Стиль руководства в строительной организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы. Для обеспечения эффективной работы персонала предприятия необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в полной реализации своих способностей и успехе предприятия. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. От того, насколько полно решена эта задача, зависят эффективность деятельности предприятия, темпы роста производительности труда. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Объектом исследования в работе является ООО «Строительная корпорация БОС».

Предмет исследования — стиль руководства.

Цель работы: проанализировать стиль руководства в ООО «Строительная корпорация БОС» и определить пути его оптимизации.

Задачи:

• исследовать сущность стиля управления, характеристику его основных видов и методов оценки;
• оценить выбранный руководителем ООО «Строительная корпорация БОС» стиль управления;
• разработать рекомендации по совершенствованию стиля управления.

Научно-методической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента и психологии управления, таких как Веснин В.Р., Мескон М.Х, Сорокина М.В. и др., а также ресурсы Интернет по рассматриваемой проблеме.

В качестве методов исследования были использованы анализ литературы по проблеме исследования, тестирование, анализ эмпирического материала.

Глава 1. Теоретические аспекты изучение стиля руководства

1.1. Основные понятия и подходы к рассмотрению стилей руководства

В современной учебной литературе синонимично употребляются два термина: «стиль управления» и «стиль руководства». Между тем речь идет хотя и о близких, но различающихся понятиях. Под стилем управления понимается система методов, приемов и форм деятель­ности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций^[1]. Его элементами являются: стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения, внутренний механизм самосохранения. Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководи­теля, способов его воздействия на исполнителей^[2]. Стиль подчинения представляет собой совокупность методов и приемов деятель­ности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем^[3].

В теории лидерства существует так называемый поведенческий подход. Согласно данному подходу эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Кроме того, два последующих подхода — ситуационный и адаптивный в значительной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного подхода. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства. Особая специфичность этого подхода связана с тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, — в формах реализации руководителем своих властных полномочий. Оказалось, что именно степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства^[4].

Одним из первых, кто рассматривал стили руководства как отдельный аспект деятельности организации, был К. Левин, который произвел классификацию стилей на авторитарный, демократический и либеральный. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Авторитарный (автократический) стиль управления характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя, который выдвигает требование информирования его обо всех делах компании. Такой руководитель использует в основном административные методы, имеет ограниченные контакты с другими сотрудниками организации. Он единолично принимает или отменяет все управленческие решения, пресекает любую инициативу подчиненных, является категоричным и резким в отношениях с людьми. Никогда не использует просьбы, отдавая предпочтение приказам, распоряжением, наставлениям^[5].

Автократичный стиль управления характеризуется догматизмом и стериотипностью мышления. Такой руководитель очень осторожен в принятии нового или вообще отказывается от его принятия, так как предпочитает использовать в управлении одни и те же методы. При данном стиле вся власть сосредотачивается в руках руководителя. Он предпочитает контролировать действия всех сотрудников. Такой стиль управления выбирается руководителем в том случае, если он уступает по своим профессиональным и личным качествам людям, которыми руководит^[6]. Несмотря на то, что внешне авторитарный стиль не слишком привлекателен и, как правило, менее предпочтителен для исполнителей, он получил достаточно широкое распространение и до сих пор весьма популярен в практике российского менеджмента. По всей вероятности, это обстоятельство обусловлено следующи­ми факторами:

1. Корни авторитаризма глубоко уходят в систему религиозного и светского воспитания широких слоев населения. Вера и безоговорочное повиновение долгое время занимали важное место в социальной жизни обще­ства.

2. Авторитаризм не требует высокого профессионализма в области мобили­зации кадрового потенциала.

3. Авторитаризм обеспечивает высокую исполнительскую дисциплину, по­зволяет быстро получить результат. Его достижение не требует затратных по времени согласований и специального развивающего обучения персонала^[7].

Авторитарный стиль эффективен только в тех случаях, когда руководитель обладает необходимой квалификацией, позволяющей ему единолично принимать решения в сложной многофакторной системе управления современным предприятием^[8]. Менеджеры подобного уровня — большая редкость. Поэтому чаще всего данный стиль может давать хорошие результаты только при осуществлении про­стых, локальных видов деятельности, с достаточно простыми целями, реализация которых не требует творческого подхода и инициативы. Данный стиль является единственно возможным в критических ситуациях, когда времени на обсуждение и согласование нет. Необходимо быстро принять решение и действовать. Реше­ние может оказаться удачным или неудачным, однако это все же лучше, чем «никакое» ^[9].

Следует учесть еще одно важное обстоятельство. Авторитарный стиль приме­ним только в случае готовности работников выступать в роли безоговорочных исполнителей, при отсутствии у них амбициозности, стремления к развитию. В повседневной практике авторитарным стилем обычно пользуются руководи­тели с гипертрофированным мнением о собственных профессиональных досто­инствах, не умеющие грамотно работать с персоналом. Следствием его примене­ния часто является потеря позиций предприятия на рынке.

Демократический руководитель решает практически все вопросы коллегиально, придает большое внимание своевременной и качественной информированности сотрудников о положении дел в коллективе, имеет правильную реакцию на критику на всех уровнях, осуществляет делегирование ответственности и полномочий своим подчиненным. Стиль общения такого руководителя с людьми – вежливость, доброжелательность, желание постоянно находиться в контакте^[10].

Демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, то есть обеспечить внут­реннюю мотивацию деятельности.

Как видно, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся (таблица 1) ^[11].

Руководитель, выбравший либеральный стиль управления, практически не вмешивается в дела коллектива, предоставляя работникам полную самостоятельность практически во всех вопросах, обеспечивая возможность индивидуального и коллективного творчества сотрудников. Для такого руководителя характерны вежливость, возможность отмены принятых им решений не только в пользу дела, но и в целях сохранения им популярности среди коллектива. Для такого руководителя в целом характерны беспрекословное, неосмысливаемое выполнение распоряжений вышестоящих органов управления, безынициативность^[12].

