Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:
- сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
- лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.
Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).
~
Ситуационное лидерство
Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.
 |
Пол ХерсиАмериканский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства. |
 |
Кен БланшарАмериканский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.). |
Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.
Работник готов выполнять задания, если:
- способен его выполнить
- хочет его выполнить
- уверен в своих силах
Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.
~
Уровни сотрудников
Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.
- Р 1 — «Неспособен, но настроен».
Профессионализм: только базовые знания.
Мотивация: высокая, много энтузиазма.
Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
- Р 2 — «Неспособен и не настроен».
Профессионализм: есть знания и навыки
Мотивация: низко мотивирован/демотивирован
Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.
- Р 3 — «Способен, но не настроен».
Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи
Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию
Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.
- Р 4 — «Способен и настроен».
Профессионализм: мастерское владение навыками
Мотивация: мотивирован и уверен в себе.
Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.
~
Стили лидерства
- S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.
Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.
- S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.
Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
- S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.
Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
- S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.
Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
~
Выбор стиля руководства
Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:
- P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы
Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.
-
Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание
Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.
- Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка
Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.
- Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование
Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
~
Профессиональный трек
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.
Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.
Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.
Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.
Давайте рассмотрим секреты самой доступной модели управления сотрудниками, которая поможет менеджеру сохранять позицию лидера, а не ограничиваться лишь статусом администратора.
Существует четыре стиля управления, которые зависят от профессиональной зрелости сотрудника: делегирующий поддерживающий, наставнический и директивный.
В самом центре ситуационного лидерства базируются сотрудники и их развитие. На практике руководителю необходимо сначала проанализировать поведение подчиненного, а затем выбирать адекватный стиль руководства.
Каждый начальник условно присваивает сотрудникам определенные ступени в иерархии роста. Уровень подчиненного — это соотношение мотивации (его желания) и профессионализма (его возможности). Выделяют четыре уровня, в соответствии с которыми движение сотрудников осуществляется сверху вниз:
| Мотивация | Умения | |
| Ученик | хочет | не может |
| Новичок | не хочет | не может |
| Специалист | не хочет | может |
| Звезда | хочет | может |
Давайте ознакомимся с каждым из них:
1. «Хочет, но не может»
В данном случае речь идет об учениках-стажерах, которые интересуются всем, что их окружает. Сотрудник появился в организации недавно и искреннее желает добиваться самых сложных целей. Однако для подобных свершений ему не хватает практики и знаний. На данной стадии развития находятся студенты, которые только что окончили университет. Ведущую роль в их работе играют амбиции.
Стиль управления: директивный
Внутренний и внешний маркетинг: как не терять клиентов
Рассказываем про внутренний и внешний маркетинг: задачи, цели, инструменты ▪ В чем отличия и почему необходим баланс? ▪ Бонус — 4 практических совета по выстраиванию внутреннего маркетинга.
Построение рабочего процесса: отдавать приказы — давать ясные и четкие инструкции, а потом контролировать процесс их реализации. В данном случае одно из самых главных значений имеет дисциплина. Именно поэтому опытные руководители с самого первого момента начинают действовать достаточно строго.
Проблема заключается в том, что инструкции просто не в состоянии дать ученику знания, необходимые для решения реальных задач. На следующий уровень его нужно вести за руку.
Пример: «К 16:00 ты должен разработать структуру проекта, в 17:00 мы обсудим все правки, в 17:30 изучим итоговый вариант, а в 17:40 ты отправишь клиенту готовый вариант».
2. «Не хочет и не может»
В системе роста данная промежуточная зона является самой рискованной. Именно на ней располагается сотрудник-новичок. Он еще не в состоянии решать задачи систематически и не понимает, получится ли ему достичь успеха или нет. Именно поэтому у такого работника нет уверенности в себе. Ученик желает трудиться и развиваться, однако ему как воздух требуется поддержка.
Стиль управления: наставнический
Построение рабочего процесса: активно обучать. Страх лежит в основе снижения мотивации. Новички не в состоянии трудиться самостоятельно, им нужна помощь. Умные менеджеры находят способы мотивации, передачи знаний и контроля за достижением результатов. Впрочем, в вопросе контроля важно обойтись без излишеств — в новичках следует культивировать умение думать самостоятельно. Это отнимает у менеджера время, однако прекрасно помогает при развитии работника.
Пример: «Подумай самостоятельно, какие предложения для них мы можем сделать. К обеду набросай структуру коммерческого предложения. Чтобы ты не зарылся, предлагаю обсудить работу в 14:00».
3. «Не хочет, но может»
Здесь находятся опытные и самостоятельные сотрудники. Они учатся на постоянной основе и уже в состоянии достигать определенных результатов систематически. К сожалению, с желанием у них зачастую возникают проблемы. Мотивацию следует подтянуть.
Стиль управления: поддерживающий
Построение рабочего процесса: мотивация. Не стоит следить за каждым шагом сотрудника. В то же самое время важно знать основные контрольные точки. Лучше всего сконцентрироваться на внутреннем настрое сотрудника — в настоящий момент это является его единственным слабым местом.
Пример: «Мы должны выслать им предложение к концу недели. В прошлый раз ты просто великолепно поработал. Сейчас действуй в том же духе».
4. «Хочет и может»
В данном случае речь идет об обученном и замотивированном работнике, который способен добиваться результатов без участия руководителя.
Стиль управления: делегирующий
Построение рабочего процесса: довериться. Сотрудник должен отправиться в свободное плавание. Теперь на его плечи возложена максимальная ответственность за результат. Руководитель практически не контролирует сотрудника и полностью полагается на его знания и умения. Подчиненный должен осознать свою экспертность. Именно поэтому излишнее внимание со стороны руководителя может задеть самооценку сотрудника.
Пример: «Мы должны сделать им предложение. В конце недели расскажешь мне, к чему вы пришли».
Ошибки в процессе работы с подчиненными
Важно понимать, что неправильно подобранный стиль управления не только не дает сотруднику прогрессировать, но зачастую даже заставляет его деградировать.
К примеру, разберем ситуацию: сотрудник в состоянии добиваться определенных целей, однако его мотивация оставляет желать лучшего. Менеджер применяет не поддерживающий метод управления, а директивный: вмешивается в каждую деталь и дает ясные инструкции. Чрезмерный контроль напрочь убивает мотивацию у сотрудника — он начинает понимать, что ему не доверяют самостоятельную работу. Каков итог? Сотрудник перестает развиваться. Руководитель в данной ситуации также становится проигравшим, поскольку в его руках концентрируется вся ответственность.
Следующий пример: сотрудник, пришедший в компанию в качестве стажера. Менеджер отдает предпочтение делегирующему стилю управлению — нагружает нового работника большим количеством различных задач, а сам занимается своими делами. Само собой разумеется, новичок обладает какими-то умениями, однако их недостаточно для достижения нужных результатов. У стажера еще нет уверенности в себе, он не ощущает, что может быть полезным для компании, а также опасается получить выговор. Если руководитель не решится на смену стиля управления, то такой сотрудник навсегда остановится в росте.
Как не навредить?
Модель ситуационного лидерства помогает грамотно выстроить коммуникацию с группой сотрудников, даже если вы еще не являетесь опытным руководителем.
Несколько раз в месяц анализируйте успехи каждого сотрудника. Это предоставит вам возможность вовремя менять стили управления.
Важно применять стиль, который не будет наносить сотруднику вреда. Работник должен развиваться на постоянной основе. Также следует помнить об экономии времени и интересах компании — потери прибыли нужно исключить. Последовательность должна быть именно такой: сначала работник, а потом время и деньги.
Похожие статьи
Вам также будет интересно
Обсудить задачи
У вас есть проект?
Давайте его обсудим!
Оставьте заявку на бесплатную консультацию, наш менеджер свяжется с
вами в течение 15 минут и ответит на все вопросы.
Стили управления
Вы замечали, что разные люди руководят другими людьми по-разному? Одним проще приказать и надавить, другим – объяснить и переубедить, третьим – просто делегировать решение задачи и не углубляться в детали. Стили управления также разнообразны, как и мнение людей о том, какой стиль «правильный», а какой «неправильный». Но зачем нам с вами разбираться в этой запутанной управленческой истории? Понимание этих стилей важно и интересно по двум причинам:
- Не существует «хороших» и «плохих» стилей, есть только уместные в данном конкретном случае или неуместные. Эффективного руководителя отличает гибкость и индивидуальный подход к каждому человеку, и, следовательно, умение менять стили управления, подбирать наиболее подходящий стиль для каждого конкретного случая. А для этого надо знать, какие стили существуют и в каких случаях они уместны.
- Умение подбирать стиль руководства важно не только для тех, у кого есть подчиненные. Согласно популярной концепции «менеджмент 360», мы все постоянно кем-то руководим: подчиненными, параллельными сотрудниками, начальством, родными и близкими. И для того, чтобы получать от окружающих нас людей то, что нам от них нужно, не разрушая отношений, нам всем надо учиться навыкам руководства людьми.
В этой статье я отвечу на два вопроса:
- какие стили управления существуют и
- какие стили в каких случаях следует применять для достижения максимального результата.
Первым, кто попытался с научной точки зрения ответить на вопрос, какие стили лидерства существуют и насколько они «правильны» или «неправильны», был Кен Бланшар, писатель и исследователь в области менеджмента. Кстати, его культовая книга «Одноминутный менеджер» пережила сотни изданий на десятках языков мира. В соавторстве с Полом Херши, ученым в области поведенческой науки, он создал управленческую модель «Ситуационное лидерство».
Эта модель понятно и наглядно объясняет, какие стили руководства существуют и откуда они берутся. Бланшар и Херши проанализировали поведение большого числа руководителей и пришли к выводу, что все стили руководства можно свести к четырем базовым стилям на основании всего двух параметров:
- уровня директивности и
- уровня поддержки.
рис. Стили лидерства Бланшара и Херши
В таблице, приведенной ниже, вы найдете резюме основных характеристик каждого из стилей:
- специфика постановки целей и задач,
- степень ответа на вопросы подчиненного «зачем это надо» и «как это работает»,
- кто определяет ресурсы и пути выполнения задания,
- как руководитель контролирует работу подчиненного.
Если таблица покажется не очень понятной, прочитайте сначала пример, описываемый после таблицы.
| Стили управления/Характеристики стиля | Директивный | Наставнический | Поддерживающий | Делегирующий |
| Постановка целей и задач | Стратегическую цель ставит руководитель. Он же ее подробно детализирует и прокачивает по SMART. Задачи ставятся без объяснений. | Стратегическую цель ставит руководитель. Он же ее подробно детализирует и прокачивает по SMART, но при этом подробно обсуждая все и объясняя свои действия подчиненному. | Стратегическую цель ставит руководитель. Прокачка по SMART и промежуточные цели – задача подчиненного. | Стратегическую цель ставит руководитель. Прокачка по SMART и промежуточные цели – задача подчиненного. |
| Объяснения и разъяснение «большой картины» | Без объяснений. | Все подробно обсуждается, объясняется и разжевывается, но решения принимает руководитель. | Руководитель консультируется с подчиненным, выбирает из тех вариантов, которые предложил подчиненный. | Руководитель предполагает, что подчиненный и так все знает. Минимальное обсуждение. |
| Решения о ресурсах и тактике | Принимаются руководителем. | Принимаются руководителем, но объясняются. | Принимаются руководителем на основе рекомендаций подчиненного. | Принимаются подчиненным. |
| Контроль | Пошаговый, очень детальный. | По вехам, регулярный. | В конце каждого промежуточного этапа выполнения задания. | По финальному результату. |
Как вы думаете, каким из этих четырех стилей руководства вы пользуетесь чаще всего? Не важно, в отношении подчиненных или детей, или сослуживцев. Постарайтесь вычислить ваш любимый стиль и далее, читая пример, обратите внимание на то, насколько он уместен в тех случаях, когда вы им пользуетесь.
Так в каких же случаях каждый из стилей наиболее эффективен?
Все зависит от уровня квалификации человека, которому вы даете задание. Давайте возьмем очень простой пример, не связанный с работой.
Вашему ребенку пять лет. Он мечтает во всем вам помогать. Вы первый раз доверяете ему поучаствовать в стирке белья. Как вы будете руководить им? Скорее всего, вы поручите ему рассортировать белье на белое и цветное, подробно объяснив и показав, где и как складывать кучки белья. Возможно, вы дадите ему нажать на кнопку на стиральной машине, сказав: «нажми на эту большую кнопку». Вряд ли вы станете объяснять малышу устройство стиральной машины или тонкости температурных режимов стирки. Это называется директивный стиль руководства. В менеджменте он эффективно работает в отношении вновь нанятых сотрудников без опыта работы. Такой новичок горит энтузиазмом, рвется в бой. Ему не интересно слушать про всякие сложности. Он все равно не поймет ваших объяснений, пока не получит первый опыт работы, пока не набьет первые шишки. Поэтому в такой ситуации директивный стиль оптимален.
Но вот вашему ребенку стукнуло семь лет, он пошел в школу и чувствует себя очень умным. На каждое ваше указание по стирке он отвечает вопросом «Почему?» и репликой «А наша учительница говорит…». Здесь уже не обойтись без наставнического стиля руководства. Придется все терпеливо объяснять, не забывая давать четкие инструкции и контролируя работу ребенка как можно чаще. Ведь его может потянуть на рискованные эксперименты из лучших побуждений. То же и на работе. В какой-то момент молодой сотрудник начинает задавать критические вопросы и считать себя умнее начальника. Да, этот стиль отнимает более всего времени и сил, но дает возможность обучить сотрудника, не подорвав его мотивацию, вырастить себе грамотного помощника.
Проходит еще пара лет. Вашему ребенку уже можно доверить стирку белья, выдав пачку стирального порошка и пригоршню прищепок. Не помешает мотивирующая беседа с объяснением важности помощи ребенка в домашнем хозяйстве. Проконтролировать процесс пару раз, конечно же, придется. А то он может, недоделав работу, сбежать на улицу. Это – поддерживающий стиль руководства.
И вот ваш ребенок превратился в подростка. Теперь со стиркой все просто. Достаточно сказать: «Постираешь белье – дам денег на дискотеку». Это – делегирующий стиль руководства. В менеджменте его применяют к сотрудникам самой высокой квалификации. Ведь часто бывает так, что руководитель приходит в отдел из смежной области и обладает более низкой квалификацией в узкопрофессиональных вопросах, чем его подчиненные. Если он начнет применять директивный или наставнический стили, он не только будет выглядеть, как идиот, но и повредит качеству работы. Его задача – стратегическое руководство и контроль прибыльности и эффективности работы. Делегирующий или поддерживающий стили оптимальны в такой ситуации.
Итак, согласно мнению Бланшара и Херши, существуют четыре стиля руководства: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий. Ни один из этих стилей ни хорош и ни плох. Эта управленческая модель называется «Ситуационное лидерство», потому что стиль лидерства должен соответствовать ситуации. Любой из стилей принесет максимальный результат лишь в том случае, если он идеально соответствует уровню квалификации подчиненного.
Анализируйте свой стиль управления, будьте гибче, изменяйте свой стиль лидерства в отношении каждого человека, от которого вы хотите чего-то добиться!
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Подписывайтесь на наш
Подписывайтесь на наш
Роман Льва Николаевича Толстого «Анна Каренина» начинается с фразы о том, что все счастливые семьи похожи, а вот каждая несчастливая несчастлива по-своему. Эту аналогию можно смело переносить и на сферу отношений «начальник — подчиненный»: если у каждого неумелого руководителя, что называется, «свои тараканы», то всех грамотных управленцев объединяют общие навыки. Один из них (и, пожалуй, важнейший) — это навык ситуационного руководства. Термин заимствован из английского, но суть его в том, что профессиональный менеджер должен уметь применять четыре основных стиля руководства в зависимости от ситуации, степени готовности подчиненного к выполнению задачи и его мотивации.
Жизненный пример. Пару месяцев назад вы взяли на работу молодого человека — Ивана. Он полон энергии и энтузиазма: берется за любую, даже самую сложную работу, активен, постоянно задает коллегам вопросы, приходит раньше всех, а уходит последним. Да, Иван неопытен, нередко делает ошибки, но в целом вы им довольны и считаете, что это — ваша кадровая удача. Правда последнюю неделю Иван выглядит несколько поникшим и даже один раз опоздал на работу, но вас это не смущает: конец года — все загружены и немного устали. Внезапно возникла необходимость срочно (за выходные) разработать бюджет для одного серьезного проекта, а самый опытный сотрудник как назло в отпуске. Вы решили поручить это задание Ивану. Ведь еще недавно он сам просил вас давать ему сложные задачи, чтобы быстрее научиться. Вы написали Ивану электронное письмо с заданием в конце рабочего дня пятницы, пожелали удачи и уехали домой. Вечером Иван позвонил вам, так как у него возникли вопросы, но вы не могли говорить, поэтому кратко пояснили, где он может взять нужную информацию. Каково же было ваше удивление, когда в понедельник задание не было выполнено, а Иван выглядел расстроенным и раздраженным. Что случилось с недавно еще высокомотивированным сотрудником? Неприятности дома? Конкуренты предложили более высокооплачиваемую работу? Вы чем-то ненароком обидели вашего сотрудника?
4 уровня развития сотрудников
4 уровня развития сотрудниковНи то, ни другое и ни третье. Просто Иван, как в компьютерной игре, перешел на новый уровень: с Р1 («Не способен, но настроен») на Р2 («Не способен и не настроен»). А теперь подробнее.
Два американских ученых-психолога Пол Херси (Paul Hersey) и Кен Бланшард (Ken Blanchard) в 60-х годах изучили типичные модели поведения подчиненных и руководителей в организации и обратили внимание на то, что практически все сотрудники проходят определенные стадии (уровни) развития:
Р1 — «Не способен, но настроен», или «Новичок-энтузиаст»
Сотрудник, находящийся на этом уровне, высокомотивирован, демонстрирует энтузиазм, но владеет лишь базовыми знаниями и навыками. Например, это может быть выпускник вуза.
Р2 — «Не способен и не настроен», или «Разуверившийся ученик»
Сотрудник уже приобрел некоторые навыки и знание, но они, с одной стороны, еще недостаточны, чтобы успешно справляться с работой, с другой — позволяют ему увидеть реальную картину того, что он может, а может он пока немного. На этом этапе всерьез падает мотивация, идет вниз уверенность в своих силах.
Р3 — «Способен, но не настроен», или «Хорошист»
На этом уровне сотрудник имеет достаточные для выполнения задачи знания и навыки, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.
Р4 — «Способен и настроен», или «Профессионал»
Сотрудник демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения своих задач. Помимо этого, он мотивирован и уверен в себе. За такими-то и охотятся эйчары.
Очевидно, что Иван из нашего примера оказался на самом сложном этапе — Р2, «Разуверившегося ученика». Первоначальный аванс энтузиазма растрачен, за плечами — первые неудачи. Иван уже немного разбирается в работе и более реалистично оценивает свой профессиональный уровень. Точнее, он даже склонен его занижать (в отличие от первого этапа), от чего появляется неуверенность в собственных силах. Иван начинает избегать сложных задач, работа не доставляет радости. Плюс ко всему он, скорее всего, банально устал, ведь вхождение в новую должность и в новый коллектив — это серьезный стресс. А тут начальник подкидывает ему задание на выходные.
Что делать руководителю Ивана?
В полном соответствии с определением состояния подчиненного как «разуверившегося ученика» его надо: а) поддержать — морально, эмоционально, б) учить. Сотрудник на этой стадии нуждается в поддержке и в наставничестве, а также в очень четкой постановке целей с пошаговым контролем. Но для этого руководителю нужно научиться определять состояние своего подчиненного, в соответствии с которым подбирать тот или иной стиль управления.
А какие бывают стили?
Если обобщенно, то есть четыре основных стиля руководства: директивный, поддерживающий, наставнический и делегирующий (доверительный). Каждому человеку, как правило, более присущ тот или иной стиль руководства (этот начальник — мягкий, человечный: «к людям помягче, на вопросы — поширше…», а тот — кремень, «на кривой козе не подъедешь» и т.д.), но эффективный менеджер должен владеть всеми стилями, причем тогда и в тех ситуациях, где это уместно.
В своей книге Management of Organizational Behavior («Управление поведением в организации») вышеупомянутые Пол Херси и Кен Бланшард предлагают управленцам гибко адаптировать свой стиль руководства, в зависимости от степени готовности подчиненного к решению задач. Выглядит это так.
1. «Новичок-энтузиаст» («Не способен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, обучении и разъяснении, инструкциях и контроле со стороны руководителя, то есть нужен директивный стиль. Заметим, что директивный не означает жесткий.
2. «Разуверившийся ученик» («Не способен и не настроен»), пожалуй, самый трудный этап эволюции сотрудника, на котором очень нужна помощь руководителя. Как мы написали раньше, директивный стиль со стороны начальника в этой ситуации важен, но должен дополняться эффективной поддержкой. Главенствующий стиль руководства для этого этапа можно назвать наставническим. Его суть можно свести к четырем понятиям: ободрение, объяснение (как и что делать), умение задавать вопросы и способность слушать. Умные и опытные менеджеры именно на этом этапе приглашают сотрудника для дружеской беседы о том, как прошли первые месяцы работы на новой должности. Важно, чтобы на этом этапе человека поддержал и коллектив, о чем тоже должен позаботиться руководитель.
3. «Хорошист» — «Способен, но не настроен». Итак, с вашей помощью и при поддержке коллег сотруднику удалось преодолеть «рифы» неприятного этапа «разочарованного ученичества». Постепенно он приобретает необходимый опыт и знания и становится вполне компетентным работником, но ему все еще непросто. Сотрудник уже может выполнять сложные задачи, но ему не хватает уверенности в своих силах (слишком свежи воспоминания о недавних неудачах), поэтому сохраняются проблемы с мотивацией. Некоторые называют этот этап «перегоранием»: «да, могу, но не больно-то хочется». Что нужно? Директивный стиль в чистом виде здесь уже точно не поможет — сотрудник и так знает, что и как делать, а излишний контроль еще больше снизит его самооценку. Объяснять тоже уже особо не надо — сотрудник приобрел необходимый опыт и знает, где взять недостающую информацию. Необходима прежде всего поддержка. На данном этапе ее можно добавить качественной обратной связью по результатам работы сотрудника. То есть не просто хвалите: «Ты молодец, ты супер!», а сядьте вместе с ним и подробно оцените результат выполнения той или иной задачи. Дайте понять сотруднику (на реальных примерах), что вы видите и цените результаты его работы. О правилах конструктивной обратной связи мы поговорим в одной из следующих статей.
4. И, наконец, сотрудник четвертого уровня: «Мастер», «Способен и настроен». В общем-то, если с вами на протяжении длительного времени работают такие сотрудники, значит, вы успешный руководитель. Потому что от плохих менеджеров такие профессионалы уходят. К хорошим. Что требуется от руководителя при работе с обладателем «четвертого дана»? Фактически, стать конструктивным партнером. Вы обсуждаете вместе с сотрудником (на равных) ключевые цели, критерии качества (стандарты) и намечаете сроки, а дальше предоставляете ему самостоятельно планировать свои действия и принимать решения. Рекомендуемый для такого рода сотрудников стиль руководства так и называется — «делегирующий». На этом этапе важно демонстрировать признание и доверие, поддерживать энтузиазм и поощрять инициативу. Слишком частый контроль будет неуместен.
Итак, грамотный руководитель понимает, что нельзя один и тот же подход использовать со всеми подчиненными, умеет определить уровень готовности и мотивации сотрудника и подобрать к нему «ключ» в виде адекватного ситуации управленческого стиля. В этом — суть теории «4 стилей менеджмента», или «ситуационного руководства». В принципе, ничего сложного в ней нет — метод основан на элементарном здравом смысле и азах психологии. Многие наблюдательные и думающие руководители, даже не зная о существовании подобной теории, фактически ее используют в своей деятельности. Но совершенно точно, нет ни одного действительно успешного менеджера, кто в той или иной степени не владел бы данным инструментом руководителя.
Автор: Кирилл Ольгинский
Дата публикации: 20 июня 2017
#бизнес советы
12543
141
Хочешь получать свежие новости?
Согласен на обработку своих
пользовательских данных
Работа над проектом съедает всё время, в сутках перестаёт хватать часов и нервное истощение не за горами? Пора всерьёз задуматься что мешает вам делегировать рабочие задачи. Часто препятствуют делегированию не объективные причины, а внутреннее сопротивление руководителя.
Если доверить часть работы подчинённым мешают следующие аргументы, проблема, по всей видимости, эмоционального характера:- «не хочу нагружать сотрудников лишней работой»,- «лучше меня всё равно никто не справится»,- «а вдруг подчинённые справятся лучше и это подорвёт мой авторитет?», — «у меня нет времени, чтобы объяснять очевидное и исправлять чужие ошибки», — «мне самому нравится этим заниматься».
Узнали себя? Давайте разбираться.
Кажется, что вы-то всё знаете о своём проекте, а значит быстрее и проще сделать работу самому, чем тратить силы и время на передачу дел и разъяснения сотрудникам.
Звучит логично, но такая позиция не оптимальна с точки зрения эффективности проекта. Когда болеешь за успех предприятия, легко застрять в рутине и взвалить на себя больше задач, чем способен вывезти. А ведь время потраченное на «текучку» было бы куда полезней употребить на задачи стратегической важности. Так в чём же дело?
Тревожность, перфекционизм и недоверие — три качества лидера, которые мешают доверить часть работы сотрудникам.
Тревога — абсолютно нормальное явление. Даже полезное, когда речь идёт о быстрой реакции на опасные моменты. Но если тревожность приводит к постоянным перепроверкам и излишней осторожности в отношении подчинённых, руководителю пора взять курс на развитие в себе решительности и умения доверять.
В первую очередь доверять собственным решениям, а не бесконечно подстраховываться и брать на себя ответственность за каждый чих. Именно это болото бесконечной рутины называют «зоной комфорта» из которой пора бы выйти. Может пришло время сосредоточиться на развитии и масштабировании проекта?
Перфекционизм в работе не такое уж и ценное качество, как кажется на первый взгляд. Руководитель-перфекционист готов отдать работе всего себя, лишь бы результат был идеальным. Помыслить о том, чтобы выпустить из рук хотя бы часть задач? Ха-ха! Проще сделать самому, чем объяснять как надо и переделывать за подчинёнными. Немудрено, что пользуясь такой риторикой велик риск зарыться в мелких делах в ущерб глобальным и застрять на бесконечном усовершенствовании незначительных деталей.«Кто, если не я?» — именно на этот вопрос надо научиться отвечать, чтобы привести проект к успеху и не испытывать чувство вины за ошибки подчинённых. Время, потраченное на разъяснения и обучение, не потрачено впустую — это ваш вклад в будущей успех. И иногда быстрый «хороший» результат лучше вымученного «идеального».Не доверяете собственным сотрудникам? А может боитесь перестать быть незаменимым? Безусловно, приятно ощущать себя ценнейшим сотрудником, от которого зависят вообще все решения. Но стоит ли это чувство неизбежного выгорания и потери эффективности предприятия? Чтобы не остаться один на один не только с проектом, но и с усталостью, начните доверять другим хотя бы самые.
Итак, зачем вообще делегировать работу:
— Чтобы высвободить время руководителя на масштабные задачи. Построение стратегии, планирование, определение целей — приоритетная роль управленца.
— Чтобы развить способности и навыки сотрудников. Решение новых, более сложных задач, даёт возможность подчинённым профессионально расти. В перспективе это вклад в масштабирование проекта.
Самой полезной и наглядной моделью делегирования наш эксперт считает так называемое «ситуационное руководство»:«Если коротко, это умение делегировать, обращая внимание на компетентность подчинённого в решении определённой задачи и на его энтузиазм (мотивацию) по отношению к задаче. В зависимости от двух этих параметров, при делегировании надо давать сотруднику разное количество инструкций и разное количество эмоциональной поддержки. И разное количество контроля, само собой» — объясняет Алексей.
Суть этой модели сводится к тому, что руководство становится эффективней, если менять подход к сотрудникам в зависимости от обстоятельств.
Нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным
К. Бланшар в своей книге «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство»
Немаловажно также помнить, что успех применения того или иного стиля руководства зависит не только от правильной диагностики компетентности и мотивированности сотрудника, но и от того, понимает ли подчинённый почему руководитель в разных ситуациях ведёт себя по-разному.
Рассмотрим подробней, какие существуют стили руководства и в каких ситуациях их уместно применять.
Стили руководства — это комбинации директивного и поддерживающего поведения управляющего.
Директивный руководитель держит выполнение заданий под жёстким контролем, даёт чёткие инструкции и практически не оставляет сотрудника наедине с заданием. Несмотря на кажущуюся авторитарность, директивное поведение нацелено на развитие компетентности сотрудника, его способность самостоятельно оценивать качество проделанной работы и постепенный переход к автономности. Для директивного поведения характерны строгий порядок и организация в постановке задач и пути их решения, обучение сотрудника, контроль.
Поддерживающий руководитель поощряет инициативу и самостоятельность, ободряет сотрудника, обсуждает с ним возможные пути решения поставленных задач. Цель поддерживающего поведения — развить уверенность сотрудника для последующей самостоятельной работы. Для поддерживающего поведения характерны умение выслушивать, спрашивать, объяснять, содействовать.
