Стили руководства авторитарно либеральный континуум стилей руководства

Поведенческий подход

Согласно
поведенческому подходу к лидерству,
эффективность определяется не личными
качествами руководителя, а скорее его
манерой поведения по отношению к
подчиненным. Основной недостаток
поведенческого подхода заключался в
тенденции исходить из предположения,
что существует какой-то один оптимальный
стиль руководства. Результаты исследований
показали, что не существует одного
«оптимального» стиля руководства.

Следует
различать два близких понятия: стиль
управления и стиль руководства. Стиль
управления – система методов,
приемов и форм деятельности всех
управленческих работников в связи с
осуществлением их функций. Его элементами
являются: стиль руководства
(качественная характеристика деятельности
руководителя, способов его воздействий
на подчиненных), стиль подчинения
(совокупность методов и приемов
деятельности работников, связанных с
выполнением задач, поставленных
руководителем), стиль соподчинения
(совокупность способов взаимодействия
работников управления одного уровня,
решающих общую задачу).

Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни
поведенческий подход не смогли выявить
однозначного соотношения между личными
качествами или поведением руководителя,
с одной стороны, и эффективностью, с
другой. Более поздние исследования
показали, что в эффективности руководства
решающую роль могут сыграть дополнительные
факторы. Эти ситуационные факторы
включают потребности и личные качества
подчиненных, характер задания, требования
и воздействия среды, а также имеющуюся
у руководителя информацию. Эффективность
стиля зависит от характера конкретной
ситуации, и когда ситуация меняется,
меняется и соответствующий стиль.
Поэтому современная теория лидерства
обратилась к ситуационному подходу.
Результаты исследований указывают,
что аналогично тому, как разные ситуации
требуют различных организационных
структур, так должны выбираться и
различные способы руководства – в
зависимости от характера конкретной
ситуации. Это означает, что руководитель-лидер
должен уметь вести себя по-разному в
различных ситуациях.

25.3. Стили управления с точки зрения поведенческого подхода к лидерству

25.3.1. Автократично-либеральный континуум стилей руководства

Важный вклад поведенческого подхода в
теорию лидерства заключается в том, что
он помог провести анализ и составить
классификацию стилей руководства. Стиль
руководства – это привычная манера
поведения руководителя по отношению
к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей
организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и
его или ее забота, прежде всего, о
человеческих отношениях или, прежде
всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства, характеризующий
данного лидера (рис. 25.1).

Рис.
25.1. Автократично-либеральный
континуум стилей руководства

По традиционной системе классификации
стиль может быть автократичным (это
одна крайность) и либеральным (другая
крайность) или это будет стиль,
сосредоточенный на работе, и стиль,
сосредоточенный на человеке.

Автократичный руководитель обладает
достаточной властью, чтобы навязывать
свою волю исполнителям, и в случае
необходимости без колебаний прибегает
к этому. Автократ намеренно апеллирует
к потребностям более низкого уровня
своих подчиненных, исходя из предположения,
что это тот самый уровень, на котором
они оперируют. Автократ придерживается
теории X Дуглас МакГрегора.
На основе таких исходных предположений,
автократ обычно как можно больше
централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им
свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей работой в
пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может
оказывать психологическое давление,
как правило, угрожать.

Когда
автократ избегает негативного принуждения,
а вместо этого использует вознаграждение,
он получает название благосклонного
автократа. Хотя он продолжает оставаться
авторитарными руководителями,
благосклонный автократ проявляет
активную заботу о настроении и благополучии
подчиненных. Он могут даже пойти на то,
чтобы разрешать или поощрять их
участие в планировании заданий. Но он
или она сохраняет за собой фактическую
власть принимать и исполнять решения.
И как бы благосклонен ни был этот
руководитель, он простирает свой
автократический стиль дальше, структурируя
задания и навязывая неукоснительное
соблюдение огромного количества правил,
которые жестко регламентируют поведение
сотрудника.

Демократичный
руководитель – приверженец теории
Y, поэтому предпочитает
такие механизмы влияния, которые
апеллируют к потребностям более высокого
уровня: потребности в принадлежности,
высокой цели, автономии и самовыражении.
Настоящий демократичный руководитель
избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный
стиль, подчиненные принимают активное
участие в принятии решений и пользуются
широкой свободой в выполнении заданий.
Довольно часто, объяснив цели организации,
руководитель позволяет подчиненным
определить свои собственные цели в
соответствии с теми, которые он
сформулировал. Вместо того, чтобы
осуществлять жесткий контроль за
подчиненными в процессе их работы,
низовой руководитель обычно ждет, когда
работа будет выполнена до конца, чтобы
провести ее оценку.

Поскольку
демократичный лидер пытается сделать
обязанности подчиненных более
привлекательными, он вкладывает много
усилий в создание атмосферы открытости
и доверия с тем, что если подчиненным и
понадобится помощь, они, не стесняясь,
могли бы обратиться к руководителю,
старается научить подчиненных вникать
в проблемы организации, выдавать им
адекватную информацию и показывать,
как искать и оценивать альтернативные
решения.

Либеральный руководитель поступает
по принципу «не трогайте, оставьте».
Подчиненным дается почти полная свобода
в определении своих целей и контроле
за своей собственной работой. Либеральное
руководство характеризуется минимальным
участием руководителя; группа имеет
полную свободу принимать собственные
решения.

