Стили руководства автократ демократ либерал

Научно-технический
прогресс приводит к постоянному
усложнению процессов управления
производством. Управленческие решения
становятся все более ответственными,
так как влияют на все стороны общественной
жизни. Ошибки в управлении приводят к
негативным последствиям в социальной
сфере, экономике, экологии и др. Таким
образом, хозяйственный руководитель
призван сыграть главную роль в повышении
эффективности управления на всех уровнях
в системе национального хозяйства
страны. Эффективность труда руководителя
во многом зависит от его руководства.

Стиль
руководства
– это устойчивая система способов,
методов и форм, используемая в практической
деятельности конкретным руководителем.

Различают
общий и индивидуальный стили руководства.

Общий
стиль
руководства проявляется в научном
подходе ко всем общественным процессам,
в высокой требовательности, нетерпимости
к бюрократизму и формализму в управлении.
Конкретно он может выражаться в
практическом применении руководителем
современных принципов управления,
основных положений теорий управления,
использовании стандартов по управлению
и т.д.

Индивидуальный
стиль
зависит от личных качеств руководителя,
его характера, темперамента, знаний,
опыта, убеждений, способностей. Каждому
конкретному руководителю не может быть
присущ только какой-либо один стиль. В
зависимости от конкретной ситуации
применяются различные стили в определенных
сочетаниях.

В
зависимости от личных качеств различают
три типа руководителей:

1. Автократ.

2. Демократ.

3. Либерал.

Индивидуальный
стиль руководства соответственно:

1. Автократический.

2. Демократический.

3. Либеральный.

Автократический
(директивный)
стиль управления характеризуется
максимальной централизацией власти
руководителем в своих руках.
Руководитель-автократ единолично решает
все вопросы, не советуясь, как правило,
с коллективом и ближайшими помощниками;
старается участвовать во всех делах,
не позволяет подчиненным принимать
какие-либо решения без его санкции, не
терпит возражений и замечаний в свой
адрес, требует строгого выполнения
приказов, инструкций. Руководители
такого стиля обычно не информируют
коллектив о действительном состоянии
дел на руководимом объекте, не раскрывают
перед ним перспектив развития объекта
(участка, цеха, предприятия и т.д.), а
указывают только ближайшие задачи. При
таком стиле руководства снижаются
активность, инициатива сотрудников, их
ответственность, складывается
неблагоприятный психологический климат.
Автократический стиль целесообразно
применять во вновь созданных или в
отстающих коллективах при низком уровне
развития сотрудников, при возникновении
на производстве критических ситуаций,
когда требуется принятие решительных
мер.

Демократический
(коллегиальный)
стиль управления характеризуется тем,
что руководитель-демократ действует
как координатор управленческих задач,
играет активную направляющую и
вдохновляющую роль в коллективе. При
выработке и принятии решений он советуется
с подчиненными по наиболее сложным и
актуальным проблемам, развивает у них
самостоятельность, активность и
инициативу, доверяет ответственную
работу, помогает их профессиональному
росту. Руководитель-демократ отдает
предпочтение методам убеждения и
стимулирования. В условиях демократического
стиля руководства создаются условия
для широкого и свободного обмена мнениями
по различным вопросам в коллективе и
выработки решений на их основе. Дисциплина
и порядок держатся на сознательности
работника, а не на страхе перед
руководителем. В таких коллективах
наблюдается общность взглядов,
отсутствуют, как правило, конфликтные
ситуации, высок престиж руководителя.
Однако когда обстановка требует
немедленного директивного вмешательства,
демократический стиль неприменим.

Либеральный
(разрешительный) стиль руководства
характеризуется тем, что руководитель-либерал
не принимает активного участия в
производственной деятельности
подчиненных. Он ставит перед ними задачи,
указывает основные направления работы,
обеспечивает необходимыми документами
и материалами и предоставляет работникам
самостоятельность в достижении конечных
результатов. Его роль сводится к функциям
консультанта, координатора, организатора,
снабженца, контролера. Либеральный
стиль руководства дает положительные
результаты, если коллектив состоит из
высококвалифицированных специалистов,
обладающих большими способностями к
творческой самостоятельной работе,
дисциплинированных и ответственных.
Этот стиль может применяться в виде
индивидуального подхода к работнику.
Наиболее успешно руководитель-либерал
управляет коллективом еще и тогда, когда
в нем имеются энергичные и знающие
помощники, которые могут взять на себя
функции руководителя. В этом случае
практически коллективом руководят и
принимают решения заместители, они же
и разрешают конфликтные ситуации.
Управленческие функции при либеральном
стиле руководства может взять на себя
и сильный неформальный лидер. В этом
случае руководитель должен выявить
«платформу» лидера и умело воздействовать
на него, чтобы не допустить анархии,
ослабления дисциплины и возникновения
неблагоприятного социально-психологического
климата.

Однако
тот руководитель-либерал, которым
руководят подчиненные, слывет у них
«хорошим человеком», но это продолжается
до тех пор, пока не возникает конфликтная
ситуация. В этом случае недовольные
подчиненные выходят из повиновения,
либеральный стиль переходит в
попустительство, что ведет к конфликтам,
дезорганизации и ухудшению трудовой
дисциплины.

