Стили руководства играми - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Министерство образования и науки Калужской области

ГБОУ СПО «Коммунально-строительный техникум», г.Калуга

Методические указания

по проведению урока по дисциплине «Менеджмент»

Деловая игра «Стили руководства и факторы их формирования»

Разработаны преподавателем

спецдисциплин Зарченко Л. И.

Утверждено на заседании цикловой

комиссии __________ 2011г.

Председатель цикловой комиссии

________________ Карпункова Л.П.

Содержание

Введение
План урока
Методика проведения игры
Задание 1
Задание 2
Задание 3
Литература
Приложения
Раздаточный материал

Введение

В техникуме выпускаются специалисты управленческого звена. Одной из важнейших характеристик их успешной профессиональной деятельности является выявление лидерских качеств,

Деловая игра «Стили руководства и факторы их формирования» предназначена как для обучения , так и для оценки деловых качеств специалистов , необходимых руководителю, а также для воспитания в себе организаторских способностей, умения сконцентрироваться в условиях высокой конкурентной борьбы на рынке, способности принятия ответственности за принимаемые решения. В процессе игры студенты закрепляют знания о видах стиля управления , о необходимости применять тот стиль руководства, который является более необходимым в данной производственной ситуации. Деловая игра лучше всего подходит для студентов специальности «Архитектура», так как в процессе игры применяются их профессиональные навыки в рисунке . Студенты этой специальности в задании через рисунок в виде шаржа закрепляют знания по выбранному стилю управления.

План урока по дисциплине «Менеджмент»

Тема: «Стили руководства и факторы их

формирования.

Цели урока:

Дидактические (обучающие) — сформировать представление о стилях управления и факторах их формирования, закрепить понятие власть и влияние, формы власти, средства влияния.

Развивающие — способствовать развитию умений сравнивать, обобщать, анализировать, выделять главное, умение четко, кратко излагать мысли.

Воспитывающие — способствовать воспитанию умения слушать товарища, работать в коллективе.

Тип занятия: урок практического применения знаний и умений Вид занятия практическая работа (деловая игра)

Межпредметные связи: рисунок, экономика отрасли, маркетинг, деловое общение.

Оборудование: комплект дидактических материалов, фломастеры, ватман.

Продолжительность занятия 45 минут.

СТРУКТУРА ЗАНЯТИЯ И РЕЖИМ ВРЕМЕНИ

Организационная часть занятия — 2 мин.
Сообщение темы урока, цели урока — 3 мин.
Актуализация ранее усвоенных знаний — 10мин.

— Понятие и характеристика основных стилей управления
— Какие теории для определения стиля управления существуют
— Характеристика руководителя, умеющего влиять на людей

Выполнение заданий с разбивкой учебной группы на три команды(по выбору каждого студента) в соответствии со стилями управления

Задание 1-6 мин
Задание 2-7 мин
Задание 3- 7 мин.

Обобщение и систематизация полученных результатов- 5 мин
Подведение итогов — 5 мин

Методика проведения деловой игры

Стили управления и факторы их формирования

Производственная ситуация:

В 2008 году начался кризис в строительной отрасли. Вы являетесь руководителем производственно- технического отдела строительно-монтажной организации . У вашего предприятия появились трудности с кредитованием ваших объектов и следовательно с выполнением планов . Вам предстоит, как и всем руководителям подразделений принимать решения по выходу из сложившей ситуации . Решения могут быть различными: от сокращения части работников до изменения технологического процесса. Соответственно перед вами стоит проблема как вести себя в этих условиях и как не наделать ошибок , то есть о вашем стиле управления .

Вопрос о том, как эффективно руководить, стоял перед человеком давно. Итак, тема урока «Стили управления и факторы их формирования».

Для чего необходимо нужно изучать эту тему? Где Вы сталкивались со стилем руководства? Где Вы столкнетесь со стилем руководства?

Итак, действительно эта тема актуальна.

1 — й вопрос Понятие и характеристика основных стилей управления.

2 — й вопрос Какие теории для определения стиля управления существуют

3 — й вопрос Характеристика руководителя, умеющего влиять на людей.

Сейчас блиц-опрос: (студенты отвечают с места)

-Менеджмент;
-Потребность;
-Власть;
-Менеджер;
-Влияние;
-Формы влияния;
-Формы власти.

Возвращаемся к плану. Кто заметил небольшую неточность в формулировках?. Стиль руководства и стиль управления. Как Вы считаете, это равноценные по смыслу понятия или нет?

Во-первых. Вспоминайте определение менеджмент => руководство. А что нам говорит о понятиях МЕНЕДЖМЕНТ и УПРАВЛЕНИЕ классическая школа науки управления? А в России, какой знак (больше, меньше или равно) ставят между этими понятиями?

Мы будем отождествлять понятия, => стиль руководства и стиль управления.

Итак, слово стиль — греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для написания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда стиль руководства — это своего рода почерк в действиях менеджера.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен Куртом Левиным в начале 20 столетия. Он выделил следующие стили управления:

Авторитарный;
Демократический;

— Либеральный.

Просмотрите краткую характеристику стилей руководства ( характеристики представлены в раздаточном материале)

Ответьте на вопросы:

-Кому предпочтительнее авторитарный стиль?

-Кому предпочтительнее демократический стиль?

— Кому предпочтительнее либеральный стиль?

Следовательно:

Автократы -1-я группа.

Демократы — 2-я группа.

Либералы — 3-я группа.

Сомневающиеся — 4-я группа.

Вот и определились группы. Мы поработаем в микрогруппах.

Внимание! Ваша задача убедить, что ваш стиль лучше. Если представители сомневающихся перейдут на вашу сторону, а может быть и представители других групп поменяют свое мнение, то вы победили. Убеждение, влияние — строится на заданиях 1,2, 3, которые будут выданы каждой команде:

Задание №1. Внимательно изучить представленную характеристику Вашего стиля , выбрать:

Методы влияния на подчиненных

Вид власти, который руководитель использует

Записать 5 основных личностных характеристик этого руководства.

Сомневающиеся изучают и пишут 5 характеристик руководителя, важных для них. Время выполнения — 5-6 минут.

Представьте свои характеристики. Сомневающиеся — сравнивайте.

Задание №2. Выберите, из предложенных вам вариантов действий руководителя. Используя жесты, мимику, пантомиму, изобразите, как руководитель вашего стиля отдает распоряжение. Время 7 минут

Задание №3. На основе своих характеристик и раздаточного материала нарисовать портрет-шарж руководителя своего стиля . Какие черты руководителя вашего стиля управления вам нравятся , а какие бы черты вы хотели бы изменить

Время выполнения 7 минут. Сомневающиеся рисуют своего руководителя. Представьте свои портреты и озвучьте достоинства и недостатки.

Сомневающиеся всё это время сравнивали, думали, анализировали. Ваше решение — сомневающиеся. Какой из представленных стилей Вам более близок? К какой группе Вам бы хотелось примкнуть? Переходите в эту группу.

Сколько человек в А. стиль? Аргумент. Сколько человек в Д. стиль? Аргумент. Сколько человек в JI. стиль? Аргумент.

Подведем итоги деловой игры.

Во- первых мы с вами в игровой форме рассмотрели все стили управления

Во- вторых мы с вами разобрали все достоинства и недостатки стиля управления в той ситуации, которая была рассмотрена в начале нашей игры.

В третьих мы выяснили, что стиль управления может меняться в зависимости от производственной ситуации сложившей в организации

ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАДАНИЕ №1

Внимательно изучить представленную характеристику Вашего стиля, выбрать

1.Методы влияния на подчиненных;

2.Вид власти, которую такой руководитель использует;

З.Записать 5 основных личностных характеристик этого руководства

ЗАДАНИЕ №2

Выберите , из предложенных Вам вариантов действий руководителя, стиль вашего руководителя. Используя жесты, мимику, изобразите, как руководитель Вашего стиля отдает распоряжение

Марина, я продиктую Вам письмо, которое сегодня необходимо отправить, «Уважаемые господа, запятая…. В продолжение нашей беседы….»

Здесь подробно в деталях разъясняется, в чем заключается задача и как ее подробно выполнять. Кроме того, перед отправкой письма осуществляется контроль, все ли сделано согласно распоряжению.

Марина , необходимо сегодня же отправить письмо такому — то поставщику с дальнейшей информацией о … Ты не могла бы составить конспект письма, чтобы в 3 часа мы смогли его вместе посмотреть.

При такой манере руководства разъясняется, что следует сделать, предоставляется возможность сотрудникам самим выработать предложение и, при необходимости, вносятся коррективы.

3. Марина, необходимо сегодня же отправить письмо клиенту,

которого я принимал утром с дальнейшей информацией о

Ты не позаботишься об пом? Если у тебя есть вопросы, я готов выслушать.

В этом случае дается распоряжение, и лишь потом следуют разъяснения, как его выполнять, в том случае, если сотрудник сам об этом попросит.

Марина, необходимо сегодня же отправить письмо такому — то

поставщику с дальнейшей информацией о….. Ты не позаботишься

об этом ?

Данную манеру руководства называют «делегирование»: дается распоряжение о том, чю требуется, а выполнение предоставляется самому сотруднику Контроль, как правило, имеет место уже после того, как письмо отправлено

ЗАДАНИЕ №3

На основе своих характеристик и раздаточного материала нарисовать портрет- шарж руководителя своего стиля.

Какие черты руководителя вашего стиля управления Вам нравятся, а какие бы черты вы хотели бы изменить?

Литература

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, М.: Новое знание , 2005
Драчева Е.Л., Юликов Д.И. Менеджмент Учебное пособие для студентов учреждений среднего проф.образ. М. : Изд.центр «Академия», 2002
http://www/mbs-seminar.ru
Иванов С.П. «Стили руководства»//Специалист -2005г — №3-с.17

Раздаточный материал

Стили руководства

добросердечный

эгоистичный

Агрессивно-податливый

Демократический

авторитарный

либеральный

агрессивный

совещательный

участвующий

Основные виды власти и соответствующие методы влияния

Власть основанная на принуждении

Влияние с помощью страха

Власть основанная на вознаграждении

Виды власти и

методы влияния

Влияние с помощью позитивной поддержки

Власть, основанная на авторитете и знаниях

Влияние с помощью веры в успех

Власть основанная на примере

Влияние с помощью личных качеств лидера

Власть, основанная на законных правах

Власть с помощью традиций власти

МЕТОДЫ ВЛИЯНИИЯ МЕНЕДЖЕРА НА ПОДЧИНЕННЫХ

Создание атмосферы открытости

и доверия в коллективе

Самоконтроль сотрудников за

выполнением работ

Свобода в выборе путей

решения задач

Активное участие сотрудников

в принятии решений

Выявление позитивных сторон общения, к

которым предрасположен слушатель

Учет в первую очередь интересов собеседника, а не собственных интересов

Создание образа мыслей

вызывающих доверие слушателя

Обращение к выявленным

потребностям собеседника

Убеждение

Участие

Методы влияния

Источник

УДК 334.4 1БЬ М12

В. Ф. Комаров 1 2, Г. Н. Алоян 3

1 Новосибирский национальный исследовательский государственный университет ул. Пирогова, 1, Новосибирск, 630090, Россия

2 Институт экономики и организации промышленного производства СО РАН пр. Акад. Лаврентьева, 17, Новосибирск, 630090, Россия

3 ООО ТД «Метелица» 5-я улица Соколиной Горы, 18, корп. 2, Москва, 105275, Россия

Luk@academ.org, g@tdmetelica.ru

ИССЛЕДОВАНИЕ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА КУРТА ЛЕВИНА МЕТОДОМ ДЕЛОВЫХ ИГР

С середины ХХ в. в теории и практике менеджмента проблема соотношения «эффективности управления» и «стилей руководства» является одной из ключевых. Любой менеджер, желающий повысить результативность своей работы, должен стремиться выбрать эффективный стиль руководства. В статье излагаются результаты исследования и описание деловой игры, позволяющие практикующему менеджеру осуществить выбор или конструирование собственного эффективного стиля руководства. При исследовании стилей руководства с использованием метода игрового имитационного моделирования был реализован план работ, включающий в себя следующие этапы: 1) классификация стилей руководства; 2) разработка деловой игры «Стили руководства»; 3) проведение серии игровых имитационных экспериментов с деловой игрой «Стили руководства»; 4) анализ результатов игровых имитационных экспериментов.

В основу классификации было положено утверждение о том, что стиль руководства — это способность менеджера влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей предприятия. Степень, до которой менеджер делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного менеджера. Рассмотрено девять концепций менеджмента, а также выделена в качестве основной концепция стиля руководства Курта Левина. Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется ее простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства: а) авторитарный (власть одного человека); б) демократический (власть группы); в) либеральный (власть каждого).

Деловая игра проводится в группе из 20-30 экспертов, включает в себя три этапа (вводный, имитационный, проблемный), имеет целью обсудить в активной форме стили руководства и на этой основе определить условия их применения на практике. Игроки реализуют некую деятельность, исполняя соответствующие роли (автократ, демократ, либерал). В рамках проблемного сюжета игроки формулируют экспертные суждения о специфике и условиях применения того или иного стиля руководства. В статье излагаются результаты восьми игровых экспериментов.

Ключевые слова: стиль руководства, лидерство, эффективность управления, менеджмент, классификация стилей руководства, делегирование полномочий, типы власти менеджера, человеческие отношения в коллективе, деловая игра, имитационный эксперимент, имитационная модель.

При исследовании стилей руководства с использованием метода игрового имитационного моделирования 1 был реализован план работ, включающий в себя следующие этапы:

1) классификация стилей руководства;

2) разработка деловой игры «Стили руководства»;

1 Методология применения деловых игр для исследования проблем руководства и управления изложена в книге [1].

Комаров В. Ф, Алоян Г. Н. Исследование стилей руководства Курта Левина методом деловых игр // Мир экономики и управления. 2017. Т. 17, № 2. С. 110-120.

ISSN 2542-0429. Мир экономики и управления. 2017. Том 17, № 2 © В. Ф. Комаров, Г. Н. Алоян, 2017

3) проведение серии игровых имитационных экспериментов с деловой игрой «Стили руководства»;

4) анализ результатов игровых имитационных экспериментов.

Рассмотрим содержание работ каждого этапа подробнее.

Классификация стилей руководства

За последние 60 лет в теории и практике менеджмента проблема соотношения эффективности управления и стилей руководства является одной из ключевых. Любой менеджер, обеспокоенный результативностью своей работы, должен стремиться выбрать эффективный стиль руководства. Вопросы стиля руководства рассматриваются в ряде наук: социальная психология, философия, менеджмент, экономика. В классическом менеджменте стиль руководства — это способность менеджера влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей предприятия. Степень, до которой менеджер делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота прежде всего о человеческих отношениях или о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного менеджера.