Авторитарное руководство иногда
добивается выполнения большего объема
работы, чем демократичное. Однако на
другой чаше весов были низкая мотивация,
меньшая оригинальность, меньшее
дружелюбие в группах, отсутствие
группового мышления, большая агрессивность,
проявляемая как к руководителю, так и
к другим членам группы, большая подавляемая
тревога и одновременно — более зависимое
и покорное поведение. По сравнению с
демократичным руководством, при
либеральном руководстве объем работы
уменьшается, качество работы снижается,
появляется больше игры, и в опросах
выражается предпочтение демократичному
руководителю.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стили руководства персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ПоВЕденческий подход

1.1 Типология
Курта Левина

.2 Теории
«х» и «у» Дугласа МакГрегора

.3 Модель
Лайкерта

.4 Стили
руководства по классификации университета Огайо

.5
Управленческая решетка Блейка и Мутона

2. ситуационный подход

2.1 Континиум
лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

.2 Модель
ситуационного лидерства Фидлера

.3 Подход
«путь-цель» Митчела и Хауса

.4 Теория
жизненного цикла Херсея и Бланшара

.5 Модель
Врума-Йеттона-Яго

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Под стилем руководства понимают совокупность применяемых руководителем
методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер) исполнения
этих методов.

Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя;
он «подбирается» как личный гардероб: чтобы было, во-первых, удобно,
а во-вторых, — соответствовало ситуации. Но то, что удобно и привычно
руководителю, вовсе не обязательно является таковым для его подчиненных. Вот
здесь-то, на стыке взаимных требований и ожиданий руководителей и подчиненных
возникают многочисленные проблемы, способные существенно затруднить деловое
общение и снизить эффективность руководства.

Целью работы является рассмотрение и анализ стилей руководства
персоналом. Данная цель предполагает решение следующих задач: рассмотреть
различные классификации и модели стилей руководства, их достоинства и
недостатки; определить, что представляют собой поведенческий и ситуационный
подходы к эффективному лидерству; ответить на вопрос, какие стили поведения
лидера наиболее эффективны в управлении, а также какую роль играют личные
качества и ситуация.

руководство
поведенческий лидерство управленческий

1. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД

Согласно данному подходу эффективность управленческой деятельности
определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также
признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к
подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось
понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих
стилей. Кроме того, два последующих подхода — ситуационный и адаптивный в
значительной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного
подхода. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в
теориях лидерства. (3, с.507)

Особая специфичность этого подхода связана с тем, что установленные в нем
стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в
самой сути управления, — в формах реализации руководителем своих властных
полномочий. Оказалось, что именно степень, до которой руководитель делегирует
свои полномочия, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на
манеру его поведения, на стиль руководства.

1.1 Типология Курта Левина

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было
проведено Куртом Левином и его коллегами (6 с.350). По классификации Курта
Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или
либеральным.

Типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е
годы остается популярной и в наши дни. Долгожительство этой, ставшей
классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и
наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;

• демократический;

• нейтральный (или анархический).

(Позднее, политизированные американцы заменили термин
«нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же
самые стили стали обозначаться как «директивный»,
«коллегиальный» и «попустительский».)

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия
решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых
санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы
управления. (8, с.121)

Рис.1. Автократично — либеральный континуум стилей руководства

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной
власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких
полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется
разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не
концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется
минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать
собственные решения. (6, с.350)

К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к
выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако,
уменьшается мотивация, снижается качество и особенно — оригинальность исполнения;
возникает напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем
и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве
значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с
демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать
неудовлетворенность таким стилем. (3, с.509)

Выделенные типовые стили руководства — это «идеальные типы»,
конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не
встречающиеся. Любой реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая
комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то
одного. Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые
качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации.

Исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния
личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном
случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует
определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить
к уменьшению других.

1.2 Теории «Х» и «Y» Дугласа МакГрегора

Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента
оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о
мотивах поведения и природе человека в труде.(5, с.119)

МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к
работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают
работы.

. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.

. Больше всего люди хотят защищенности.

. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше
централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им
свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более
мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет
легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в
пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать
психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое,
каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа
концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и
использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от
представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд — процесс
естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя
ответственность, они будут стремиться к ней.

. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.

. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением
цели.

. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. (6,
с.349-350)

Можно видеть, что демократичный лидер исходит из
представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня — в
социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать
такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа
как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю
мотивацию деятельности.(3, с.509)

Организации, где доминирует демократичный стиль,
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные
принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в
выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель
позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми,
которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за
подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда
работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель
действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной
группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности
подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать
ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что
их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много
усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и
понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.
Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет
направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители —
приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в
бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы
создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше
как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен
оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса,
применение теории Y, а также какие
последствия может вызвать применение теории X.

1.3 Модель Лайкерта

Рис.2. Континуум стилей лидерства Лайкерта.

Руководитель, ориентированный на работу, прежде всего заботится о
содержании деятельности и задачах, связанных с ней; о разработке системы
вознаграждения для повышения производительности труда. Руководители,
сосредоточенные на человеке, главное внимание уделяют повышению
производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль
руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека.
Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в
значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль
руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых
системы стиля лидерства (Рис.3) (6, с.352).

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Рис.3. Стили лидерства Лайкерта.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут
поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают
подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация
создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии
решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют
подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и
взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано.
Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на
человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на
работу.(3, с.511-512)

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители
низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем,
стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на
взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и
ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство
вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

1.4 Стили руководства по классификации университета Огайо

Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по
исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила
комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения
руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на
человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет
одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему,
согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам:
структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение,
когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои
взаимоотношения с ней.

Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей,
апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе
взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и
подчиненными. Очень важно отметить, что уважение — это не внешнее проявление типа “похлопывания по
спине”.

Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих
внимание к подчиненным, приведены на Рис.4.

Структура

Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и неугрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой

Рис.4. Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию
к подчиненным.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к
подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих
элементов в руководстве представлены на Рис.5.(6, с.352-353).