Таким
образом, стиль руководства возникает
из личного контакта с подчиненными. Он
должен быть гибким, инициативным и
одобряться подчиненными.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Руководитель компании ведет сотрудников за собой и обеспечивает развитие бизнеса. Именно он ставит корпоративные, коммерческие и экономические цели для коллектива, подбирает персонал, создает социальный климат и влияет на другие вопросы в функционировании фирмы.

Что такое руководство и зачем оно нужно

Руководство – это воздействие на людей с целью мотивировать их выполнять определенные действия и достигать целей компании. Руководитель одновременно и организатор, и лидер в системе менеджмента, то есть его функции включают:

• лидерство;
• руководство.

Эти две функции имеют сходства. Лидер – тот, кто ведет других за собой, «вожак» стаи, который вместе с другими выполняет поставленные задачи и разделяет с ними трудности и награды. Он не обособляется от группы, а является для них образцом, вдохновляющим на свершения. Руководитель – тот, кто управляет, и он может быть в какой-то степени изолирован от группы.

В прошлом веке появилась теория лидерства, которая стала крайне популярной. Ее автор – Курт Левин. Он выделил три стиля управления:

1. Авторитарный.
2. Либеральный.
3. Демократический.

Рассмотрим подробнее каждый из них.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный стиль характеризуется единоначалием, строгостью, взыскательностью, доминированием влиятельности, жесткой дисциплиной, гиперконтролем, направленностью на производственный результат. Минус такого стиля заключается в отсутствии фокуса на социальных и психологических аспектах в коллективе.

Авторитарное руководство имеет направленность на результат и может приносить положительные плоды, такие как:

• рост эффективности работы компании;
• признание со стороны высшего руководства.

Но ему присущи и недостатки:

• подчиненные стараются не иметь с руководителем неформальных отношений – по этой причине руководитель выпадает из коллектива;
• высока вероятность регулярно терять часть персонала, потому что для сотрудников важно иметь не только командира и лидера, который ведет их вперед, но и наставника и друга в одном лице.

Авторитарный лидер не обсуждает с работниками и другими топ-менеджерами вопросы управления. Он опирается исключительно на собственный опыт, видение ситуации, знания, цели. На подчиненных он влияет с помощью административных инструментов: санкции за непослушание и нарушения, вознаграждение за хорошие результаты.

Автократия максимально уместна и востребована на старте бизнеса, то есть на первых шагах создания фирмы, подбора персонала и создания оргструктуры, когда у вас еще не собрана команда людей, которые видят миссию фирмы, дорогу к ее исполнению, не образованы связи и структуры между людьми для эффективной совместной работы. Поэтому в такой период важен контроль действий и трудовых результатов персонала.

Авторитарный стиль может быть:

• эксплуататорским;
• благожелательным.

Первый вариант предполагает, что глава подразделения или фирмы принимает решения единолично. Он не доверяет серьезные вопросы подчиненным, не спрашивает об их позиции, берет на себя ответственность за итоги принятых решений. К коллективу лишь спускаются приказы. Основной формат мотивации при эксплуатации – наказания, угрозы и давление.

Благожелательный подход означает, что начальство относится к сотрудникам снисходительно, по-отечески, в некоторых ситуациях просит их высказать свою позицию. Но в то же время даже при убедительности мнений подчиненных руководитель поступает по собственному усмотрению, делая это часто показательно. Такое поведение негативно сказывается на психоэмоциональной обстановке в подразделении.

Вместе с тем, совершая управленческие шаги, благожелательный руководитель иногда прислушивается к словам некоторых работников. Также он может давать определенные им полномочия, но под жестким контролем, требуя, чтобы общая политика и регламент фирмы, все условия и инструкции соблюдались беспрекословно. Угрозы санкций присутствуют, но не преобладают над другими видами мотивации.

Авторитарный стиль позволяет быстро организовать работу, поэтому часто применяется в кризисные периоды, когда каждая минута на счету и любая ошибка может привести к серьезным последствиям.

Авторитарный подход позволяет быстро дисциплинировать сотрудников, т. к. их мотивирует чувство страха – они понимают, что за ошибку или нарушение их накажут или даже уволят. Страх увольнения – один из главных инструментов в жестком менеджменте. Так, даже такая лояльная компания, как Майкрософт, каждый месяц увольняет 5 % слабых сотрудников.

В то же время авторитарный режим в компании приводит к тому, что один человек решает всё, а он может допускать ошибки из-за отсутствия альтернативных мнений. Вероятность стратегических и тактических ошибок возрастает. К тому же постоянный контроль отнимает у руководителя много времени и сил, не позволяя сосредоточиться на других сферах управления бизнесом.

Наглядный пример авторитарного стиля руководства – империя Генри Форда. В начале прошлого века благодаря строгому контролю и самоличному оперативному управлению Форд захватил более 50 % автомобильного рынка, однако затем его доля стала падать – по причине того же слишком жесткого руководства.

Когда нельзя использовать авторитарный стиль

Автократия теряет популярность сегодня, особенно у молодых сотрудников, которые составляют более половины персонала в компаниях. Современные люди имеют совершенно иные ценности, в отличие от тех, кто жил в период расцвета автократии. Тогда ценность индивидуума была очень низкой, а контроль и суровое отношение начальства считались нормой.

