Стили руководства их совместимость - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Менеджмент • 01 августа 2022 • 5 мин чтения

Либерал или диктатор: какие бывают стили управления и как выбрать подходящий

Одну и ту же задачу сотрудникам можно ставить по-разному: пригрозить штрафами за срыв сроков или, наоборот, подбодрить и поощрить за хорошую работу. Рассказываем, какими бывают стили руководства, в чём сильные и слабые стороны авторитарного, демократического, либерального и других стилей.

Что такое стиль управления
Какими бывают стили управления
Выбор стиля управления командой
Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя
Что нужно запомнить о стилях управления

Что такое стиль управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Почему конфликты на работе — это нормально и как ими управлять

Какими бывают стили управления

Стили различают на основе следующих параметров:

● кто принимает решения;

● насколько сотрудники вовлечены в процесс;

● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Авторитарный стиль управления

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер прозвали «железной леди» в том числе за авторитарный стиль управления. Она не признавала компромиссов, считая их отказом от своих убеждений, и не шла на уступки, даже если давление было слишком сильным. Так было с забастовкой шахтёров, которая продолжалась целый год, но не заставила Тэтчер пойти на переговоры с профсоюзами. Эмоции, в том числе эмпатию по отношению к своим подчинённым, она считала проявлением слабости лидера и продолжала придерживаться авторитарного стиля руководства.

Демократический стиль управления

Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.

Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.

Уолт Дисней, основатель студии Disney, придерживался демократического стиля управления и всегда делился со всеми сотрудниками своими идеями и выслушивал встречные предложения от каждого. Ему было важно, чтобы его мечты разделяла вся команда, однако только он мог решать, что из них в итоге воплотить на практике. К таким революционным идеям можно отнести переход от чёрно-белой анимации к цветной или создание «Диснейленда».

Либеральный стиль управления

В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.

В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.

Рикардо Семлер, СЕО бразильской компании Semco Partners, одним из первых применил либеральный стиль ещё в 1980-х. Он практически не появлялся на рабочем месте, позволяя другим сотрудникам принимать все ключевые решения и справляться с проблемными ситуациями. Он даже разрешил им самим выбирать себе руководителей и определять свой рабочий график: при условии, что рабочий день начинается в интервале с 7 до 9 утра. При этом на парковке ограниченное количество мест, и тем, кто приходит позже остальных, их может просто не хватить.

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Конрад Хилтон, основатель сети отелей Hilton, всегда сам инспектировал свои отели, выслушивал жалобы постояльцев и предлагал улучшения. Он требовал от своих сотрудников, чтобы те делали всё, чтобы угодить постояльцам, и уделяли внимание каждой мелочи — вплоть до дизайна стульев, который Хилтон тоже разработал сам.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Наталья Синдеева, СЕО телеканала «Дождь», в сотрудниках видит больше чем просто коллег и называет их «дождинками». Многие из них являются близкими друзьями, а иногда и родственниками: среди ведущих есть супруги и братья. Если с кем-то из членов команды что-то случается, остальные — включая руководителя — публично его поддерживают и предлагают помощь.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Сооснователи Google Сергей Брин и Ларри Пейдж придерживались неформального стиля и стремились предоставить сотрудникам как можно больше свободы. Они поощряли любопытство и стремление постоянно узнавать и пробовать новое. Например, на собеседовании с Брином соискатель должен был объяснить ему что-то сложное, чего тот ещё не знает. А баннер с приглашением на работу в компании содержал зашифрованный ребус. Команды и работу над проектами строят так, чтобы у новичков был шанс проявить себя и научиться чему-то у опытных коллег.

Выбирая наиболее эффективный стиль управления подчинёнными, руководители часто сочетают элементы разных стилей. Такой стиль называют индивидуальным или смешанным.

На курсе Яндекс Практикума «Управление командой» рассказывают об инструментах для руководителя с опорой на практику. Какие стили управления коллективом выбрать исходя из конкретных задач и особенностей команды. Опытные руководители поделятся кейсами и помогут найти свой стиль.

Улучшите показатели вашего отдела

Пройдите бесплатную вводную часть курса по управлению командой и узнайте, что можно улучшить в ваших текущих процессах и как сделать сотрудников счастливее

Выбор стиля управления командой

Выбор конкретного стиля руководства зависит от:

● личных качеств руководителя;

● его профессионального опыта;

● поставленных задач;

● сферы деятельности;

● особенностей команды.