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с
руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние
исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Высокая          Низкая	Низкая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования Высокая степень Внимания к подчиненным
	Низкая степень структурирования  Низкая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования  Низкая степень внимания к подчиненным
	Низкая Высокая
	Структурирование

Рис. 5. Комбинации размерностей стилей руководства по классификации
университета Огайо.

1.5 Управленческая решетка Блейка и Мутона

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована
и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему),
включавшую 5 основных стилей руководства (Рис.6.) .

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1
до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1
до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем
81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов
поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной
матрицы.

Рис.6. Управленческая решетка.

Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы
относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не
обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта.
Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

.1. — страх перед
бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит
избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно
холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи
постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать
конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого
руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в
производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком.
Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей
не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят
либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

.9. — дом
отдыха(социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших,
теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности
выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют
особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о
процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха
заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой
руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту
поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления
очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения
трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто
ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает
производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к
себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

.1. — авторитет — подчинение. Руководитель очень
заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на
моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые
во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют
никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является
проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они
считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия
подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа
являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский
талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными
постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и
взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой
дисциплины.

.5. — организация
(производственно-социальное управление). Руководитель достигает
приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который
умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает,
что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для
эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но
обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над
процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за
осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства.
Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство,
заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные
взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется
непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и
движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем
управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны
внутренней жизни коллектива.

9.9. — команда.
Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.
Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта
позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно
относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от
менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе,
данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить
максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве.
Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества
выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в
процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех
работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса
производства. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства — оптимальным
стилем — было поведение руководителя в
позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень
внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они
также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и
однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная
подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться
к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.(6, с.353)

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее
популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только
удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.

 

2. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

Развитие проблемы руководства и лидерства в предыдущих
подходах привело, таким образом, к следующим основным результатам. Во-первых,
действительно, существуют некоторые личностные качества, способствующие
выполнению функций руководства и управления. Во-вторых, существуют значительные
и стабильные стилевые различия выполнения этих функций, проявляющиеся в общей
манере поведения руководителя — стиле руководства.

Вместе с тем оказалось, что ни личностные качества, ни
стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой
деятельности. Различные стили наиболее адекватны разным типам управленческих
ситуаций. Именно соответствие стиля и условий (ситуаций) является поэтому
главным условием высокой эффективности управленческой деятельности. Более того,
в ряде случаев эти дополнительные — ситуационные факторы могут играть ведущую
роль в эффективности руководства. К ним, в частности, относятся: характер
управленческой деятельности, тип выполняемых заданий, отношения руководителя с
подчиненными, уровень зрелости подчиненных, их доминирующие потребности,
степень информированности руководителя, условия внешней и внутриорганизационной
среды и др.

В результате оформился особый — ситуационный подход,
главной идеей которого было предположение, что лидерское поведение должно быть
разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства
исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы
обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую
предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.(3, с.514)

Ниже будут рассмотрены следующие концепции
ситуационного лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта;
модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херси и
Бланшара; модель «путь — цель» Хауза — Митчелла; ситуационная модель принятия
решения Врума — Йеттона — Яго.

2.1 Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из
семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на
отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и
создавшейся ситуации. На Рис.7 показан весь спектр выборов между
демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с
интересом к отношениям или к работе.

Рис.7. Континиум лидерского поведения.

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями
основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека.
Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и
что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой
работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть
дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них
трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во
втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов
модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных
лидерских стилей.

Последующее развитие данной модели столкнулось с
трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями
и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях
лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое
увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные
представления об управлении и сделали переход к отношениям лидерства еще более
трудным.(1, с.405-406)

2.2 Модель ситуационного лидерства
Фидлера

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории
ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине
60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером.
В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность
определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для
определенного лидерского стиля. Согласно этой модели существует три основных
фактора, наиболее сильно влияющих на поведение руководителя в определенной
ситуации и одновременно — характеризующих сами ситуации:

·        отношения между руководителем и
подчиненными;

·        структура задачи и, прежде всего,
такие ее параметры, как четкость и определенность формулировки,
структурированность, привычность и понятность;

·        должностные полномочия, включающие
нормативный объем законной власти, которой располагает руководитель, а также
уровень реальной поддержки, которую ему оказывают подчиненные.(3, с.515)

Каждый из этих параметров может быть описан на минимальном и максимальном
уровнях, т.е. как «хороший» и «плохой». Тогда сочетание двух уровней трех параметров
дает восемь основных типов управленческих ситуаций (Рис. 8).

Рис.8. Как меняется стиль эффективного руководства в
зависимости от ситуации.

Можно видеть, что эти восемь типов ситуаций
характеризуются различной степенью благоприятности для руководства и она
уменьшается вдоль оси абсцисс. Наиболее благоприятной является ситуация первого
типа, а наименее — ситуация восьмого типа. Общим показателем благоприятности
ситуаций является предложенное ф. филлером понятие ситуационного контроля —
степени, в которой руководитель владеет ситуацией и может оказывать на нее
воздействие. Результаты проведенных Ф. Фидлером исследований выявили следующую
главную закономерность. Эффективность управленческой деятельности в этих типах ситуаций
у представителей разных стилей является различной. Руководитель,
ориентированный на задачу, характеризуется существенно большей эффективностью в
самых хороших и в самых плохих (трудных) ситуациях. Руководитель,
ориентированный на отношения, характеризуется большей эффективностью в средних
по степени контроля за ситуацией условиях. Другими словами, в ситуациях очень
высокого и очень низкого ситуационного контроля лучшие результаты дают
руководители, ориентированные на задачу. В ситуациях со средним — «умеренным»
контролем лучшие результаты наблюдаются у руководителей, ориентированных на
отношения.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена
недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Она
также имеет ограничения , но это не значит, что она бесполезна для практики
управления. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет
больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и
что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно
благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного
подхода к управлению.