Сейчас для людей важны самоценность, личность, свобода самовыражения. Поэтому, когда они попадают к авторитарному работодателю и сталкиваются с подавлением собственного мнения, то начинают протестовать против такой системы либо уходят. А руководители перед такими людьми теряют свой авторитет.

В связи с этим авторитарный стиль не стоит применять на 100 %. Его необходимо комбинировать с другими стилями и использовать более гибкую систему управления.

Либеральный стиль

Этот стиль отличается практически полным отсутствием контроля и дисциплины, пассивностью руководящей роли, потворством. Руководитель позволяет подчиненными принимать решения по своему усмотрению.

Либеральное управление больше направлено на людей. Поэтому у него есть неоспоримые плюсы, касающиеся отношений с сотрудниками:

• работники любят руководителя и принимают в его в свой коллектив;
• персонал идет навстречу начальнику и многие задачи выполняет из желания поддержать и не подвести.

Есть и минусы:

• подчиненные могут пользоваться хорошим отношением и недобросовестно выполнять свои задачи или даже вредить компании;
• дружественные отношения сохраняются до тех пор, пока интересы руководителя и подчиненных согласованы.

Последний пункт касается в первую очередь вопроса зарплаты. Как только у компании возникают трудности, в том числе со своевременной выплатой вознаграждений, сотрудники «забывают» о дружеском отношении к начальству. Они могут превратиться в дополнительную проблему в и так тяжелое для фирмы время. Например, сотрудники могут устраивать демонстрации, саботировать работу, подавать в суд и т. д.

Либеральный стиль управления характеризуется тем, что коллектив предоставлен сам себе – сотрудники принимают решения вместо руководителя. Его иначе называют попустительским стилем, поскольку начальник предоставляет персоналу все полномочия для самоконтроля и выполнения задач, а сам минимально участвует в регулировании трудовой деятельности коллектива.

Либерал не выражает инициативу, а ждет указаний от вышестоящих лиц, не желая брать на себя ответственность за события и последствия в своем отделе. Начальник-либерал практически не проявляет активности как самостоятельный топ-менеджер, а выступает, скорее, посредником между своими подчиненными и другими отделами компании.

Им легко манипулировать и влиять на его мнение – поскольку его собственная позиция достаточно слабо развита. Он непоследователен в управлении, предпочитает уступать при столкновении с другими взглядами и обстоятельствами, может отменить принятое решение без уважительных причин, покоряется препятствиям на пути к целям. Обычно такие люди крайне осторожны, так как не уверены в своих компетенциях и положении, занимаемом в менеджерской иерархии.

Когда доминирует либеральный стиль, то начальник предельно вежлив и добр к подчиненным. Он относится к ним с уважением, благодарностью, предлагает помощь при возникновении проблем, может и вовсе делать за него всю работу. Такой руководитель готов к критике и предложениям от сотрудников. Но часто не способен воплотить идеи и реализовать озвученные пожелания.

Либерал не отличается требовательностью к персоналу. Он не хочет портить отношения с работниками, поэтому прибегает к просьбам и упрашиваниям, чтобы добиться выполнения поставленных задач. Если сотрудник не захочет делать необходимое, то такой руководитель скорее сам выполнит задачу, чем будет принуждать к этому недисциплинированного работника.

Начальник-либерал легко раздает невыполнимые обещания. Также он способен пренебречь своими принципами и интересами, если его популярность перед коллективом или вышестоящими лицами попадает под угрозу.

В стремлении укрепить репутацию он может предоставлять персоналу различные льготы, выплачивать премии без особых заслуг. Такой лидер редко увольняет даже самых недобросовестных сотрудников либо растягивает решение этого вопроса на длительный период.

Либеральный стиль предполагает, что у руководителя не проявляются организаторские способности. Как следствие, результаты и эффективность работы отдела остаются на низком уровне.

Зачастую человек выбирает такой стиль, чтобы создать с коллективом дружеские отношения и опираться на него в трудные времена – ведь гипотетически его хорошее отношение должно вызывать ответные чувства у подчиненных. И действительно, люди любят таких заботливых и добрых начальников. Но, как уже говорилось, эта любовь живет ровно до тех пор, пока всё хорошо. При возникновении трудностей сотрудники редко готовы поддержать и пойти навстречу начальнику в ущерб своим интересам.

Когда доминирует либеральное руководство, лидер предпочитает, чтобы все задачи и правила поведения сотрудников были расписаны. Он стремится создавать подробные регламенты, инструкции, четко фиксировать права и обязанности, чтобы не возникало необходимости в оригинальных решениях и вмешательстве в дела подчиненных. К тому же при возникновении спорных ситуаций можно ссылаться на регламенты и инструкции, предлагая работникам разрешить спор, опираясь на них.

Подчиненные пользуются свободой по своему усмотрению. Они самостоятельно ставят задачи, определяют пути их выполнения. В итоге будущее и прогнозы отдела зависят от настроения и добросовестности персонала, наличия у них ресурсов, знаний и компетенций.

Почему некоторые руководители выбирают попустительство как стиль руководства:

• в силу своего характера – они слишком добродушны и осторожны, не терпят разногласий;
• из-за того, что недооценивают потенциал сотрудников и собственную роль в коллективе.

