией, но недостатки у такого стиля управления тоже есть:

• Процесс принятия решений может чрезмерно растягиваться, ведь каждому необходимо высказаться. Многочасовые совещания и бесконечные планерки бесконечно отрывают всех от выполнения основных задач.
• Его часто выбирают для себя достаточно мягкие руководители и наиболее «ушлые» сотрудники воспринимают такой стиль управления как попустительство. Стукнуть же кулаком по столу, чтобы заставить их работать, не в характере такого менеджера. В результате многие задачи откладываются на потом и не выполняются никогда.

Индивидуальный или личностно-ориентированный стиль подразумевает что-то среднее между производственно-социальным и командным по решётке Блейка-Моутона или является многомерным, изменяясь в каждой конкретной ситуации. Такого руководителя подчиненные за глаза иногда называют «папочка», но чаще всё же «мамочка», так как он свойственен многим женщинам.

Преимущества стиля:

• Индивидуальный подход, реализованный не просто на словах. Такой руководитель старается действительно понять сотрудников, поэтому получает их полное доверие. Если работа не выполнена, необходимо прежде всего понять почему — вот его девиз.
• Применение разнообразных психологических методик, приемов и техник, которые часто практикуют подобные сознательные руководители, обычно имеет эффект. Приобщают к самообразованию и развитию также и сотрудников, которые обычно с охотой в этом участвуют.
• Подчинённые очень ценят такого руководителя и стоят за него горой. Это очень полезно в сложные времена. В компаниях с таким типом управления коллектив часто не меняется годами.

Минус в том, что часто руководители проявляют излишнюю мягкость, старясь до последнего увещевать нерадивых сотрудников душеспасительными беседами и поиском мотивации. Иногда промедления могут стоить компании не только прибыли, но и самого существования, ведь «мягкотелого» начальника быстро «съедают» сослуживцы.

Многие руководители могут с утра авторитарно выступить на планёрке, мобилизовав отдел продаж на выполнение плана. Затем найти индивидуальный подход к подчинённому, у которого вдруг резко упала производительность труда, хотя в лени он замечен не был. А ближе к вечеру устроить мозговой штурм для поиска решений на тему «как поднять уровень сервиса». Более того, у многих именно так и выглядит типичная смена стилей управления в течение дня.

На выбор конкретного стиля управления оказывают влияние следующие факторы:

• Стрессовость ситуации. В любой компании случаются времена, когда лучшим решением будет действительно выдать подчиненным список распоряжений, не допускающим возражений тоном. Счёт времени в таком случае идёт на минуты, а бесконечные совещания сильно замедляют процесс. Чтобы сохранить компанию на плаву, даже наиболее либеральному руководителю стоит время от времени добавлять в свой стиль общения с подчиненными авторитарные нотки. Конечно, если того требует положение дел.
• Сложность задачи. Недальновидно собирать совещание, чтобы решить какую именно офисную бумагу приобрести в этот раз. Эту задачу проще всего делегировать офис-менеджеру. Однако, если провальное решение будет стоить компании очень дорого, стоит получить мнения всех членов коллектива. Решение будет приниматься руководителем, но с учетом точки зрения большинства подчиненных.
• Команда. Каждый тип руководителя быстро притягивает к себе определённых подчиненных. И всё же в любом коллективе есть те, кому необходима более «жесткая рука», и те, кто не может эффективно работать, если у него постоянно «стоят над душой».
• Характер работы. Если взять команду, например, дизайнеров, которая полностью поглощена своим творческим процессом, авторитарный стиль управления на постоянной основе будет не лучшим выходом. Он подавляет инициативу, а значит для подобного рода деятельности вообще не слишком подходит. В то же время, если ошибки в деятельности сотрудников принесут компании серьёзные убытки, жесткий стиль руководства будет не самым плохим решением. Конечно, с некоторым количеством пряников в дополнение к кнуту, иначе сотрудники просто разбегутся.