2.3 Подход «путь-цель» Митчела и Хауса

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства
получила свое развитие в 70-е гг. В своей основе она базируется на
мотивационной теории ожидания . Исходной посылкой является предположение, что
работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь
между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и
вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь
между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий,
имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение
полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер
— это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При
этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от
ситуации.

Директивное лидерство — высокий уровень
структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что
и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство — большое внимание
нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и
обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение — установление
напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем,
уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня
выполнения работы.

Участвующее лидерство — совет с подчиненными и
внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение
подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель
предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из
указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей
зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа
ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной
среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного
лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий
индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное
вознаграждение определялось их усилиями;

• люди считают, что размер полученного вознаграждения
контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а
вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с
наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием
других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль.
Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей
опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером,
ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в
управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной
среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура работы;

• формальная система власти в организации;

• групповая динамика и нормы.

В рамках того или иного лидерского стиля происходит
взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами,
оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь,
восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей
определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание
лидера.(1, с.415-416)

2.4 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства,
которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые
эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость
отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое
поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в
отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Согласно Херси и Блашпару, понятие зрелости не является постоянным
качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.
Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы
проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять
и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.
Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению,
способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и
опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной
оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или
группы.

Второй стиль S2 — «продавать» —
подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован
и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные

Рис. 9. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара.

хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним
уровнем зрелости (М2).

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ).
В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.
Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и
высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет
стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что
подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных
указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к
выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность
своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений,
а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности,
руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их
большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4
характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и
могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль
делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень
ориентированности на задачу и на человеческие отношения.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и
Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие
модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала
отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное
деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и
«делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике
вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.(6, с.361)

2.5 Модель Врума — Йеттона — Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства
является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая
позже была существенно дополнена с участием Артура Яго.

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства,
которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени
подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а также от
характеристик ситуации или проблемы.

А I — Вы сами решаете проблему и принимаете решение.

А II — Роль Ваших подчиненных в принятии решений — предоставление
необходимой информации, а не поиск решений.

Это автократичные стили.

С I — Работаете со своими подчиненными индивидуально, не собирая их в
группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных.

С II — Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать
мнение коллектива.

Это консультативные стили.II — стиль полного участия: совместное решение
проблемы.

Для оценки конкретных ситуаций Врум и Йеттон разработали
семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные
-руководитель», а также модель дерева решений.

Одной из отличительных особенностей модели является
то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение
личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об
автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или
участвующем лидере.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство
на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в
этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули
в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не
создав завершенной теории. Это не означает, что личные качества и поведение не
имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными
компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в
эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы.
Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных,
характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у
руководителя информацию.

Основной вклад ситуационного подхода в теорию руководства состоит в
доказательстве того, что стили управления характеризуются различной
адекватностью и дают различную эффективность в разных управленческих ситуациях,
в разных условиях управленческой деятельности. Следовательно, для того чтобы
добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные
типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях.
Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства — адаптивным,
приспособляемым к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Поэтому чем
больше репертуар стилей, которыми владеет руководитель, чем в большей степени
он способен к установлению соответствия ситуаций и лучшего для них стиля, чем
более он способен переключаться с одного стиля на другой, тем выше и общая эффективность
его деятельности.

В рассмотренных моделях делается попытка определить
различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных
эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по
набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и
путей нахождения связи между ними . По-разному в моделях определяется
эффективность лидерства. Так, у Фидлера — это уровень выполнения работы, у
Херсея и Бланшар-да — к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а
Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению
специалистов, модель Врума — Яго в большей степени пригодна для выбора на
практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея
и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального
уровня выполнения работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Виханский, О.С. Менеджмент: учебник /
О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998. — 528 с.

2 Грачев, М.В. Суперкадры: управление
персоналом в международной корпорации / М.В. Грачев. — М.: Дело, 1993

3 Карпов, А.В. Психология менеджмента:
учеб. пособие / А.В. Карпов. — М.: Гардарики, 2005. — 584 с.

4 Кондэ, Г. Развитие и
совершенствование служб управления / Г. Кондэ. — М.: Прогресс, 1970.

5 Кравченко, А. И. История менеджмента:
учеб. пособие для студентов вузов / А. И. Кравченко. — М.: Академический
Проект, 2000. — 352 с.

6 Мескон, М. Основы менеджмента / М.
Мескон. — М.: Дело, 1996.

7 Основы менеджмента: учеб. пособие /
под ред. А.А. Радугина.- М.: Центр, 1997.- 432 с.

8 Психология и этика делового общения /
под ред. В.Н. Лавриненко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Культура и спорт,
ЮНИТИ, 1997. — 279 с.

Руководитель компании ведет сотрудников за собой и обеспечивает развитие бизнеса. Именно он ставит корпоративные, коммерческие и экономические цели для коллектива, подбирает персонал, создает социальный климат и влияет на другие вопросы в функционировании фирмы.

Что такое руководство и зачем оно нужно

Руководство – это воздействие на людей с целью мотивировать их выполнять определенные действия и достигать целей компании. Руководитель одновременно и организатор, и лидер в системе менеджмента, то есть его функции включают:

• лидерство;
• руководство.

Эти две функции имеют сходства. Лидер – тот, кто ведет других за собой, «вожак» стаи, который вместе с другими выполняет поставленные задачи и разделяет с ними трудности и награды. Он не обособляется от группы, а является для них образцом, вдохновляющим на свершения. Руководитель – тот, кто управляет, и он может быть в какой-то степени изолирован от группы.