Также либеральный лидер может быть творческими человеком, захваченным своими интересами или идеями. Вследствие этого он уделяет мало внимания своим прямым обязанностям.

Порой такие люди сознательно не стремятся к служебным успехам и карьере, понимают, что занимают не свое место и готовы передать его другим, но в силу обстоятельств должны руководить.

Либеральный стиль не должен применяться к сотрудникам-новичкам, а также в начале деятельности фирмы, когда нужно наладить все бизнес-процессы и системы. Однако он подойдет для построения взаимоотношений с высокоинициативными сотрудниками и людьми, которые давно и хорошо работают.

Демократический стиль

Демократия – здоровая середина между автократией и либерализмом. В ее основе лежит коллегиальность, совместное принятие решений. К ценностям такого стиля управления относится: инициатива, поощрения, творчество, сознательность, ответственность. Как итог в таком коллективе преобладает самодисциплина, прозрачность, курс на результат.

Демократическое лидерство предполагает, что у руководителя нормальные отношения с людьми, но одновременно он не упускает из внимания эффективность их работы. Скорее всего, при выборе данного стиля человек умеет разделять рабочие процессы и неформальные отношения.

Начальник-демократ знает о потребностях и интересах своих подчиненных, он интересуется их личностными качествами, видит в них индивидуумов. Он собирает максимум информации о них, поэтому знает, какие у каждого работника личные достоинства, проблемы, профессиональные навыки и таланты. Эти сведения помогают ему подбирать для каждого подходящие обязанности.

Такой руководитель сидит не во главе стола, а за общим столом с работниками и является основоположником всего управления. К достоинствам этого стиля руководства можно отнести:

• нематериальную мотивацию коллектива через социально-психологические факторы, что улучшает микроклимат и повышает лояльность к компании;
• быстрое реагирование на нестандартные ситуации;
• мотивацию на личную инициативу, фокусировку на потенциале каждого члена коллектива и общих творческих возможностях;
• создание благоприятной моральной и трудовой атмосферы в отделе.

Разновидности демократического стиля:

• корпоративный;
• новаторско-аналитический;
• новаторско-интуитивный.

Корпоративная демократия

При использовании корпоративной демократии начальник и сотрудники тесно взаимодействуют. Лидер по собственной воле передает подчиненным долю полномочий, чтобы они учились самостоятельной работе и могли сами принимать решения. Управляя персоналом, он умышленно вовлекает его в систему менеджмента и разделяет с ними ответственность за последствия.

Начальник учитывает компетенции и навыки каждого своего сотрудника и распределяет полномочия и обязанности таким образом, чтобы получить наибольший эффект от коллективной работы.

Лидер-демократ с выраженным корпоративным подходом открыт к диалогу – как к личному, так и к деловому. Он доверяет коллегам и подчиненным, легко передает свои полномочия другим людям.

Аналитическая демократия

При новаторско-аналитическом подходе происходит взаимодействие руководителя по вертикали и по горизонтали иерархии, затем вся информация консолидируются, а на ее основе уже создаются идеи. Затем они постепенно внедряются в реализуемые проекты.

Интуитивный подход

При новаторско-интуитивном подходе управление осуществляется благодаря энергичности руководителя, его внутреннему самоощущению и новаторском методе решения проблем. Такой начальник принимает решения быстро, но без учета имеющихся ресурсов, то есть больше полагаясь на интуицию.

Демократический подход уместен для зрелого персонала, который уже достаточно автономен и ответственен, но еще требует регулирования и контроля.

Одномерные и многомерные стили

Стиль управления, как уже говорилось, – это вариант взаимодействия начальника и подчиненных. Управление обретает определенные формы, чтобы влиять на людей и принуждать их делать то, что от них необходимо.

Методы и форматы лидерства образуются под влиянием множества факторов, изменений среды и событий. Так, можно выделить два варианта стиля в зависимости от количество влияющих факторов:

• одномерные;
• многомерные.

Одномерные стили

К одномерным относится авторитарный, демократический и либеральный стиль менеджмента. Посмотрим на них с ракурса отношений между начальством и сотрудниками.

Параметры	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Как принимается решение	Самостоятельно	Вопросы обсуждаются с коллективом	Передает вопрос подчиненным или ожидает, когда спустится приказ от вышестоящего руководства
Как решение передается исполнителям	В виде указов, распоряжений	В виде предложений, которые коллектив обсуждает и выдвигает свое мнение	В виде упрашиваний и просьб
Как устанавливается ответственность за принятое решение	Берет на себя всю ответственность	В рамках своей роли	Переносит ответственность полностью на сотрудников
Как начальник относится к инициативе	Не принимает	Одобряет и побуждает для общей выгоды	Хочет, чтобы вся инициатива исходила от персонала
По каким принципам отбирают сотрудников	Не любит хороших сотрудников с высокой квалификацией, избавляется от них	Выбирает в команду высококомпетентных профессионалов	Передает задачу по найму и выбору кандидатов кому-нибудь другому
Как начальник относится к образованию	Не пытается учиться новому	Регулярно обучается и расширяет кругозор, поощряет это и у подчиненных	Учится и одобряет обучение у персонала
Как начальник общается с коллективом	Мало разговаривает с ними, держится на дистанции, тон строгий и холодный	Открыт к общению, дружелюбен	Не любит общаться с персоналом, позволяет фамильярное отношение к себе
Как можно охарактеризовать отношения с подчиненными	Непредсказуемые	Стабильные, дружеские, но взыскательные	Мягкие, невзыскательные
Как дисциплинирует персонал	Строго	Зависит от сотрудника и ситуации	Никак
Как применяет инструменты для моральной стимуляции персонала	Основной инструмент – наказания. Редко использует награды	Пользуется разными видами мотивации	Необоснованные вознаграждения и поощрения

Многомерные стили

Социальный психолог Дуглас Макрегор выдвинул собственный взгляд на то, как нужно руководить. Так образовались теория Х и теория Y. Они прочно обосновались в стандартах менеджмента.

