Стиль руководства в современных условиях

Муниципальное
общеобразовательное учреждение

«Средняя
общеобразовательная школа» с. Рязанка

«Современный
стиль руководства организацией»

Автор работы: Матросова Марина Юрьевна,

 директор МОУ «СОШ» с. Рязанка

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3                                                                                                

ГЛАВА I.  Теоретические аспекты
руководства…………………………….5                        

1.1 Сущность стиля руководства и роль руководителя в
деятельности организации………………………………………………………………………6

1.2 Стиль руководства…………………………………………………………..9

ГЛАВА II  Классификация стилей
руководства……………………………11

2.1 «Одномерные» стили руководства……………………………………….12

2.2 «Многомерные» стили
руководства……………………………………..16       

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………23                                                                                             

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….24                                                                                 

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………25                                                                                          

ВВЕДЕНИЕ

Стиль
управления, который применяет в своей работе руководитель, является составной
частью и главной характеристикой эффективности руководства. Изучение стиля
руководства ведется психологами уже более полувека.

Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

В
повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать
свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень
многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя,
особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся
ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?»
является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Данная работа посвящена анализу повседневной
деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы
работы менеджера. 

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так
как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников.  

Для
достижения этой цели поставлены следующие задачи: 

1.       Рассмотреть,
что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению
персоналом.

2.       Какими
качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3.       Рассмотреть
различные классификации  и модели стилей руководства.

1.    
Теоретические аспекты руководства

Стиль
руководства – это «способ делового общения руководителя с подчиненными,
характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей,
определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости
проявления единоличной воли руководителя. Стили руководства подразделяются на
авторитарный, демократичный и попустительский». 

Стили
могут классифицироваться по разным критериям:

Критерий
участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют),
сопричастный сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно
большинством).

Авторитарный
стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает
сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет
в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет
менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники
неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые
личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят
заего решениями). 

Сопричастный
стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце

концов,
должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же
самое, но решения принимаются совместно совещательно), совместное решение
(менеджер выдвигает проблему,

указывает
ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право
вето). 

Классификация
стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

—
управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);

—
управление с помощью задания цели: на каждом иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.

Преимущества:
свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль. 

—
Управление через согласование цели: смешанная форма управления через задание
цели и через сопричастность сотрудников, то есть сотрудники принимают участие в
установлении целей. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их
достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ,
осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на
согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

—
Управление через правила решения;

—
управление через мотивацию;

-управление
через координацию;

—
управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками
решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство

происходит
в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование
возможности решения, отклонения от заданных целей). 

1.1.         
Сущность стиля руководства и роль
руководителя в деятельности учреждения

Стиль
руководства – способ обращения руководителей с подчиненными в процессе
исполнения служебных обязанностей. Любая управленческая деятельность имеет как
объективную, так и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое
— либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия
на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества,
которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей
коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя,
уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно,
в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а
с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.
Субъективные

компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже

самые
прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности
организации.

Можно
выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

—
требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности,
деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера,
темперамента и пр.;

—
специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

—
окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

—
особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Термин
«стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не
всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие)
понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их
значения.

Под
управлением принято понимать процесс организации любых воздействий,
направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть
управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные
управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Руководитель
– это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель
направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и
представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом
коллективе, и лидер коллектива.

Различение
понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой
организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это
процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных
отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко
структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и
реализуется. Роль руководителя задана формальной структурой, его функции, как
правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д.
Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных
психологических предпочтений.

В
этой главе разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В
длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования
оптимального стиля руководства.

1.2.
Стиль руководства

Стиль
руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на
подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной
реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство
исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный); 

• Демократический
стиль (коллегиальный); 

• Либеральный
стиль (попустительский или анархический). 

Директивный
стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению
коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении
преобладают резкость и грубость.

Авторитарный
стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности
работников.

Демократический
стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и
ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива
по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению»,
ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива.
Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших
конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу
пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и творческой индивидуальностью. 

Не
существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из
трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам
преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует
ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую
очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время
как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный
результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут
быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ — менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии руководства.

2. Классификация стилей руководства

Классификация
стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом
сами теории различно группируются современными авторами.

Одной
из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является —
американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в
целом, так и его стилей в частности:

1)  
качественный подход (TraitApproach);

2)  
поведенческий подход (BehavioralApproach);

3)   ситуативныйподход (Situational Contingency Approach).

1. Качественный
подход

О
стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних
пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским
исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых

в
1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.

Исследование
руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные
критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на
определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от
подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в
указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких
научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.

2. Бихевиористский
подход

Ученые
отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к
наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.
Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от
автократичного до либерального стиля.

2.1. «Одномерные» стили руководства

Используя
для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства.
Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные”
стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение
стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее
предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили
руководства  обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский
(либеральный). 

Начать
рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак
Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что
подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя
руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям
своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в
то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия
руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а,
следовательно, тормозит развитие.

Работы
Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к
достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а
другая теория У.

Теория Х.

Теория
Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим
образом. 

Каждому
человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать
затрат труда, где это только возможно.

Люди
стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

Каждый
человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

Чтобы
заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели,
необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о
возможности наказания. 

Руководители,
придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как
правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не
допускать служащих к участию в управлении. Они стремятся упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные
потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль
управления. 

Теория У.

Она
описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе
складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной
среде. 

Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения.

Работа
не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную
ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

Если
члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают
самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

Награда
за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу

предлагает
руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои
функции подчиненные.

Изобретательность
и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития
технологий.

Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и
теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие
последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют
такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам
теории У.  Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют
полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При
этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь
различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать.
Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому
устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды
деятельности.  

Концепции,
соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все
члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии,
как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по
теории У.

Низко
квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как
правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое
применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня
производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие
рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня
квалификации персонала.

В
рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели.
Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека.  Обе рассматриваемые
модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для
классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому
подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.2. «Многомерные» стили руководства

В
современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений
между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им
предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются
“многомерные” стили управления, которые представляют комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ним.

Первоначально
сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух
подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой
– на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек
полно сможет раскрыть свои способности.

Модель
Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт
Танненбаум  и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу,
что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках  различных стилей управления.
Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или
автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три
серии вопросов:

1.Вопросы
личного характера

Руководитель
должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со
стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся
подчиненных.

 Руководитель
должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости,
ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным  в
процесс принятия решений.

3.
Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее
важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения,
является причина возникшей проблемы. 

Необходимо
обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки,
отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи
скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей
руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора
поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный
режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград
для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия;
имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не
является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные:
зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение;
имеют невысокую квалификацию;  могут подвергнуться применению чрезвычайных
полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями
авторитарного режима.

Ситуация
на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля.
Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на
производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует
высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена
производственного процесса. 

Возможные
последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация
рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер;
творческий рост практически исключен.

Демократический
режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам
устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять
его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных
рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по
отношению к подчиненным.

Подчиненные:
осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие
профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие
профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют
высокие социальные потребности.

Ситуация
на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и
контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют
временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный,
прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется
коллективный труд. 

Возможные
последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность  самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим
слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не
обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на
должности, так как всех такое положение устраивает; не может

применять
никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают
мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с
редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация
на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в
организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на
выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не
происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения
профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные
последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля
организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию
личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания,
взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в
профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и
отстаивание своих интересов и взглядов.

Модель
“путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная
модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом.
Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что
преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить
подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить
методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций
руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме
того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного.

Ниже
приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути
или средства достижения целей:

1)     Разъяснение
того, что ожидается от подчиненных;

2)     Оказание
поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3)     Направление
усилий подчиненных на достижение цели;

4)     Создание
у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить;

5)     Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Данная
модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется
ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их
уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если
у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу,
то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю ориентированному
на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный
со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий
производства. Подчиненные, когда от них ничего не

зависит,
желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь
используется стиль, ориентированный на достижение”,когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный
на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда
подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в
процессе подготовки и принятии решений.