В прошлом веке появилась теория лидерства, которая стала крайне популярной. Ее автор – Курт Левин. Он выделил три стиля управления:

1. Авторитарный.
2. Либеральный.
3. Демократический.

Рассмотрим подробнее каждый из них.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный стиль характеризуется единоначалием, строгостью, взыскательностью, доминированием влиятельности, жесткой дисциплиной, гиперконтролем, направленностью на производственный результат. Минус такого стиля заключается в отсутствии фокуса на социальных и психологических аспектах в коллективе.

Авторитарное руководство имеет направленность на результат и может приносить положительные плоды, такие как:

• рост эффективности работы компании;
• признание со стороны высшего руководства.

Но ему присущи и недостатки:

• подчиненные стараются не иметь с руководителем неформальных отношений – по этой причине руководитель выпадает из коллектива;
• высока вероятность регулярно терять часть персонала, потому что для сотрудников важно иметь не только командира и лидера, который ведет их вперед, но и наставника и друга в одном лице.

Авторитарный лидер не обсуждает с работниками и другими топ-менеджерами вопросы управления. Он опирается исключительно на собственный опыт, видение ситуации, знания, цели. На подчиненных он влияет с помощью административных инструментов: санкции за непослушание и нарушения, вознаграждение за хорошие результаты.

Автократия максимально уместна и востребована на старте бизнеса, то есть на первых шагах создания фирмы, подбора персонала и создания оргструктуры, когда у вас еще не собрана команда людей, которые видят миссию фирмы, дорогу к ее исполнению, не образованы связи и структуры между людьми для эффективной совместной работы. Поэтому в такой период важен контроль действий и трудовых результатов персонала.

Авторитарный стиль может быть:

• эксплуататорским;
• благожелательным.

Первый вариант предполагает, что глава подразделения или фирмы принимает решения единолично. Он не доверяет серьезные вопросы подчиненным, не спрашивает об их позиции, берет на себя ответственность за итоги принятых решений. К коллективу лишь спускаются приказы. Основной формат мотивации при эксплуатации – наказания, угрозы и давление.

Благожелательный подход означает, что начальство относится к сотрудникам снисходительно, по-отечески, в некоторых ситуациях просит их высказать свою позицию. Но в то же время даже при убедительности мнений подчиненных руководитель поступает по собственному усмотрению, делая это часто показательно. Такое поведение негативно сказывается на психоэмоциональной обстановке в подразделении.

Вместе с тем, совершая управленческие шаги, благожелательный руководитель иногда прислушивается к словам некоторых работников. Также он может давать определенные им полномочия, но под жестким контролем, требуя, чтобы общая политика и регламент фирмы, все условия и инструкции соблюдались беспрекословно. Угрозы санкций присутствуют, но не преобладают над другими видами мотивации.

Авторитарный стиль позволяет быстро организовать работу, поэтому часто применяется в кризисные периоды, когда каждая минута на счету и любая ошибка может привести к серьезным последствиям.

Авторитарный подход позволяет быстро дисциплинировать сотрудников, т. к. их мотивирует чувство страха – они понимают, что за ошибку или нарушение их накажут или даже уволят. Страх увольнения – один из главных инструментов в жестком менеджменте. Так, даже такая лояльная компания, как Майкрософт, каждый месяц увольняет 5 % слабых сотрудников.

В то же время авторитарный режим в компании приводит к тому, что один человек решает всё, а он может допускать ошибки из-за отсутствия альтернативных мнений. Вероятность стратегических и тактических ошибок возрастает. К тому же постоянный контроль отнимает у руководителя много времени и сил, не позволяя сосредоточиться на других сферах управления бизнесом.

Наглядный пример авторитарного стиля руководства – империя Генри Форда. В начале прошлого века благодаря строгому контролю и самоличному оперативному управлению Форд захватил более 50 % автомобильного рынка, однако затем его доля стала падать – по причине того же слишком жесткого руководства.

Когда нельзя использовать авторитарный стиль

Автократия теряет популярность сегодня, особенно у молодых сотрудников, которые составляют более половины персонала в компаниях. Современные люди имеют совершенно иные ценности, в отличие от тех, кто жил в период расцвета автократии. Тогда ценность индивидуума была очень низкой, а контроль и суровое отношение начальства считались нормой.

Сейчас для людей важны самоценность, личность, свобода самовыражения. Поэтому, когда они попадают к авторитарному работодателю и сталкиваются с подавлением собственного мнения, то начинают протестовать против такой системы либо уходят. А руководители перед такими людьми теряют свой авторитет.

В связи с этим авторитарный стиль не стоит применять на 100 %. Его необходимо комбинировать с другими стилями и использовать более гибкую систему управления.

Либеральный стиль

Этот стиль отличается практически полным отсутствием контроля и дисциплины, пассивностью руководящей роли, потворством. Руководитель позволяет подчиненными принимать решения по своему усмотрению.

Либеральное управление больше направлено на людей. Поэтому у него есть неоспоримые плюсы, касающиеся отношений с сотрудниками:

• работники любят руководителя и принимают в его в свой коллектив;
• персонал идет навстречу начальнику и многие задачи выполняет из желания поддержать и не подвести.

Есть и минусы:

• подчиненные могут пользоваться хорошим отношением и недобросовестно выполнять свои задачи или даже вредить компании;
• дружественные отношения сохраняются до тех пор, пока интересы руководителя и подчиненных согласованы.

Последний пункт касается в первую очередь вопроса зарплаты. Как только у компании возникают трудности, в том числе со своевременной выплатой вознаграждений, сотрудники «забывают» о дружеском отношении к начальству. Они могут превратиться в дополнительную проблему в и так тяжелое для фирмы время. Например, сотрудники могут устраивать демонстрации, саботировать работу, подавать в суд и т. д.

Либеральный стиль управления характеризуется тем, что коллектив предоставлен сам себе – сотрудники принимают решения вместо руководителя. Его иначе называют попустительским стилем, поскольку начальник предоставляет персоналу все полномочия для самоконтроля и выполнения задач, а сам минимально участвует в регулировании трудовой деятельности коллектива.

