Стили руководства магнит - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Содержание:

Введение

За последние годы заметно увеличилось количество фирм, их качественный рост тоже заметно увеличился. В связи с этим возникла необходимость в эффективном управлении человеческими ресурсами. Современный руководитель должен уметь осуществить финансово — хозяйственную деятельность, организовать действия персонала и направить их в необходимое русло. Современный менеджер должен обладать различными характеристиками.

Умение руководить — свойство человека, данное ему при рождении, но которое он может развить в течение жизни, получая новые знания, навыки и переосмысливая личный опыт. Современный руководитель понимает: он должен быть «разным», тогда со своими сотрудниками ему придется решать меньше проблем. Строгость, справедливость, человечность, умение четко распределять задачи, создавать комфортные условия для работы- всё это должно сочетаться в одном человеке- грамотном руководителе.

В организациях, где определенный уровень успеха достигнут, всегда динамичное и эффективное руководство. Оно имеет свою точку зрения, свой стиль. Эта закономерность известна давно. Было проведено много исследований. Однако полного согласия о наилучшем стиле руководства достигнуть не смогли.

Существует взаимосвязь стиля руководителя и отношения подчиненных к руководителю. Изучение всех стилей руководства и правильный выбор поможет подобрать ключик к любому работнику, ресурсы будут расходоваться экономно^[1].

Актуальность курсовой работы заключается в том, что любая организация всегда желает достигать своих целей, а для этого просто необходимо правильно управлять своими сотрудниками.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, представлен список литературы и четырёх приложений.

Цель курсовой работы — выявить оптимальный стиль руководства на примере ООО «Магнит-Тур»

Задачи, поставленные в курсовой работе:

— рассмотреть поведенческий подход к лидерству;

— рассмотреть ситуационный подход к лидерству;

— изучить сравнение и выбор стилей управления;

— проанализировать стиль управления, применяемый в ООО «Магнит-Тур» , а именно дать характеристику ООО «Магнит-Тур», описать должностных лиц организации и стиль руководства ООО «Магнит-Тур»

Предмет моего исследования — стили управления. Они важны для любой организации, ведь умение управлять людьми сказывается на хозяйственной деятельности предприятия, на его внутренней атмосфере.

Объект исследования- ООО «Магнит-Тур»

Теоретические основы стилей управления

1.1.Поведенческий подход к лидерству.

В основе поведенческого подхода к проблемам лидерства лежит предположение, что эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. В соответствии с этим подходом, стиль руководства может быть: автократичным, демократичным или либеральным (Приложение 1).

Автократичный лидер авторитарен , обладает достаточной властью навязывать свою волю исполнителям, использует директивный стиль руководства. Он намеренно апеллирует к потребностям низкого уровня подчиненных, как можно больше централизует полномочия и строго структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений. Плотно руководит всей работой в пределах его компетенции, может оказывать психологическое давление и угрожать^[2].

Авторитарное руководство, на практике , постепенно себя изжило.

Начальственные манеры не приносят нужных результатов. Разве может принести ощутимый результат явная диктатура? Думаю, что нет. Сначала будут все бояться, потом будет ухудшаться здоровье, потом начнутся массовые увольнения.

Демократичный лидер старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывает усилия в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, поэтому часто использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении и т.п^[3].

Однако у многих этот стиль ассоциируется с «властью народа». Это не так. Цели ведь задаёт руководитель, как и многое другое при данном стиле управления. Просто это происходит не в приказном тоне, а в совещательном.

Либеральный стиль руководства характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, который вряд ли можно причислить к лидерству^[4].

Либеральный стиль имеет больше недостатков, чем преимуществ, на мой взгляд. Разве может быть руководителем тот, у кого нет сильной воли и чётко поставленных целей? А ведь на практике на этот риторический вопрос бывают разные варианты ответа.

Смешанный стиль, в котором собраны все преимущества из разных подходов и по минимуму недостатков-вот оптимальное решение при выборе любого руководителя.

1.2. Ситуационный подход к лидерству.

Современным менеджерам приходится выбирать такие методы и средства управления, которые будут наиболее эффективными в каждой новой ситуации. То же самое имеет отношение и к лидерству. Каждая ситуация, складывающаяся в организации или в ее внешней среде, зависит от потребностей ,психологии и личных качеств подчиненных, характера задания, требования и воздействия среды, имеющейся у руководителя информации и т.п.

В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей. Наиболее распространенными из них являются: «управленческая решетка» Блейка и Дж. Моутон, модель Фреда Фидлера, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений руководителем В. Врума, Ф. Йеттона, А.Яго.

Р. Блейк и Дж. Моутон определили две основные движущие силы управленческого поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу.

Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам , создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. Но , с другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными наносят ущерб достижению производственных целей и задач.

Модель Фреда Фидлера предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя^[5].

Согласно Ф. Фидлеру, стиль лидерского поведения определяется с помощью шкалы оценки «наименее предпочитаемого коллеги (сотрудника)». Если лидер, описывая такого коллегу, использует прилагательные с положительным значением (например, «усидчивый», «работоспособный», «вежливый» , и т.п.), то считается, что он ориентирован на взаимоотношения и, прежде всего, учитывает потребности своих сотрудников. Если же лидер использует преимущественно отрицательные определения («ленивый», «безынициативный», «безответственный» и т.п.), то он уделяет большее внимание рабочим задачам.

Для идентификации каждой управленческой ситуации Фидлер предложил использовать три параметра:

1) тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными;

2) структура решаемой задачи;

3) форма и сила власти руководителя.

Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, которой в этой ситуации будет наиболее эффективным.( Приложение 3)

По мнению авторов теории жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара , самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

Под зрелостью исполнителей понимается не их возраст, а образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить, способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. Понятие зрелости лица или группы нельзя рассматривать в отрыве от характеристики конкретной ситуации. Руководитель должен менять свое лидерское поведение в зависимости от относительной зрелости группы в каждой конкретной ситуации.

Согласно теории жизненного цикла, существуют четыре стиля лидерства, соответствующие различным уровням зрелости исполнителей^[6]

Первый стиль – «давать указания» предполагает, что в отношении подчиненных с низким уровнем зрелости лидер в большей степени должен ориентированности на задачу и в меньшей на человеческие отношения. Такое поведение руководителя объясняется тем, что подчиненные либо не хотят самостоятельно отвечать за конкретную задачу, либо не способны к этому. Поэтому и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль – «продавать» подразумевает, что в отношении подчиненных со средним уровнем зрелости стиль руководителя в равной степени должен быть ориентирован как на решение задачи, так и на отношения с людьми. Средний уровень зрелости подчиненных означает, что в этой ситуации они хотят принять ответственность за решение поставленной задачи, но не могут, так как не обладают достаточными компетенциями и опытом. Поэтому, руководитель, ориентируясь на задачу, дает конкретные инструкции подчиненным, и в то же время поддерживает их желание выполнять работу самостоятельно под свою ответственность.

Третий стиль – «участвовать» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. При этом им не требуется конкретных указаний, т.к. они сами знают, что и как надо выполнять. В этой ситуации руководитель вынужден в меньшей степени ориентироваться на решение задачи и в большей – на отношения со своими компетентными подчиненными. Поэтому наиболее рациональным для него будет стремление привлекать сотрудников к участию в принятии решений, не давая им конкретных указаний, а лишь оказывая помощь.