В США раньше всех поняли связь между стилем руководства и результатами экономической деятельности, и за последние полвека разработали значительное количество теорий и подходов к данной проблеме, издав значительное количество как общетеоретических трудов (например: работа У. Д. Дункана [2]), так и узкоспециальных работ (см., например: [3-15]).

Однако, несмотря на достаточную изученность проблемы и сходства в понимании значения стиля руководства для менеджмента, до сих пор некоторые вопросы остаются дискуссионными, например: что есть понятие «стиль руководства»; какие стили поведения менеджера наиболее продуктивны; как связаны между собой тип работника и стиль управления; может ли менеджер применять одновременно разные стили руководства по отношению к разным исполнителям? Это сложные и важные вопросы, ответы на которые можно получить, лишь рассмотрев природу стиля руководства и эффективного управления.

Представим перечень основных концепций, подходов и теорий, развивающих понятие «стиль руководства»:

1) концепция К. Левина (автократ, демократ, либерал) [7]

2) концепция Д. МакГрегори (теория «Х», теория «У») [14]

3) концепция Р. Лайкерта (человек — задача) [12]

4) концепция Р. Стогдилла (человек — структура) [8]

5) концепция Р. Блэйка и Дж. Мутона (решётка менеджмента) [3]

6) модель Ф. Фидлера (человек, задача, полномочия) [9]

7) концепция Т. Митчела и Р. Хауса (теория «путь-цель») [13; 11]

концепция П. Херси и К. Бланшара (теория жизненного цикла) [10]

9) модель Врума — Йеттона (теория участия исполнителей в принятии решений) [15]

Большое количество исследований, посвященных стилям руководства, свидетельствует о важности данной проблемы в деле повышения результативности деятельности менеджеров. Между тем лишь классификацию Курта Левина можно признать фундаментальной, пережившей время. Все остальные концепции так или иначе апеллируют к введенным К. Левиным понятиям «автократ», «демократ», «либерал». Попытки ввести в рассмотрение параметры «задача», «структура работы», «отношения с подчиненными», «жизненный цикл», «путь-цель», «участие в управлении» не дают универсальной классификации стилей руководства. Думается, что причина трудностей кроется в том, что авторы многочисленных концепций оперируют понятием «стиль руководства», в то время как решение проблемы повышения результативности менеджеров находится в рамках понятия «стили и методы руководства» 2.

2 Как известно, таких методов три: 1) «иерархия», или метод директивного управления; 2) «рынок», или метод монетарной мотивации; 3) «культура», или метод немонетарной мотивации. Проблеме «методы управления» мы планируем посвятить нашу следующую публикацию в настоящем журнале.

С учетом данного обстоятельства мы предлагаем понятие «стиль руководства» рассматривать узко, в рамках концепции Курта Левина с некоторым ее расширением (о чем подробнее будет сказано далее). Остальные концепции мы предлагаем пересмотреть с позиции методов управления (о чем подробнее будет сказано в наших последующих публикациях).

Итак, в основу нашего исследования мы кладем популярную (в социальной психологии) типологию индивидуальных стилей руководства, разработанную еще в тридцатые годы прошлого столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (18901947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется ее простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

а) авторитарный (власть одного человека);

б) демократический (власть группы);

в) либеральный 3 (власть каждого).

Деловая игра «Стили руководства»

Назначение этой игры — обсудить в активной форме стили руководства, предложенные К. Левиным, и определить условия их применения в практике руководства предприятием. Деловая игра включает в себя три этапа.

Этап 1. Вводный инструктаж

Сюжет 1.1. Замысел, цели и регламент игры Сюжет 1.2. Распределение ролей

Этап 2. Игровая деятельность

Сюжет 2.1. Выполнение игровых действий по строительству макета бизнес-холла Сюжет 2.2. Определение результатов игровой деятельности

Этап 3. Деятельность по поводу игры

Сюжет 3.1. Определение методом мозгового штурма положительных и отрицательных сторон каждого стиля руководства

Сюжет 3.2. Определение условий применения стилей руководства на предприятии Сюжет 3.3. Систематизация и обобщение суждений экспертов. Составление отчета по игровому имитационному эксперименту

На первом этапе с участниками игры проводится вводный инструктаж. В сообщении руководителя исследования раскрывается замысел эксперимента (участникам сообщаются сведения об основных стилях руководства, см. далее), а также его цели и задачи (дать оценку обсуждаемым стилям руководства и определить условия применения каждого стиля в практике работы предприятия). Осуществляется распределение ролей (участникам сообщается их ролевая установка). Второй этап посвящен чисто игровой деятельности. Три команды в рамках назначенной роли «автократа», «демократа» или «либерала» выполняют игровые действия. Третий этап — проблемный. Здесь участники выступают в роли экспертов, которые на основании игровой «практики» высказывают свои суждения по поводу трех стилей руководства («за» и «против», условия применения). Таким образом, деловая игра в данном случае служит рамками и границами для формирования экспертных суждений по поводу решаемой проблемы. Ролевая деятельность повышает экспертный потенциал участвующих в игре специалистов (реальных менеджеров и ученых).

Деловая игра позволяет продемонстрировать каждый из этих стилей руководства в условиях игровой деятельности. Суть этапа «Игровая деятельность» — коллективное строительство карточного домика (назовем его «бизнес-холл»). Этот этап проводится в такой последовательности.

3 Иногда этот стиль называют попустительским, нейтральным, анархическим.

1. Создается три команды (по 4-10 чел. каждая) с условными именами: Автократ, Демократ, Либерал. В каждой команде назначается Начальник, который в соответствии с назначенной ролью реализует соответствующий стиль руководства.

2. Каждой команде выдается реквизит:

• карточки для строительства макета бизнес-холла (не менее 50 шт.),

• скотч,

• коробка скрепок.

3. Каждая команда должна за 15-20 минут построить на столе карточный домик (макет бизнес-холла) в соответствии с некой архитектурной идеей.

4. Команда «Автократ» реализует авторитарный стиль руководства (власть одного человека). Членам команды запрещается разговаривать! Все молчат. Говорит только Начальник. Сначала он объявляет архитектурную идею. Затем по его распоряжению члены команды прикрепляют карточки к строящемуся бизнес-холлу. Без распоряжения Начальника члены команды не имеют права совершать строительные действия!

5. Команда «Демократ» реализует демократический стиль руководства (власть группы). Архитектурная идея и каждое действие по строительству бизнес-холла обязательно обсуждаются и принимаются большинством голосов. Здание строится как бы по совету коллектива. Все непрерывно говорят и совещаются. Члены команды не имеют права совершать строительные (и любые иные) действия, если решение по этому действию не принято большинством голосов!

6. Команда «Либерал» реализует попустительский (анархический) стиль руководства (власть каждого). Сначала Начальник объявляет архитектурную идею. После этого Начальнику и всем членам команды запрещается разговаривать! Все молчат. И работают. Каждый делает всё, что хочет. Предполагается, что в команде специалисты-профессионалы, которые и без Начальника (и без советов коллектива) знают, что надо делать.

7. По истечении 20 минут члены жюри (набираются из игроков или организаторов игры) оценивают качество карточного домика. Обычно быстрее всех возводит домик команда, которую возглавляет автократ. Хуже всех, как правило, продвигаются дела у демократов.

Затем Руководитель игры определяет победителя (по любому субъективному критерию) и формирует три экспертные группы. Каждая группа должна прочитать характеристики стилей руководства, приведенные в конце данной статьи, а затем методом мозгового штурма определить:

а) плюсы и минусы каждого стиля руководства;

б) список условий, при которых тот или иной стиль является эффективным и может применяться на предприятии.

3. Эксперименты с деловой игрой «Стилируководства»

Всего было проведено восемь экспериментов (на шести предприятиях и в двух учебных группах). Список этих экспериментов приведен в табл. 1. Характеристика экспертов, принимавших участие в экспериментах, приведена в табл. 2. В экспериментах участвовало 217 квалифицированных экспертов.

Результаты игровых имитационных экспериментов

Систематизированные суждения участников экспериментов о плюсах и минусах авторитарного, демократического и либерального стилей руководства излагаются ниже. Оценка влияния стилей руководства на результативность деятельности менеджеров будет представлена в заключительной части настоящей статьи.

Характеристика авторитарного стиля управления

Авторитарный менеджер единолично определяет направление деятельности коллектива, указывает, кто с кем должен работать, пресекает инициативу как своеволие. Он выдает задания и показывает приемы работы поэтапно. Часто отдаёт приказания, делает много замечаний, прерывает начатую работу, заставляя делать ее так, как хочется руководителю. В итоге исполнители зачастую не знают, зачем они выполняют данную операцию и что будут делать

Таблица 1

Список экспериментов с деловой игрой «Стили руководства»

Предприятие или группа экспертов Количество экспертов, чел. Состав экспертов Примечания

1. ЗАО «Новосибирский патронный завод» 42 Директор, его заместители, начальники подразделений Консультационный проект

2. ЗАО «Сибирская кожгалантерея», Новосибирск 34 Директор, его заместители, начальники подразделений Корпоративная учеба

3. ООО «Мастер и К», Бердск Новосибирской области 25 Директор, его заместители, начальники подразделений Консультационный проект

4. ОАО «Новосибирский оловянный комбинат» 25 Директор, его заместители, начальники подразделений Консультационный проект

5. Директорский форум при ИЭОПП СО РАН, Новосибирск 31 Директора предприятий Новосибирска и Барнаула Однодневный семинар

6. ООО ТД «Метелица» при ШМПК, Московская область 33 Директор ООО, его заместители, начальники отделов Консультационный проект

7. Кузбасская вагоностроительная компания 27 Директор, его заместители, начальники подразделений Корпоративная учеба

Итого 217 — —

Таблица 2

Характеристика респондентов опроса «Оценка путей повышения результативности менеджеров»

Показатель Всего В том числе руководители

высшего звена среднего звена

Количество экспертов, чел. 217 46 171

Имеют высшее образование, чел., 217 46 171

в том числе экономическое, чел. 118 15 103

Стаж работы после окончания вуза, лет 10 17 9

в том числе стаж руководящей работы, лет 6 11 5

Имеют второе высшее образование, чел. 38 9 27

в том числе экономическое, чел. 36 8 24

Имеют ученую степень, чел. 31 10 20

Посещали тренинги по менеджменту, чел. 83 8 75

Посещали передовые компании страны для изучения опыта по менеджменту, чел. 95 27 68

Стажировались за границей или изучали там опыт менеджмента, чел. 98 32 66

Выступают с презентациями, освещающими опыт компании по менеджменту, чел. 102 37 65

Участвовали в проектах по совершенствованию менеджмента, чел. 126 33 93

Регулярно читают литературу по менеджменту, чел. 217 46 171

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Имеют персональный компьютер, чел. 217 46 171

Регулярно пользуются Интернетом, чел. 141 12 121

потом. Автократ оценивает успехи работников субъективно, адресуя упреки (похвалу) исполнителю как личности. При этом могут иметь место нетактичные замечания одним и неаргументированные восхваления других.

Руководитель авторитарного типа недооценивает такие качества работников, как коллективизм, инициативность, самостоятельность. Он может назвать работников ленивыми, импульсивными, недисциплинированными, безответственными, неорганизованными личностями, оправдывая тем самым свой «жесткий» стиль управления.

В ряде случаев авторитарный стиль управления обеспечивает высокую эффективность групповой деятельности. Чаще всего это происходит в экстремальных условиях. Но бывает и в обычных ситуациях, когда коллектив приходит под руководством автократа к общей цели. Это окрыляет коллектив и делает данный стиль оправданным в глазах работников. Например, в период соревнований зачастую требуется авторитарный стиль поведения со стороны тренера. Однако при этом необходимы два условия: 1) сам тренер должен быть компетентнее спортсменов; 2) не должно быть сбоев в организации жизни и быта команды. В большинстве же случаев при авторитарном стиле руководства во взаимоотношениях имеет место покорность и заискивание. Недовольство и напряженность часто выливаются на ни в чем не повинного слабого члена группы (пример — дедовщина в армии).

Субъективно руководитель авторитарного типа относит себя к руководителям типа «отец родной». Он любит отождествлять себя с родителем подчиненных. Называет их «детьми неразумными», по отношению к которым он «строг, но справедлив». Дисциплина и порядок -вот объекты его руководящего внимания. При этом допускаются любимчики и подхалимы.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Характеристика демократического стиля управления

Демократия как власть коллектива предполагает подчинение меньшинства большинству. В идеале каждое решение, приказ, план должны (по определенным правилам) согласовываться со всеми членами коллектива.

При демократическом стиле руководства коллективом работников руководитель оценивает, как правило, не личность, а факты. Коллектив принимает активное участие в обсуждении предстоящей работы, а также организацию будущей деятельности. В результате у членов коллектива развивается уверенность в себе, стимулируется самоуправление, развивается общительность и возникают доверительные отношения.

Демократический стиль руководства представляет собой проекцию общечеловеческого качества «общительность» на руководящую деятельность. Сохранить хорошие отношения для такого типа руководства важнее хорошего трудового результата. Другими словами, из трех важнейших направлений ориентирования человека — на работу, на общение, на себя -в данном случае выбирается общение. Поэтому в количественном отношении при демократическом стиле руководства итоги работы коллектива могут быть ниже, чем при авторитарном. Однако само желание работать, эффективность принимаемых решений, качество работы, оригинальность исполнения, творческое отношение к делу повышаются. Появляется чувство гордости за результаты труда, повышается сплоченность коллектива. Работники выполняют работу даже тогда, когда за ними не наблюдают, когда их не контролируют. При демократическом стиле руководства увеличиваются затраты времени, так как при исполнении работы необходимо ввести в курс дела всех членов коллектива. Тем не менее такие затраты времени во многих случаях оправдываются, хотя есть примеры, когда из-за многочисленных согласований выхолащивается суть работы (при согласовании приказов, распо-

ряжений, постановлений), так как каждый член коллектива пытается «заложить» в решение свой интерес. Ведь иногда лучшее решение — это быстрое решение. В этом случае демократический стиль руководства наносит ущерб делу.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные активно вовлекаются в принятие решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен эффективной системой контроля.) Руководитель тратит большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, с тем чтобы, если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Характеристика либерального (попустительского) стиля управления

Либеральный стиль как власть каждого предполагает реализацию принципа невмешательства при руководстве коллективом. Предполагается, что каждый работник знает свое дело, и любое вмешательство руководителя приводит либо к отсрочке выполнения работы, либо к снижению желания работать (мотивированности) члена трудового коллектива.