Чтобы выбрать стиль, нужно сопоставить задачи, которые стоят перед руководителем, и условия, в которых находятся он и его команда

Стили управления нужно менять и комбинировать в зависимости от условий. Компании проходят разные стадии развития, на каждой из которых подходят разные стили управления. Эта модель называется спиральной динамикой и включает следующие этапы:

1. Зарождение или стартап.

Главная задача — выживание: занять нишу, выйти в прибыль и не разориться. Поэтому вся власть и ответственность сосредоточены в руках руководителя, а решения принимаются быстро.

2. Формирование структуры.

Компания начинает расти, появляется потребность построить прочную структуру и иерархию, сформировать сильную команду.

3. Развитие.

Компания выходит на новые рынки, наращивает объёмы и ключевые показатели, расширяет штат. От сотрудников требуется всё больше инициативы, помимо простого выполнения задач.

4. Оптимизация.

После взрывного роста приходится оптимизировать расходы, чтобы снизить издержки и увеличить прибыль, сделать показатели стабильными. Внутри компании выстраивают и оптимизируют ключевые процессы.

5. Инновации.

Компания начинает активно инвестировать в новые продукты и направления, в том числе в развитие сотрудников.

6. Устойчивое развитие.

Компания стабильно растёт и развивается, вместо жёсткой иерархии формируются горизонтальные связи.

7. Глобальные цели.

Компания пережила болезни роста, стабильно растёт и пытается выстроить свою стратегию так, чтобы она отвечала общемировым ценностям и глобальным проблемам.

8. Идеальная гармония.

Компания обладает сбалансированной структурой и развивается в гармонии с обществом и окружающим миром.

Стадии развития бизнеса можно представить в виде спирали, где витки обозначены разными цветами

Авторитарный стиль управления подходит для первых двух этапов. Он хорош в качестве антикризисного менеджмента: когда нужно действовать быстро и решительно, чтобы преодолеть кризис с наименьшими потерями. Если руководитель начнёт обсуждать свои решения с командой и выбирать то, что устроило бы всех, время будет упущено, а компания понесёт убытки.

Юлия Аравина:

«В моей практике авторитарного стиля придерживался руководитель отдела маркетинга в компании, которая занималась розничной продажей книг. Конкуренция была высокая, место на рынке приходилось отвоёвывать.

Руководитель настаивал на том, что нужно переформатировать сеть под продажи сопутствующих товаров, жевательной резинки и канцелярии. Глава компании и сотрудники были с этим не согласны. Однако решение в итоге оказалось верным, а настойчивость и бескомпромиссность в его принятии помогли компании получить прибыль».

Авторитарный стиль часто встречается в госсекторе, на крупном производстве, в военных подразделениях и чрезвычайных службах. В остальных случаях эксперты не советуют прибегать к нему на постоянной основе.

Есть риск, что сотрудники не будут чувствовать себя причастными к общему делу и целям, начнут саботировать решения или относиться к работе как к повинности. Уровень мотивации при этом тоже будет стремиться к нулю: команда будет выполнять необходимый минимум работы, чтобы не наказали или не уволили.

На этапах развития и оптимизации процессов в компании подойдёт демократический стиль управления. Компания уже достаточно большая, нуждается в иерархии, и в то же время есть запрос на позитивную мотивацию и развитие сотрудников. Такой стиль идеален, когда нужно масштабировать бизнес, сохраняя прозрачность и выращивая среди сотрудников руководителей новых направлений и филиалов.

Многие модные бренды из массмаркета, даже будучи крупными международными компаниями, используют демократический стиль управления: например, Zara или Bershka.

Для этапа устойчивого развития компании можно применять либеральный стиль управления. Его чаще всего используют в IT, медиа и творческой среде, где над каждым проектом или продуктом трудятся равноправные команды сотрудников. Эти же принципы лежат в основе Agile-подхода, который возник в IT-компаниях в начале нулевых, в противовес консервативным корпорациям с их бюрократией и авторитарным стилем.

Такой подход в сочетании с либеральным стилем позволяет создавать инновационные продукты, ведь каждый член команды может предлагать идеи или выступать с конструктивной критикой. На этом этапе развития сотрудникам важно, чтобы их компания не просто зарабатывала деньги, а служила каким-то глобальным целям — например, вносила вклад в борьбу за социальное равенство или заботу об окружающей среде.

Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя

Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:

● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.

● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.

Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.

Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.

Что нужно запомнить о стилях управления

● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.

● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.

● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.

● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.

Наставник курса «Управление командой»

Как ставить цели и задачи по SMART

Как построить систему мотивации персонала

Источник

Сочетание стилей руководства

В
чистом виде стиль руководства обычно
не встречается. В реальной жизни в
поведении каждого руководителя
наблюдаются черты, присущие различным
стилям, при доминирующей роли какого-либо
одного из них.

Становление
стиля руководства — сложный процесс,
протекающий на протяжении достаточно
долгого периода времени. Поэтому нелегко
объяснить, почему выбирается именно
этот, а не иной стиль. Поэтому возникают
затруднения по выработке конкретных и
общеприемлемых рекомендаций по выбору
стиля руководства на все случаи жизни.

Руководителю
трудно выработать стиль работы,
удовлетворяющий всех членов подчиненного
ему коллектива. К тому же одни и те же
приемы воздействий на подчиненных могут
получить как у руководителя, так и у
подчиненных совершенно разные оценки.

Если
один руководитель старается воздействовать
убеждением, то другой предпочитает
действовать по формуле «должны»,
«обязаны».

Некоторые
руководители стремятся держать
подчиненных «на расстоянии», решать
единолично даже самые мелкие вопросы.
Другие являются сторонниками «открытых
дверей», куда вовсе не трудно прийти по
любому поводу. Но люди не идут к такому
руководителю по пустячным делам, будучи
приученными к некоторому порядку
распределения полномочий и ответственности.

Стиль
работы руководителя во многих отношениях
складывается подсознательно и постепенно,
пока не сформируется определенная
совокупность приемов общения с
подчиненными и воздействия на них.
Характер таких приемов соответствует
личности руководителя и позволяет
находить успешное решение задач
управления коллективом.

Но
это не значит, что стиль непременно
формируется стихийно. Каждый руководитель
располагает возможностями добиваться
этого целенаправленно. Успешность
выбора стиля определяется тем, в какой
степени руководитель учитывает традиции
коллектива, готовность и способность
подчиненных к исполнению его решений.

Необходимо
учитывать и собственные возможности,
обусловленные уровнем образования,
стажем работы, психическими качествами.
При формировании стиля сказывается
также уровень иерархии управления, вид
деятельности (линейный, функциональный)
и конкретные ситуации: руководитель
может быть автократом в одних ситуациях
и демократом в других.

В
современной практике производственных
систем доминируют автократический и
демократический стили. Автократичное
руководство может обеспечить более
высокую производительность труда, но
более низкую удовлетворенность от него,
чем демократическое. Тем не менее
выдавать некоторые общие и детальные
рекомендации относительно стиля
руководства — дело рискованное.

Когда
коллектив слабо организован, когда в
нем мало инициативных и сознательных
работников, а межличностные и межгрупповые
отношения оставляют желать лучшего, в
таких случаях производственные и
воспитательные задачи не всегда могут
решаться руководителем-демократом.
Наоборот, в таком коллективе автократ,
с присущей ему энергичностью и
требовательностью, может оказаться
больше к месту. Поэтому автократический
стиль в принципе не противопоказан.

Особенно
он необходим в экстремальных ситуациях,
когда за неимением времени нет возможности
посоветоваться с коллективом или по
иной причине руководитель берет на себя
всю полноту ответственности за выход
из ситуации и требует беспрекословного
подчинения. Приходится прибегать к
автократичному стилю и в общении с теми,
кто воспринимает демократичность
руководителя за слабость и позволяет
себе пренебрегать его служебными
распоряжениями.

Для
сравнительной оценки отдельных стилей
примечательны следующие результаты
наблюдений. В коллективе, управляемом
в демократическом стиле, организация
и показатели деятельности стабильны
безотносительно к тому, на службе
руководитель или в отпуске. При
автократичном стиле работы отсутствие
руководителя приводит к ухудшению
деятельности. В коллективе, возглавляемом
либералом, в его присутствии работники
обычно проявляют меньшую активность,
нежели когда он находится вне коллектива.

Адаптивное
руководство

Различные
ситуационные модели помогают осознать
необходимость гибкого подхода к
руководству.