Основным методом воздействия на подчиненных являются просьбы и уговоры, избегание конфликтов за счет соглашения с мнением подчиненных. Либеральный руководитель обычно не имеет выраженных организаторских способностей, для него характерны слабая реакция на действия подчиненных и слабый контроль за ними, в результате чего деятельность такого руководителя часто оказывается неэффективной^[13].

Как показывает практика, в «чистом» виде каждый из рассмотренных стилей управления практически не существует. В связи с этим эффективный руководитель должен уметь использовать преимущества каждого из стилей в зависимости от сложившейся управленческой ситуации^[14].

Таблица 1

Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства^[15]

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стили руководства
Авторитарный (автократичный)	Демократичный	Либеральный
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решения советуется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или решения совещания
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается	Предлагает, просит	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает — все умеет	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Держит дистанцию, не общителен	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисципли-ны, осуществляет дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Использует различные виды стимулов постоянно	Требует формальной дисциплины

1.2. Факторы выбора стиля руководства и его эффективность

Выбор стиля управления зависит не только от личности руководителя, но и от совокупности других факторов которые принято делить на субъективные (зависящие от руководителя) и объективные (на зависящие от руководителя) факторы^[16].

К числу субъективных факторов можно отнести:

• принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью;
• специфика психического склада руководителя (темперамент, характер);
• выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации;
• неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк»;
• индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя;
• уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения^[17].

К числу объективных факторов относятся:

• специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры;
• закономерности управления;
• специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности;
• окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами);
• особенности сформированного коллектива: его структура, уровень подготовки, сложившаяся система взаимоотношений, социально-психологические черты его отдельных членов;
• уровень практики управления как у руководителя, так и у подчиненных;
• способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством^[18].

Выбранный стиль управления в совокупности с указанными субъективными и объективными факторами определяют особенности формирования производственной функции руководителя, регулирования взаимоотношений между членами коллектива, традиции и приемы общения в коллективе^[19].

Как показала практика, наиболее эффективным является демократический стиль управления, наименее эффективными — либеральный и авторитарный, то есть существует прямая зависимость между стилем управления и результатами работы организации в целом^[20].

Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:

• общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли);
• динамике затрат времени, материальных и денежных средств;
• четкости и рациональности действий персонала;
• материально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины;
• уровню инициативы и творческой активности исполнителей;
• восприятию руководителей коллективом и окружением^[21].

Практика доказала неоднозначность влияния стиля управления менеджера на результативность его работы. Это обусловило формирование ситуационной концепции, в рамках которой исследовались границы эффективности определенных управленческих стилей. Исследования в рамках ситуационной концепции были направлены на изучение наиболее эффективных с точки зрения управления взаимосвязей «ситуация — стиль – ситуация». Основные различия между разрабатываемыми в этом направлениями теориями связаны с подходами к подбору факторов, характеризующих ситуацию. Их совокупность можно разделить на следующие группы^[22]:

1) организационные факторы: наличие ясных и четких целей, особенности организационной структуры, объем должностных полномочий, количество установленных процедур и регламентов;

2) характеристики решаемых задач: степень их структурированности, качество формулировки заданий, степень информированности персонала о характере предстоящей работы;

3) характеристики подчиненных: опыт, квалификация, способности, готовность брать на себя ответственность, потребности, степень заинтересованности в решении задач, степень уверенности в себе, внутренняя удовлетворенность;

4) особенности руководителя: профессионализм; подготовка;

5) качество взаимоотношений «руководитель-подчиненные»: атмосфера в коллективе, отношения подчиненных к менеджеру^[23].

Выводы. Стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000ГЛАВА

2. ИсследованиЕ стиля руководства в ООО «Строительная корпорация БОС»

2.1. Общая характеристика ООО «Строительная корпорация БОС» и оценка его кадрового состава

ООО «Строительная корпорация БОС» является строительной организацией и функционирует на рынке с 2002 г.

Структура предприятия представлена в Приложении 1. Данная структура управления является линейно-функциональной. Во главе предприятия стоит генеральный директор, которому подчиняются: зам. директора по экономическим и финансовым вопросам; главный специалист; главный инженер, зам. директора по производству. Управление деятельностью ООО «Строительная корпорация БОС» осуществляется руководителями организаций и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала.

В таблице 2 представлена численность персонала предприятия.

Таблица 2

Показатели движения сотрудников в ООО «Строительная корпорация БОС» в 2013-2015гг.^[24]

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год
Среднесписочная численность рабочих на начало года, чел.	254	286	288
Принято работников — всего	73	48	15
Выбыло работников — всего	41	46	59
в том числе:
по собственному желанию	17	21	32
уволено за прогул и за другие нарушения трудовой дисциплины	12	9	10
Среднесписочная численность рабочих на конец года, чел.	286	288	244
Коэффициенты:
Оборота по приему	28,74	16,78	5,208
Оборота по выбытию	16,14	16,08	20,49
Общего оборота	44,88	32,87	25,69
Текучести кадров	11,42	10,49	14,58