Не стоит пытаться в корне переделать свойственную руководителю от природы манеру лидерства. Но разнообразить её техниками из других стилей управления будет очень полезно.

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.

Все
определения стиля управления сводятся
к совокупности характерных для менеджера
приемов и способов решения задач
управления, т.е. стиль – это система
постоянно применяемых методов руководства.

Как
видим, стиль и метод руководства
существуют в определенном единстве.
Стиль представляет собой форму реализации
методов руководства, принятую данным
менеджером в соответствии с его личными
субъективно–психологическими
характеристиками.

Каждому
из сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль
управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в
личностях, обладающих конкретными
качествами. Кроме того, метод управления
более подвижен и чувствителен к новым
потребностям в сфере управленческих
отношений, чем стиль руководства. Стиль
как явление производственного порядка
в определенной мере отстает от развития
и совершенствования методов управления
и в связи с этим может вступать с ними
в противоречие, т.е. вследствие определенной
автономизации стиль руководства в
качестве отражения устаревших методов
управления может привносить в них новые,
более прогрессивные элементы.

Единство
методов и стиля руководства состоит в
том, что стиль служит формой реализации
метода. Менеджер с присущим только ему
стилем руководства в своей деятельности
может использовать различные методы
управления (экономические,
организационно–административные,
социально–психологические).

Таким
образом, стиль руководства – явление
строго индивидуальное, так как он
определяется специфическими
характеристиками конкретной личности
и отражает особенности работы с людьми
и технологию принятия решения именно
данной личностью. Регламентируется
стиль личными качествами менеджера.

В
процессе трудовой деятельности
формируется некоторый строго индивидуальный
«почерк» руководителя, действия которого
повторить в деталях практически
невозможно. Как нет двух одинаковых
отпечатков пальцев на руке, так не
существует и двух менеджеров с одинаковым
стилем руководства.

При
этом следует иметь в виду, что не
существует некоего «идеального» стиля
руководства, пригодного для всех случаев
жизни. Применяемые менеджером стиль
или симбиоз стилей зависят не столько
от личности менеджера, сколько от
соответствующей ситуации (ситуативное
положение).

«Правильный»
стиль руководства не может быть определен
заранее, поскольку жизненные управленческие
ситуации не стандартны, а качества
личности менеджера и подчиненных имеют
свойство изменяться адекватно изменениям
управляемой среды.

Выбор
стиля руководства во многом зависит от
того, какую задачу ставит перед собой
менеджер:

1. управлять
   – руководитель дает точные указания
   подчиненным и добросовестно следит за
   выполнением его заданий;

2. направлять
   – менеджер управляет и наблюдает за
   выполнением заданий, но обсуждает
   решения с сотрудниками, просит их
   вносить предложения и поддерживает их
   инициативу;

3. поддерживать
   – менеджер оказывает сотрудникам
   помощь при исполнении ими заданий,
   разделяет с ними ответственность за
   правильное принятие решений;

4. делегировать
   полномочия – менеджер передает часть
   своих полномочий исполнителям, возлагает
   на них ответственность за принятие
   частных решений и достижение цели
   предприятия.

Наиболее
ранним подходом к оценке стиля управления
был взгляд, основанный на оценке личных
качеств. Согласно личностной теории
лидерства, также известной под названием
теории великих людей, лучшие из
руководителей обладают определенным
набором общих для всех них личных качеств
(уровень интеллекта, знания, впечатляющая
внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое
образование и высокая степень уверенности
в себе). Поэтому, если можно выявить у
себя эти качества, то, возможно, их
развитие, позволяющее в будущем стать
хорошим руководителем.

Однако
изучение только личных качеств дало
противоречивые результаты. Обнаружилось,
что “человек не становится руководителем
только благодаря тому, что обладает
некоторым набором личных свойств”, а
“структура личных качеств руководителя
должна соотноситься с личными качествами,
деятельностью и задачами его подчиненных”.