Либерал не выражает инициативу, а ждет указаний от вышестоящих лиц, не желая брать на себя ответственность за события и последствия в своем отделе. Начальник-либерал практически не проявляет активности как самостоятельный топ-менеджер, а выступает, скорее, посредником между своими подчиненными и другими отделами компании.

Им легко манипулировать и влиять на его мнение – поскольку его собственная позиция достаточно слабо развита. Он непоследователен в управлении, предпочитает уступать при столкновении с другими взглядами и обстоятельствами, может отменить принятое решение без уважительных причин, покоряется препятствиям на пути к целям. Обычно такие люди крайне осторожны, так как не уверены в своих компетенциях и положении, занимаемом в менеджерской иерархии.

Когда доминирует либеральный стиль, то начальник предельно вежлив и добр к подчиненным. Он относится к ним с уважением, благодарностью, предлагает помощь при возникновении проблем, может и вовсе делать за него всю работу. Такой руководитель готов к критике и предложениям от сотрудников. Но часто не способен воплотить идеи и реализовать озвученные пожелания.

Либерал не отличается требовательностью к персоналу. Он не хочет портить отношения с работниками, поэтому прибегает к просьбам и упрашиваниям, чтобы добиться выполнения поставленных задач. Если сотрудник не захочет делать необходимое, то такой руководитель скорее сам выполнит задачу, чем будет принуждать к этому недисциплинированного работника.

Начальник-либерал легко раздает невыполнимые обещания. Также он способен пренебречь своими принципами и интересами, если его популярность перед коллективом или вышестоящими лицами попадает под угрозу.

В стремлении укрепить репутацию он может предоставлять персоналу различные льготы, выплачивать премии без особых заслуг. Такой лидер редко увольняет даже самых недобросовестных сотрудников либо растягивает решение этого вопроса на длительный период.

Либеральный стиль предполагает, что у руководителя не проявляются организаторские способности. Как следствие, результаты и эффективность работы отдела остаются на низком уровне.

Зачастую человек выбирает такой стиль, чтобы создать с коллективом дружеские отношения и опираться на него в трудные времена – ведь гипотетически его хорошее отношение должно вызывать ответные чувства у подчиненных. И действительно, люди любят таких заботливых и добрых начальников. Но, как уже говорилось, эта любовь живет ровно до тех пор, пока всё хорошо. При возникновении трудностей сотрудники редко готовы поддержать и пойти навстречу начальнику в ущерб своим интересам.

Когда доминирует либеральное руководство, лидер предпочитает, чтобы все задачи и правила поведения сотрудников были расписаны. Он стремится создавать подробные регламенты, инструкции, четко фиксировать права и обязанности, чтобы не возникало необходимости в оригинальных решениях и вмешательстве в дела подчиненных. К тому же при возникновении спорных ситуаций можно ссылаться на регламенты и инструкции, предлагая работникам разрешить спор, опираясь на них.

Подчиненные пользуются свободой по своему усмотрению. Они самостоятельно ставят задачи, определяют пути их выполнения. В итоге будущее и прогнозы отдела зависят от настроения и добросовестности персонала, наличия у них ресурсов, знаний и компетенций.

Почему некоторые руководители выбирают попустительство как стиль руководства:

• в силу своего характера – они слишком добродушны и осторожны, не терпят разногласий;
• из-за того, что недооценивают потенциал сотрудников и собственную роль в коллективе.

Также либеральный лидер может быть творческими человеком, захваченным своими интересами или идеями. Вследствие этого он уделяет мало внимания своим прямым обязанностям.

Порой такие люди сознательно не стремятся к служебным успехам и карьере, понимают, что занимают не свое место и готовы передать его другим, но в силу обстоятельств должны руководить.

Либеральный стиль не должен применяться к сотрудникам-новичкам, а также в начале деятельности фирмы, когда нужно наладить все бизнес-процессы и системы. Однако он подойдет для построения взаимоотношений с высокоинициативными сотрудниками и людьми, которые давно и хорошо работают.

Демократический стиль

Демократия – здоровая середина между автократией и либерализмом. В ее основе лежит коллегиальность, совместное принятие решений. К ценностям такого стиля управления относится: инициатива, поощрения, творчество, сознательность, ответственность. Как итог в таком коллективе преобладает самодисциплина, прозрачность, курс на результат.

Демократическое лидерство предполагает, что у руководителя нормальные отношения с людьми, но одновременно он не упускает из внимания эффективность их работы. Скорее всего, при выборе данного стиля человек умеет разделять рабочие процессы и неформальные отношения.

Начальник-демократ знает о потребностях и интересах своих подчиненных, он интересуется их личностными качествами, видит в них индивидуумов. Он собирает максимум информации о них, поэтому знает, какие у каждого работника личные достоинства, проблемы, профессиональные навыки и таланты. Эти сведения помогают ему подбирать для каждого подходящие обязанности.

Такой руководитель сидит не во главе стола, а за общим столом с работниками и является основоположником всего управления. К достоинствам этого стиля руководства можно отнести:

• нематериальную мотивацию коллектива через социально-психологические факторы, что улучшает микроклимат и повышает лояльность к компании;
• быстрое реагирование на нестандартные ситуации;
• мотивацию на личную инициативу, фокусировку на потенциале каждого члена коллектива и общих творческих возможностях;
• создание благоприятной моральной и трудовой атмосферы в отделе.

Разновидности демократического стиля:

• корпоративный;
• новаторско-аналитический;
• новаторско-интуитивный.

Корпоративная демократия

При использовании корпоративной демократии начальник и сотрудники тесно взаимодействуют. Лидер по собственной воле передает подчиненным долю полномочий, чтобы они учились самостоятельной работе и могли сами принимать решения. Управляя персоналом, он умышленно вовлекает его в систему менеджмента и разделяет с ними ответственность за последствия.