Чтобы
точно оценить ситуацию, руководитель
должен:

хорошо
представлять способности исполнителей
и свои собственные;
понимать
природу задачи;
знать
потребности исполнителей.

Но
даже хорошо все это представляя, очень
легко допустить ошибку в суждениях о
людях. Поэтому руководитель должен
всегда быть готовым к переоценке
суждений, и если необходимо, то к
соответствующему изменению стиля
руководства.

Руководитель,
который выбрал определенный стиль
руководства и строго его придерживается,
поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал
себя в прошлом, может оказаться неспособным
осуществлять эффективное руководство
в другой ситуации, на более высоком
посту, где все его непосредственные
подчиненные ориентированы на другие
достижения.

Аналогичная
ситуация может возникнуть, если
руководитель переведен из подразделения
с высокоструктурированными задачами
в подразделение с неструктурированными,
творческими задачами.

Эффективные
руководители реагируют на ситуации
гибко, меняя стили руководства.

Руководитель
должен научиться пользоваться всеми
методами и стилями влияния и выбирать
наиболее подходящий для конкретной
ситуации. Лучший стиль – это адаптивный
стиль, стиль, «ориентированный на
реальность».

Эффективные
руководители – это те, кто может вести
себя по-разному в зависимости от
требований реальности. Руководство,
как и управление, является до некоторой
степени искусством. Возможно, это и есть
причина того, почему исследователям не
удалось разработать или обосновать
единую теорию руководства.

Можно
полагать, что при соответствующей
подготовке руководители смогут научиться
выбирать стиль, сообразный ситуации. В
некоторых ситуациях руководители
помогут эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя
работы и роли, проявляя заботу и оказывая
поддержку подчиненным. В других ситуациях
руководитель может посчитать более
правильным оказывать влияние, разрешая
подчиненным в какой-то степени участвовать
в принятии решений, а не структурировать
условия осуществления работы.

Со
временем те же самые руководители сочтут
необходимым сменить стиль, сообразуясь
с изменением характера задачи, с
возникающими перед подчиненными
проблемами, с давлением со стороны
высшего руководства и со многими другими
факторами, характерными для предприятия.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

При изучении совместимости стилей интерес представляет такое отношение, как вышестоящий и нижестоящий руководитель. С учетом пола оно имеет следующие разновидности: «мужчина-женщина», «женщина-мужчина», «мужчина-мужчина» и «женщина-женщина».

В реальной практике между ними возникают самые разнообразные ситуации, в которых проявляет себя и руководитель-мужчина и руководитель-женщина. Палитра этих ситуаций, даже при их типизации довольно широка. Чтобы дать представление о своеобразии руководителей обоего пола, приведём фрагмент их мнений друг о друге по таким признакам, как лидерство, давление мнений, противоречия, поведение, компромиссы, эффективность и шутливое «Будьте бдительны!» (см. табл. 4).

Так как речь идет об искусстве совместимости стилей, приходится считаться не только с особенностями женского и мужского руководства, но и с существующими закономерностями их оценки. И здесь важнейшим условием является учет и преодоление типичных ошибок, обусловленных предвзятыми мнениями, стереотипами, а то и просто нежеланием или неумением понять друг друга.

Тот, кто становится руководителем, невольно ощущает действие «специального телефона», по которому упорно поступает информация о достоинствах и недостатках «шефа» или «подчиненного», с помощью которой «вылепливается» их облик. Грубейшей ошибкой выступает опора на такого рода информацию без выработки собственного мнения из контекста своих отношений с новым руководителем. В противном случае создается «предубежденный образ», преодолеть который довольно трудно. Анализ позволил систематизировать наиболее типичные ошибки при оценке стиля и методов руководства, каждая из которых имеет соответствующую меру повышения объективности оценки (см. табл. 5).

Один из определяющих моментов — стремление понять другого человека, его характер, мотивы, образ мышления, методы работы и так далее. Именно здесь берут свое начало возможности совместимости и формирования «дружной упряжки».