В теории Х содержатся следующие тезисы:

• Люди ленивые, не хотят трудиться и избегают этого.
• Людей нужно постоянно заставлять, контролировать и оказывать давление, чтобы они работали.
• Люди боятся ответственности и хотят, чтобы кто-то другой принимал решения и управлял ими.

Согласно теории Y:

• Люди любят работу, труд является для них естественным.
• Мотивация получить награду побуждает человека контролировать и дисциплинировать себя.
• Люди хотят быть ответственными.

На этих теориях выросли два управленческих метода:

• авторитарный;
• демократический.

Авторитарный, или императивный, опирается на доведение приказов сверху вниз и контроль всех исполнителей. Демократический базируется на передаче ответственности и расширении полномочий с доверием к работникам.

Комбинация теорий Х и Y образовала так называемую решетку управления:

	Отношение руководителя  к производству
Отношение руководителя к подчиненным		1	2	3	4	5	6	7	8	9
9	1.9								9.9
8
7
6
5					5.5
4
3
2
1	1.1								9.1.

Здесь прослеживается прямая зависимость между социальным фактором в управлении и эффективностью труда – как только начальство уходит в одну сторону, то теряет в другой.

В социальный фактор входит обсуждение вопросов с коллективом, интерес к мнению сотрудников, создание комфортных условий работы, различные нематериальные виды мотивации.

Руководитель может выбрать в поле любую подходящую для него ячейку.

Рассмотрим несколько комбинаций:

• Тип 1.1 – начальник не занимается ни отношениями с подчиненными, ни эффективностью труда, маловероятный вариант управления.
•  Тип 9.1 – очень строгое управление, где главный и единственный приоритет – производственные итоги, также маловероятен.
• Тип 1.9 – либеральный подход, производство никак не регулируется.
• Тип 5.5 – умеренное управление, нет острых конфликтов, негативной обстановки, производство среднее.
• Тип 9.9 – идеальное сочетание социального фактора и эффективности производства.

Вы можете выбрать на начальных этапах менеджмента точку 5.5, а затем двигаться в ту или иную сторону в зависимости от задач и целей вашего бизнеса. Таким образом вы сможете сочетать несколько стилей управления, не отдавая предпочтение ни одному из них.

Ситуационный подход

Каждая из приведенных теорий управления была популярна в свое время и применима в различных сферах. Но сегодня наилучший вариант – это ситуационная модель. Она базируется на том, что руководство должно меняться в зависимости от обстоятельств.

Ситуационная теория появилась в 70-ые годы прошлого столетия и сразу стала внедряться в бизнес. Ее основа – мотивация персонала. Если создать правильную мотивацию для работников, то они будут выполнять планы и достигать целей, чтобы их усилия приводили к получению поощрения. Именно связь между усердием и наградой за него побуждает людей показывать лучшие результаты.

Поэтому важно не просто создать систему мотивации, но и помогать сотрудникам ставить для себя личные цели. Например, можно провести для них тренинг по целеполаганию по системе SMART, чтобы затем с помощью этого инструмента усиливать их внутреннюю мотивацию.

В ситуационном подходе можно применять разные варианты лидерства в зависимости от обстоятельств и особенностей коллектива:

• Стиль «Поддержка» – когда сотрудники испытывают потребность в признании и уважении.
• Стиль «Инструментальный» – если сотрудники хотят быть независимыми и самостоятельными, быстрее достигать результатов и переходить к новым целям.
• Стиль «Участие» – если подчиненные нацелены на высокие результаты, уверены в своих силах, от руководителя нужно постоянное обсуждение их идей для общего блага и предоставление необходимой информации и инструментария.
• Стиль «Достижение» – когда руководитель ставит посильные задачи, обеспечивает условия для их выполнения и ожидает самостоятельной работы.

Заключение

Чтобы стать эффективным руководителем, нужно научиться применять все подходы – от авторитарного до либерального – и использовать их в зависимости от ситуации, особенностей сотрудников и природы проблемы, которую нужно решить.

Так, авторитарный, или императивный, стиль подходит, когда вы только пришли в компанию или создали новый бизнес – на период становления и создания систем. Либеральный подход уместен с творческими и самостоятельными ответственными людьми. А к большинству сотрудников лучше применять демократический стиль с поддержкой, участием или ориентацией на результат.