В течение трех лет отмечается сокращение количества работников, принятых на работу в ООО «Строительная корпорация БОС». В частности, в 2013 г. на работу было принято 73 человека, в 2014 г. их количество сократилось до 48, а в 2015 г. – до 15 человек. Большое количество принятых работников в 2013 г. связано с тем, что предприятием в конце 2013 г. были заключены выгодные контракты на проведение ремонтных работ на ряде объектов, что увеличило потребность в трудовых ресурсах. В 2014 г. прием на работы был связан в основном с естественным движением трудовых ресурсов. В 2015 г. снижение численности принятых работников связано с сокращением приема в связи с закрытием некоторых объектов из-за недостаточности финансирования заказчиками. В то же самое время численность уволенных имеет прямо противоположную ситуацию: в 2014 г. по сравнению с 2013 г. она увеличилась на 5 человек, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 13 человек. Если в 2014 г. увеличение численности уволенных можно связать с ростом общей численности персонала предприятия, а также с продолжением набора на вновь открытые объекты. В 2015 г. отмечается дальнейшее увеличение численности уволенных в ООО «Строительная корпорация БОС». В результате снижения средней заработной платы, появления нестабильности в перспективах работы предприятия на будущее, некоторые из работников стали искать другое место работы. В результате этого численности уволенных по собственному желанию увеличилась с 21 человека в 2014 г. до 32 человек в 2015 г. Также причинами увольнения работников являются нарушение трудовой дисциплины (12 человек в 2013 г., 9 человек в 2014 г. и 10 человек в 2015 г.), а также состояние здоровья (9 человек в 2013 г., 6 человек в 2014 г., в 2015 г. уволенных по этой причине не было.)

В целом в результате указанных причин численность работников ООО «Строительная корпорация БОС» на начало года в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 32 человека, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. – на 2 человека. Изменение численности работников на конец года выражается в ее увеличении на 2 человек в 2014 г. по сравнению с 2013 г. и ее снижении на 44 человека в 2015 г. по сравнению с 2014 г.

В настоящее время на предприятии работают как мужчины, так и женщины. Анализ динамики и структуры персонала в данном разрезе представлен в таблице 3.

Таблица 3

Динамика и структура персонала ООО «Строительная корпорация БОС» по половому признаку в 2013-2015 гг. ^[25]

Годы	Пол	Всего персонала
Мужской	Женский
чел.	%	чел.	%	чел.	%
2013	166	61,48	104	38,52	270	100,00
2014	179	62,37	108	37,63	287	100,00
2015	157	59,02	109	40,98	266	100,00

Анализ структуры персонала показывает, что наибольший удельный вес в общей численности работников ООО «Строительная корпорация БОС» приходится на мужчин – 61,485 в 2013 г., 62,37% в 2014 г. и 59,02% в 2015 г. Причиной этого является то, что осуществление строительно-монтажных и ремонтных работ является тяжелым физическим трудом. Изменение структуры персонала выражается в том, что в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличился удельный вес мужчин на 0,89%, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. он снизился на 3,35%.

Среди работников ООО «Строительная корпорация БОС» выделяются руководители, специалисты, служащие и рабочие. Динамика и структура персонала в данном разрезе представлена в таблице 4. В 2014 г. по сравнению с 2013 г. в результате развития предприятия, увеличения объемов работ произошло увеличение численности руководителей и специалистов на 1 человека и рабочих на 15 человек. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. отмечается увеличение численности специалистов на 1 человека и снижение численности рабочих на 22 человека.

Таблица 4

Динамика и структура персонала ООО «Строительная корпорация БОС» по должностям в 2013-2015 гг. ^[26]

Категория персонала	Структура персонала
2013	2014	2015
Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %
Руководители	20	7,41	21	7,32	21	7,89
Специалисты	9	3,33	10	3,48	11	4,14
Служащие	1	0,37	1	0,35	1	0,38
Рабочие	240	88,89	255	88,85	233	87,59
Итого	270	100,00	287	100,00	266	100,00

Неизменной в течение всего анализируемого периода оставалась численность служащих. Анализ структуры персонала показывает, что его основной являются рабочие, удельный вес которых составляет 88,89% в 2013 г., 88,85% в 2014 г. и 87,59% в 2015 г. Причиной этого является то, что именно рабочие осуществляют все строительно-монтажные и ремонтные работы на объектах. Изменение структуры персонала выражается в том, что в 2014 г. по сравнению с 2013 г. произошло увеличение удельного веса специалистов на 0,15% на фоне снижения удельного веса руководителей на 0,09%, служащих на 0,0225 и рабочих на 0,04%. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. произошло увеличение удельного веса руководителей на 0,58%, специалистов на 0,655 и служащих на 0,03% и снижение удельного веса рабочих на 1,26%.

Также на состояние трудовых ресурсов и эффективность их использования оказывает влияние и уровень образования работников (таблица 5).

В 2014 г. по сравнению с 2014 г. произошло увеличение численности работников со средним (полным) общим образованием на 3 человека, с начальным профессиональным образованием на 13 человек, средним профессиональным образованием на 3 человека и высшим образованием на 2 человека. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. произошло увеличение численности работников с высшим профессиональным образованием на 3 человека на фоне сокращения численности работников со всеми остальными уровнями образования. Анализ структуры работников ООО «Строительная корпорация БОС» по уровню образованию показывает, что наибольший удельный вес в их численности приходится на работников с начальным профессиональным образованием (46,67% в 206 г., 48,43% в 2014 г. и 49,62% в 2015 г.). Причиной этого является то, что именно работник данного уровня образования формируют основу категории «рабочие». Работники с более высоким уровнем образования занимают руководящие должности в различных звеньях управления и администрации предприятия.

Таблица 5

Оценка уровня образования работников ООО «Строительная корпорация БОС» в 2013-2015 гг. ^[27]

Категория персонала	Структура персонала
2013	2014	2015
Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %
Сотрудники, имеющие основное общее образование	22	22,00	18	18,00	17	17,00
Сотрудники, имеющие среднее (полное) обще образование	39	14,44	42	14,63	37	13,91
Сотрудники, имеющие начальное профессиональное образование	126	46,67	139	48,43	132	49,62
Сотрудники, имеющие среднее профессиональное образование	57	21,11	60	20,91	49	18,42
Сотрудники, имеющие высшее профессиональное образование	26	9,63	28	9,76	31	11,65
Итого	270	100,00	287	100,00	266	100,00

Изменение структуры персонала в 2014 г. по сравнению с 2013 г. выражается в увеличении удельного веса работников со средним полным общим образованием на 0,19%, с начальным профессиональным образованием на 1,77% и высшим образованием на 0,13% и снижении удельного веса работников с основным общим образованием на 4,00% и средним профессиональным образованием на 0,21%.