Начальник учитывает компетенции и навыки каждого своего сотрудника и распределяет полномочия и обязанности таким образом, чтобы получить наибольший эффект от коллективной работы.

Лидер-демократ с выраженным корпоративным подходом открыт к диалогу – как к личному, так и к деловому. Он доверяет коллегам и подчиненным, легко передает свои полномочия другим людям.

Аналитическая демократия

При новаторско-аналитическом подходе происходит взаимодействие руководителя по вертикали и по горизонтали иерархии, затем вся информация консолидируются, а на ее основе уже создаются идеи. Затем они постепенно внедряются в реализуемые проекты.

Интуитивный подход

При новаторско-интуитивном подходе управление осуществляется благодаря энергичности руководителя, его внутреннему самоощущению и новаторском методе решения проблем. Такой начальник принимает решения быстро, но без учета имеющихся ресурсов, то есть больше полагаясь на интуицию.

Демократический подход уместен для зрелого персонала, который уже достаточно автономен и ответственен, но еще требует регулирования и контроля.

Одномерные и многомерные стили

Стиль управления, как уже говорилось, – это вариант взаимодействия начальника и подчиненных. Управление обретает определенные формы, чтобы влиять на людей и принуждать их делать то, что от них необходимо.

Методы и форматы лидерства образуются под влиянием множества факторов, изменений среды и событий. Так, можно выделить два варианта стиля в зависимости от количество влияющих факторов:

• одномерные;
• многомерные.

Одномерные стили

К одномерным относится авторитарный, демократический и либеральный стиль менеджмента. Посмотрим на них с ракурса отношений между начальством и сотрудниками.

Параметры	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Как принимается решение	Самостоятельно	Вопросы обсуждаются с коллективом	Передает вопрос подчиненным или ожидает, когда спустится приказ от вышестоящего руководства
Как решение передается исполнителям	В виде указов, распоряжений	В виде предложений, которые коллектив обсуждает и выдвигает свое мнение	В виде упрашиваний и просьб
Как устанавливается ответственность за принятое решение	Берет на себя всю ответственность	В рамках своей роли	Переносит ответственность полностью на сотрудников
Как начальник относится к инициативе	Не принимает	Одобряет и побуждает для общей выгоды	Хочет, чтобы вся инициатива исходила от персонала
По каким принципам отбирают сотрудников	Не любит хороших сотрудников с высокой квалификацией, избавляется от них	Выбирает в команду высококомпетентных профессионалов	Передает задачу по найму и выбору кандидатов кому-нибудь другому
Как начальник относится к образованию	Не пытается учиться новому	Регулярно обучается и расширяет кругозор, поощряет это и у подчиненных	Учится и одобряет обучение у персонала
Как начальник общается с коллективом	Мало разговаривает с ними, держится на дистанции, тон строгий и холодный	Открыт к общению, дружелюбен	Не любит общаться с персоналом, позволяет фамильярное отношение к себе
Как можно охарактеризовать отношения с подчиненными	Непредсказуемые	Стабильные, дружеские, но взыскательные	Мягкие, невзыскательные
Как дисциплинирует персонал	Строго	Зависит от сотрудника и ситуации	Никак
Как применяет инструменты для моральной стимуляции персонала	Основной инструмент – наказания. Редко использует награды	Пользуется разными видами мотивации	Необоснованные вознаграждения и поощрения

Многомерные стили

Социальный психолог Дуглас Макрегор выдвинул собственный взгляд на то, как нужно руководить. Так образовались теория Х и теория Y. Они прочно обосновались в стандартах менеджмента.

В теории Х содержатся следующие тезисы:

• Люди ленивые, не хотят трудиться и избегают этого.
• Людей нужно постоянно заставлять, контролировать и оказывать давление, чтобы они работали.
• Люди боятся ответственности и хотят, чтобы кто-то другой принимал решения и управлял ими.

Согласно теории Y:

• Люди любят работу, труд является для них естественным.
• Мотивация получить награду побуждает человека контролировать и дисциплинировать себя.
• Люди хотят быть ответственными.

На этих теориях выросли два управленческих метода:

• авторитарный;
• демократический.

Авторитарный, или императивный, опирается на доведение приказов сверху вниз и контроль всех исполнителей. Демократический базируется на передаче ответственности и расширении полномочий с доверием к работникам.

Комбинация теорий Х и Y образовала так называемую решетку управления:

	Отношение руководителя  к производству
Отношение руководителя к подчиненным		1	2	3	4	5	6	7	8	9
9	1.9								9.9
8
7
6
5					5.5
4
3
2
1	1.1								9.1.

Здесь прослеживается прямая зависимость между социальным фактором в управлении и эффективностью труда – как только начальство уходит в одну сторону, то теряет в другой.

В социальный фактор входит обсуждение вопросов с коллективом, интерес к мнению сотрудников, создание комфортных условий работы, различные нематериальные виды мотивации.

Руководитель может выбрать в поле любую подходящую для него ячейку.

Рассмотрим несколько комбинаций:

• Тип 1.1 – начальник не занимается ни отношениями с подчиненными, ни эффективностью труда, маловероятный вариант управления.
•  Тип 9.1 – очень строгое управление, где главный и единственный приоритет – производственные итоги, также маловероятен.
• Тип 1.9 – либеральный подход, производство никак не регулируется.
• Тип 5.5 – умеренное управление, нет острых конфликтов, негативной обстановки, производство среднее.
• Тип 9.9 – идеальное сочетание социального фактора и эффективности производства.

Вы можете выбрать на начальных этапах менеджмента точку 5.5, а затем двигаться в ту или иную сторону в зависимости от задач и целей вашего бизнеса. Таким образом вы сможете сочетать несколько стилей управления, не отдавая предпочтение ни одному из них.