В
дальнейшем возник другой, поведенческий
подход, который создал основу для более
точного определения: стиль управления
это относительно устойчивая система
способов, методов и форм практической
деятельности менеджера, привычная
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, нацеленная на
влияние и побуждения их к достижению
целей организации. Степень, до которой
руководитель делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего, о человеческих
отношениях или о выполнении задачи
отражает стиль руководства, характеризующий
данного лидера.

Но
и такой подход оказался не полным.
Дальнейшие исследования показали, что
в эффективности руководства значительную
роль играют ситуационные факторы,
которые ,например, включают потребности
и личные качества подчиненных, характер
задания, требования и воздействие среды,
имеющуюся у руководителя информацию.
На практике это означает, что
руководитель–лидер должен по–разному
вести в различных ситуациях.

Руководство,
или лидерство, – способность оказывать
влияние на отдельных лиц и на группы,
побуждая их работать на достижение
целей организации.

Конечной
целью деятельности руководителя является
достижение целей организации, что он,
естественно, делает не без помощи
подчиненных. А привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным,
чтобы оказать на них влияние и побудить
их к достижению целей организации –
это и есть стиль руководства персоналом.

Современная
типология стилей руководства была
разработана К. Левиным, который выделял
авторитарный, демократический и
анархический стили. Данный подход и
положен автором в основу классификации
стилей руководства.

Для
авторитарного (автократического) стиля
характерна централизация власти в руках
одного руководителя, требующего, чтобы
о всех делах докладывали только ему.
Этому стилю присущи ставка на
администрирование и ограниченные
контакты с подчиненными. Такой менеджер
единолично принимает (или отменяет)
решения, не давая возможности проявить
инициативу подчиненным. Он категоричен,
часто резок с людьми, всегда что-нибудь
приказывает, распоряжается, наставляет,
но никогда не просит. Иными словами,
основное содержание его управленческой
деятельности состоит из приказов и
команд.

Для
автократа характерны догматизм и
стереотипность мышления. Все новое
воспринимается им с осторожностью или
вообще не воспринимается, так как в
управленческой работе он практически
пользуется одними и теми же методами.
В этом случае вся власть сосредоточена
в руках руководителя–автократа. Даже
размещение людей в процессе проведения
совещаний подчинено его идеологии –
все постоянно должны быть на виду. Это
создает напряженную обстановку, так
как подчиненные в этом случае желали
бы избежать тесного контакта с таким
менеджером.

Руководитель
становится автократом тогда, когда по
своим качествам он ниже уровня людей,
которыми руководит, или если у его
подчиненных слишком низкая общая и
профессиональная культура.

Этот
стиль руководства не стимулирует
проявление инициативы у подчиненных:
она, наоборот, часто наказуема автократом,
что делает невозможным повышение
эффективности работы организации. Под
началом автократа неприятно работать,
ибо увольнение «неугодных» является
целью его управленческой деятельности.
В споре он часто произносит сакраментальную
фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В
таких условиях, естественно, отсутствует
удовлетворенность трудом, так как
подчиненные автократу сотрудники
считают, что их творческие силы не
находят должного применения.

Менеджер,
использующий преимущественно
демократический стиль, стремится как
можно больше вопросов решать коллегиально,
систематически информировать подчиненных
о положении дел в коллективе, правильно
реагирует на критику. В общении с
подчиненными он предельно вежлив и
доброжелателен, находится с ними в
постоянном контакте, часть управленческих
функций делегирует другим специалистам,
доверяет людям. Он требователен, но
справедлив. При таком стиле руководства
в подготовке к реализации управленческих
решений принимают участие все члены
коллектива.

Руководитель–демократ
избегает навязывания своей воли
подчиненным. Он публично не демонстрирует
своего превосходства над членами
управляемого им коллектива, старается
привлечь своих подчиненных к выработке
и принятию решений, поддерживает
инициативу и самостоятельность.