В 2015 г. по сравнению с 2014 г. произошло увеличение удельного веса работников с начальным профессиональным образованием на 1,19% и высшим профессиональным образованием на 1,90% и снижение удельного веса работников с основным общим образованием на 1,00%, средним полным общим образованием на 0,72% и средним профессиональным образованием.

Общей тенденцией в изменении структуры персонала по уровню образования является сокращение доли работников, не имеющих соответствующего профессионального образования, что в конечном итоге положительно сказывается на качестве выполнения всеми работниками их обязанностей, качестве осуществления предприятием производимых работ и продукции.

Изучение состава персонала предполагает и получение соответствующих структурных характеристик по ряду признаков (возраст, стаж работы, уровень образования) представляющих интерес с учетом трудового законодательства, перспектив изменения кадровой политики и возрастных особенностей кадрового состава. Возрастной состав работников предприятия представлен в таблице 6.

В 2014 г. по сравнению с 2013 г. отмечается снижение численности работников более старших возрастных категорий: в возрасте от 50 до 59 лет на 4 человека и старше 60 лет на 2 человека и увеличение численности работников по всем возрастным категориям. Причиной этого является то, что при наборе персонала предпочтение все же отдается людям более молодого возраста.

В 2015 г. по сравнению с 2014 г. произошло увеличение численности работников в возрасте 40-49 лет на 4 человека, 50-54 года на 2 человека и 50-59 лет на 1 человека на фоне снижения численности работников по всем возрастным категориям. Это связано с тем, что работникам в возрасте старше 60 лет на фоне необходимости сокращения численности персонала было предложено уйти на пенсию. Сокращение численности работников в возрасте до 40 лет обусловлено тем, что они более мобильны в поисках новых мест работы и ухода с существующей работы.

Таблица 6

Анализ возрастного состава работников ООО «Строительная корпорация БОС» в 2013-2015 гг. ^[28]

Возраст персонала	Структура персонала
2013	2014	2015
Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %
Сотрудники в возрасте 18-19 лет	8	2,96	9	3,14	4	1,50
Сотрудники в возрасте 20-24 года	19	7,04	23	8,01	21	7,89
Сотрудники в возрасте 25-29 лет	35	12,96	39	13,59	34	12,78
Сотрудники в возрасте 30-39 лет	90	33,33	93	32,40	81	30,45
Сотрудники в возрасте 40-49 лет	61	22,59	68	23,69	72	27,07
Сотрудники в возрасте 50-54 года	26	9,63	30	10,45	32	12,03
Сотрудники в возрасте 50-59 лет	19	7,04	15	5,23	16	6,02
Сотрудники в возрасте 60 лет и старше	12	4,44	10	3,48	6	2,26
Итого	270	100,00	287	100,00	266	100,00

Анализ структуры персонала показывает, что наибольший удельный вес в его общей численности приходится на работников в возрасте 30-39 лет (33,33% в 2013 г., 32,40% в 2014 г. и 30,45% в 2015 г.). Второй по значению группой персонала являются работники в возрасте от 40 до 49 лет, удельный вес которых составляет соответственно 22,59%, 23,69% и 27,07%. Удельный вес работников всех возрастных категорий значительно ниже. Причиной такой структуры персонала является то, что именно работники в возрасте от 30 до 50 лет обладают достаточно высокими навыками работы, более стабильны в ее выборе, реже меняют место работы. В связи с этим руководство ООО «Строительная корпорация БОС» отдает предпочтение работникам именно данных возрастных категорий.

Изменение возрастной структуры персонала в 2014 г. по сравнению с 2013 г. выражается в снижении удельного веса работников в возрасте от 30 до 39 лет на 0,93%, 50-59 лет на 1,81% и старше 60 лет на 0,96% и увеличении удельного веса всех остальных возрастных категорий. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. произошло увеличение удельного веса работников в возрасте 40-49 лет на 3,37%, 50-54 года на 1,58%, 50-59 лет на 0,79% и снижение численности персонала всех возрастных категорий.

В целом же можно говорить о том, что структура персонала в 2014 г. по сравнению с 2013 г является более стабильной, чем в 2015 г. по сравнению с 2014 г.

2.2. Анализ особенностей стиля руководства в ООО «Строительная корпорация БОС»

Для определения эффективности работы директора ООО «Строительная корпорация БОС» был использован разработанный Захаровым В.П. тест, представленный в Приложении 2.

Для определения типа руководителя проведем сопоставление результатов тестирования с ключом (таблица 7). По 13 признакам из 16 стиль руководства цеха может быть охарактеризован как демократический, по 1 признаку — как либеральный и по 2 признакам — как авторитарный.

Таким образом, можно говорить о том, что руководителем используется демократический стиль управления, однако, не в чистом виде, а с некоторыми включениями элементов авторитарного и либерального стиля. Он благотворно влияет на социально-психологический климат коллектива. Так же выяснилось, что демократический стиль руководства положительно влияет на дела коллектива. Способствует проявлению творческого подхода к работе, индивидуальности, автономности. В коллективе с демократическим стилем руководства подчиненным нравится работать, они удовлетворенны отношениями с руководителем.