Стили руководства

---

Дата добавления: 2014-10-03 | Просмотров: 1651

---

Кадровые службы <== предыдущая страница | Следующая страница ==> Деловая этика

Под стилем в теории управления понимается качественная определенность взаимодействия руководителей и исполнителей в конкретной ситуации, совокупность используемых принципов и методов решения проблем, мышления, поведения как в целом, так и в конкретных действиях.

В менеджменте используются понятия как «стиль управления», так и «стиль руководства».

Для более точного и полного понимания сущности и социальной роли этих категорий в работе с персоналом важно учитывать, что эти понятия присущи в одном случае органу осуществляющему процесс управления, в другом случае – конкретному человеку из управленческого персонала, реализующему ту или иную функцию или задачу управления. Стиль управления – это не только характеристика деятельности ме­неджера, это общая характеристика управления как такового. Стиль – это и лидерство, и методы управления, и организация деятельности, и отношение сотрудников и персонала к целям управления.

Стиль управления – это многокомпонентная характери­стика управления, отражающая общую атмосферу управ­ленческой деятельности, возникающую из позиции менедже­ра относительно целей, средств и возможностей их дости­жения, отношения к персоналу, системы ценностей и деловой активности.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в отношениях с подчиненными.Ины­ми словами, это способ, которым руководитель управляет подчинен­ными и в котором выражается не зависящий от конкретной ситуации образец его поведения.

Различают общий и индивидуальный стили руководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требователь­ности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных по­ложений теорий управления, использовании стандартов по управ­лению и т.д. Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определенных сочетаниях.

В зависимости от личных качеств различают три типа руково­дителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно – автократический, демократический, либеральный.

Автократический (директивный) стиль управления ха­рактеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все воп­росы, не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками; старается участвовать во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ним перспектив развития организации, а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, склады­вается неблагоприятный психологический климат. Автократиче­ский стиль целесообразно применять в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении в организации критических ситуации, когда требуется принятие решительных мер.

Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель-демократ отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. В условиях демократического стиля руководства создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного директивного вме­шательства, демократический стиль неприменим.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства ха­рактеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает актив­ного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предо­ставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора организатора, снабженца, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состо­ит из высококвалифицированных специалистов, обладающих боль­шими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может приме­няться в виде индивидуального подходам работнику. Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом еще и тогда, когда в нем имеются энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практи­чески коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие фун­кции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой четкого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на риc. 2.

Авторитарный стиль управления	Демократический стиль управления	Либерально-попустительский стиль управления
эксплуататорский	благожелательный	консультативный	партисипативный	либеральный	бюрократический

Рисунок 2. — Авторитарный, демократический, либеральный стили

управления

В практике совершенствования управленческой деятельности важно правильно оценить качество руководителя и сделать вывод о соответствующем стиле его руководства.

В различных организациях, отраслях, регионах разрабатываются и апробируются для этого разнообразные методики оценки персонала управления. Однако общепринятой методики оценки стиля управленческого персонала пока нет. В настоящее время предлагаются различные методы оценки качеств и результативности труда управленческого персонала:

1) экспертный;

2) метод оценки по решающей ситуации;

3) анкетирования;

4) построение моделей управленческих ориентации;

5) шкала рейтингов поведенческих установок;

6) метод классификаций и др.

Каждый из методов имеет свои преимущества и недос­татки и должен использоваться при оценке стиля руково­дства с учетом действия многочисленных как внешних, так и внутренних факторов организаций, личностей руководителей, особенностей коллективов и т.д.

К примеру, для оценки эффективности стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Наиболее распространенными способами быстрой диагностики стиля управления руководителя являются тесты, как для самооценки руководителя, так и с помощью опроса подчиненных. Наиболее эффективный результат достигается при сочетании этих методов, с одновременным анализом реальных ситуаций.

В теории менеджмента для оценки стилей широко используется метод построения управленческой решетки Блейка и Муттона (рис.3).

Рисунок 3. — «Решетка управления» Р. Блейка и М. Муттона

Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и опре­делить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее при­меняемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­рывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делуон долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например, в на­учных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет организационно-технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример, технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

Отечественный исследователь – специалист в области социологии и психологии управления Ю.Д. Красовский на ос­нове проявления управленческих отношений, как формализо­ванных, так и персонализованных, предлагает определять стиль руководства с помощью построения моделей управленческих ориентаций руководителя.

Сочетания формализованных и персонализованных струк­тур управления в организации можно изобразить графически, на основе «измерения» шести типов управленческих ориентации руководителя (рис. 4).

Рисунок 4 — Модель управленческих ориентаций руководителя

Формализованные управленческие от­ношения могут превращаться в односторонние способы воздей­ствия «сверху вниз»:

· автократические – работники подчиняются силе (воле) руководителя;

· технократические – подчиняются производственному процессу;

· бюрократические – подчиняются организационному по­рядку в ущерб делу.

Персонализованные управленческие отношения могут быть:

· демократизаторскими – руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;

· гуманизаторскими – уважает человеческое достоин­ство работников;

· инноваторскими – предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложе­ний.

Если проанализировать «замеры» двух конфигураций на этих шести координационных шкалах, то оказывается, что точки на них выражают две прямо противоположные моде­ли. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников – на под­чинение этим требованиям. Персонализированные структу­ры управления ориентируют руководителя на «мягкие» тре­бования, а работников – на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работни­ков в организацию на основе необходимых требований, за­ставляя их подчиняться. Персонализированная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работ­ников в самоорганизацию на основе раскрытия их способно­стей в деле.