Руководители женщины и мужчины друг о друге

Таблица 4

Женщины о мужчинах	Мужчины о женщинах
Лидерство
Мужчина честолюбив и стремится к лидерству. Не учитывать данное обстоятельство — значит, усугублять возможность быть «смятой» в служебных отношениях с ним.	Женщина не столь честолюбива, как мужчина и легче смиряется с ролью «руководителя без продвижения», уступая дорогу мужчине. Но среди соплеменниц она хочет быть лидером по положению, внешности и вниманию.
Давление мнений
Приходится постоянно сталки- ваются с мнением, что женщина создана не для управления людьми, а для управления домашним хозяйством. Если же мужчина нормально относится к женщине руководителю, то она сама усматривает в этом какую-то ненормальность.	Психологически доминирует мнение, что находится под началом руководителя-женщины есть нечто умаляющее достоинство мужчины. Женщина хочет, чтобы в ней видели хорошего руководителя. Она временами сожалеет, что к ней относятся только как к руководителю.
Поведение
Как правило, мужчина не стремится вызывать к себе симпатии, а так или иначе заставляет считаться с его стилем.	Женщина эмоциональна. Но это не мешает ей находить более гибкие методы взаимодействия с руководителем мужчиной.
Компромиссы
Мужчины чаще идут на компромисс, предавая такие понятия как принципиальность, честь и достоинство. От этого прежде всего страдает моральная сторона руководителя.	Женщины менее предрасположены к компромиссам, зачастую не понимая их вынужденности и тактической необходимости.
Эффективность
Мужской стиль направлен на достижение эффективности в группе, но в сочетании с женским стилем может дать еще более высокие результаты.	Женщине-руководителю, как правило, трудно обеспечить стабильные результаты. Обычно это связано с необходимостью разрываться на два «фронта»: служебный и домашний. Однако её старательность и настойчивость достойны восхищения.
Будьте внимательны!
Если в руководителе часто «просыпается» женщина, то необходимо особое искусство общения с нею.	Есть три верны способа загубить карьеру мужчины: пристраститься к спиртному, принимать всё близко к сердцу, и самый приятный — влюбиться в заместительницу.

Таблица 5

Типичные ошибки при оценке стиля и методов руководства и меры повышения объективности оценок

Типичные ошибки при оценке

Меры повышения объективности оценки

1. Категоричность суждений о стиле и методах руководства на основе «узкой оценки» (предвзятость оценки).

2. Предвзятое отношение к стилю и методам руководства (предвзятость оценки).

3. Постоянно отрицательная оценка стиля без определения положительных черт (негативность оценки).

4. Завышение оценки, когда не обращается внимание на отрицательные черты и негативные методы руководства (либеральные оценки).

1. Выяснение причин категоричности и стремление взглянуть на стиль и методы более гибко, не односторонне.

2. Формирование собственного мнения на основе самых различных управленческих ситуаций.

3. Постижение причин негативности оценок стиля и методов руководства.

4. Критическая оценка стиля и методов руководства.

Восприятие руководителя руководителем, как и вообще человека человеком зависит от индивидуальных особенностей и предрасположенности к определенным взаимоотношениям. Среди их разнообразия можно выделить три типичных ситуации:

1. совместимость стилей и методов руководства;

2. несовместимость стилей и методов;

3. стремление найти «точки соприкосновения» путем взаимных уступок.

Стиль вышестоящего — стиль нижестоящего

Как и в математике, в науке руководства для объяснения каких-то явлений также применяются упрощения. Если свести все разнообразие индивидуальных стилей к трем разновидностям — авторитарному, демократическому и либеральному, то можно получить соотношения для оценки их совместимости и несовместимости.

Возьмем для примера некоторые из соотношений. В ситуации «авторитарный — демократический» так и просится оценка «трудно совместимые», вполне возможна совместимость. Дело в том, что недостаточность каких-то качеств у вышестоящего руководителя (и он сам это может осознать) компенсируется их наличием у нижестоящего. Автократа дополняет демократ, а демократа — автократ. У либерала может быть жесткий (авторитарный) заместитель, а влияние автократа на своем участке работы тонко сдерживает либерал. Демократичность одного руководителя особенно не ощущается, поскольку у либерала люди самоуправляют многими процессами. И, наоборот, безучастность либерала к жизни коллектива заменяется заботливостью и участливостью демократа. То есть явление компенсации качеств играет важную роль в совместимости руководителей, их стилей и методов.

Конечно, каждый вышестоящий руководитель ищет себе подобного по стилю. Но не каждый внешне подобный подобен по существу.