Таблица 7

Определение типа руководителя^[29]

Номер вопроса	а	б	в	Характеристика руководителя
ответ	тип
1	Авторитарный	демократический	либеральный	в	либеральный
2	Авторитарный	демократический	либеральный	б	демократический
3	демократический	либеральный	авторитарный	а	демократический
4	Авторитарный	либеральный	демократический	в	демократический
5	Либеральный	авторитарный	демократический	в	демократический
6	демократический	авторитарный	либеральный	а	демократический
7	Либеральный	демократический	авторитарный	б	демократический
8	демократический	либеральный	авторитарный	а	демократический
9	Авторитарный	демократический	либеральный	а	авторитарный
10	демократический	либеральный	авторитарный	а	демократический
11	Либеральный	авторитарный	демократический	б	авторитарный
12	Авторитарный	демократический	либеральный	б	демократический
13	Либеральный	демократический	авторитарный	б	демократический
14	демократический	авторитарный	либеральный	а	демократический
15	демократический	авторитарный	либеральный	а	демократический
16	Авторитарный	демократический	либеральный	б	демократический

2.3. Рекомендации по оптимизации стиля руководства в

ООО «Строительная корпорация БОС»

На основе проведенных исследований можно предложить следующую систему рекомендаций для руководства ООО «Строительная корпорация БОС»:

• применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;
• вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;
• уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;
• знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;
• уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;
• уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,
• уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;
• вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата, пользуясь приведенными методиками;
• стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

Для руководителя ООО «Строительная корпорация БОС» можно предложить следующие рекомендации:

• объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);
• в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;
• быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;
• искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;
• справедливо относиться ко всем членам коллектива;
• в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;
• учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;
• стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;
• проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;
• вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

Выводы.

Основным направлением, способствующим улучшению психологического климата в коллективе, является развитие демократического стиля управления. Руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, был о желание работать и быть востребованным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость), а также от того, какой уровень иерархии управления рассматривается. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

Наибольшее влияние на возникновение конфликтов оказывает авторитарный стиль лидерства, далее либеральный и в меньшей степени демократический. Авторитарный стиль лидерства предполагает обладание достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, а принуждение всегда опасно возникновением недовольства. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют, но люди наиболее остро реагируют на неудовлетворенность в такого рода потребностях, поэтому авторитарный стиль лидерства является потенциально одним из наиболее конфликтных вследствие сдерживания индивидуальных инициатив. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. В ситуации демократического лидерства возможно появление конфликтов на почве кризиса доверия и необходимости большого количества времени на принятие решений. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. В данном случае напряженность может возникнуть в случае, если группа теряет направление движения и уменьшает скорость без вмешательства лидера.

Во второй главе работы был исследован стиль управления в организации на примере ООО «Строительная корпорация БОС».

Данная организация имеет среднюю численность персонала, приблизительно в одинаковых пропорциях представленных как мужчинами, так и женщинами. Среди сотрудников предприятия преобладают лица с начальным профессиональным образованием, средней возрастной группы.

Руководитель предприятия использует стиль управления, в котором преобладают демократические черты.

Основным направлением, способствующим улучшению психологического климата в коллективе, является развитие демократического стиля управления. Руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, был о желание работать и быть востребованным.

Список литературы

Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 460 с.

Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015.

Залезник А. Лидерство и менеджмент в компании [Электронный ресурс] // «ПСИ-ФАКТОР» – информационный ресурсный центр по научной и практической психологии. Режим доступа: http:// psyfactоr.оrg/lib/lider5.htm (дата обращения: 12.01.2016).

Менеджмент организации. Теория и практика / Л.И. Лукачева, Е.В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2012.

Островский О.В. Психология управления — М.: ИНФРА-М, 2011.

Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129.

Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия:– СПб.: Питер, 2013.

Трейси Брайан — Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: . (дата обращения 15.01.2016).

Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации //Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 33-35.

Приложение 1

Директор

Главный инженер

Зам. директора по производственным вопросам

Зам. директора по экономическим вопросам

Проектный отдел

Технологический отдел

Проектно-сметная группа

Отдел охраны труда и техники безопасности

Производственный отдел

Монтажный участок

Строительный участок

Теплоизоляционный участок

Отделочный участок

Кровельный участок

Участок фасадных работ

Отдел материально-технического снабжения

Транспортный отдел

Юрист

Главный бухгалтер

Бухгалтер-материалист

Бухгалтер-экономист

Цех по производству материалов

Структура управления ООО «Строительная корпорация БОС»

Приложение 2

Тест для оценки работы директора ООО «Строительная корпорация БОС»

А	Б	В	Вариант ответа
1. Центральное руководство требует, чтобы обо всех деталях докладывали именно ему	Старается решать все вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы	Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие	в
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит	Приказывает так, что хочется выполнить	Приказывать не умеет	б
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами	Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником	Он добивается безотказного исполнения подчинения заместителей и помощников	а
4. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу	В работе не заинтересован, подходит к делу формально	Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе	в
5. Наверно, он консервативен, так как боится нового	Инициатива подчиненных руководителем не принимается	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно	в
6. На критику руководитель обычно не обижается, прислуживается к ней	Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть этого	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но не принимает	а
7. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность	Ответственность распределяет между собой и подчиненными	Руководитель единолично принимает решения и отменяет их	б
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками	Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали	а

Продолжение приложения 2

А	Б	В	Вариант ответа
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных	а
10. Всегда общается с подчиненными вежливо, доброжелательно	В обращении с подчиненными часто проявляется равнодушие	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым	а
11. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями	В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства	Критические ситуации не изменяют способы его руководства	б
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми совсем не знаком	Если что-то не знает, то не боится показать этого и обращается за помощью к другим	Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны	б
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек	Он требователен, но и одновременно и справедлив	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым	б
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных	Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом	Контролирует работу от случая к случаю	а
15. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок	Часто делает подчиненным замечания, выговоры	Не может влиять на дисциплину	а
16. В присутствии руководителя подчиненным приходится работать в напряжении	С руководителем работать интересно	Подчиненные предоставлены сами себе	б

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. с. 165 ↑

2. Островский О.В. Психология управления — М.: ИНФРА-М, 2011. с. 155 ↑

3. Менеджмент организации. Теория и практика / Л.И. Лукачева, Е.В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. с. 316 ↑

4. Залезник А. Лидерство и менеджмент в компании [Электронный ресурс] // «ПСИ-ФАКТОР» – информационный ресурсный центр по научной и практической психологии. Режим доступа: http:// psyfactоr.оrg/lib/lider5.htm (дата обращения: 12.01.2016). ↑