Ситуационный подход

Каждая из приведенных теорий управления была популярна в свое время и применима в различных сферах. Но сегодня наилучший вариант – это ситуационная модель. Она базируется на том, что руководство должно меняться в зависимости от обстоятельств.

Ситуационная теория появилась в 70-ые годы прошлого столетия и сразу стала внедряться в бизнес. Ее основа – мотивация персонала. Если создать правильную мотивацию для работников, то они будут выполнять планы и достигать целей, чтобы их усилия приводили к получению поощрения. Именно связь между усердием и наградой за него побуждает людей показывать лучшие результаты.

Поэтому важно не просто создать систему мотивации, но и помогать сотрудникам ставить для себя личные цели. Например, можно провести для них тренинг по целеполаганию по системе SMART, чтобы затем с помощью этого инструмента усиливать их внутреннюю мотивацию.

В ситуационном подходе можно применять разные варианты лидерства в зависимости от обстоятельств и особенностей коллектива:

• Стиль «Поддержка» – когда сотрудники испытывают потребность в признании и уважении.
• Стиль «Инструментальный» – если сотрудники хотят быть независимыми и самостоятельными, быстрее достигать результатов и переходить к новым целям.
• Стиль «Участие» – если подчиненные нацелены на высокие результаты, уверены в своих силах, от руководителя нужно постоянное обсуждение их идей для общего блага и предоставление необходимой информации и инструментария.
• Стиль «Достижение» – когда руководитель ставит посильные задачи, обеспечивает условия для их выполнения и ожидает самостоятельной работы.

Заключение

Чтобы стать эффективным руководителем, нужно научиться применять все подходы – от авторитарного до либерального – и использовать их в зависимости от ситуации, особенностей сотрудников и природы проблемы, которую нужно решить.

Так, авторитарный, или императивный, стиль подходит, когда вы только пришли в компанию или создали новый бизнес – на период становления и создания систем. Либеральный подход уместен с творческими и самостоятельными ответственными людьми. А к большинству сотрудников лучше применять демократический стиль с поддержкой, участием или ориентацией на результат.

Стили руководства

Руководство, стили руководства

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.
2. Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
3. Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.

Выбор стиля управления

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений «реководитель-подчиненный», стили руководства.

«Одномерные» стили управления

К ним относятся: авторитарный (директивный), демократический (разрешительный) и либеральный (попустительский).

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными

Авторитарный стиль управления

Демократический стиль управления

Либеральный стиль управления

Приемы принятия решений

Единолично решает все вопросы

Принимая решения, советуется с коллективом

Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных

Способ доведения решений до исполнителей

Приказывает, распоряжается, командует

Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных

Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителей

Отношение к инициативе

Поощряет, использует в интересах дела

Отдает инициативу в руки подчиненных

Принципы подбора кадров

Боится квалифицированных работников, старается от них избавится

Подбирает деловых, грамотных работников

Подбором кадров не занимается

Отношение к знаниям

Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует того же от подчиненных

Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных

Стиль общения

Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию

Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты

Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение

Характер отношений с подчиненными

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное, требовательное

Отношение к дисциплине

Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям

Отношение к моральному воздействию на подчиненных

Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам

Постоянно использует разные стимулы

Использует поощрение чаще, чем наказание

«Многомерные» стили управления. «Теория X» и «Теория Y»

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. «Теория Х» и «Теория У», представленные в книге «Человеческая сторона предприятия», завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория У

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.
2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория «управленческой решетки», разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис.

Источник

Выбор стиля управления

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель-подчиненный», стили руководства.

«Одномерные» стили управления

К ним относятся: авторитарный (директивный), демократический (разрешительный) и либеральный (попустительский).

Ни один стиль руководства не может претендовать на универсальность и применяемость в любых условиях. Поэтому важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое их использование в зависимости от обстановки (ситуации).

При выборе того или иного стиля управления должны учитываться по меньшей мере три фактора:

ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарно-правовой стиль;

задача и насколько она четко структурирована. К решению сложных проблем надо привлекать экспертов, организовывать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль управления;

группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплочения персонала, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут демократический или даже (в творческих коллективах, при решении творческих задач) либеральный стиль руководства.

При определении стиля управления следует иметь в виду, что главным критерием стиля является способ принятия решения. Кроме того, существуют и иные параметры, которые представлены в матрице стилей управления (см. табл. 1.), используя которую можно с большей точностью определить стиль управления.

Таблица 1. Матрица стилей управления

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный стиль управления	Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления (попустительский)
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителе	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Принципы подбора кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Характер отношений с подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание
Контроль	Осуществляет непрерывное наблюдение	Контролирует решения и результат при самоконтроле групп	Контролирует результат (самоконтроль – индивидов/групп)

Авторитарный (директивный) стиль (А). Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными. Нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Либеральный стиль (пассивное невмешательство) – Л. Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический (коллегиальный) стиль (Д). Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделять ответственность, демократичность в принятии решений.

Тест «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства.

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.

6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.

11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.

17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

20. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.

21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое незначительное достижение.

28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30. От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особенно не контролируя их.

34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которые всегда зависят от меня.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47. Главное в руководстве – распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более качественного руководства нужно поощрить наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Всегда признаю свои ошибки и выбираю боле правильное решение.

53. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Авторитарный 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60

Либеральный 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59

3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу — «ключ», можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13), высокая (14 – 20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными в таблице.

Характеристика индивидуального стиля управления: Сумма утвердительных ответов

Степень выраженности стиля управления

0 – 7 Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.

8 – 13 Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.

14 – 20 Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

0 – 7 Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.

8 – 13 Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.

14 – 20 Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

0 – 7 Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах.

8 – 13 Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.

14 – 20 Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

Д/з: Определите стиль руководства Вашего преподавателя в соответствии с предложенной ниже методикой. Озвучьте и обоснуйте свое мнение.

Источник