При либеральном стиле руководства, как правило, выполняется меньше работы, чем при авторитарном управлении. Качество работы хуже. Обстановка коллективной работы напоминает безответственную игру. Каждый член коллектива предоставлен сам себе, и здесь многое зависит от потенциала работников (аналог — футбольная команда или театральная труппа, состоящая из капризных звезд). Для коллектива самостоятельных, целеустремленных, квалифицированных работников такой стиль руководства может оказаться наиболее подходящим. Понятно, что подобные обстоятельства встречаются на предприятиях достаточно редко. Напротив, во многих случаях функция управления важна для успеха дела. В этих случаях либеральный стиль руководства ведет к снижению эффективности труда, к разобщенности и неудовлетворенности работников, к формированию группировок в коллективе, к выдвижению неформальных лидеров, ориентирующих людей в ряде случаев на далекие от производства ценности.

Субъективно приверженец попустительского стиля руководства оценивает себя как либерала, который никого не принуждает. Он так живет сам и дает жить другим. Зачастую такой стиль исповедуют люди эгоистического склада характера, которые, тем не менее, с уважением относятся к жизненной позиции любого человека, оправдывая это философией полной свободы и раскрепощенности личности: каждый может делать, что хочет. Такая философия служит оправданием либерального стиля руководства, когда ее носитель горд тем, что «не навязывает свою волю», «никого не учит жить», «доверяет всем».

В отношении концепции Курта Левина (при практическом ее применении) мы предлагаем руководствоваться следующими положениями. Во-первых, наука не имеет доказанных утверждений о том, какой стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный) является лучшим. Каждый стиль руководства имеет плюсы и минусы, описанные выше.

Во-вторых, авторитарный стиль руководства позволяет получить результат в более короткие сроки, но качество жизни при этом хуже.

В-третьих, демократический и либеральный (попустительский) стили руководства обеспечивают более высокое качество жизни (процесс), но результат достигается за более длительный период (теряется время на согласование решений). При этом либеральный стиль руководства возможен, как правило, в творческих коллективах, где высока роль личности и важен талант исполнителей (например, в коллективе программистов, в рекламном отделе предприятия, в оркестре, в театральной труппе, в команде футболистов).

В-четвертых, начальник может применять разные стили руководства по отношению к разным менеджерам в зависимости от этапа эволюции менеджера. Мы предлагаем выделять четыре этапа эволюции менеджера (табл. 3, см. также рисунок): «зарождение менеджера» (этап 0), «становление менеджера» (этап 1), «кризис менеджера» (этап 2), «зрелость менеджера» (этап 3).

Таблица 3

Этапы эволюции менеджера-исполнителя

Компетенция Мотивация

низкая высокая

Низкая Этап 0. Осознание себя менеджером, зарождение интереса к профессии (детство) Этап 1. Становление менеджера, накопление опыта и знаний (юность)

Высокая Этап 3. Пресыщение, когда менеджер перерастает уровень должности (переросток) Этап 2. Зрелость менеджера, полное соответствие должности (возмужание)

Уровень компетенции

Этап 0 Этап 1 Этап 2 Этап 3

«Зарождение» «Становление» «Критический возраст» «Зрелость»

Этапы эволюции менеджера в зависимости от уровня его компетенции и мотивации

Таблица 4

Соответствие эффективного стиля руководства этапу эволюции менеджера

Компетенция Мотивация Этап эволюции менеджера Эффективный стиль руководства

Низкая Низкая Этап 0 «Зарождение» Авторитарный

Высокая Этап 1 «Становление» Авторитарный

Высокая Высокая Этап 2 «Зрелость» Демократический

Низкая Этап 3 «Пресыщение» Либеральный

Получается, что в зависимости от компетенции менеджера и от уровня мотивации исполнителя различаются стили руководства, применяемые начальником по отношению к подчиненным (табл. 4).

Сформулированные нами выводы могут быть положены в основу формирования на предприятии эффективного стиля руководства в реальных условиях. Другими словами, мы сторонники гибкого подхода к руководству. Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры. Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности.

Список литературы

1. Комаров В. Ф. Управленческие имитационные игры. Новосибирск: Наука, 1989. 270 с.

2. Дункан У. Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996. 272 с.

3. Блэйк Р. Р., Мутон Д. С. Научные методы управления. Киев: Наук. дум., 1990. 247 с.

4. ВиссемаХ. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: ИНФРА-М, 1996. 288 с.

5. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. М.: Дело, 1991. 320 с.

6. Дизель П. М., Мак-Кинли Р. У. Поведение человека в организации. М., 1998. 272 с.

7. Левин К. Разрешение социальных конфликтов / Пер. с англ. СПб.: Речь, 2000. 408 с.

8. Стогдилл Р. М. Лидерство и структура управления персоналом. М.: Норд-Вест, 2000. 224 с.

9. Fiedler F. E. Contingency model of leadership effectiveness // Advances in experimental social psychology. New York, 1964. Р. 149-190.

10. Hersey P., Blanchard K. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. 4th ed. Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N. J., 1982. 166 р.

11. House R. J., Shapiro H. J., WahbaM. A. Expectancy Theory as a Predictor of Work Behavior and Attitudes: A Reevaluation of Empirical Evidence // Decision Sciences. 1974. Vol. 5. Р. 481506.

12. LikertR. The Human Organization. N. Y.: Mc Graw & Hill, 1967. 258 p.

13. Mitchell T. R. Expectancy Models of Job Satisfaction, Occupational Preference and Effort: A Theoretical, Methodological, and Empirical Appraisal // Psychological Bulletin. 1974. Vol. 81. Р.1053-1077.

14. McGregorD. The Human Side of Enterprise. N. Y.: McGraw-Hill, 1960.

15. Vroom V. H., Yetton P. W. Leadership and Decision Making. Pittsburgh, PA: University of Pittsburgh Press, 1973.

Материал поступил в редколлегию 16.02.2017

V. F. Komarov 1 2, G. N. Aloyan 3

1 Novosibirsk State University 1 Pirogov Str., Novosibirsk, 630090, Russian Federation

2 Institute of Economics and Industrial Engineering SB RAS 17Acad. Lavrentiev Ave., Novosibirsk, 630090, Russian Federation

3 TD «^etelica» LLC 18/2 5th Street of Sokolinaya Gora, Moscow, 105275, Russian Federation

Luk@academ.org, g@tdmetelica.ru

A STUDY OF KURT LEWIN’S STYLES OF LEADERSHIP BY BUSINESS GAMES METHOD

One of the key problems in the theory and practice of management since the mid-twentieth century is the problem of correlation between «management efficiency» and «leadership styles». Any manager wishing to improve the effectiveness of their work should seek to choose an effective leadership style. The article presents the results of the study and description of a business game that allows a practicing manager to make a choice or to design their own effective leadership style. In the study of leadership styles using the method of gaming simulation was implemented a work plan that includes the following steps: (1) classifying leadership styles; (2) development of the «Management styles» business game; (3) a series of game simulation experiments using the «Management styles» business game; (4) analysis of the results of the game simulation.

The classification was founded on the assertion that the style of leadership is the ability of a manager to influence individuals and groups of people to encourage them to work towards the goals of the company. The extent to which a manager delegates his authority, types of authority used by him, and his concern, above all, about human relations or about the execution of tasks — all reflect the style of leadership that characterizes the manager. In this section of the study nine management concepts were reviewed, with Kurt Lewin’s concept of leadership styles being outlined as a main one. The longevity of this classic typology is attributed to its simplicity and clarity. There are three major styles of leadership: (a) authoritarian style (the power of one person), (b) democratic style (the power of a group), (c) liberal style (the power of everyone).

Business game is conducted in a group of 20-30 experts, includes three stages (introduction, simulation, problem), aims to discuss leadership styles in an active form and use it as a basis to determine the conditions of their practical application. Players perform certain activities fulfilling their respective roles (autocrat, democrat, liberal). In the framework of the problem story players formulate expert judgments about the specifics and conditions of use of a particular style of leadership. The article presents the results of eight game experiments.

Keywords: management style, leadership, management efficiency, management, classification of management styles, delegation of authority, types of a manager’s power, human relations, business game, simulation experiment, simulation model.

References

1. Komarov V. F. Management simulation games. Novosibirsk, Nauka, 1989, 270 p. (In Russ.)

2. Duncan W. D. Fundamental ideas in management. Moscow, Delo, 1996, 272 p. (In Russ.)

3. Blake R. R., Mouton D. S. Scientific management. Kiev, Naukova Dumka, 1990, 247 p. (In Russ.)

4. Wissema H. Management departments of the company. Moscow, INFRA-M, 1996, 288 p. (In Russ.)

5. Woodcock M., Francis D. Liberated Manager. For head-practice. Moscow, Delo, 1991. 320 p. (In Russ.)

6. Diesel P. M., McKinley R. W. Human Behavior in organization. Moscow, Foundation for economic literacy, 1998, 272 p. (In Russ.)

7. Lewin K. Resolving social conflict. St. Petersburg, Rech Publ. House, 2000, 408 p. (In Russ.)

8. Stogdill P. M. Leadership and structure of personnel management. Moscow, The North-West, 2000, 224 p.

9. Fiedler F. E. Contingency model of leadership effectiveness. Advances in experimental social psychology. New York, 1964, p. 149-190.

10. Hersey P., Blanchard K. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. 4th ed. Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N. J., 1982, 166 p.

11. House R. J., Shapiro H. J., Wahba M. A. Expectancy Theory as a Predictor of Work Behavior and Attitudes: A Reevaluation of Empirical Evidence. Decision Sciences, 1974, vol. 5, p. 481506.

12. Likert R. The Human Organization. New York, Mc Graw & Hill, 1967, 258 p.

13. Mitchell T. R. Expectancy Models of Job Satisfaction, Occupational Preference and Effort: A Theoretical, Methodological, and Empirical Appraisal. Psychological Bulletin, 1974, vol. 81, p.1053-1077.

14. McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York, McGraw-Hill, 1960, p. 33-34.

15. Vroom V. H., Yetton P. W. Leadership and Decision Making. Pittsburgh, PA, University of Pittsburgh Press, 1973, p. 249-257.

For citation:

Komarov V. F., Aloyan G. N. A Study of Kurt Lewin’s Styles of Leadership by Business Games Method. World of Economics and Management, 2017, vol. 17, no. 2, p. 110-120. (In Russ.)

Источник

ОГБПОУ «Рязанский многопрофильный колледж»

Методическая разработка

Деловая игра «Стили руководства и факторы их формирования»

по проведению урока по дисциплине «Основы экономики, маркетинга и менеджмента»

План урока

Дисциплина: Основы экономики, маркетинга и менеджмента

Преподаватель – Тихонова Т.Н.

Тема программы: Руководство, власть и партнерство

Тема урока: «Стили руководства и факторы их формирования»

Продолжительность урока – 45 минут.

Цели урока:

Образовательные – сформировать представление о стилях управления и факторах их формирования, закрепить понятия «власть» и «влияние», формы власти, средства влияния.

Развивающие – способствовать развитию умений сравнивать, обобщать, анализировать, выделять главное, умение четко и кратко излагать свои мысли.

Воспитательные – способствовать воспитанию умения слушать товарища, работать в коллективе.

Обучающиеся должны знать: систему методов управления, стили управления, коммуникации.

Обучающиеся должны уметь: принимать эффективные решения, используя систему методов управления.

Предварительная подготовка преподавателя: формирование слайдов, разработка информационных и проблемных вопросов, практических заданий.

Предварительная подготовка обучающихся: повторение темы «Власть, лидерство, влияние».

Тип урока: урок практического применения знаний и умений.

Вид занятия: практическая работа (деловая игра).

Методические приемы: мотивация – актуализация комплекса знаний, закрепление, взаимооценивание и самооценивание. Создание атмосферы комфорта и взаимопонимания, демонстрация умения работы в группе, владения речью, мимикой, жестами.

Межпредметные связи: экономика, маркетинг, деловое общение, психология, информационные технологии профессиональной деятельности.

Планируемый результат – обучающиеся должны:

Дать характеристику основных стилей управления.
Ориентироваться в основных теориях определения стилей управления
Уметь характеризовать руководителя, умеющего влиять на людей.
Демонстрировать умения в выполнении практических заданий.
Владеть навыками отстаивать свою точку зрения.

Средства обучения: ноутбук, проектор, экран, опорные конспекты, информационные и проблемные вопросы.

Ход и содержание урока

Этапы урока	Деятельность преподавателя	Деятельность обучающихся
1. Организационная часть занятия	Приветствует обучающихся, отмечает отсутствующих	Приветствуют преподавателя, староста сообщает информацию об отсутствующих
2. Ориентированно-мотивационный	Вступительное слово преподавателя. Представление проблемной производственной ситуации. Демонстрация слайдов. Постановка целей урока.	Воспринимают и акцентируют внимание на поставленной проблеме. Сообщают тему урока и записывают ее в тетрадь.
3. Актуализация ранее усвоенных знаний	Проводит блиц-опрос: Понятия: Менеджмент Потребность Власть Руководитель Влияние Формы влияния Виды власти	Студенты отвечают с места
4. Операционно-исполнительский	Объясняет новые понятия: стили руководства, их классификация согласно теории К.Левина. Демонстрирует слайды-характеристики авторитарного, демократического и либерального стилей управления. Задает вопрос: «Кому какой стиль управления предпочтительнее?» Предлагает разделиться на группы, соответствующие стилям управления.	Слушают, воспринимают полученную информацию. Делают схематичные записи в тетрадях. Студенты делятся на группы
5. Закрепление нового материала	Предлагает каждой группе студентов убедить, что выбранный ими стиль управления эффективнее. Раздает задания	Выполняют задания в своих микрогруппах, сравнивают результаты, определяют победителя.
6. Рефлексивно-оценочный	Подводит итоги деловой игры, объявляет дифференцированные оценки за работу на уроке и предлагает заполнить анкеты для самооценивания каждому обучающемуся	Обсуждают, оценивают свою работу на уроке, заполняют анкеты, сдают их преподавателю

Методика проведения деловой игры

«Стили руководства и факторы их формирования»

Производственная ситуация:

В 2008 году начался кризис в сфере обслуживания. Вы являетесь руководителем производства предприятия общественного питания. У вашего предприятия появились трудности с финансированием производства и следовательно с выполнением планов и получением прибыли. Вам предстоит, как и всем руководителям подразделений, принимать решения по выходу из сложившей ситуации. Решения могут быть различными: от сокращения части работников до изменения технологического процесса. Соответственно, перед вами стоит проблема, как вести себя в этих условиях и как не наделать ошибок, то есть о вашем стиле управления.

Вопрос о том, как эффективно руководить, стоял перед человеком давно. Итак, тема урока «Стили руководства и факторы их формирования».

Для чего необходимо изучать эту тему? Где Вы сталкивались со стилем руководства? Где Вы столкнетесь со стилем руководства?

Итак, действительно эта тема актуальна.