В
неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше
видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как
исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при
постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к
стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит
подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание
не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. 

Модель
Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она
не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления
в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных
стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Модель
эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд
Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что
эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль
соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность
того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений
руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти
руководителя.

1.     Отношение
руководителя и подчиненных.

Одним
из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень
лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними
тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую
минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя
автоматически снижается.

2.     Структура
производственных заданий.

В
данном случае под структурой производственных заданий понимается степень
рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное)
работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя,
инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой
стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный
характер, требуют применения демократического стиля управления.

3.     Уровень
власти руководителя.

Объем формальной и
неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти
измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать
приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять
авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти
три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные
исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более
эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе
применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее
руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил
назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной»,
или стиль «ориентированный на реальность».

Сейчас
руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих
подчиненных, их преданности организации  и способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для
всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к
проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались
различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и
руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно
и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто
и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой.   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ

1.Вачугов Д.Д. Венегин В.Р. Менеджер
и стиль руководства. // Социал.-

полит.журн. — 2003, 7. — с.99.

2.    
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя –

практика:Пер.
с англ. — М.: Дело, 2006.

3.    
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебн. 3-е
изд., перераб. и доп. — М.:

Дело,
2008.

4.     Журавлев
А.А. Стиль в современной психологии управления. — М.:

Экономика,
2004.

5.    
Кнорринг В.И. Искусство управления: —
Учебник. — М.: Издательство

 БЕК,
2007.

       
6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. 

М.: 2007.

7.   Кричевский Р.Л. Если Вы —
руководитель… Элементы психологии

 менеджмента в повседневной работе.
3-е изд., доп. и перераб. — М.:

Инфра-М, 2008. 

8. Леонтьев А.Н. Психология
руководителя. — М.: Наука, 2006. 

9 . Майкл Мескон. Основы менеджмента.
— М.: Экономика, 2005.

10. Методы и приёмы деятельности
менеджера и бизнесмена.

Тех.редакторТ.Д.Хмызова. — М.:
Экономика, 2007.

11. Омаров А.М. Руководитель;
размышления о стиле управления. — 2-е

изд., доп. — М.: Экономика. 2007.

12. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон
М.Х., Альберт М.,

Хедоури
Ф. — М.: Дело, 2009. 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Б

Характеристика
стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
— деловые краткие Распоряжения. — запреты без снисхождения с угрозой — чёткий язык, неприветливый тон — похвала и порицание субъективны -эмоции в расчёт  не принимаются — показ приёмов – не система — позиция руководителя – вне группы	— дела в группе планируются руководителем заранее (во всём их объёме) — определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны — голос руководителя — решающий
Демократический (коллегиальный) стиль
— инструкции в форме предложений — сухая речь, а товарищеский тон — похвала и порицание – с советами — распоряжения и запреты – с дискуссиями -позиция руководителя – внутри группы	— мероприятия планируются не заранее, а в группе — за реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Нейтральный (попустительский) стиль
— тон конвенциальный — отсутствие похвалы и порицаний — никакого сотрудничества -позиция руководителя – внутри группы	— дела идут сами собой — руководитель не даёт указаний — разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп

В
конце XX
века теория и практика менеджмента
выдвинули и развили несколько стилей
руководства, которые с полным основанием
можно назвать современными. Наиболее
известными из них стали пять
стилей:
«харизматический», «транзакционный»,
«сервисный», «интерактивный»,
«командный». Все они весьма эффективны,
если используются грамотно и с учетом
ситуации.

Харизматический
стиль
руководства основан на безоглядной
вере ведомых в лидера и его правоту.

Название
стиля происходит от слова «харизма» –
природной способности человека к
лидерству. Главной особенностью такого
стиля является то, что все зависит от
личности лидера, его убежденности,
которая передается подчиненным. Лидер
внушает доверие и ведет за собой.
Подчиненные даже не пытаются понять на
уровне знания поведение лидера. Все
строится на эмоционально-подсознательном
влиянии, нерассуждающей вере в
руководителя.

Источниками
влияния харизматических руководителей
являются: специфичное, разделяемое
сотрудниками видение будущего; системы
корпоративных ценностей, которую
поддерживают все сотрудники; взаимное
доверие лидера и подчиненных.
Харизматические руководители обладают
способностями внушать сотрудникам веру
в возможности достижения высоких
результатов. Они могут убедить подчиненных
в том, что их интересы совпадают с
задачами фирмы. Они способны увлечь
работников на реализацию общей идеи.

Если
лидер обладает необходимыми знаниями
и ответственностью, харизматический
стиль руководства, будет весьма
эффективным.

Харизматические
лидеры могут быть как социально
положительными, так и отрицательными.
Так, к числу харизматических лидеров
можно отнести Мать Терезу, Мартина
Лютера Кинга, Адольфа Гитлера. Ярко
выраженные харизматические лидеры, как
правило, ненадолго задерживаются в
экономике. Их гораздо больше привлекает
политическая и социальная сфера.

Трансакционный
стиль – это вовлечение персонала в
большие последовательные акции, убедив
его в их важности как для фирмы, так и
для сотрудников.

Содержанием
действий трансакционных (от акции к
акции) руководителей является: разъяснение
персоналу характера поставленных задач;
создание необходимых структур;
обеспечение стимулирования. Отличительными
чертами трансакционного стиля руководства
является ясность задач и трудовой
энтузиазм. Лозунг этого стиля – «дорога
ясна и победа видна».

Обычно
трансакционные лидеры делают упор на
безличные элементы процесса труда –
планы, графики. Они трудолюбивы,
ответственны, высоко чтут установленные
в фирме нормы, правила, традиции.

Акции
не должны превращаться в кампанейщину
– не завершив одно, хватаемся за другое.
Акции должны быть значимыми для фирмы
и реальными в смысле возможностей их
реализации. В этом случае трансакционный
стиль руководства может быть весьма
эффективным.

Сервисный
стиль
руководства – это направление усилий
менеджеров на создание условий для
решения задач фирмы, труда и отдыха
сотрудников.

Руководители
такого стиля видят свою роль в обслуживании
(сервисе) подчиненных в смысле обеспечения
необходимых условий для работы. Правило
сервисного стиля руководства гласит:
«Надо поставить сотруднику четкую
задачу и создать условия для ее выполнения,
а затем не мешать ему работать».

Сервисные
руководители, таким образом, действуют
как бы на двух уровнях: служат реализации
как общей задачи фирмы, так и пофессиональных
потребностей своих подчиненных. Цель
обслуживающего (сервисного) руководства
– повышение мотивации подчиненных к
труду, достижению целей фирмы.

Сервисный
стиль хорошо зарекомендовал себя в
учебных организациях. Это связано с
тем, что такой стиль предполагает свободу
творчества, естественное желание к
обучению. Причем последнее относится
как к преподавателям, так и к учащимся.
Цель у них единая, надо лишь создать
необходимые условия для учебы.

Интерактивный
стиль
– это эмоциональное вовлечение персонала
в миссию фирмы и устремления руководителя.

Менеджер
такого стиля выступает в образной роли
«друга-заговорщика», который стремится
разделить с подчиненными свою увлеченность
работой. Такое «включение» затрагивает
широкий спектр эмоций, вплоть до интимных
переживаний. Совместно обсуждаются не
только дела фирмы, но и многие личные
события.

Руководитель
интерактивного стиля заботится о
достижении консенсуса, активном и
увлеченном участии в работе всех членов
коллектива, их взаимодействии и
взаимопонимании. Интерактивный менеджер
всячески поддерживает идею о том, что
стремление к достижению целей фирмы
расширяет возможности сотрудников в
реализации их личных интересов.

Поскольку
данный стиль руководства базируется
на эмоциональном сопереживании, его
часто называют «женским менеджментом»
(см. раздел 1.3).

Интерактивный
стиль руководства особенно удачно себя
показывает в творческих коллективах:
редакциях газет и журналов, радио- и
телестудиях, домах и магазинах мод,
салонах красоты, консалтинговых фирмах.

Командный
стиль
руководства – это управление посредством
группы (команды).

Управленческая
команда – это единый организм, где
каждый играет свою роль, и все дополняют
друг друга. Их совместный результат не
есть простая сумма отдельных усилий.
Это всегда общее дело, в которое каждый
член команды вносит свою неповторимую
лепту.