Поэтому проблематична совместимость и одинаковых по названиям стилей. По ним, кстати, больше всего случается «правильных угадываний».

Схожесть по названию стилей вовсе не означает их реальной совместимости, поскольку у каждого руководителя свои проявления авторитарности, демократичности и либерализма. Можно встретить авторитарного демократа, демократичного автократа и никудышного по демократизму либерала. Многое определяется теми особенностям, которые свойственны деятельности конкретного руководителя.

Таким образом, получается, что чем глубже вы проникаете в проблему совместимости и несовместимости, тем труднее дать однозначную оценку. И самым верным ответом будет незаполненная оценками таблица.

На совместимость или несовместимость стилей влияют проявления их конкретных черт. Мужчины-руководители, как правило, не придают особого значения тому, какое влияние они оказывают на подчиненных им женщин-руководителей. Концентрация «выпуклых» недостатков в стиле и методах — одно из существенных препятствий для совместимости. Женщина в данном случае рассуждает справедливо: зачем мне становиться невольным продолжателем стиля, который осуждается людьми?

В то же время внешние проявления какого-то «мужского стиля» расцениваются другими как нормальные. Но конкретную женщину могут не устраивать манеры общения с ней как с подчиненной вышестоящего руководителя. Женщины, например, не особенно доверяют руководителям-мужчинам «галантерейного обхождения», то есть внешне любезным, галантным в общении, но использующим «из- под прилавка» недостойные, унизительные приемы.

При этом существует возможность выделить те элементы стиля которые вызывают у нижестоящих руководителей устойчивое неприятие, или наоборот.

Черты стиля и методы вышестоящего руководителя, имеющие позитивную и негативную оценку у нижестоящих руководителей Журнал «Управление персоналом» №3, 1998 год, с. 8

Предпочитаемые

Отрицаемые

— Умение владеть обстановкой,

ситуацией;

— Делегирование полномочий в необходимых случаях;

— Способность прийти на помощь и поддержать в трудную минуту;

— Единство слова и дела;

— Создание благоприятных условий для нормальной работы нижестоящих организаций.

— Авторитарно-нажимные

методы руководства;

— Постоянное недоверие.

Подмена нижестоящих руководителей и вмешательство в их деятельность;

— Скупость на похвалу,

постоянные «накачки» и

«разносы»

— Негативное отношение к работе;

— Навязывание своего режима

работы.

Обычно руководителей, обладающих стилем, описанным во втором столбце таблицы 6, называют «неудобными». Однако опыт показывает, что «укрощать» таких руководителей нецелесообразно. Гораздо легче понять их мотивы и по мере возможностей предоставить им поле деятельности для удовлетворения их потребностей.

Источник

Совместимость стилей (ролей) управления организацией (предприятием)

Морозов В.А.

Compatibility of Styles (Roles) of Organization (Enterprise) Management — View in English

Об авторах:

Морозов В.А.

Скачать PDF

Аннотация:

В статье рассмотрены роли и стили управления руководителей организации. На базе положений Ицхака К. Адизеса о четырех разновидностях ролей руководителей и их взаимодействия в организации предложено рассматривать их с учетом различных стилей управления.

Ключевые слова:

топ-менеджер, менеджер, стиль управления, роли менеджера, условия совместимого развития предприятия

Источники:

1. И.К. Адизес Управляя изменениями. – СПб: Питер, 2011. 224 с.

Источник

Аудиоверсия:

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

В статье описываются:

Классификация Курта Левина.
Управленческая решетка Блэйка-Моутона.
Теория Х и теория Y.
Эмоциональные стили руководства.

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

1. Примитивное руководство

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

2. Авторитарное руководство

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

3. Производственно-социальное руководство

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

5. Командное руководство

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.

Теория Х и теория Y

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Теория X

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

Теория Y

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

6 эмоциональных стилей руководства

Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.

В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.

1. Визионерский стиль руководства

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

2. Наставнический стиль руководства

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

3. Аффилиативный стиль руководства

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

4. Демократический стиль руководства

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

5. Направляющий стиль руководства

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

6. Командующий стиль руководства

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.

Все это можно найти в диаграмме Ганта.

Инструмент для управления проектами и командами

Планируйте проекты и руководите командой с помощью онлайн диаграммы Ганта.

Попробуйте бесплатно

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

5
6
голоса

Рейтинг статьи

Источник