На уроке мы будем следовать плану:

1 — й вопрос: Понятие и характеристика основных стилей управления.

2 — й вопрос: Теории для определения стиля управления

3 — й вопрос: Характеристика руководителя, умеющего влиять на людей.

Сейчас блиц-опрос: (студенты отвечают с места)

Менеджмент
Потребность
Власть
Руководитель
Влияние
Формы влияния
Виды власти.

Возвращаемся к плану. Итак, 1-ый вопрос (формулировка). Кто заметил небольшую неточность в формулировках? (Стиль руководства и стиль управления). Как Вы считаете, это равноценные по смыслу понятия или нет?

Вспоминайте определение менеджмент = руководство. А что нам говорит о понятиях МЕНЕДЖМЕНТ и УПРАВЛЕНИЕ классическая школа науки управления? Мы будем отождествлять понятия, = стиль руководства и стиль управления.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен немецким психологом, иммигрировавшим в США в 30-х годах прошлого столетия, Куртом Левиным, чья теория по сей день является самой точной. Он выделил следующие стили управления:

Авторитарный: руководитель этого типа централизует полномочия и не дает подчиненным свободы в принятии решений. Он жестко руководит работой и оказывает давление на подчиненных. Любит угрожать, но иногда может и поощрять своих подчиненных, однако всегда сохраняет за собой власть и право принимать решения.
Демократический: такой лидер считает, что люди мотивированы не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня: социальным взаимодействием, самовыражением. Такой руководитель стремится создать ситуацию, в которой люди могут проявить себя и их работа сама станет вознаграждением. Демократичные руководители стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекают их к принятию решений.
Либеральный: руководитель этого типа уклоняется от принятия решений и ответственности. Он видит свою задачу только в том, чтобы обеспечить своих подчиненных материалами и информацией. В этой ситуации решения принимаются большинством голосов на собрании, в котором участвуют все, но никто ни за что не отвечает. В результате происходит полная передача инициативы в руки подчиненных. В организации существует лишь формальная дисциплина. Руководитель-либерал не утруждает себя вопросами стимулирования и мотиващии подчиненных.

Просмотрите краткую характеристику стилей руководства (характеристики представлены в раздаточном материале и презентации)

Ответьте на вопросы:

Кому предпочтительнее авторитарный стиль?
Кому предпочтительнее демократический стиль?
Кому предпочтительнее либеральный стиль?

Следовательно:

Автократы -1-я группа.

Демократы — 2-я группа.

Либералы — 3-я группа.

Сомневающиеся — 4-я группа.

Вот и определились группы. Мы поработаем в микрогруппах.

Внимание! Ваша задача убедить, что ваш стиль лучше. Если представители сомневающихся перейдут на вашу сторону, а может быть и представители других групп поменяют свое мнение, то вы победили. А сейчас команды получают следующие задания:

Задание №1. Внимательно изучить представленную характеристику вашего стиля управления и выбрать:

1. Методы влияния на подчиненных

2. Вид власти, который руководитель использует

3. Записать 5 основных личностных характеристик этого руководства.

Сомневающиеся изучают и пишут 5 характеристик руководителя, важных для них. Время выполнения -7 минут

Представьте свои характеристики (зачитывают). Сомневающиеся — сравнивайте.

Задание №2. Выберите из предложенных вам вариантов действий руководителя вашего стиля. Используя жесты, мимику, пантомиму, изобразите, как руководитель вашего стиля отдает распоряжение. Время выполнения — 5 минут.

Задание №3. На основе своих характеристик и раздаточного материала нарисовать портрет-шарж руководителя своего стиля. Какие черты руководителя вашего стиля управления вам нравятся, а какие бы черты вы хотели бы изменить. В чем заключаются достоинства, а в чем – недостатки выбранного вами стиля управления? Время выполнения 5 минут.

Сомневающиеся рисуют своего руководителя. Представьте свои портреты и озвучьте достоинства и недостатки.

Сколько человек в А. стиль? Аргумент. Сколько человек в Д. стиль? Аргумент. Сколько человек в JI. стиль? Аргумент.

Подведем итоги деловой игры:

Во-первых, мы с вами в игровой форме рассмотрели все стили управления и соответствующие им виды власти и методы влияния.

Во-вторых, мы с вами разобрали все достоинства и недостатки стилей управления.

В-третьих, мы нарисовали психологический и внешний портрет руководителей разных стилей управления.

Прежде чем закончить урок, я бы хотела поблагодарить вас за активную работу. Я считаю, что вы все плодотворно работали на уроке и заслужили хорошие оценки /объявить оценки/. А теперь, пожалуйста, заполните анкеты. Надеюсь, что знания, которые вы приобрели на предыдущих занятиях и на сегодняшнем уроке, будут стимулировать вас к дальнейшим шагам по накоплению профессиональных навыков и умений. А результаты анкетирования мы рассмотрим на следующем занятии.

Оценка ответов обучающихся осуществляется дифференцированно. Отвечающим обучающимся выдаются жетоны разного цвета:

Красный — «отлично», зелёный — «хорошо», желтый — «удовлетворительно». Итоговая оценка определяется с учётом набранных жетонов разного цвета.

Критерии:

1.полнота и правильность ответа;

2. степень осознанности, понимания изученного;

3. творческий подход, умение работать в команде.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАДАНИЕ №1

Внимательно изучить представленную характеристику Вашего стиля, выбрать:

1.Методы влияния на подчиненных;

2.Вид власти, которую такой руководитель использует;

3. Записать 5 основных личностных характеристик этого руководителя

ЗАДАНИЕ №2

Выберите из предложенных Вам вариантов действий руководителя, стиль вашего руководителя. Используя жесты, мимику, изобразите, как руководитель Вашего стиля отдает распоряжение

Марина, я продиктую Вам письмо, которое сегодня необходимо отправить, «Уважаемые господа, запятая…. В продолжение нашей беседы….»

Марина, необходимо сегодня же отправить письмо такому — то поставщику с дальнейшей информацией о … Ты не могла бы составить конспект письма, чтобы в 3 часа мы смогли его вместе посмотреть.

3. Марина, необходимо сегодня же отправить письмо клиенту, которого я принимал утром с дальнейшей информацией о… Ты не позаботишься об этом? Если у тебя есть вопросы, я готов выслушать.

Марина, необходимо сегодня же отправить письмо такому – то поставщику с дальнейшей информацией о….. Ты не позаботишься об этом?

Данную манеру руководства называют «делегирование»: дается распоряжение о том, что требуется, а выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль, как правило, имеет место уже после того, как письмо отправлено.

ЗАДАНИЕ №3

На основе своих характеристик и раздаточного материала нарисовать портрет- шарж руководителя своего стиля.

Какие черты руководителя вашего стиля управления Вам нравятся, а какие бы черты вы хотели бы изменить?

Литература

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, М.: Новое знание , 2005
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. М.: Проспект, 2011
Драчева Е.Л., Юликов Д.И. Менеджмент Учебное пособие для студентов учреждений среднего проф.образ. М. : Изд.центр «Академия», 2002
http://www/mbs-seminar.ru
Иванов С.П. «Стили руководства»//Специалист -2005г — №3-с.17

Раздаточный материал

Стили руководства (презентация)

Демократический (консультативный, партисипативный)

Авторитарный (эксплуататорский, патерналистский)

Либеральный (попустительский, бюрократический)

Основные виды власти и соответствующие методы влияния

Власть, основанная на принуждении — влияние с помощью страха (авторитарный)

Власть, основанная на вознаграждении — влияние с помощью позитивной поддержки (демократический, попустительский)

Власть, основанная на авторитете и знаниях — влияние с помощью личных качеств лидера (авторитарный, демократический)

Власть, основанная на примере — влияние с помощью веры в успех (демократический, попустительский)

Власть, основанная на законных правах — влияние с помощью традиций власти (авторитарный)

Позитивные методы влияния менеджера на подчиненных:

Создание атмосферы открытости и доверия в коллективе

Самоконтроль сотрудников за выполнением работ

Свобода в выборе путей решения задач

Активное участие сотрудников в принятии решений

Выявление позитивных сторон общения, к которым предрасположен слушатель

Учет в первую очередь интересов собеседника, а не собственных интересов

Создание образа мыслей, вызывающих доверие слушателя

Обращение к выявленным потребностям собеседника

Убеждение

Участие

Менеджмент – 1) разновидность хозяйственного управления организацией или самостоятельным видом деятельности в рыночных условиях; 2) группа высших руководящих лиц в хозяйственной организации; 3) совокупность научных знаний и практических навыков в области управления; 4) учебная дисциплина.

Потребность – нехватка чего-то, вызывающая состояние дискомфорта.

Власть – способность подчинять людей своей воле, оказывая на них влияние, которое изменяет их поведение в нужную сторону, побуждает более эффективно работать.

Руководитель – лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования.

Виды власти – законная (традиционная), власть поощрения, власть эксперта, власть уважения, примера.

Влияние – эмоциональное или рассудочное воздействие, которое изменяет поведение в нужную для организации сторону, побуждает более эффективно работать, предотвращает возникновение конфликтов.

Методы влияния – способы, приемы воздействия, изменяющего поведение в нужную сторону, повышающего эффективность работы (создание атмосферы открытости и доверия, самоконтроль сотрудников, активное участие сотрудников в принятии решений, убеждение, участие).

Достоинства и недостатки стилей управления

Стиль управления	+ + +	_ _ _
Авторитарный: «Эксплуататорский» «Патерналистский» (отеческий)	Универсальность, обеспечение высокой производительности труда, полная власть (военная служба), безграничное доверие руководителю (актеры – режиссеру, спортсмены – тренеру)	Отсутствие внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде, страх, злость, уничтожение стимулов к работе, создание почвы для конфликтов
Демократический: «Консультативный» «Партисипативный»	Интерес к мнению подчиненных, стимул – поощрение, наказание – в исключительных случаях, подчиненные удовлетворены руководством Полное доверие подчиненным во всех вопросах, использование всех конструктивных предложений, привлечение сотрудников к постановке целей и контролю	Не всегда повышает производительность, «расхолаживает» подчиненных
Либеральный: «Попустительский» «Бюрократический»	Стимулирование творческого подхода исполнителей к своей работе, создание необходимых организационных условий для самостоятельной работы, самовыражение, формирование благоприятного морально-психологического климата, повышение доверия, добровольное принятие на себя повышенных обязательств	Устранение руководителя от фактического управления подчиненными, зависимость руководителя от добровольных помощников, от его имени управляющих коллективом и применяющих все более авторитарные методы, мнимая власть

Личностные характеристики руководителей

Стиль руководства	Личностные характеристики
Авторитарный	Ответственность, категоричность, жесткость, умение наставлять, решительность, честолюбие, стремление к власти, бескомпромиссность
Демократический	Умение принимать решения, контактность, коммуникабельность, отзывчивость, заботливость, оптимизм, уверенность в себе, инициативность, стремление к преобразованиям
Либеральный	Способность к сотрудничеству, доверчивость, мягкость, стремление к нововведениям, восприимчивость, спокойствие, безразличие

ЗАДАНИЕ №1

Внимательно изучить представленную характеристику Вашего стиля, выбрать:

1.Методы влияния на подчиненных;

2.Вид власти, которую такой руководитель использует;

3. Записать 5 основных личностных характеристик этого руководства

ЗАДАНИЕ №2

Выберите из предложенных Вам вариантов действий руководителя стиль вашего руководителя. Используя жесты, мимику, изобразите, как руководитель Вашего стиля отдает распоряжение

Марина, я продиктую Вам письмо, которое сегодня необходимо отправить, «Уважаемые господа, запятая…. В продолжение нашей беседы….»

Марина, необходимо сегодня же отправить письмо такому — то поставщику с дальнейшей информацией о … Ты не могла бы составить конспект письма, чтобы в 3 часа мы смогли его вместе посмотреть.

4.Марина, необходимо сегодня же отправить письмо клиенту с дальнейшей информацией о….. Ты не позаботишься об этом?

ЗАДАНИЕ №3

На основе своих характеристик и раздаточного материала нарисовать портрет- шарж руководителя своего стиля.

Какие черты руководителя вашего стиля управления Вам нравятся, а какие черты вы хотели бы изменить?

_____________________________________

Своей работой на уроке я	Доволен / не доволен
Урок для меня показался	Коротким/длинным
За урок я	Не устал/устал
Мое настроение	Стало лучше/стало хуже
Материал урока мне был	Понятен/не понятен Полезен/бесполезен Интересен/скучен Легок/труден Нужен/не нужен
Свою работу на уроке я оцениваю	«отлично» «хорошо» «удовлетворительно»

Источник

ДЕЛОВАЯ
ИГРА

«СТИЛЬ
РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ»

Описание
деловой игры

Начальник
планово-экономического отдела предприятия
Кузьмин Н.В. ушел на пенсию. Руководитель
Григорьев А.А. и его заместитель
Москвин И.И., курирующий этот отдел, были
не совсем довольны работой Кузьмина
Н.В. По их мнению, тот был чрезвычайно
мягким начальником.

После
акционирования предприятия роль отдела
существенно возросла. В связи с этим
возникла необходимость разработки
обоснованной программы его дальнейшей
деятельности, по сути дела, придания
ему другого статуса. В отдел назначается
новый начальник Романов О.Н., ранее
работавший в родственной организации
заместителем начальника аналогичного
отдела (назначение Григорьев А.А.
согласовал со своими заместителями).

Романову
О.Н. 36 лет, женат, имеет двоих детей,
закончил по цельности вечерний институт,
имеет большой практический 2 т работы.
На прежнем месте работы у него был
сравнительно молодой начальник, поэтому
руководство организации пошло навстречу
коллегам и рекомендовало Романова О.Н.
на новую должность дав ему положительную
характеристику, в которой подчеркивались
его хорошие организаторские навыки,
требовательность себе и подчиненным,
умение четко исполнять и давать
распоряжения.

Руководство
предприятия понимало, что некоторые
работники отдела (два-три человека) по
квалификации выше нового начальника,
но считало, что совместная деятельность
высококвалифицированных специалистов
и хорошего организатора приведет к
существенным улучшениям в работе отдела.

Характеристика
отдела. Отдел
занимает комнату площадью 120 м²,
имеет
четыре телефонных аппарата, из них два
— городской сети и два внутренних. У
бывшего начальника отдела своего
кабинета не было, он находился вместе
со своими подчиненными. В отделе в
основном работают женщины: 23 из 25 человек.
Состав отдела по возрасту и образованию
следующий: десять человек в возрасте
32-42 лет имеют высшее или средне-специальное
образование; пять человек со
средне-специальным образованием —
пенсионного или предпенсионного
возраста; пять молодых специалистов,
недавно окончивших экономический
институт, из них один мужчина; четыре
технических исполнителя со средним
образованием в возрасте от 18 до 24 лет
(двое из них учатся на первом курсе
института); один — полковник запаса,
работает в отделе недавно и не имеет
образования по профилю работы отдела.