5. Трейси Брайан — Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: . (дата обращения 15.01.2016). ↑

6. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

7. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия:– СПб.: Питер, 2013 с. 461 ↑

8. Трейси Брайан — Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: . (дата обращения 15.01.2016). ↑

9. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

10. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

11. Трейси Брайан — Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: . (дата обращения 15.01.2016). ↑

12. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

13. Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации //Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 33-35. ↑

14. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2012 с. 84 ↑

16. Трейси Брайан — Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: . (дата обращения 15.01.2016). ↑

17. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

18. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

19. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. с. 166 ↑

20. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

21. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. с. 166 ↑

22. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия:– СПб.: Питер, 2009 с. 465 ↑

23. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия:– СПб.: Питер, 2009 с. 465 ↑

24. Составлено на основе отчета по труду. ↑

25. Составлено на основе отчета по труду. ↑

26. Составлено на основе отчета по труду. ↑

27. Составлено на основе отчета по труду. ↑

28. Составлено на основе отчета по труду. ↑

29. Составлено по результатам тестирования. ↑

Трудовой
коллектив — это группа трудящихся людей,
объединенных общей работой, интересами
и
целями.

По статуту различают
официальные и
неофициальные
коллективы, по механизму
образования — созданные
по распоряжению руководства и сложившиеся
стихийно, по характеру
внутренних связей — формальные
и неформальные.

Официальные коллективы
являются юридически
оформленными и действуют в рамках
законодательных норм и правил,
установленных на данном предприятии.
Производственные связи и отношения
строятся на основе должностных
обязанностей работников по иерархии
подчиненности. Действия членов таких
коллективов регулируются правилами и
принципами рациональной бюрократии.

Неофициальные коллективы
нигде юридически не
оформляются и возникают на основании
действий работников, желающих установить
межличностные контакты и отношения не
по должностям, а на базе личных симпатий,
разделяемых ценностей и жизненных
целей. Внутренние связи в них неформальные,
но иерархия подчиненности здесь также
может просматриваться в зависимости
от поведения лидера и близости к нему
отдельных членов такого коллектива.

Каждый
трудовой коллектив с момента создания
проходит ряд жизненных стадий, начинает
жить своей жизнью, совершенствоваться,
изменяться, «взрослеть», набирать силу
и полностью раскрывать свой потенциал,
т.е. становиться зрелым.

Менеджеру
в процессе формирования коллектива
необходимо учитывать следующие положения:

—
установить ясную для себя и всех
работников цель, в которой каждый может
найти себе достойное место для ее
достижения;

—
подобрать необходимых специалистов и
добиться их согласия на участие в работе
данного коллектива, выслушать мнение
каждого о
способах достижения кратковременных
и длительных целей
и задач:

—
регулярно готовить и проводить «летучки»,
совещания и беседы с участвующими в
данной работе сотрудниками, а также

—
заинтересованными лицами, подводить
итоги работы на собраниях всего коллектива
и заслушивать отчеты о проделанной
работе в индивидуальном порядке;

—
не противопоставлять членов коллектива
друг другу, справедливо и вовремя
поощрять работников, достигших лучших
результатов в труде;

—
не вести никаких «закулисных» махинаций
и действий, не обманывать надежды людей,
делать то, о чем уже заявлено, открыто,
не давать заведомо невыполнимых обещаний.

Все
это должно создать необходимый фон для
дальнейшего позитивного развития
коллектива. Руководитель, формирующий
коллектив, должен знать, что существуют
опробованные на практике способы
отбора работников для будущего трудового
коллектива.

Социографический
метод. Его
проведение может быть успешным только
в случае, если работники знают друг
друга достаточно продолжительное время.
Всем работникам предлагается из состава
коллектива выбрать двух человек, с
которыми они готовы сотрудничать. На
основе полученной информации составляется
социограмма или схема предпочтений в
данном коллективе. Используя такую
схему, менеджер определяет круг людей,
готовых работать совместно на основе
доверия и взаимных симпатий. Метод
такого опроса работников помогает
менеджеру определить не только симпатии,
но и антипатии, предусмотреть развитие
конфликтных ситуаций в формирующемся
коллективе. Здесь есть возможность и
«отыскать» будущего лидера.

Матрица
взаимоотношений. Для
составления такой социограммы каждому
в отдельности сотруднику предлагается
дать оценку своим коллегам: -1; 0; + 1. Что
означает: отрицательно, нейтрально,
положительно. Полученные результаты
опроса сводятся в таблицу, где дается
итог набранных баллов каждым сотрудником.
Менеджеру, во избежание неприятностей
в коллективе, следует держать итоговую
таблицу закрытой и не оглашать ее,
используя только для своей работы.

Если
трудовой коллектив достиг степени
зрелости, сплочен и организован, то
возможен иной подход к формированию на
его основе нового коллектива. Работники
в этом случае высказываются
открыто перед
всеми, предлагая или отвергая ту или
иную кандидатуру. Сформированные таким
образом группы, как правило, сразу
приступают к реализации принятых решений
и поставленных целей.

Сформированный
трудовой коллектив, как любой живой
организм, проходит в своем развитии
несколько
стадий: первая
соответствует
младенческому, подростковому возрасту;
вторая
—
периоду эффективной работы и зрелому
возрасту; третья
—
ослаблению потенциала, старению и в
конечном итоге или ликвидации, или
обновлению.

Первая
стадия, которую
можно назвать периодом становления
коллектива, характеризуется в начале
внешним спокойствием, нарочитой
деловитостью и одновременно скрытой
напряженностью, внимательным изучением
сотрудниками друг друга, старанием
скрыть свои чувства и подавить эмоции.
Но со временем все это прорывается
наружу, постепенно у каждого работника
складываются представления о других,
т.е. «кто есть кто». В середине и конце
этого периода формируются личные
симпатии и антипатии, проявляются
сильные и слабые стороны работников, в
коллективе выделяются лидеры, неформальные
группы и группировки. На этой почве
возможно возникновение конфликтов
неконструктивного порядка. При слабом
и неумелом руководстве на этом этапе
возможен раскол, и даже развал всего
дела, особенно во время неудач и сбоев
в работе.