Точки на координационных шкалах могут отражать в конкрет­ной управленческой практике различные конфигурации, фикси­руя те или иные предпочтения руководителя, по которым можно судить о стиле руководства. Например, проводя регулярные «замеры» и построения моделей управленческих ориентации различных руководителей, можно определить характерный стиль их руководства в периоды становления, развития и кризи­са организации. По модели можно определить характер измене­ния стиля руководства в зависимости от начала и окончания ра­бочего цикла, от характеристик подчиненных. Построение моде­лей управленческих ориентации позволяет четко определять, при каких условиях работников следует жестко включать в про­изводственную организацию, а при каких – постепенно вовле­кать в ее деятельность на основе совпадения их личных целей и общих деловых целей; когда работников необходимо заставлять работать, а когда их необходимо заинтересовывать; в каких слу­чаях применять понуждающую организационную стратегию, а в каких – стимулирующую.

Стиль руководства часто определяется по характеру вариан­та взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии управленческих решений:

— руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

— руководитель принимает решение и разъясняет его под­чиненным;

— руководитель принимает решение, советуясь с подчи­ненными;

— руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

— руководитель излагает проблему, получает советы и реко­мендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

— руководитель принимает решение совместно с подчиненны­ми;

— руководитель устанавливает рамки, в пределах которых под­чиненные сами принимают решение.

В связи с принимаемым вариантом взаимодействия руководителяи подчиненных, стиль может быть:

— указующий, или директивный, характерной чертой которого является единоличное определение руководителем содержания про­блемы, стоящей перед организацией, рассмотрение им набора воз­можных решений, выбор одного из них и отдача указаний по его реа­лизации;

— убеждающий, при котором руководитель принимает решение единолично, но разъясняет подчиненным его значение, объясняет, почему выбран именно этот вариант, и убеждает их в том, что вы­полнение этого решения наилучшим образом соответствует интере­сам, как всей организации, так и каждого сотрудника;

— консультативный, когда руководитель рассматривает членов руководимой им группы как консультантов, способствующих выра­ботке рациональных решений, привлекая их к выработке решения, предоставляя всю информацию, имеющую отношение к возникшей проблеме, рассматривает предложенные варианты и по своему ус­мотрению выбирает наилучший;

— объединяющий, или коллективный, когда руководитель рас­сматривает членов группы как равных партнеров и поэтому заранее согласен на проведение в жизнь коллективного решения;

— доверяющий, когда руководитель формирует проблему и оп­ределяет, в каких границах должно лежать возможное решение, а затем доверяет подчиненным выбрать это решение.

Внастоящее время все большеераспространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В ос­нове этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реак­цияруководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руко­водитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностя­ми задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызваносерьезными внутренни­ми причинами, руководитель принимает по отношению к нему не­обходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Ес­ли же причины вызваны внешними условиями,руководитель на­правляет усилия на их изменение.

В целом из анализа стилей руководства необходимо делать вы­вод: искусство руководства заключается в периодической смене стилей, причемнаиболее эффективным является гибкий,динамический стиль руководства, последовательно изменяющийся в зависимос­ти от складывающихся управленческих ситуаций.

Постоянной чертой такого динамичного, гибкого стиля руководства должна быть последовательность (а не метание из одной крайности в другую): по мере развития организа­ции, роста сознательности и сплоченности его членов, а так­же изменения фазы жизненного цикла организации, каче­ственно меняется и форма основных стилей руководства – директивности и коллегиальности (так, коллегиально при­нятое решение становится директивным для каждого исполнителя).

Хороший менеджер должен быть лидером, достойным подражания.

Лидерство – это способность человека влиять на поведение других людей при помощи личных качеств, которые соответствуют внешним и внутренним требованиям группы.

Однако, менеджер и лидер не всегда является одним лицом. Если руководитель достигает власти только благодаря своей должности, то он является формальным лидером (его власть ограничена производственными отношениями). Если же он способен влиять на действия других людей при помощи личных качеств, а не занимаемой должности, то это неформальный лидер.

Основой руководства является влияние и власть.

Влияние – это поведение одного человека, которое влечет изменение поведения другого человека.

Власть – это возможность влиять на поведение других.

Выделяют 7 форм власти:

1. власть – принуждение – ее источником является страх, то есть исполнитель боится потерять работу, поэтому вынужден подчинятся, его всегда сопровождает чувство неопределенности. Такая власть присуща авторитарному руководству и эффективна только тогда, когда подчиненные дорожат местом работы и не имеют возможности сменить ее.

2. власть – вознаграждение – подчиненные получают определенное вознаграждение в обмен на выполненную работу. Однако, менеджер должен понимать, что у каждого человека свое восприятие и понимание ценностей и что в организации размер вознаграждения достаточно ограничен.

3. дисциплинарная власть – основана на поведении подчиненных, которые работают по стандартам, инструкциям и приказам. У работников отсутствует инициативность и креативность, что приводит к неактуальности и несоответствии норм и стандартов текущей ситуации в организации.