Демократичный
менеджер при проведении деловых совещаний
размещается, как правило, в середине
группы. Это создает непринужденную
обстановку при обсуждении проблем
развития организации. Таким образом,
приемы и способы воздействия на
подчиненных у автократа и демократа
существенно различаются.

Руководитель
с либеральным (невмешательским) стилем
руководства практически не вмешивается
в деятельность коллектива, а работникам
предоставлены полная самостоятельность
и возможность индивидуального и
коллективного творчества. Такой
руководитель с подчиненными обычно
вежлив, готов отменить ранее принятое
им решение, особенно если это угрожает
его популярности. Либералов отличает
безынициативность, неосмысленное
исполнение директив вышестоящих органов
управления.

Из
всего имеющегося арсенала средств
воздействия на коллектив основное место
у либерала занимают уговоры и просьбы.
При выполнении управленческих функций
он пассивен: «плывет по течению».
Менеджер–либерал боится конфликтов,
в основном соглашается с мнением
подчиненных. Мягкость в обращении с
людьми мешает ему приобрести реальный
авторитет, поскольку отдельные сотрудники
требуют от него поблажек, которые он и
делает, боясь испортить с ними
взаимоотношения. Следствием этого может
быть панибратство, а «дистанция» такого
руководителя со своими подчиненными
на работе крайне незначительна.
Руководитель либерального стиля не
проявляет сколь–нибудь выраженных
организаторских способностей, слабо
контролирует и регулирует действия
подчиненных и, как следствие, его
управленческая деятельность не
разультативна.

Таким
образом, стиль управления сводится к
технологии принятия управленческих
решений. В частности, менеджер:

1. единолично
   принимает решения и извещает о них
   («чистый автократ»);

2. «внушает»
   решение;

3. высказывает
   свои мысли, идеи и предлагает задавать
   вопросы;

4. предлагает
   пробное решение в качестве опытного
   образца (модели) решения;

5. раскрывает
   суть проблемы, дает указания, оценивает
   предложения, принимает решения («чистый»
   демократ);

6. устанавливает
   ограничения и просит сотрудников
   принять решение;

7. позволяет
   подчиненным действовать без ограничений,
   установленных руководством «свыше»
   («чистое» невмешательство).

Исследования
немецких ученых выявили зависимость
между результатами труда и стилем
руководства. Эффективность различных
стилей оценивалась в течение трех лет.
Самые высокие результаты – у коллектива,
где преобладает демократический стиль
руководства, а самые низкие – у коллектива
с либеральным и авторитарным руководителями.
Исследовалась производительность
труда, психологический климат, текучесть
кадров и прибыль.

Следует
иметь в виду, что каждый из указанных
стилей «в чистом виде» встречается
очень редко. Гибкость руководителя и
заключается в том, чтобы использовать
преимущества каждого стиля и применять
его в зависимости от особенностей
ситуации.

Теории
«Х» и «Y»⁴МакГрегора . Дуглас МакГрегор, известный
ученый в области лидерства, назвал
предпосылки автократичного руководителя
по отношению к работникам теорией «Х».

Согласно
теории «Х»:

1. Люди
   изначально не любят трудиться и при
   любой возможности избегают работы.

2. У
   людей нет честолюбия, и они стараются
   избавиться от ответственности,
   предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше
   всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы
   заставить людей трудиться, необходимо
   использовать принуждение, контроль и
   угрозу наказания.

На
основе таких исходных предположений,
автократ обычно как можно больше
централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им
свободы в принятии решений, стремится
упростить цели, разбить их на более
мелкие, каждому подчиненному поставить
свою специфическую задачу, что позволяет
легко контролировать ее исполнение,
т.е. плотно руководит всей работой в
пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может
оказывать психологическое давление,
как правило, угрожать.

Иерархическое
деление в таких организациях, как
правило, очень строгое, каналы сбора
информации работают четко и оперативно.
Руководитель такого типа концентрируется
на удовлетворении элементарных
потребностей своих подчиненных и
использует наиболее автократичный
стиль управления.