Перейдём к стилям руководства и их применению на практике.
Командный стиль руководства — руководитель даёт чёткие измеримые цели, определяет стандарт выполнения работы и пристально следит за её выполнением. Также он снабжает сотрудника всей необходимой информацией и ресурсами для достижения цели. Командный стиль руководства наиболее уместен в ситуации, когда сотрудник обладает низкой квалификацией, но высокой мотивацией.
Когда вы принимаете на работу новичка без опыта, он часто полон энтузиазма, но вряд ли способен адекватно оценить качество проделанной работы. В таком случае разумно будет давать максимально чёткие инструкции и следить за их выполнением на каждом этапе. Также этот стиль будет уместен в случае, если сотрудник переходит на новую должность или получает новые обязанности.
Пример командного руководства: «Позвоните подрядчику, узнайте когда будут завершены работы. Напомните, что по договору они обязаны выплатить неустойку, если провалят сроки. Отчитайтесь по результатам».
Наставнический стиль руководства — руководитель даёт конкретные указания и пристально следит за их выполнением, но также объясняет свои решения, предлагает подчиненному высказывать мнение и рекомендации по решению задачи, поддерживает прогресс сотрудника, вселяет уверенность.
Наставник интересуется мнением сотрудника, но решение оставляет за собой.
Такой стиль руководства хорош, когда квалификация подчинённого по-прежнему не достаточна высока для принятия самостоятельных решений, а мотивация снизилась в силу различных причин.
Когда энтузиазм новичка поугас, он более отчётливо осознаёт недостаточность своей компетентности и нуждается не только в указаниях, но и в эмоциональной поддержке.
Пример наставнического руководства: «Клиент беспокоится, что подрядчик провалит сроки. Нужно связаться с подрядчиком и разобраться. У вас есть идеи как лучше с ним разговаривать?»
Поддерживающий стиль руководства — руководитель содействует подчинённому в выполнении заданий, обсуждает варианты действий и даёт возможность проявить инициативу в решении задач, принимает участие в оценке проделанной работы.
Такой стиль руководства актуален, когда сотрудник уже вполне опытен для самостоятельной работы над задачей, но не чувствует себя достаточно уверенным или замотивированным для этого.То есть с ростом компетенции сотрудника, руководитель постепенно снижает контроль над выполнением задачи, но пока подчинённый не почувствует себя «как рыба в воде» на своей должности, продолжает эмоционально поддерживать его, вступает в обсуждение, помогает принять верное решение.Пример поддерживающего руководства: «Клиент беспокоится, что подрядчик не успеет завершить работы в срок. Что думаете предпринять по этому поводу?»Делегирующий стиль руководства — руководитель делегирует всю ответственность по решению рабочих задач на подчинённого, совместно с ним определяет направление развития, помогает в сложных моментах по запросу. Полное делегирование возможно, если сотрудник обладает высокой квалификацией и высокой мотивацией к решению задачи.Проще говоря, когда сотрудник достаточно квалифицирован и уверен в себе, он сам в состоянии оценить на сколько хорошо выполняет работу и не нуждается в постоянном вмешательстве руководителя с указаниями или поддержкой.Пример делегирующего руководства: «Клиент беспокоится, что подрядчик провалит сроки. Разберитесь с этим».
Взаимосвязь стиля руководства и уровня развития подчинённого можно описать следующим образом: Чем ниже квалификация, тем более директивным должен быть руководитель.
При росте компетентности сотрудника снижается контроль.Чем ниже мотивация, тем более поддерживающим должен быть руководитель.
При росте мотивации сотрудника снижается эмоциональная поддержка.
Важно помнить, что прежде чем выбрать стиль руководства, нужно оценить степень развития подчинённого непосредственно в решении конкретной задачи. То есть даже если сотрудник прекрасно справляется самостоятельно с одной работой и вы привыкли ему всецело доверять, в другой сфере ему может не хватать квалификации или мотивации, и тогда руководителю будет нужно проявить директивность или поддержку для достижения лучшего результата. Также не стоит пугаться того, что может возникнуть необходимость вернуться к «предыдущему» стилю руководства, в зависимости от того, возникли у подчинённого сложности с мотивацией или квалификацией.
Каждый в потенциале является отличным работником; некоторым людям просто нужна небольшая помощь для раскрытия этого потенциала
К. Бланшар «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».