4. законная власть – она базируется на законах и традициях, которые удовлетворяют потребности исполнителей. Влияние с помощью традиций возможны тогда, когда этика бизнеса и организационная культура положительно воспринимаются подчиненными, а исполнитель реагирует не на личность руководителя, а на должность, которую он занимает.

5. эталонная – формируется на принципах харизмы, то есть не на логике, традициях, а на силе личных качеств и способностей лидера, который является примером для подражания своих подчиненных.

6. информационная власть – основана на использовании широкого спектра информации, которой владеет только менеджер. Эффективность этой власти зависит от качества, достоверности, правильной подачи информации менеджером.

7. экспертная – предполагает влияние на подчиненных чрез веру подчиненных в профессионализм менеджера. Исполнитель осознанно принимает на веру ценность знаний эксперта (руководителя). Чем больше достижений у эксперта, тем больше у него власти.

Наиболее эффективной деятельность организации становится в том случае, если лидер и менеджер – это один и тот же человек, индивидуальные и профессиональные качества которого соответствуют занимаемой им должности.

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 |

---

В соответствии с самой распространенной в управленческой науке характеристикой выделяют следующие стили руководства:

• авторитарный (автократический, директивный),
• демократический (коллегиальный),
• либеральный (либерально-анархический, попустительский, нейтральный, разрешительный).

Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют только то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Руководитель-автократ использует власть, основанную на принуждении, либо традиционную власть.

С психологической точки зрения, авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Они, как правило, в основной массе не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие на возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются «подхалимы», «козлы отпущения», создаются интриги. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей.

Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан:

1. в ситуациях, требующих максимальной и быстрой мобилизации ресурсов (в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий, производства во время войны и т. п.);
2. на первых этапах создания нового коллектива;
3. в коллективах с низким уровнем сознательности членов этого коллектива;
4. в армии.

Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. Руководитель делегирует часть своих властных полномочий подчиненным. При осуществлении контроля он вводит элементы коллективного самоуправления. Руководитель-демократ использует преимущественно власть, основанную на поощрении и эталонную власть (власть примера).

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности, особенности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля управления его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководителя, его интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции (услуг). Наибольшей эффективности этот стиль руководства достигает в сложившихся коллективах с микрогруппами и неформальными лидерами.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Руководитель-либерал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть.

С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

Наиболее успешно руководитель-либерал управляет тем коллективом, в котором есть энергичные и знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации.

Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель-либерал должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата. Наиболее эффективен либеральный стиль управления в научных, творческих коллективах, состоящих из признанных авторитетов, талантливых, одаренных людей в конкретных областях науки, техники, культуры и искусства.

Если же коллектив не «дорос» до либерального стиля управления, а во главе его все же стоит руководитель-либерал, то подобный стиль превращается в либерально-анархический (попустительский). При этом «максимум демократии» и «минимум контроля» приводят к тому, что:

1. некоторые сотрудники не считают нужным выполнять принятые решения;
2. отсутствие контроля со стороны руководства пускает на «самотек» работу подчиненных;
3. результаты работы снижаются из-за отсутствия контроля и ее систематической оценки;
4. люди не удовлетворены своей работой и руководителем. В итоге все это отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе.

В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения: либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.

Приведенная характеристика стилей руководства не исчерпывает всего многообразия форм взаимодействия руководителей и подчиненных.

В настоящем быстро меняющемся мире применяется ситуативный стиль управления, гибко учитывающий уровень психологического развития коллектива подчиненных.

Кроме ситуативного стиля управления, популярным и эффективным является новаторско-аналитический стиль (особенно в преуспевающих японских фирмах), способный обеспечить организационное выживание в условиях острой рыночной конкуренции. Ему присущи:

• генерирование большого числа идей;
• способность логически анализировать реалистичность и перспективность этих идей;
• энергичность, новаторство, чуткость к новым идеям и информации;
• терпимость к неудачам;
• умение работать с людьми.

По мнению большинства зарубежных специалистов в области менеджмента эффективным стилем управления является партисипативный (соучаствующий) стиль управления, для которого свойственны следующие черты:

• регулярные совещания руководителя с подчиненными;
• открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
• вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
• делегирование (передача) руководителем ряда полномочий и прав подчиненным;
• участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
• создание особых групп, наделенных правом самостоятельного принятия решений (например, «групп контроля качества»);
• предоставление работнику возможности автономно (отдельно от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль руководства наиболее эффективно применять в научных организациях, фирмах новаторского типа, в наукоемких производствах при условиях, если:

1. руководитель имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; уверен в себе;
2. подчиненные имеют высокий уровень знаний и умений, потребность в творчестве, независимости и личностном росте, интерес к работе;
3. цели и задачи, стоящие перед сотрудниками организации, предполагают множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионального исполнения, напряженных усилий и творческого подхода.

Таким образом, рассматривая стили руководства в совокупности, можно сделать вывод о том, что они выступают как противоположности: автократический—демократический, партисипативный; новаторско-аналитический — либеральный.

Эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен иметь в виду следующие обстоятельства:

• знать себя;
• понимать ситуацию;
• оценивать выбранный стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных;
• учитывать потребности группы;
• учитывать нужды ситуации;
• учитывать нужды подчиненных.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс