Стили руководства диссертация

disserCat — электронная библиотека диссертаций работаем для вас с 2009 года

• Корзина пуста

Вход
|
Регистрация

Вы робот?

Мы заметили, что с вашего адреса поступает очень много запросов.

Подтвердите, что вы не робот

Диссертация: Лидерство и стили руководства, их влияние на эффективность работы трудового коллектива

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ФИНАНСОВО – ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

по основам менеджмента на тему:

«Лидерство и стили руководства,

их влияние на эффективность работы трудового коллектива»

Преподаватель:

Бородина О.П.

Работу выполнила:

Бесчетнова И.И.

Ф-т менеджмента и маркетинга

Группа 3Мг -1

№ личного дела: 08ммб00801

Барнаул, 2010 г.

Содержание

I. Введение……………………………………………………………….3

II. Глава 1. Теоретическая часть………………………………………… 5

1. Лидерство

1.1. Сущность лидерства……………………………………………….5

1.2. Качества и характеристики лидерства…………………………… .6

1.3. Формальное и неформальное лидерство………………………… 8

1.4 Типы лидерства…………………………………………….……… 11

2. Руководство

2.1 Сущность руководства…………………………………………… 16

2.2 Стили руководства………………………………………………… 17

2.3 Имидж руководителя………………………………………… 21

3. Различия руководителя и лидера…………………………………… 23

III. Глава 2. Практическая часть.

1. План……………………………………………………………………… 25

2. Характеристика предприятия …………………………………………. 26

IV. Глава 3. Выводы и предложения по организации работы

предприятия……………………………………………………………… 37

V. Заключение………………………………………………………………..38

VI. Приложения……………………………………………………….……..39

VII. Список литературы………………………………………………………40

I . Введение

Известно, что уровень и результат работы организации могут быть разными. Это легко объяснить уровнем техники, количеством машин, сырья, различием технологий. Так часто и бывает. Но может быть, что у двух подразделений все одинаково, а результаты разные. Еще разительнее ситуация, когда одно и то же подразделение периодически работает по – разному при тех же контингенте рабочих, технике, сырье.

Если присмотреться к таким фактам, то легко установить, что объясняется это различием уровня и качества управления.

Управление способствует повышению эффективности, производительности. Исходя из этого, можно сказать, чем компетентнее будет стиль руководства и грамотнее тип лидерства, тем продуктивней и эффективней деятельность организации.

Тема лидерства становится все более популярной во всем мире. И это объяснимо: все больше компаний осознают, что эффективность и успешность их деятельности зависит от того, насколько силен их лидерский потенциал.

Применительно к России, в последние годы российские компании все больше внимания уделяли повышению эффективности своей деятельности. Многие наиболее очевидные изменения уже проведены, и, судя по опыту эволюции компаний в других странах, в ближайшем будущем одной из ключевых задач российского бизнеса станет развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Уже сейчас во многих компаниях акционеры и топ–менеджеры привлекают специалистов извне, чтобы они не только принесли с собой недостающие знания и навыки, но и внесли свой вклад в создание соответствующей корпоративной культуры, перестройку работы компании и развитие лидерства.

Даже беглого взгляда на историю развития российского бизнеса достаточно, чтобы понять: страна обладает мощным лидерским потенциалом — необходимым «сырьем» для выращивания лидеров. Нельзя не поражаться тому, что за десятилетия плановой экономики в стране не погиб дух предпринимательства. Время, прошедшее после распада СССР, показало, что в России есть бизнес–лидеры, которые могут формировать, развивать и реформировать крупные компании, способные конкурировать на глобальном рынке.

Российских бизнесменов отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и более ярко выраженная, чем у многих их западных коллег, вера в свои силы и желание действовать. Сдаваться, отступать перед сложностями или признавать, что «этого сделать нельзя», — не в характере российских бизнесменов. В отличие от многих западных бизнес–лидеров, россияне часто являются и основными акционерами возглавляемых компаний и потому искренне заинтересованы в инициативах по повышению стоимости бизнеса, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах.

В своей курсовой работе я раскрыла сущность лидерства и стиля руководства, а также показала их влияние на эффективность работы трудового коллектива организации. Это и было моей главной целью, при рассмотрении данной темы. Чтобы дать наиболее полную характеристику этих терминов и отразить актуальность темы, я поставила перед собой задачи: дать определение лидерства и руководства, перечислить и охарактеризовать типы лидерства и стили руководства, показать, как имидж руководителя влияет на работу трудового коллектива, а также провести сравнительный анализ этих двух определений. В практической части курсовой работы дала характеристику ООО «Ставила и сыновья».

II . Глава 1.

1. Лидерство.

Сущность лидерства

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен.В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании посвящают много времени.

Лидерство [от англ. leader — ведущий] — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе, т.е. это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это», — говорил Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и президент США, имея в виду способность лидера оказывать влияние на своих последователей.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство, один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть социальной группы выполняет роль лидера, т. е. объединяет, направляет действия всей группы, которая ожидает, принимает и поддерживает его действия. В современном менеджменте лидерство невозможно без учебы, высокого уровня знаний, компетентности. Его правильное понимание состоит, прежде всего в том, чтобы действовать в соответствии с миссией организации, на ее блага, для достижения целей. Управление персоналом и лидерство не синонимичны, но способность быть лидером – ключевое условие, чтобы стать менеджером.

Лидерство — это процесс воздействия на группу людей. Чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижении определенных целей. Современный лидер обязательно стратег, но не исключается также и участие сотрудников в формулировке целей и принятии решений.[5, С. 260-262]. Лидерство нельзя делегировать только сверху, оно делегируется и снизу вверх от групп, коллективов, «ведомых». Лидерство основывается на личных способностях оказывать влияние. Лидер – это глава, тот, кто идет впереди.

Качества и характеристика лидерства

Опыт работы с лидерами самых успешных корпораций позволяет говорить о нескольких качествах и характеристиках как ключевых для понимания лидерства:

Чувство перспективы — у лидеров очень развито это чувство, или, иначе говоря, видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться и как — хотя бы в принципе — достичь цели. Особенно ярко чувство перспективы проявляется у самых известных предпринимателей, таких как основатель Microsoft Билл Гейтс, создавший мировой стандарт программного обеспечения, Луис Герстнер, экс–президент IBM, который реструктуризировал компанию и основным направлением ее деятельности сделал оказание услуг, братья Карл и Тео Альбрехт — они создали крупнейшую немецкую розничную сеть Aldi и предложили покупателям качественные товары по низким ценам.

Страстность — одержимость своей целью, эмоциональная вовлеченность, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убежденностью и одержимостью не только своих сотрудников, но и потребителей и инвесторов. Нередко лидеры ощущают себя миссионерами. Яркий пример — основатели Dell Computers Майкл Делл и интернет–магазина Amazon.com Джефф Безос. Они добивались, чтобы все внимание сотрудников их компаний было направлено не на технологии, как обычно бывает в высокотехнологичных фирмах, а на удовлетворение потребностей клиента.

Убедительность — умение добиться своего, воздействовать на людей и, руководя ими, находить единственно верное соотношение между приказами и убеждением. Лидерство настолько же зависит от способности мотивировать сотрудников, как и от умения приказывать. В жизни любой компании бывают моменты, когда без приказов и вертикального контроля не обойтись (например, если компания находится в кризисе), однако лидерство, основанное на мотивировании сотрудников и стимулировании инициативы снизу, как правило, оказывает более длительный положительный эффект. В самых преуспевающих американских розничных сетях, таких как Home Depot и CompUSA, принцип вовлечения в принятие решений сотрудников разных уровней — неотъемлемая часть корпоративной философии. Хотя цели и задачи этих компаний формулируют руководители, менеджеры среднего и низшего звена поощряются к независимым действиям в заданных рамках.

Настойчивость — никогда не сдаваться, в случае неудачи предпринимать новые попытки. Многие известные лидеры претерпели разного рода трудности на том или ином этапе своей карьеры, но успех в конце концов им принесла именно способность снова вставать на ноги после поражений. У большинства самых благополучных компаний, созданных за последние пятнадцать лет, было немало серьезных проблем на начальном этапе их деятельности, и из каждого кризиса они благополучно выходили лишь благодаря настойчивости своих лидеров. Но настойчивость нужна не только лидерам молодых компаний. Без нее невозможно преодолеть внутреннее сопротивление, переломить сложившиеся неэффективные традиции и заручиться поддержкой ключевых менеджеров и сотрудников при реорганизации крупных предприятий с многолетней историей.

Терпение — умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие шаги. Эта способность особенно важна при построении нового бизнеса или управлении быстрорастущей компанией, когда нужно выбрать правильную стратегию захвата рынка. Опыт показывает, что не всегда удается добиться цели с помощью масштабных единовременных инвестиций и наилучшей стратегией для предприятия может оказаться тщательная подготовка и пилотное тестирование новой бизнес–концепции.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но, если лидер будет обладать вышеперечисленными ключевыми качествами, то его будет сопровождать успех.[7]

Формальное и неформальное лидерство

В организациях различают «формальное» и «неформальное» лидерство: первое связано с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональные отношения. «Неформальное» лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников. Эти типы лидерства либо дополняют друг друга и сочетаются в лице авторитетного руководителя, либо вступают в конфликт, и тогда эффективность организации падает. Формальное и неформальное лидерство напрямую связано с формальными и неформальными группами.

В деятельности лидера большое значение имеет подход, называемый в социальной психологии групповой динамикой. Работник в любой организации общается с другими, вступает в те или иные группы людей, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, каждый оказывает влияние на другого и испытывает его влияние.

По размерам различают большие и малые группы. По времени деятельности группы бывают формальные и неформальные, постоянные и временные (приложение 1).

Группы, которые создаются официально, называются формальными. Формальные группы создаются на основе законодательства, инструкций, положений. В них четко регламентируется структура, иерархия, полномочия и ответственность. Набор должностей в них определенный. Существуют три типа формальных групп:

1) командная группа состоит из руководителя и его подчиненных. При общении с «внешней средой» члены команды единодушны, в команде есть взаимозаменяемость;

2) производственная, или целевая, группа (иногда ее называют рабочей группой) создается для достижения определенной цели (носит строго целевой характер), имеет определенную самостоятельность в планировании и в осуществлении своей деятельности. За свою деятельность получают вознаграждение;

3) комитеты — группа, состав которой определен другими группами. Комитеты часто называют советами, комиссиями. Они могут быть временными и постоянными. Временные комитеты создаются для выполнения определенной цели. Постоянные комитеты, например, совет директоров руководят, консультируют, планируют, помогают и т. д.

На эффективность работы формальной группы большое влияние оказывают ряд факторов:

· статус группы, ее состав, иерархия в группе, коммуникационные связи в ней;

· среда, в которой функционирует группа;

· важность, сложность и характер задач, стоящих перед группой;

· свобода в организации собственной работы, позволяющей членам группы трудиться слаженно и заинтересовано, групповая мотивация, атмосфера в коллективе.

Факторами эффективной работы группы служат также физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами.

Неформальные группы – это группы, в которых межличностные и межгрупповые связи и взаимодействия не закреплены в документах. Эти связи складываются по разным признакам: общность профессий, близость характера, интересов, стремлений, места жительства, учебы, пола, возраста. Причинами, заставляющими людей объединяться в неформальные группы, служат потребности помощи, защиты, получения информации, общения и т.д.

Не учитывать роль неформальных связей нельзя. Велика роль неформальных отношений в исследовательских, научных организациях, в сфере творческой деятельности. Для эффективного управления необходимо считаться с наличием неформальных групп, т.е.:

· признать существование неформальных групп, работать с ними для достижения целей организации;

· выслушивать мнения членов и лидеров, преодолевать негативное влияние;

· перед тем как принимать решения, следует просчитать воздействие на неформальные группы;

· разрешать неформальным группам принимать участие в разработке решений;

· во избежание слухов и домыслов своевременно выдавать точную информацию.

Группы разного типа имеют общие характеристики: прежде всего это статусно-ролевые отношения, которые отражают систему взаимосвязей, складывающуюся в группе. Каждый работник занимает определенное положение в группе: по вертикали — руководство и подчинение, по горизонтали – сотрудничество.[2, С. 232-236]

Типы лидерства

Богатство сторон, аспектов лидерстваопределяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его ролей:

1. Деловое лидерств о. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2.Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу пси­хологического комфорта.

3.Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуа­ции, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов(ролей) лидера:

— лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции);

— лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи);

— лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения

группы);

— лидер-эрудит (отличается обширностью знаний);

— лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует

роли «звезды», служит образцом, идеалом);

— лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

Интересной представляется типология лидерства, предложенная проф. Б.Д. Парыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.

По содержанию различают :

· лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;

· лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;

· лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По стилю различают:

• Авторитарный . Это лидер, требующий монопольной власти. Он единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его контролем. Сотрудники, которых во всех отношениях «держат на коротком поводке», не могут добиваться хороших результатов в работе, в полной мере проявлять свои способности, не говоря уже о внесении ценных рацпредложений и выражения собственного мнения. Авторитарный стиль экономит время и дает возможность предсказать результат, но при его использовании подавляется инициатива последователей, и они превращаются в пассивных исполнителей.

Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных административными методами. Его главное оружие – «железная требовательность», угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые, импульсивные люди, по их роднит холодность, властность.

• Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей. Оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают атмосферу сотрудничества. Информация не монополизируется лидером и доступна членам коллектива. При данном стиле усиливаются личные обязательства последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для принятия решений требуется намного больше времени, чем при авторитарном стиле.

• Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний. Предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Установка подобного лидера – по возможности незаметное пребывание в стороне. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет начать дело так как видится, возможно, более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.[3, С.372-374]

Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как пассивного лидера трудно назвать лидером.

По характеру деятельности различают:

· универсальный тип, т. е. постоянно проявляющий качества лидера;

· ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:

1) «один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

3) «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4) «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п.

Лидерство различается по силе влиянияна членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:

· конструктивное(функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;

· деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих

ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

· нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной

деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, — один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, труднодостижимо. Для эффективности управления обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером.

Конечно, уровень позиции, занимаемойруководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.

Встречаются руководители, которые авторитетны по своей природе как в личном, так и в профессиональном плане, под влияние и обаяние которых попадает каждый. Это и есть харизма. Такие люди убеждают уже своей личностью.

Ради таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют замыслы и представления таких руководителей, они способны превзойти себя. Харизматическая личность является идеальным руководителем, за которым следуют не из чувства долга, а потому, что верят в него и доверяют ему.

Управление людьми предполагает помимо специальных способностей и задатков еще кое-что. Это характерные умственные и физические свойства и особые данные, позволяющие мотивировать людей, направлять их и побуждать их к выполнению совместной работы. Это возможно только в том случае, если руководитель постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность. Тот, кто хочет добиться небывалых успехов, сам должен быть неординарной личностью! Все кроется в нас самих. [6]

2. Руководство.

Сущность руководства.

Управление – необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.

Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом.

Руководитель – это ключевое слово в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива.

Руководитель занимает центральное место в сложной системе менеджмента и выполняет следующие функции:

· Выработка общего плана действий всей организации (выработка целей, плана, осуществление контроля и т.д.)

· Координация всех подразделений управления. Руководитель координирует работу подчиненных ему служб (плановых, финансовых, бухгалтерских, технических и т.д.)

· Воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей.

· Подбор кадров. [3, С. 267-268]

Стили руководства

В своей деятельности руководитель использует определенные методы и приемы, совокупность этих приемов и методов, их определенное сочетание называют стилем руководства.

Стиль руководства — один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический). [10 С. 213]

Директивный стиль управления характеризуется централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллек -тив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. [6]

Кроме того, очень важна роль ситуации. В конкретной ситуации руководитель тяготеет к тому или иному стилю работы в зависимости от целей, от наличия ресурсов и т.д.

Один из руководителей в большей степени нацелен выполнить задачи, не обращая внимания на проблемы человека и его потребности. Другой больше внимания уделяет человеческому фактору, часто в ущерб выполнению профессиональных требований.

Существует типология руководителей по 2 основным критериям:

— внимание к людям;

— ориентация на цель организации.

1. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная ориентация – решение профессиональное задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой задачи основой являются профессиональная подготовка.

3. Пессимист. Мало внимания уделяет решения задачи и больше интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.

4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику, проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется самым рациональным путем.

5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет гасить острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.

Если же следовать другой классификации, выделяют пять стилей руководства по соотношению в них проблем производства:

· Невмешательство. Этот стиль характерен низким уровнем заботы

руководителя о результатах организации. Главная его забота – сохранить свою должность.

· Теплая компания – высокий уровень заботы о людях («своих людях»), стремление к установлению теплых отношений в коллективе, удобный темп работы. К сожалению, результаты работы часто отодвигаются на второй план.

· Производств о – внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве. Человеческий фактор отходит на второй план.

· Золотая середина – это сочетание интересов коллектива организации и целей организации.

· Команда – руководитель эффективного сочетания.

Американскими учеными Р. Таннебаумом и В. Шмидтом проведено

исследование вариантов того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников, как сочетаются авторитарный стиль руководства и демократический. Это определяется действиями, которые предпринимает руководитель:

1. Принимает решение и сообщает свое решение подчиненным как приказ.

2. Принимает решение и объясняет, почему он его принял.

3. Принимает решение, интересуется мнениями подчиненных, получая

возможность сверить свое решение с их мнениями и в случае необходимости внести изменения.

4. Принимает решение и представляет его группе на доработку.

5. Излагает суть проблемы, выслушивает мнения подчиненных и только потом принимает решение.

6. Ставит проблему и просит группу представить варианты решения, оставляя за собой право выбора.

7. Излагает проблему и принимает только то решение, которое предложено

группой.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ — менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства. [4, С. 258-261]

Имидж руководителя

Термин «имидж» в управление пришел из психологии. Психологи под имиджем понимают сложившееся в уме представление (образ) о каком-либо товаре, технологии, организации, человеке (личности). Речь идет именно о мысленном образе. Процесс формирования этого мысленного образа, закрепления его осуществляется по законам психологии.

Для менеджера важны такие аспекты имиджа :

· имидж продукции, которую производит организация; это одна из

важнейших проблем маркетинга;

· имидж самой организации. Организация с устойчивой репутацией может продать мало кому известный товар, так как известна репутация организации; имидж организации создается людьми;

· имидж руководителя, менеджера, работника.

Имидж – это правильный выбор модели поведения. Человек стремится осваивать те модели поведения, которые ему приносят успех. Выбор модели социального поведения личности может быть различен, но необходимо учитывать следующее:

· соответствие поведения личности законодательству и правовым нормам;

· конкретную ситуацию, в которой личность действует;

· цели личности;

· нравственные критерии (честность, справедливость, самокритическая оценка собственных возможностей, модели поведения);

· психологические характеристики.

Искусство и техника создания образа заключается в том, чтобы понять, что является привлекательным для других, познать себя и привести в соответствие свой образ.

Психологи разработали комплекс мер по формированию имиджа:

· как воздействовать по линии фактов (приводить те или иные конкретные факты);

· как использовать отрицательные представления у тех, на кого надо воздействовать;

· каким образом использовать положительные представления.

Имиджирование – это манипулирование характеристиками с целью создания благоприятного впечатления. Специалист, задачей которого является создание у кого-то привлекательного образа, называется имиджмейкером.

Специалисты по имиджированию выделяют три составляющие имиджа руководителя (менеджера):

· личное обаяние; оно всегда способствует успеху в профессиональной

· деятельности менеджера

· нравственные характеристики – коммуникабельность,

· эмпатичность (способность к сопереживанию),

· рефлексивность (способность понять другого),

· красноречивость (способность воздействовать словом);

· технику самопрезентации (умение подать с наилучшей стороны свои

знания, умения, опыт).[4, С. 261-262]

3. Отличия руководителя и лидера

В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности.

Если руководитель группы и ее лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном счете, определяется уровнем группового развития. Так, например, в просоциальных и асоциальных ассоциациях, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидер в сообществах этого уровня социально-психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован прежде всего, на повышение эффективности групповой деятельности, нередко не учитывает, как это отразится на социально-психологическом климате сообщества.

В корпоративных группировках также как и в группах высокого социально-психологического уровня развития, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и то же лицо. В то же время основания лидерства и руководства в этих двух типах высокоразвитых в психологическом плане групп носят принципиально различный характер. Так, если в корпоративных группировках совпадение статусных позиций лидера и руководителя связано с явным приоритетом отношений власти в ущерб эмоциональному плану отношений, то в просоциальной группе высокого уровня развития типа коллектива именно эмоциональная «подпитка» властных полномочий нередко выступает как необходимый фундамент реализации формальной власти.[8]

Б.Д.Парыгин называет следующие различия лидера и руководителя: 1)лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации; 2)лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство – элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений; 3)лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры; 4)явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство – явление более стабильное; 5)руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;6)процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности; 7) сфера деятельности лидера – в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе *. Эти различия (с некоторыми вариантами) называют и другие авторы.

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. Однако, несмотря на различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

_________________________________________________________________

· Парыгин Б.Я. Основы социально-психологической теории. — М., 1971. – С.310 – 311

III . Глава 2

Практическая часть

План

1. Общая характеристика ООО «Ставила и сыновья».

2. Организационная структура управления.

3. Управление производством.

4. Управление персоналом.

5. Экономические службы и финансовый менеджмент.

6. Информационная система управления.

7. Управление маркетингом.

8. Правовое обеспечение производства.

В конце 80-х годов XX века страна пошла на развитие рыночных отношений в экономике. Взяв в 1999 году кредит, супруги Ставила Ольга Ивановна и Филипп Иванович открыли «свое» дело, они организовали предприятие «Ставила и сыновья» в форме Общества с ограниченной ответственностью.

Общество является юридическим лицом, зарегистрировано Постановлением администрации Ельцовского района Алтайского края №203 от 25.06.99 года. Учредитель Общества — Ставила Филипп Иванович.

Общая характеристика предприятия

Создание и внедрение прогрессивных методов работы, максимальное удовлетворение потребностей клиентов, путем обеспечения качественными товарами услугами для развития предприятия и роста благосостояния сотрудников и владельца, завоевывая признание и уважение в обществе — это миссия ООО «Ставила и сыновья».Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Для этого Общество стремится делать все необходимое, предоставляя покупателям наилучший сервис, высокое качество товаров по доступным ценам.

До 2008 года Общество имело магазин розничной торговли «Универсам» в райцентре Ельцовка, 6 магазинов в районе, кафе «Визит», была создана система сервисного обслуживания на базе комбината бытового обслуживания, работой были обеспечены 57 человек. В феврале 2008 года ООО «Ставила и сыновья» стали участниками нового проекта – франчайзинговой торговой сети (ФС) «Корзинка». В настоящее время ООО «Ставила и сыновья» — это всего 3 магазина «Корзинка Ставила» — в райцентре Ельцовка, селах Мартыново и Антипино. По масштабу деятельности Общество относится к малым предприятиям, персонал его насчитывает на 01.10.10 г. – 24 человека, годовой товарооборот составляет в среднем 250 млн. руб.

ФС «Корзинка» — это проект Торгового Двора «Аникс». На 01.09.10 г. в составе ФС «Корзинка» было уже 72 магазина розничной сети, 62 из которых – магазины самообслуживания, в том числе 3 из них принадлежат ООО «Ставила и сыновья». Франчайзинг – смешанная форма кооперации крупного и мелкого предпринимательства, при которой крупные корпорации – франчайзеры, заключают договор с мелкими фирмами – франчайзи, предоставляя им права пользования франшизой, т.е. отработанной франчайзером технологией. Таким образом, ООО «Ставила и сыновья» оставляет за собой право собственности на магазины, и при этом внедряет в магазины новейшие технологии торговли франчайзера. Так, например, с сентября 2010 года в одном из магазинов «Корзинка Ставила» открылся отдел «Горячая выпечка».

При формировании стратегии Общество считает немаловажным ответы на вопросы покупателей о том, как они относятся к продукции предприятия, купят ли они ее и сколько готовы за нее заплатить, от этого зависят прогнозируемые объемы предоставленных продуктов питания и товаров бытового назначения, которыми и торгуют магазины, принадлежащие ООО «Ставила и сыновья». Менеджеры Общества постоянно изучают рынок и, прежде всего, спрос населения. В начале своего участия в проекте ФС магазины использовали стратегию проникновения, они завоевывали рынок с помощью низких цен, а затем, когда конкуренты были побиты, цены стали повышать. Магазины стараются предлагать товар, которого нет у конкурентов, внедряют продажу по предварительным заказам. Стратегическим планированием занимается директор Общества и его заместители.

Вопросом тактики для предприятия является, прежде всего, расчет темпов развития, с тем, чтобы бизнес был успешным. Слишком интенсивная деятельность требует значительных финансовых ресурсов, наличия финансовых средств. ООО «Ставила и сыновья» внедрялись в участие проекта ФС постепенно, так в 2008 году был переоборудовании лишь магазин «Универсам» и только поняв, что такая форма кооперации приносит Обществу прибыль, Филипп Иванович соглашается на открытие в 2009 году магазина самообслуживания в селе Мартыново, и в 2010 году в селе Антипино. Для своей деятельности, конечно, он прибегает к получению долгосрочных кредитов.

Организационная структура управления

Под организационной структурой управления понимается состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием. Это взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей. Основными компонентами организационной структуры являются: уровни управления; подразделения и звенья управления; управленческие связи. Каждое подразделение и должность ООО «Ставила и сыновья» создано для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения своих функций должностные лица наделены определенными правами и несут ответственность за выполнение этих функций. Каждый сотрудник выполняет объем работы в соответствии с должностными инструкциями.

Структура управления Общества представляет собой синтез линейной и функциональной структур. Высшим звеном в управлении является директор (он же и учредитель Общества), его деятельность обусловлена целями и стратегиями развития Общества в целом, большое значение имеют его профессиональные качества. В Обществе полноту власти берет на себя линейный руководитель (зам. директора по коммерческим вопросам), если возникает необходимость подготовить какие-то решения и планы, ответить на конкретные вопросы, то ему помогают администратор и зам. директора по финансам. Администратору подчиняются менеджеры функциональных подразделений.

Схема структуры управления ООО «Ставила и сыновья»

Управление численностью и составом работников Общества является

наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления. Основной целью управления численностью является оптимизация затрат труда и выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью магазинов «Корзинка Ставила».

В Обществе ощущается нехватка квалифицированных кадров, поэтому администратору часто приходится выполнять функции менеджеров. Большой объем работы выполняет бухгалтер. Для более совершенной работы аппарата управления необходимы менеджер по кадрам, профессиональные менеджеры торгового зала. Т.к. ООО «Ставила и сыновья» является участником проекта ФС, то за ними закреплен менеджер в головной организации, выполняющий контролирующую функцию.

Схема отношений в системе франчайзинга.

Деятельность Общества регламентируется различными документами. Внешняя деятельность регламентируется нормативными законодательными актами, действующими на территории Алтайского края и Ельцовского района. Внутренняя деятельность регламентируется приказами, должностными инструкциями, распоряжениями, т.е. документами, которые определяют обязанности каждого работника. Также она регламентируется договором франшизы.

Управление производством

Производственной функцией предприятия является получение прибыли на основе продажи товаров и предоставлении услуг в соответствии с Уставом Общества.Общество планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива.

Осуществляя планирование, аппарат управления, прежде всего, ориентируется на реализацию тех видов товаров и услуг, которые они предоставляют населению, на удовлетворение потребностей населения, на получение прибыли. Магазины «Корзинка Ставила» осуществляют розничную торговлю продуктами питания и предлагают небольшой набор необходимых бытовых товаров. Администратор и зам. директора совместно осуществляют оперативное управление производством. Помимо этого, планы по товарообороту доводят и менеджеры ФС «Корзинка». Оперативное управление включает календарное планирование, разнарядку работ, размещение заказов на продукты, контроль за качеством, учет, анализ, регулирование хода производства на их основе и т.п.

ООО «Ставила и сыновья» составляют годовой, квартальный планы, до каждого магазина доводятся месячные планы товарооборота, так, например, план выручки на октябрь месяц в магазине «Корзинка Ставила» в с. Ельцовка должен был составить 112 387 руб. По мере необходимости, ведется планирование на каждый день.

Управление персоналом

В ООО «Ставила и сыновья» числятся должности: директор, зам. директора по финансам, по коммерческим вопросам, бухгалтер, менеджеры торгового зала, администратор, кассиры, фасовщичы, грузчики. Существует явочная и среднесписочная численность персонала.

Явочная численность – количество работников, которые должны ежедневно быть на работе, чтобы обеспечить заполнение всех предусмотренных рабочих мест в течение всего времени работы магазинов с учетом затрат времени на осуществление подготовительно – заключительных операций (выкладка товара, подсчет выручки и т.д.). Явочная численность персонала в ООО «Ставила и сыновья» составляет 21 человек.

Среднесписочная численность представляет собой общее количество работников, которое необходимо магазину с учетом замены работников, уходящих в отпуск, отсутствующих по болезни или по другим причинам. Среднесписочная численность персонала в ООО «Ставила и сыновья» составляет 24 человека.

Люди, работающие в ООО «Ставила и сыновья» отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, семейное положение, образование, национальность, способности и т.д. Все эти отличия оказывают влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов предприятия. В связи с этим дирекция ООО «Ставила и сыновья» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и старается устранять отрицательные последствия его действий. Дирекция проводит «рабочие пятиминутки», всегда поздравляет персонал с праздниками, днем рождения, юбилейными датами предприятия.

Персонал в сети «Корзинка» не остается наедине со своими проблемами. Используется такая форма сотрудничества как наставничество, магазин регулярно посещается специалистами отдела развития ФС «Корзинка», следящими за ассортиментом, выкладкой товара, соблюдением регламента работы магазина, обучающим и контролирующим персонал. Для владельца магазина такая работа – дополнительная гарантия успешно сотрудничества.

В ООО «Ставила и сыновья» заработная плата состоит из оклада и надбавок за сверхурочные часы. Однако в магазинах наблюдается текучесть кадров, продавцы (с минимальной оплатой труда, как правило) часто меняются, ощущается нехватка квалифицированных кадров. Основной причиной увольнения, например, продавцы называют низкую заработную плату. Обучение продавцов проводили в головной компании, первый раз перед открытием за счет ФС, вторично за счет Общества.

Для стимулирования труда рабочих дирекция ООО «Ставила и сыновья» начисляет денежные бонусы за перевыполнение плана.

Экономические службы и финансовый менеджмент

Финансовый менеджмент — управление финансами. Он направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений. Целью финансового менеджмента является максимизация прибыли, благосостояния предприятия с помощью рациональной финансовой политики. Основными вопросами управления финансами в Обществе занимаются заместитель директора по финансам и бухгалтер. В своей работе Общество использует различные приемы финансового менеджмента: системы расчетов, кредитования, страхования, франчайзинг и др. Ценообразование на предприятии базируется на двух методах: с ориентацией на издержки и с ориентацией на рынок. Базовые цены на продукты магазины получают от франчайзеров, эти цены хранятся в системе. Расчетными ценами занимается администратор и заместитель директора по финансам ООО «Ставила и сыновья». Расчетные цены они получают из базовых, путем увеличения на определенный процент наценки, например, на молочную продукцию-11%, на основную часть продуктов-25 %. Готовые накладные на товар обрабатываются централизованно в ФС «Корзинка».В практике работы в магазинах часто применяются различные скидки с цен.

Важнейшей задачей финансового менеджмента Общество считает удержание и расширение круга потребителей, а это во многом определяется практикой ценообразования, которую они проводят. Товарооборот ООО «Ставила и сыновья» за 2008-2010 г. составил, соответственно по годам, 240 млн. руб., 287 млн. руб., на 01.10.10 – 262 млн. руб.; сред. мес. составляет 2,9 млн. руб.

Основными отчислениями в различные фонды, уплатой налогов и начислением заработной платы занимается бухгалтер. Фонд оплаты труда составляет прибли -зительно 135 — 150 тыс. руб. ежемесячно. Налоговые отчисления примерно 70 – 75 тыс. руб. Кроме этого, примерно от 45 тыс. до 70 тыс. руб. расходуется на оплату энергоресурсов. Также ежемесячно Общество платит роялти – 2 % от оборота франчайзеру.

Информационные система управления

Информационная система управления предприятием – это операционная среда, которая предоставляет специалистам актуальную и достоверную информацию обо всех бизнес – процессах предприятия, необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа.

Информационная система управления, с помощью уровней и служб управления позволяет решать многие задачи, например, задачей руководства ООО «Ставила и сыновья» является обеспечение достоверной информацией о финансовом состоянии магазинов на текущий момент и подготовка прогноза на будущее, обеспечение контроля за работой служб Общества, их координации; финансово – бухгалтерские службы осуществляют полный контроль за движением средств, контроль за выполнением договоров, смет и планов; администратор осуществляет контроль за выполнением производственных заказов, ведение документов для сопровождения производственных заказов. Контроль за продвижением новых товаров на рынок, анализ рынка сбыта с целью его расширения, контроль за выполнением поставок заказчику – это задачи службы маркетинга ФС «Корзинка» и заместителя директора по коммерческим вопросам Общества.

Важной составной частью делопроизводства и информационного обеспечения управления является документооборот. Его осуществляет заместитель директора по коммерческим ООО «Ставила и сыновья», т.е. он занимается созданием, передачей, приемом, архивированием документов, также контролем их исполнения. Заместитель директора имеет право подписи в отсутствии директора.

Управление маркетингом

Ни одно предприятие не сможет успешно развиваться, если у него не будет хорошей рекламной политики и системы управления маркетингом. Реклама играет очень важную роль в придвижении товара на рынке, а правильная рекламная политика позволяет предприятию достойно существовать в современных рыночных условиях.

Рекламная политика – это система утвержденных правил и идей, на основе базовых ценностей компании, регламентирующие целенаправленное управление средствами распространения рекламы, в отношении деятельности субъекта, по отношению к объектам, с целью формирования отношений между ними.

Рекламная политика ООО «Ставила и сыновья» проводится в согласова -нности с ФС «Корзинка» ТД «Аникс», она позволяет решить следующие задачи: какие выбрать средства распространения рекламы; принципы отбора средств распространения рекламы; какие выбрать инструменты для привлечения целевой аудитории; в каком виде доносить рекламное сообщение до целевой аудитории;
каким образом выполнить отстройку от конкурентов методами средств распространения рекламы.

Управление маркетингом — это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п.

В ФС «Корзинка», а значит и в ООО «Ставила и сыновья», действуют два уровня управления маркетингом – это стратегический и тактический маркетинг.

Стратегический уровень – это долгосрочное согласование возможностей фирмы с ситуацией на рынке, т.е. в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы. В ООО «Ставила и сыновья» выделяются следующие стратегии маркетинга: организация проникновения на новые товарные рынки; разработка и введение на рынок нового товара; кооперация деятельности с фирмами, обладающими опытом успешной деятельности на интересующих рынках.

Тактический уровень ориентирован на формирование рыночного спроса на существующие товары. Этот уровень в ООО «Ставила и сыновья» осуществляется путем изучение рынков с целью формирования спроса и стимулирования сбыта; анализа товаров и управления их номенклатурой с целью максимального удовлетворения рыночных требований; прямые контакты с потребителями(проводился выборочный опрос покупателей); увеличение и обучение персонала; активное участие в выставках и ярмарках; создание и повышение эффективности сервиса; рекламные мероприятия; управление ценами; проведение конкурсов рисунков и вручение призов; акции. Общество – активный спонсор мероприятий в районе, член Попечительского Совета сельской администрации.

Магазины ООО «Ставила и сыновья» — франчайзи, поэтому франчайзеры представляют им стандартные маркетинговые планы и рекомендации по рекламе как до, так и после открытия магазинов, ее периодичности, специальным акциям при распродаже, они же готовят специальное руководство – рекомендации по выкладке и размещению товаров в торговых залах.

ООО «Ставила и сыновья» сформировало в глазах покупателей определенный имидж. Наиболее важные показатели имиджа ООО «Ставила и сыновья»: соотношение «цена-качество» товарного ассортимента; атмосфера магазина (нужная температура, играющая музыка); внешний вид здания магазина ( входная дверь, цветная облицовка, рекламные стенды, большие окна); состояние прилегающей территории (клумба с цветами, асфальтированные дорожки, светящиеся лампы); внешний вид и поведение продавцов (хорошие рабочие формы, опрятные продавцы, вежливое обращение с покупателями, отзывчивость персонала); оформление торговых прилавков, витрин (чистые и аккуратные витрины, удобное расположение товара на прилавках); чистота торгового зала; отношение к проблемам покупателей (помощь персонала по интересующим вопросам покупателей). Внешний вид зданий магазинов и рабочая форма персонала соответствуют общепринятым в ФС «Корзинка», т.к. они используют марку ФС «Корзинка».

ООО «Ставила и сыновья» использует несколько форм рекламы, такие как реклама в прессе (магазин информирует покупателей в местной газете о поступлении нового товара или проводимой акции, о снижении цены на какой – либо товар), печатная реклама (создаются листовки, буклеты, плакаты), наружная реклама (крупногабаритные плакаты, стенды), реклама на месте продажи (вывески, витрины, упаковка).

Правовое обеспечение производства

Правовое обеспечение ООО «Ставила и сыновья» сформировано в соответствии с их потребностями и включает в себя разработку документов (Устав, договор франшизы, договоры с поставщиками и т.п.); консультации по вопросам учета, по вопросам налогообложения; защиту интересов в судах и т.д.

В ООО «Ставила и сыновья» своего юриста в штате нет, поэтому за помощью обращаются или в головную компанию, или к частным лицам. Заместитель директора, в рамках губернаторской программы, прошла обучение по теме «Правовое обеспечение предприятии» в г. Барнауле.

IV Глава 3

Выводы и предложения

1.В ООО наметились позитивные изменения в работе с момента участия в проекте ФС «Корзинка» — заметно увеличился товарооборот, продвижение товаров через рекламу, возросла социальная значимость в районе, повысилась степень удовлетворения покупательского спроса. Это связано с расширением, обновлением ассортимента и продвижением на рынок принципиально новых для населения областей товаров и услуг.

2. Расширение торговой сети, появление новых типов торговых услуг обеспечили приток в торговлю новых работников. В силу загруженности и отсутствия знания рыночных процессов и малого опыта работы в новых условиях эти специалисты, однако, не достаточно компетентны в работе. Кадровый состав управленцев не имеет высшего специального образования, все продавцы прошли лишь курсы первоначальной подготовки. Для Общества характерна текучесть кадров. Для изменения ситуации, считаю необходимым иметь в штате единицу менеджера по кадрам, который бы изучил и проанализировал данную проблему, смог вести целенаправленную работу с персоналом, в т. ч. в части заработной платы, явки на работу, решении социальных проблем коллектива. Проблема кадров – существенная проблема в ООО «Ставила и сыновья».

3.Необходимо введение маркетинговых служб (или хотя бы их основных элементов) не только в головной компании, но и хотя бы в самом крупном магазине в райцентре. Поскольку маркетинг является чисто рыночной концепцией управления коммерческой деятельностью предприятия, то он позволяет наиболее гармонично сочетать рыночные интересы предприятия и потребителя. Практический маркетинг принесет реальную пользу предприятию лишь в том случае, когда его применение будет осуществлено квалифицированными специалистами, обладающими знаниями в области рыночной стратегии и тактики.

V . Заключение

Тема лидерства в последние годы привлекает к себе очень много внимания. Именно на лидере лежит огромная ответственность. Ему все время приходится сравнивать себя с определенным эталоном, проводить ревизию принятых решений, следить за последствиями каждого сделанного шага.

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Ответственные за будущее лидеры компаний стоят перед нелегкой задачей, ведь именно на них ложится значительная доля ответственности за поиски путей развития. Темпы изменений постоянно нарастают: сегодня многое не так, как было вчера, а завтра – всё будет иначе, чем сегодня. Действенность привычных стратегий снижается, а потому возникает вопрос о разработке новых. [1, С. 11]

VI . Приложение

Структуризация групп

VII. Список литературы

1. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент.- СПб.: Питер, 2000. – 752 с.: ил. -(Серия «Теория и практика менеджмента»)

2. Менеджмент: учеб. для студентов вузов, обуч. по экономическим специальностям/ Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009. – 320 с.

3. Шкатулл В.И. Настольная книга менеджера по кадрам/ Изд. 2-е, изм. и доп. – М.: НОРМА (Изд. группа НОРМА – ИНФРА. — М, 2005. – 560 с.

4. Менеджмент: учеб. для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и [др].; под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.

5. Менеджмент XXI века / Под ред. С. Чоудхари: Пер. с англ. – М.: ИНФРА – М, 2002. – XIV, 448 с. – (Серия «Менеджмент для лидера»).

6. Алиев В. Г. Лидерство и руководство//http://www.elitarium.ru

7. Большаков А. С. Менеджмент // exsolver.narod.ru

8. Емельянов Ю.Н. О сущности лидерства//http://psyfactor.org

9. Парыгин Б.Я. Основы социально-психологической теории. — М., 1971. – 423с.

10. Лукичева Л. И. Управление организацией: учеб. пособие/ Л. И. Лукичева; под ред. Ю. П. Анискина- — 5 – е изд. – М.: «Омега – Л», 2009. – 355 с.: ил., табл. – (Высшая школа менеджмента)

Содержание диссертации автор научной статьи: кандидата психологических наук, Мишуровский, Леонид Эдуардович, 2001 год

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОБЛЕМЫ

§1. Состояние разработанности проблемы исследования

§2. Стиль руководства и индивидуальный стиль формирования руководителем управленческой команды

§3. Теоретическая модель и методы исследования 69 Выводы по первой главе

Глава 2. ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В ФОРМИРОВАНИИ 96 УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

§1. Типология индивидуальных стилей руководителя в ко-мандоформировании.

§2. Зависимость процесса формирования управленческой команды от психолого-акмеологических особенностей лич- 127 ности руководителя

§3. Условия и факторы, обеспечивающие оптимизацию индивидуального стиля руководителя в формировании 149 управленческой команды.

Выводы по второй главе

Введение диссертации по психологии, на тему «Индивидуальный стиль руководителя в формировании управленческой команды»

Актуальность проблемы исследования

В современный период развития российского общества, характеризующийся резкой интенсификацией управления, усложнением управленческих систем, бурным переустройством общественной жизни, существенно усиливается значимость совместной деятельности управленческих групп в организациях различного уровня и сфер деятельности. Организации, добивающиеся высоких результатов, отличаются от других главным образом тем, что имеют более эффективное коллективное руководство. Рост значимости этого фактора в последние годы обусловлен также существенным возрастанием субъективной составляющей в управлении, которое, по крайней мере, в нашей стране, связано прежде всего с изменением экономических и политических реалий организации всего общества, которое, с одной стороны, вызвало рост и развитие организационных структур нового типа, а, с другой, расширило возможности самореализации субъектов управления на целевом, смысловом и мо-тивационном уровнях.

Все это выводит на первый план не только проблему подбора, оценки и подготовки руководителей, но и проблему формирования их окружения в организации и, прежде всего, управленческой команды, способной эффективно решать организационно-управленческие задачи — новой общности в персонале управления, особой формы самоорганизации профессионалов в любых сферах деятельности.

Управленческие команды, обладающие неаддитивным совокупным профессионально-управленческим потенциалом, выступают особым фактором повышения эффективности деятельности предприятий и организаций. Именно командная форма организации работы является наиболее эффективной при решении новых нестандартных управленческих задач, позволяет объединить формальные и неформальные рычаги управленческих воздействий в процессе организационного функционирования.

Вместе с тем, как показывают исследования, именно в этом большинство руководителей испытывают сегодня значительные затруднения. Так, из 420 руководителей различных организационно-управленческих структур, опрошенных нами, 64% отметило, что ис

N ‘ пытывают серьезные трудности в подборе и формировании своего ближайшего окружения в организации, не владеют технологиями формирования эффективных команд, 75% опрошенных отметили недостаток теоретико-практических знаний в сфере командоформи-рования, 32% обращают внимание на сложности выработки эффективного индивидуального стиля в организации командного взаимодействия.

Состояние разработанности проблемы исследования

Управленческие команды как объект самостоятельного научного исследования появились относительно недавно, хотя кадры организаций, как фактор эффективного управления, изучаются давно (В.В.Бойко, Е.Е.Вендров, И.П.Волков, Е.С.Жариков, А.Г.Ковалев, Р.Л.Кричевский, А.Ю.Панаскж, В.Г.Панферов, Б.Д.Парыгин, А.Л.Свенцицкий, А.В.Филиппов, А.У.Хараш, А.С.Чернышов и др.). Не менее длинную историю имеют и исследования, посвященные изучению коллективных форм организации совместной деятельности v ‘

А.И.Донцов, Я.Л.Коломинский, Е.С.Кузьмин, А.Н.Лутошкин, А.С.Макаренко, А.С.Морозов, Р.С.Немов, Л.И.Новикова,

A.В.Петровский, Л.И.Уманский, В.В.Шпалинский и др.), индивидуального стиля деятельности (Б.А.Вяткин, Е.А.Климов, В.С.Мерлин,

B.А.Толочек и др.) и стиля руководства (А.Л.Журавлев, Е.С.Кузьмин, А.А.Русалинова, Р.Х. Шакуров и др.). Развитие новых информационных технологий и прогрессивных стратегий управления определили социальный заказ на разработку проблематики ко-мандообразования в зарубежной социальной психологии (R.Beard, W.Byham, W.G.Dyer, C.Manz, L.Moran, J.Orsburn, E.Salas, H.Sims, S.Tannenbaum, R.Wellins, J.Wilson, J.Zenger и др.). Вместе с тем, первые отечественные исследования, посвященные именно проблеме теории и практики формирования эффективных управленческих команд, появились лишь ко второй половине 90-х годов. На сегодняшний день отсутствует единая типология команд, теоретико-эмпирические исследования разнородны и во многом фрагментарны. При этом практически отсутствуют исследования, отражающие ‘ особенности формирования управленческих команд руководителями, отличающимися по своим индивидуально-психологическим, личностным и личностно-профессиональным характеристикам. Единичны работы, описывающие конкретные технологии оптимизации процесса командоформирования. А стили деятельности руководителей в этом процессе вообще не были объектом самостоятельного исследования. ч 4

Состояние разработанности проблемы позволяет говорить о ее сложности, и необходимости использования для ее решения системного, комплексного подхода, основанного на разумном сочетании современных методов и процедур отбора и комплектования команды, обучающих технологий в области групповой работы, гибких и экономичных диагностических программ, направленных на решение специализированных научно-практических задач. В качестве такого подхода, как нам представляется, может выступать психоло-го-акмеологический подход уже доказавший свою эвристичность при решении широкого круга научно-практических задач ч ‘

КААбульханова, О.С.Анисимов, В.Г.Асеев, А.А.Бодалев, А.С.Гусева, А.А.Деркач, В.Г.Зазыкин, Н.В.Кузьмина, А.Ю.Панасюк, Ю.В.Синягин, Е.А.Яблокова и др.).

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена:

• во-первых, необходимостью совершенствования современных систем управления, и, следовательно, совершенствования деятельности субъекта управления;

• во-вторых, недостаточной теоретической и эмпирической разработанностью проблемы поиска и формирования эффективного индивидуального стиля командного взаимодействия;

• в-третьих, необходимостью разработки конкретных методически процедур, обеспечивающих оптимизацию деятельности руководителя в процессе командофбрмирования.

В соответствии с этим целью диссертационного исследования выступило обоснование возможности выделения индивидуальных стилей формирования руководителем управленческой команды в организации, анализ используемых им в практике управленческой деятельности конкретных технологий командоформиро-вания, их краткая характеристика и взаимосвязь с различными психолого-акмеологическими показателями деятельности и личности руководителя.

Объектом исследования выступила управленческая деяч ‘ тельность руководителей, связанная с формированием управленческой команды.

Предмет исследования — индивидуальные стилевые особенности деятельности руководителей в процессе формирования управленческой команды.

Гипотезы исследования:

При подборе персонала в управленческую группу руководитель использует индивидуальную систему приемов и способов, которую можно рассматривать в качестве важной стилевой характеристики его деятельности.

Эффективным инструментом анализа индивидуального стиля деятельности руководителя в процессе формирования управленческой команды выступает психолого-акмеологический подход, позволяющий комплексно рассмотреть анализируемую проблему в парадигме психолого-акмеологических знаний, рассматривая индивидуальный стиль как структурный элемент в структуре профессионализма управленца.

Существует сложная взаимосвязь между индивидуальным стилем управленческой деятельности руководителя и стилевыми особенностями формирования им управленческой команды.

Выявление психолого-акмеологических факторов и условий, обусловливающих индивидуальные стилевые особенности формирования руководителем управленческой команды выступает важным условием повышения эффективности управленческой деятельности, поскольку они являются основными составляющими, определяющими общий стиль управленческой деятельности, алгоритм продуктивного решения профессиональных задач, характер целей, которые ставит перед собой руководитель, осуществляя управленческие функции.

Оптимизация индивидуального стиля руководителя в процессе формирования управленческой команды может быть обеспечена путем специальной целенаправленной работы в русле психолого-акмеологического подхода, расширяющей представления о возможных стратегиях и тактиках индивидуального стиля, алгоритмах и ак-меологических технологиях командоформирования, акмеологиче-ских программах самосозидания в этом процессе, рефлексии своей позиции в командном взаимодействии.

В рамках цели и выдвинутых гипотез определены задачи исследования:

Провести анализ литературы по проблеме индивидуального стиля управленческой деятельности, поиска и выявления алгоритмов эффективного командного взаимодействия в организационном функционировании, психолого-акмеологического анализа управленческой деятельности.

В ходе теоретико-эмпирического исследования личности и деятельности руководителей по формированию управленческих команд выделить систему приемов и способов, реализуемых руководителями и на этой основе построить типологию индивидуальных стилей командоформирования.

Выявить характер взаимосвязи между индивидуальным стилем формирования руководителем управленческой команды, стилем управленческой деятельности руководителя, его индивидуально-психологическими и личностно-профессиональными особенностями.

Наметить конкретные пути и способы оптимизации индивидуального стиля руководителя по формированию управленческой команды.

В русле психолого-акмеологического подхода разработать ак-меологические технологии, направленные на повышение эффективности индивидуального стиля руководителя по командоформи-рованию.

Теоретико-методологическую основу исследования составили: принципы системности, целостности, единства и взаимодетерминированности внешнего и внутреннего, а также психологическая теория деятельности и деятельностного опосредствования психического развития (К.А.Абульханова-Славская, Б.Г.Ананьев, Г.М.Андреева, А.Г.Асмолов, ААБодалев, А.В.Брушлинский,

B.В.Давыдов, В.П.Зинченко, Е.А.Климов, Р.Л.Кричевский, А.Н.Леонтьев, Б.Ф.Ломов, В.С.Мерлин, Б.Д.Парыгин, Б.Ф.Поршнев,

C.Л.Рубинштейн и др.); личностночэриентированный подход к развитию личности; фундаментальные работы, рассматривающие категории «деятельность», «управленческая деятельность», «индивидуальный стиль деятельности» в различных ее аспектах: психологическом (К.А.Абульханова-Славская, Б.Г.Ананьев,

A.А.Бодалев, В. В.Давыдов, А.В. Брушлинский, В.П. Зинченко, С.Л.Кандыбович, Е. А.Климов, А.Н.Леонтьев, Б.Ф.Ломов, ч ‘

B.С.Мерлин, А.Л.Никифоров, С.Л.Рубинштейн); социально-психологическом (Г.М.Андреева, А.Г.Асмолов, А.И.Донцов, Б.Д.Парыгин, Б.Ф.Поршнев, и т.д.), основных положений акмеологии (О.С.Анисимов, А.А.Бодалев, А.А.Деркач, В.Г.Зазыкин, Ф.Ю.Панасюк, Ю.В.Синягин, Е.А.Яблокова и др.). Исследования проводились с учетом ряда известных теорий и подходов — теории психологической готовности к деятельности (Ф.Генов, А.А.Деркач), ч ‘ психосемантического подхода (А.Г.Шмелев), теории установки (А.Г.Асмолов, Ю.М.Жуков, А.А.Кроник, В.С.Магун, А.С.Прангишвили, В.А.Ядов и др.), лидерства и руководства (А.Л.Журавлев,

A.А.Ковалев, Р.Л.Кричевский, ААРусалинова, А.Л.Свенцицкий, Р.Х.Шакуров).

В качестве методов исследования применялись теоретические — теоретико-методологический анализ, обобщение и интерпретация научных данных, ретроспективный анализ и эмпирические -наблюдение, анкетирование, беседа, метод экспертных оценок. Для решения основных задач исследования нами использовалась специально разработанная анкета, направленная на выявление предпочитаемых руководителем приемов и способов организации внут-рикомандного взаимодействия, стандартизованное интервью и доверительная беседа с руководителями. Для изучения особенностей стиля руководства нами использовалась методика определения индивидуального стиля руководства А.Л.Журавлева в модификации

B.П.Захарова. При изучении особенностей индивидуальной страте * гии в процессе формирования руководителем управленческой команды нами использовался также опросник Ю.В.Синягина, разработанный для определения отношения руководителя к целям и задачам организации и косвенного выявления стратегии командоформи-рования.

В ходе обработки результатов использовался статистический анализ данных с применением компьютерных программ «EXCEL» и «Statistica for Windows’ 95».

Эмпирическая база и основные этапы исследования

В качестве эмпирической базы исследования выступили руководители государственной и негосударственной сфер управления, кадровый резерв, слушатели курсов повышения квалификации РАГС.

Общая численность принявших участие в исследовании составила более 300 человек в возрасте от 24 года до 72 лет.

Работа строилась в три этапа. На первом этапе исследования (1996-1997гг.) проводились анализ литературы по проблеме, разработка теоретических положений, постановка целей и задач исследования;

На втором этапе (1997-1998гг.) продолжалось изучение литературы, проведено первичное пилотажное исследование, позволившее построить обобщенную модель и разработать схему эксперимента;

На третьем этапе (1998-2001 гг.) проведено основное экспериментальное исследование, обобщены и проанализированы полученные результаты.

Основные научные результаты, полученные лично соискателем, и их научная новизна

В исследовании впервые на основе теоретического анализа в рамках психолого-акмеологического подхода выделены компоненты профессионализма руководителя в формировании управленческой команды (гностический, проектировочный, конструктивный, коммуникативный, организаторский, социально-перцептивный и рефлексивный), проанализирована система приемов, способов и конкретных акмеологических технологий (интеллектуальных, социально-психологических, социально-перцептивных, организаторских, коммуникативных, конструктивных, рефлексивных, аутопсихологиче-ских, когнитивных), используемых руководителем в процессе формирования управленческой команды.

Выделены условия и названы факторы (жизненная стратегия руководителя; субъективная модель управленческой деятельности; Я — концепция руководителя; управленческая концепция руководителя; индивидуально-психологические и личностно-профессиональные особенности субъекта формирования управленческой команды; сфера управленческой деятельности; опыт и навыки управленческой деятельности; особенности корпоративной культуры организации), влияющие на этот процесс.

На основе проведенного анализа построена типология индивидуальных стилей деятельности в процессе командоформирова-ния (покровительствующий, партнерский, объединяющий’ и формально-деловой). Даны содержательные характеристики и показаны отличия как на формально-динамическом, так и на мотивацион-но-целевом уровнях, что позволило выработать акмеологическую программу созидания индивидуального стиля деятельности руководителя в процессе командоформирования.

Показано, что индивидуальный стиль деятельности руководи ‘ теля в процессе формирования управленческой команды может рассматриваться как фактор, определяющий характер и особенности управленческой деятельности руководителя существенно влияющий на ее эффективность.

Установлена взаимосвязь между индивидуальным стилем командоформирования и стилем управленческой деятельности руководителя. Показано, что эта зависимость носит сложный и нелиней ‘ ный характер. Опосредующим звеном в этой взаимосвязи выступает индивидуальная стратегия формирования команды.

Выявлена взаимосвязь между индивидуальным стилем формирования руководителем управленческой команды и психолого-акмеологическими и личностно-профессиональными особенностями управленца, такими как отношение руководителя к целям и задачам организации, система его жизненных ценностей, опыт управленческой деятельности, особенности управленческой концепции, характеристиками «Я» концепции, индивидуальной ролевой позицией в управленческом функционировании. ‘

Доказательно представлено, что в качестве эффективных путей оптимизации процесса командоформирования выступают: управленческое консультирование организаций и первых руководителей, групповое обучение руководителей командной работе, а также специально организованные тренинговая подготовка и индивидуальное психолого-акмеологическое консультирование руководителей.

Установлено, что использование специально разработанный семинар-тренинг программно-целевой направленности, основанный на акмеологических стратегиях самопознания, саморазвития, созидания руководителей выступает эффективным средством оптимизации индивидуальной позиции руководителя в командоформиро-вании.

Показано, что результатами тренинговой работы выступает расширение спектра алгоритмов и акмеологических технологий, используемых руководителями при формировании управленческой команды, осознание собственных возможностей и ограничений в командной работе, позволяющее более эффективно решать вопросы командоформирования на стадии подбора, овладение навыками экспресс — оценки предполагаемых кандидатов на привлечение к работе в управленческой команде, повышающее эффективность ролевого позиционирования и подбора членов команды. Практическая значимость исследования Полученные в исследовании данные могут быть использованы для изучения мотивации и прогноза выбора руководителем конкретных приемов, способов и акмеологических конкретных технологий в процессе формирования управленческой команды, диагностики и анализа степени личностной ориентированности руководителя в профессиональной деятельности, построения акмеологической модели его индивидуальной карьеры с учетом выявленных особенностей, прогноза стилевых характеристик и эффективности реализач ‘ ции управленческих функций, создания авторских программ лично-стно-профессионального развития.

Разработанные в ходе исследования методики, направленные на выявление индивидуального стиля деятельности руководителя в процессе командоформирования могут быть использованы для самокоррекции индивидуального стиля и методов управления в процессе оценки эффективности деятельности руководителя и перспектив его дальнейшего профессионального роста.

Разработанный в процессе исследования тренинг-семинар руководителей может быть использован в процессе профессиональной подготовки и переподготовки руководителей различных уровней и сфер управления.

Надежность и достоверность результатов исследования обеспечивались исходными общеметодологическими позициями, применением апробированного инструментария, репрезентативностью выборки исследований, разнообразием исследовательских процедур и приемов, их взаимодополняемостью, многочисленной проверкой данных, а также математическими методами обработки и анализа данных с помощью различных компьютерных программ.

Апробация и внедрение результатов исследования

Теоретические и экспериментальные результаты исследования на отдельных его этапах докладывались и обсуждались на методологических семинарах кафедры Московского акмеологического

N ‘ института, научно-практических конференциях Международной академии акмеологических наук, психолого-акмеологических чтениях аспирантов и соискателей кафедры акмеологии и психологии профессиональной деятельности РАГС при Президенте РФ (19972001гг.).

По теме диссертации опубликовано 3 научные работы. <

Результаты исследования нашли свою реализацию в системе управления ряда государственных и негосударственных организаций Липецкой, костромской, Владимирской, Воронежской и др. областей.

Результаты проведенной работы использовались при диагностике руководителей ряда учреждений г.Москвы (1998-2000гг.) с последующим анализом и практическими рекомендациями по оценке управленческого и творческого потенциала руководящих кадров.

Материалы исследования составили основу семинара-тренинга «Оптимизация индивидуального стиля формирования управленческой команды».

Основные положения, выносимые на защиту

В анализе особенностей управленческой деятельности руководителя важным элементом выступает изучение индивидуальных особенностей формирования им управленческой команды, алгоритмов и акмеологических технологий используемых им в этом процессе, выступающих важным индикатором и средством прогноза эффективности управления.

Эффективный анализ индивидуального стиля деятельности руководителя по формированию управленческой команды может быть обеспечен в рамках системного, комплексного и интегративно-го психолого-акмеологического подхода, позволяющего рассмотреть этот процесс в контексте профессиональной жизни руководителя.

Возможно выделение индивидуальных стилей деятельности в процессе командоформирования (покровительствующий, партнерский, объединяющий и формально-деловой), отличающихся способом подбора, отбора и набора членов команды; ролевым позиционированием и координацией совместной деятельности членов управленческой команды; характером принятия групповых решений; особенностями целеполагания, распределения ответственности между членами управленческой команды, установления и регулирования внутриорганизационных и внутрикомандных отношений; нормотворчеством и формированием корпоративной культуры; спосо ‘ бами контроля и оценки деятельности членов команды; мотивированием членов команды и персонала организации; планированием совместной деятельности; контролем над информационными потоками.

Между индивидуальным стилем управленческой деятельности руководителя и стилевыми особенностями формирования руководителем управленческой команды существует сложная взаимосвязь, детерминированная отношением руководителя к целям и задачам организации, системой его жизненных ценностей, опытом, управленческой концепцией, Я — концепцией, индивидуальной ролевой позицией в управленческом функционировании.

Индивидуальный стиль формирования руководителем управленческой команды рассматривается в качестве существенной составляющей всей деятельности руководителя, определяющей общий стиль и характер его работы, особенности функционирования организационно-управленческой структуры. Основой индивидуального стиля командоформирования выступает индивидуальная стратегия управленческой деятельности руководителя, фиксирующая его отношение к целям и задачам организации, смысловую основу его деятельности.

Оптимизация деятельности руководителя по эффективному командоформированию возможна в русле психолого- | акмеологического подхода на основе организации целенаправленной работы по рефлексии руководителем своей эффективной позиции в этом процессе на основе самоанализа индивидуально-психологических и личностно-профессиональных особенностей, ов- { ладения руководителем алгоритмами и акмеологическими техноло- { гиями организации внутрикомандного взаимодействия. Оптимиза- { ция процесса формирования управленческой команды может быть обеспечена за счет развития у руководителя способности К’гибкому изменению стиля в зависимости от стоящих перед организацией задач и этапа организационного развития.

В основу оптимизации деятельности руководителя по формированию управленческой команды может быть положена рефлексивная технология по осознанию структуры своих собственных задач, осознанию ориентаций и, при необходимости, их коррекция, основывающаяся на этом осознании.

Акмеологическая программа созидания индивидуального стиля деятельности руководителя в процессе командоформирования включает следующие акмеологические технологии, обеспечивающие оптимизацию индивидуального стиля руководителя в формировании управленческой команды: социально-психологические, социально-перцептивные, организаторские, коммуникативные, конструктивные, рефлексивные, аутопсихологические и интеллектуально-когнитивные.

Структура диссертации

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

Заключение диссертации научная статья по теме «Психология развития, акмеология»

Выводы по второй главе

В целом, проведенный во второй главе диссертационного исследования анализ деятельности руководителя по формированию ‘ управленческой команды позволил выявить основные функциональные элементы этой работы, вплетенные в общий контекст управленческой деятельности. В качестве таких элементов в рамках сформулированной в первой главе исследования теоретической модели были выделены: подбор, отбор и набор членов команды; ролевое позиционирование и координация деятельности членов управленческой команды; принятие групповых решений; целепола-гание; распределение ответственности между членами управленческой команды; установление и регулирование внутриорганизацион-ных и внутрикомандных отношений; нормотворчество и формирование корпоративной культуры; контроль и оценка деятельности членов команды; мотивирование членов команды и персонала организации; планирование совместной деятельности; контроль за информационными потоками.

Исследование показало, что отличия в характере реализации этих функций выступают основой для выделения индивидуальных стилей командоформирования, в качестве которых выступают покровительствующий, объединяющий, партнерский и формально-деловой.

Результаты серии эмпирических исследований, направленных на выявление зависимости выделенных стилей формирования управленческой команды в организации с такими психолого-акмеологическими характеристиками субъекта управления как возраст, стаж управленческой деятельности, особенности Я — концепции руководителя, его субъективной позиции в системе организационных отношений, исполняемой им индивидуальной роли показали наличие сложной взаимосвязи между выделенными индивидуальными стилями командоформирования и стилями руководства, традиционно выделяемыми при этом ориентациями руководителей на «дело» или на «отношения». Эточ позволило сделать вывод о том, что основой того или иного стиля командоформирования выступают разные субъективные управленческие модели руководителей. На основе результатов специального исследования было показано, что характер этой концепции в значительной степени зависит от возраста руководителя, что определяет жизненную динамику индивидуального стиля формирования руководителем управленческой команды. Кроме того, проведенное исследование показало, что существуют устойчивые взаимосвязи между образом «Я» руководителя, его профессиональным «Я», самооценкой, оценкой перспектив карьерного роста, самоуважением, уровнем притязаний, принятой профессиональной ролью и конкретным способом формирования команды.

В целом, проведенное эмпирическое исследование показало, что соотношение стиля формирования управленческой команды, отдельных элементов Я — концепции, психолого-акмеологических особенностей личности руководителя — возраста, стажа работы, стажа управленческой деятельности, субъективной ролевой позиs ‘ цией, общей жизненной стратегии руководителей проявляется в значимой взаимосвязи: между индивидуальной биографией, опытом управленческой деятельности и конкретным стилем формирования управленческой команды; между системой устойчивых жизненных стратегий, тактик и способов становления образа «Я» руководителя, объективными требованиями конкретной организации и стилем командоформирования; между особенностями формирования инди ‘ видуального стиля формирования управленческой команды и половозрастными особенностями личности; между степенью принятия руководителем управленческой задачи, направленностью на различные аспекты межличностных отношений и индивидуальным стилем командоформирования.

Проведенное исследование позволило говорить о том, что невозможно выделить универсальный эффективный стиль командоформирования. Оптимизация процесса формирования управленческой команды должна строиться на способности к гибкому изменению стиля в зависимости от стоящих перед организацией’ задач и этапа организационного развития.

Кроме того, в основе оптимизации деятельности руководителя по формированию управленческой команды должна быть положена рефлексивная технология по осознанию структуры своих собственных задач, осознанию ориентаций и, при необходимости, их коррекция, основывающаяся на этом осознании. ‘ Наконец, оптимизация деятельности руководителя в анализируемом нами направлении предполагает овладение руководителем различными технологиями командоформирования.

Результаты формирующего эксперимента, построенного на основе сформулированной теоретической модели требований к профессионализму руководителя в процессе формирования управленческой команды позволили выделить следующие акмеологиче ‘ ские технологии, обеспечивающие оптимизацию индивидуального стиля руководителя в формировании управленческой команды: социально-психологические, социально-перцептивные, организаторские, коммуникативные, конструктивные, рефлексивные, аутопсихо-логические и интеллектуально-когнитивные.

Результатами тренинговой работы, как показало специально проведенное исследование, выступило расширение спектра алгоритмов и технологий, используемых руководителями при формировании управленческой команды, осознание собственных возможностей и ограничений в командной работе, позволяющее более эффективно решать вопросы командоформирования на стадий подбора, овладение навыками экспресс оценки предполагаемых кандидатов на привлечение к работе в управленческой команде, повышающее эффективность ролевого позиционирования и подбора членов команды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проделанной работы, следует отметить, что она подтвердила выдвинутые гипотезы и позволила полупить ряд новых научных результатов. Теоретико-методологический анализ проблемы, проведенный в рамках психолого-акмеологического подхода, позволил выделить и описать систему приемов, способов и конкретных технологий, используемых руководителем в процессе формирования им управленческой команды.

Анализ результатов исследования способствовал выделению внешних и внутренних условий и^ факторов, влияющих на процесс командоформирования, построению типологии индивидуальных стилей деятельности в этом процессе.

В работе даны содержательные характеристики индивидуальных стилей деятельности руководителя по формированию команды, выделены и проанализированы четыре основных стиля (покровительствующий, партнерский, объединяющий и формально-деловой), сформулированы их отличия на (формально-динамическом и на мо-тивационно-целевом уровнях. Полученные данные экспериментальной работы позволили показать, что индивидуальный стиль деятельности руководителя в процессе формирования управленческой команды может рассматриваться как фактор, определяющий характер и особенности управленческой деятельности руководителя, существенно влияющий на ее эффективность и установить взаимосвязь между индивидуальным стилем командоформирования и стилем управленческой деятельности руководителя. Показано, что эта взаимосвязь носит достаточно сложный и нелинейный характер, определяемый индивидуальной стратегией формирования

N i команды руководителем.

Проведенное исследование также позволило зафиксировать взаимосвязь между индивидуальным стилем формирования руководителем управленческой команды и психолого-акмеологическими и его личностно-профессиональными особенностями (между отношением руководителя к целям и задачам организации, системой его жизненных ценностей, опытом управленческой деятельности, особенностями индивидуальной управленческой концепции, собственной Я — концепции руководителя, его ролевой позицией в управлении организацией).

Все это позволило наметить и апробировать пути оптимизации деятельности руководителя в процессе формирования управленческой команды: управленческое консультирование организаций и первых руководителей, групповое обучение руководителей’командной работе, а также специально организованная тренинг-подготовка и индивидуальное психолого-акмеологическое консультирование ч / руководителей.

Специально организованная работа на основе семинара-тренинга руководителей показала, что ее результатами выступает расширение спектра алгоритмов и технологий, используемых руководителями при формировании управленческой команды, осознание собственных возможностей и ограничений в командной работе, позволяющее более эффективно решать вопросы командоформич / рования на стадии подбора, овладение навыками экспресс оценки предполагаемых кандидатов на привлечение к работе в управленческой команде, повышающее эффективность ролевого позиционирования и подбора членов команды.

Полученные в исследовании данные позволяют изучить мотивацию и сделать прогноз выбора руководителем конкретных приемов, способов и конкретных технологий в процессе формирования ч » управленческой команды, провести диагностику и анализ степени личностной ориентированности руководителя в профессиональной деятельности, построить модели его индивидуальной карьеры с учетом выявленных особенностей.

Проведенное исследование, подтвердив выдвинутые гипотезы, показало эффективность работы по изменению управленческой позиции руководителей в процессе формирования управленческой команды и позволило наметить некоторые перспективные пути работы по оптимизации индивидуального стиля деятельности руководителя в процессе командоформирования, среди которых более детальный анализ и описание индивидуальных стилей руководителей в процессе формирования управленческих команд, анализ эффективных алгоритмов и технологий, характерных для каждой из выделенных групп стилей командоформирования, психолого-акмеологический анализ условий и факторов, обусловливающих преобладание конкретного стиля, оценка эффективности стилей в зависимости от сфер деятельности и этапа организационного разч ‘ вития.

Список литературы диссертации автор научной работы: кандидата психологических наук, Мишуровский, Леонид Эдуардович, Москва

1. Абашкина Е., Егорова-Гантман Е., Косолапова Ю., Разворотнева С., Сивер-цев М. Политиками не рождаются: как стать и остаться эффективным политическим лидером (психологическое пособие для политиков). -М.: Антиква, 1993.-221с.

2. Абульханова К.А. Стратегия жизни. -М.: Мысль, 1991.-299с.

3. Аванесов В. С. Тесты в социологическом исследовании. -М.: Наука, 1982.

4. Агапов B.C. Становление «Я «-концепции в управленческой деятельности* руководителей. Дисс. доктора психол. наук. М., 1999.

5. Агеев В. С., Базаров Т. Ю., Скворцов В. С. Методика составления социально психологической характеристики для аттестации кадров.-М.: МГУ, 1986. — 34 с.

6. Агеев B.C. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. М.: 1990.

7. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии. М., 1995.

8. Актуальные вопросы организационно-психологического обеспечения работы с кадрами./Под ред. А.В. Филиппова, М., 1989.

9. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. Технологическая школа бизнеса. 1993.

10. Аминов Н. А. Модель управления образованием и стили преподавания // Вопросы психологии. 1994. — № 2. — С. 37-49.

11. Ананьев Б. Г. Психология и проблемы человекознания. Воронеж: НПО МОДЭК, 1996.-384 с.

12. Ананьев Б. Г. Человек как предмет познания. Л.: Изд-во Ленингр. ун-та. 1968.-339 с.

13. Андреева Г.М. Социальная психология. М., МГУ 1988.

14. Анисимов О. С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. М.: Экономика, 1991. — 310 с.

15. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. -М.-Новгород: Изд-во С.Е.Т.,1995.-272с.

16. Анисимов С. А., Гордеева Т. П., Деркач А. А. и др. Методы акмеол’огических исследований. Кострома: Управление образов., 1994. — 102 с.

17. Анисимова Н. П. Психология подбора и расстановки кадров. Ярославль, 1982.-124 с.

18. Антони К.Г., Бунгард В. Саморегулирующиеся рабочие группы: их организация и опыт деятельности // Иностранная психология. 1994.Том2.№ 1(3). С. 29-34.

19. Анциферова Л.И. Личность в трудных жизненных условиях // Психологический журнал 1994. — N 3. — С.99-105.

20. Артемьева Т. И. Методологический аспект проблемы способностей. М., 1977.-263 с.

21. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности.- М.:Мысль, 1976.-158с.

22. Асмолов А. Г. Личность как предмет психологического исследования. М.: МГУ, 1984.-104 с.

23. Асмолов А.Г. Психология личности. -М.: Просвещение, 1990.-367с.

24. Ашин Г.К. Критика современных ‘буржуазных концепций лидерства. М., Мысль, 1978.

25. Базаров Т.Ю. Особенности межличностного восприятия в системе «руководство подчинение» в условиях производственного коллектива // Межличностное восприятие в группе. М., 1981.

26. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учебное пособие. М.: ИПК госслужбы, 1996.

27. Байер Г., Бухгольц К. Стиль работы и образ жизни руководителя. М., Экономика, 1985.

28. Барабанщиков А.В., Конюхов Н.И. Теоретические и методологические вопросы разработки профессиограмм выпускников академии.-М.:ВПА,1982 72 с.*

29. Безрукова Е.Ю. Информационно методическое обеспечение процесса командообразования,- Диссер. на соискание уч. ст. канд. психол. наук. — М., МГУ,- 1998г.

30. Беклемишев Е.П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. -М., 1990.

31. Белоус В. В. Структурно-функциональная характеристика интегральной индивидуальности // Вопросы психологии. 1994. — № 3. — С. 62-78.

32. Бобров В.А. Психологические исследования проблемы профессионализации личности. М., 1991. — 162 с.

33. Богданов В. А. Системные взаимосвязи личностных свойств. Вестник ЛГУ, 1984. — № 23, — выпуск 4.

34. Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г. Введение в акмеологию Калужский государственный педагогический университет. — Калуга, 2000. — 97с.

35. Богданова Д.Я. «Социально-психологическая характеристика спортивного коллектива», П., 1979.

36. Бодалев А. А. Акмеология как учебная и научная дисциплина. М.: РАУ, 1993.-31 с.

37. Бодалев А.А. Вершина в развитии взрослого человека: характеристики и условия достижения. М.: Флинта: Наука, 1998. — 168с.

38. Бойко В.В. Функциональная роль типа темперамента в индивидуальной и совместной деятельности людей. Вопросы психологии, 1984, N4, с. 102-107.

39. Борманн Д., Воротина Л. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. Гамбург. 1992.

40. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! 2-е изд. -Новосибирск: изд-во Новосибирского университета, 1989. — 190с.

41. Братусь Б .С. К проблемам развития личности в зрелом возрасте // Вестник МГУ, Серия 14, Психология, 1989 № 2.

42. Братусь Б.С. Психология. Нравственность. Культура. М., 1994.

43. Буева Л.П. Человек: деятельность и общение. М.: Мысль, 1978. -21 бс.

44. Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь справочник по психологической диагностике. Санкт-Петербург, 1999.

45. Вендров Е.Е. Психологические проблемы управления.М., 1969, 159 с.

46. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Мзд-во МГУ, 1995. -415 с.

47. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально-психологический практикум. -Л.:Лениздат.- 1989. 222с.

48. Вудкок Майк, Френсис Дейв. Раскрепощенный менеджер.: Пер. с англ. -М.: Дело, 1991.-320с.

49. Гаврилин А. Система «директор-педагог»: единомышленники, противники, равнодушные, / ж. Директор школы, № 2, 1994, С. 10-17.

50. Гайда В. К., Захаров В. П. Психологическое тестирование. Л.: ЛГУ, 1982. -167 с.

51. Гвишиани Д.М. Организация и управление. -М.: Наука, 1970.- 382с.

52. Герчиков В., Колобов А. Управленческая команда и мотивация работников./ Человек и труд, N 1,1993.

53. Голубева Н.В., Кузьмин Е.С. Опыт изучения производственных коллективов // Социология в СССР М., 1966. Т.2. с.46-71.

54. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, М., 1993.

55. Горбатенко А.С. Социально-психологическое исследование отношения к новому члену группы. Автореф.дисс. канд.психол. наук. М., 1980.

56. Государственная служба в России (опыт организации и кадрового обеспечения). Нижний Новгород, 1994. — 212 с.

57. Грачев М. Суперкадры. М.: Дело, 1993. — 208 с.

58. Гребенюк Г.А. Психодиагностическое исследование индивидуальных особенностей управленческой деятельности. Автореф. дисс. канд. психол. наук. МГУ, 1994.

59. Гуревич К.М. Профессиональная пригодность и основные свойства нервной системы. М., 1970.

60. Гусева А. С. Гуманитарные технологии в системе развития профессионализма госслужащих / В сборнике «Психология профессиональной деятельности кадров государственной службы». М.: Изд-во РАГС, 1996. — С. 86-118.

61. Гусева А. С., Козлов В. В. Прикладные психотехнологии в профессиональной деятельности. М., 1993. — 201 с.

62. Деркач А. А. Реализация концепции Я в системе жизненных отношений личности. М.: РАУ, 1993. — 137 с.

63. Деркач А. А., Зазыкин В. Г. Психологические факторы эффективности профессиональной деятельности кадров госслужбы / В сборнике «Психология профессиональной деятельности кадров государственной службы». М.: Изд-во РАГС, 1996.-С. 20-38.

64. Деркач А.А., Калинин И.В., Синягин Ю.В. Стратегии подбора и формирования управленческой команды. М. РАГС. — 1999.

65. Деркач А. А., Кузьмина Н. В. Акмеология: пути достижения вершин профессионализма. М.:РАУ, 1993. — 31 с.

66. Деркач А. А., Орбан Л. Э. Акмеологические основы становления психологической и профессиональной зрелости личности, М., 1995. — 187 с.

67. Деркач А.А., Синягин Ю.В., Морозов А.Н. Формирование эффективного стиля управленческой деятельности руководителя. Москва, РАГС, 1999. 103с.

68. Деркач А. А., Ситников А. П. Формирование и развитие профессионального мастерства руководящих кадров: Социально-психологический тренинг и прикладные психотехнологии. М.: Луч, 1993. — 264 с.

69. Деркач А.А., Кузьмина Н.В. Акмеология: пути достижения профессионализма. М.: Луч, 1993. — 23 с.

70. Деркач А.А., Марасанов Г.И. Психолого-акмеологическое консультирование управленческих кадров.-М.: изд-во РАГС, 1996.-129с.

71. Дизель М.П., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. М., 1993.

72. Доблаев В.Л. Власть и коммуникация в организациях//Социологические исследования, 1995, N6, с.145-147.

73. Донцов А.И. Психология коллектива. -М.: МГУ, 1984.-208с.

74. Донцов И. А. Самосовершенствование личности. Р. — Д.: РГУ, 1977. — 85 с.

75. Дружинин В.Н. Психологическая диагностика способностей: теоретические основы. Саратов: Изд-во Саратовского университета. 1990, ч.1-2.

76. Емельянов Е., Поварницина С. Психологические типы и формирование команды, /ж. Директор школы, № 1, 1995, С. 28-36.

77. Жариков Е. С. О принципах, методах и условиях оценки способностей к интеллектуальной работе // НОТ и управление в научно-исследовательских и проектных учреждениях. М., 1975. — С. 92-100.

78. Жариков Е.С. Вступающему в должность, М., Знание, 1985.

79. Жариков Е.С., Шигаев А.С. Психология управления в хоккее. М.,1983.

80. Жуков Ю.М. Эффективность делового общения М.,1988.

81. Журавлев А. Л. Социально-психологические проблемы управления / В кн.: Прикладные проблемы социальной психологии. М., 1983. — С.46-57.

82. Журавлев А.Л. Взаимосвязь личности руководителя и стиля руководства в условиях совместной деятельности коллектива// Совместная деятельность: методология, теория, практика.- М.: Наука, 1988.

83. Журавлев А.Л. Стиль руководства для управления социально-психологическим климатом производственного коллективам» /Социально-психологический климат коллектива: теория и методы изучения. М.,1979.

84. Калинин И.В. Стратегии подбора кадров как стилевая характеристика управленческой деятельности руководителя. Дисс. канд.психол.наук. М.,1996.

85. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров.-М.,1996.

86. Китов А.И. Экономическая психология. М.,1987.

87. Климов Е. А. Образ мира в разнотипных профессиях: Учебное пособие. М.: МГУ, 1995.-224 с.

88. Климов Е.А. Введение в психологию труда. М.: МГУ, 1988. 200 с.

89. Климов Е.А. Индивидуальный стиль деятельности в зависимости от психологических свойств нервной системы. (К психологическим основам научной организации труда, учения, спорта).-Казань: Издательство Казанского Университета, 1969.-278С.

90. Климов Е.А. Психология профессионализма. М.-Воронеж: институт практической психологии, 1996. -400с.

91. Ковалев А.Г. Руководителю о работнике. М., Экономика, 1988.

92. Коваленко Г.М. Психология корпоративного управления. Автореф. дисс. канд. психол. наук. Государственная академия управления. М., 1995.

93. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. М.,1979.

94. Коллектив, личность, общение: словарь социально-психологических понятий /Под ред. Е.С.Кузьмина, В.Е.Семенова. Л., 1987

95. Конюхов Н. И. Методологические проблемы биографического исследования психологии личности курсантов // Вчсборнике научных статей N2 19. — М.: ВПА, 1981.-С. 307-325.

96. Конюхов Н.И. Словарь справочник практического психолога. М., 1996.

97. Конюхов Н.И., Шаккум М.Л. Акмеология и тестология. М., 1996. — 378 с.

98. Коргова М.А. Управленческая команда как субъект управленческой деятельности. Автореф. Дисс. Канд. Социол.наук. М., 1999. — 24с.

99. Корниенко В.И. Управление формированием и развитием коллектива. -М.: РАГС, 1996.-90 с.

100. Котляревский Г.М. Тип личности и предпочитаемый стиль руководства. Автореф. дисс. канд. психол. наук. Академия управления. М., 1993

101. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. М.,1995. 207с.

102. Краткий психологический словарь /Под ред. А.В. Петровского, М.Г.Ярошевского. М., Политиздат, 1985.-431С.

103. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и парадоксы.-М., 1996.-361с.

104. Кричевский Р.Л., Рыжак М.М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе. -М.: МГУ, 1985.-224с.

105. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. — М.: Дело, 1996.-381С.

106. Кричевский Р.Л.,Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретический и прикладной аспекты. М.,1991.

107. Кузьмин Е.С. Основы социальной психологии. -Л.: ЛГУ, 1967.-173с.

108. Кузьмин И. Психотехнология и эффективный менеджмент. Технологическая школа бизнеса. М. 1992.

109. Кузьмина Н. В. Методы системного педагогического исследования. Л.: ЛГУ, 1980.-149 с.

110. Кузьмина Н. В. Профессионализм личности преподавателя. М.: АПН, 1990.-149 с.

111. Кузьмина Н.В., Реан А.А. Профессионализм педагогической деятельности. СПб. : НИЦРТМ. 1993.

112. Кулагин Б.В. Основы профессиональной психодиагностики. Л.: Медицина, 1984.-216 с.

113. Куликов В., Гительмахер Р. Приборы в социально-психологическом исследовании (учебное пособие). Иваново. 1985.

114. Кунц Г., О Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 2, М., Прогресс, 1981.

115. Кунц Г.,О.Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. М., 1981., т.1,-495 с.

116. Кэхил Дж. Как сформировать команду менеджеров/ Проблемы теории и практики управления. N 2, 1993

117. Лаптев Л. Г. Акмеологические основы оптимальной управленческой деятельности командира полка. М.: РВСН, 1994. — 242 с.

118. Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. М., 1975. — 345 с.

119. Леонтьев Д.А. Структурная организация смысловой сферы личности // Автореф. дис. канд. психол. наук. М., 1988.

120. Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. -М.: Наука, 1984.-448 с.

121. Ломов Б. Ф. Человек в системах управления. М.: Просвещение, 1967. -287 с.

122. Лутошкин А.Н. Эмоциональные потенциалы первичного коллектива. В сб.: Эмоциональные потенциалы коллектива. 1977. с.68-69.

123. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации. Описание к руководству и использованию. (Под ред. А.Ф. Кудряшова). Петрозаводск: Петроком, 1992. -327 с.

124. Любиш Л.П. Стиль руководства коллективом //Регуляция социально ‘психологического климата трудового коллектива/ Под ред. Б.Д. Парыгина.- Л.:1. Наука, 1986.

125. Макаренко А.С. Соч. в 7-ми т., т. 5. -М., 1960.

126. Макаров С.Ф. Менеджер за работой.М., Молодая гвардия, 1989.

127. Максвелл В. Шеф и его команда. СПб: Питер Ком, 1998. — 256с.

128. Мальчиков А.В. Исследование структуры личностных свойств в связи с эффективностью групповой деятельности. В сб.: Проявление индивидуальных особенностей личности в спорте. Смоленск. 1979.С.28-41.

129. Маньков B.C. Оценка кадров управления в капиталистическом производстве /оценочные структуры в США/.Саратов, 1983.-125 с.

130. Маркин В.Н. Управленческая команда (команда руководителя) в сфере госслужбы. //Государственная служба. №0. — 1999.- С.59-65.

131. Маркова А.К. Психология профессионализма.-М.Международный гуманитарный фонд «Знание», 1996.-308с.

132. Маркова А.К. Психология труда учителя. -М.:Просвещение, 1993.-192с.

133. Мерлин B.C. Психология индивидуальности. Москва-Воронеж, 1996. -445 с.

134. Мерлин B.C. Взаимосвязь развития индивидуальности и развития коллектива как фактор стабильности кадров. В кн.: Прикладные проблемы социальной психологии. М.,1983.

135. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М. : Дело ЛТД, 1995.-704с.

136. Методы акмеологического исследования. /Под ред. Анисимова С. А., Деркача А. А., Конюхова Н. И. М., 1994. — 291 с.