Когда
автократ избегает негативного принуждения,
а вместо этого использует вознаграждение,
он получает название благосклонного
автократа. Хотя он продолжает оставаться
авторитарным руководителем, благосклонный
автократ проявляет активную заботу о
настроении и благополучии подчиненных.
Он может даже пойти на то, чтобы разрешать
или поощрять их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет за собой
фактическую власть принимать и исполнять
решения. И как бы благосклонен ни был
этот руководитель, он простирает свой
автократический стиль дальше, структурируя
задания и навязывая неукоснительное
соблюдение огромного количества правил,
которые жестко регламентируют поведение
сотрудника.

Представления
демократичного руководителя о работниках
отличаются от представлений автократичного
руководителя. МакГрегор назвал их
теорией «Y»:

1. Труд
   процесс естественный. Если условия
   благоприятные, люди не только примут
   на себя ответственность, они будут
   стремиться к ней.

2. Если
   люди приобщены к организационным целям,
   они будут использовать самоуправление
   и самоконтроль.

3. Приобщение
   является функцией вознаграждения,
   связанного с достижением цели.

4. Способность
   к творческому решению проблем встречается
   часто, а интеллектуальный потенциал
   среднего человека используется лишь
   частично.

Благодаря
этим предположениям, демократичный
руководитель предпочитает такие
механизмы влияния, которые апеллируют
к потребностям более высокого уровня:
потребности в принадлежности, высокой
цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает
навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль,
характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные
принимают активное участие в принятии
решений и пользуются широкой свободой
в выполнении заданий. Довольно часто,
объяснив цели организации, руководитель
позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми,
которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль
за подчиненными в процессе их работы,
низовой руководитель обычно ждет, когда
работа будет выполнена до конца, чтобы
провести ее оценку. Руководитель
действует как связующее звено, обеспечивая
соответствие целей производственной
группы целям организации в целом и
заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы.

Поскольку
демократичный лидер предполагает, что
люди мотивированы потребностями более
высокого уровня в социальном взаимодействии,
успехах и самовыражении, он пытается
сделать обязанности подчиненных более
привлекательными. В некотором смысле
он старается создать ситуацию, в которой
люди до некоторой степени сами мотивируют
себя, потому что их работа, по природе
своей, сама является вознаграждением.
Он также способствует тому, чтобы
подчиненные понимали, что им предстоит
решать большую часть проблем, не ища
одобрения или помощи. Но руководитель
вкладывает много усилий в создание
атмосферы открытости и доверия с тем,
что если подчиненным и понадобится
помощь, они, не стесняясь, могли бы
обратиться к руководителю. Чтобы добиться
этого, руководитель организует
двухстороннее общение и играет
направляющую роль.

Различного
рода исследования позволяют утверждать,
что руководители – приверженцы как
теории X, так и теории Y достигают
значительных успехов в бизнесе.

Возможно,
самое раннее исследование эффективности
стилей лидерства было проведено Куртом
Левином и его коллегами⁵.
В своем знаменитом исследовании Левин
обнаружил, что авторитарное руководство
добивалось выполнения большего объема
работы, чем демократичное. Однако на
другой чаше весов были низкая мотивация,
меньшая оригинальность, меньшее
дружелюбие в группах, отсутствие
группового мышления, большая агрессивность,
проявляемая как к руководителю, так и
к другим членам группы, большая подавляемая
тревога и одновременно более зависимое
и покорное поведение. По сравнению с
демократичным руководством, при
либеральном объем работы уменьшается,
качество работы снижается, появляется
больше игры, и в опросах выражается
предпочтение демократичному руководителю.

Более
поздние исследования не полностью
подтвердили выводы о том, что автократичное
руководство обеспечивало более высокую
продуктивность, но более низкую степень
удовлетворенности, чем демократичное.
Тем не менее, исследование Левина дало
основу для поисков других ученых стиля
поведения, который может привести к
высокой производительности труда и
высокой степени удовлетворенности.