Заместителем
начальника отдела работает опытный
сотрудник Ильина А.Н., имеющая высшее
образование и пользующаяся достаточным
авторитетом в коллективе. В работе она
придерживается традиционных подходов,
поэтому начальником отдела ее решили
не назначать.

Работники
отдела не отличаются высокой трудовой
дисциплиной; иногда много разговаривают
и не всегда на служебные темы, часто
ходят по территории организации, хотя
это и не всегда связано с производственной
необходимостью. Нередко городские
телефонные аппараты подолгу оказываются
занятыми из-за посторонних разговоров
и в отдел бывает трудно дозвониться.

Пока решался вопрос (в течение двух
месяцев) о назначении нового начальника
отдела, им руководила Ильина А.Н. Незадолго
до описываемых событий в отдел пришел
молодой специалист Иванцов П.П., который
с самого начала пытался выяснить, чем
он точно должен заниматься и как его
деятельность регламентируется
должностными инструкциями. Однако в
отделе должностные инструкции были
составлены давно и их конкретного
содержания никто не знал (и даже неизвестно
было, где они находятся). В повседневной
деятельности сотрудники занимались
своими делами, как они их привыкли
понимать. Месяц назад появилась
необходимость выполнить срочную (не
очень интересную) и достаточно
трудоемкую работу. Ее поручили Иванцову
Н.Н., но он : отказался, так как она, по
его мнению, не входила в круг его
обязанностей, а также не требовала
высшего образования. Поведение молодого
специалиста вызвало бурную реакцию в
отделение, кто был вынужден выполнять
работу за Иванцова Н,Н. (два человека),
были возмущены вызывающим, по их мнению,
поведением нового сотрудника; другие
заинтересовались должностными
инструкциями и пытались их найти, ибо
каждая непривычная работа вызывала
споры тех, кто должен был ее выполнять.

В
целом же работа отдела двигалась без
каких-либо серьезных упущений, но и
больших успехов не было.

Постановка
задачи и описание хода деловой игры

Необходимо
разработать несколько вариантов работы
руководителя с коллективом по выводу
подразделения из создавшегося положения
и провести собрание отдела по обсуждению
результатов, полученных через три
месяца после начала работы нового
руководителя по его программе. Для этого
необходимо решить следующие задачи.

Составить
программу работы Романова О.Н. на
ближайшие 3-5 месяцев в зависимости от
стиля руководства (авторитарный или
демократический).
Подготовиться
к проведению совещания: Романов О.Н.
излагает свою программу коллективу
отдела.

На
первом
этапе
преподаватель объясняет цели и задачи
деловой игры, студенты знакомятся с
тестом по определению стиля работы
руководителя и выявляют импонирующий
им стиль управления или формирует
их представления о стиле работы
руководителя (см. текст теста). По
результатам тестирования преподаватель
предлагает студентам сформировать
подгруппы участников игры: руководители
с авторитарным, демократическим и
либеральным (пассивным) стилями
управления, а также подгруппу подчиненных
и арбитров. В результате формируется 5
подгрупп участников игры, у каждой из
которых свои задачи.

На
втором
этапе
подгруппам выдается текст описания
ситуации, уточняются задачи каждой
игровой команды:

подгруппам
руководителей
необходимо
разработать решение ситуации в рамках
определенного на первом этапе стиля
управления (программа авторитарного
руководителя, демократа или либерала)
и предложить программу работы руководителя,
доказать целесообразность или
нецелесообразность применена в данной
конкретной ситуации предлагаемого
стиля руководства;

подгруппе
подчиненных
ставится
задача обосновать свою линию поведения
в соответствии со стилями руководства
и одновременно продумать свой вариант
решения ситуации;

подгруппе
арбитров
ставится
задача продумать варианты оценки
обоснованности предлагаемых подгруппами
руководителей решений, соответствия
решений стилю управления и с учетом
этого дать прогноз состояния дел в
подразделении спустя три месяца после
вступления нового руководителя в
должность.

На
третьем
этапе
представители подгрупп руководителей
знакомят подгруппы арбитров и подгруппу
подчиненных со своими программами.

Четвертый
этап
— ролевое общение «Разрешение конфликта»,
полевое проигрывание разработанных
ранее решений. С этой целью проводится
собрание коллектива подразделения
через три месяца после вступления
начальника в должность и начала
осуществления его программы.
Проигрывание осуществляется трижды —
по количеству подгрупп руководителей
и стилей руководства. Представители
каждой подгруппы руководителей (по
одному человеку) и подчиненных с
учетом подготовки и осуществления
прогноза относительно положения дел в
подразделении подводят первые итоги
реализации предлагаемой программы.
Задача подгрупп руководителей — доказать
преимущества выбранной ими программы
в соответствии со стилем руководства
либо невозможность (нецелесообразность)
использовать данный стиль руководства
в создавшейся ситуации.

Арбитры
наблюдают за проведением совещания,
дают оценку обоснованности принятого
решения, ролевому общению участников,
возможностям реализовать предлагаемое
решение, достигнутым результатам.

На
пятом
этапе
подводятся итоги деловой игры, выявляются
особенности применения стилей руководства
и достигнутые результаты с учетом
специфики ситуации, определяются
подгруппы победителей.

Методические
указания

В
деловой игре рассматривается ситуация,
сложившаяся на предприятии после
серьезных преобразований, которые
потребовали значительных изменений
в деятельности всего коллектива и,
в частности, в работе планово-экономического
отдела. В анализе ситуации делается
акцент на разработку вопросов управления
персоналом в данном подразделении, на
выбор соответствующего стиля работы
руководителя с подчиненными для вывода
подразделения из сложившегося положения.
С этой целью в деловой игре использован
тест «Индивидуальный стиль руководства
коллективом»^².
Студентам предлагается не только
определить, какому стилю они отдают
предпочтение, но и разработать для
решения конкретной задачи программу
работы руководителя, отвечающую этому
стилю. Поскольку в конкретной ситуации
не все стили могут быть использованы
(например, либеральный стиль мало
эффективен в данном случае), то студенты
должны доказать, почему именно в данном
случае не пример ним этот стиль управления.
Кроме того, в деловой игре предполагается
не только разработать программу вывода
подразделения из создавшейся конфликтной
ситуации, но и составить прогноз
результатов от внедрения такой программы.
Задачей подгруппы подчиненных и является
разработка такого прогноза, а также
организация своего поведения как ответ
на предлагаемую программу. Подгруппа
арбитров проводит оценку предлагаемых
вариантов по критериям эффективности
стиля руководства.

Стиль
руководства —
совокупность типичных черт, приемов,
способов работы руководителя для
оказания воздействия на подчиненных;
определяется рядом факторов: тип личности
руководителя, уровень его воспитания,
накопленный опыт, условия работы
предприятия, стадия развития коллектива.
Тип личности и темперамент предопределяют
форму общения руководителя с подчиненными,
воспитание вносит значительные коррективы
в природные наклонности человека,
заставляет часто сдерживать эмоции,
сглаживать крайние формы их проявления.
С течением времени руководитель
накапливает опыт в разрешении разного
рода ситуаций и конфликтов, приобретает
определенные стереотипы их реализации.
Условия работы организации, подразделения
нередко диктуют необходимость в той
или иной степени жесткой формы поведения
руководителя (в связи со сжатыми сроками
выполнения работы, дефицитом ресурсов
и др.). В то же время чем более развит
коллектив, тем более возможны свобода
в регламентации его деятельности и
сокращение этапов контроля, Эффективность
стиля руководства определяется:
показателями деятельности организации;
психологическим климатом в коллективе;
текучестью кадров; уровнем конфликтности
в коллективе; исполнительской дисциплиной.

Существует множество классификаций
стиля руководства. Одна из наиболее
известных классификаций разработана
американским учебным К. Левиным,
выделявшим авторитарный, демократический
и пассивный стили руководства (табл.
2.6).

С
помощью теста, который предлагается
использовать в данной деловой игре,
можно определить стили руководства в
соответствии именно с такой
классификацией.

Таблица
2.6

	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Пассивный стиль
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Цели и средства определяет руководитель. Потоки информации идут преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности в пользу группы (организации). Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Потоки информации стоятся на «горизонтальной» основе.
Сильные стороны	Возможность предсказания результатов. Основное внимание уделяется порядку, результату. Применяется только при грамотном руководителе.	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении.	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.
Слабые стороны	Сдерживание индивидуальной инициативы, большая загрузка руководителя, частые «авралы».	Требуется много времени для принятия решений. Необходимы грамотный лидер и обученные подчиненные.	Группа может потерять контроль за выполнением решений без лидерского вмешательства.

Тест

для
определения стиля руководства

Данный
тест позволяет определить с известной
степенью условности сочетания в человеке
различных типов стиля руководства
(авторитарного, Демократического и
пассивного).

Для
этого необходимо из 27 нижеприведенных
групп утверждений, описывающих
различные стороны руководящей
деятельности, выбрать те, которые в
наибольшей степени характерны для
оцениваемого руководителя.

При
этом обязательным условием является
выбор не менее одного утверждения по
каждой из 27 групп.

Соседние файлы в папке учебники по УП

Источник

Игра «Стили лидерства»

освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;
потренироваться в определении четких признаков лидерского поведения, осознании лидерских качеств;
попрактиковаться в совместной работе над групповой задачей, анализируя влияние на результат разнообразных стилей руководства;
продемонстрировать на практике различия, присущие подходу различных типов лидеров к решению задачи и исполнению своих лидерских функций, а также влиянию позиции лидера на результат групповой деятельности.

Размер группы: до 25 человек.

Ресурсы: не требуются.

Время: 1-1,5 часа

Ход игры

Во-первых, просим участников тренинга сесть поудобнее, сосредоточиться и представить себе, как бы они продолжили предложение «Когда я думаю о лидере, то я представляю себе…». Кого рисует память? Чья личность приходит на ум? Давайте обменяемся результатами: расскажем товарищам о лидерах, образы которых мы представили себе. Каковы наиболее яркие черты этих личностей?

Кто такой лидер? Считаете ли вы правильным следующее определение: «Лидер — тот, кто стоит во главе группы, кто определяет основные направления ее деятельности и влияет на поведение ее членов»? Что бы вы могли добавить/изменить в предложенной формулировке?

Различают лидеров формальных и неформальных. Кто он, ваш лидер?

Лидеры могут быть двух типов: деловой лидер (побуждает группу работать ради достижения целей) и социоэмоциональный (в совместной деятельности озабочен тем, как при решении групповой задачи учитываются личные и общественные потребности членов команды). К какому из двух (или — к смешанному) типов относится личность, загаданная вами?

Каков стиль лидерства у личностей, о которых вы рассказали, — демократический, авторитарный, попустительский?

Второй этап

Делим группу на три подгруппы, в каждой просим выбрать одного представителя на роль руководителя группы. После того как выборы завершены, соглашаемся с кандидатом первой подгруппы и определяем для него роль лидера, работающего в демократическом стиле.

Соглашаемся также с кандидатурой лидера второй группы. У него стиль лидерства определяем как попустительский. А решение третьей подгруппы не утверждаем. Тренер сам назначает подгруппе лидера-автократа, склонного к авторитарному, диктаторскому стилю руководства.

Затем объявляем групповое задание (одинаковое для всех групп-участниц): связать как можно более длинную цепочку из шнурков от обуви участников подгруппы. На эту работу группам дается пять минут.

Завершение

Прежде всего проверяем, какая группа лучше других справилась с задачей, какая — на втором, а какая — на третьем месте?

Обсуждаем ход игры. Как группа реагировала на демократического/попустительствующего/авторитарного лидера?

Как и в чем проявлялась роль лидера подгруппы? Какой тип и стиль лидерства предпочтительнее, на ваш взгляд? Каков оптимальный стиль лидерства предполагает ситуация бытовой ссоры между супругами? Роли:

капитана корабля, терпящего крушение в океане?
лидера студенческой тусовки в ходе подготовки к фестивалю?
директора школы, поставленного в кризисную ситуацию из-за текучести кадров?
учителя в ходе экспериментов, связанных с электроприборами?
руководителя литературной студии при отборе и обсуждении рассказов, которые войдут в следующий выпуск альманаха?

На чем основывался ваш выбор в каждом конкретном случае?

Дополнительный материал: Методы работы лидера

Источник: https://knigarazuma.ru/article/igra_stili_liderstva

Стили лидерства и руководства :

В течение последних лет в связи с активным развитием бизнеса такие понятия как руководство, лидерство, подходы, стили управления находятся в центре внимания. Перед практиками и учеными неоднократно возникает ряд вопросов.

Какие стили лидерства являются оптимальными?
Какими качествами нужно обладать, чтобы стать хорошим руководителем?

Рассмотрим это более подробно.

Каковы различия между руководителем и лидером?

Этот вопрос является одним из основных.

Лидер — член группы, чья власть, авторитет и полномочия признаются добровольно другими членами в группе. Они готовы подчиняться ему и помогать.

Поэтому получается, что лидер имеет неформальный, или неофициальный, авторитет. Нередко основная причина заключается в том, что стили лидерства и руководства начальника различные.

Поэтому остальные члены группы выбирают того менеджера, с которым им комфортнее работать.

Лидер обычно не назначается. Как показывает практика, это человек, который членами группы признается и который, в свою очередь, хочет им стать. Поэтому так получается, что не всегда официальный руководитель является лидером.

Если быть точнее, то обычно это и происходит. Основная причина чаще всего, как было отмечено, — это неэффективный стиль лидерства руководителя.

Группой он признается просто формально, как человек, который подписывает документы в нужный момент.

Умный руководитель может воспользоваться сложившейся ситуацией. У него есть возможность переложить свои полномочия на более авторитетных членов коллектива. Но главное — управлять данным процессом, чтобы не потерять свое место и окончательно авторитет.

В группе возможно существование нескольких лидеров, которые нередко меняются в зависимости от сложившейся ситуации и состояния группы. Профессиональный руководитель может управлять группой.

Для этого ему необходимо воздействовать на поведение и психологию через авторитетных лидеров с высоким статусом. Но он должен помнить один базовый закон.

Обычно в подобных ситуациях руководителю необходимо полностью управлять процессом, поскольку авторитет лидеров в такой ситуации не меньший, чем у него. Поэтому главное — не потерять контроль.

На начальных этапах изучения учеными не разделялись стили лидерства, их типология и классификация. Но со временем сформировалось несколько концепций, которые имели определенную доказательную базу.

Типология лидеров

В процессе исследований их было выделено несколько. Остановимся на них более подробно.