137. Михайловский В. Г. Акмеологические основы профессионального становления офицерских кадров (Монография). М.: РАГС, ВА им. Ф. Э. Дзержинского, 1995.-260 с.

138. Моргун В.Ф., Ткачева Н.Ю. Проблема периодизации развития личности в психологии. М., МГУ, 1981.

139. Морено Дж. Социометрия: Экспериментальный метод и наука об обществе: Подход к новой политической ориентации. М., 1958. 289с.

140. Мясищев В.Н. Психология отношений. -Москва-Воронеж: НПО МОДЭК, 1995.-356с.

141. Немов Р.С. Психологические критерии и условия эффективности работы коллектива. -М.: Педагогика, 1982. 64 с.

142. Немов Р.С. Социально-психологический анализ эффективной деятельности коллективов. М., 1984.

143. Немов Р.С., Кирпичник А.Г. Путь к коллективу. Книга для учителей о психологии ученического коллектива. М., 1988.

144. Новикова Л.И. Педагогика детского коллектива. М., 1978.

145. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение /Перевод с англ. -СПб: Издательство «Питер», 2000.-448 с.

146. Обозов Н.Н. Межличностные отношения. Л. Изд-во ЛГУ, 1979.-152с.

147. Общая психодиагностика. (Методические указания). /Автор-составитель О. В. Белова. — Новосибирск: Научно-учебный центр психологии НГУ, 1996. http://www. nsu. ru/psvch /internet/.

148. Организация и психология работы с кадрами управления. Методические рекомендации, часть 1 и 2. М. 1992.

149. Орловский Ю.П. Подбор и подготовка кадров в условиях нового хозяйственного механизма. М., 1989.

150. Основы общей и прикладной акмеологии /Под ред. А.А.Деркача. М.: РАГС и ВА им. Дзержинского, 1995. — 387с.

151. Панасюк А.Ю. Управленческое общение: практические советы. -М.: Экономика, 1990.-112с.

152. Пантелеев О.М. Система ценностей и структура личности. -Л. -Автореферат канд. дисс.-1979.

153. Парыгин Б.Д. Основы социально-психологической теории.- М.: Мысль, 1971.

154. Пезешкян Н. Торговец и попугай. М., 1992.

155. Петровский А.В. Вопросы истории и теории психологии. Избранные труды. М., 1984.-272 с.

156. Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив. М.: Просвещение, 1982. -255с.

157. Петровский В.А. Личность в психологии.-М.- Ростов-на-Дону: изд-во Феникс,- 1996.-512с.

158. Платонов К. К. Вопросы психологии труда. М.: Медицина, 1979. -218 с.

159. Поддубный С.Е. Методика совместимости личности и малой группы. // Методики социально-психологической оценки личности и группы. / Под ред. А.Л. Журавлева, В.Е. Семенова, Е.В. Тугаревой, В.А. Хащенко, М., 1990. С. 21-29.

160. Пономарев И.Б. Об оптимальном соотношении компонентов структуры деятельности руководителя //Социально-психологические проблемы руководства и управления коллективами,- М.: 1974.

161. Пономарев Л.Н., Чичканов В.П. Эффективность труда руководителя . М., Мысль, 1988.

162. Пономаренко В.А. Психология духовности профессионала.-М.: Изд. дом «Русский врач», 1997. -296с.

163. Пономаренко В.А., Цуварев В.И. К вопросу о психологическом отборе профессионалов.// Психологический журнал.-1988.-№3.-С. 10-24.

164. Попов Г.Х., Подвойский Г.А. «Стиль и методы руководства», Сборник, М„ 1985.

165. Пригожин А.И. Организации: системы и люди. М., 1983.

166. Природа ребенка в зеркале автобиографии: учебное пособие по педагогической антропологии /Под ред. Б.М.Бим-Бада и О.Е.Кошелевой. М.: УРАО,1988.

167. Психологическая теория коллектива /Под ред. А.В. Петровского. М.: Педагогика, 1979

168. Психологический словарь / Под. ред. В. В. Давыдова, А. В. Запорожца, Б. Ф. Ломова и др. М.: Педагогика, 1983. -421 с.

169. Психология в управлении. Сборник/Сост. А. М. Зимичев. Л., Лениздат, 1983.

170. Пызин В.А. Профессиональный выбор и отбор персонала управления. М., 1996.

171. Рабочая книга практического психолога /Под ред. А.А.Декача. М., 1996.

172. Ревенко Н.В. Социально-психологический анализ стиля руководства. Ав-тореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. психол. наук.- М., 1980.

173. Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. 3-е изд. М.: Педагогика,1989.-432 с.

174. Рубинштейн С. Л. Проблема способностей и вопросы психологической теории // Вопросы психологии, 1960. № 3. — С. 3 — 15.

175. Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом //Трудовой коллектив как объект и субъект управления.- Л.: ЛГУ, 1980.

176. Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. с 15-го изд.-М.: Экономика, 1995.-335с.

177. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. -Л.: ЛГУ, 1986.-175с.

178. Секун В.И. Формирование индивидуальных стратегий организаторской деятельности руководителя. // Социально-психологические методы практической работы в коллективе: диагностика и воздействие. / Отв. ред. А.Л. Журавлев, В.А. Хащенко, М., 1990. С. 180-186.

179. Семенов И.Н., Степанов С.Ю. Типы взаимодействия наук и методологические ориентации в психологии творчества и рефлексии. //Наука о человеке. -М„ 1989. -С.127-146.

180. Серван-Шрейбер П. Десять портретов. М. Международные отношения. 1993.

181. СинкД.С. Управление производительностью. М., 1989.

182. Синягин Ю.В. Психологические закономерности формирования руководителем своего окружения в организации. -М.: РАГС, 1996.-118с.

183. Синягин Ю.В. Руководитель организации и его команда. М.-Ульяновск: фирма DARp, 1996.-112с.

184. Ситников А.П. Акмеологический тренинг: Теория. Методика. Психотехно-логии.-М.,1996.

185. Собчик Л.Н. Психодиагностика: методы и методология. М.:ИКА «Москва»,- 1990.-88с.

186. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М.: Экономика, 1995.-239с.

187. Степанов С. Ю. , Варламова Е. П- Рефлексивно-инновацион-нуй подход к подготовке управленческих кадров. /Вопросы психологии, 1995, № 1. С. 6069.

188. Степанов С. Ю., Семенов И. Н. Рефлексивно-иновационный процесс: модель и метод изучения //Психология творчества: общая, диференциальная, прикладная. С. 54-91.

189. Степанов С.Ю., Маслов С.Н., Яблокова Е.А. Управленческая инноватика: рефлепрактические методы. -М.: Луч, 1993. -63с.

190. Стиль работы и образ жизни руководителей./Рук.авт.колл. К.Ладензак. М., Экономика,1985.

191. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л. Машиностроение. 1989.

192. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. Петрозаводск: Фолиум, 1996. 218 с.

193. Тичи, Ноэл, Девана, Мари-Анна. Лидеры реорганизации. М., Экономика, 1990.

194. Толочек В.А. Триада управления и стиль руководства // Социальные исследования. 1992. №1.

195. Толочек В.А. Стили профессиональной деятельности. М., Смысл, 2000. 199с.

196. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. -М.: Дело, 1995.

197. Уманский Л.И. Психология организаторской деятельности школьников. -М.: Просвещение, 1980.-160с.

198. Уманский Л.И. Поэтапное развитие группы как коллектива. //Коллектив и личность. М., 1975.

199. Управление и проблема кадров./Под ред. Г.Х. Попова и Г.А. Джавадо-ва.- М.: Экономика, 1972.-175с.

200. Управленческое консультирование. /Под ред. Милана Кубра. -М.: Интерэксперт.- Т. 1,- 1992.-350С.

201. Управленческое консультирование. / Под ред. Милана Кубра. М., Интерэксперт, т. 2, 1992.

202. Ушаков К.М. Ресурсы управления школьной организацией. М.: Сентябрь. — 144с.

203. Ушаков К.М. Руководитель и ближний круг. М., 2000.

204. Фельдштейн Д.И. Психология развивающейся личности. Москва-Воронеж, 1996. 512 с.

205. Филиппов А.В. Психология изучения «человеческого фактора» в управлеs i

206. НИИ // Психол.ж. -1984. N 1. — С.35-45.

207. Филиппов А.В. Работа с кадрами. М., Экономика, 1990.

208. Филиппов А.В., Липинский В.К., Князев В.Н. Производственная социология, психология и педагогика. М., 1989.

209. Философский энциклопедический словарь. // Под ред. Л.Ф.Ильичева и др.-М.-1983.-840с.

210. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М., 1987.

211. Фромм Э. Бегство от свободы. М.,1995.

212. Фромм Э. Иметь или быть? Пер. с англ. -М.:Прогресс, 1990.-330с.

213. Фуллер Д. Управляй или подчиняйся! Проверенная техника эффективного менеджмента. -М.:Фонд «За экономическую грамотность», 1992.-287с.

214. Хараш А.У. Руководитель, его личность и деятельность. -М.: Знание. 1981.

215. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность.В 2-х т. -М.:Педагогика, 1986.-Т.1 -408с., Т.2-391 с.

216. Холинг X., Ламерс Ф. Совершенствование персонала // Иностранная психология. 1994. Том 2. № 1(3). С. 52-59.

217. Хоскинг А. Курс предпринимательства. -М.: Международные отношения, 1993.-349с.

218. Хьелл Л.Зиглер Д. Теории личности (Основные положения, исследование/и применение). СПб.: Питер Пресс, 1997.

219. Черч Г. Основы управления производством // Научная организация труда. Киев. 1965. С. 22-99.

220. Шадриков В. Д. Проблемы системогенеза профессиональной деятельности. М.: Наука, 1982. — 189с.

221. Шадриков В.Д. Психологические аспекты расстановки кадров. М.,1974,-64 с.

222. Шадриков В.Д. Психология деятельности и способности человека.: Учебное пособие для вузов.-М.:изд. корп. «Логос», 1996.-320с.

223. Шадрин И.П. Подготовка и принятие управленческого решения функция научного управления обществом. // Научное управление обществом. М. 1969. Вып. 3. С. 192-219.

224. Шакуров Р.Х. Социально-психологические проблемы руководства педагогическим коллективом.- М.: Педагогика, 1982.

225. Шакуров Р.Х. Социально-психологические проблемы управления: руководитель и педагогический коллектив.- М.: Просвещение, 1990. 210с.

226. Шарапов Е.П. Автоматизированная система оценки индивидуального стиля руководства. // Социально-психологические методы практической работы в коллективе: диагностика и воздействие. / Отв. ред. А.Л. Журавлев, В.А. Ха-щенко, М., 1990. С. 116-125.

227. Шаховой В.А. Кадровый потенциал системы управления.М.,1985.-128 с.

228. Шепель В.М. Управленческая психология. М.: Экономика, 1984. — 244 с.

229. Шмелев А.Г. Основы психодиагностики. Ростов- Дон:Феникс, 1996.-541 с.

230. Шулер X. Отбор персонала // Иностранная психология. 1994. Том2. № 1(3). С. 35-43.

231. Щербина В.В., Садовникова Л.Б. «Социолого-психологическое обеспечение работы с кадрами», Кишинев, 1989.

232. Щербо Н.П. Особенности индивидуального и группового решения задач в условиях совместной деятельности. Вопросы психологии, 1984, N2, С.107-112.

233. Юдин Э. Г. Системный подход и принцип деятельности. М.: Наука, 1978.-212с.

234. Юнг К. Психологические типы. / Под ред. В. Зелинского, С.-П. Ювенита.-М.: Издательская фирма «Прогресс-Универс», 1995.-716с.

235. Яблокова Е.А., Боровикова Н.В. Инновационные технологии социально-ориентирующего и профессионально-развивающего обучения. Развивающаяся психология основа гуманизации образования. — М.: Российское психологическое общество, 1998. — Часть 1. — 288с.

236. Якокка Ли. Карьера менеджера.:Пер. с англ. -М.:Прогресс, 1990.:384с.

237. Ямбург Е.А. Педагогический ансамбль школы.- М.: Знание, 1987.

238. Ярошевский М.Г. Программно-ролевой подход к исследованиюнаучного коллектива // Вопросы психологии. 1978. №3. С. 40-53.

239. Board Robert D. The Psychoanalysis of Organizations. L.,1978.

240. Bray Douglas W. & Grant, Donald L. The assessment centr in the measure1. N ‘ment of potential for business management. By Douglas W. Bray and, Donald L. Grant, Washington, American psychological assoc, 1966.

241. Douglas Tom. Groups: Understanding people gathered together. Tavistock Publications. London & New York, 1983.

242. DuBrin, Andrew J. The breakthrough team player. American Management Assotiation. New York. 1995.

243. Eddy.Williom, B.The manager and worleing group. 1985.-192p.

244. Fiedler F.E. The contingency model and the dynamics of leadership process // Advances in experimental social psychology. V. II. N.Y., 1978.

245. Forsyth, Donelson R., Group dinamics: Brooks/Cole Publishing Company. Pacific Grove, California. 1990.

246. Hackman J. R., Morris C.G. Group tasks, group interaction process and group performance effectiveness// Small group and social interaction. V. 1. London, 1983.

247. Handbook of Organizational Behavior/ Jaw W. Lorsch, editor. New York. 1987.

248. Hersey P., Blanchard K. Management of Organizational Behavior, 4th ed. (Englewood Cliffs, N.J/: PrenticeYall, 1982.

249. Hoopes, Margaret M., Harper James M. Birth Order Roles & Sibling Patterns in Individual & Family Therapy Rockville, Maryland, 1987.

250. Katzenbach, Jon R., Smith Douglas K. The wisdom of teams: creating the high-performance organization. Harvard University Press. 1994.

251. Kayser Thomas A. Building Team Power: How to Unleash the Collaborative1. N ‘

252. Genius of Work Teams: New York, 1994.

253. Martin, Don. Team Think: using the sports connection to develop, motivate, and manage a winning buisiness team. Edited by Renee Martin. A Dutton Book. New York, 1993.

254. Nilson, Carolyn D. Team Games for Trainers. Mc-Graw-Hill, Inc. New York, San Francisco .1993.

255. Parker Glenn M., date. Cross-Functional Teams: working with allies, enemies, and other strangers 1sted. San Francisco, 1994.

256. Reber Artur SI Dictionary of Psychology . Penguin Books. 1995.

257. Reddin W. J. Managerial Effectiveness. McGraw-Hill, 1970.

258. Rosen, Ned. Teamwork and the Bottom Line. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 1989.

259. Scholtes Peter R. The Team Handbook: How to Use Teams to Improve Quality: Joiner Assotiates Inc. 1995.

260. Self-directed work teams: the new American challenge / Jack D. Orsburn.(et al.). New York, 1990.

261. Wellins, Richard S. Inside teams: how 20 world-class organizations are winning through teamwork: Jossey-Bass Publishers. San Francisco. 1994.

262. Yukl, G.A. Leadership in organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 1981.

263. Zander A. The purposes of groups and organizations. San Francisco: Jossey-Bass. 1985.

• Социологические науки
• Социальная структура, социальные институты и процессы

Взаимосвязь стилей руководства и психологического климата в коллективе

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

АМУРСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ГОПУВПО «АмГУ»)

Факультет социальных наук

Специальность: 020400 «психология»

Кафедра
психологии и педагогики

ДИПЛОМНАЯ
РАБОТА

Исполнитель

Студентка
группы 567 СБ Л.В.Гариева

Руководитель

Н.Н.
Паранчер

Рецензент

дата подпись
А.Ю. Михеев

Биробиджан 2009

АННОТАЦИЯ

Работа 79с., 8 рисунков, 5 таблиц, 49 источников, 20 приложений.

В дипломной работе используются термины:

Межличностное взаимодействие, социальные ситуации, совместимость,
сработанность, статусно-ролевые позиции, взаимопонимание, согласование,
способности, управленческие способности, профессиональные способности, стиль
руководства, социально-психологический климат, макросреда, микросреда,
социальное пространство, структура подразделений.

Данная
дипломная работа посвящена исследованию и изучению феномена межличностного
взаимодействия – описанию определенных моделей поведения, взаимосвязи лидерских
и управленческих способностей и социально-психологического климата в
организации. Теоретическая часть освещает: способности к управленческой
деятельности, стили руководства, лидерство в современном управлении
организациями, структура межличностного взаимодействия,
социально-психологический климат в организации, особенности взаимоотношений в коммерческой
организации.

В разделе экспериментального исследования мы исследуем у руководителя
и его непосредственных заместителей лидерские и управленческие способности и их
взаимосвязь с социально-психологическим климатом в организации путем
сравнительного анализа результатов исследования.

В настоящей дипломной работе использованы ссылки на следующие стандарты:

1. ГОСТ 2.104-68 ЕСКД.	Основные надписи.
2. ГОСТ 2.105-95 ЕСКД	Общие требования к текстовым документам.
3. ГОСТ 2.106-96 ЕСКД.	Текстовые документы.
4. ГОСТ 2.111-68 ЕСКД	Нормоконтроль.
5. ГОСТ 3.1130-93ЕСКД	Основные требования к формам и бланкам документов
6. ГОСТ 3.1105-84 ЕСКД.	Правила оформления документов общего назначения.
7. ГОСТ 7.1-84 СИБИД.	Библиографическое оформление произведений печати
8. ГОСТ 7.1.	Стандарт составления библиографического списка
9. ГОСТ 7.1-76.	Стандарт библиографического описания.
10.ГОСТ 7.1-84.	Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Библиографическое описание. Общие требования и правила составления.
11.ГОСТ 7.32-91.	Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Отчет о научно-исследовательской работе. Структура и правила оформления.
12.ГОСТ79-77(СТСЭР).	Стандарт составления реферата и аннотации.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1
Теоретическое исследование подходов к изучению проблемы межличностного взаимодействия
в сфере управления

1.1 Способности к
управленческой деятельности

1.2 Стили руководства

1.3 Лидерство в
современном управлении организациями

1.4 Структура
межличностного взаимодействия

1.5 Влияние особенностей
личности руководителя на психологический климат в коллективе

2 Экспериментальное исследование особенностей
межличностного взаимодействия руководства коммерческой структуры

2.1 Особенности взаимоотношений
в коммерческой организации

2.2
Диагностический инструментарий и этапы исследования

2.3
Характеристика выборки

2.4
Обработка результатов исследования

Заключение

Библиографический
список

Приложение
А. Психологическая структура управления способностями

Приложение
Б. Сравнительная характеристика трех стилей управления

Приложение
В. Основные параметры трех стилей управления

Приложение
Г. Формы власти

Приложение
Д. Структура социально-психологического климата

Приложение
Е. Факторы, влияющие на социально-психологический климат

Приложение
Ж. График исследования лидерских качеств

Приложение
З. График исследования способности к руководству

Приложение
И. График исследования стилей руководства

Приложение
К.Графики исследования коммуникативно-организаторских способностей

Приложение
Л. Таблица результатов исследования по методике «Коммуникативно-организаторские
способности»

Приложение
М. График к методике «Руководитель глазами подчиненных»

Приложение
Н. Таблица результатов исследования по методике «Социально-психологическая
самоаттестация группы как коллектива»

Приложение
О. График к методике «Социально-психологическая самоаттестация группы как
коллектива»

Приложение
П. Таблица результатов исследования к методике «Оценка
социально-психологического климата»

Приложение
Р. График к методике «Оценка социально-психологического климата»

Приложение
С. График экспертных оценок социально-психологического климата группы

Приложение
Т. Сводная таблица результатов испытуемых

ВВЕДЕНИЕ

Психологическое взаимодействие широко включается в процессы труда,
воспитания, управления и другие сферы жизнедеятельности. Действуя преднамеренно
или непреднамеренно на сознаваемом или неосознаваемом уровнях, оно может играть
как положительную, так и отрицательную роль: мобилизовать или демобилизовать
потенциальные силы и способности личности и группы, повышать или снижать
трудовую активность, формировать положительные или отрицательные качества
личности.

Необходимо отметить, что
способности находятся в прямой зависимости от стилей
руководства. Разные стили руководства требуют различного сочетания
способностей. Стиль выполняет компенсаторные функции по отношению к структуре
способностей личности. Поэтому руководители выбирают тот или иной стиль, чтобы
опереться на сильные стороны своей индивидуальности и «обойти»
слабые. То есть, наличие стилей руководства – это следствие разнообразных
человеческих индивидуальностей.

Лидерство
и руководство — два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное
управление организациями.

В 1937
году К. Левин выделил общую психологическую составляющую деятельности всех
лидеров (руководителей), назвав ее лидерством. Основная часть работ по проблеме
лидерства появилась в 70-е годы. Также этой проблемой в психологии занимались
такие психологи как: P.M. Стогдилл, Ф. Фидлер; Г. Кунц и С.О. Доннел; Т. Митчел
и Р. Хаус, П. Херси и К. Бланшард.

Давая
свои объяснения стилям лидерства, современные исследователи неизменно связывали
их с деятельностью группы (Г. Гибш, М. Форверг), подразумевая под ними способы,
с помощью которых осуществляется функция руководства в группе (Г. Гибш).

Вопросами
типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с
30-х годов и до настоящего времени. Так К. Левин, Р. Липитт (1939 г.), Г. Гибш и М. Форверг (1939 г.), К. Бирт, Ф. Прильвиту (1959 г.), Р. и А. Тауш (1963 г.), X. Хрншель (1964 г.) придерживались точки зрения, согласно которой
стали обозначаться такие стили руководства, как авторитарный, демократический,
анархический.

Психология управления как
прикладная наука пытается найти связь между управленческими способностями и
продуктивностью процесса управления. Ведь только компетентный, авторитетный
руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами
группы создает в ней благоприятный психологический климат и сплачивает
сотрудников для выполнения организационных целей. Опираясь на подобный вывод,
учитывая формирующуюся в нашей стране культуру управления производством и
трудовым коллективом отчетливо видна актуальность нашего исследования, так как
основным вопросом будет являться изучение этой проблемы на примере еще мало
изученной сферы – управление в коммерческой организации.

Цель данной работы: Изучение и исследование межличностного
взаимодействия на примере руководящего состава коммерческой организации, и взаимосвязь
управленческих и лидерских способностей с социально-психологическим климатом в
этой организации.

Объект исследования: личность
руководителей различных уровней.

Предмет: взаимосвязь управленческих и лидерских способностей
руководителей и и социально-психологического климата в коллективе.

Гипотеза: мы предполагаем, что стиль руководства и личностные
качества руководителя определяют психологический климат в коллективе

Задачи исследования:

1 Исследовать различные теоретические подходы к изучению
управленческих и лидерских способностей и их взаимосвязь с социально-психологический
климатом.

2 Изучить различные теоретические подходы к изучению межличностного
взаимодействия и социально-психологического климата организации.

3 Экспериментально исследовать особенности межличностного
взаимодействия руководства коммерческой организации на примере компании,
занимающейся поставкой и реализацией дистрибуции в ЕАО

4 Подобрать методы исследования по определению управленческих и
лидерских способностей, которые могут влиять на социально-психологический
климат в организации и методы изучения социально-психологического климата.

5 Провести исследование и сделать анализ полученных результатов.

Методы исследования:

1
Теоретические –
анализ психологической литературы.

2
Эмпирические – в
практической части провести тестовые исследования по методикам, сделать количественный
и качественный анализ. Включить опросники по изучению
социально-психологического климата (метод экспертных оценок), для получения
качественного анализа данных использовать метод математической статистики и
метод сравнительного анализа полученных данных. Диагностические методики:

— на выявление лидерских качеств:
методика «Лидер» (Р.С. Немов); методика «Эффективность лидерства»
(Р.С. Немов)

— способности к руководству: Тестовая
методика «Какой вы руководитель» (разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом);
тестовая методика «Оценка стиля управления» (Л.Д. Столяренко); тестовая
методика «Способны ли вы стать руководителем?»:

— оценка подчиненными своего руководителя:
методика «Руководитель глазами подчиненных»;

— вопросник КОС (коммуникативные и
организаторские способности);

— изучение психологического климата
коллектива: «Оценка социально-психологического климата»; «Социально-психологическая
самоаттестация группы как коллектива»

Методологическая основа:

Теоретической
основой данной методологии является комплексный подход к изучению: концепции лидерства
К. Левина, труды P.M. Стогдилла, Ф. Фидлера; отечественных концепций о стилях
руководства А.А. Русалиновой (1980), А.Л.
Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976); концепция психологического воздействия
Л. Фестингера.

Научная новизна данного
исследования состоит в выявлении влияния лидерских и управленческих
способностей на социально-психологический климат на коммерческом предприятии,
являющимся на рынке ЕАО лидером по поставке дистрибьюторской группы товаров
(продукты питания). Так как межличностное взаимодействие руководителя и
подчиненных в коммерческой организации, взаимосвязь личностных особенностей
руководителя и психологическим климатом организации на сегодняшний день является
активно изучающимся феноменом в психологии управления.

Практическая значимость
работы заключается в разработке методических рекомендаций по развитию лидерских
и управленческих способностей, правильность их влияния на
социально-психологический климат в коммерческой структуре

Дипломная работа состоит
из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
ПОДХОДОВ К ИЗУЧЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Способности к управленческой деятельности

Управленческая
деятельность может выполняться более или менее эффективно. И это определяется
многими факторами, но в первую очередь зависит от личностных и профессиональных
качеств руководителя. Иными словами, главным фактором эффективной
управленческой деятельности выступают управленческие способности. В изучении
управленческих способностей есть ряд трудностей. В психологии сложилась
определенная характеристика способностей /31, с. 326/.

Способности
– это индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условиями
успешного осуществления какой-либо деятельности и обнаруживающие различия в
динамике овладения необходимыми для нее знаниями, умениями и навыками. Выделяют
обычно три признака, отличающие способности от всех других психических явлений:
1) способности – это индивидуально-психологические особенности, отличающие
одного человека от другого; 2) это только те особенности, которые имеют
отношение к успешности выполнения деятельности или несколько видов
деятельности; 3) способности не сводятся только к знаниям, умениям и навыкам,
которые уже выработаны у человека, хотя и обуславливают легкость и быстроту их
приобретения.

Различают обычно общие умственные и специальные способности.

Общие способности необходимы для всех видов деятельности. Они
подразделяются на элементарные — способности к психическому отражению
действительности, элементарный уровень развития восприятия, памяти, мышления,
воображения, воли и сложные — способности к обучению, наблюдательность, общий
уровень интеллектуального развития. Без соответствующего уровня развития
элементарных и сложных способностей человек не может включаться ни в один из
видов человеческой деятельности.

В соответствии с видами деятельности различаются специальные
способности — графические, художественно-литературные, конкретно-научные,
практически-организационные, практически-созидательные и др. Способности
не сводятся к имеющимся у индивида знаниям, умениям и навыкам. Они проявляются
в скорости и прочности овладения способами определенной деятельности, выступают
как регуляционные особенности психической деятельности индивида.

От рождения человек не имеет способностей. Но у него имеются
определенные природные предпосылки — задатки для последующего их развития в
определенных условиях.

Задатками способностей являются особенности нервной системы,
обусловливающие работу различных анализаторов, отдельных корковых зон и
полушарий мозга. Врожденные задатки определяют скорость образования временных
нервных связей, их устойчивость, соотношение первой и второй сигнальных систем.

Исходные природные различия между людьми являются различиями не в
готовых способностях, а именно в задатках.

Между задатками и способностями очень большая дистанция; между
одними и другими — весь путь развития личности. Задатки многозначны; они могут
развиваться в различных направлениях. Задатки — лишь предпосылки развития
способностей. Развиваясь на основе задатков, способности являются все же
функцией не задатков самих по себе, а развития, в которое задатки входят как
исходный момент, как предпосылка. Включаясь в развитие индивида, они сами
развиваются, т. е. преобразуются и изменяются.

Способность исходит из требований деятельности и в деятельности и
формируется.

Способность сохраняется за личностью как потенция и в тот момент,
когда она не действует. В итоге способность — это сложная синтетическая
особенность личности, которая определяет ее пригодность к деятельности.

Реализуясь в тех или иных достижениях, способности человека не
только проявляются, но также формируются и развиваются.

С расширением сфер трудовой деятельности и появлением новых видов
ее у человека формировались и новые способности. Человеческие способности и их
структура зависят от исторически изменяющихся форм разделения труда.

В ходе исторического развития у человечества вырабатываются
различные специализированные способности. Все они представляются разнообразными
проявлениями способности человека к самостоятельной трудовой деятельности и к
освоению в процессе обучения того, что было создано человечеством в его
историческом развитии. В результате дифференцируются специальные способности к
различным видам деятельности и общая способность.

Умение добиться больших достижений при внешне трудных условиях
свидетельствует, конечно, об особенно больших способностях. Так, нужно, конечно,
иметь совершенно исключительное дарование, чтобы, начав жизнь в тех условиях, в
каких ее начинали, например, М.В. Ломоносов или А.М. Горький, овладеть теми
вершинами культуры и творчества, какими овладели они. Нужно, однако, учесть, что
сила сопротивляемости неблагоприятным условиям и способность пробиться сквозь
них зависит не только от способностей, но и от волевых качеств личности. Не
подлежит сомнению, что некоторые люди, которые при благоприятных условиях могли
бы широко развернуть свои способности и очень многое создать, оказываются не в
силах преодолеть те внешние препятствия, которые создают неблагоприятные условия
для их развития. Поэтому развитие способностей существенно зависит от
общественных условий /32, с. 125/.

Определение управленческих способностей – дело сложное. Ведь любая
управленческая деятельность имеет как бы три основных измерения:

1 Собственно деятельное, связанное с организацией и управлением
какой-либо системой.

2 Кадровое – «личностное», связанное с управлением
людьми, с организацией личного взаимодействия.

3 Производственно-технологическое, связанное непосредственно с организацией
технологического процесса, с его оперативным управлением. Отсюда эффективность
управления определяется тем, насколько руководитель способен обеспечить между
собой эти три разных измерения.

Первое – деятельное, организаторско-административное требует
развитых общеуправленческих навыков и способностей, умения эффективно
организовать совместную деятельность людей.

Второе – личностное измерение требует наличия таких способностей,
как основные личностные качества, черты характера и другие.

Третье – предполагает собственно профессиональных качеств
руководителя – его специальных способностей. Кроме того, важным являются и
такие способности личности, как: умение организовать; скоординировать свою
деятельность под определенную цель, задачу.

Лучше всего управленческие способности личности анализировать
через ее структуру. Общую структуру управленческих способностей можно
схематично представить как в Приложении А.

Управленческие способности можно рассматривать по трем критериям.

Во-первых, это критерии основных характеристик личности
управленца, которые обозначаются понятием управленческие характеристики. Все
они либо необходимы для управленческой деятельности, либо желательны для нее,
поскольку обуславливают успешную управленческую деятельность. Эти
характеристики делятся на две крупные подгруппы: 1) это общесоциальные,
биографические характеристики, свойственнее эффективному руководителю; 2) это
собственно личностные качества эффективного управленца.

Во-вторых, это функционально-деятельный критерий. Он включает
только те свойства, которые непосредственно и наиболее значимо влияют на
управленческую деятельность. Определяют ее содержанием и требованиями. Они
также делятся на две подгруппы: 1) это общеуправленческие или
общеорганизационные способности. Они определяют эффективность данного типа
деятельности в целом, а не успешность выполнения только какой-нибудь одной
функции. 2) Это частные управленческие способности, которые обеспечивают эффективное
выполнение ее отдельных функций; решение частных, хотя и важных задач
управления.

Две указанные категории выделяются по так называемому
деятельностно-функциональному критерию – по тому, какие свойства психики и
качества личности требуются для деятельности.

Вместе с тем в психологии управления существует и еще один
критерий выделения способностей – структурно-психологический. Согласно ему, в
основу выделения способностей берется не структура и содержание деятельности, а
структура психики. В соответствии с этим критерием, различают:

Во-первых, проявление в управленческой деятельности общих и
специальных способностей;

Во-вторых, способности структурируются по основным классам
психических процессов – когнитивным, регулятивным, коммуникативным, мотивационным,
волевым.

Как мы видим, каждая профессия и специальность требует
определенных способностей для овладения ею и успешной производственной
деятельности. Профессиональные способности – это совокупность (структура)
достаточно стойких, хотя, конечно, и изменяющихся под влиянием жизненных
факторов (воспитания, обучения, опыта), индивидуально-психологических качеств
личности, которая на основе компенсации одних свойств личности другими
определяет успешность в управленческой деятельности и ее совершенствовании.

Таким образом, общая структура управленческих способностей
основана на взаимодополнительном использовании трех критериев: менеджерские
характеристики; функционально-деятельные; структурно-психологические. В
зависимости от меры их сформированности следует говорить и о различном уровне
коммуникативных способностей /28, с. 243/.

Необходимо отметить, что способности находятся в прямой
зависимости от стилей руководства. Разные стили руководства требуют различного
сочетания способностей. Стиль выполняет компенсаторные функции по отношению к
структуре способностей личности. Поэтому руководители выбирают тот или иной
стиль, чтобы опереться на сильные стороны своей индивидуальности и «обойти»
слабые. То есть, наличие стилей руководства – это следствие разнообразных человеческих
индивидуальностей.

1.2 Стили руководства

С
точки зрения А.А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно
проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся
под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных
особенностей руководителя.

Взаимодействие
руководителя с подчиненными предполагает: выбор задач, принятие решений;
организацию группы и выбор методов побуждения; осуществление контроля;
установление взаимоотношений с подчиненными; регуляцию информационных потоков;
установление обратной связи с коллективом; взаимодействие с общественными
организациями.

Осуществляться
эти функции разными руководителями могут по-разному, в связи, с чем и говорят о
стилях руководства.

По
А.А. Русалиновой, характеристиками стиля являются: активность —пассивность,
единоначалие — коллегиальность в принятии решений, директивный — попустительский
характер воздействий, ориентация на позитивную — негативную стимуляцию,
дистантные — контактные отношения с подчиненными, централизация-децентрализация
информационных потоков, наличие — отсутствие обратной связи с коллективом. Эти
характеристики стиля руководства не исключают друг друга, а могут сочетаться в
разных комбинациях, обусловливая степень выраженности того или иного стиля.

А.Л.
Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумевают
индивидуально-типологические особенности целостной относительно устойчивой
системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с
целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций /11, с.
58/.

Стиль
руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в
которой отражаются личностные качества руководителя, взаимоотношения с
подчиненными и особенности деятельности (Н.В. Ревенко, 1980).

Разные
авторы выделяют различные основания для описания стилей руководства:

1  
Комплекс систематически используемых методов принятия решения (И.П.
Волков, А.Л. Журавлев, А.А. Русалинова);

2  
Совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия
руководителей на подчиненных — стиль общения;

3  
Личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов
и методов деятельности (Д.П. Кайдалов, Е.И. Сулименко, 1979; Д.М. Каунд ,1987);

4  
Совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению
к подчиненным (Дж. Перселл 1987);

5  
Ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в
коллективе (Ф. Фидлер 1967).

6  
Стили мышления и основные мыслительные стратегии руководителей (А.А. Алексеев,
Л.А. Громова, 1993).

Существует
несколько подходов к выделению стилей руководства, но наиболее распространенной
является классификация, выделяющая автократический (авторитарный),
демократический и либеральный (попустительский) стили, которые различаются по
степени сосредоточенности у руководителя функций руководства.

Автократический
(авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство с помощью
распоряжений, инструкций, требующих от группы выполнения. Руководитель, придерживающийся
такого стиля, определяет всю деятельность группы, прописывает все технические
приемы и действия. Этот стиль отличается четкой постановкой целей деятельности,
энергичной формой отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимостью ко всему, что
идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя
постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих
действий, знают только свои частные задачи. Связи между ними сводятся
руководителем до минимума и проходят только через него или под его наблюдением.
Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с
их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения. По
характеристике К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и
отчужденность, но не откровенная враждебность. В Приложении Б показана
сравнительная характеристика трех основных стилей управления.

Польский
психолог Е.М. Старостяк выделил в авторитарном стиле три подтипа.

1 Жесткий:
руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения
в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо
относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают
этот тип руководства, так как оно уменьшает их личную ответственность за
неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что они выполняют лишь
индивидуальные обязательства.

2 Хозяйский:
руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет
внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже
личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров
спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у
них ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать руководителю, который, по
их словам, не позволяет им «даже дышать», серьезное сопротивление.
Другие же могут привыкнуть к такой системе руководства и будут даже стремиться
к ее сохранению, так как при этом любое их действие и желание уже «запрограммированы».
В результате такой подстиль руководства снижает деловую и общественную
активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную
жизнь.

3 Непоследовательный:
это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет
видимость могущества, но неуверен в себе. Предпочитает выдвигать в актив более
слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно
придирчив, но готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от
ответственности в случае неудачи.

При
демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к
организации деятельности. Руководитель разрешает членам принимать участие
(более того, даже поощряет это) в определении содержания деятельности группы,
распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между
подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение, создает атмосферу
товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все
основные этапы деятельности. Когда члены группы просят совета, руководитель
дает на выбор не один, а несколько способов достижения пели. Сотрудники
разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в
своей похвале и критике членов группы.

Позицию
руководителя с демократическим стилем можно охарактеризовать как «первого
среди равных». Его власть является необходимостью для рационального
выполнения стоящих перед коллективом задач и не основывается на приказах и репрессиях.
Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним
свободно и охотно общаются. Предоставление подчиненным в ряде случаев
самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в
социальном плане поведения.

Однако
отсутствие жесткости и агрессивности при этом стиле руководитель должен
компенсировать большей, чём обычно, включенностью в работу. Настойчивость,
последовательность и такт — главное «оружие» руководителей этого
стиля руководства.

При
попустительском (либеральном) стиле руководитель вмешивается, участвует в
организации деятельности группы только при обращении к нему ее членов, причем
его вмешательство носит характер совета и объяснения. Членам группы дается
полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация
предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Замечания
руководителями с таким стилем делаются редко. В Приложении В отражены основные
параметры трех стилей управления.

Имеются
и другие классификации стилей руководства, в которых, так или иначе, находят
себе место и вышеприведенные стили /11, с. 57/.

Эффективность
различных стилей руководства. Выяснение этого вопроса затруднено тем, что у
разных авторов имеются различные подходы к классификации стилей руководства.

А.Л.
Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976) относят к числу наиболее эффективных с точки
зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное
(демократическое) и смешанное руководство. При этом указывается на динамический
характер стиля руководства, который обусловливается социально-психологическим
своеобразием коллектива и объективными условиями деятельности, а также
типологическими и личностными свойствами руководителя. С этим утверждением
авторов трудно согласиться. Во-первых, стиль характеризуется устойчивостью.
Если же он постоянно изменяется, то это уже тактика руководства, а не стиль.
Во-вторых, именно типологические особенности свойств нервной системы и темперамента
обусловливают устойчивость стиля, так как они у взрослого человека практически
не изменяются.

Р.С.
Немов (1984), А.В. Петровский и В.В. Шпалинский (1978) считают, что для групп
разного уровня развития требуются и различные стили руководства. Для коллектива,
по их мнению, наиболее подходят демократический и попустительский стили. Для
диффузной группы, не готовой к самоуправлению, эти стили окажутся наименее
подходящими, так как предоставление такой группе самостоятельности может лишь
дезорганизовать ее деятельность; здесь нужен авторитарный стиль руководства.

Дж.
Гольдберг (1985), ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что наиболее
эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности, а также «делегативный»
стиль, предполагающий отбор лидера и передачу ответственности на низший уровень
управления деятельностью. По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона наиболее эффективным
является стиль, опирающийся на групповое управление.

По
мнению Ф. Фидлера (1967), эффективность использования того или иного стиля
руководства зависит от трех основных факторов: силы позиций руководителя,
структуры задачи и отношений между руководителем и членами группы.

В
связи с этим возникает вопрос, что лучше изменить, если определенный стиль
руководства оказывается в данной ситуации неэффективным: стиль руководства,
ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер предлагает изменить условия, так как считает,
что стиль руководства выражает некоторую совокупность личностных черт
руководителя. По мнению Р.Л. Кричевского, М.М. Рыжака, Р.С. Немова, А.А.
Алексеева и Л.А. Громовой — лучше менять стиль. Но изменение стиля,
обусловленного личностными особенностями и свойствами темперамента и нервной
системы, — дело непростое, требующее времени и определенного усилия над собой.
Поэтому быстро приспособиться к новой ситуации за счет выработки нового стиля
как устойчивого психологического образования не удастся. Если же оперативно
менять способы руководства, то это будет уже не стиль, а тактика.

Ситуацию
тоже изменить трудно, так как она может быть связана с постоянными факторами,
не зависящими от воли человека. Поэтому легче всего, казалось бы, менять
руководителя. Однако эффективность руководства, хотя и определяется во многом
его стилем, зависит не только от него, но и от квалификации руководителя, наличия
у него организаторских качеств. Поэтому стиль руководства не может служить
главным критерием подбора руководителя для того или иного коллектива. Кроме
того, надо учитывать еще и отношение подчиненных к тому или иному стилю руководства,
которое, естественно, может быть разным /28, с. 238/.

Отношение
к различным стилям руководства у подчиненных обусловливается многими факторами.
Н.Ф. Федотова, например, показала, что авторитарный стиль руководства воспринимался
членами группы как должный в случаях, когда: условия деятельности группы были
неопределенными, вероятностными; в группе нормой являлась безынициативность,
привычка к пассивному выполнению распоряжений; имеется лимит времени для
принятия решения; группа обладает жесткой структурой, функции каждого строго
ограничены, каждый член группы «знает свой маневр»; группа выполняет
простые задания; численный состав группы небольшой; члены группы не уверены в себе; в
ситуации напряженности они будут чувствовать себя спокойнее при наличии
авторитарного руководства.

Психология управления как
прикладная наука пытается найти связь между стилем руководства и
продуктивностью процесса управления. Ведь только компетентный, авторитетный
руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами
группы создает в ней благоприятный психологический климат и сплачивает
сотрудников для выполнения организационных целей. Таким образом, управленческую
деятельность в широком смысле слова может осуществлять не только руководитель,
но и лидер. Социально приемлемым и эффективным в современных условиях является
руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. В идеале эти две роли
выполняет один и тот же человек, но так, к сожалению, бывает не всегда.

1.3
Лидерство в современном управлении организациями

Основная
часть работ по проблеме лидерства появилась в 70-е годы. Известным ученым P.M.
Стогдиллом к 1974 году было проработано больше трех тысяч работ, посвященных
этой проблематике. Одним из первых подходов в изучении лидерства был подход с
точки зрения метода черт, основой которого стало изучение черт характера,
которыми обладают лидеры.

Наиболее
известной теорией лидерства стала теория «великого человека»,
согласно которой, лидерами рождаются, а не становятся. По существу такая
позиция была отражена еще в работах древних греков и римлян, как указывают
современные исследователи проблем управления Г. Кунц и С. О’Доннелл.

P.M.
Стогдилл отмечал, что различные исследования черт и качеств личности
основывались на подтверждении способностей людей к сотрудничеству и умениям
быть хорошими администраторами. Анализ феномена лидерства показал, что в
теориях лидерства в ровном преобладал бихевиористский подход.

Следующим
этапом в развитии теорий лидерства стала ситуационная теория лидерства Ф.
Фидлера, согласно которой лидер может вести себя различным образом, исходя из
конкретной ситуации. Авторы более ранних исследований по этой проблематике не
нашли постоянной связи между стилем руководства, удовлетворенностью и
производительностью, что послужило основой признания того, что в разных
ситуациях действуют дополнительные факторы. Для поиска этих факторов ученые
обращали внимание не только на лидера и его подчиненных, но и на саму ситуацию.

С
позиций понимания Ф. Фидлером лидерства, люди становятся ими «не только в
силу особенностей своей личности, но и в силу различных ситуационных факторов и
взаимосвязи между лидером и ситуацией». Недостатком поведенческого подхода
к изучению лидерства в рамках бихевиоризма явилось предположение о существовании
одного эффективного стиля лидерства.

Теория
Ф. Фидлера была неоднократно проверена на практике, в результате чего ученые
пришли к заключению о том, что там, где создались хорошие отношения между
руководителем, получившим роль лидера, и членами группы, последние будут
прилагать максимум усилий для достижения лучших результатов. Из сказанного все
же следует, что стиль наиболее эффективного лидерства действительно зависит от
ситуации /35, с. 37/.

В
явлении лидерства могут быть отмечены меняющиеся факторы, такие как личностные
качества самого лидера, характера отношений с подчиненными, а также цели и
психологический климат группы. Каждый лидер должен использовать особенности
ситуации внутри управления, чтобы найти наиболее правильные подходы и получить
наилучшие результаты деятельности персонала.

Говоря о
стилях лидерства, Ф. Фидлер выделил два основных из них

1
Ориентированность на задание.

2
Ориентированность на установление хороших межличностных отношений и на
достижение видного личного положения.

Характеризуя
ситуационную модель лидерства, Г. Кунц и С.О. Доннел отметили, что эта модель
(теория) показывает, что «работа группы будет зависеть от соответствующего
согласования стилей лидерства и степени благоприятности групповой ситуации по
отношению к лидеру, то есть в той степени, в какой ситуация позволяет лидеру
влиять на членов его группы».

В
психологии управления существует еще одна модель (теория) лидерства, наряду с
моделью Ф. Филлера. Она принадлежит двум ученым — Т. Митчелу и Р. Хаусу. Другое
название этой модели — «Путь — цель». В соответствии с этой моделью
лидеры должны применять такой стиль руководства, который в большей степени
соответствовал бы конкретной управленческой ситуации. Эта модель дает
возможность понять, каким образом поведение лидера действует на мотивацию подчиненных,
а также на удовлетворенность и производительность их труда.

Продолжением
ситуативных теорий лидерства стала еще одна модель, авторами которой были В.
Вруум и Ф. Йеттон. Согласно авторам этой модели, в ней основное внимание
уделяется процессу принятия решений самим руководителем. Эта модель построена
на наличии пяти стилей лидерства, которыми пользуются руководители при
использовании возможности участвовать в процессе принятия решений.

Несмотря
на отличие этой модели от других ситуативных моделей, она похожа на них тем,
что показывает отсутствие универсального оптимального влияния на подчиненных.
В. Вруум и Ф. Йеттон показали, что оптимальность стиля зависит от меняющихся
переменных ситуаций принятия решений.

Независимо
от отношений разных авторов к проблеме ситуационного лидерства следует отметить
еще попытки классификации лидерства, основанного на разных основаниях.

Лидерство
и руководство — два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное
управление организациями. Руководство — это формальная властная позиция,
которая не имеет отношения к личным качествам людей (по Б. Калофу и С.
Седербергу).

Лидерство
— комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих:
ассоциация с человеческими качествами, процессом, в котором «ведут
ведомых», результатом деятельности человека.

Следует
в этой связи отметить, что между лидером и руководителем имеются общие аспекты
в их деятельности. Прежде всего, это — полная подчиненность принятым в
организации целям; постоянное общение с людьми, объединенными в группы;
воздействие на членов группы для достижения поставленных общих целей;
положительное мотивирование персонала, направленное на достижение успеха в
деятельности группы и каждого отдельного работника, а также реализация социального
влияния на рабочие группы /26, с. 75/.

Наиболее
желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице
лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса
возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций
часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как
синонимы, что не редко является вполне оправданным. Неформальное лидерство —
это только часть рассмотрения проблемы лидерства.

В основе
деятельности лидеров лежат два источника: а) власть, которой пользуется лидер в
связи с выполнением конкретных ролей, б) личное влияние и власть (по М. Вудкоку
и Д. Фрэнсису). Функция лидерства частично относится и к функциям положения, и
к функциям личности. Причем, к факторам влияния относятся весьма разнородные
понятия, такие, например, как ожидания, характер выполняемой работы,
законодательство.

В
ситуациях, где лидер сталкивается с работой ранее сформированных групп, имеющих
развитые навыки работы, с его стороны уделяется большое внимание инструктированию
и контролю для дальнейшего развития умений и навыков работников. Лидер должен
уделять должное внимание также моральному состоянию в группе и чувству
принадлежности к ней. В такой атмосфере уменьшается доля приказов по сравнению
с разъяснительной работой. Дальнейшие отношения лидеров с подчиненными строятся
таким образом, что от них требуется большего проявления ответственности за
выполняемую работу. При этом лидер ограничивает контроль и прямые указания в
работе исполнителей, настраивая их на самоконтроль и проводя консультации
только по отдельно взятым вопросам. При этом им рекомендуется больше общаться с
работниками, поощрять идущие от них советы, устанавливать обратную связь. Чтобы
развивать мышление работников, лидеры ставят перед ними цели, не сообщая способов
их достижения. Основную часть работы лидеры отдают подчиненным, им так же
отдается надзор и контроль за работой других членов группы. Такой стиль
управления применяется в основном при руководстве квалифицированными
работниками.

Обычно
лидер помогает группе развиваться и достигать определенного уровня
ответственности и компетентности. Возможны случаи, когда группа развивается
неравномерно или останавливается в своем развитии. В таких случаях лидер ведет
себя как воспитатель, следя за развитием всей группы.

Отношение
лидеров к своим подчиненным в сильной степени влияет на выбор им стиля управления.
Известные английские ученые М. Вудкок и Д. Фрэнсис провели определенную грань
между ролями лидера и руководителя, отметив, что «функция лидерства не
обязало, постоянно закреплена за одним человеком… Вполне возможна смена
лидерства по мере того, как на авансцену выходят люди, чьи сильные стороны
требуются в данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуществляться
из-за руководителя, не желающего делиться информацией и контролем. Как ни
парадоксально, формальный руководитель может иногда лучше послужить делу,
частично отказываясь от права решать и исполнять решение».

Чтобы
влиять на людей, каждому лидеру требуется определенная власть по той причине,
что он зависит от людей в пределах цепи команд, а также вне ее. Влияние на
людей может оказываться различными средствами. Что касается полномочий, то они
могут быть сведены на нет, если подчиненные отказываются выполнять распоряжения
своих начальников. Поэтому можно себе представить, что бы, если бы руководители
не имели власти. В таком случае внутри организации не было бы порядка.

Bлacть
полномочий так же, как и власть влияния, полностью зависит от личности и
используется руководителями в конкретных управленческих ситуациях. Власть и
влияние тесным образом связаны между собой. Однако и руководители зависят от
своих подчиненных, поскольку информация распространяется не только «сверху
вниз», но и «снизу вверх». Умный и компетентный руководитель, по
мнению Д. Мак Клелланда, не станет демонстрировать свою власть подчиненным и
другим людям, в большей степени он будет заботиться о выполнении
организационных целей, а также поддерживать инициативу своих подчиненных и
помогать им.

Американский
современный психолог Дж.П. Кенджеми, 30 лет занимавшийся проблемами лидерства,
отметил, что власть авторитета, в отличие от власти полномочий, представляет
собой способность» побуждать, то есть, мотивировать людей, убеждать,
ободрять. В отличие от власти полномочий, власть авторитета присваивается
субъекту группой, которой вместе с лидером используется для достижения
поставленных в организации целей. В Приложении Г показаны примеры различных
форм власти.

С
психологической точки зрения, власть авторитета является своего рода наградой.
При помощи власти авторитета можно положительно мотивировать людей в гораздо
большей степени, чем при использовании власти полномочий. В основе власти
авторитета, по большей части, лежит уважение к личности. Особенностью авторитета
является, вместе с тем, его переменчивость, т.е. непостоянство. В ряде случаев
его легко можно потерять /17, с. 23/.

Если
руководитель, имеющий власть авторитета и власть полномочий, теряет свой
авторитет, то в результате этого он остается обладателем власти полномочий, что
для руководителя явно недостаточно, поскольку только при помощи принуждения и
силы невозможно выполнять цели организации.

Если
говорить о лидерах-руководителях, пользующихся властью авторитета, то, по всей
видимости, они приобретают его с помощью рефлексирования своих способностей и
особенностей, а также и своих подчиненных. Лидеры приходят к власти авторитета
в связи с наличием у них высокой самооценки, высокого уровня притязаний,
самоуважения и самосознания. К тому же они оценивают свои не только сильные, но
слабые стороны.

При
решении проблем лидерства в управлении положительную роль сыграла теория мотивации
Д. Мак Клелланда и Дж. Аткинсона, в которой были систематизированы
стимулирующие личность факторы, наиболее важными из которых являются: а)
стремление к успеху, б) стремление к признанию, в) стремление к власти.

Стремление
к успеху расценивалось этими учеными как желание выделиться по сравнению с другими
людьми, получить доступ к определенным жизненным стандартам, решать важные
проблемы и нести ответственность за свою работу. Стремление к власти
определяется желанием влиять на других людей, а также направлять их деятельность
в нужное русло. Стремящийся к власти не только хочет влиять на людей, но и
управлять ими, используя силу властного влияния.

Указанные
Д. Мак Клелландом и Д. Аткинсоном факторы имеют прямое отношение к лидерским
качествам руководителя, которые имеют не только стимулирующее, но и мотивирующее
значение.

Лидер,
являющийся одновременно и руководителем, может использовать каждый из факторов,
чтобы поддерживать стремления своих подчиненных добиваться успеха, а также
признания и власти. Такой подход со стороны лидера-руководителя может привести
к положительным результатам в работе подчиненных. Такой подход можно применить
и на целой группе работников.

Рассмотренные
выше подходы к изучению лидерства как особого системного феномена показали, что
до настоящего времени нет и, по всей вероятности, не может быть из-за сложной
феноменологии лидерства единого подхода или теории, приводящего лидеров к
эффективной деятельности. Ясным остается одно — это то, что эффективное
лидерство должно носить стратегический адаптивный характер в связи с деятельностью
лидеров-руководителей в условиях быстро меняющегося мира.

Следует
отметить, что в настоящее время меняется отношение к лидерству. Оно
конкретизируется в том, что новые лидеры вырабатывают новые подходы к решению
проблем, выявляющих новые сферы деятельности. Они готовы пойти на риск там, где
имеются благоприятные возможности достигнуть успеха.

1.4 Структура
межличностного взаимодействия

Если мы хотим понять смысл и содержание взаимодействия между
людьми, нам требуется знание контекста происходящего. Рассмотреть поведение
человека в определенном контексте означает поместить его в такие рамки, в
которых оно приобретает более или менее однозначный смысл. Отсутствие таких
рамок сбивает человека с толку, не позволяет ему сориентироваться в ситуации.

Обращение к контексту выполняет, по меньшей мере, две задачи в
межличностном взаимодействии. Для наблюдателя – это условие объяснения того,
что происходит между людьми, почему именно так, а не иначе общаются индивиды;
для действующего лица – это возможность формирования собственного отношения к
происходящему, выбора способов поведения, адекватных определенной ситуации, то
есть возможность соотнесения действия и ситуации.

Как удается совершенно разным людям понять друг друга, найти общий
язык, договориться, согласовать свои цели и действия? По мнению специалистов в
области человеческого общения, такая возможность возникает только в том случае,
если люди обладают значительным объемом информации, сходной как по
происхождению и содержанию, так и по структуре. К информации такого рода
следует отнести, в частности, умение выделять стандартные, или типичные,
социальные ситуации – такие как деловые переговоры, празднование дня рождения,
любовное свидание, свадьба, разговоры в очередях, отдых в кругу семьи и многие
другие. Представляя собой, часть информационного багажа нормального человека,
такое знание используется в качестве контекстуальных рамок, применение которых
становится предпосылкой взаимопонимания между ними /19, с. 165/.

В теории межличностного общения известно несколько классификаций
стандартных социальных ситуаций.

В зависимости от степени личностной вовлеченности в преобразование
отношений можно условно выделить три уровня общения: социально-ролевой (или
кратковременное социально-ситуационное общение), деловой и интимно-личностный.

На социально-ролевом уровне контакт ограничиваются ситуативной
необходимостью: на улице, в транспорте, в магазине, на приеме в официальном
учреждении. Основной принцип взаимоотношений на этом уровне – знание и
реализация норм и требований социальной среды участниками взаимодействия.

На деловом уровне людей объединяют дела и совместная деятельность,
направленная на достижение общих целей. Основной принцип деловых
взаимоотношений – рациональность, поиск средств повышения эффективности сотрудничества.

Интимно-личностный уровень характеризуется особой психологической
близостью, сопереживанием, проникновением во внутренний мир других людей,
прежде всего близких. Основной принцип такого общения – эмпатия.

Здесь отметим, что структура любой социальной ситуации включает в
качестве необходимых следующие элементы:

— роли участников взаимодействия, то есть набор предписаний,
касающийся того, как человек должен вести себя, если он занял фиксированную
позицию среди людей, относительно которой уже сложились нормативные
представления;

— набор и порядок действий;

— правила и нормы, регулирующие взаимодействие и характер отношений
участников социальной ситуации.

Совместная деятельность всегда связана с решением определенной
задачи, с наличием у ее участников единой цели. Эти задачи могут быть
поставлены самими участниками взаимодействия, а могут задаваться более широким
контекстом – производственным, политическим, культурным и другие. Структура
совместной деятельности – осуществляется она семейной парой или производственной
бригадой – включает ряд обязательных элементов. К ним относятся: единая цель;
общность мотивов, побуждающая индивидов к совместной деятельности;
взаимосвязанность участников; наличие единого пространства и времени выполнения
индивидуальных действий; разделение единого процесса деятельности на отдельные
функции и их распределение между участниками; координация индивидуальных
действий, необходимость управления ими.

Если первые четыре признака в определенной степени свойственны и
ритуальному взаимодействию, то последние два характеризуют именно совместную
деятельность, придавая межличностному общению на этом уровне особый характер /28,
с. 371/.

Цель делового взаимодействия лежит за пределами общения. Это такое
взаимодействие людей, которое подчинено решению конкретной задачи
(производственной, научной, коммерческой и другие) стоящей перед организацией,
что накладывает определенные рамки поведения людей.

Выделяют следующие ключевые характеристики организационной
структуры, которые определяют специфику делового взаимодействия.

1 Достаточно жесткая регламентация целей и мотивов общения,
способов осуществления контактов между сотрудниками. За каждым работником в
организации нормативно закрепляется стандарт поведения в виде устойчивой
структуры формальных прав и обязанностей, которой необходимо следовать.
Ожидается, что обмен сведениями между сотрудниками носит не личный характер, но
подчинен, прежде всего, совместному решению служебной задачи. В результате
деловое общение оказывается в значительной степени формализованным,
отстраненным, «холодным».

2 Иерархичность построения организации, в соответствии с которой
между подразделениями и сотрудниками закрепляются отношения подчинения,
зависимости, неравенства; это, безусловно, оказывает серьезное влияние на
характер межличностного взаимодействия. Одним из следствий этой особенности
организационной структуры становится проблема эффективности обратной связи,
передачи точной и по возможности полной информации по звеньям иерархической
пирамиды.

3 Мотивация труда как необходимое условие эффективной деятельности
организации или предприятия. Необходимость в особых усилиях по стимулированию
труда, может, отчасти, объяснена, объективной противоречивостью поведения и
самоощущения человек в организации: в деловом общении он выступает одновременно
как конкретная целостная личность и как представитель организации, то есть
носитель определенных профессионально-ролевых функций. В случае, если
личностные потребности не удовлетворяются в процессе деятельности в организации,
или собственные идеи и стиль поведения человека не совпадают с групповыми
нормами, может возникнуть внутриличностный конфликт, снизиться интерес к
выполняемой работе. Конфликты такого рода часто оказываются темой обсуждения
между сотрудниками, а иногда и причиной проблемных бесед между руководителем и
подчиненным.

Наряду с такими способами мотивация труда персонала, как различные
виды морального и материального поощрения, продвижение по службе, повышение
квалификации за счет организации и др., огромное мотивационное воздействие
могут оказывать беседы руководителя с подчиненными, то есть непосредственное
взаимодействие в деловой обстановке. Критические оценки, форма постановки
задач, ответы руководителя на вопросы либо помогают сотрудникам ориентироваться
в своей деятельности, побуждают их работать успешнее и прибыльнее, либо
препятствуют этому.

Таким образом, в деловой сфере от людей ожидается сознательное
управление ходом межличностного взаимодействия, сведение к минимуму элемента
случайности; актуальной становится задача оценки эффективности взаимодействия /30,
с. 485/.

В зависимости от сферы деятельности меняется интенсивность деловых
межличностных контактов. Сравним, к примеру, виды деятельности, выполнение
которых не требует непосредственного пребывания человека в группе (программист,
дизайнер, художник и другое), и виды деятельности, для которых группа или
коллектив является базовым условием (управленческая деятельность, командные
виды спорта и другое). Очевидно, что во второй группе видов деятельности знание
норм, правил, процедур межличностного взаимодействия оказывает большее влияние
на эффективность работы людей.

Формы межличностного взаимодействия в деловой среде, в которых его
специфика проявляется особенно наглядно, — деловые беседы и деловые совещания.

В теории управления деловая беседа рассматривается как вид делового
общения специально организованный предметный разговор, служащий для решения
управленческих задач. Он всегда имеет конкретный предмет и происходит, как
правило, между представителями одной организации.

Выделяют следующие цели проведения деловой беседы: стремление
одного собеседника оказать определенное влияние на другого, вызвать у другого
человека или группы желание действовать с целью изменения существующей деловой
ситуации или деловых отношений; анализ руководителем мнений и высказываний
сотрудников для выработки соответствующих решений.

Если деловая беседа делает наглядной опосредованность
межличностного взаимодействия в организации статусным, функциональным
положением человека, то деловое совещание позволяет указать на еще один
важнейший фактор делового взаимодействия, а именно фактор группы.

Совместная деятельность – это групповая деятельность. Для
нормального функционирования группы имеет значение оптимальное согласование
личных и групповых устремлений. Нельзя требовать от человека полного отказа от
своих индивидуальных желаний, но в тех случаях, когда встает вопрос о
существовании группы как целого, личные устремления должны быть подчинены
коллективным требованиям. Установлено, что сугубо индивидуальная стимуляция и
ответственность только за себя способствуют возникновению сильной
психологической напряженности, агрессивных реакций, деформации внутригрупповых
связей, что в итоге ведет к снижению эффективности деятельности. Оптимальное
взаимодействие участников группы, их стратегия и тактика совместных действий в
большей степени определяют успешность совместной деятельности, чем активность
каждого члена группы в отдельности.

В теории управления деловое совещание определяется как форма
организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом
посредством обмена мнениями. Это своеобразный форум по выработке ключевых
решений и способ координации активности людей и подразделений. Совещание –
средство управления, и, как любое средство достижения желаемого результата, оно
должно быть использовано надлежащим образом. Неудачное совещание может вызвать
материальные и психологические потери в результате принятия неадекватных
решений. Успех совещания зависит от тщательного планирования таких элементов,
как цели, состав участников, повестка дня и место проведения. Также
эффективность совещаний зависит от руководства ими. На всех этапах совещания
необходимо воздействовать на участников таким образом, чтобы они были включены
в обсуждение поставленных вопросов и стремились к их решению /29, с. 453/.

Еще один важный вопрос, имеющий непосредственное отношение к
анализу межличностного взаимодействия в деловой среде, является вопрос о
степени взаимосвязанности и взаимозависимости членов коллектива, или
целостности коллективного субъекта как условии совместной деятельности.

Эта целостность достигается за счет сближения мнений, оценок,
чувств и поступков членов группы, что может привести к сближению их интересов и
ценностных ориентаций, интеллектуальных и личностных особенностей, а в
результате – к уподоблению индивидов друг другу в той или иной степени. Условия
взаимодействия способствуют расширению информационного пространства, дают
возможность увидеть большее количество аспектов решаемой задачи и способов ее
решения, а итогом взаимодействия является своего рода унификация представлений
у участников деятельности.

В социальной психологии используются понятия совместимости и
сработанности членов группы.

Совместимость – это, прежде всего оптимальное сочетание свойств
участников взаимодействия, возможность группы в данном составе
взаимодействовать бесконфликтно и согласованно, что создает условия для
эффективной совместной деятельности.

Сработанность – это согласованность в работе между участниками
совместной деятельности.

Как совместимость, так и сработанность служат для обозначения
объективного соответствия свойств взаимодействующих людей по отношению к целям
их взаимодействия. Для сработанности ведущим является поведенческий компонент:
высокая результативность взаимодействия, удовлетворенность, прежде всего
успешностью работы и, как следствие, отношениями с партнером, низкие
эмоционально-энергетические затраты. Ведущий компонент совместимости –
эмоциональная удовлетворенность общением с партнерами, высокие
эмоционально-энергетические затраты. Таким образом, совместимость в большей
степени выявляет ориентацию на хорошие межличностные отношения, а сработанность
– нацеленность на результативность взаимодействия.

Феномен, противоположный совместимости, — несовместимость людей,
когда их потребности не находят удовлетворения во взаимодействии, действия и
поведение взаимоисключают друг друга. Этот процесс сопровождается субъективной
неудовлетворенностью партнеров и пространственно-временной обособленностью.
Психологическая несовместимость – неспособность в критических ситуациях понять
друг друга, несинхронность психомоторных реакций, различия во внимании,
мышлении и другие врожденные и приобретенные свойства личности, которые препятствуют
совместной деятельности /19, с. 243/.

Значит, для межличностного взаимодействия в деловой среде
характерны ориентация участников на статусно-ролевые позиции друг друга,
принципиальное значение групповой и организационной принадлежности партнеров
для осуществления коммуникации, рациональный подход к проблеме совместимости.
Межличностные отношения как бы конструируются, регулируются с помощью
выработанных норм и процедур и, в свою очередь, существенно влияют на характер
делового общения и эффективность выполняемой работы.

1.5 Влияние
особенностей личности руководителя на психологический климат в организации

Самым
общим образом социально-психологический климат можно определить как состояние
членов организации, обусловленное особенностями ее жизнедеятельности. Данное
состояние представляет собой своеобразный сплав эмоционального и интеллектуального
— установок, отношений, настроений, чувств, мнений членов организации. Все это
— элементы социально-психологического климата. Отметим также, что состояние
психики членов организации характеризуется различной степенью осознанности.

Необходимо
четко разграничивать элементы социально-психологического климата и факторы,
влияющие на него, можно сказать, что социально-психологический климат — это
отражение состояния отношений и общения между отдельными членами и структурными
подразделениями социальной организации в виде соответствующего настроения,
психоэмоционального состояния, уровней воззрений, что влияет на
результативность деятельности, дисциплину и другие показатели. Различают «здоровый»
и «нездоровый» социально-психологический климат. Здоровье организации
и ее климата определяется дуальной полезностью ее функций. В случае
возникновения дисфункций организация объективно становится опасной для
общества. Иначе говоря, процветающая, с точки зрения экономики, организация
может стать «нездоровой», если ее источники прибыли незаконны. В Приложении
Д показана общая структура социально- психологического климата.

Здоровый
социально-психологический климат тот, который основан на удовлетворенности
членов организации и функции которого не противоречат функциям государства и
общества /1, с. 57/.

Социально-психологический
климат во многом зависит от организации, общностей и условий, в которых они
функционируют. На состояние социально-психологического климата влияют:

1 Тип организации,
то есть является она государственной или коммерческой структурой; закрытым
(режимным) или открытым учреждением; научным или производственным коллективом;
благотворительной организацией или преступным сообществом.

2 Образ жизни
(сельский, городской и т. п.), а также качества жизни членов организации.

3
Условия: социальные (социально-политические, социально-экономические,
социально-культурные) и экологические. Их можно подразделить на микро- и
макроусловия, а также на нормальные, осложненные и экстремальные. Каждый из
видов условий в значительной степени определяет социально-психологический
климат организации. Одно дело, когда и социальная, и экологическая обстановка
нормальная. Однако при возникновении неблагоприятных условий
социально-психологический климат организации изменяется. Так, социальная
напряженность негативно влияет на состояние климата большинства организаций.

Закрытыми
(режимными) бывают и армейские, и научно коммерческие, и монастырского типа, и
медицинские (информационные), и учебные, и производственные организации,
учреждения, исполняющие уголовное наказание, и экипажи космических кораблей, и
составы специалистов, обслуживающих антарктические станции. Эти организации
выполняют различные задачи и функции, имеют неодинаковую степень физической и
информационной изоляции. На первый взгляд кажется, что между ними нет ничего
общего, но изоляционная деформация социальных отношений формирует своеобразные,
а нередко и типичные особенности социально-психологического климата закрытых
учреждений /30, с. 467/.

Социально-психологический
климат организации формируется за счет множества разнообразных воздействий,
которые можно условно разделить на факторы макро- и микросреды.

Под
макросредой понимается большое социальное пространство, широкое окружение, в
пределах которого находится и осуществляет свою жизнедеятельность тот или иной
трудовой коллектив. К макросреде относится также уровень развития материального
и духовного производствa,
культуры общества в целом. Наконец, макросреда характеризуется и определенным
общественным сознанием, отражающим данное общественное бытие во всей его
противоречивости.

Микросреда
учреждения — это «поле» повседневной деятельности людей, те
конкретные материальные и духовные условия, в которых они работают. Именно на
данном уровне те или иные воздействия макросреды обретают для каждой личности
свою определенность, связь с реалиями жизненной практики.

Известно,
что рациональная организация трудового процесса с учетом возможностей
человеческого организма, обеспечение нормальных условий работы и отдыха людей
позитивно воздействуют на психическое состояние каждого работника и коллектива в
целом. Другую, не менее важную группу факторов микросреды составляют
воздействия, представляющие собой связи, закрепленные в официальной структуре
подразделения. Понятие «структура» означает здесь определенную
совокупность устойчивых взаимосвязей между членами коллектива.

Известно,
что человек при выполнении своей работы, так или иначе, нередко выходит за
рамки сугубо служебного взаимодействия. Между членами трудового коллектива
кроме официальных связей устанавливаются и неофициальные контакты, возникающие
по разным причинам.

Устойчивые
взаимодействия между двумя и более лицами приводят к образованию неформальных
групп в пределах трудового коллектива. Деятельность таких групп может, как
способствовать, так и препятствовать достижению официальных целей коллектива.
Это зависит от групповых установок, ценностей, норм.

Работники
отдела, выполняющие одни и те же операции, ощущают психологическую близость,
потому что у них общие цели, интересы и проблемы. На этой основе возникает
чувство солидарности и последующее взаимодействие. Так, территориальное
разделение какого-либо большого отдела на подгруппы, обусловленное особенностями
труда, приводит к созданию более тесных неофициальных отношений в этих
подгруппах. Последние отличаются более высокой продуктивностью и меньшим
уровнем текучести по сравнению с большими по численности подразделениями./4, с.
98/

Характер
руководства, проявляющийся в том или ином стиле взаимоотношений между
непосредственным руководителем первичного трудового коллектива и остальными его
членами, также воздействует на социально-психологический климат. Исследования
показали, что рабочие, считавшие руководителей цеха одинаково внимательными к
их производственным и личным делам, были более довольны своей работой, чем те,
кто заявлял о невнимании к ним со стороны руководителей. Удовлетворенность трудом
выразили и работники, с которыми руководители часто ее советуются. Таким
образом, демократический стиль руководства способствует формированию
благоприятного социально-психологического климата. В Приложении Е
рассматриваются основные факторы, влияющие на социально-психологический климат.

Следующий
фактор, воздействующий на климат коллектива, обусловлен индивидуальными
психологическими особенностями его членов. Каждый человек уникален. Его
психологический склад представляет собой то или иное сочетание личностных
свойств, создающее своеобразие характера в целом. Сквозь призму особенностей
личности преломляются все влияния на нее со стороны внешней среды. Отношения
человека к данным влияниям, выражаемые в его личных мнениях и настроениях, в
поведении, есть не что иное, как индивидуальный «вклад» в
формирование климата коллектива.

Естественно,
когда речь идет о психике коллектива, то ее следует понимать как сумму
индивидуально-психологических особенностей каждого из его членов. Это новое
качественное образование. Итак, для формирования того или иного
социально-психологического климата коллектива имеют значение не столько
индивидуальные свойства его членов, сколько эффект их сочетания уровень
психологической совместимости.

Самым
кратким образом психологическую совместимость можно определить как способность
членов группы (коллектива) к совместной деятельности, основанную на их
оптимальном сочетании. Совместимость бывает обусловлена как сходством
каких-либо одних свойств членов группы, так и различием других. Это приводит к
взаимодополняемости людей в условиях совместной, деятельности, что позволяет
судить о целостности группы /4, с. 67/.

При
ослаблении элементов формального контроля возрастает регулирующая роль контроля
неформального, основанного на дисциплине.

 Состояние СПК является
показателем управляемости процессами в коллективах. Это во многом зависит от
активности руководителя, его творческого участия в делах коллектива.
Е.С.Кузьмин и А.Л.Свенцицкий предложили следующие характеристики руководителя,
непосредственно детерминирующие его отношение к подчиненным и психологическую
атмосферу в коллективе:

— качества личности
руководителя, в которых проявляется его отношение к подчиненным;

— авторитет его в глазах
членов коллектива;

-стиль руководства,
характеризующий особенности взаимодействия руководителя с подчиненными в разных
ситуациях управления. /81, с. 72/

В отечественной
литературе приводятся следующие особенности руководителя, положительно влияющие
на людей и климат коллектива:

— принципиальность
(единство слова и дела);

— ответственность по
отношению к людям и к делу;

— активность в
межличностных и межгрупповых отношениях;

— дисциплинированность;

— доброта, доступность,
отзывчивость.

Среди особенностей
отрицательно воздействующих на членов коллектива отмечаются:

— непоследовательность в
поведении;

— эгоизм (корыстолюбие);

— грубость;

— карьеризм;

— неуважение интересов
других./40, с. 101/

Нельзя говорить о
качествах личности руководителя вообще, в отрыве от конкретного содержания его
деятельности и ряда сопутствующих ей факторов. «Вопрос о проявлении и
формировании качеств личности руководителя в его деятельности, — пишет
А.Л.Журавлев, — должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и
сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате
приобретения им новых качеств и изменения существующих» /33, с. 184/

Отсюда вытекает
возможность и необходимость определения в самом общем виде тех требований,
которым должен соответствовать руководитель. Эффективность его деятельности во
многом определяется его специальными знаниями и умениями. В основе их лежат организаторские
способности.

В отечественной
психологической литературе вопросы организаторских способностей рассматривались
в работах А.Г.Ковалева, В.Н.Мясищева. Наиболее крупный вклад в эту проблематику
был внесен коллективом, работающим под руководством Л.И.Уманского. Ими
изучались природные предпосылки организаторских способностей, структура качеств
и свойств личности организатора, специфические свойства и индивидуальные
различия личности способного организатора, динамическая структура личности с
точки зрения ее организаторских возможностей. Согласно исследованиям,
организаторские способности включают в себя следующие психологические свойства
личности /99, с. 92-96/:

— психологическая
избирательность;

практически-психологическая
направленность мышления;

психологический такт.

Л.И.Уманский
вышеперечисленные свойства рассматривает в единстве, используя термин «организаторское
чутье». Также он отмечает такое свойство, как эмоционально-волевую
воздейственность, которое включает в себя 1) общественную энергичность, как
способность заражать и заряжать своей энергией других; 2) требовательность;
3)критичность.

Кроме того, он выделяет
такое свойство личности, как склонность к организаторской деятельности,
потребность в ней, стеничность чувств при ее выполнении.

Л.И.Уманский отмечает,
что указанные свойства иерархизированы. В этой иерархии первенствует
организаторское чутье, на котором базируется эмоционально-волевая
воздейственность.

Ю.Н.Емельянов ввел
понятие «организаторского потенциала» как «системного качества, характеризующего
не только личность, но и параметры той социальной среды, в которой протекает
организаторская деятельность данной личности». /30, с.87/ Это «системное
качество» возникает на стыке между обществом, коллективом, индивидом и объектом
его деятельности.

В работах Л.Д. Кудряшовой
внимание привлечено к явлению целостности личности руководителя (наличию общих
способностей, не сводимых к сумме частных, специальных способностей и качеств).
/44/

Наиболее значимыми
качествами для формирования благоприятного СПК коллектива являются следующие
черты личности руководителя: объективность и справедливость, принципиальность и
доброжелательность, уравновешенность и оптимизм.

В.Г.Афанасьев называет
следующие управленческие функции:

выработка и принятие
управленческих решений;

организация;

регулирование и
коррегирование;

учет и контроль.

К этому перечню
добавляется еще одна функция – сбора и преобразования информации.

В отличие от специалистов
в области управления, психологи и социологи за основу классификации берут не
управленческий цикл, а всю структуру деятельности руководителя в трудовом
коллективе. /90, c.162/

Л.И.Уманский рассматривал
управленческую деятельность как конечное звено в системе управления людьми. Он
подчеркивал, что в первичных коллективах руководящая деятельность сливается с организаторской
деятельностью. Он выделил следующие функции:

— интеграция личностей
посредством ознакомления их с общей задачей, определения средств и условий
достижения целей, планирования, координации совместного труда, учета, контроля
и т.д.

-коммуникативная функция,
связанная с установлением горизонтальных коммуникаций внутри первичного
коллектива и внешних вертикальных коммуникаций – с вышестоящими организационными
подразделениями;

— обучение и воспитание.

Л.И.Уманский подчеркивает,
что в любой конкретной организаторской деятельности все указанные функции
проявляются в единстве и взаимообусловленности. Они выступают в разных
сочетаниях при преобладании то одной, то другой из этих функций.

Е.С.Кузьмин, И.П.Волков,
Ю.Н.Емельянов называют следующие функции: административную, стратегическую,
экспертно-консультативную, коммуникативно-регулирующую, функцию
представительства группы во внешней среде, дисциплинарную, воспитательную и
психотерапевтическую. /46, c.167/

А.Г.Ковалев рассматривает
функции целеполагания коллектива, планирования, согласования, стимулирования,
контроля и воспитания./38/

По мнению Л.С.Бляхмана,
содержание деятельности руководителя раскрывается в следующих его функциях:
целеполагающей, административно-организационной, экспертной,
дисциплинарно-стимулирующей, представительской, воспитательно-пропагандистской.

В отечественной
литературе можно встретить и другие перечни функций руководителя.

Среди наиболее значимых
умений руководителя выделяются следующие:

способность мыслить
широко, масштабно, системно, комплексно, видя одновременно развитие своей
организации на большую перспективу, не упуская сиюминутных дел и задач, быть
демократичным и коллегиальным, поощряя творческую инициативу своих подчиненных,
но одновременно и авторитарным с демагогами и лодырями, быть готовым к риску,
который базируется на взвешенном анализе возникающей проблемы, способным не
только полагаться на интуицию и практический опыт, но и на зрелый, научно
обоснованный расчет, быть добрым и деликатным, но одновременно требовательным,
масштабным с точки зрения социальных запросов людей. Что касается решения вновь
возникающих задач опираться на научный подход, передовой опыт, знать и изучать
не только специфику собственного производства, не только причины удач, но и
анализировать причины поражений./100/

Подводя
итог теоретической части можно сказать, что осознание человеком причин и закономерностей своего
поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям.
Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих
лидерских и управленческих способностей, ясное и вместе с тем гибкое видение
проблем делает руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.
Следовательно, лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с
помощью которых руководитель побуждает сотрудников к творческому выполнению
возложенных на них обязанностей и контролирует результаты их работы. Тем самым
эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя,
его умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и
воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы
взаимоотношений и поведения.

На основе теоретического анализа, можно сделать вывод, что наличие
определенных лидерских и управленческих способностей создают предпосылки к
формированию положительного социально-психологического климата в коллективе.

Проверим обоснованность
теоретических выводов в экспериментальной части нашей работы.

2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
ОСОБЕННОСТЕЙ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В РУКОВОДЯЩЕМ СОСТАВЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1
Особенности взаимоотношений в коммерческой структуре.

Коммерческая деятельность
имеет свою специфику, как по своему характеру, так и по взаимодействию сотрудников.
Анализ научной литературы позволяет определить профессиональное общение
сотрудников как процесс социально-психологической регуляции совместной
деятельности сотрудников средствами коммуникативного и психологического
взаимодействия друг с другом.

Общение сотрудников
коммерческой структуры обладает своей спецификой. Его характеризуют:

— выраженность
субординационных отношений «власти-подчинения», приводящих в общении
к неравноправию, ассиметрии позиций начальника и подчиненного;

— повышенная регламентированность
и нормативная определенность задаваемой приказами формы общения сотрудников

— увеличенный диапазон,
разнообразие и неоднородность условий, ситуаций и задач общения от
доверительного общения во внерабочее время до строго официального при отдаче
распоряжений; высокая устойчивость и замкнутость круга общения, большая
интенсивность взаимодействия с одними и теми же лицами.

Взаимоотношения сотрудников
коммерческой структуры — это система реальных связей, возникающих и
развивающихся в процессе совместной деятельности и выражающихся в форме
непосредственного или опосредованного общения. В основе взаимоотношений лежат:

1 совместная деятельность сотрудников, направленная
на достижение одних целей

2 взаимовлияние сотрудников друг на
друга;

Ведущая роль в
организации коммерческой деятельности принадлежит руководителю компании -он же
и владелец. Структурными элементами взаимоотношений являются:
познавательные знания,
необходимые руководителю для того ,чтобы он мог определить свое отношение к подчиненным;
эмоционально-оценочные чувства и непосредственно эмоциональные переживания руководителя, являющиеся реакцией на действие того
или иного подчиненного; мотивационные элементы выполняют роль побудителей к
определенным реакциям в системе взаимодействия с подчиненными; исполнительные
элементы — навыки и умения общаться, осуществлять эффективное влияние на подчиненных.

Установлению деловых отношений
также способствует учет стилевых особенностей работы руководителя. Единоначалие
не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использовании мнений и
советов своих подчиненных. В современных условиях, когда обязанности и
ответственность руководителей по управлению организацией резко возросли, им
часто будет не только трудно, но и невозможно одним справиться со всеми
вопросами управления. Это привело руководителя к расширению полномочий
заместителей, разумно сочетать принцип единоначалия с коллегиальностью,
использовать при принятии решений ценные идеи, предложения, которые могут быть
высказаны руководителями подразделений, равнго как и самими подчиненными.

Созданию психологически
благоприятного климата в коллективе способствует объективная оценка руководителями
мелких подразделений как своей работы и места в коллективе, так и коллег-подчиненных.
Это во многом зависит от умения руководителя и соответствующих начальников
своевременно увидеть недостатки в их работе, аргументированности и глубины
критических замечаний, прямоты и доброжелательности критики /2, с. 23/.

Барьером на пути
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными могут выступать не
только трудности коммуникативного порядка, но и неадекватно выбранные средства
организации совместной деятельности.

Таковыми могут быть:

— неверно составленная
иерархия целей деятельности по выполнению задач;

— нерациональное
распределение функций между исполнителями;

— плохо организованный
контроль за достижением промежуточных целей;

— отсутствие гибкого реагирования
на изменение ситуации совместной деятельности путем выдвижения новых задач,
указания новых средств для их решения;

— несоответствия стиля управления
целям и содержанию совместной деятельности.

Культура взаимоотношений сотрудников
— это степень усвоения и реализации в их практическом поведении, повседневном
общении, политических, правовых, нравственных, эстетических и других требований
общества.

Процесс фоpмиpования
взаимоотношений в коммерческой среде происходит в соответствии с требованиями
общих принципов, получивших название кодексов. Основными из них являются: честность,
этичность, ответственность, внимание к клиенту, желание достигать результатов,
способность к работе в команде, высокое качество работы, эффективность

Уровень взаимоотношений
зависит во многом от сотрудников, которые, с одной стороны, являются
руководителями, а значит должны правильно организовывать взаимоотношения со
своими подчиненными, с другой стороны, подчиненными, а значит, должны правильно
строить свои взаимоотношения с начальниками-руководителями своих подразделений.

Соблюдение принципов во
взаимоотношениях сотрудников фоpмиpует принципиальность руководителя. Весь
коллектив, каждый отдельно взятый сотрудник, должен быть убеждён, что руководитель
организации, к тому же собственние бизнеса, наряду с личными интересами ставит
и общие интересы, интересы сотрудников. Если он справедлив, не допускает
послаблений в требованиях к отдельно взятым сотрудникам, ровен и равен в
общении с ними, исключает попытки лести, заискивания, подхалимства, то и
сотрудники чувствуют себя уверенно и надёжно в коллективе.

В основе регулирования
взаимоотношений в любом организованном коллективе лежат не только мораль,
нравственность, сложившиеся традиции и обычаи. В качестве pегулятоpа взаимоотношений
выступают также законы, уставы, кодексы организации, приказы руководителей.

2.2 Диагностический инструментарий и этапы исследования

Прохождение преддипломной практики на
базе одной из самых больших в городе коммерческих предприятий направлено на исследование
влияния управленческих и лидерских способностей руководящего состава на
социально-психологический климат коллектива. Очевидно, что отдельные
руководители имеют различные степени лидерских и управленческих способностей,
влияющие на умение руководить коллективом. Знание и умение правильно
выстраивать свою работу, влияет на атмосферу в коллективе, на выполнение
поставленных перед ним задач и взаимоотношений между людьми.

Основанными этапами исследования
являются:

—  
изучение
управленческих и лидерских способностей у руководящего состава;

—  
исследование стилей
управления руководящего состава;

—   исследование
социально-психологического климата в коммерческой организации;

—   проведение сравнительного анализа
полученных результатов исследования;

Изучив теоретический
материал, мы пришли к выводу, что на социально-психологический климат в
организации могут влиять лидерские и управленческие способности руководящего
состава. Руководитель, обладая определенным уровнем этих способностей, может
правильно выстроить свои взаимоотношения с подчиненными, направить деятельность
коллектива на достижение высокого уровня жизнедеятельности организации. Все это
может отразиться на уровне развития социально-психологического климата и на
взаимоотношениях между людьми, работающих в этой организации.

Исходя из этого, свое
исследование мы выстроили на таких методических разработках:

1 Методика «Способность к
лидерству» (автор Р.С. Немов).

Цель этой тестовой
методики заключается в выявлении лидерских качеств и степени их выраженности.

Степень выраженности
лидерства:

До 25 баллов – лидерство
выражено слабо;

26-35 баллов – средняя
выраженность лидерства;

36-40 баллов – лидерство
выражено в сильной степени;

Свыше 40 баллов –
склонность к диктату.

2 Методика «Эффективность
лидерства» (Автор Р.С. Немов).

Цель опросника — оценить
практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной
эффективности.