Вторая
стадия жизни
трудового коллектива называется периодом
зрелости. Как правило, она занимает
длительное время. Иногда люди работают
в таких коллективах по нескольку лет,
а случается, и всю свою трудовую жизнь.
В подобных трудовых коллективах
складываются традиции, обычаи, нормы
поведения, привычки и свой психологический
климат. Достигается высокий уровень
производительности труда, развиваются
все преимущества коллективного труда.

В
менеджменте выработано несколько
советов менеджерам, желающим добиться
успехов и эффективно руководить зрелым
коллективом, способствовать его
совершенствованию. Осуществляя
руководство, менеджер должен:

—
уважительно и честно относиться ко всем
членам коллектива, внимательно
рассматривать их предложения, а если
отказывать, то аргументировано и в
вежливой форме;

—
доверять людям выполнение работы по их
силам и способностям, делегировать
полномочия и отвечать вместе с подчиненными
в случае неудачи;

—
иметь силы и мужество для того, чтобы
сохранить коллектив и избавить его от
необоснованных обвинений и претензий,
отстаивать и защищать своих сотрудников,
если они поступили правомерно и в
интересах дела;

—
проявлять заботу о членах коллектива
в случае, если они в этом нуждаются,
поддерживать их в трудных для них
обстоятельствах, и это скажется на
улучшении результатов работы и укреплении
отношений в коллективе;

—
стараться сделать работу интересной,
предоставлять возможности для творчества
и инициативы, чтобы члены коллектива
видели результаты своего труда;

—
знать и учитывать психологические
особенности, черты характера и темперамент
каждого работника, хвалить за достижения
при всех, ругать за промахи по возможности
отдельно, быть справедливым;

—
подавать личный пример отношения к делу
и сотрудникам,

—
уделять максимум внимания вновь принятым
на работу, способствовать быстрому
вхождению в коллектив новичков.

Третья
стадия жизни
коллектива может быть как достаточно
длительной, так и весьма кратковременной.
Это почти всегда период тревог,
переживаний, а иногда и личных трагедий,
разрушения надежд и поиска путей
возрождения коллектива, или его
преобразования, или ликвидации.

Такое
положение в коллективе возникает при
стечении целого ряда обстоятельств.

1.Внешние
обстоятельства, изменить которые не
может ни сам коллектив, ни его руководитель.
К ним относятся: разразившийся
экономический или финансовый кризис,
стихийное бедствие, банкротство самого
предприятия, резкое сокращение спроса
на продукцию, переход на выпуск новой
продукции, изменение организационной
структуры предприятия и его штатов в
условиях преобразований и т.д.

Полностью
избежать разрушения коллектива в таких
случаях не удается, но от действий
менеджера здесь зависит многое. Пережить
трудное время и возродить коллектив,
создать на его основе новый помогает
энергичная деятельность всех, прежде
всего руководителя.

2.Внутренние
причины, возникшие в самом коллективе.
Прежде всего, это недовольство по поводу
работы предприятия или руководства им.

Если
трудовой коллектив достиг степени
зрелости, сплочен и организован, то
возможен иной подход к формированию на
его основе нового коллектива. Работники
в этом случае высказываются
открыто перед
всеми, предлагая или отвергая ту или
иную кандидатуру. Сформированные таким
образом группы, как правило, сразу
приступают к реализации принятых решений
и поставленных целей.

Стили
и методы руководства.

При
решении производственных и
социально-управленческих задач
руководители (менеджеры) используют
различные методы. Методы руководства
(управления) – это совокупность приемов
целенаправленного воздействия
руководителя на работников, обеспечивающих
координацию их работы. В психологии
управления различают три группы методов
руководства: административные,
экономические и социально-психологичекие.

Административные
методы предполагают прямое воздействие
руководителя на подчиненных, вышестоящих
органов управления на нижестоящие.
Такое воздействие проявляется в
административных приказах, распоряжениях
и указаниях, в различных положениях,
инструкциях, нормативах и других
служебных предписаниях, организационно
регламентирующих деятельность подчиненных
лиц и обеспечивающих их ответственность.

Экономические
методы основываются на использовании
совокупности стимулов, предусматривающих
материальную заинтересованность и
материальную ответственность трудовых
коллективов и руководителей. К ним
относятся: регулирование заработной
платы работников в зависимости от
количества и качества выпускаемой
продукции, материальное поощрение или
наказание, использование таких рычагов,
как прибыль, цена, кредит и др. Рыночная
экономика создает условия для расширения
приемов экономического стимулирования
трудовой активности работников путем
передачи им части собственности (акций)
предприятия, получения ими доходов
(дивидендов) от прибыли и т. д.

Социально-психологические
методы руководства основываются на
психолого-педагогических знаниях и
умениях руководителя, его личностном
авторитете среди сотрудников. Сюда
относятся: убеждение, разъяснение,
внушение, беседа, совет, просьба, личный
пример руководителя, приемы морального
поощрения и наказания, требования к
соблюдению трудовой дисциплины и др.

При
решении управленческих задач все методы
руководства должны быть использованы
в их сочетании в зависимости от конкретной
ситуации, уровня развития коллектива,
индивидуально-психологических
особенностей людей и других факторов.

Стиль
руководства – привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным,
чтобы оказать на них влияние и побудить
их к достижению целей организации, это
определенная система методов и приемов
управления, применяемых менеджером при
решении управленческих,
социально-психологических и других
задач.