Для авторитарного лидера характерно наличие следующих личностных и поведенческих особенностей:

властность;
единоличное принятие всех решений;
навязывание своего мнения;
оказание психологического давления;
установка на неукоснительное исполнение высказанных решений;
применение приказа в качестве основного метода влияния;
избегание любых личных взаимоотношений с подчиненными;
установка на деловой стиль взаимоотношений.

Демократический лидер — противоположность первому типу. В своих действиях с подчиненными преобладающими являются следующие особенности:

уважение сотрудников и учет их мнений;
признание их права поступать в соответствии со своими решениями;
равноправный стиль общения;
обращение к сотрудникам с просьбами и за советом.

Либеральный лидер значительно отличается от первых двух типов своим нежеланием нести ответственность за команду и за общее дело. Можно выделить следующие его характерные особенности:

предоставление сотрудникам полной свободы в действиях и при принятии решений;
отсутствие какого бы то ни было контроля с его стороны, только формального;
нежелание или неумение оказывать влияние на подчиненных;
распределение своих полномочий среди авторитетных сотрудников;
разработка и принятие решений осуществляется коллективно;
руководитель ведет себя как обычный сотрудник.

Бюрократический лидер предпочитает использовать формально-бюрократический метод руководства. Благодаря этому он заставляет всех следовать установленному порядку.

Его формализм и бюрократизм проявляются во всем: в общении и взаимодействиях с людьми, оформлении бумаг и документов, соблюдении регламента и проч.

Процесс управления сотрудниками обычно осуществляется с помощью постановлений и письменных указаний.

Лидер мнения — это человек, чьи суждения группой считают авторитетными, к кому прислушиваются, оценкам которого доверяют больше всего. Обычно в такой роли выступает опытный и информированный профессионал. Однако он не всегда будет занимать лидирующие позиции по другим параметрам. Как говорится, каждый хорош на своем месте.

Номинальный лидер — это руководитель, занимающий свое место формально. По факту свои обязанности он в группе не исполняет, а коллективом управляет кто-то другой, назначенный или не назначенный менеджером. Бывают ситуации, когда лично вообще никто не руководит, все решения принимают коллегиально.

Лидером, ориентированным на людей, является человек, основным в деятельности которого является благополучие членов группы.

Нередко он становится своеобразным «психологом» компании, с ним все делятся своими переживаниями.

Но такой менеджер не всегда способен руководить полноценно группой, поскольку деловые проблемы у него находятся на втором месте. Для продвижения компании на рынке этого недостаточно.

Лидер, ориентированный на работу. Это руководитель, который главной своей функцией считает решение стоящих перед группой задач. Благополучие сотрудников отходит на второй план. В идеальной ситуации менеджер начинает учитывать интересы исполнителей. Если появляется подобное сочетание, то его можно будет назвать идеальным руководителем.

Ситуационный лидер может некоторое время выполнять данные обязанности в группе, если в ней складывается для этого благоприятная ситуация. В некоторых случаях он может стать постоянным. Особенно если сможет оправдать ожидания группы.

Теории лидерства

Основные концепции по-разному раскрывают следующие базовые вопросы:

Почему менеджер употребляет те или иные стили лидерства и руководства?
Какими оптимальными качествами он должен обладать?
Каждый ли человек способен стать хорошим менеджером?

Ответы на данные вопросы в систематизированном и обобщенном виде содержит каждая теория стилей лидерства. Рассмотрим их более подробно.

В рамках харизматической теории подразумевается, что руководитель должен владеть особыми личностными свойствами. Именно благодаря им, он сможет стать лидером в коллективе. В теории отмечается, что такие свойства даны от рождения в качестве особого дара.

Однако практических исследований, которые бы смогли подтвердить данную концепцию, до настоящего времени нет. Ученые старались выделить и описать сходные качества хороших лидеров. Но сделать это объективно не удалось. Основная причина заключается в том, что так и не получилось составить единый, тот самый список врожденных лидерских качеств.

Поэтому данная концепция так и не нашла своего практического подтверждения до настоящего времени.

Ситуационная теория подчеркивает, что человек вовсе не должен обладать теми или иными личностными свойствами, чтобы быть лидером.

Для достижения данной цели ему достаточно овладеть некоторыми положительными качествами, которые ценятся людьми, и воспользоваться благоприятной ситуацией, чтобы их проявить.

Поэтому в оптимальной ситуации в лидеры выходят обычно те сотрудники, достоинства которого становятся востребованными и важными для других членов коллектива. Поэтому акцент смещен с личностных особенностей человека на состояние группы, сложившееся в данный момент.

Теория ценностного обмена опровергает описанные выше концепции. В ее центре находится рассмотрение той ситуации, которая складывается в группе, и особенностей взаимодействия субъекта с данным коллективом. Если можно говорить о наличии общих интересов или ценностей, а также об их взаимном дополнении, то данный человек сможет выйти в лидеры.

Однако ни одна из выделенных концепций не способна доказать свои теоретические положения. Естественно, в каждой из них содержится определенная доля истины и правильно акцентируется внимание на тех позициях, которые необходимы для лидерства. Но можно отметить своеобразную однобокость рассматриваемых явлений.

В связи с этим самой оптимальной в настоящее время считается системная концепция. В ее рамках утверждаются следующие положения:

лидерство нельзя однозначно определить одним-единственным фактором;
для выдвижения желанного менеджера необходимо, чтобы одновременно возникло сочетание определенных условий (наличие определенных личных достоинств, подходящей ситуации, соответствие собственных ценностей ценностям других сотрудников и так далее).

Классификации стилей лидерства

В современной социально-психологической литературе существует традиционное разделение на определенные типы. Речь идет о трех базовых стилях руководства: авторитарном, демократическом и либеральном. Для начала внесем некоторые коррективы.

Понятия «типы лидерства», «стиль лидерства» на первый взгляд являются близкими по значению.

Они обозначают совокупность методов и средств психологического воздействия, которые использует менеджер для того, чтобы оказать влияние на остальных членов коллектива.

Стили лидерства в организации включают в себя все возможные отношения и взаимодействия, складывающиеся между руководителем и подчиненными. Это достаточно широкое и общепринятое понимание.

Как показывает практика, понятия «лидер», «стили лидерства» нередко употребляются в качестве синонимов. Данная трактовка является также допустимой. Объясним, почему.

Рассмотренная выше типология лидеров в некоторых позициях совпадает с классификацией стилей, которая будет рассмотрена ниже. Это не является случайной закономерностью.

Тип лидера обычно определяют по тому, какой стиль он предпочитает. Но это, с одной стороны. С другой же — стиль лидерства выделяется в соответствии с тем, каковы индивидуальные (личностные) особенности руководителя. Именно поэтому получается в некоторых ситуациях сходство в терминологии и их содержании.

Авторитарный стиль лидерства

Для такого подхода идеальным подчиненным является дисциплинированный исполнитель, который практически не имеет права голоса. В таких группах руководитель только один — это он сам.

Авторитарный стиль лидерства характеризует выраженная властность лидера, директивность его действий и единоначалие при принятии решения. Помимо этого он систематически осуществляет контроль за действиями ведомых, контролируя каждый их шаг.

Авторитарный стиль лидерства подразумевает, что руководитель не позволит подчиненным вмешаться в руководство группой, подвергнуть сомнению или оспорить принимаемое им решение. Он всегда разделяет свои права и обязанности сотрудников, ограничивая их действия исключительно исполнительскими функциями.

В том случае, если руководитель имеет неоспоримый авторитет, группа его уважает и признает. В противном же случае — опасается, а сотрудники хотели бы иметь другое место работы.

Демократический стиль лидерства

Этот подход значительно отличается от первого. Демократический стиль лидерства подразумевает регулярное обращение к мнению подчиненных с целью получения их совета, привлечение их к разработке и принятию решений. Руководитель сотрудничает с группой, не проводя четких линий между своими правами и их обязанностями.

Демократический стиль лидерства подразумевает, что некоторые свои полномочия он при необходимости добровольно передает своим подчиненным. Последние же принимают их на себя, помогая руководителю исполнять его функции.

Демократичным лидером ценятся такие качества в людях, как самостоятельность, инициативность и творческий подход к делу. Ему важны не только деловые, но и личные взаимоотношения в коллективе.

Обычно в таких группах можно отметить дружелюбный, оптимистичный и заинтересованный настрой. Сотрудники и начальство стремятся к единой цели и воспринимают это как свое личное дело.

Либеральный стиль лидерства

При таком подходе руководитель старается не исполнять свои обязанности по руководству коллективом. Он выбирает не роль лидера, а предпочитает функции рядового члена.

Источник: https://BusinessMan.ru/new-stili-liderstva-i-rukovodstva.html

Психология. Люди, концепции, эксперименты

В 1939 году Курт Левин возглавил группу исследователей, которая занималась изучением лидерства. Хотя впоследствии число выделенных стилей лидерства было расширено, вначале Левин со своей командой определил три стиля: авторитарный, демократический и попустительский.

В рамках исследования школьников поделили на три группы, каждую из которых возглавлял человек, демонстрирующий один из основных стилей лидерства.

Эти люди управляли детьми в ходе выполнения конкретного проекта (школьники занимались искусством и ручным трудом), а исследователи изучали реакцию группы на действия и распоряжения лидера.

Авторитарные лидеры всегда четко объясняют людям, что надо делать, к какому времени должно быть выполнено задание и как именно его нужно выполнять. Принимая решения, они практически не учитывают точку зрения других членов группы, в силу чего между ними и теми, кто выполняет распоряжения, часто случаются расхождения во взглядах.

Левин обнаружил, что при таком стиле лидерства у людей практически не остается пространства для творчества в процессе принятия решений. Если лидер злоупотребляет своей властью, то его воспринимают как человека, любящего командовать и контролировать, с диктаторскими наклонностями.

Авторитарное лидерство больше всего подходит для тех случаев, когда лидер, безусловно, самый знающий и квалифицированный член команды или у группы нет времени для совместной выработки решения.

Кроме того, оказывается, перейти с авторитарного стиля лидерства на демократический намного труднее, чем с демократического на авторитарный.

Полученные командой Левина результаты свидетельствовали о том, что наиболее эффективен демократический стиль лидерства. Демократические лидеры активно участвуют в деятельности групп, позволяют другим членам выражать свою точку зрения и предлагают им помощь и руководство.

Левин обнаружил, что в таких группах дети трудились менее продуктивно в количественном выражении, чем в командах под руководством авторитарного лидера, однако их вклад был более качественным.

Последнее слово оставалось за демократическим лидером, но к участию в принятии решений привлекали всех членов группы, благодаря чему они чувствовали себя вовлеченными в процесс и мотивированными, что очень способствовало их креативности.

Лидер с таким стилем ведет себя пассивно, перекладывая все решения на плечи членов своей группы. Левин выяснил, что этот стиль лидерства наименее эффективен.

Исследователь отмечал, что в такой группе дети требовали от своего лидера распоряжений и решений, не умели работать самостоятельно и крайне неохотно и неэффективно трудились сообща.

Тем не мене такое лидерство может приносить пользу, если все члены группы имеют высокую квалификацию в какой-то узкой области, но в большинстве случаев оно ведет к низкой мотивации членов команды и нечеткому распределению ролей.

Сосредоточенность Левина на поведении индивида во взаимосвязи со средой, а не прошлым опытом, стала поворотным моментом в развитии психологической науки; этого ученого по праву считают одним из отцов-основателей социальной психологии. Применение им принципов гештальтпсихологии, понимание влияния ситуативных факторов и работа в области групповой динамики значительно повлияли на подход современных психологов к изучению группового поведения.

Показать оглавление Скрыть оглавление

Источник: http://ogrik2.ru/b/pol-klejnman/psihologiya-lyudi-koncepcii-eksperimenty/5796/stili-liderstva/82

Лидерство. 3 стиля управления истинного лидера

А для этого нужны не только знания и лидерские качества, но и соответствующий уровень опыта, жизненная мудрость и авторитет среди окружающих.

Стили управления лидера — всегда разные?

Конечно, лидер и стили лидерства – это местами довольно обобщенные понятия. Так, можно найти разные классификации типов и стилей лидерства в рамках различных теорий. И каждая из моделей, рассматривающая лидерство и стили управления, может использоваться в определенных ситуациях.

Читайте по теме В чем разница между руководителем и лидером?

Понятная модель стилей лидерства

Дабы не углубляться в сложную терминологию и анализ разнообразных точек зрения на один общий вопрос, рассмотрим три базовых стиля управления лидера, которые нам предложил в свое время Курт Левин.

Дети, находящиеся под руководством демократического лидера, были не столь продуктивны как при авторитарном режиме работы, однако они делали гораздо более весомый вклад в работу и получали на выходе более качественный результат.

Стоит отметить, что демократический лидер всегда поощряет активное участие подчиненных в рабочем процессе, хотя последнее слово и остается за ним. При этом сама группа имеет более высокий уровень мотивации, а ее члены гораздо активнее в творческом плане.

Либеральный стиль лидерства

Либеральный стиль руководства часто ассоциируется с достаточной степенью свободы, на что наталкивает и само название. Не зря его часто называют именно попустительским. Он характеризуется свободой действий членов группы, а также тем, что руководитель позволяет всем участникам работы принимать решение самостоятельно.

Каковы были результаты исследования на сей раз? При либеральном стиле управления дети были наименее продуктивны и обладали достаточно низким уровнем мотивации.

Хотя подобный подход и может давать хорошие результаты, работает он часто лишь среди тех объединений людей, каждый член которых – сам по себе квалифицированный и опытный специалист. В иных же случаях, либеральный подход может привести к неправильному распределению задач и ролей в команде. А как следствие – к неудовлетворительным результатам.

Каждому лидеру — свой стиль управления!

Как показал эксперимент, демократический стиль лидерства дает наиболее высокие результаты. Очевидно потому, что он максимально сбалансирован и хорошо подходит к различным группам людей в различных сферах деятельности.

Однако это вовсе не значит, что такой подход к лидерству – единственный верный во всех ситуациях. Это лишь означает, что любая работа требует детального анализа, часть которого – это принятие одного из принципов руководства, наиболее подходящего в конкретном отдельно взятом случае.

Источник: https://piter-trening.ru/liderstvo-3-stilya-upravleniya-istinnogo-lidera/

Стиль лидерства.. Социальная психология — Андреева Г.М

Сразу же нужно оговориться, что в традиции социальной психологии исследуется вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. Но в связи с отмеченной неоднозначностью употребления терминов очень часто проблему обозначают как стиль руководства.

К сожалению, отсутствие строгости характерно и для многих классических экспериментов по ϶ᴛᴏй проблеме, в частности для эксперимента, выполненного под руководством К. Левина, Р. Липпита и Р. Уайта в школе групповой динамики. Эксперимент проводился на группе детей-подростков (мальчики 11-12 лет), кᴏᴛᴏᴩые под руководством взрослых лепили маски из папье-маше.