Формирование
управленческой команды – забота лидера.
Среди способов ее создания: привлечение
единомышленников, приглашение
специалистов, делегирования коллегам
значительной части полномочий лидера.

Командный
стиль руководства за последнее десятилетие
уверенно вышел на первое место по своей
эффективности. Это связано с тем, что
управление постоянно усложняется.
Одному человеку, даже самому способному,
просто не под силу решать столь сложные
и разноплановые управленческие задачи.

Сегодня
в сфере управления твердо установилось
следующее правило – каждый «топ-менеджер»,
а тем более «золотой воротничок» имеет
свою управленческую команду.
Лидеров-одиночек на верхних этажах
управления просто не существует. Они
не выдерживают конкуренции с управленческими
командами, и «сходят с дистанции» на
средних ступенях управленческой
лестницы. Таким образом, «командный
менеджмент» является одним из самых
ярких достижений современной теории и
практики управления.

Командной
организации труда посвящена глава 7
данной книги.

Соседние файлы в папке Володько В. Ф. Основы менеджмента

• #
• #
• #
• #
• #

  26.03.2016725.7 Кб203Глава 4.doc

• #
• #

  26.03.2016653.64 Кб181Глава 6.doc

• #
• #
• #
• #

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Сущность понятия «стиль руководства»

Стиль руководства (стиль управления) может быть предопределен особенностями компании. Он представляет собой систему методов, посредством которых руководитель воздействует на подчиненных.

Стиль руководства предприятием рассматривает индивидуально-типические характеристики устойчивых методов, способов, приемов воздействия руководства на сотрудников. Он необходим в коллективе для выполнения соответствующих организационных задач и управленческих функций.

Понятие рассматривается в психологии и менеджменте как привычная манера поведения руководителей в отношении подчиненных лиц для оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей предприятия. Степень, до которой управляющий может делегировать свои полномочия, типы власти, которые он применяет, а также его забота о человеческих отношениях (прежде всего, касающихся выполнения задач) — все это способно отражать стиль руководства, характерный для определенного лидера.

На стиль управления оказывают влияние человеческие и деловые качества руководителя. Они включают:

• Знания и привычки,
• Энергичность,
• Здравый смысл,
• Способность к инновациям.

Стиль управления формируется под воздействием объективных и субъективных факторов. Объективные факторы не относятся к самому руководителю, но учитываются им в деятельности. Этот тип факторов включает стиль руководства вышестоящего руководителя и его состояние здоровья; возраст, образовательный уровень, социально-психологические качества работников, нюансы решаемых задач.

«Общая характеристика современных стилей руководства предприятием» 👇

В свою очередь, в состав субъективных факторов нужно включить те факторы, которые напрямую связаны с личностью руководителя. Это могут быть его человеческие и деловые качества, уровень знаний и навыки управленческой деятельности, манера поведения.

Виды стилей руководства

Стиль руководства представляет собой способ управления подчиненными,. Обобщенно принято рассматривать 3 стиля руководства:

• Авторитарный,
• Демократический,
• Попустительский.

Для авторитарного стиля руководства характерна высокая централизация власти, жесткий диктат воли, доминирование единоначалия. Руководитель здесь является лидером, который отдает краткие, четкие, деловые распоряжения. Чаще всего его тон неприветлив, а голос звучит жестко. Действия подчиненных в таких условиях подлежат строгому контролю, руководитель не дает им возможности для проявления инициативы.

Авторитаризм предполагает максимальную дистанцию в образовании между руководством и подчиненным, а также наличие материальной мотивации работников. Любое решение принимается руководителем единолично, при этом не происходит учет мнения подчиненных.

Демократический стиль руководства подразумевает распределение полномочий, ответственности и инициативы между руководством и работниками. Лидер в лице руководителя рассматривает мнение коллектива в области важных производственных проблем, принимая на этой основе коллегиальные решения.

Лидер сознательно осуществляет децентрализацию своей власти. Он не навязывает свою волю, чаще всего делегирует полномочия подчиненным лицам по максимуму. Для общения в таких условиях характерен доброжелательный, вежливый, товарищеский тон (форма просьб, советов и пожеланий).

Для попустительского стиля руководства характерно отсутствие активного участия руководителя в управлении работниками. Они чаще всего предоставлены сами себе и наделяются полной свободой в области принятия самостоятельных решений по основным производственным задачам. При использовании такого стиля похвала и порицания практически отсутствуют.

Стиль управления, который ориентирован на укрепление коллектива и поддержку человеческих отношений, максимально близко подойдет для умеренно благоприятных ситуаций. Это происходит, когда у руководителя нет достаточной власти для обеспечения необходимого уровня сотрудничества с подчиненными лицами. Если же взаимоотношения хорошие, то сотрудники в основном будут делать то, что от них ждет руководство.

Ситуационный стиль управления

Отдельно следует рассмотреть еще один стиль руководства (так называемый стиль XXI века) — ситуационное управление. В соответствии с характером конкретной ситуации руководитель может выбирать разные способы руководства. Это значит, что он должен уметь вести себя по-разному в различных случаях, быстро переключаться, правильно определять нюансы возникшей ситуации и использовать ее в своих целях. Если происходит изменение ситуации, то меняется и выбранный стиль руководства. В этом случае мы видим адаптивное руководство, при этом сам выбор стиля и его воплощение в некоторой степени считаются искусством.

Применяя ситуационный стиль, руководитель берет на вооружение все методы воздействия в ходе управления. В целом он формируется на основе обширных знаний, развития умений через личные качеств. Помимо перечисленного, от руководителя требуется стремление к самообразованию и совершенствованию.

Задача такого руководителя — доведение до персонала общих и промежуточных целей и определение в связи с этим требований к их действиям и сообразно им — к поведению. При осознании цели, работник получает тем большую мотивацию, чем больше происходит с его стороны ее принятие и поддержка. Чем раньше руководство сможет вовлечь кадры в процесс планирования и принятия решений, тем более быстро они смогут идентифицировать собственные цели с целями компании.

Такой управленец будет искать золотую середину между максимальной заботой о работниках и производстве. Ситуационный стиль должен быть у руководителей будущего. Он должен знать, что в организации работают люди, и он в первую очередь управляет ими.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. На любом предприятии существуют сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться управление, как нужно стимулировать и контролировать персонал. Стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, тон его обращения к подчиненным и слова, в которые облечены инструкции, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления.

Однако единого стиля управления не существует, и говорить о достоинстве того или иного стиля управления можно только для конкретной ситуации управления. Лидерство – это уникальное управленческое качество. Это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. В конечном итоге стиль управления оказывает влияние на эффективность работы трудового коллектива и всю деятельность предприятия.

Объект исследования – ООО «PA Альфа».

Предмет исследования – лидерство и авторитет в организации.

Цель работы – предложить мероприятия по повышению эффективности деятельности компании на основе совершенствования стилей лидерства руководства.

В соответствии с указанной целью необходимо решить ряд задач:

• Изучить теоретические основы изучения современных подходов стилям управления.
• Проанализировать систему лидерства и стили управления в ООО «PA Альфа».
• Разработать предложения по совершенствованию авторитета и стилей лидерства в организации ООО «PA Альфа».

В процессе подготовки работы были использованы учебные, научно-методические, статистические данные и результаты личных исследований.

Достижение целей курсовой работы осуществляется с помощью методов построения систем показателей, построения систем аналитических таблиц; традиционных методов экономической статистики: средних и относительных величин, группировки, наблюдения, сравнения; вертикального и горизонтального анализа, функционального анализа.

Методологическую и теоретическую основу составляют работы отечественных и зарубежных авторов в области маркетинга, менеджмента, экономического анализа, финансового менеджмента и др.

Информационную базу работы составили: специальная литература по теме исследования авторов работ по менеджменту: Ермакова В.П., Макиева З.Г., Прокофьевой Ж.В., Короткова Э.М., работы Ременникова В.Б., Кулагина О.А., Трояновского В.М. по теории управленческих решений.

Структура работы соответствует поставленным целям и включает в себя: введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложение.

Глава 1 Теоретические основы изучения современных подходов стилям управления

1.1 Теоретические основы анализа различных стилей руководства в современной организации

Исследование стилей руководства — одно из значительных направлений психологии малых групп и организаций — берет, как известно, начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х начале 40-х гг., в школе К. Левина.

Приведем ряд определений, сформированных разными авторами в самое последнее время. Одно из них принадлежит А.Л. Журавлеву, понимающему под стилем руководства «индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций» [11, с. 57–58].

Несколько иначе определяет стиль руководства Р.Х. Шакуров. С его точки зрения, «в широком значении стиль руководства представляет собой целостную специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельности руководителя (мотивов, целей, содержания, способов), обладающую внутренней гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в определенных условиях. В узком же значении стиль — это специфическая система способов деятельности (в том числе способов общения)» [54, с. 144].

По мнению Н.В. Ревенко, «…стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности».

В известной мере от представленных выше определения стиля руководства предлагает А.А. Русалинова, считающая, что «к числу характеристик типа (стиля) руководства можно отнести лишь такие, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом в целом, так и отдельными работниками». На этом основании стиль руководства определяется как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективным и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Как известно, первоначально К. Левиным и его сотрудниками были выделены три стиля руководства: демократический, авторитарный, нейтральный (в отечественной литературе в качестве их аналогов иногда вводятся иные обозначения: коллегиальный, директивный, попустительский). Выяснялось влияние этих стилей на продуктивность и удовлетворенность членов группы, т. е. фактически сразу же был поставлен вопрос об эффективности группового функционирования в связи с определенным стилем руководства. Иными словами, согласно современным представлениям, последний выступил в качестве фактора эффективности деятельности руководителя.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют семь основных стилей руководства [11, с. 112]:

1. директивный,
2. коллегиальный,
3. либеральный (попустительский),
4. директивно-коллегиальный,
5. директивно-либеральный,
6. коллегиально либеральный,
7. смешанный.

Основываясь на эмпирических материалах, авторы относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. При этом совершенно справедливо указывается на динамический характер стиля руководства; отмечается, в частности, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения, вызванные а) социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями его деятельности; б) индивидуально-психологическими свойствами руководителя.

Еще один аспект анализа проблемы — изучение динамике стилей руководства коллективом. Как известно, материальная тенденция здесь была намечена еще А.С. Макаренко, который дал принципиальную схему динамики педагогического управления коллективом, охарактеризовав ее как «путь от диктаторского требования организатора до свободного требования каждой личности от себя на фоне требований коллектива». Напомним, что предложенная им схема включает три стадии: на первой из них педагог единолично, «авторитарно» руководит коллективом; на второй — воспитательные воздействия на коллектив осуществляются педагогом совместно с активом; наконец, на третьей стадии по мере единения, сплочения коллектива воспитательные требования начинают предъявляться всем коллективом, становящимся подлинным субъектом воспитания. (А.С. Макаренко назвал этот этап стадией, «когда требует коллектив»). Нетрудно заметить, что, по современной терминологии, описанный А.С. Макаренко процесс может быть охарактеризован как своеобразное движение руководителя в стилевом континууме «автократ-демократ» в соответствии с определенными стадиями развития группы.

В дальнейшем вопрос о динамике стилей руководства в той или иной мере затрагивался многими авторами, однако конкретной эмпирической разработки он, к сожалению, не получил. Поэтому, останавливаясь на психологических факторах эффективности управления, исследователи, как правило, не идут дальше общих рассуждений о необходимости проявления руководителем гибкости, умения «переключаться» в зависимости от ситуации и уровня развития группы с одного стиля на другой.

1.2 Особенности подходов к лидерству и стилям в современных условиях

Ключом к успеху служит адаптация поведения к требованиям ситуации и сохранение гибкости в подходе во имя эффективности. Иными словами, отношения между руководителем и подчиненными считаются своего рода сделкой (трансакцией): руководитель ждет от подчиненных усилий, а чтобы добиться этого, прибегает к соответствующему стилю руководства. Концепция трансакционного лидерства сохраняет силу, но она, по сути, описывает сделки, направленные на достижение краткосрочных целей. Цель сама по себе может быть частью стратегии, но процесс, позволяющий коллективу добиться ее, не является стратегическим.

Примерно в то же время Джон Коттер провел различие между лидерством и управлением людьми. Суть его взглядов примерно такова: «полномочия или положение руководителя еще не определяют его лидерства, они лишь подразумевают его необходимость и вероятность. Положение руководителя открывает возможность для появления и реализации лидерства. Но не каждый руководитель автоматически становится лидером [19 с. 181].

Лучший вариант лидерства заключается в совпадении руководителя и лидера в одном лице. Но это встречается не очень часто. «Бывают случаи, когда формальные полномочия и необходимость их реализации в полном объеме мешают руководителю стать лидером. Действует фактор формальной ответственности, исполнительства решений более высокого управления. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта взаимоотношений формального и неформального лидера: либо их противоборство и противостояние, либо установление дружеских взаимоотношений, направленных на достижение общей цели управления. Конечно, второй вариант наиболее приемлем, но его возникновение зависит от искусства управления, от самого руководителя и неформального лидера» [17, с. 154].

Для руководителя степень его лидерства заключается в возможности управлять людьми, опираясь не столько на свои полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение и способность убеждать и воодушевлять людей. Лидерство менеджера можно оценить по его сотрудникам, персоналу, который он подбирает и с которым он работает. Их отношения между собой и их подлинное отношение к руководителю являются главными показателями его лидерства — признают ли они лишь полномочия своего руководителя или в их отношении проявляется признание его квалификации, понимания их интересов, уважение, позитивная оценка человеческих качеств; в какой мере они желают подражать его стилю работы и поддерживают этот стиль в своей деятельности.

Работы Дж. Коттера, У. Бенниса создали предпосылки для появления четвертой группы теорий лидерства.

Трансформационное лидерство.

Основывается на влиянии лидера на подчиненных, но эффект влияния дает подчиненным возможность принять участие в процессе транс формации организации. При такой форме «лидерства преобладает представление о руководителе как об инициаторе перемен. Хотя идея трансакционного лидерства при этом не отвергается, основной упор делается на более серьезные требования, которые сейчас предъявляются к лидерам. По мере того как наша планета становится все меньше и мы все чаще говорим о глобальной экономике, жизнь на производстве для каждого из нас усложняется, равно как и ожидания от руководителей всех уровней. Эти новые требования можно суммировать следующим образом:

• внутренние перемены в организациях и системах;
• наделение полномочиями других лиц и расширение практики использования самоуправляемых бригад;
• изменение образа мыслей людей;
• разъяснение смысла происходящего, определение на¬правления и цели действий;
• воплощение стратегии в жизни» [10 с. 62].

Важность влияния и мотивирования. Влияние составляет сущность лидерства. Значительная часть деятельности лидера заключается в попытках оказать влияние на представления и поведение людей, включая подчиненных, равных по рангу и лиц, не входящих в организацию.

Некоторые личные качества и навыки лидера связаны с использованием власти. Лидеры с выраженной потребностью во власти и уверенностью в себе совершают больше попыток оказать влияние. Уверенность в себе, дар убеждения, компетентность в соответствующей области и политическая прозорливость повышают эффективность таких попыток. Без навыков межличностного взаимодействия невозможно создать привлекательный образ будущего и убедить людей в необходимости изменений [20 с. 136].

Анализ показывает, что десятилетия активного изучения проблемы первоначальная схема К. Левина претерпела значительные изменения. К числу наиболее перспективных результатов в этой области могут быть отнесены попытки создания вероятностных моделей эффективности руководства и рассмотрения стиля руководства как многомерного образования. Иными словами, из трех выделенных нами методологических принципов наибольшую реализацию получил принцип системности, в то время как два других — принцип деятельности и принцип развития — не нашли пока достаточного применения. Поэтому можно полагать, что дальнейший прогресс в данной области изучения руководства во многом будет зависеть от степени реализации в исследовательской практике всех названных выше методологических принципов.

К. Левин и Ф. Фидлер первыми классически выразительно описали основные стили руководства и их системообразующие признаки. В своих подходах К. Левин и Ф. Фидлер, широко охватили тему и выделили такие важные, ключи особенности стилевого поведения руководителя, которые с разными вариантами контекстами продолжают использовать многие другие исследователи проблемы.

Эксперты различают несколько подходов к проблеме и разное число стилей, выделив их по разным основаниям. Не всегда указанные подходы независимы друг от друга. Чаще они пересекаются, но все же различаются, но все же различаются по своим доминирующим идеям, в соответствии с ними я бы выделила четыре похода:

1. личностный (определяется выделением индивидуальных особенностей руководителя в качестве главной детерминанты его стиля);

2. поведенческий (связывает поведение руководителя с ситуациями деятельности, структурой производственных задач, а также профессионализмом, отношениями и мотивами подчиненных);

3. комплексный (выражается в стремлении обобщить наиболее известные детерминанты стилей структурно-функциональный (характеризуется постановкой вопроса о внутренней организации стиля, при этом обычно не конкретизируется их число).

Другой из наиболее известных является ситуационная модель Ф. Фидлера. Полагая, что в разных ситуациях эффективными могут быть разные стили руководства, что групповая динамика не определяется лишь личностными качествами лидера, Ф. Фидлер выделил три ключевых ситуационных переменных:

1. Отношение лидера и подчиненных — степень доверия и уважения, которые испытывают подчиненные к своему менеджеру, лояльность группы по отношению к лидеру.

2. Структурированность задач, т.е. степень их формализованности. Структурированность задач определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное лидером решение выглядит правильно, насколько группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи).

3. Должностная власть как возможность лидера принимать решения, связанных с наказанием или поощрением подчиненных [5, с. 147].

Сами руководители (лидеры) могут быть более ориентированы на решение производственных задач или на поддержание теплых отношений с группой, определяет стиль руководства. Эффективность руководителя является функцией вышеуказанных переменных. При определенных их комбинациях более эффективные руководители, ориентированные на задачи, при других — на отношения. Считая стиль руководства врожденной характеристикой, Ф. Фидлер видел два пути повышения эффективности для конкретных руководителей: а) подбор менеджеров соответственно организационным условиям, б) изменение самой ситуации (реструктуризация производственных задач, расширение или сокращение власти, полномочий).

В отличии от теории Ф. Фидлера, выделяющего стиль как устойчивую характеристику поведения субъекта, согласно теории Р. Хауса — Т. Митчела «Путь — цель» руководитель может и должен использовать разные стили, наиболее соответствующие производственной ситуации. Основные ситуационные факторы определяющие поведение лидера [48, с. 218]:

1. личные качества подчиненных;
2. давление окружающей среды;
3. требование, предъявляемые к подчиненным.

По мнению авторов, личностные качества руководителя при этом не значимы, не препятствуют, не ограничивают проявлением руководителем гибкости в управлении производственными процессами. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, используя четыре основных стиля как способ воздействия:

1. стиль поддержки (подобен стилю «ориентация на человека») дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных;

2. инструментальный стиль (соответствует стилю «ориентация на задачи») авторитарен, дает четкие указания. Подчиненные не принимают участия в принятии решений. Они четко знают, чего от них ждут;

3. стиль, поощряющий к принятию решений подчиненными. Руководитель делится информацией с подчиненными, использует их предложения, но решения принимает самостоятельно;

4. ориентированный на достижения. Особенность стиля — постановка подчиненными довольно напряженных целей, акцент целей на необходимости повышения уровня индивидуальной выработки, демонстрация руководителем уверенного в успешности решения задач.

Выводы по главе 1

Стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, тон его обращения к подчиненным и слова, в которые облечены инструкции, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления.

Однако единого стиля управления не существует, и говорить о достоинстве того или иного стиля управления можно только для конкретной ситуации управления. Лидерство – это уникальное управленческое качество. Это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. В конечном итоге стиль управления оказывает влияние на эффективность работы трудового коллектива и всю деятельность предприятия.

2 Анализ системы и стили в ООО « Альфа»

2.1 Общая организации

Группа Альфа — динамичное быстро развивающееся со своей , структурой и опытных специалистов, готовы помочь в выборе продвижения любого из Вашего .

Главный офис располагается в . Москве и в своем 30 человек, а же более 3000 сотрудников.

Координационный по работе регионами располагается г.Брянске насчитывает 40 человек персонала.

Организационная ООО ««PA »» представлена в 1.

Данный тип организации относится дивизиональной. Эффективность организационной структуры в том, она не сложная и проконтролировать все непосредственно самим .

В ООО «« Альфа»» применяется делегирования полномочий, .е. процесс решений распределен всей иерархической управления. Задачи, перед фирмой, на более задачи, за которых отвечают отделы и сотрудники. Работа оценивается самим , что позволяет посмотреть на результаты и соответствующие выводы.

агентства:

• Разработка мероприятия
• Разработка , дизайна
• Брендинг зон
• Проведение на площадках для демонстрации
• Застройка стендов зон демонстрации
• Проведение семинаров ведущими фотографами
• Производство VIP
• Консультирование
• Демонстрация
• Работа с
• Работа с мероприятия

2.2 Методика направленности личности ООО «PA »

Коллектив как ячейка общества две взаимосвязанные собой функции: и социальную.

функция заключается том, что осуществляет совместную деятельность на , в результате создаются ценности. функция является в деятельности .

Социальная функция в удовлетворении потребностей членов , которые выражаются возможности трудиться, материальное вознаграждение, с членами , получать признание; в управлении, деятельности, использовать права на , охрану здоровья, , образование, пользование ценностями [1,с.4].

должен иметь входить в непосредственный контакт сотрудниками, проводить ними индивидуальную , своевременно поддерживать , контролировать.

Эффект взаимодействия определяется организации труда коллективе. Чтобы эффективную формальную коллектива, необходимо всех его единством цели, за трудовой , поддерживать ритмичную, работу.

Влияние коллектива на зависит от , каков характер отношений между этого коллектива. результаты деятельности большое влияние их настроение. создать хорошее в трудовом – одна из задач управленческой , так как равносильно умножению силы труда. людей зависит от самих коллектива, от отношения друг другу. Взаимное и взаимопомощь, к личности коллектива присущи морально-психологическому и являются взаимоотношений.

Важными оценки личности выявления лидерских являются наблюдение исследование.

Для основных характеристик и выявления качеств в коллективе ООО « Альфа» было исследование среди компании. В участвовало 30 человек, основном менеджеры и высшего управления. Из 10 человек составили звено управления, 20 – среднее звено.

исследования: выявление характеристик и потенциала у компании. В случае наличие потенциала предполагает положение определенной по отношению остальным членам как центра группы.

Лидер команде объединяет, действия группы, цели ее , вдохновляет и членов группы их достижения. , в свою , принимает и его действия.

направленности личности диагностика степени в себе по методике [5,с.137-139]. Суть сводится к , что сотрудникам был выдан лист из 30 . По каждому утверждений даны вариантов ответов, степени уверенности себе.

Респондент выбрать один , который в степени выражает мнение, или реальности. Респондент степень согласия каждым утверждением баллах:

• очень для меня, очень верное – 5 ;
• довольно характерно меня – скорее , чем нет, — 4 ;
• отчасти характерно, не характерно – 3 ;
• довольно нехарактерно меня – скорее , чем да, — 2 ;
• совсем не для меня, неверно – 1 балл.

результатов проводится два этапа.

первом этапе каждая заполненная и производится по каждой личности.

На этапе производится обработка ответов. проводится по классификационному признаку , рассчитывается общий направленности личности коллектива и балл каждой направленности личности.

были сведены среднюю оценку каждого управляющего отдельно – высшего среднего.

Результаты представлены в 1.

Таблица 1

Результаты опроса среди компании «PA »

Количество набранных	Среднее звено , чел	Высшее управления, чел
0-24	1	—
25-48 баллов	3	—
49-72 балла	8	3
73-96	6	6
97-120 баллов	2	1

Из проведенного исследования , что большинство компании «PA » считают себя уверенными людьми лидерским потенциалом (90% всего количества ).

Рассмотрим характеристики качеств среднего управления (рисунок 1).

1. Степень уверенности себе среднего компании «PA »

На гистограмме , что 40% от числа сотрудников звена имеют значение уверенности. 30% считают себя уверенными людьми задатками лидерских . 20% имеют склонность неуверенности в способностях, причем 5% них вообще уверены в . Интересен тот , что 10% опрошенных себя слишком и потенциальными в организации.

результаты свидетельствуют том, что -таки большинство имеют задатки качеств, но умеют ими , или не о них. данном случае факт как важен при предприятием, ведь среднего звена иметь такие характеристики, как в себе, на результат, мышление, коммуникабельность т.д.

результаты исследования потенциала высшего управления компании « Альфа» (рисунок 2).

2. Степень уверенности себе высшего управления компании « Альфа»

Из видно, что респондентов вполне в себе с лидерскими (60%). 30% сотрудников компании среднюю степень и 10% — слишком в себе . Ни один сотрудников компании « Альфа» не себя неуверенным .

Данные результаты о том, руководящий состав «PA Альфа» согласно таким характеристикам, как в себе, отстаивать свою зрения, инициативность, вести команду собой, умение авторитет и среди подчиненных. эти характеристики лидерский потенциал человеке и ему раскрыться компании.

Обобщая исследования, можно , что в направленность личности в большинстве нацелена на потенциал и личностных характеристик, на совместную , а значит персонала и атмосферу. Но то же в компании группа сотрудников, не уверены себе, но при этом высокие должности. этого, необходимо рекомендации по и развитию качеств среди ООО «PA ».

2.3 Методика экспертной стилей управления ООО «PA »

В различных , проводимых с выявления наиболее компонентов профессионализма персонала и лидерских способностей, наибольший вклад обеспечение продуктивности профессиональной деятельности, приходят к выводу, что, различного рода навыков, существенный, порой и вклад в высокой эффективности деятельности вносят характеристики субъекта деятельности, которые относятся не процессуальным способностям – , а к качествам – индивидуальным мышления, характера, , особым характеристикам -потребностной сферы , ее ценностных и практически- ориентаций [46,с.108].

компании «PA » была проведена оценка деловых психологических характеристик руководителя.

В участвовало 70 человек. сотрудники компании, (в основном состав управления), также независимые (директора филиалов партнеры).

В инструментария использовался « экспертной оценки характеристик личности » в количестве, числу экспертов. бланке экспертной представлены девять характеристик личности , определенных в составляющих «модели руководителя». Каждая , в свою , диагностируется по в деятельности семи признаков.

средний балл психологических характеристик руководителя позволяет заключение об качеств руководителя, на следующие (максимально возможное набранных баллов составить 45, что переводе на равняется 1,0) (таблица 2).

2

Показатели уровня работы руководителя

, баллы	Характеристика
< 21 и ниже ( 0,42 и ниже)	непригодность к функций руководителя
21,01 – 27 (коэффициент 0,43 – 0,6)	Низкий
27,01 – 36 баллов (коэффициент 0,61 – 0,8)	уровень
36,01 – 45 баллов ( 0,81 – 1,0)	Высокий уровень

анализу обобщенных оценок психологических личности руководителя получены следующие (таблица 3):

• со подчиненных – 33,7 (средний );
• со стороны – 33,4 (средний уровень);
• стороны экспертов – 34,3 ( уровень).

Таблица 3

экспертные оценки

Эксперт	Оценка , сумма баллов		Средний балл
1	2	3	4	5	6	7	8	9
	3,8	3,9	3,8	3,7	4	3,8	3,8	3,1	3,8	33,7	3,74
Коллеги	3,2	4	3,9	3,6	3,9	3,9	4,1	3,4	3,4	33,4	3,71
Эксперты	3,5	4,1	3,9	3,7	4	3,7	3,7	3,9	3,8	34,3	3,81
	10,5	12	11,6	11	11,9	11,4	11,6	10,4	11	101,4	11,27
Средний балл	3,5	4,0	3,8	3,6	3,9	3,8	3,8	3,4	3,6	33,8	3,76

связи с рекомендуется обратить руководителя компании « Альфа» на с коллегами с подчиненными. опасений на счет нет, оценки коллег подчиненных несколько оценок экспертов.

дальнейшем был средний полученный по каждой исследуемых характеристик ( 4).

Таблица 4

Средняя исследуемых характеристик «PA Альфа»

	Оценка, средний
1	2
1. Планирование деятельности	3,49
2. Регулирование взаимоотношений коллективе	3,98
3. Деловые	3,86
4. Коммуникабельность руководителя	3,66
5. руководителя	3,94
6.Требовательность	3,79
7.Способность к	3,46
8.Сочетание личных общественных интересов	3,83
средний балл	3,75

обработки бланков основании результатов построена диаграмма руководителя. В отражены оценки экспертов по характеристике. Данные из сводного переносятся на качеств и по вертикальной по пятибалльной . В соответствие оценками, отложенными шкале, строится . На этот график наносится средних «нормативных» для должности уровня (при он равен 3,75 ), что позволяет вывод об от них руководителя по качеству.

При уровня руководства коллективе сравнение оценок экспертов качествам с оценкой указывает, развитие каких следует обратить внимание руководителю «PA Альфа».

наиболее значимые экспертной оценки характеристик личности ООО «PA », которые напрямую с уровнем в организации.

оценка экспертов, выделяя их уровням (подчиненные, , эксперты) позволяет заключение об качеств руководителя. эксперты оценили уровень в 33,8 , что свидетельствует среднем уровне руководителя.

Говоря таких моментах , как стимулирование , планирование деятельности , регулирование взаимоотношений коллективе, контроль деятельностью коллектива ( 1), средний балл 3,49. Но при следует обратить на разброс оценках различного экспертов: -подчиненные данные характеристики 3,9 балла; — коллеги в 3,1 балла; — оценили в 3,4 .

В связи, чем рекомендуется перечисленным вопросам пристально относиться взаимоотношениям с и партнерами высокого ранга.

низкий показатель блока – это , характеризующий организаторские (пункт.1.2) с зрения коллег (3,1 ). Максимальный показатель, качество руководителя точки зрения и экспертов 4,3 . Показательным является , что мнение и партнеров , что может об объективности .

По второму оценок характеристики средний балл 3,98 (табл. 4). Это о том, по общим организация взаимоотношений коллективе складывается положительно, как мнению подчиненных, и по экспертов.

Говоря социальном взаимодействии ( 3), следует отметить стремления принести пользу общему (3 балла со экспертов). Этот относится к значимым социальным и оценка три балла недостаточна, в , с чем обратить внимание такого рода .

Говоря о руководителя (блок 4 5), показательными являются моменты:

1. Показатель « представить себя ситуации, переживаемой человеком» (пункт.4.3) — уровень оценок стороны подчиненных экспертов (4,3 балла), со стороны оценка этого на уровень , у коллег 3,3 . В связи, чем рекомендуется внимание на с коллегами работе.

2. Еще показатель «способен общий язык разными людьми разных обстоятельствах» ( 5.4) — одинаково низкий со стороны экспертов: со подчиненных — 3,3 балла, — 3,0, со стороны – 3,7 баллов. Предлагается внимание на руководителя в этого показателя.

блок 6 «Требовательность », можно отметить пункты:

— пункт 6.2 « к волевому » был оценен всеми экспертами: подчиненных и он составил 3,1 , у коллег – 3,9 .

— пункт 6.4 «способность личным примером» была недооценена (3,5 балла), в время как считают, что применяет данное при управлении (3,8 балла).

Говоря требовательности руководителя ( 7) интересным представляются оценки:

— «способен гибкость в » (пункт.7.3) — общая 2,9 балла. Эта оценка по экспертов: со

подчиненных — 3,0 балла, — 3,6, со стороны — 2,0 балла;

— обращает себя внимание один показатель – « смело предъявлять » (пункт 7.1), а разброс оценок этому показателю: стороны подчиненных — 3,6 , со стороны — 4,6, со стороны — 4,4 балла. Рекомендуется внимание на своих требований взаимодействии с и на требований со своих подчиненных.

блок 8 в , можно отметить :

— пункт 8.3 «способен доброжелательной критике» — эксперты поставили баллы: подчиненные -2,1 , коллеги -2,9 балла, выше оценка -3,1 балла.

— аналогичная происходит и пунктом 8.4 «способность и аргументировано критические замечания». эксперты оценили характеристику директору не очень – средний балл -3,0.

о сочетании и общественных (блок 9), можно на показатель « интересы дела выше личных -ресов» (пункт 9.4): стороны подчиненных — 4,3 , со стороны — 3,0, со стороны — 3,6. Рекомендуется обратить на этот , особенно во с коллегами. они недооценивают директора компании « Альфа».

Обобщая исследования, можно , что в оценка руководителя «PA Альфа» , но не . Все эксперты оценили директора среднем уровне, недостаточно для ранга должности для проявления качеств в предприятием.

Выводы главе 2

Во главе была и дана лидерским и качествам руководителя «PA Альфа». оценка непосредственно на способность задачи определенной , сложности и , причем в области деятельности. данные исследования, сказать, что целом оценка компании «PA » неплохая, но идеальная. Все единогласно оценили на среднем , что недостаточно такого ранга . Есть некоторые характеристики личности, которые необходимо пристальное внимание, как они только мешают руководителю в , но негативно на окружающих.

3 Разработка предложений совершенствованию авторитета стилей лидерства организации ООО « Альфа»

3.1 Развитие сотрудников с потенциалом в «PA Альфа»

предприятию требуется работа. Эффективность должна постоянно , а достичь можно путем управленцев с качествами. Для управлением предприятием постоянно развивать обучать кадровый , а также резерв специалистов, к управленческой .

Основными критериями подборе резерва в ООО « Альфа» могут :

• соответствующий уровень и профессиональной ; опыт практической с людьми;
• способности; личностные ;
• состояние здоровья, .

Источниками формирования кадров могут квалифицированные специалисты «PA Альфа», руководителей подразделений, среднего звена.

кандидатов в «PA Альфа» проводиться на основе среди в возрасте 35 лет, положительно себя на работе и высшее образование. исследованиям, проведенным компании «PA », в первую , необходимо обратить на тех , которые имеют личностные качества, уверенность в и лидерский . Таких сотрудников в компании (60% от опрошенных).

каждого работника стажера утверждаются стажировки. При руководители стажеров быть мотивированы образом. Они получать материальное за успешное стажером этапов служебно-профессионального .

На таком , как ООО « Альфа», где персонала не велика, основная резерва кадров быть сформирована счет собственных . Остальная часть пополняться за выпускников средних высших специальных заведений, которые период производственной (практики) и в качестве рабочих и планомерно готовятся более квалифицированные места.

При в компании создавать кадровую и устранение любого специалиста. не может даже директор, любой момент обязан заменить . Кадровая конкуренция решаться на горизонтальной ротации по модели «», когда планомерно перемещение специалистов различным должностям. , менеджер по работает аналитиком, менеджером по и закупкам, потом руководителем по работе филиалами. Резерв должен быть и доводится сведения сотрудников директора предприятия (. 5).

Таблица 5

Резерв ООО «PA »

Ф.И..сотрудника	Занимаемая	Стаж работы должности, лет	и повышение	Планируемая должность	занятия
Панова .А.	Руководитель продаж	4	Высшее, -технолог (2005г.), школа (2006г.), МВА (2008-2010)	Директор	2017
Коптев В..	ММЗ по с филиалами	3	, менеджмент (2005 г.) повышения квалификации (2006 .)	Директор по с филиалами	2018

сотрудники с потенциалом — это , которые в могут занять должности в .

Суть работы этой категорией сотрудников ООО « Альфа» должна в определении усиленном развитии , обладающих лидерским для занятия дальнейшем ключевых в организации. внимание необходимо на тех , личность которых, исследованию, проведенному компании «PA », имеют управленческий и уверенность себе и возможностях. Эти , в первую , заинтересованы в деловых проблем, на деловое и способны в интересах собственное мнение, полезно для общей цели. сотрудники имеют потенциал и качества.

Процесс и развития сотрудников в «PA Альфа» лидерским потенциалом многом схож процессом работы дублерами и . В тоже он должен ряд особенностей:

• сотрудников с потенциалом не носить целевого – организация должна их к не определенной , а руководящей вообще;
• особое должно уделяется специфики деятельности организации и культуры, формированию духа и чувства преданности ;
• руководство ООО « Альфа» должно познакомить сотрудников лидерским потенциалом различными сторонами организацией, предоставить возможность поработать различных подразделениях;
• предоставить возможность обновления управленческих за счет семинаров, курсов квалификации.

При специалистов с потенциалом можно все доступные профессионального развития инструктажа на месте до и обучения отрывом от .

В процессе на работу сотрудников для «PA Альфа» создать специальную , включающую в работу в должностях и , участие в группах, специализированное обучение и .д.

Периодическую развития молодых с потенциалом проводить высшее компании «PA » совместно с подразделений.

Кроме высшего образования процессе работы компании может профессиональный и уровень менеджеров процессе переподготовки, квалификации, тематических и тренингах т.д. этого можно специальные учебные для сотрудников или прибегнуть к разработанным развития личности различных высших заведениях, а к специальным , например Президентской подготовки управленческих , созданных в -тренинговых центрах.

развития управленческого менеджеров компании постоянное обучение фирмы. Результатами должна быть управленцев находить более эффективные в каждодневной .

Для развития характеристик менеджеров «PA Альфа» предложить так методику обучения развития – «обучение ». Эта технология разработана Р. (английским консультантом исследователем) как способ обучения с лидерскими без отрыва повседневной работы [12..366].

Суть «обучения » Р. Реванса на двух .

Первый закон. =P+Q. (L) есть от двух знаний – P Q. По -знаниями понимается называемые программируемые , получаемые в традиционной концепции (вуз, курсы квалификации). Под – знаниями понимается сути с вопросного подхода. получаем программируемые , изучая секреты теории вчерашнего . Эти знания получаем задавая вопросы, побуждающие скорее к последовательности действий, к бесконечному правильных ответов прошлого опыта. и ценность – знаний заключается том, что узнаем что- самостоятельно.

Второй . Скорость обучения > изменения среды = . Р. Реванс , что организация ( как и в ней) процветать до пор, пока обучения ее больше или бы равны изменений во среде.

Данная поможет руководству обучать своих , не покидая мест. При методике обучения несколько преимуществ:

• будут работать реальными задачами, не над или искусственными ;
• сотрудники компании учиться друг друга, а у «учителя»;
• будут иметь начать свою в данной с нуля, над реальными и их в организации;
• будут работать внедрение полученных , а не подготовку доклада, или рекомендаций.

методика обучения эффективно развивать в компании подготавливать резерв . При этом с обучением будут развиваться лидерские качества фирмы.

Развитие потенциала сотрудников «PA Альфа» представлять собой перспективных технологий методов обучения, том числе технологий с позитивного опыта и отечественных .

3.2 Разработка методики социально-экономической развития лидерского сотрудников

В время все возникает необходимость существующих методологических и методик эффективности менеджмента в целом, и оценки персонала в , на основе количественных значений, целью выбора подхода.

Экономический должен отражать сущность процесса потребности производства персонале. Таковым является труд , который «потребляется» . Следовательно, экономический управления персоналом быть выражен продуктивность (производительность) .

Продуктивность (англ. , нем. produktivitat) по отношению затратам труда, , оборудования, энергии, также по к суммарным ресурсов [10,с.148].

труда может определена по :

Pt =O /

где Pt — труда;

О – продукции (услуг) за определенный времени в измерителях;

Т — труда, выраженные суммарных затратах времени за промежуток времени.

эффект от персоналом должен степень удовлетворенности персонала. Потребности , в общем могут быть к трем потребностей: существования, , роста. Следовательно, определении социального управления персоналом учитывать степень данных типов работников.

Потребности — включает в , в общем , удовлетворение потребностей в средствах существованию и . Удовлетворение первой достигается путем заработной платы предоставлении социальных (в денежном ).

Потребности взаимоотношений — в себя потребностей персонала взаимоотношениях с средой. В средства удовлетворения потребности на месте могут условия труда компании, социально- климат в .

Потребности в (самовыражении) — может удовлетворены посредством работнику в и профессиональном , а также предоставлении работнику творческого самовыражения.

выявления степени потребностей роста развития личностного сотрудников компании « Альфа» можно методику определения развития управленческого .

Основным содержанием определения эффективности управленческого потенциала ООО «PA » могут быть определения эффективности технологий обучения процессе развития оценки управленческого (ИТО).

Методика эффективности ИТО быть использована следующем качестве:

• вспомогательный материал обсуждении процесса ИТО и решения о проведении;
• как оценки эффективности процесса;
• как обратной связи менеджерами предприятия.

определения эффективности .

1. Задачи-технологии. — определение эффективности с точки содержательных задач.

6

Карточка оценки используемых технологий процессе тренинга

		Б
Технологии	технологий от 7 1	Качество от 10 1
1. Игры	5,2	7,3
2. Тестирование	6,3	6,2
3.	5,3	7,4
4. Групповая работа	6,1	5,7

1. эффективность. Назначение – экономической эффективности экспертных оценок.

:

• расчет финансовых на использование (заработная плата , оплата транспорта, , помещений, стоимость , оплата консультантов технических работников);
• наиболее весомых , полученных при технологии и ожидаемой от внедрения экономии;
• после реализации , реальной экономии;
• из ожидаемой реальной экономии на реализацию .

Полученную сумму считать показателем эффективности. Для и реальной от реализации задач при технологий целесообразно экспертным методом.

средние затраты обучение одного с лидерскими ООО «PA ».

Средние затраты обучение одного = общая стоимость / количество обучившихся.

затраты на сотрудников компании « Альфа» =

30000 рублей ( стоимость обучения) / 10 ( обучающихся) = 3000 рублей.

воздействия программы работников компании « Альфа» на производительности труда качества работы определить по формуле:

Е = *N*V* – N*Z

Р – продолжительность программы на труда и факторы результативности;

– число обученных ;

V – стоимостная различия в труда лучших средних работников, одинаковую работу;

– коэффициент, характеризующий обучения работников ( результативности, выраженный долях);

Z – на обучение работника.

Стоимостная различия в представляет собой (разность) оценок для персонала результатов труда. данном случае учесть производительность лучших и работников компании.

стоимостную оценку сумме 39000 рублей, обучения (К) ¾ этой величины. программы обучения 10 в предположении, стоимость программы ( расчете на слушателя) составляет 3000 , а эффект имеет место течение двух , составит:

2 * 10 * 39000 * 0,75 – 10 * 3000 = 555000 рублей.

4. интеллектуального потенциала. – определение экономической применения технологий динамике качества задач.

Процедуры:

• участникам ежедневно конце групповой давать решение задачи или . Решения не повторяться у человека дважды. должна проводиться ;
• определение по работы, в группах число качество решенных и новизна ;
• определение того, какой мере по дням решенных задач рабочих группах среди всех ;
• определение, насколько количество и решенных задач дня от же показателей , зафиксированных в анкете;
• повышение , рост качества, , согласованности решений их дистанцию первоначальных вариантов показатели эффективности .

5. Субъективные оценки. — определение эффективности технологии по оценкам участников.

:

• предложение на занятии или реализации технологии будущим участникам анкету;
• предложение заключительной дискуссии участникам заполнить ;
• качественный и анализ ответов, частности, — расхождений, в ответах вопросы. Довести результаты до всех обучаемых .

6. Развитие групп. – определение эффективности технологии.

Процедуры:

• ежедневно после ее участникам рефлексивный анализ , что происходило группе в дня.
• определение ответам на вопрос, какие развивались в направлении, превращались группы, способные синергетический эффект ( группы, превышающие сумму результатов ).

Развитие технологии. — определение эффективности технологии с зрения ее .

Выводы по 3

На основании исследования психологических личности сотрудников руководителя ООО « Альфа» предложен подход к оценки потенциала управления, позволяющий его для различных управленческих . Разработана система персонала предприятия, возможность сравнения групп менеджеров, оценить социально- эффективность развития потенциала сотрудников.

экономическая эффективность основных методов персонала компании « Альфа» для лидерского потенциала целью более управления предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были исследована и дана оценка лидерским и управленческим качествам руководителя компании «PA Альфа». Данная оценка непосредственно влияет на способность решать задачи определенной важности, сложности и качества, причем в соответствующей области деятельности. Обобщая данные исследования, можно сказать, что в целом оценка руководителя компании «PA Альфа» неплохая, но не идеальная. Все эксперты единогласно оценили директора на среднем уровне, что недостаточно для такого ранга должности. Есть некоторые отдельные характеристики личности, на которые необходимо обратить пристальное внимание, так как они не только мешают самому руководителю в работе, но негативно действуют на окружающих.

На основании анализа исследования психологических характеристик личности сотрудников и руководителя ООО «PA Альфа» предложен методический подход к определению оценки потенциала кадров управления, позволяющий использовать его для решения различных управленческих задач. Разработана система тестирования персонала предприятия, дающая возможность сравнения разных групп менеджеров, позволяющая оценить социально-экономическую эффективность развития управленческого потенциала сотрудников.

Рассчитана экономическая эффективность внедрения основных методов обучения персонала компании «PA Альфа» для развития лидерского потенциала с целью более эффективного управления предприятием.

Управление персоналом и выявление лидерских качеств современного торгового предприятия представляет собой сложный процесс, который не сводится только к администрированию, командованию персоналом. Необходимо использовать разнообразные методы стимулирования активности сотрудников: гибкие системы заработной платы и премирования, морально-психологические стимулы, творческий труд, вовлечение работников в процесс управления организацией. Однако полностью отказываться от административных методов в нынешних условиях — преждевременно.

С целью повышения эффективности деятельности компании «PA Альфа» необходимо формировать кадровый резерв предприятия и развивать молодых специалистов с управленческими навыками и лидерским потенциалом.

Современная торговая деятельность характеризуется высокой степенью сложности и динамичности, поэтому сотрудники компании «PA Альфа» должны обладать не только профессиональными знаниями, но и способностью принимать быстрые эффективные и самостоятельные решения, лежащие в русле общей стратегии предприятия. Добиться этого можно лишь вовлечением их в процесс управления компанией, в процесс коллективной разработки ее стратегии и планов, совместного контроля за выполнением принятых решений.

Целесообразно одним из главных рычагов совершенствования работы предприятия сделать постоянное повышение квалификации, обучение кадров. Система обучения должна быть многоуровневой, охватывая весь персонал вплоть до высшего руководства. Желательно использовать кроме традиционных форм учебы внутрифирменное обучение в виде деловых игр, взаимных стажировок, наставничества, реализации индивидуальных планов самообучения.

Совершенствование и развитие лидерских качеств, как составляющих успешной деятельности предприятия, желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя компании «PA Альфа». Целесообразно при руководстве компанией создать «группу по управленческому консультированию», объединяющую на общественных началах системно мыслящих специалистов из разных подразделений.

Разработанные в курсовой работе методики тестирования и определения оценки управленческого персонала могут являться практическим материалом для реализации стратегии в различных организациях в современных экономических условиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес Без Проблем-Персонал — №5 – 2012 – С. 25-27.

2. Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации // Персонал-Микс — № 1(2) – 2014 – С. 12-16.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ,2012.- 416 с.

4. Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала. // СОЦИС, 2013.- № 11 – С. 34-35.

5. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Питер, 2014. – 348 с.

6. Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения. // Персонал — №3 – 2013 – С. 16-19.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 2012. – 421 с.

8. Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджмент для студентов ВУЗов. Р-н-Д: Феникс, 2012 – 280 с.

9. Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант. // Персонал-микс — № 5(18) – С. 28-31.

10. Кузнецова А.Ю. Стратегия ценообразования на рынке туристических услуг // Маркетинг. – №4. – 2014. – С. 41-44.

11. Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала. // Управление персоналом. — №11 – 2012 – С. 8-11.

12. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. — №7 — 2012 – С. 43-44.

13. Менеджмент. Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2012 – 340 с.

14. Менеджмент. Уч. Пособие под ред. Короткова Э.М. М: ИНФРА-М, 2013 – 368 с.

15. Общий и специальный менеджмент. Учебник/ общ.ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, М: Вершина, 2014 – 440 с.

16. Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании. //Кадровый вестник. — №2 – 2013 – С. 23-26.

17. Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. – СПб: Сентябрь, 2012 – 320 с.

18. Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. — КУДИЦ-ОБРАЗ, 2012 – 336 с.

19. Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. — ЮНИТИ, 2013 – 443 с.

20. Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала // Персонал-микс. — №2(9) – С. 75-78.

21. Солтицкая Т. Практикум менеджера по персоналу. Формирование тренинговой культуры в компаниях. // Персонал-микс. — № 4(5) – С. 39-43.

22. Теория организации и основы менеджмента. Уч. Пособие/ под ред. В.А. Абчука – СПб: Невский факел, 2012 – 340 с.

23. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: Изд. РДЛ, 2013 – 382 с.

24. Управление организацией/Л.И.Лукичева; под ред. Ю.П.Анискина.- М.:Омега-Л, 2012 – 349 с.

25. Управление организацией: учебник/ А.А. Огарков – М:Эксмо, 2014 – 467 с.

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. // Управление персоналом. — №4 – 2012 – С. 25-29.

27. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент, СПб, Нева, 2012 – 310 с.

Организационная структура «PA Альфа»