Особенность этой методики
состоит в том, что если она используется для самооценки руководителя, то
возникает опасность искажения результатов вследствие субъективной установки
показать себя в лучшем свете или просто недостаточного осознания человеком
своих особенностей. Поэтому данный опросник рекомендуется вместе с руководителем
предлагать его подчиненным, а затем обобщать результаты.

Если испытуемый получит
от 30 до 40 баллов, то стиль его руководства (с учетом вышесказанного
замечания) считается высокоэффективным.

Если сумма баллов
оказалась в пределах от 11 до 29, то стиль руководства рассматривается как
средне неэффективный.

Если общая сумма баллов
оказалась 10 и меньше, то стиль руководства данного человека рассматривается
как малоэффективный и ему не рекомендуется быть руководителем коллектива.

3 Методика «Какой вы руководитель?»
(разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом).

Цель данной методики –
выявить способность и наличие качеств присущих руководителю. Психологическое
содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно
связано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующие: умение
отличать главное от второстепенного; умение сконцентрировать силы на
решающем направлении; личная воля, ответственность и требовательность;
владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивного
варианта действий; рациональная технологичность в управлении; умение
выйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокираторов и других. Данные и
другие аспекты управленческой деятельности руководителя заложены и использованы
в содержании текста. Он апробирован, проверен на валидность и пригоден для
проведения самооценки руководителями основных управленческих способностей.

Шкала количественных оценок к методике «Какой вы руководитель?».

0-5 – больше специалист, чем руководитель;

6-10- слабый руководитель;

11-15-хороший организатор и исполнитель;

16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший организатор,
направлен на карьерный рост.

4 Методика «Способны
ли вы стать руководителем?» направлен управленческую деятельность
руководителя. Он апробирован, проверен на валидность и пригоден для проведения
самооценки руководителями основных управленческих способностей.

5 Методика «Оценка стиля
управления» (Л.Д.Столяренко).

Цель – при помощи данной методики
определить, какой стиль управления использует каждый исследуемый в своей
работе.

В зависимости от полученных сумм
ответов степень выраженности будет различной: минимальной (0 – 7); средней (8 –
13); высокой (14 – 20).

Если оценки минимальны по всем трем
показателям, то стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. У
опытного руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления. На
наш взгляд, более предпочтительным является сочетание авторитарного и
демократического стилей, когда руководитель применяет более гибкие методы
работы с людьми.

6 Методика выявления
коммуникативно-организаторских способностей.

Цель – выявить наличие определенных
коммуникативных и организаторских способностей у исследуемых.

Сопоставив ответы испытуемых с
дешифратором, указанном в тексте методики и подсчитав количество совпадений
отдельно по коммуникативным и организаторским склонностям, вычисляем оценочные
коэффициенты коммуникативных (Кк) и организаторских (Ко) склонностей.

7 Тестовая методика «Руководитель
глазами подчиненных».

Успех руководителя во
многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными.
Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт,
близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.

Для индивидуальной
характеристики руководителя подчиненным были предложены 30 утверждений, которые
указывают на то, каким должен быть идеальный руководитель. Необходимо по шести
бальной шкале оценить своего руководителя, ставя ту оценку, которая на их
взгляд более всего подходит для руководителя (от 1 до 6 баллов), а также
ставить ту оценку, каким бы хотели видеть руководителя в идеале.

Каждый ответ оценивается
в один балл. Для руководителя интересен не только суммарный показатель, но и
показатели по каждому параметру. Чем выше итоговый показатель по шкале или по
любому компоненту, тем выше совместимость испытуемого с руководителем, тем
благоприятнее складываются их отношения с точки зрения испытуемого.

8 Тестовая
методика «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива».

В основе этой методики
лежит специфический вид опроса, в котором участвуют все члены того или иного
подразделения. Каждому из них дается опросный лист, содержащий 75 суждений.
Номера суждений, имеющих отношение к исследуемому коллективу, обводятся в
опросном листе. Причем все опрашиваемые предупреждаются, что обводить суждения
можно лишь в том случае, когда зафиксированная в суждении форма поведения
соответствует всем или большинству членов коллектива.

Суждения характеризуют
наиболее важные поведения и отношения, которые должны присутствовать в
идеальном коллективе. В целом они задают эталон идеального коллектива, в
котором все участники проявляют сверхнормативную активность.

9 «Оценка
социально-психологического климата коллектива»
(Л.Столяренко).

Психологический климат –
серьезная характеристика коллектива. От психологического климата во многом
зависит состояние человека, его настроение. Для работников коммерческой
структуры, где интенсивность труда очень высока- это особенно важно, ибо его
настроение влияет на эффективность деятельности. Если у руководителя настроение
хорошее, то оно обязательно скажется на атмосфере взаимоотношений с
окружающими, на отношении к работникам отдала, на выполнение поставленных
задач. Психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным.
Каждый член коллектива ощущает это по-своему. Причем ощущения одного человека
могут существенно отличаться от ощущений другого.

Оценивается, как
проявляются свойства психологического климата в группе.

Оценки: 3 – свойство
проявляется в группе всегда; 2 – свойство проявляется в большинстве случаев; 1
– свойство проявляется нередко; 0 – проявляется в одинаковой степени и то, и
другое свойство.

2.3 Характеристика
выборки

В исследовании на наличие
лидерских и управленческих способностей принимали участие – оба владельца компании,
которые работают в должностях -генеральный директор и заместитель генерального
директора, руководители различных подразделений-отделов отвечающие за работу
функциональных подразделений, в возрасте от 25 до 50 лет, генеральный директор
– ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП;
начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ;
помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по
ул.Брянская –НФБ; супервайзеры — люди, руководящие работой подведомственных им
торговых агентов, работающих строго по определенным им брендам продукции
(дистрибуции): супервайзер молочного и йогуртного направления ( работа
преимущественно с компанией «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер направления-«детское
питание» ( преимущественно-«Агуша», «Фруто-няня»-СДП;
супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; супервайзер продаж
замороженных полуфабрикатов и мороженного хладокомбинатов «Полюс» и
«Инмарко»-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА..

Для исследования
социально-психологического климата были задействованы сотрудники различных
отделов – всего 30 человек – женщины и мужчины в возрасте от 23 до 55 лет, преимущественно
с высшим и находящимся в стадии получения высшего образования, по различным
профилям. Выборка сотрудников, в основном, состояла из людей, плотно,
непосредственно взаимодействующими с руководителями. В методе экспертных оценок
социально-психологического климата этой организации принимали участие три
человека в возрасте от 45 до 55 лет — генеральный директор; заместитель
генерального директора, начальник отдела реализации (продаж) продукции. Эти
люди были выбраны в силу того, что контролируют всю деятельность организации, и
тесно и интенсивно взаимодействуют с руководителями различных подразделений.

2.4 Обработка результатов
исследования

Первый блок исследования был
направлен на исследование у испытуемых наличия лидерских качеств.

Исследование лидерских качеств
проводилось по таким методикам, как «Способность к лидерству» (Р.С.
Немов), «Эффективность лидерства» (Р.С. Немов) и дало следующие
результаты.

Методика «Способность к
лидерству». Результаты исследования, по данной методике, обозначены на
рисунке 1 в Приложении Ж синим цветом. Выявилась такая степень выраженности
лидерства:

 до 25 баллов набрали четыре
человека (24 – начальник отдела продаж, начальник складского хозяйства — 25,
супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»
– 23, супервайзер районных торговых агентов — 25) – лидерство выражено слабо
(показано на таблице Ж1 Приложение Ж);

26-35 баллов набрали пять
испытуемых (начальник отдела закупа- 28, супервайзер направления «детское
питание» – 28, помощник начальника складского хозяйства – 36, начальник
филиала склада по ул.Брянская – 35, супервайзер направления «Вимм Билль
Данн» – 30, супервайзер направления замороженной продукции — 30) – средняя
выраженность лидерства (показано на таблице Ж1 Приложение Ж);

36-40 баллов набрали два
испытуемых (генеральный директор — 39, заместитель генерального директора — 40
– показано на таблице Ж1 Приложение Ж),

В целом у большинства
руководящего состава есть определенная выраженность лидерских качеств.

Склонность к диктату не
проявилась ни у кого.

Методика «Эффективность
лидерства» (Автор Р.С. Немов). Этот опросник, в отличие от предыдущего,
оценивает не лидерские качества человека, а его возможную практическую
деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности. На
рисунке 1 в Приложении Ж результаты обозначены розовым цветом. Учитывая
особенности этой методики, данный опросник проводился вместе подчиненным, а
затем результаты обобщались.

От 30 до 40 баллов
получили пять испытуемых (генеральный директор — 34, зам.генерального директора
— 38, помощник начальника складского хозяйства – 31, супервайзер направления «Вимм
Билль Данн» – 31, супервайзер направления замороженной продукции — 32 –
обозначено в таблице Ж1 Приложение Ж), стиль лидерства этих людей считается
высокоэффективным. Учитывая результаты тестовой методики «Способность к
лидерству», подтверждается наличие лидерских качеств у генерального
директора и заместителя генерального директора. У помощника начальника
складского хозяйства, начальника склада филиала по ул.Брянская, супервайзера
направления замороженной продукции, учитывая, что в предыдущие результаты по
количеству баллов были наиболее приближены к сильно выраженным лидерским
качествам, также можно говорить о наличии у них лидерских способностей.

От 11 до 29 баллов
получили (начальник отдела закупа – 25, начальник складского хозяйства – 20,
помощник начальника складского хозяйства – 31, супервайзер направления «Вимм
Билль Данн» – 29, супервайзер направления «детское питание» –
25, супервайзер районных торговых агентов – 29 – обозначено в таблице Ж1
Приложение Ж) — стиль руководства рассматривается как средне неэффективный.
Сравнивая с результатами предыдущего тестирования, также средне выражены
лидерские качества.

Если общая сумма баллов
оказалась 10 и меньше, то стиль руководства данного человека рассматривается
как малоэффективный и ему не рекомендуется быть руководителем коллектива. В эту
категорию попали, как и в исследовании по тестовой методике «Способность к
лидерству» – начальник отдела продаж – 10, супервайзер направления
продукции «Mars» и «Балтимор»–
9).

Обобщая результаты по
данному блоку – исследование наличия лидерских качеств у руководящего состава
можно сказать, что у большинства исследуемых эти качества присутствуют в определенной
степени.

Ряд исследований,
проведенных отечественными и зарубежными психологами показывают, что наличие
лидерских способностей еще не указывает на то, что человек, обладающий ими,
может их использовать, как и, наоборот – со средним уровнем выраженности
лидерских способностей, исследуемый проявляет себя в своей управленческой
деятельности лидером.

В Приложении Ж на рисунке
1, по результатам двух методик на выявление лидерских качеств, показано, что
наличие и проявление лидерских качеств наиболее ярко выражены у генерального
директора, заместителя ген.директора, супервайзера направления замороженной
продукции (следует отметить, что данный испытуемый больше 20 лет проработал на
руководящих должностях), помощник начальника складского хозяйства, начальника
филиала по ул.Брянская; слабо выраженные лидерские качества у супервайзер
направления продукции «Mars»
и «Балтимор» и начальника отдела продаж, остальные исследуемые
показали средний уровень выраженности лидерских качеств.

Второй блок исследования
был направлен на исследование способности управлять коллективом. Психологическое
содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно
связано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующие: умение
отличать главное от второстепенного; умение сконцентрировать силы на
решающем направлении; личная воля, ответственность и требовательность;
владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивного
варианта действий; рациональная технологичность в управлении; умение
выйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокираторов, которые зачастую ограничивают
продуктивное развитие организации.

Компетентный и опытный
руководитель не будет подменять свой персонал, но всегда окажет помощь своему
сотруднику в нестандартных ситуациях. Предъявляя высокую требовательность к
ним, руководитель оперативно осуществляет функциональный маневр кадрами.

Исследование способности к
руководству проводилось по таким методикам, как «Какой вы руководитель?»,
«Оценка стиля управления», «Способны ли вы стать руководителем?»
и дало следующие результаты:

Методика «Какой вы руководитель?»
(разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом).

От 0 до 5 – два человека
(начальник филиала склада по ул. Брянская– 5; супервайзер направления продукции
«Mars» и «Балтимор» – 3) — по
складу больше специалисты, чем руководители. Если учитывать результат исследования
первого блока, то у супервайзера направления продукции «Mars» и «Балтимор» также
не были выявлены и лидерские качества. Про начальника филиала склада по ул.
Брянская работе можно сказать, что, возможно это связано со спецификой его
работы (с малым количеством людей,), проявив лидерские качества, он больше
специалист, чем руководитель.

От 6 до 10 – два человека
(начальник отдела продаж – 10; супервайзер направления «Вимм Билль Данн»
– 7) — нельзя сказать, что это сильные линейные руководители, но в
возглавляемом подразделении дела идут неплохо, следует больше прислушиваться к
мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, стремиться создать и
упрочить традиции в коллективе. Анализ предыдущих результатов тестирования
выявил у супервайзера направления «Вимм Билль Данн» наличие лидерских
качеств. Сравнивая эти результаты необходимо сказать о занятии данным
испытуемым спортом, наличием неоднократных побед на различного уровня
соревнованиях, чего нельзя сказать о начальнике отдела продаж, результаты
которого о наличии лидерских способностей оказались ниже среднего, т.е. слабо
выраженными, что не отражается на его функциональных обязанностях, учитывая
опыт работы в этой сфере деятельности (начинала работать в качестве торгового
агента).

От 11 до 15 – четыре
человека (начальник отдела закупа продукции– 12; начальник складского
хозяйства– 12; супервайзер направления » детское питание»– 11;
супервайзер направления замороженной продукции– 13) — относятся к типу
руководителя-организатора, умеют сконцентрировать силы на наиболее важных
проблемах: проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему заказа
оптимального (реально выполняемого) объема продаваемой продукции, проблему
материально-технического снабжения. Сила их в том, что они никогда не идут на
поводу у текущих дел, отделяют главное от второстепенного, умеют, во что бы то
ни стало добиваться решения принципиальных проблем, не останавливаются перед
взысканиями. Эти руководители связаны с непосредственным руководством, под их
руководством находятся люди как обученные работе торгового представителя
прежде, , так и новички, проработавшие в компании менее года, и умение
правильно организовывать их повседневную жизнедеятельность и деятельность
организации в целом говорит об их эффективном руководстве и о выявленных у них
средних лидерских способностях.

От 16 до 20 – четыре
человека (генеральный директор– 16; заместитель генерального директора – 17;
помощник начальника складского хозяйства

– 17; супервайзер
районных торговых агентов – 18) — могут вывести из прорыва подразделение, но им
трудно работать в «текучке». Ищут острые ситуации, стремятся к
перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладают
необходимыми управленческими способностями, имеют ярко выраженные лидерские
качества, выявленные в ходе предыдущего исследования.

На рисунке 2 в Приложении
К по данному исследованию показано, что 0-5 – больше специалист, чем
руководитель; 6-10- слабый руководитель; 11-15-хороший организатор и
исполнитель; 16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший
организатор, направлен на карьерный рост, о чем и говорилось выше.

Методика на самооценку
«Способны ли вы стать руководителем?» отражена в Приложении К рисунке
2.

Из рисунка К 2 видно,
что: больше 40 очков набрали – генеральный директор – 45; заместитель
генерального директора – 41; помощник начальника складского хозяйства– 41;
супервайзер направления замороженной продукции– 43; супервайзер районных
торговых агентов – 43 — значит, у них есть задатки стать хорошими руководителями
с современным стилем поведения. Они верят в людей, их знания и добрые качества,
требовательны к себе и своим коллегам. Не терпят в своем коллективе лодырей, не
стараются завоевать дешевый авторитет. Для добросовестных подчиненных являются
не только начальником, но и хорошим товарищем, который в трудных ситуациях
сделает все возможное для оказания помощи словом и делом. Учитывая результаты
предыдущих исследований, подтверждается наличие у них лидерских и
управленческих способностей, что в целом и отражается на их взаимодействии с
подчиненными.

От 10 до 40 очков набрали
– начальник отдела продаж– 11; начальник отдела закупа продукции– 15; начальник
складского хозяйства– 15; супервайзер направления «Вимм Билль Данн»–
35; начальник филиала склада по ул. Брянская– 33; супервайзер направления »
детское питание»– 38 — руководят определенными объектами и работами, но
нередко сталкиваются с трудностями. Стараются быть для своих подчиненных
опекуном, но иногда могут выместить на них свое дурное настроение и гнев; оказывают
им помощь и дают разного рода советы, невзирая на то, есть ли в этом
необходимость. Также соответствуют анализу результатов предыдущих исследований,
где у них выявились средние лидерские качества.

Менее 10 очков набрал
супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»– 9 – у него мало шансов
достичь успеха в качестве руководителя. Разве только если хватит силы воли
пересмотреть многие взгляды и отказаться от укоренившихся привычек. Прежде
всего, нужно обрести веру в людей и самого себя. Анализ предыдущих результатов
исследования показал его как неэффективного лидера с низкими управленческими
способностями, неумеющего правильно организовать работу и взаимодействие с
людьми своего подразделения и с вышестоящим руководством.

Тестовая методика «Оценка стиля
управления» — рисунок 3 в Приложении Л.

Авторитарно-единоличный.
Минимальная (0-7) оценка выявилась у четырех человек: супервайзер направления
продукции «Mars» и «Балтимор»–
6; супервайзер направления «Вимм Билль Данн»– 3; начальник филиала
склада по ул. Брянская– 4; супервайзер направления » детское питание»–
4. Это проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых командных
навыках, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца,
критиковать отстающих и неспособных подчиненных, что также в той или иной
степени было выявлено в результатах предыдущих методик.

Пассивно-попустительский.
Средняя (8-13) у двоих человек: начальника отдела продаж– 10; супервайзер
направления продукции «Mars»
и «Балтимор»– 9 — отражает стремление переложить свои обязанности на
заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и
доверчивость, податливость к постороннему влиянию и страх перед необходимостью
самостоятельно принимать решения, чрезмерную мягкость к нарушителям, склонность
к уговариванию. Анализируя предыдущие исследования, эти исследуемые показали
также слабые лидерские качества и слабые управленческие способности.

Единолично-демократический.
Минимальная (0-7) у одного человека: начальник складского хозяйства – 7, что
свидетельствует о слабом стремлении быть ближе к подчиненным, сотрудничать и
выслушивать советы помощников, попытке направлять деятельность коллектива через
заместителей и актив, некоторой неуверенности в своих командно-организаторских
качествах. Это подтверждается анализом результатов его тестирования на
лидерские качества и способность к управленческой деятельности.

Средняя оценка (8-13) у
двоих человек: помощник начальника складского хозяйства– 11; супервайзера
направления замороженной продукции– 11 — раскрывает устойчивое стремление жить
интересами коллектива, проявлять заботу о подчиненных, оказывать доверие
заместителям и поощрять их инициативу, реагировать на критику и приказы,
сочетать поощрение и принуждение, использовать просьбы и прислушиваться к
предложениям подчиненных, развивать коллективное мнение – подтверждается
результатами их предыдущего тестирования, где у них были выявлены средне
выраженные лидерские качества и умение организовывать и управлять людьми.

Высокая оценка (14-20) у
троих человек: генерального директора – 17; заместителя генерального директора–
16; супервайзера районных торговых агентов – 16. Наличие этой оценки отражает
умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять
самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу
и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть
справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и
социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику,
предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.
На протяжении всего исследования эти испытуемые показывают высокие лидерские и
управленческие способности, о чем говорят результаты тестирования.

Обобщая результаты
тестирования по второму блоку, направленному на исследование стилей управления
у руководящего состава, можно сказать, что основной состав руководства имеет
лидерские и управленческие способности, правильно организовывает свою работу с
подчиненными. В целом руководящий состав, связанный с непосредственным
взаимодействием со своими подчиненными выбрал единолично-демократический и
авторитарно-единоличный стиль управления, что также обосновывается
особенностями их профессиональной деятельности. Практически все руководители
отдельных подразделений и непосредственный руководитель организации правильно подбирают
стиль руководства используя при этом наличие своих лидерских качеств и
способности управлять людьми в зависимости от определенной обстановки и
ситуации.

 Третий блок – это исследование
основных организаторских и коммуникативных способностей.

 Тестовая методика КОС (коммуникативно-организаторских
способностей) присутствует на рисунке 4 Приложения М.

Исходя из выявленных в
ходе исследования результатов, оценка по уровню коммуникативных и
организаторских способностей колеблется от 2-5 баллов по параметрам оценок, как
видно из таблицы Н3 Приложения Н.

Рассматривая рисунок 4
Приложения М, просматривается следующая картина.

Высокий уровень
коммуникативных способностей у супервайзера районных торговых агентов; заместителя
генерального директора; начальника отдела продаж; начальника отдела закупа
продукции; супервайзера направления » детское питание»; супервайзера
направления продукции «Mars»
и «Балтимор»; супервайзера направления замороженной продукции–
говорит о том, что эти люди не теряются в незнакомой обстановке, быстро находят
новых друзей, постоянно стремятся расширить круг своих знакомых, помогают
друзьям и близким, проявляют инициативу в общении, с удовольствием принимают
участие в общественных мероприятиях, способны принять самостоятельное решение в
трудной ситуации. Все это они делают не по принуждению, а по внутреннему
устремлению.

Несколько заниженные
результаты по оценке коммуникативных способностей у генерального директора
(возможно из-за осторожности подчиненных вступать в более близкий с ним контакт,
так как принцип субординарных отношений прослеживается в данной организации
отчетливо); начальника складского хозяйства; помощника начальника складского
хозяйства.

В отличие от
коммуникативных способностей наиболее высокие показатели по организаторским
способностям проявились практически у всех, за исключением супервайзера
направления продукции «Mars»
и «Балтимор»

 (по показателям
лидерских и управленческих качеств этот испытуемый показал низкие результаты).

Делая вывод по третьему
блоку исследования на выявление коммуникативно-организаторских способностей
руководящего состава, можно сказать, что все обладают необходимыми качествами,
которые присущи личности руководителя. Уровень взаимоотношений зависит во
многом от начальников подразделений, которые, с одной стороны, являются
руководителями, а значит должны правильно организовывать взаимоотношения со
своими подчиненными, с другой стороны, подчиненными, а значит, должны правильно
строить свои взаимоотношения с начальниками. Как выявилось в ходе исследования,
коммуникативные и организаторские способности напрямую зависят от определенного
статусного положения сотрудника в коллективе, так как в контексте взаимодействия
друг с другом проявляется специфика их профессиональной деятельности, то есть
ранговые различия.

Четвертый блок –
исследование социально-психологического климата

Тестовая методика «Руководитель
глазами подчиненных». Результаты исследования наглядно отображены на рисунке
6 Приложения С.

Успех руководителя во
многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными.
Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт,
близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.

При анализе результатов
тестирования «Руководитель глазами подчиненных», где оценку
генеральному директору, как их непосредственному начальнику, давали сами
подчиненные выявилось, что подчиненные высоко оценили его умение руководить,
регулировать взаимоотношения между людьми, умение разрешать возникающие
производственные конфликты, умение планировать свою работу, умение создавать
трудовую атмосферу показывая на это личном примере. Оценили его личностные
качества, которые особенно ценятся в любом коллективе – это умение держать
слово, требовательность не только к себе, но и к окружающим, уравновешенность в
любых ситуациях, находчивость и трудолюбие. Низкие параметры оценок получили
такие качества, которые говорят в пользу этого руководителя – это не
использование своего служебного положения в своих личных целях. Сравнивая
результаты оценок, данные коллективом своему руководителю, с самооценкой своей
руководящей деятельности самого генерального директора выявилось, что он
достаточно самокритичен и адекватен по отношению к самому себе.

В основе регулирования
взаимоотношений в любой организации лежат мораль, нравственность, сложившиеся
традиции и обычаи. В целом, подчиненные оценили своего руководителя,
максимально приблизив его к своему идеальному представлению о том, каким должен
быть, по их мнению, руководитель организации.

Тестовая методика «Самоаттестация
группы как коллектива».

В основе этой методики
лежит специфический вид опроса, в котором участвуют большинство сотрудников
этой организации. Суждения характеризуют наиболее важные поведения и отношения,
которые должны присутствовать в идеальном коллективе. В целом они задают эталон
идеального коллектива, в котором все участники проявляют сверхнормативную
активность. Оценка производится по таким шкалам, как: ответственность —
отношения членов группы к совместной работе, к целям и задачам, которые стоят
перед группой; коллективизм — стремление сообща решать все вопросы, сохраняя и
укрепляя группу как целое, препятствуя ее разрушению; сплоченность — единство
мнений членов группы по самым важным для нее вопросам, а также единство
действий в самых существенных жизненных ситуациях; контактность — взаимная
общительность, личные, эмоционально-непосредственные отношения между членами
группы; открытость — отношения членов группы к другим группам или к новым
участникам своей группы; организованность – способность к быстрому созданию и
изменению организационной структуры деловых взаимоотношений, необходимых для
эффективной групповой работы; информированность — доступность всем членам
группы наиболее важной информации о состоянии дел в ней и о каждом члене
группы.

О группе, результаты
исследования которой по методике представлены в таблице Р4 Приложения Р и
наглядно отражены на рисунке 5 Приложения П. можно сказать следующее, что общий
уровень ее развития как коллектива характеризуется величиной 3,5 балла –
средний.

Самая высокая оценка по
шкале информированность – 4,2, что говорит о и умении руководящего состава
организовывать деятельность своих сотрудников, доводить до них приказы и
инструкции вышестоящего руководства для быстрого выполнения поставленных перед
коллективом задач. Оценки по шкалам: ответственность – 3,3; коллективизм – 3,4;
контактность – 3; открытость – 3,5; организованность – 3,5 показывают хорошую
слаженность в этом коллективе. Созданию благоприятного психологического климата
в коллективе способствует объективная оценка руководителями как своей работы и
места в коллективе, так и сотрудников. Это во многом зависит от умения генерального
директора и начальников ключевых подразделений своевременно увидеть недостатки
в их работе, аргументированности и глубины критических замечаний, прямоты и
доброжелательности критики.

Обобщая результаты
исследования у руководящего состава лидерских и управленческих способностей,
указывает на то, что руководство умело использует свои качества для успешной
жизнедеятельности организации, руководствуясь не только приказами, зная, что их
подчиненные беспрекословно должны их исполнять, а учитывают человеческий
фактор, личностные особенности каждого подчиненного. Их умение и навыки в
организационной работе с людьми способствуют благоприятной атмосфере в
коллективе. Низкая оценка по шкале сплоченность – 2,9, поставленная группой,
говорит, прежде всего, о текучести кадров в данной организации. Из-за быстрых
перестановок и замен сотрудников, связанных с их уходами из организации люди не
успевают узнать друг друга, поэтому не достаточно сплоченны.

«Оценка
социально-психологического климата коллектива».

В таблице Т5 Приложения Т
показана обработка результатов исследования по этой методике. В колонке А
ведется подсчет положительных оценок, данных коллективом, а в колонке В –
отрицательных. По формуле данной в методической разработке подсчитаны баллы для
каждого участника исследования и средний балл оценки социально-психологического
климата.

Если средний балл более
25, значит, психологический климат благоприятен, о чем и говорят наши
результаты исследования, где оценка, данная коллективом – 25,4.

Оценки равной 0 и с отрицательным
значением не проявилось ни у кого.

Оценка менее 25 баллов
выявилась у 12 человек – это свидетельствует о неустойчиво благоприятном
климате, причем приближенная к нулю – у 4 человек.

Остальные оценки – выше
25 баллов, что указывает на то, что большинство членов исследуемой группы
оценили свой социально-психологический климат как благоприятный.

На рисунке 7 Приложения У
наглядно показаны результаты исследования.

Анализируя оценки
подчиненных о своем социально-психологическом климате в двух последних
тестированиях можно сказать, что он оценен положительно. Практически все
участники подчеркнули свою неудовлетворенность оплатой труда и частой сменой
руководителей (что является спецификой частного бизнеса).

Структурными элементами
взаимоотношений являются: познавательные знания, необходимые руководящему составу для того, чтобы они могли определить свое
отношение к подчиненным; эмоционально-оценочные чувства и непосредственно
эмоциональные переживания,
являющиеся реакцией на действие того или иного подчиненного; мотивационные
элементы выполняют роль побудителей к определенным поступкам в системе
взаимодействия с подчиненными; исполнительные элементы — навыки и умения общаться, осуществлять эффективное влияние на
подчиненных.

Установлению
деловых отношений также способствует учет стилевых особенностей работы начальников
отделов. Единоначалие не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использовании
мнений и советов своих подчиненных. Осознание управленческим состав этой
организации причин и закономерностей своего поведения помогает радикально
изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного
многообразия способов управления, применение своих лидерских и управленческих
способностей, выявленных у большинства в ходе нашего исследования, ясное и
вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителей более свободными, а их
деятельность более успешной. Следовательно, лидерские и управленческие
способности связаны с приемами, с помощью которых они побуждают сотрудников к
творческому выполнению возложенных на них обязанностей, и контролируют
результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой
качества деятельности руководителя и его заместителей, их умению обеспечить
эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую
атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

Для правильности оценки
социально-психологического климата в данной организации, мы провели
исследование с вышестоящим руководством этой организации.