Авторитарный
(директивный) стиль основывается на
предположении, что люди по своей природе
ленивы, не любят брать на себя
ответственность и управлять ими можно
только при помощи денег, угроз и наказания.
Он характеризуется высокой централизацией
руководства, единоначалием в принятии
решений, жестком контроле за деятельностью
подчиненных. Сотрудники должны исполнять
лишь то, что им приказано. При этом они
получают минимум информации. Руководитель
такого стиля, как правило, отказывается
от услуг экспертов, мнений подчиненных,
не выносит свои предложения на
предварительное обсуждение. Он стремится
избежать таких ситуаций, в которых могла
бы проявиться его некомпетентность. За
счет постоянного контроля этот стиль
управления обеспечивает вполне приемлемые
результаты работы (по непсихологическим
критериям: прибыль, производительность,
качество продукции может быть хорошим),
но недостатков больше, чем достоинств:
1) высокая вероятность ошибочных решений;
2) подавление инициативы, творчества
подчиненных, замедление нововведений,
застой, пассивность сотрудников; 3)
неудовлетворенность людей своей работой,
своим положением в коллективе; 4)
неблагоприятный психологический климат
обусловливает повышенную
психологически-стрессовую нагрузку,
вреден для психологического здоровья.

Демократический
(коллегиальный) стиль характеризуется
стремлением руководителя к выработке
решений с учетом мнений подчиненных,
распределением полномочий и ответственности
между руководителем и подчиненными.
Руководитель коллегиального стиля
обсуждает с заместителем и сотрудниками
наиболее важные производственные
проблемы и на основе обсуждения
вырабатывается решение. При этом он
всячески стимулирует инициативу со
стороны подчиненных. Регулярно и
своевременно информирует коллектив по
важным для него вопросам. Общение с
подчиненными ведет доброжелательно и
вежливо. Выполнение принятых решений
контролируется и руководителем, и самими
сотрудниками.

Демократический
стиль является наиболее эффективным,
так как он обеспечивает высокую
вероятность правильных взвешенных
решений, высокие производственные
результаты труда, инициативу, активность
сотрудников, удовлетворенность людей
своей работой, благоприятный психологический
климат и сплоченность коллектива. Однако
реализация демократического стиля
возможна при высоких интеллектуальных,
организаторских, коммуникативных
способностях руководителя.

Либеральный
(попустительский) стиль руководства
характеризуется минимальным участием
руководителя в управлении коллективом.
Такой руководитель обычно пускает дело
на самотек, действуя от случая к случаю
или когда на него оказывают давление
либо сверху, либо снизу. Он предпочитает
не рисковать, отойти от выполнения
сложного задания, переложить свои
функции и ответственность на других.
Подчиненные предоставлены сами себе;
их работа контролируется редко.

Общение
с подчиненными ведет конфиденциальным
тоном, действует уговорами и налаживанием
личных контактов. К критике относится
терпимо, соглашается с ней, но, как
правило, ничего не предпринимает. Такой
стиль руководства может быть допустимым
только при определенных обстоятельствах:
в творческих коллективах, в которых
сотрудники отличаются самостоятельностью
и творческой индивидуальностью, либо
когда в группе есть один-два человека,
которые фактически управляют ею.

При
либеральном стиле руководства результаты
обычно низкие, люди не удовлетворены
своей работой, руководителем,
психологический климат в коллективе
неблагоприятный, нет никакого
сотрудничества, нет стимула добросовестно
трудиться, разделы работы складываются
из отдельных интересов лидеров подгруппы,
возможны скрытые и явные конфликты,
идет расслоение на конфликтующие
подгруппы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Методы руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но эти условия не остаются неизменными.Для разных ситуаций нужны разные стили управления и организаци строительных и ремонтных работ.

Строительство и ремонт

В основе выделения стилей и методов руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными.

Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, постоянно проявляющееся в различных ситуациях.

Метод руководства — это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Характерные черты классических стилей и методов руководства в ремонте и строительстве

Критерий	Авторитарный	Демократический	Попустительский
Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели — результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем cотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка работы отсутствуют
Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
Интенсивность качество работы	Высокая Интенсивность	Высокая оригинальность результатов	—
Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы в работе по желанию
Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Внешне руководитель может показывать расположение к людям, проявлять живой интерес к их предложениям, скрывая за вежливыми манерами и постоянной улыбкой равнодушие и авторитарность.

В авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс.

Методы руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но эти условия не остаются неизменными.
Например в начале работ, когда необходимо учесть множество факторов, вариантов и выработать порой непростое решение предпочтительнее демократический стиль. Когда работы на объекте уже пошли вот тут авторитарный стиль управления используется гораздо чаще и дает эффект. Даже при аккордной форме работы бывает часто необходимо применить власть.

Наличие этих двух методов в деятельности руководителя обязательно. Если у Вас преобладают черты какого либо одного стиля, подберите себе зама, прораба или бригадира с чертами противоположного стиля. Власть и демократия, строгость и доброжелательность составят хороший тандем в управлении коллективом, уравновесят конфликтные ситуации, снизят остроту взаимоотношений в компании.

С течением времени и сотрудники, и руководитель могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль неэффективным, а оценку его использования — недостоверной.
Например Ваш заместитель или прораб хорошо работал, выполнял трудные
и ответственные задания.

Вы постепенно прониклись к нему доверием и
стали поручать еще и «деликатные» дела. Часто бывает, что люди не выдерживают
такого доверия и постепенно начинают считать себя незаменимыми и самыми
главными, начинают думать, что они самые главные в ВАШЕМ бизнесе.

Постепенно такое состояние перерастает в конфликт и неподчинение. Вот в такой момент Вам опять придется пересмотреть свой стиль управления и если не удастся его скорректировать, то надо будет заменить не подходящих под Ваш стиль и метод и значит мешающих сотрудников.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, методика руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности организации и руководства в ремонте и строительстве.Для разных ситуаций нужны разные стили. Основным критерием правильности Вашего поведения являются стабильная прибыль и низкая текучесть кадров.