Руководители трех групп (заметим, что речь идет о взрослых руководителях, а не о лидерах, стихийно выдвинувшихся из среды детей) демонстрировали разный стиль и экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп.

Стили руководства, продемонстрированные взрослыми, получили обозначения, с тех пор прочно укоренившиеся в социально-психологической литературе: «авторитарный», «демократический» и «попустительский» (достаточно вольный перевод термина, предложенного Левиным).

Обозна чение трех стилей в предложенных терминах имеет ϲʙᴏе обоснование, связанное с личной биографией и позицией Левина. Эксперименты были осуществлены им после эмиграции из фашистской Германии, во время начавшейся второй мировой войны.

Демонстрируя ϲʙᴏю антифашистскую позицию, Левин употребил термины «авторитарный», «демократический», как имеющие определенный политический смысл. При этом ϶ᴛᴏ были ϲʙᴏего рода метафоры, и наивно было бы думать, что в чисто психологических экспериментах отыскивались черты авторитаризма или демократизма в том их значении, кᴏᴛᴏᴩое они имеют в политической жизни. В действительности речь шла о психологическом рисунке типа принятия решения, не более того. Никакого политического значения ни один из выявленных стилей руководства, естественно, не имел.

При этом принятая терминология вносит ряд трудностей в исследования, именно в силу возможных коннотаций и ассоциаций. Нужно очень точно обозначать всякий раз, что имеется в виду, когда речь идет об «авторитарном», «демократическом» или «попустительском» стиле лидерства.

Ряд авторов предлагают вообще отказаться от ϶ᴛᴏй терминологии и ввести новые обозначения, ɥᴛᴏбы исключить недоразумения. Так, например, вводятся определения «директивный», «коллегиальный» и «разрешительный» (либеральный) стиль (Журавлев, 1977, С.

116), хотя очевидно, что психологический рисунок обозначенных стилей сохраняет известную стабильность.

По϶ᴛᴏму прежде всего нужно отдать себе отчет в том, что обозначает каждый из выделенных Левиным стилей лидерства.

Таких попыток было сделано достаточно много, и главным результатом их будут уточнение и конкретизация как минимум двух сторон: содержание решений, предлагаемых лидером группе, и техника (приемы, способы) осуществления данных решений. Тогда можно «расписать» каждый из трех стилей по двум характеристикам:

Формальная сторона Содержательная сторона

Авторитарный стиль

Деловые, краткие распоряжения Дела и группе планируются
заранее (во всем их объеме)

Запреты без снисхождения, с угрозой Определяются исключительно
непосредственные цели, дальние — неизвестны

Чегкий язык, неприветливый тон Голос руководится — решающий

Похвала и порицания субъективны

Эмоции не принимаются в расчет

Показ приемов — не система

Позиция лидера — вне группы

Демократический стиль

Инструкции в форме предложений Мероприятия планируются не
заранее, а в группе

Не сухая речь, а товарищеский тон За реализацию предложений
отвеча- ют все

Похвала и порицание — с советами Все разделы работы не

только пред- лагаются, но и обсуждаются

Распоряжения и запреты —

с дискуссиями

Позиция лидера — внутри группы

Попустительский стиль

Тон — конвенциональный Дела в группе идут сами собой

Отсутствие похвалы, порицаний Лидер не дает указаний

Никакого сотрудничества Разделы работы складываются из от-

Позиция лидера — незаметно в сторо- дельных интересов или исходят от

не от группы нового лидера

Естественно, что ни эта схема, ни какая-либо другая не могут охватить все стороны и все проявления стиля лидерства. Можно идти по пути еще большего усложнения схемы, что и делается в практике экспериментальных исследований.

К примеру, названы такие типы лидеров: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит,лидер-генератор эмоционального настроя, лидер эмоционального притяжения, лидер-умелец. Многие из данных характеристик могут быть с успехом отнесены и к руководителю.

При этом суть проблемы состоит по сути в том, что сам феномен лидерства еще не описан достаточно полно, прежде всего не выяснены до конца различия в позиции лидера и руководителя. В вопросе о стиле лидерства эта недоработка чувствуется особенно сильно.

В экспериментальных исследованиях в равной мере выбудут и стиль лидерства, и стиль руководства. Очень часто методики, предназначенные для определения стиля лидерства, считаются годными и для определения стиля руководства.

В действительности не во всех случаях данные методики могут быть релевантными: учитывая разведение функций лидера и руководителя и характера их деятельности, крайне важно видеть, в каких конкретно функциях руководитель повторяет психологический рисунок деятельности лидера, а в каких он детерминирован иными обстоятельствами.

Вопрос о методиках изучения стиля лидерства и руководства требует еще дальнейшего обсуждения.
Стоит отметить, что основные предложения относительно методик исследования в большей степени ᴏᴛʜᴏϲᴙтся к деятельности лидеров, но не руководителей. В данных случаях палитра методов весьма разнообразна. Так, Л.И.

Уманским был разработан комплекс методов, объединенных названием «лабораторный аппаратурный эксперимент», куда включен целый набор оригинальных конструкций, позволяющих выявить лидера в группе, определить стиль его деятельности (групповой сенсомоторный интегратор, конструкция «Арка», прибор «Эстакада» и др.).

При этом все исследования при помощи данных методик проводились на определенных группах в молодежном лагере, где зачастую лидер выступал и в качестве руководителя группы. По϶ᴛᴏму в данном конкретном случае выявление лидера имеет смысл, лидер может быть «закреплен» и выступать в качестве руководителя.

В других группах, например в рабочих бригадах, такая ситуация невозможна.

Самым большим упрощением проблемы лидерства и руководства будет представление о необходимости обязательного совпадения при всех обстоятельствах в одном человеке и лидера, и руководителя.

На эту идею работает предлагаемое иногда деление на «официальных» и «неофициальных» лидеров, когда под «официальным» лидером понимается как раз руководитель.

К сожалению, такая идея имеет некᴏᴛᴏᴩое распространение, и подчас проводятся исследования, имеющие целью выявить, совпадают ли в данной группе лидер и руководитель (или, в предлагаемой терминологии, «неофициальный» и «официальный» лидеры).

При обнаружении неϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙия дается рекомендация — заменить руководителя и назначить им того человека, кᴏᴛᴏᴩый (часто по социометрической методике) оказался лидером. Осуществление подобных рекомендаций зачастую приводит к дезорганизации деятельности группы, поскольку лидер оказывается совершенно негодным для выполнения функций руководителя,

В реальной жизнедеятельности малых групп, конечно, наряду с руководителем могут существовать различные лидеры, выдвигающиеся из членов группы в каких-то определенных проявлениях: то ли в качестве центров эмоционального притяжения, то ли еще в других. Психологически важно определить специфику сочетания деятельности руководителя и деятельностей многочисленных лидеров, так же как и в его собственной деятельности сочетание черт руководителя и лидера.

Определенную помощь может оказать при ϶ᴛᴏм использование упоминавшейся модели Ф. Фидлера. В ней различаются: руководитель, «ориентированный на задачу», и руководитель, «ориентированный на межличностные отношения».

При помощи особых методик устанавливается, к какому типу принадлежит тот или иной руководитель, в частности, выбудет такой показатель, как «отношение к наименее предпочитаемому сотруднику» (НПС).

Ориентированный «на задачу» руководитель видит в последнем одни отрицательные черты, ориентированный «на межличностные отношения» склонен видеть такого сотрудника не в одном исключительно черном цвете.

Далее описывается характеристика групповой деятельности, при кᴏᴛᴏᴩой тот или другой тип руководителя оказывается наиболее эффективным (Кричевский, Дубовская, 1991). Предложенная в модели многогранность подхода позволяет в определенной степени учитывать соотношение чисто управленческих и психологических (т.е. лидерских) качеств руководителя.

Источник: http://xn--80aatn3b3a4e.xn--p1ai/book/3526/138107/%D0%A1%D1%82%D0%B8%D0%BB%D1%8C%20%D0%BB%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D1%80%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B0..html

Стили лидерства

leadership styles) Несмотря на то что первый классический эксперимент по С. л. был проведен Левиным, Липпиттом и Уайтом еще в 1939 г., большая часть исслед. лидерства в период 1940-х г. была связана с выявлением индивидуальных черт, к-рые позволяли бы дифференцировать лидеров от не лидеров или эффективных от неэффективных лидеров. В 1950-х и 1960-х гг.

этот подход с позиций личностных черт сменился попытками выделить наблюдаемые формы поведения эффективного лидера. В рамках общей проблематики исслед. лидерства попытки идентификации таких форм поведения обычно обсуждались под заголовком стилей лидерства и/или лидерского поведения. Исслед. начала 1950-х гг. были связаны с поисками подходов к измерению стилей лидерства.

К 1960-м годам стало очевидным, что приемлемость конкретного, отдельно взятого С. л. в значительной степени зависит от ситуационных факторов. Это осознание привело к возникновению в конце 1960-х г. ситуационных теорий, в к-рых предпринимались попытки выделения условий, при к-рых конкретный С. л. мог быть наиболее эффективным.

Некоторые ситуационные теории вводили промежуточные переменные, к-рые были призваны помочь в объяснении того, почему данный С. л. лучше действует в одних ситуациях по сравнению с другими. Таксономии.

В одном из первых экспериментов по стилям лидерства Левин, Липпитт и Уайт обнаружили, что демократичные лидеры (democratic leaders) оказывались более эффективными по сравнению с авторитарными лидерами (authoritarian leaders), осуществлявшими чрезвычайно жесткий контроль за событиями, и либеральными (попустительскими) лидерами (laissez-faire), слабо контролировавшими ход событий.

За этим ранним экспериментом последовали две важные исследовательские программы: одна реализовывалась Д. Кацем и его коллегами, а др. Флейшманом. Несмотря на довольно различавшиеся методы оценки лидерского поведения, каждая программа в конечном итоге предложила таксономию, опирающуюся на две переменные.

В каждой из этих таксономии присутствовало ориентированное на производство (production-oriented) и ориентированное на работника (employee-oriented) измерение (dimension). Наиболее эффективные лидеры имели тенденцию получать высокие оценки по обеим переменным. Большинство таких исслед. были корреляционными, поэтому направление причинно-следственных связей оказалось невыясненным.

Попытки подкрепить полученные результаты данными полевых исслед. привели лишь к частичному успеху. Обнаружилось, что С л., к-рый демонстрировал свою наибольшую эффективность в одной ситуации, не оказывался с необходимостью самым эффективным в другой. Аналоги глобальным измерениям, использовавшимся в ранних исслед., можно найти в модели Херси и Бланчарда.

В соответствии с ее более ранними формулировками, выделяются и предполагаются независимыми две широкие категории: «поведение с акцентом на задаче» (task behavior emphasis) и «поведение с акцентом на взаимоотношениях» (relationship behavior emphasis). Противоположным полюсом в совр. теориях может служить таксономия Гэри Юкла, включающая 19 категорий лидерского поведения.

Эта таксономия явилась результатом 4-летней программы исслед., и ее категории выглядят интуитивно привлекательными в своих описаниях поведения лидера. Совр. исследователи, в основном, сходятся во мнении, что двух широко определяемых категорий оказывается явно недостаточно.

К сожалению, когда они выходят за пределы этих двух базовых категорий, начинаются разногласия по поводу того, какие переменные считать наиболее существенными и сколько вообще должно быть переменных. Попытки разрешить эту проблему осложняются еще и тем фактом, что С. л. связывается с паттерном оценок по тому набору категорий лидерского поведения, к-рые при этом используются.

Имеющиеся в настоящее время таксономии игнорируют или умалчивают вопрос о том, каким образом лидеры делают то, что они делают. Между тем определение и измерение С. л. выглядит неполным без описания того, каким образом лидер осуществляет свое влияние на подчиненных.

Вызывает также сомнение возможность адекватного описания стиля лидерства без учета других аспектов межличностного стиля лидера. Ситуационные переменные. Для таксономии стиля лидерства характерно отсутствие согласия в отношении конечного набора ситуационных переменных.

Теоретики едины лишь в признании важной роли ситуационных переменных для анализа систематических взаимосвязей между стилем и критериями эффективности лидерства. Причиной такого единодушия яв-ся результаты многочисленных исслед. в разнообразных орг-циях, продемонстрировавшие отсутствие стиля лидерства, к-рый оказывался бы эффективным во всех ситуациях.

Известнейшим представителем ситуационного подхода был Фред Фидлер. В предложенной им теории приемлемость конкретного С. л. варьирует как функция от ситуационных переменных. Обобщая результаты своих исслед., Фидлер выделяет восемь ситуационных паттернов, размещая их вдоль оси единственного измерения: насколько благоприятна данная ситуация для данного лидера.

Ситуация считается наиболее благоприятной, когда между лидером и членами группы складываются хорошие взаимоотношения, когда лидер обладает необходимым объемом властных полномочий и когда решаемая задача высоко структурирована.

Ситуация расценивается как наименее благоприятная при плохом качестве взаимоотношений между лидером и членами группы, недостатке властных полномочий и неструктурированности ситуации. В каждом из этих крайних случаев наиболее успешными лидерами оказываются те, кто ориентирован на успешное выполнение задачи.

В ситуациях, отражаемых центральной областью этой шкалы, наиболее успешными лидерами оказываются те, кто ориентирован на установление успешных межличностных отношений. Несмотря на то что при своем создании такая общая шкала опиралась на результаты обширных исслед.

в различных организациях, ее ценность ограничивается из-за путаницы, возникающей при анализе конструктной валидности фидлеровского измерения стиля лидерства. Однако, даже при наличии такого ограничения, подавляющее большинство критиков признает, что исследовательская программа Фидлера продемонстрировала жизнеспособность ситуационного подхода к изучению стилей лидерства.

В модели Хауса и Десслера мы обнаруживаем, что три фидлеровские переменные оказались собранными под единым названием — «характеристики задачи/окружения» (task / environment characteristics), и что переменная, выделенная Херси и Бланчардом, расширена до категории «характеристики подчиненных» (subordinate characteristics), чтобы включить в ее содержание более разнообразный набор элементов.

Для адекватного описания ситуации лидерства, наряду с характеристиками подчиненных надлежит также учитывать характер задачи и условия организационной среды. Ситуационная модель, предложенная Врумом и Йеттоном, имела более скромную цель: конкретизацию условий, при к-рых лидеру надлежит использовать пять разновидностей процедур принятия решения.

На одном полюсе — автократичный способ принятия решения лидером, на противоположном полюсе — ситуация, когда лидер ставит проблему перед группой, действуя в роли ведущего групповой дискуссии, и соглашается с любым решением, к-рое бы ни порекомендовала ему группа.