Таким
образом мы можем сделать выводы из всего
выше изложенного и привести краткое
описание восьми стилей управления:

1. Администратор
   – менеджер, который ориентирован на
   решение существенных задач и высокий
   уровень взаимоотношений с учетом
   ситуации, обеспечивающей принятие
   эффективных решений.

2. Соглашатель
   – менеджер, который применяет высокую
   степень ориентации на задачи и на
   отношения в ситуации, которая этого не
   требует. Поэтому такой менеджер менее
   эффективен. Он слаб в принятии решений,
   позволяет воздействовать на себя
   различным факторам давления и предпочитает
   минимизировать существующее давление,
   чем максимизировать производство в
   перспективе.

3. Доброжелательный
   автократ – менеджер, который применяет
   высокую степень ориентации на задачи
   и низкую степень ориентации на отношения
   в ситуации, которая приемлет такое
   поведение, следовательно, он более
   эффективен. Это человек, который знает,
   чего хочет, и знает, как получить это ,
   не вызывая обиды или негодования.

4. Автократ
   – менеджер, который применяет высокую
   степень ориентации на задачи и низкую
   степень ориентации на отношения в
   ситуации, которая не приемлет такого
   поведения, поэтому он менее эффективен.
   Это человек, не уверенный в других,
   невежливый и заинтересованный только
   в текущих делах.

5. Прогрессист
   – менеджер, который применяет высокую
   степень ориентации на отношения и
   низкую степень ориентации на задачи в
   ситуации, которая приемлет такое
   поведение, что делает его более
   эффективным. Это человек, имеющий полное
   доверие к людям и в первую очередь
   озабоченный их развитием как личностей.

6. Миссионер
   – менеджер, который применяет высокую
   степень ориентации на отношения и
   низкую степень ориентации на задачи в
   ситуации, которая не приемлет такого
   поведения, что делает его менее
   эффективным. Это человек, главным
   образом заинтересованный в гармонии.

7. Бюрократ
   – менеджер, который применяет низкую
   степень ориентации на задачи и на
   отношения в ситуации, которая приемлет
   такое поведение, что делает его более
   эффективным. Это человек, в первую
   очередь заинтересованный в правилах
   и процедурах как таковых и желающий
   таким образом контролировать ситуацию
   для собственной выгоды. Это зачастую
   добросовестные люди.

8. Дезертир
   – менеджер, который применяет низкую
   степень ориентации на задачи и на
   отношения в ситуации, которая не приемлет
   такого поведения, что делает его менее
   эффективным, это пассивный человек.

Управление
является до некоторой степени искусством.
Возможно, это и есть причина того, почему
исследователям не удалось разработать
и обосновать совершенную теорию
«управления». Главное для руководителя
— выбрать наиболее приемлемый стиль
руководства, наиболее сочетающийся с
его личными качествами.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Классификация стилей принятия решений

На выбор стиля руководителем влияют внешние обстоятельства, в частности, конкретная ситуация, корпоративная культура и национальные традиции, а также индивидуальные качества принимающего решения лица.

Лица, принимающие решения, могут выбирать стиль как неосознанно, так и сознательно.

Исследователи по-разному оценивают степень влияния факторов на стиль принятия решений:

• одни утверждают, что ключевую роль играет личность менеджера, применяемый им стиль управления в целом,
• другие считают, что в схожих ситуациях разные менеджеры используют похожие стили принятия решений, поэтому более корректно рассматривать ситуации («автократическая ситуация», «ситуация участия»), а не личности руководителей (автократические или демократические).

В целом стили принятия решений обычно классифицируют по трем признакам:

• по соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора;
• по степени участия подчиненных в процессе принятия решений;
• по уровням организации управленческих решений.