Метод экспертных оценок
проводился по такому же тесту. Он показал такие результаты:

Таблица 1 — Результаты
исследования руководящего состава предприятия

Участники	Свойство А, баллы	Свойство В, баллы	С, разница
Генеральный директор	38	2	36
Заместитель генерального директора	26	0	26
Начальник отдела продаж	32	1	31
Сумма			93
Средний балл			31

Средний балл по
оцениванию социально-психологического климата подчиняющегося подразделения
больше 25 баллов, значит климат оценен как благоприятный. На рисунке 8
Приложения Ф это отражено наглядно.

Метод экспертных оценок,
проведенный с «первыми лицами» организации подтверждает в данном
коллективе благоприятный социально-психологический климат, что способствует
достижению перед ним поставленных целей и задач, а также улучшает их
повседневную жизнедеятельность. Такая высокая оценка социально-психологического
климата показывает наличие у руководящего состава умения правильно
организовывать деятельность предприятия.

 Выводы исследования:

Экспериментальное
исследование по выявлению взаимосвязи лидерских и управленческих способностей и
социально-психологического климата на примере коммерческой организации позволило
получить следующие выводы.

В результате исследования
руководящего состава на базе коммерческой организации (руководители
подразделений в возрасте от 25 до 55 лет) были выделены три основные группы
руководителей, различающиеся по степени выявления у них наличия лидерских и
управленческих способностей.

Первая группа – в эту
категорию попали генеральный директор, заместитель генерального директора,
помощник начальника складского хозяйства, супервайзер направления замороженной
продукции, супервайзер направления » детское питание», супервайзер
районных торговых агентов. У них сильно выраженная степень лидерства и умение
высокоэффективно использовать это в своей управленческой деятельности. Обладают
хорошими задатками, чтобы эффективно влиять на окружающих, изменять их мнения,
соответствовать им, управлять ими. Во взаимоотношениях с людьми чувствуют себя
вполне уверенно. Чувствуют в себе потребность что-то делать для окружающих,
руководить ими, указывать им на ошибки, учить их, чтобы побуждать в них интерес
к внешнему миру. Тех, кто не разделяет их принципы, способны убеждать без
особых церемоний, и умеют это делать. Ищут острые ситуации, стремятся к
перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая
необходимыми управленческими способностями, они не всегда успешно адаптируются,
так как им мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также,
возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Вторая группа – начальник
отдела закупа продукции, начальник складского хозяйства, супервайзер
направления «Вимм Билль Данн», начальник филиала склада по ул.
Брянская. Средняя выраженность лидерских качеств. Обладают некоторым влиянием
на других, способность влияния выражена умеренно. Относятся к типу
руководителя-организатора, умеют сконцентрировать силы на наиболее важных
проблемах. К ним причисляют проблему эффективного подбора и расстановки кадров,
проблему разработки и согласования оптимального (реально выполняемого) задания,
проблему материально-технического снабжения. Сила их в том, что они никогда не
идут на поводу у текущих дел, отделяют главное от второстепенного, умеют, во
что бы то ни стало добиваться решения принципиальных проблем, не
останавливаются перед взысканиями. Дела в возглавляемом отделе, как правило,
идут успешно.

Третья группа – начальник
отдела продаж, супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор». Слабо выраженные
лидерские качества, неэффективность в управлении подчиненными. Особенно плохо
то, что в эту группу вошел руководитель отдела продаж, который непосредственно,
в силу своих служебных компетенций (а также на основании должностной инструкции
) обязан быть в достаточной мере убедительным, ведь ответственность за прибыль
компании в большой степени зависит от него. Испытуемые этой группы
малоубедительны даже тогда, когда абсолютно правы. Не любят ничего делать через
силу. Иногда бывают чрезмерно неуверены в себе и из-за этого не могут достичь
намеченного, в результате оказываются несправедливо обделенными. Следует больше
прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше
внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать
коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в
коллективе, помогать налаживать корпоративный климат компании.

Первая и вторая группа в основном
использует авторитарно-демократический стиль управления. В силу специфики своей
работы умеют правильно использовать и остальные стили, в зависимости от
сложившихся ситуаций и от решения поставленных задач. Отражает умение
координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять
самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу
и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть
справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и
социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику,
предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.

Третья группа использует смешение
попустительского и демократического стилей. Отражает стремление переложить свои
обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми,
нетребовательность и доверчивость, податливость к постороннему влиянию и страх
перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерную мягкость к
нарушителям, склонность к уговариванию, указывает на степень склонности к
делегированию полномочий. В этом случае их действия не сориентированы ни на
выполнение задания, ни на поддержание хороших взаимоотношений с подчиненными.

Проводя анализ исследования
социально-психологического климата и уровня его развития можно сказать, что в
целом, общий уровень развития как коллектива характеризуется величиной 3,5
балла – средний. Анализ результатов по методике на выявление оценки
социально-психологического климата в данной организации показал наличие
благоприятного настроя. Соотнося полученные результаты исследования можно
проследить взаимосвязь выявленных стилей управления с психологическим климатом
в организации.

 Большинство участников оценили его
положительно. И только немногие из них оценили как неустойчиво благоприятный.
Практически все участники подчеркнули свою неудовлетворенность оплатой труда и
частой сменой руководителей (что является спецификой коммерческого предприятия,
важнейшей целью которого является увеличение материальной прибыли в денежном
эквиваленте).

Метод экспертных оценок, в котором
принимали участие владельцы бизнеса и начальник отдела продаж, также оценили
климат в данной организации как благоприятный.

Подводя итог нашей исследовательской
работе, можно сказать, что выявленные лидерские и управленческие показатели у
руководящего состава в контексте с преимущественно авторитарно-демократическим
стилем управления повлияли на положительную оценку социально-психологическому
климату в этой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении необходимо
напомнить, что осознание человеком причин и закономерностей своего поведения
может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание
возможного многообразия способов управления, применение своих лидерских и
управленческих способностей, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает
руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Следовательно,
лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых
руководитель побуждает сотрудников к творческому выполнению возложенных на них
обязанностей и контролирует результаты их работы. Тем самым эти способности
могут служить характеристикой качества деятельности руководителя, его умению
обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в
коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и
поведения.

Наличие обоснованных лидерских
и управленческих способностей создают предпосылки к формированию определенного
социально-психологического климата в коллективе. Одной из проблем психологии
управления являются лидерские и управленческие способности, стиль руководства и
их влияние на социально-психологический климат в коллективе.

При изучении психологической
литературы по данной теме, можно сделать вывод, что:

— от лидерских и управленческих
способностей руководителя зависит влияние на взаимоотношения в коллективе, на
умение руководить людьми, решать всевозможные конфликтные ситуации, правильно
планировать работу коллектива и решать поставленные перед ним задачи;

—
стиль руководства – характеристика
строго индивидуальная, его направленность определяется в основном тремя
параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной
ситуацией;

—
стиль руководства складывается по
большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в
требуемом направлении;

—
накоплен и обобщен большой опыт
разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им
пользоваться – тоже зависит от управленческих способностей руководителя.

—
социально-психологический климат
представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей
восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений,
готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих.
Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие
осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной
деятельности.

В ходе исследования было
выявлено, что руководитель и его заместители, в основном, используют
авторитарно-демократический стиль управления. А так же, отвечая на главный
вопрос, поставленный перед нашей работой – определить наличие взаимосвязи стиля
управления руководителей и социально-психологического климата в коммерческой организации
доказано, что умение сочетать различные стили управления, умение
организовывать, заинтересовывать и вести за собой людей, присутствует у
основного числа руководящего состава, а в частности у генерального директора, о
чем свидетельствуют результаты теста «Руководитель глазами подчиненных»,
где его оценили как хорошего организатора и профессионала. Знание своей
профессии, осознание своей роли, желание передать свои знания своим подчиненным
является главным показателем. Но еще не со всеми подчиненными выстроены
правильные взаимоотношения. В этом опять видна особенность этой организации,
где коллектив непостоянен. Так как периодически идет смена кадров, уход
сотрудников в бюджетные организации или другие коммерческие. Но, используя
правильное сочетание своих управленческих способностей, в зависимости от
сложившейся ситуации и поставленной перед коллективом задачи помогает им
регулировать взаимодействиями в этом коллективе, что благоприятно влияет на
социально-психологический климат. Как отмечают сотрудники организации, у
основного руководящего состава есть все необходимые управленческие способности
для того, чтобы быть успешными руководителями. Надо только работать над собой,
прислушиваться к мнениям сотрудников. Ведь стиль руководства, проявление своих
лидерских и управленческих способностей и социально-психологический климат в
коллективе это неразделимые части одного целого. И если руководитель будет
сотрудничать со своими подчиненными, а не противостоять им, то и атмосфера в
коллективе будет доброжелательная, располагающая к совместной деятельности и
сотрудничеству. Учитывая все вышесказанное и оценку своего
социально-психологического климата подчиненными, можно сказать, что наличие управленческих
и лидерских способностей у руководящего состава повлияли на благоприятный
настрой этой организации.

Таким образом, нам удалось
доказать, что наша гипотеза о том, что стиль руководства и личностные качества
руководителя определяют психологический климат в коллективе, выдвинутая в
начале этой работы, подтвердилась.

РЕКОМЕНДАЦИИ для руководителей

Изучить всевозможные
стили руководства и стараться применять их в зависимости от конкретной
ситуации.

1
Стараться управлять людьми по их «положительным
отклонениям». Замечать любые позитивные детали и приветствовать их
публично.

2
Создавать атмосферу доверия,
показывать подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.

3
Оценивать в первую очередь
обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4
Быть терпимым к инакомыслию и
индивидуальным особенностям подчиненных.

5
Не пренебрегать компромиссами,
уступками.

6
Стараться обращаться к своим
подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их мнение.

7
Овладевать техникой саморегуляции
(релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и другое), чтобы уметь
контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8
Соблюдать этику деловых отношений.

9
 Быть терпимым к чужому мнению,
уважать право на свою точку зрения.

10  
 Не вести «закулисные игры»,
то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по возможности не
привлекая третьих лиц.

11  
 Быть требовательным, в первую
очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12  
 Активно интересоваться и
принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13  
 Уважать право каждого на личную
жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14  
 Предлагать свою поддержку, помощь
тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ
СПИСОК

1  
Андреева Г.М. Социальная
психология. — М.: Изд-во МГУ,1980. – 250 с.

2  
Аникеева Н.П.
Психологический климат в коллективе. М.: Просвещение, 1989. 224с.

3  
Антонюк В.И.,
Золотова О.И., Моченов Г.А., Шорохова Е.В. Проблемы социально-психологического
климата в советской социальной психологии./Социально-психологический климат
коллектива. М., Наука. 1979. с. 5-25.

4  
Барабанщиков
А.В., Давыдов В.П., Утлик Э.П., Феденко Н.Ф. Военная педагогика и психология — М.:
Воениздат, 1986. – 240 с.

5  
Барабанщиков А.В.
Методика исследования проблем военной педагогики и психологии. — М.: ВПА, 1987.
— 160 с.

6  
Вайсман Р.С. Связь
межличностных отношений с групповой эффективностью деятельности — Наука, №4,
1974. – 80 с.

7  
Глоточкин А.Д.
Общественное мнение, групповое настроение, традиции в коллективе. — М.: ВПА,
1971. – 230 с.

8  
Головин С.Ю.
Словарь психолога – практика — Мн.: Харвест, 2003 г. – 976 с.

9  
Гришина Н.В.
Психология конфликта — СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 464с., ил.

10
Гуревич А.Д. Социально-психологические
особенности коллектива. — М.: Наука, 1986. – 324 с.

11
Давыдов Г.А.
Социальная психология. – М.: ВПА, — 200 с.

12
Дьяченко М.И.
Психолого-педагогические основы деятельности руководителя. -М.: Воениздат, 1978
– 120 с.

13
Журавлев А.А. Стиль
в современной психологии управления — М.: Издание «Наука», 1996.- 340
с.

14
Зинченко В.П.,
Моргунов Е.Б. Человек развивающийся. Очерки российской психологии. — М.: Наука,
1994 – 400 с.

15
Карелин А. А.
Психологические тесты.. – М.: Гуманит. Изд. Центр «Владос», 2002. –
т.2 – 248 с.

16
Корчемный П.А.,
Лаптева Л.Г., Михайловский В.Г.. Психология и педагогика — М.: Изд-во «Совершенство»,
1998. – 296 с.

17
Кричевский Р.Л. «Если
вы – руководитель…» — М.: Дело, 1996. 260 с.

18
Кpичевский Р.Л.,
Дубовская Е.М. Психология малой гpуппы. — М:МГУ,1991. – 300 с.

19
Куницын В.Н., Казаринова
Н.В., Погольша В.М. Межличностное взаимодействие. – СПб.: «Питер»,
2001. – 544 с., ил.

20
Кузьмин Е.С., Свенцицкий
А.Л. Л.: Промышленная психология. /Под ред. Лениздат, 1976, 171 с.

21
Кудряшова Л.Д.
Каким быть руководителю. Л. 1986, с.164.

22
Кузьмин Е.С.
Основы социальной психологии. Л. 1967., с. 129.

23
Кузьмин Е.С.,
Волков И.Б., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. Л.: Лениздат. 1974. с.
167.

24
Майерс Д. Социальная
психология. Интенсивный курс — СПБ.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. – 512 с.

25
Немов Р.С. Психология
– М.; гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. – 640 с.

26
Парыгин Б.Д.
Социально-психологический климат коллектива : пути и методы изучения. /Под ред.
Ядова В.А. Л., Изд-во «Наука» 1981. 192 с.

27
 Петpовский А.В.,
Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. М.: Просвещение, 1978. – 600
с.

28
Познанский Д.П.
Педагогические проблемы управления системой воспитания в полке. – М.: Наука,
1980. – 280 с.

29
Пугачев В.П.
Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Аспект Пресс,
2003. – 285 с.

30
Пугачев В.П. Руководство
персоналом организации, — М.: Аспект –Пресс, 1999. – 470 с.

31
Пустовалов С.Б.
Настольная книга психолога – практика. – М.: Военный университет, 1996. – 560
с.

32
Розанова В.А.
Психология управления.– М.: ЗАО «Бизнес – школа» Интел-Синтез. –
2002. – 400с.

33
Ромашов О.В.,
Ромашова Л.О. Социология и психология управления. М.; Изд. «Экзамен»,
2002. – 512 с.

34
Сухов А.Н.,
Деркач А.А. Социальная психология. – М.: Издательский центр «Академия»,
2003. – 600 с.

35
Самыгин С.И.,
Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов-на-Дону; Издательство «Феникс»,
1997. – 512 с.

36
Столяренко Л.Д.
Основы психологии — Ростов на Дону: Издательство «Феникс», 1997. –
460 с.

37
Тютченко А.М.
Морально-психологическое состояние сотрудников: оценка и пути формирования. –
М.: ГА ВС, 1994. – 120 с.

38
Управление
персоналом. Учебник для ВУЗов./Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М:Банки и
биржи. ЮНИТИ. 1998. 423 с.

39
Урбанович А.А.
Психология управления – МН.: Харвест, 2001. – 640 с.

40
Утлик Э.П.
Психология дисциплины. — М.: ГАВС, 1992. – 400 с.

41
Феденко Н.Ф.,
Галицкий А.Н. Психологические аспекты преодоления конфликтов. — М.: ВПА, 1982.
– 136 с.

42
Хаханьян Г.Д.
Основы психологии. — М.: Госиздат, 1924. 289 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Психологическая структура
управленческих способностей

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Сравнительная характеристика трех
стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль
Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера – вне группы.	Дела в группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны. Голос руководителя – решающий.
Демократический стиль
Распоряжения и запреты – с советами. Позиция лидера – внутри группы.	Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.
Либеральный стиль
Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Основные параметры трех стилей
управления

Параметры стилей управления	Виды стилей управления
Авторитарный	Демократический	Либеральный
1. Принятие решения и определения задач	Лично руководителем	С учетом предложений подчиненных	Одобрение и согласие с мнением подчиненных
2. Способ доведения решения	Приказ, категоричное требование	Совет, рекомендация, намек	Просьба, упрашивание
3. Степень регламентации действия	Высокая	Оптимальная	Низкая (максимальная свобода подчиненных)
4. Характер общения руководителя с подчиненными	Короткое, деловое, сухое	Более продолжительное, не только деловое, но и личностное	Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему
5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных	Делает упор на взыскания	Делает упор на поощрения	Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных
6. Мнение руководителя о подчиненных	Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает	Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в измерении оценок	Оценок подчиненным практически не дает
7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных	Недоверчивое, негативное	Поощрение проявления инициативы	Переоценка возможностей инициативы подчиненных
8. Морально-психологический климат в организации.	Напряженный	Оптимальный	Крайне изменчив.
9. Показатели деятельности организации	Высокие количественные, средние качественные	Средние количественные, высокие качественные	Нестабильные показатели
10. Контроль руководителя за деятельностью подчиненных	Повышенный	Средний	Отсутствует

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Формы власти

Примеры различных форм власти
В общем виде	Управление в условиях рынка
Власть по должности	Административная власть	Управляющий. Начальник, руководитель по проекту и т.д.
Личная власть	Исполнительная власть	Мастер, специалист
Экономическая власть	Правовая	Финансовые работники, контролеры и т.д.
Экспертная власть	Бюрократия	Администрация и т.л.
Психологическая власть	Группы заинтересованных лиц	Рабочая группа, производственное собрание

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Рисунок 1 – График, отражающий выявленные лидерские качества

Таблица 1 — Результаты исследования

Тестовые методики	ГД	ЗГД	НОП	НОЗ	НСХ	ПНСХ	НФБ	ВБД	СДП	СМБ	СЗП	СРТА
Способность к лидерству	39	40	24	28	25	36	35	30	28	23	30	25
Эффективность лидерства	34	33	10	25	20	31	29	31	25	9	32	29 генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер «детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА. ПРИЛОЖЕНИЕ З Рисунок – 2 – График, отражающий выявленные способности к руководству Шкала количественных оценок к методике «Какой вы руководитель?». 0-5 – больше специалист, чем руководитель; 6-10- слабый руководитель; 11-15-хороший организатор и исполнитель; 16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший организатор, направлен на карьерный рост. ПРИМЕЧАНИЕ: Генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер «детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА. ПРИЛОЖЕНИЕ И Рисунок – 3 – График по результатам выявленных стилей руководства В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности будет различной по шкале количественных оценок: минимальной (0 – 7); средней (8 – 13); высокой (14 – 20). ПРИМЕЧАНИЕ: Генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер «детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА. ПРИЛОЖЕНИЕ К Рисунок – 4 – График, отражающий результаты исследования коммуникативно-организаторских способностей ПРИМЕЧАНИЕ: Генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер «детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА. ПРИЛОЖЕНИЕ Л Таблица 3.1 — Шкала оценок коммуникативных и организаторских склонностей. Кк коммуникативные Ко организаторские Шкальная оценка по баллам 0.10-0.45 0.20-0.55 1 0.46-0.55 0.56-0.65 2 0.56-0.65 0.66-0.70 3 0.66-0.75 0.71-0.80 4 0.76-1.00 0.81-1.00 5 Таблица 3.2 — Подсчет результатов по вопроснику КОС Уч-ки иссл. Коммуникативные способности Результативные баллы Организаторские способности Результативные баллы 1 2 3 4 5 ГД Кк(+)=8/20=0,4 Кк(-)=7/20=0,35 Кк=0,4+0,35=0,75 4 Ко(+)=10/20=0,5 Ко(-)=2/20=0,1 Ко=0,5+0,1=0,6 2 ЗГД Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=9/20=0,45 Кк=0,35+0,45=0,8 5 Ко(+)=6/20=0,3 Ко(-)=8/20=0,0,4 Ко=0,3+0,4=0,7 3 НОП Кк(+)=6/20=0,3 Кк(-)=10/20=0,5 Кк=0,3+0,5=0,8 5 Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=4/20=0,2 Ко=0,4+0,2=0,6 2 НОЗ Кк(+)=9/20=0,45 Кк(-)=7/20=0,35 Кк=0,45+0,35=0,8 5 Ко(+)=7/20=0,35 Ко(-)=9/20=0,45 Ко=0,35+0,45=0,8 4 НСХ Кк(+)=5/20=0,25 Кк(-)=8/20=0,4 Кк=0,25+0,4=0,65 4 Ко(+)=7/20=0,35 Ко(-)=4/20=0,2 Ко=0,35+0,2=0,55 1 ПНСХ Кк(+)=6/20=0,3 Кк(-)=3/20=0,15 Кк=0,3+0,15=0,45 1 Ко(+)=10/20=0,5 Ко(-)=8/20=0,4 Ко=0,5+0,4=0,9 5 НФБ Кк(+)=8/20=0,4 Кк(-)=3/20=0,15 Кк=0,4+0,15=0,55 2 Ко(+)=10/20=0,5 Ко(-)=6/20=0,3 Ко=0,5+0,3=0,8 4 СВБД Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=4/20=0,2 Кк=0,35+0,2=0,55 2 Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=7/20=0,35 Ко=0,4+0,35=0,75 4 СДП Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=7/20=0,35 Ко=0,4+0,35=0,75 4 Ко(+)=6/20=0,3 Ко(-)=8/20=0,0,4 Ко=0,3+0,4=0,7 3 СМБ Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=9/20=0,45 Кк=0,35+0,45=0,8 5 Кк(+)=6/20=0,3 Кк(-)=3/20=0,15 Кк=0,3+0,15=0,45 1 СЗП Ко(+)=6/20=0,3 Ко(-)=8/20=0,0,4 Ко=0,3+0,4=0,7 3 Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=7/20=0,35 Ко=0,4+0,35=0,75 4 СРТА Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=9/20=0,45 Кк=0,35+0,45=0,8 5 Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=4/20=0,2 Кк=0,35+0,2=0,55 2 ПРИЛОЖЕНИЕ М Рисунок – 5 – График, показывающий социально-психологическую аттестацию группы как коллектива ПРИЛОЖЕНИЕ Н Таблица 4 — К тестовой методике «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива». Участники Виды отношений ответственность коллективизм сплоченность контактность открытость организованность информированность 1 3,8 5 3,3 1,9 1,5 3,3 3,9 2 3,3 3,3 1,4 5,2 1,9 3,7 5 3 2,8 4,2 4,7 5,1 4,1 2 2,7 4 0 3,3 3,1 3,9 1,7 1,4 5 5 2,8 5 2,9 2,2 2,8 4,3 4,8 6 3,5 3,3 3,1 1,3 3,7 5,3 5,5 7 5 2,3 2,7 2,1 5 4,5 4,1 8 3,9 3,3 3,1 1,5 3,3 3,3 5 9 3,3 3,3 1,4 1,6 5,1 5,1 3 10 5,2 0 1,8 3,3 3,1 3,8 3,6 11 4,4 4,1 2,1 2,3 5 2,2 3,8 12 1,7 3,3 3,3 0 3,9 1,8 3,3 13 3,1 1,9 1,5 1,9 3,7 3,3 3,4 14 2,7 2,2 2,9 4,1 4,7 2,3 0 15 2,2 4,9 2,5 4,3 4,8 5 5,4 16 2,1 4,3 2,5 2,9 5,1 2,8 5 17 4,3 2,2 2,9 5,2 0 4,4 4,2 18 5,5 3,8 3,3 3,9 1,8 3,8 3 19 3,2 3,9 3,3 5 5,2 1,4 3,2 20 1,9 3,3 3,8 3,8 5 3,3 1,9 21 2,9 2,6 2,1 4,2 4,8 0 5 22 2,7 2,1 2,3 2,3 0 4,2 23 3,6 3 5,4 3,3 3,3 5,2 5,1 24 3,3 3,8 5,2 1,9 1,9 5 5,1 25 3,8 3,7 3,3 1,2 1,5 1,9 5 26 4,2 2,8 2,2 2,9 4,4 4,6 4 27 4,1 2,5 2,9 5 2,9 5,1 4,4 28 4,4 4,4 5 2,8 2,2 5 4,9 29 3,3 3,1 1,9 1,5 3,7 3,8 3 30 1,6 3,6 3,3 3,2 1,9 1,2 5 Сумма 97 98,5 89,2 89,8 98 103 121,7 Сумма Средняя величина 3,3 3,4 2,9 3 3,5 3,5 4,2 23,8 Общий уровень развития 3,4 ПРИЛОЖЕНИЕ О К тестовой методике «Руководитель глазами подчиненных». Рисунок – 6-График, отображающий оценку, данную руководителю подчиненными Примечание — 1-Умение руководить людьми; 2-Успешность регулирования взаимоотношений в коллективе; 3-Умение планировать работу; 4-Умение создавать трудовую атмосферу; 5-Принципиальность в решении любых вопросов; 6-Юридическая компетентность; 7-Экономическая компетентность; 8-Умение держать слово; 9-Требовательность к себе; 10-Требовательность к другим; 11-Занятость решением своих личных проблем; 12-Использование своего личного положения для решения вопросов личного характера; 13-Сдержанность и уравновешенность; 14-Сообразительность и находчивость; 15-Принятие оптимальных решений; 16-Справедливость в распределении материальных средств; 17-Энергичность; 18-Трудолюбие; 19-Увлеченность работой; 20-Умение постоять за коллектив; 21-Пользуется авторитетом; 22-Умение ладить с людьми; 23-Авторитарность; 24-Способность унижать подчиненных; 25-Склонность к доброжелательной критике; 26-Признание ошибочности своих решений; 27-Дальновидность; 28-Личная порядочность; 29-Контроль исполнения своих распоряжений; 30-Дисциплинированность. ПРИЛОЖЕНИЕ П Таблица 5 — К тестовой методике «Оценка социально-психологического климата» Участники Свойство А Свойство В С 1 39 0 39 2 20 0 20 3 32 0 32 4 35 0 35 5 33 3 30 6 34 0 34 7 30 6 24 8 30 6 24 9 36 2 34 10 36 0 36 11 27 1 26 12 27 0 27 13 18 4 14 14 36 0 36 15 28 0 28 16 42 0 42 17 30 6 24 18 36 0 36 19 20 0 20 20 34 2 32 21 13 2 11 22 33 0 33 23 14 6 8 24 11 3 8 25 12 9 3 26 31 2 29 27 28 0 28 28 33 0 33 29 12 7 5 30 13 2 11 ∑ 762 Средний балл 25,4 ПРИЛОЖЕНИЕ Р Рисунок – 7 – График, показывающий оценку социально-психологического климата Если средний балл более 25, значит, психологический климат благоприятен, о чем и говорят наши результаты исследования, где оценка, данная коллективом – 25,4. Оценки равной 0 и с отрицательным значением не проявилось ни у кого. Оценка менее 25 баллов выявилась у 12 человек, причем приближенная к нулю – у 4 человек. Остальные оценки – выше 25 баллов, что указывает на то, что большинство членов исследуемой группы оценили свой социально-психологический климат как благоприятный. ПРИЛОЖЕНИЕ С Рисунок – 8 – График, отображающий экспертную оценку социально-психологического климата в исследуемой организации Таблица 6 Результаты исследования Участники Свойство А Свойство В С Генеральный директор 38 2 36 Зам.генерального директора 26 0 26 Начальник отдела продаж 32 1 31 Сумма 93 Средний балл 31 ПРИЛОЖЕНИЕ Т Таблица 7 Сводная таблица результатов исследования Метод/ люди Стиль управления Способность к лидерству Эффективность лидерства Какой вы руководитель Способны ли вы стать руководителем КОС ГД 17 дем 39 сил 34 выс 16 идеальн 4 2 ЗГД 16 дем 40 сил 33 выс 17 идеальн 41 5 3 НОП 10 либ 24 слабо 10 малоэф 10 11 5 2 НОЗ 11 либ 28 средне 25 средне 12 15 5 4 НСХ 7 дем 25 слабо 20 выс 12 15 4 1 ПНСХ 6 автор 36 сильно 31 среднеэф 17 идеальн 41 1 5 НФБ 3 автор 35 средне 29 среднеэф 7 35 2 4 СВБД 4 автор 30 средне 31 выс 5 33 2 4 СДП 7 автор 28 средне 25 средне 11 38 4 3 СМБ 9 либ 23 слабо 9 малоэф 3 9 5 1 СЗП 11 дем 30 средне 32 выс 13 43 3 4 СРТА 16 дем 25 слабо 29 выс 18 идеальн 43 5 2 ПРИЛОЖЕНИЕ У Рисунок – 8 – График, отражающий выявленные стили управления по степени выраженности. Похожие работы на — Взаимосвязь стилей руководства и психологического климата в коллективе