Выбирая тот или иной стиль принятия решения в отношении конкретной задачи, лидер должен учитывать ситуационные факторы, к-рые влияют на качество самого решения, и ситуационные факторы, влияющие на исполнение подчиненными этого решения. Другой, отличающийся подход к использованию ситуационных переменных состоит рассмотрении характеристик ситуации как независимых переменных, а С. л.

как зависимой переменной. С этой т. зр. поведение лидера отчасти обусловлено взаимозависимостью с др. рабочими подразделениями, численностью подразделения, технологией и т. д. Как следствие, любая ситуация содержит определенные требования и ограничения, к-рые сужают возможности лидера в выборе того или иного поведения.

В той степени, насколько возможно понять эти ограничения, представлялось бы разумным назначать конкретных людей руководить в те ситуации, где наиболее приемлемым оказывался бы присущий им естественный стиль лидерства. Др. важным изменением в развитии теорий С. л.

явилось введение промежуточных переменных (intervening variables), помогающих понять, почему данный конкретный стиль лидерства может оказываться эффективным в одной ситуации и совершенно неэффективным в другой. В рамках этого теорет. представления, С. л. оказывают влияние на промежуточные переменные, к-рые в свою очередь влияют на критерии эффективности. Это усовершенствование в теории выглядит привлекательным, по крайней мере, по двум соображениям. Во-первых, лидер обладает большими возможностями в контроле такой промежуточной переменной, как «трудовые усилия подчиненных», чем, напр., такого критерия эффективности, как «производительность» (productivity). Во-вторых, использование промежуточных переменных должно помочь пониманию того, как получаются эмпирические данные и, в отсутствие эмпирических результатов, должно предложить руководящие принципы для менеджера, к-рый не может откладывать свой выбор линии поведения до тех пор, пока научные теории не будут окончательно приведены в соответствие с фактами. Итоги. С позиций строгого научного подхода, последние 50 лет изучения стилей лидерства не привели ни к изобилию хорошо установленных эмпирических фактов, ни к разработке широко принятых таксономии С. л. или перечней ситуационных переменных. Со строго практ. т. зр., напротив, недавние теории оказались продуктивными в отношении идей, обладающих потенциальной ценностью для лидеров. Даже если они и не дают окончательных и определенных ответов, они, по крайней мере, предлагают конструктивные способы мышления в отношении выбора С. л. См. также Эффективность лидерства, Лидерство и руководство, Организационный климат Р. Эндрюс

Источник: Р. Корсини, А. Ауэрбах. Психологическая энциклопедия. СПб.: Питер, 2006. — 1096 с

греч. stylos — букв. стержень для письма и англ. leader — ведущий, руководитель] — типичная для лидера (руководителя) система приемов воздействия на ведомых (подчиненных). К. Левином выделены три С. л.: авторитарный (жесткие способы управления, пресечение чьей-либо инициативы и обсуждения принимаемых решений и т.п.

), демократичный (коллегиальность, поощрение инициативы и т.п.) и анархичный (отказ от управления, устранение от руководства и т.п.). Варианты описания С. л.: директивный, коллегиальный, либеральный и др. В отечественной социальной психологии показано, что С. л. является предпосылкой и следствием уровня группового развития.

Он зависит также от содержания совместной деятельности, которая лежит в основе межличностных отношений в группе. Типичным для групп высшего уровня развития является коллективистский С. л.

(руководства), предполагающий ответственность руководителя перед коллективом и сознательное подчинение руководителю, полновластие и самодеятельность трудового коллектива, адекватное возложение ответственности, максимальную демократичность во взаимоотношениях руководителя и подчиненных, способности руководителя к децентрации. В корпорациях принят авторитарный С. л.

— бюрократический централизм, характеризующийся, в частности, максимумом централизации и минимумом демократичности. При низкой социальной ценности факторов, обусловливающих отношения между членами группы, возможен также анархичный С. л. в асоциальных ассоциациях. А.В. Петровский

Источник: Cловарь / Под. ред. М.Ю. Кондратьева // Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Ред.-сост. Л.А. Карпенко. Под общ. ред. А.В. Петровского. — М.: ПЕР СЭ, 2006. — 176 с

типичная для лидера (рук.) система приемов воздействия на ведомых (подчиненных). К. Левином выделены 3 стиля лидерства (С. л.): авторитарный (жесткие способы управления, пресечение чьей-либо инициативы и обсуждения принимаемых решений и т. п.), демократичный (коллегиальность, поощрение инициативы и т. п.

) и анархичный (отказ от управления устранение от руководства и т. п.). Варианты описания С. л.: директивный, коллегиальный, либеральный и др. В отеч. социальной психологии показано, что С. л. является предпосылкой и следствием уровня группового развития.

Он зависит также от содержания совместной деятельности, к-рая лежит в основе межличностных отношений в группе. Типичным для групп высшего уровня развития является коллективистский С. л.

(руководства), предполагающий ответственность руководителя перед коллективом и сознательное подчинение руководителю, полновластие и самодеятельность трудового коллектива, адекватное возложение ответственности, максимальная демократичность во взаимоотношениях руководителя и подчиненных, способности руководителя к децентрации.

В корпорациях принят авторитарный С. л. — бюрократический централизм, характеризующийся, в частности, максимумом централизации и минимумом демократичности. При низкой социальной ценности факторов, обусловливающих отношения между членами группы, возможен также анархичный С. л. в асоциальных ассоциациях. А. В. Петровский

Источник: Психология общения. Энциклопедический словарь Под общ. ред. А.А. Бодалева. — М. Изд-во «Когито-Центр», 2011 г

Источник: https://vocabulary.ru/termin/stili-liderstva.html

Шпаргалки — Социальная психология — 29. Теории и стили лидерства

Страница 29 из 56

29. Теории и стили лидерства

Среди социологических теорий лидерства можно выделить несколько.

Теория черт поддерживает идею о том, что лидерство – феномен, рождаемый специфическими чертами лидера (харизма – одаренность, которая производит особое впечатление на людей).

Ситуационная теория провозглашает значимость ситуации в процессе выдвижения лидера. Типы социальных ситуаций:

1) внезапные критические ситуации;

2) критические повторяющиеся, предсказуемые ситуации;

3) типичные повторяющиеся ситуации (обычно не предполагают наличия лидера);

4) типичные повторяющиеся конвенциональные ситуации;

5) групповые ритуалы.

Ситуационные теории лидерства повлекли за собой разработку теории определяющей роли последователей. Лидер не может существовать без социальной группы. В связи с этим необходимо изучать интересы группы.

В рамках теории черт, ситуационной теории и теории определяющей роли последователей была разработана комплексная (реляционная) теория лидерства, включающая в себя основные идеи всех трех теорий.

Лидерство рассматривалось как эффект нереализованных в социальной жизни некоторых влечений человека (З. Фрейд). Популярность обрели теории менеджмента, нацеленные на разработку проблем руководителей так называемого среднего уровня.

Стиль лидерства – это типичная для лидера система приемов воздействия на членов группы (подчиненных или ведомых).

К. Левин выделил три стиля лидерства.

Авторитарный проявляется в жестких способах управления, руководитель сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных.

Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением руководителем инициативы подчиненных. Попустительский стиль выражается в добровольном отказе руководителя от управленческих функций.

Каждый стиль имеет свои достоинства и недостатки.

При авторитарном стиле качество решений руководителя зависит от информации, которой он обладает. Однако руководитель не всегда владеет достаточной информацией для принятия решений. Авторитарный стиль предполагает четкое планирование работы, выполнение всех дел в соответствии со сроками.

При демократическом стиле руководитель имеет больше информации о групповых процессах, что облегчает принятие решений и делает их более адекватными. Однако само принятие осуществляется медленнее.

Попустительский стиль встречается реже. При таком стиле группа существует самостоятельно и сама определяет основные направления своей жизнедеятельности. Наиболее успешные лидеры и руководители ориентируются на все три стиля в зависимости от условий деятельности.

Источник: http://LibSib.ru/psichologiya/shpargalki-sotsialnaya-psichologiya/29-teorii-i-stili-liderstva

Стили лидерства (стр. 1 из 2)

Стили лидерства

Строго говоря, это не одно и то же, особенно если принять во внимание различный набор функций лидера и руководителя. К сожалению, отсутствие строгости характерно и для многих классических экспериментов по этой проблеме.

Так, в частности, идея стихийного выдвижения лидера приходит в противоречие с основным экспериментом по проблеме стиля лидерства, выполненным под руководством Левина, Липпита и Уайта в школе «групповой динамики».

Эксперимент проводился на группе детей — подростков (мальчики 11—12лет), которые под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (заметим, что речь идет о взрослых руководителях, а не о лидерах, стихийно выдвинувшихся из самих детей!) демонстрировали разный стиль руководства, и экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп.

Стили руководства, продемонстрированные взрослыми, получили обозначения, с тех пор прочно укоренившиеся в социально-психологической литературе: «авторитарный», «демократический» и «попустительский» (иногда переводится как «анархический», что совсем неточно, хотя и «попустительский» достаточно вольный перевод термина, предложенного Левиным).

Нужно иметь в виду, что обозначение трех стилей в предложенных терминах имеет свое объяснение, связанное с личной биографией и позицией Левина.

Эксперименты были осуществлены им после эмиграции из фашистской Германии, по время начавшейся второй мировой войны, и эти факты получили для Левина определению политическую оценку.

Демонстрируя свою антифашистскую позицию, позицию принятия политики США, Левин употребил термины «авторитарный», «демократический» как имеющие определенный политический смысл.

Однако это были своего рода метафоры, и наивно было бы думать, что в чисто психологических экспериментах отыскивались черты авторитаризма или демократизма в том их значении, которое они имеют в политической жизни.

В действительности, речь шла о психологическом рисунке типа принятия решения, не более того.

Никакого политического значения ни один из выявленных стилей руководства, естественно, не имел. Однако терминология вносит ряд трудностей в исследования, именно в силу возможных политических коннотаций и ассоциаций.

Нужно очень точно обозначать всякий раз, что имеется в виду в социальной психологии, когда речь идет об «авторитарном», «демократическом», или «попустительском» стиле лидерства. (В советской социальной психологии ряд авторов предлагают вообще отказаться от этой терминологии и ввести новые обозначения, чтобы спять недоразумения.

Так, например, вводятся определения «директивный», «коллегиальный» и «разрешительный» (либеральный) стиль.

Эти предложения можно обсудить, но следует иметь в виду, что психологический рисунок обозначенных стилей сохраняет известную стабильность. Поэтому прежде всего нужно отдать себе отчет в том, что обозначает каждый из выделенных Левиным стилей лидерства.

Таких попыток было сделано довольно много, и главным результатом их является уточнение и конкретизация в нем как минимум двух сторон: содержание решений, предлагаемых лидером группе, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений. Тогда можно «расписать» каждый из трех стилей по двум характеристикам:

Естественно, ни эта схема, ни какая-либо другая не может охватить все стороны и все проявления стиля лидерства.

Можно идти по пути еще большего усложнения схемы, например, ввести не дна, а три основания для деления: например, содержание деятельности лидера, стиль в узком смысле слона (методы), характер деятельности.

Этот последний параметр вводится на основании той идеи, что в группе существуют несколько лидеров, каждый из которых имеет свою собственную сферу деятельности. В схеме Б.Д. Парыгина различаются:

Если при классификации учесть теперь все эти деления и построить возможные комбинации предложенных оснований, то получится восемь различных типов лидеров.

Эта схема дает более детальное описание, однако всех сторон деятельности лидера не охватывает и она. В практике экспериментальных исследований выдвигается поэтому еще много различных схем, и каждая имеет определенный эвристический смысл.

В работах Л.И. Уманского, например, названы такие типы лидеров: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидер-генератор эмоционального настроя, лидер эмоционального притяжения, лидер-умелец. Многие из этих характеристик могут быть с успехом отнесены и к руководителю.

Однако суть проблемы заключается в том, что, по-видимому, сам феномен лидерства еще не описан достаточно полно и особенно не проработана до конца идея различий в позиции лидера и руководителя. В вопросе о стиле лидерства эта недоработка чувствуется особенно сильно.

В экспериментальных исследованиях в равной мере выявляются и стиль лидерства, и стиль руководства. Очень часто методики, предназначенные для определения стиля лидерства, считаются годными и для определения стиля руководства.

По-видимому, в действительности, не во всех случаях эти методики могут быть релевантными: учитывая разведение функций лидера и руководителя и характера их деятельности, необходимо видеть, в каких -конкретно своих функциях руководитель «повторяет» психологический рисунок деятельности лидера, а в каких он детерминирован иными обстоятельствами. Вопрос о методиках изучения стиля лидерства и руководства требует еще своего дальнейшего обсуждения.

Большинство предложений относительно методик исследования и большей степени относятся к деятельности лидеров, но не руководителей.

В этих случаях палитра методов весьма многообразна.

Так под руководством Л. И. Уманского разработан комплекс методов, объединенных названием «лабораторный аппаратурный эксперимент», куда включен целый набор оригинальных установок, позволяющих выявить лидера в группе, определить стиль его деятельности. (К таким установкам относятся групповой сенсомоторный интегратор, конструкция «Арка», прибор «Эстакада» и др.).

Однако все эти исследования проводились на определенных группах, а именно группах комсомольского актива, где зачастую лидер выступал и в качестве руководителя группы.

Поэтому в данном конкретном случае выявление лидера имеет смысл, лидер может быть «закреплен» и выступать в качестве руководителя. В других группах, например в рабочих бригадах, такая ситуация не возможна.

Самым большим упрощением проблемы лидерства и руководства является вообще идея о необходимости обязательного совпадения при всех обстоятельствах в одном человеке и лидера и руководителя.

К сожалению, такая идея имеет некоторое распространение, и подчас проводятся исследования, имеющие, целью выявить, совпадают ли в данной группе лидер и руководитель (или в предлагаемой терминологии «неофициальный» и «официальный» лидер).

При обнаружении несоответствия делается «рекомендация» — заменить руководителя и назначить им того человека, который (часто по социометрической методике) «получился» лидером.

Осуществление подобных рекомендаций зачастую приводит к дезорганизации деятельности группы, поскольку лидер оказывается совершенно негодным для выполнения функций руководителя.

С точки зрения установленных различий между этими двумя позициями это совершенно естественно, но, к сожалению, установленное в теории положение не всегда работает на уровне экспериментальной практики, особенно в прикладных исследованиях.

Строго говоря, не только методики определения стиля лидерства не могут быть безоговорочно применены к определению стиля руководителя, но и вообще методики выявления лидера не пригодны, а чаще всего не нужны при определении руководителя: его незачем «определять» психологическими методами, он задан системой отношений в данной группе, ее включенностью в более широкую социальную систему.

Источник: http://MirZnanii.com/a/162804/stili-liderstva

Источник