Классификация стилей принятия решений по соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора

По соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора выделяют следующие стили принятия решений:

• инертный, который характеризуется медленным и неуверенным протеканием поиска альтернатив. Возникающие идеи обычно неинновационны и вторичны, а расходы (материальные и временные) на их критику или обоснование (сомнения, проверки и перепроверки, уточнения) превышают затраты собственно на поиск вариантов,
• осторожный стиль – это смягченная версия инертного стиля. Баланс затрат на выдвижение вариантов и их рассмотрение также смещается в пользу контроля и оценки, но не столь резко. В этом стиле лицо, принимающее решения, проявляет большую творческую активность, процесс генерации новых идей более продуктивен,
• уравновешенный стиль отличается приблизительно равным делением затрат на стадии генерации идей и их последующей обработки. Такой стиль позволяет выработать достаточно много интересных вариантов, которые в дальнейшем подвергаются адекватному анализу. Ученые признают, что при использовании этого стиля обычно удается выработать самые обоснованные и удачные решения,
• рискованный стиль – когда принимающее решения лицо проявляет активность преимущественно при выдвижении альтернатив. Критической оценке уделяется меньше внимания. Руководитель акцентируется на потенциальных выгодах, упуская изучение возможного ущерба. Этот стиль позволяет найти весьма результативные, но не очень надежные решения,
• импульсивный стиль отличается преобладанием стадии генерации альтернатив. Последующие стадии принятия решения практически упускаются из вида. Лицо, принимающее решения на основе импульсивного стиля, легко придумывает новые варианты решения, но не оценивает их (или оценивает крайне поверхностно). Такие руководители выносят оценки резко и категорично, приходят к выводам, имеющим сомнительную обоснованность. Реализация принятых ими решений часто приводит к негативным последствиям необратимого характера.

«Стили принятия управленческих решений» 👇

Классификация стилей принятия решений по участию подчиненных

Классификация стилей принятия решений по участию подчиненных базируется на теориях лидерства, в которых выделяются разные стили руководства.

В соответствии с указанной теорией, выделяют три стиля принятия решений:

• авторитарный стиль, которые применяют сосредоточившие в своих руках всю полноту власти руководители. Все решения единолично и централизованно принимает сам руководитель. Он же берет на себя ответственность за последствия принятых решений. Подчиненные просто исполняют волю руководителя,
• демократический стиль, которых предполагает восприятие сотрудников как творческих личностей, имеющих заинтересованность в достижении организацией успеха. Руководитель делегирует подчиненным полномочия в процессе принятия решения, доверяет им, по возможности не вмешивается в ход реализации решения. Ответственность возлагается на подчиненных пропорционально правам, которые были им делегированы,
• партисипативный стиль, который базируется на активном участии сотрудников в процессе принятия управленческого решения. При использовании этого стиля активно ведется обмен информацией, достигается согласие между менеджерами разного уровня и рядовыми сотрудниками, на которых оно повлияет. В этом стиле решение принимается не индивидуально, а коллективно.

В современных исследованиях используют деление трех базовых стилей на множество подстилей.

Классификация стилей принятия решений по уровням организации

Между тем, как организована структура предприятия, распределена в нем власть, какими индивидуальными качествами обладают руководители и способами организации процессов принятия решения существует связь. В рамках структурно-уровневой концепции выделяют следующие уровни принятия решений:

• автократический,
• автономный,
• локально-коллегиальный,
• интегративно-коллегиальный,
• метаколлегиальный.

Им соответствуют стили принятия решений:

• диктаторский – характерен для авторитарных руководителей,
• реализаторский – характерен для руководителей, считающих, что сделают все лучше других (даже когда коллективные усилия более эффективны),
• организаторский – характеризуется изменением ролевой модели, руководитель берет на себя организацию коллективного принятия решения,
• координаторский – характерен для руководителей, стремящихся переложить решение из-за недостаточной власти,
• маргинальный – характерен для руководителей, ориентированных на «команду свыше».