Четвертый стиль – «делегировать» характеризуется высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные обладают достаточной компетентностью, чувствуют свою причастность к решаемой задаче и готовы нести ответственность за результат. Поэтому руководитель может позволить себе низкую степень ориентированности как на задачу, так и на человеческие отношения, позволяя подчиненным действовать самостоятельно.

Модель жизненного цикла предполагает адаптивный стиль руководства. Однако как и некоторые другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Она подвергалась критике за упрощенное деление стилей и отсутствие четких рекомендаций по измерению уровня зрелости коллектива. Кроме того, модель не учитывает, что далеко не каждый руководитель может быть настолько гибким, как того требует модель.

Модель принятия решений руководителем позволяет построить методику получения ответов на вопросы о принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, поэтому она часто используется в качестве инструмента «поддержки принятия управленческих решений». Тем не менее, ее рассматривают также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения.

Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения.

Стиль руководства зависит от семи ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов, стоящих перед руководителем в процессе формирования решения:

1. Сформулировано ли требование достижения определенного качества решения так, чтобы можно было отдать предпочтение одному из множества вариантов решений?

2. Имеется достаточно информации для принятия решения?

3. Структурирована ли проблема?

4. Имеет ли принципиальное значение согласие подчиненных с принимаемым решением?

5. Получит ли поддержку автократическое решение?

6. Высока ли мотивация подчиненных на выполнение задачи?

7. Высока ли вероятность конфликта между подчиненными при выборе варианта решения?

Отвечая («да» или «нет») на каждый из вопросов, руководитель тем самым идентифицирует сложившуюся ситуацию и «продвигается» по соответствующим ветвям древовидного графа – «дерева решений» , в результате приходя к окончательному решению (рекомендации).

Каждая рекомендация представляют собой один из конкретных стилей лидерского поведения, наиболее соответствующий сложившейся ситуации .

Однако на практике руководители на эти вопросы отвечают скорее интуитивно, чем отвечая последовательно на вопросы «дерева решений»^[7].

Стили лидерского поведения по В. Вруму, Ф, Йеттону, А, Яго представлены в таблице 2 ( Приложение 4)

Модель принятия решений как другие модели, рекомендующие выбор стиля поведения руководителей, получила как положительные, так и критические отклики. Тем не менее, в практике современного менеджмента эта модель применяется достаточно часто, позволяя руководителю получить, как минимум, предварительную рекомендацию в каждой конкретной управленческой ситуации.

По мнению американского профессора Ицхака Адизеса, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: «Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе». Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции:

Producing (P) – Производство результатов. Что нужно сделать?

Administrating (A) – Администрирование (управление). Как это нужно сделать?

Entrepreneuring (E) – Предпринимательство (видение перспективы). Когда и зачем это нужно сделать?

Integrating (I) – Интеграция (объединение). Кто это должен делать?

Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос.

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них.

Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента .

1.3.Сравнение и выбор стиля управления

При авторитарном стиле управления наблюдается экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль, а кроме того подавление инициативы подчинённых, субъективизм и «мания величия» руководителя.

В демократическом стиле присутствуют коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала ,однако имеются дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников

В либеральном стиле обязательно делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчинённым, экономия средств, но подстерегают и опасности, такие как: снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации

Все исследования лидерства заставили исследователей и практиков сделать вывод, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить однозначное соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и его эффективностью – с другой, т.к. на эффективность лидерства решающее влияние оказывают разнообразные ситуационные факторы .

Более детально сравнение представлено в таблице ( Приложение 2)^[8]

Любому управленцу сложно выбрать стиль руководства, который бы удовлетворял абсолютно всех сотрудников в его коллективе.

И чем больше людей в коллективе, тем сложнее им управлять .

Конкретные ситуации также влияют на стиль управления. Ведь в одной ситуации руководитель может быть настоящим тираном, потому что ситуация требует принятия оперативного решения, и если «рявкнуть» на сотрудников- будет эффект, а если ходить за всеми со словами «пожалуйста»- ожидания не оправдаются.

Отношения с подчинёнными показывают уровень поддержки, уважения и доверительности.

Структурированность работы измеряется такими показателями, как ясность цели, количество способов достижения цели, обоснованность решения, специфичность решения.

Более чёткая структура работы приводит к более чёткому пониманию, что и как делать. В соответствии с планом руководитель получает больший контроль над подчинёнными.

Сильные должностные позиции руководителя отражают уровень власти, т.е достаточность этой позиции, чтобы награждать или наказывать подчинённых

Таким образом, если у руководителя нет достаточной власти, но у него хорошие отношения с сотрудниками, то они благожелательно выполнят требования. В таком случае подходит стиль управления, который ориентирован на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, т.к. ориентация на организационную сторону вызовет конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадёт ещё ниже.

Следуя теории личной выгоды, руководство должно объяснить подчинённым какие блага их ожидают в случае достижения целей работы.

Кроме того именно руководитель должен устранить помехи на пути к достижению цели, оказать поддержку, дать совет, направить на верный путь.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, т.к. руководитель лучше видит ситуацию в целом, как бы со стороны, и его указания будут подчинённым отличным ориентиром.

Основные критериями при выборе стиля руководства являются :

-наличие профессионального опыта и необходимой информации у подчинённых;

-степень требований к решению;

-чёткая структура проблемы;

-степень причастности подчинённых к делам организации;

-необходимость согласования решения с коллегами и подчинёнными;

— вероятность поддержки решения руководителя;

— заинтересованность исполнителей в достижении поставленной руководителем цели;

— степень вероятности возникновения конфликтов на горизонтальном уровне между коллегами в результате принятия решений.

В зависимости от перечисленных критериев руководитель выбирает пять стилей управления:

1) Руководитель сам принимает решение

2) Руководитель принимает собственное решение на основе выслушанных мнений подчинённых после изложения сути проблемы.

3) Руководитель принимает собственное решение на основе обобщённых высказанных мнений подчинённых после изложения проблемы целиком.

4) Руководитель после обсуждения проблемы совместно с подчинёнными вырабатывает общее мнение

5) Вырабатывается коллективное решение, принимается лучшее, независимо от того, кто его автор.

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание уделяется воздействию внешних факторов,которые ,дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают к выбору различные стили руководства и помогают обосновать эффективность их применения.

Таким образом, управлять- это знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и наименее затратным способом.

2.Анализ стиля управления, применяемого в ООО «Магнит -Тур»

2.1.Характеристика ООО «Магнит -Тур»

В данной курсовой работе будет рассмотрено общество с ограниченной ответственностью «Магнит-Тур».

Туристическое агентство «Магнит-Тур» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Республики Беларусь на основании свидетельства о государственной регистрации юридических лиц от 23 декабря 2014 года

Общество имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может приобретать от своего имени имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть ответчиком и истцом в суде .

Туристическое агентство «Магнит-Тур» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью организации в пределах стоимости внесенного вклада, в том числе недовнесенной части.

Является частным предприятием.

Основной целью ООО «Магнит-Тур» является получение прибыли от основных видов деятельности : туры во все страны мира, горящие туры со скидкой до 50%,VIP-туры, автобусные туры по Европе, свадебные путешествия, шоп-туры, детский отдых, обучение за границей, самостоятельные туры, обслуживание организаций, организация трансферов, новогодние туры,отдых на море,туры выходного дня

Потенциальными потребителями продукции является самый широкий круг населения с различным уровнем дохода.

У организации современный офис. Основные преимущества ООО «Магнит-Тур» — широкий выбор, гарантированное качество предоставляемых услуг, индивидуальный подход к клиенту.

Организационная структура организации является линейной.

Положительные черты данной функции:

единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
повышение ответственности руководителей филиалов;
оперативность принятия решений специалистов.

К отрицательным относятся:

необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности руководителя;
перегрузка руководителя информацией.

Линейная структура используется в мелких фирмах.

Так как филиал ООО «Магнит-Тур» представлен всего пятью сотрудниками, без учёта собственника, то данная структура как нельзя лучше подходит для данной организации.

2.2 Должностные лица организации

Собственник (1 чел.) — контролирует деятельность и порядок выполнения работы организации, но в то же время, параллельно сам принимает участие в поиске и принятии решений. Ставит цели и задачи директору для выполнения.

Директор (1 чел.) — осуществляет общее руководство филиалом. На нем возложены обязанности решения финансово-экономических и организационных задач, также имеет полномочия руководить другими сотрудниками фирмы: главным бухгалтером, специалистами по туризму. Все важные вопросы согласуются с директором, так как он несет всю ответственность за последствиями принимаемых решений, следит за уровнем продаж , ведёт отчётность для головного предприятия. Директор подчиняется непосредственно собственнику организации.

Главный бухгалтер (1 чел.) — отвечает за начисление заработной платы, оплату путёвок, платежей по рассрочкам, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, расходов, имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, выполнения работ, финансовых результатов деятельности организации. Главный бухгалтер обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирования доходов и расходов. Также в функции главного бухгалтера входит оформление трудовых соглашений, составление баланса рабочего времени и все процедуры, связанные с трудовыми кадрами. Подчиняется непосредственно директору фирмы.

Специалисты по туризму (3 чел.) – выявляют спрос,организуют поиск клиентов, предоставление всех услуг, перечисленных в основных видах деятельности , консультации и согласование условий, ведут полное сопровождение клиента. Задача специалиста по продажам туристических услуг: установить контакт с потенциальным покупателем услуг ( клиентом) и побудить его к покупке. Подчиняется директору фирмы.

Для ООО «Магнит-Тур» в силу небольшой численности ее персонала наиболее эффективной является линейная организационная структура.

Для успешного функционирования данной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение задач.

Конкретные полномочия каждого сотрудника прописаны в должностных инструкциях

2.3 Стиль руководства ООО «Магнит-Тур».

Стилем управления, который применяется на данный момент в ООО «Магнит-Тур», является авторитарный или административный.

Авторитарный стиль это идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера. Именно формального, поскольку главный лидер- собственник находится в другом городе и не имеет возможности контролировать ситуацию управления фирмой ежедневно. Руководитель филиала зачастую не учитывает мнение своих сотрудников, он может выслушать рекомендации по решению каких-либо вопросов и задач, но возможность принять конечное решение остается за ним, также как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т.д^[9].

В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник — это высокомотивированный работник.

А мотивация, есть не что иное как заработная плата, которая зависит напрямую зависит от уровня продаж, а также от сложности и длительности выполнения задания.

В ООО «Магнит-Тур» производят выплату заработной платы два раза в месяц: 20-го числа каждого месяца сотрудникам на банковскую карту начисляется аванс (40% от общей суммы заработной платы), до 5-го включительно начисляется оставшаяся сумма заработной платы (60%). Заработная плата составляется из оклада (постоянной платы, не зависимой от качества и результата работы) и премии (зависимой от количества и качества совершаемой работы). Здесь руководителю приходится постоянно сталкиваться с такой дилеммой: одна из сотрудниц «берёт» качеством, другая «количеством». К первой люди приходят снова и снова и приводят своих друзей, т.к. она подходит к делу с душой. А вторая выполняет работу «тяп-ляп»: продала тур- и ладно. Кто как доберётся и отдохнёт -уже неважно. Однако за счёт количества проданных путёвок у неё выше уровень продаж, т.к. свободного времени больше ( не надо же столько общаться с клиентами как первой сотруднице). Возникает вопрос: кому платить больше премии? Той,которая заботится о репутации фирмы или той,которая работает на количество продаж. Считаю,что система премирования в таком случае должна быть диффференцирована и учитывать не только количество продаж,но и количество положительных ( и отрицательных) отзывов о компании.

На фирме проводятся различные мероприятия (юбилей компании, дни рождения сотрудников, различные праздники и др.), которые способствуют сплочению коллектива и решению многих производственных проблем. Благодаря специфике компании такие праздники проводятся и в рамках рекламных туров по различным странам.

Различные рассмотренные ситуационные модели в теоретической части курсовой работы позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину, задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных

Исходя из вышесказанного, хотелось бы пожелать директору больше внимания уделять работе подчиненных сотрудников и стараться мотивировать их для лучшего качества выполнения работы.

Также быть более демократичным и прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников. Ведь работа в турбизнесе- это всегда масса креативных молодых идей, способствующих улучшению производительности и качеству работы. А на практике директор ООО «Магнит-Тур» возлагает на себя все полномочия и оставляет за собой решающую роль в принятии решений, это несет за собой большой груз информации и ответственности, что отрицательно сказывается на общей атмосфере в коллективе и индивидуальному самочувствию руководителя. Советуясь со своими подчиненными, директор, должен показывать, что ему важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует ощущению сплоченности коллектива и принадлежности к одной единой команде.

Надо стараться держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали руководителя, чем боялись его. Такая позиция позволила бы руководителю более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей фирмой в целом.

Таким образом, можно сказать, что из всех стилей управления организацией можно посоветовать смешанный стиль, то есть тот который заключает в себе элементы демократического стиля, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников, и авторитарного, так как этому способствует специфика работы.

Безусловно, в любой организации должна быть система поощрений и наказаний. И система эта должна быть объективной и действовать непосредственно на каждого сотрудника компании. При поощрении или взыскании на определенного сотрудника, необходимо чтобы это отражалось на всём коллективе и способствовало улучшению работы или же предостерегало от подобных ошибок в будущем.

А самое главное, чтобы все работники выстраивали позитивную перспективу на будущее, независимо от того, какой стиль управления выбран в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При написании курсовой работы были рассмотрены различные стили руководства и сделан вывод, что у каждого стиля есть свои достоинства и недостатки. Универсального стиля нет, в чистом виде ни один из них не встречается. Руководители управляют в зависимости от характера организации, ее целей, места в общественной жизни. Стиль руководства влияет на результативность труда.

Для крупных организаций подходит авторитарный стиль, где активно используется иерархический аппарат. Централизация власти, единоначалие, самовластное решение любых вопросов, сознательное ограничение контактов — основные признаки авторитарного стиля управления. Сторонники данного метода пропагандируют его, как единственный метод влияния на подчиненных для достижений цели организации.

Либеральный стиль — стиль, предполагающий не вмешивание в работу подчиненных. Отсутствие активности, безынициативность, ожидание приказа сверху — его отличительные особенности.

Демократический стиль — самый человечный стиль управления. Он предполагает самостоятельность подчиненных, в соответствии с их квалификацией, в постановке целей, оценки работы, принятии решений. Эмоциональное состояние работника выражает удовлетворенность работой. Сторонники демократии утверждают, что повысить эффективность работы лучше ориентируясь на человека.

Многое зависит от личностных качеств самого руководителя. Он должен быть компетентен в работе, опытен, иметь высокую квалификацию. Он обязан придерживаться общепринятых ценностей и норм, уважать своих работников, учитывать их мнение. Ему самому необходимо развитие, увеличение опыта, тем самым происходит стимулирование работников к дальнейшему развитию.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод: необходимо тщательно подбирать стиль руководства персоналом. Неправильно выбранное поведение может привести к нарушению стабильности предприятия, решение поставленных задач станет невозможным, сплоченность коллектива будет нарушена, увеличатся конфликты. И наоборот, при правильном руководстве угасающую организацию можно «поднять с колен», возродить коллективный дух, стабилизировать обстановку.

Качество работы сотрудников всегда будет зависеть от мотивации.

Какой из стилей руководства эту мотивацию обеспечит решать необходимо с учётом индивидуальных особенностей компании. Кроме того выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Хотелось бы , в идеале, чтобы на практике применялись всё-таки смешанные типы руководства ,которые включали бы только преимущества разных стилей управления.

Таким образом, в курсовой работе были рассмотрены классификации стилей руководства, проанализирован стиль на примере конкретной организации и внесены предложения по улучшению работы директора.

Список использованной литературы

Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 190 с.
Атерин В.П. Теория и практика управления персоналом. М.: Наука, 2016.-258с.
Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. — 465 с.
Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления: учебное пособие. — М.: Элит, 2011. — 245 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Наука, 2010. — 532 с.
Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий — М.: Финансы и статистика, 2013. — 673 с.
Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. — 558 с.
Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2013, №2 — 634 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. — 479 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. — 480 с.
Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 598 с.
Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. — М.: Издательский центр «Академия», 2013. — 346 с.
Пархоменко Т.Н. Управление персоналом в современной Беларуси. Мн.: Издательство ТЕРРА, 2017.-258с.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2012. — 233 с.
Таранов П.С. Золотая книга руководителя. — М.: Издательство «Гранд», 2010. — 455 с.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Таблица 1 Модель Фреда Фидлера

Приложение 4

Таблица 2

Обозна-чение	Стиль	Характеристика
АI	Автократический I	Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.
АII	Автократический II	Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.
CI	Консультативный I	Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.
CII	Консультативный II	Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать мнение большинства.
G	Групповой	Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными. Они совместно оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое — решение, получившее поддержку всей группы.

9. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. — 479 с. ↑
7. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. — 75 с. ↑
7. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. — 86 с. ↑
3. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. — 58 с. ↑
9. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. — 139 с. ↑
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. — 135 с. ↑
2. Атерин В.П. Теория и практика управления персоналом. М.: Наука, 2016.-258с. ↑
2. Атерин В.П. Теория и практика управления персоналом. М.: Наука, 2016.-95с. ↑
13. Пархоменко Т.Н. Управление персоналом в современной Беларуси. Мн.: Издательство ТЕРРА, 2017.-104с. ↑

Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (на примере деятельности розничного торгового предприятия универмага «ЦУМ»)
Функции менеджмента (Рекомендации по совершенствованию функционирования системы)
Налог на имущество организаций
Особенности коммуникаций в организации (ООО «Публичные коммуникации» )
Соотношение права и закона (Понятие и признаки закона )
СОСТАВ ПРАВОНАРУШЕНИЯ
Воспитательный климат семьи и его влияние на становление личности ребенка»
Дидактическая игра как метод обучения (Как появилась игра)
Понятие оперативно-розыскной деятельности (Права и обязанности оперативно-розыскных служб)
Основные функции в системе менеджмента (ООО «Птица»)
Барьеры на пути эффективных коммуникаций (Средства и пути преодоления барьеров)
Маркетинговые исследования как часть информационной маркетинговой системы («Бабушкина крынка»)

Источник

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 2
1. Общая характеристика ПАО «Магнит» и оценка его методов
управления 4
1.1 Общая характеристика организации ПАО «Магнит» 4
1.1.1 История компании ПАО «Магнит» 4
1.1.2 Организационная структура ПАО «Магнит» 8
1.1.3 Основные показатели хозяйственной деятельности ПАО
«Магнит» 11
1.2 Анализ и оценка существующего стиля и методов управления ПАО
«Магнит» 18
1.3. Основные недостатки методов управления в организации 20
2. Практические рекомендации по совершенствованию стиля и методов
управления ПАО «Магнит» 23
2.1 Методы по совершенствованию стиля и методов управления ПАО
«Магнит» 23
2.2 Предложение и реализация совершенствования методов управления
ПАО «Магнит» 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
Список литературы 33

ВВЕДЕНИЕ

Стиль руководства является одним из основных понятий в управленческой психологии. Под ним подразумевается способ или система способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.
На стиль руководства влияет множество факторов. В первую очередь – это личность самого руководителя, особенности его характера. Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности, особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:
подход с позиции личных качеств человек;
поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения руководителя;
ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов.
В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим объясняется актуальность работы.
Целью данной работы является рассмотрение особенностей руководства и путей его совершенствования в ПАО «Магнит». Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:
дать общую характеристику компании;
провести анализ и дать оценку существующего стиля и методов управления;
выяснить основные недостатки методов управления в организации;
предложить пути совершенствования стилей руководства.
Поставленные задачи легли в основу построения структуры работы: она состоит из введения, двух частей: теоретической и практической, и заключения, где даются выводы и предложения.
Предметом исследования являются стиль управления в ПАО «Магнит»
Основным методом работы являются анализ имеющейся литературы по теме.
Общая характеристика ПАО «Магнит» и оценка его методов управленияОбщая характеристика организации ПАО «Магнит»История компании ПАО «Магнит»Сеть магазинов «Магнит» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. По состоянию на 31 декабря 2018 года сеть «Магнит» насчитывала 13427 магазинов в формате магазин у дома, расположенных в более чем 630 населенных пунктах Российской Федерации. Около двух третей магазинов Компании работает в городах с населением менее 500 тыс. человек. Большинство магазинов Группы расположено в Южном, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Магазины сети «Магнит» также находятся в Северо-Западном и Уральском Федеральных округах. ЗАО «Тандер» — операционная компания, управляющая розничной сетью «Магнит». Организационная структура управления ЗАО «Тандер» представлена в приложении А.
Сеть розничных магазинов «Магнит» — лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России: 49 филиалов, более 2238 магазинов в более чем 648 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц.
Ритейлер был основан в Краснодаре. Группа «Магнит» была создана в 1994г. для оптовых поставок продукции бытовой химии. В 2000г. менеджмент группы принял решение сфокусироваться на развитии розничного бизнеса, и в 2000-2001гг. все магазины были переведены в формат «дискаунтер» и объединены под брендом «Магнит».
Основатель сети Сергей Галицкий пытался скопировать формат дискаунтера Aldi и продавать единый для всей страны ассортимент из 1300 позиций. Затем слово «дискаунтер» Галицкий заменил на «магазин у дома по низкой цене». По его словам, «Магнит» стал выходить в маленькие города от 50 до 500 тыс. жителей только затем, чтобы избежать конкуренции с западными ритейлерами, приходом которых Галицкого пугали московские журналисты. Следуя такой тактики, Сергея Галицкого стали сравнивать с легендарным основателем Wal-Mart Сэмом Уолтоном, который открыл первый магазин не в Нью-Йорке, а в Ньюпорте с населением 7 тыс. человек.
Сидя в Краснодаре, Сергей Галицкий в 2005 году довел оборот своей компании до $1,6 млрд, обогнав «Пятерочку», вывел «Магнит» на IPO и попал на 38-е место в списке богатейших людей России журнала Forbes с капиталом $1,2 млрд, став самым состоятельным отечественным ритейлером. В этот период (2001 — 2005 гг.) сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов — 1500, и стала второй по объему выручки в стране.
Уставный капитал «Магнита» составляет 720 тыс. руб., выпущено 72 млн обыкновенных акций номиналом 0,01 руб. По данным на конец 2007 года, гендиректор компании Сергей Галицкий владеет 51% акций компании, Labini Investments Ltd., контролируемому председателем правления банка «Система» Алексеем Богачевым, принадлежит 10,28%, Lavreno Ltd. — 7,17%. Чистая прибыль ПАО «Магнит» по МСФО за 2007г. выросла на 68,02% — до 97,39 млн долл. Консолидированная выручка «Магнита» в 2007 г. выросла на 46,7% по сравнению с 2006г. и составила 3,676 млрд долл.
В течение одного только 2007 г. ПАО «Магнит» открыло 304 магазина, общее число магазинов в сети достигло 2 тыс. 197 в пяти федеральных округах РФ. Общая торговая площадь возросла на 24,62% — до 651,658 тыс. кв. м.
Актуальные ключевые показатели компании представлены на рисунке 2.1.
Рисунок 1 – Ключевые показатели ПАО «Магнит» по состоянию на 31 декабря 2018 года
Стоит отметить, в компании внедрена автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость.
ПАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях. Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.
Российские коммерческие банки сегодня проявляют большой интерес к сегменту продуктового ритейла, демонстрирующему показатели активного роста. Так, за первое полугодие 2019 года оборота розничной торговли вырос на 14,2% и составил 4741 млрд рублей. Причем доля розничного продуктового ритейла составляет не менее 30%, а в крупных городах-миллионерах – до 50% сегмента розничной торговли. Российские сети, проводя экспансию в регионы, постоянно наращивают темпы открытия новых магазинов, при этом часто путем слияний и поглощений, что приводит к высокой потребности во внешнем финансировании. Это в полной мере соответствует политике BSGV.
Сама компания так определяет свою миссию: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».
Цель компании: «Стать финансово-мощной устойчивой общероссийской торговлей компанией, используя для этого новейшие технологии в области продаж, логистики, информационных технологий и эффективное управление персоналом».
Задачи компании:
1.Стать мощной финансовой компанией, способной динамично развиваться без привлечения финансов и инвестиций из вне;
2.Применять новейшие технологии в деятельность компании;
3.Создать команду профессионалов-единомышленников с эффективной структурой управления;
4.Сформировать корпоративную культуру компании.
У компании есть огромное желание расти и соответствовать потребностям и желаниям каждого покупателя. Она стремится к тому, чтобы развивать и совершенствовать новые идеи, новые возможности.
Сеть магазинов «Магнит» это:
лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России – 49 филиалов, более 2089 магазинов в более чем 648 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц;
более 49 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;
новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;
сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;
предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;
более 550 наименований товаров под частной маркой.
Организационная структура ПАО «Магнит»Организационной структурой управления предприятием называется разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий. Организационная структура управления персоналом ПАО «Магнит» имеет вид линейной структуры (рисунок 2).
Рисунок 2 – Организационная структура ПАО «Магнит»
Она основана на соблюдении принципа единоначалия, то есть одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, а подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Такая структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Главы подразделений находятся в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Вышестоящий орган не имеет право отдавать распоряжение каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Директорам супермаркетов и гипермаркетов подчиняются главы пяти подразделений: начальник охраны, администратор, старший кладовщик, бухгалтер и юрист. Организационная структура супермаркетов и гипермаркетов одинаковая.
Потребителей можно разделить на две группы: внешние и внутренние. Производителю необходимо учитывать мнение двух этих групп.
Внешние потребители могут быть представлены:
конечными пользователями продукта компании (конкретные люди);
промежуточными потребителями (посредники между компанией и конечным пользователем продукта), например: дистрибьюторы, перепродавцы, добавляющие ценность продукта.
Внутренние пользователи продукта – это пользователи внутреннего сервиса компании, такого как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних пользователей являются служащие компании. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение, их мотивация, их удовлетворенность настоящим и их надежды на будущее являются фундаментом успеха компании.
Пользователями результатов бизнеса компании, которые представляют собой особую группу. Они являются собственниками компании (акционерами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса. Эта категория включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании.
Основными поставщиками товара для ПАО «Магнит» являются такие компании как: «Балтика», «Кока-Кола», «Колос», «Регата», более 700 наименований товаров собственной торговой марки, что составляет 20% в ассортименте и 12% в общем объеме продаж.
1.1.3 Основные показатели хозяйственной деятельности ПАО «Магнит»Анализ финансового состояния ПАО «Магнит», рассмотрим начиная с анализа ликвидности баланса.
Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью дать оценку платежеспособности предприятия, то есть способности своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам.
Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.
В зависимости от степени ликвидности, то есть от скорости превращения в денежные средства, все активы группируются следующим образом:
А1 — наиболее ликвидные активы. К ним относятся денежные средства и краткосрочные финансовые вложения.
А2 — быстро реализуемые активы. К ним относится дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты.
А3 — медленно реализуемые активы. К ним относятся запасы, налог на добавленную стоимость, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты, прочие оборотные активы.
А4 — трудно реализуемые активы. К ним относятся все статьи раздела актива баланса (внеоборотные активы).
Все пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:
П1 — наиболее срочные обязательства. К ним относится кредиторская задолженность.
П2 — краткосрочные пассивы. К ним относятся краткосрочные заемные средства, задолженность участникам по выплате доходов, прочие краткосрочные пассивы.
П3 — долгосрочные пассивы. К ним относятся все статьи раздела пассива баланса (долгосрочные обязательства), доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов и платежей.
П4 — постоянные или устойчивые пассивы. К ним относятся все статьи раздела пассива баланса (капитал и резервы).
Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву.
Баланс считается абсолютно ликвидным, если соблюдаются следующие соотношения:
А1 ≥ П1, А2 ≥ П2, А3 ≥ П3, А4≤ П4 (3)
Рассмотрим оценку ликвидности баланса в таблице 1.
Таблица 1 – Оценка ликвидности баланса ПАО «Магнит»
Показатель Год
2015 2016 2017 2018 2019
Группа актива баланса
А1 7049 5 041 24342 17316 21856
А2 3985 2044 12902 47154 53682
А3 28426 30537 34482 24757 26385
А4 40628 44164 40262 64957 66836
Баланс 80008 100186 11988 154184 1687565
Группа пассива баланса
П1 11191 23873 24900 69579 70099
П2 0 0 0 8 10
П3 3850 7094 7664 3230 6943
П4 64967 69219 79424 89367 91704
Баланс 80008 100186 11988 154184 168756
Платежный излишек или недостаток
А1-П1 — 4142 — 18832 — 558 — 52263 — 48243
А2-П2 3985 2044 12902 47146 53672
А3-П3 24576 23443 26818 21527 19439
А4-П4 — 24339 — 25055 — 39162 — 24410 — 24868
Результаты расчетов по данным баланса ПАО «Магнит» показывают, что сопоставление итогов групп по активу и пассиву в конце анализируемого периода имеет вид:
Таблица 2 – Соотношение групп актива и пассива баланса ПАО «Магнит»
Год
2015 2016 2017 2018 2019
А1 ≤ П1 А1 ≤ П1 А1 ≤ П1 А1 ≤ П1 А1 ≤ П1
А2 ≥ П2 А2 ≥ П2 А2 ≥ П2 А2 ≥ П2 А2 ≥ П2
А3 ≥ П3 А3 ≥ П3 А3 ≥ П3 А3 ≥ П3 А3 ≥ П3
А4 ≤ П4 А4 ≤ П4 А4 ≤ П4 А4 ≤ П4 А4 ≤ П4
По данным таблицы 3 видно, что:
В 2015 году А1< П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 >П4;
В 2016 году А1< П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 >П4;
В 2017 году А1< П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 >П4;
В 2018 году А1 < П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 > П4;
В 2019 году А1 < П1, А2 > П2, А3 > П3, А4> П4.
Ликвидность баланса торгового предприятия за все 5 лет — достаточная. Сопоставление первого неравенства свидетельствует о том, что в ближайший период времени организации не удаться поправить свою платежеспособность.
Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является неполным. Более детальный анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов приведен в таблице 3.
По данным таблицы 3 общий показатель платежеспособности не соответствует норме, но все же имеет положительное значение, имеет скачкообразный характер.
(3)
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности ПАО «Магнит» может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и краткосрочных ценных бумаг. Этот коэффициент также не соответствует норме.
Таблица 3 — Коэффициенты платежеспособности ПАО «Магнит» за 2015-2019 гг.
Показатель Год
2015 2016 2017 2018 2019
Общий показатель платежеспособности 0,63 0,21 0,98 0,25 0,31
Коэффициент абсолютной ликвидности 0,63 0,21 0,98 0,25 0,31
Коэффициент «критической оценки» 0,003 0,004 0,004 0,004 0,003
Коэффициент текущей ликвидности 0,33 0,31 0,32 0,31 0,32
Коэффициент маневренности функционирующего капитала -1,28 -1,74 -1,30 -1,52 -1,92
Доля оборотных средств в активах 0,88 0,92 0,93 0,94 0,84
Коэффициент обеспеченности средств -1,33 -1,46 -1,33 -1,42 -1,49
Коэффициент критической ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам с дебиторами.
Значение этого коэффициента значительно ниже нормы. Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства. Значение этого коэффициента имеет скачкообразный характер.
Коэффициент маневренности функционирующего капитала ПАО «Магнит» показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой устойчивости.
Оценка финансового состояния организации будет не полной без анализа финансовой устойчивости. Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: на сколько организация независима и отвечает ли состояние активов и пассивов предприятия задачам финансово-хозяйственной деятельности. Показатели, которые характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, дают возможность измерить, достаточно ли устойчива анализируемая организация в финансовом отношении.
Долгосрочные обязательства (кредиты и займы) и собственный капитал направляются преимущественно на приобретение основных средств, на капитальные вложения и другие внеоборотные активы. Для того чтобы выполнялось условие платежеспособности, необходимо, чтобы денежные средства и средства в расчетах, а также материальные оборотные активы покрывали краткосрочные пассивы.
Анализ финансовой устойчивости проведен по 5 основным коэффициентам, которые описаны в таблице 4.
Таблица 4 — Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость ПАО «Магнит» за 2015-2019 гг., %
Показатель Год
2015 2016 2017 2018 2019
Коэффициент реальной стоимости имущества 0,24 0,24 0,25 0,29 0,30
Коэффициент финансовой независимости 0,03 0,04 0,03 0,02 0,2
Коэффициент финансовой устойчивости, 0,25 0,25 0,25 0,24 0,24
Коэффициент финансирования (Кф) 0,03 0,02 0,03 0,02 0,2
Коэффициент капитализации 0,99 0,98 0,98 0,47 0,48
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными -1,18 -1,22 -1,19 -1,30 -1,35
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами запасов и затрат (Кобс) -2,08 -2,04 -2,09 -2,30 -2,32
Индекс постоянного актива (Кп), 2,26 2,30 2,30 2,43 2,45
Коэффициент маневренности собственного капитала -1,31 -1,33 -1,30 -1,43 -1,45
Все вышеперечисленные коэффициенты находятся в пределах нормы в связи с тем, что большая часть капитала компании составляют собственные средства (накопленный капитал). Можно сделать следующий вывод: финансовое положение ПАО «Магнит» считается устойчивым.
Проанализируем основные технико-экономические показатели характеризующие деятельность ПАО «Магнит» за 2015-2019 годы.
Анализ динамики основных показателей коммерческой деятельности в ПАО «Магнит» позволяет сделать следующие выводы: данные, приведенные в таблице 5, показывают, что доходы фирмы возросли, так в 2015 г. выручка от реализации увеличилась на 226020 тыс. руб. по сравнению с 2016 г., в 2017 г. на 109463 тыс. руб. по сравнению с 2018 г., и в 2019 году на 1126115 тыс.руб., по сравнению с 2015 г. Основными статьями поступления доходов фирмы является выручка от основной (торговой) деятельности предприятия. Нужно отметить, что прибыль от реализации продукции снизилась на 3696тыс. руб. в 2018 г. по сравнению с 2017 г., в 2019 г. она возросла в размере 17 034 тыс. руб.
Таблица 5 – Основные экономические показатели деятельности ПАО «Магнит»
Показатель Год Изменение (+/-)
2015 2016 2017 2018 2019 2016 г. к 2015 г. 2018г. к 2017г. 2019 г. к 2015 г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 628319 854339 1554300 1663763 1754434 226020 109463 1126115
Себестоимость продукции тыс. руб. 338296 493228 1240000 1512338 1665769 154932 272338 1327473
Среднесписочная численность работников, чел. 8 10 10 11 13 2 1 5
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. 8326 11452 13470 9774 25360 3126 — 3696 17034
Рентабельность продукции, % 1,85 1,73 1,08 0,64 1,52 -0,12 — 0,44 -0,33
Производительность труда, р/чел. 57112,0 53396, 67578,3 61620,8 60497, -3715,8 -5957,5 3385,7
Фондовооруженность, тыс. руб. 8746,81 6428,9 5419,5 5289,81 6676,6 -2317,8 -129,75 -2070,1
Фондоотдача, тыс. руб. 6,53 8,30 12,47 11,65 9,06 1,77 — 0,82 2,53
Фондоемкость, тыс. руб. 0,08 0,10 0,08 0,09 0,11 0,02 0,01 0,03
Анализ динамики основных показателей коммерческой деятельности в ПАО «Магнит» позволяет сделать следующие выводы: данные, приведенные в таблице 5, показывают, что доходы фирмы возросли.
Таким образом, по анализу основных экономических показателей деятельности компании можно сделать вывод о том, что ПАО «Магнит» является успешно действующим предприятием, создающим рабочие места в республике и исправно платящим налоги в бюджет.
За последние годы торговое предприятие имеет положительный финансовый результат, а это означает, что производственная и финансовая ситуация в организации улучшается.
Любое предприятие должна формировать стабильный трудовой коллектив, способный достигать высоких конечных результатов.
В условиях автоматизированного и высоко механизируемого производства эффективность использования ОПФ, сырья, улучшения качества и структуры выполненных работ зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации, трудовой и производственной дисциплины и так далее. В соответствии с действующим законодательством
Анализ и оценка существующего стиля и методов управления ПАО «Магнит»Под управлением персоналом понимается вся совокупность организационных и управленческих мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива и полное использование способностей персонала в процессе производства. Вырабатывается политика подбора и найма работников, процедуры увольнения с работы и ухода на пенсию, планы развития коллектива, управление конфликтными ситуациями, мероприятия по созданию творческой обстановки.
Власть может принимать разнообразные формы. По классификации Френча и Рэйвена бывает:
Власть, основанная на принуждении. Руководитель использует страх и принуждение. Он может вселять страх не напрямую, а намеками, вызывая неуверенность подчиненных.
Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения – это один из самых эффективных способов влияния на других людей. Данный вид власти оказывает влияние через положительные подкрепления подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.
Законная власть. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребности исполнителя в защищенности и принадлежности. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им.
Власть примера (влияние с помощью харизмы). Власть основана на силе личных качеств и способностей лидера. Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного объекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний эксперта. В этом случае влияние является разумным, так как решение исполнителя подчиняться сознательное и логичное.
В ПАО «Магнит» основной формой власти является власть примера. Вследствие этого исполнитель не только принимает право руководителя отдавать приказы, но и доверяет ему в работе, видит своим долгом подчиняться им, быть похожим на своего руководителя. Это удобно для директора, потому что ему делегированы полномочия управлять другими людьми, проявлять свой независимый характер. А исполнители в свою очередь, поддаваясь харизматическому влиянию, выполняют все свои обязанности. Также директор супермаркета наделен экспертной властью. Он старается учитывать все потребности и интересы человека. Ведь каждый человек индивидуален, и к каждому нужно найти правильный подход. А так как директор обладает особым экспертным знанием, то исполнитель принимает на веру ценность этих знаний.
Наряду с вышеизложенными формами власти в ПАО «Магнит» существует власть, основанная на вознаграждении. Нередко директор благодарит сотрудников за выполненную работу. Возможность поощрения сотрудников укрепляет позиции директора в сфере осуществления им власти примера и обуславливает готовность подчиненных признавать его авторитет.
Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила традиционная система классификации Курта Левина. Он выделил 3 стиля лидерства:
автократичный (автолитарный) стиль;
демократический стиль;
либеральный стиль;
В линейной структуре управления ПАО «Магнит» основные решения принимаются на высшем уровне, затем дается распоряжение каждому подразделению о выполнении тех или иных работ (мероприятий). Руководители подразделений могут направлять высшему руководству свои предложения по улучшению работы, а также имеют право в своих служебных рамках принимать решения в соответствии со служебными полномочиями и несут за это ответственность.
Выбранный стиль лидерства директора ПАО «Магнит» относится к демократическому стилю. Этот стиль позволяет создавать доброжелательную атмосферу, так как только важные решения принимаются наверху, а многие конкретные задачи принимаются подчиненными. Одновременно с этим директор поддерживает порядок в коллективе путем значительного доверия друг к другу за выполняемую работу.
1.3. Основные недостатки методов управления в организацииДиректора компании ПАО «Магнит» организуют работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствования. Подразделения должны именно взаимодействовать, а не воздействовать друг на друга и уж тем более не противодействовать.
Права и обязанности в компании сосредоточены у директора, но в это же время он делегировал их главам пяти подразделений. Именно они и находятся на низшем уровне управления.
Отдел маркетинга ПАО «Магнит» с успехом выполняет весь комплекс работ, направленных на продвижение продукции и улучшения имиджа предприятия, а именно:
— серьезно занимается исследованием потребителей, выявлением потенциальных сегментов;
— проводит маркетинговые исследования рынков соседних областей;
— проводит постоянный мониторинг положения конкурентов;
— работает над созданием фирменного стиля товара;
-занимается вопросами рекламы товара.
Главный бухгалтер выполняет функции финансового менеджера. Для выполнения возложенных на него функций главный бухгалтер предприятия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.
К недостаткам такой структуры относится большая нагрузка на руководителей.
К достоинствам же этой структуры можно отнести:
единство подчиненности;
полноту ответственности;
компетентность решений;
быстрота реакций в ответ на прямые указания.
Можно сказать, что сегодня ПАО «Магнит» — динамично развивающееся предприятие. Руководство разумно сочетает зрелые продуманные решения, основанные на многолетнем опыте сотрудников компании, с непрерывным движением вперед: модернизацией и расширением производства, развитием партнерских отношений, привлечением в коллектив молодых специалистов. Но для дальнейшего развития компании нужны стратегические изменения, цель которого развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. О том, как восприняли стратегические изменения в компании сотрудники, более подробно рассмотрим в следующем разделе.
2. Практические рекомендации по совершенствованию стиля и методов управления ПАО «Магнит»2.1 Методы по совершенствованию стиля и методов управления ПАО «Магнит»Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:
Незапланированные изменения. В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации.
Планируемая перестройка. Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.
Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.
Изменения с участием. В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако в большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.
Изменения с использованием переговоров. Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.
Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации.
Методы, ориентированные на людей и культуру.
Данные методы проведения изменений ориентированы на участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведения работников. К основным методам, ориентированным на организационную культуру можно отнести следующие пять методов:
Обсуждение результатов организационного диагноза. Данный метод включает следующие действия:
сбор информации от членов организации или рабочих групп;
организация полученных данных в понятный формат;
доведение данных до тех, от кого они были получены.
В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению возникающих проблем. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций.
Групповая работа. Использование данного метода заключается в том, что члены рабочей группы проводят диагноз совместной работы и планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы. В рамках данного метода упор делается на следующие аспекты:
установление групповых целей и приоритетов;
анализ выполняемой групповой работы;
изучение того, как групповая работа выполняется;
изучение отношений между членами группы в процессе работы.
Консультирование по процессу. Применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем окружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное взаимодействие по работе, а также другие образцы поведения, связанные с выполнением заданий.
Качество жизни на работе. Программы качества жизни представляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучшению условий, которые влияют на результаты работы. Связаны эти программы с вопросами техники безопасности, здоровья, участия в принятии решений, возможностями по развитию таланта и творчества и т.д.
Система работы – высокие обязательства – высокие результаты. Данная система связана с изменением культуры организации, усиливая вовлеченность сотрудников в работу. Цель системы – создать у работников ощущение, что только они могут выполнять работу на таком высоком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто другой.
На основании данных методов в следующей подглаве сформировано предложение по совершенствованию структуры управления.
2.2 Предложение и реализация совершенствования методов управления ПАО «Магнит»Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.
Для этого требуется большая подготовительная работа.
Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.
Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.
Для успешной реализации программы изменений необходимо определить агентов или проводников изменений. Агент изменений должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он долже?

Источник

Качество работы сотрудников всегда будет зависеть от мотивации.

Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 190 с.
Атерин В.П. Теория и практика управления персоналом. М.: Наука, 2016.-258с.
Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. — 465 с.
Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления: учебное пособие. — М.: Элит, 2011. — 245 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Наука, 2010. — 532 с.
Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий — М.: Финансы и статистика, 2013. — 673 с.
Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. — 558 с.
Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2013, №2 — 634 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. — 479 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. — 480 с.
Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 598 с.
Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. — М.: Издательский центр «Академия», 2013. — 346 с.
Пархоменко Т.Н. Управление персоналом в современной Беларуси. Мн.: Издательство ТЕРРА, 2017.-258с.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2012. — 233 с.
Таранов П.С. Золотая книга руководителя. — М.: Издательство «Гранд», 2010. — 455 с.

Таблица 1 Модель Фреда Фидлера

Таблица 2

Обозна-чение	Стиль	Характеристика
АI	Автократический I	Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.
АII	Автократический II	Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.
CI	Консультативный I	Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.
CII	Консультативный II	Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать мнение большинства.
G	Групповой	Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными. Они совместно оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое — решение, получившее поддержку всей группы.

Источник

Уход лидера всегда стресс для бизнеса, уход харизматичного лидера — стресс вдвойне, а то и начало конца

Несколько дней назад свои посты в компаниях покинули Олег Дерипаска и Сергей Галицкий. Первый покинул должность под рассуждения прессы о резонах такого шага, второй — под аплодисменты сотрудников.

Грамотный руководитель после своего ухода должен оставить выстроенную систему, которая будет работать и без него. Смена руководства в любом случае будет стрессом: может поменяться стиль управления, значительная часть команды, курс развития компании и связанные с этим оперативные задачи. Но бизнес в итоге должен продолжить свое существование.

Все сложнее, если уходит не просто лидер, а харизматичный лидер. Когда сотрудники подпадают под обаяние личности — это сплачивает коллектив. Шеф может транслировать идеи и ценности, практически не встречая сопротивления со стороны команды — она с удовольствием разделяет его представления о работе компании. Минус харизматичного лидера — тот же человеческий фактор. После ухода человека, к которому команда привязана на личностном уровне, любой новый управленец будет какое-то время приниматься в штыки просто потому, что он другой.

Тут вспоминается не бизнесовый, но очень яркий пример: уход Бориса Ельцина и назначение Владимира Путина. После яркого и даже немного эпатажного Ельцина первое время Путин смотрелся не более чем технической заменой, и только со временем он смог раскрыться и продемонстрировать силу обаяния личности.

Лидеры-харизматики бывают разными. И их уход из бизнеса по-разному сказывается на бизнесе.

Командир «Магнита»

Сергей Галицкий, безусловно, харизматичный управленец. За плечами — служба в армии, затем банковский сектор и логистика. Опыт определил стиль руководства: розничную сеть «Магнит» Галицкий строил напористо, агрессивно, постоянно работал со штатом. Его характеризуют как жесткого директора, который, однако, хорошо мотивирует своих людей. Про свой бизнес он знал абсолютно все, вникал во все детали — поэтому мог компетентно говорить и с кассирами, и с топ-менеджерами. Галицкий неоднократно подчеркивал, что бизнес должен быть в одних руках, поэтому, привлекая инвестиции, сохранял у себя основную долю акций.

Дело Галицкого строилось на следовании регламентам, строгой внутренней дисциплине и выверенной логике всех процессов. Но у почти армейского стиля управления есть обратная сторона: дефицит гибкости, мобильности и трендовости. После того как лидер покинул компанию, команде придется приспосабливаться к новому управлению и трендам на рынке ретейла, следование которым основатель сети долгое время считал необязательным для «Магнита».

«Я всегда говорю: люди не потребляют продукты питания, люди потребляют калории», — отмечал Галицкий и отказывался от экспериментов в дискаунтерах «Магнита». В 2017 году у сети впервые упала прибыль. Новый владелец «Магнита» — банк ВТБ — с большой долей вероятности займется обновлениями. Прорыв на рынке это не гарантирует, а вот стресс для команды — да.

Вконтакт потерян

Еще один пример харизматичного лидера — основатель сети «ВКонтакте» и мессенджера Telegram Павел Дуров. Динамичный, независимый, современный — лидер этого типа легко создает вокруг себя креативную команду, которая работает на одной волне с ним и выдает интересные рынку продукты. «Принимай решения быстро, действуй незамедлительно, не откладывай на потом. Все дела либо делай, либо делегируй кому-то» — одно из правил Дурова. Впрочем, он достаточно регулярно делился с аудиторией личными инсайтами, целями и планами, что вызывало симпатию.

Проблема заключается в том, что с уходом такого руководителя компания быстро теряет часть привлекательности.

Павел Дуров не просто создал сеть «ВКонтакте», он был ее идеологом и лицом. Как только конфликт интересов с инвесторами в 2014 году вынудил Дурова покинуть проект, «ВКонтакте» стал стремительно выходить из моды. Финансовые показатели пока на уровне, но негативных отзывов все больше. Впрочем, нельзя забывать, что у любого продукта есть свой срок жизни. Возможно, «ВКонтакте» просто отжил свое, как, например, некогда популярные «Одноклассники».

Покинув «ВКонтакте», Павел Дуров создал Telegram, который лучше отвечает сегодняшним запросам аудитории и поэтому стал одним из самых популярных каналов для обмена информацией. Энергия лидера пошла в другое русло.

Магазины «Евросеть» — лидер просто… обалдеть

Если Павел Дуров — модный лидер, то Евгений Чичваркин — эпатажный. Под его руководством «Евросеть» была самым узнаваемым брендом в сегменте. «Когда конкуренты видят слово «Евросеть», они должны понимать, что им ***ец!», — писал сотрудникам бизнесмен в 2005 году. По данным исследовательской компании «Ромир», в 2007 году «Евросеть» была самым популярным брендом среди сотовых ретейлеров — 74,7% респондентов во время опроса без подсказки («спонтанное знание») вспомнили о компании.

Массированная реклама на грани фола, громкие заявления в прессе — команда «Евросети» была похожа на пиратский корабль под предводительством лихого капитана. С уходом которого все и закончилось. Бренд остался на рынке, но несмотря на желтый логотип, ярким быть перестал. Да и сам рынок изменился. На смену сотовым ретейлерам пришли операторы со своими точками продаж техники. По данным исследования TMT Consulting, в 2017 году из 25 000 ретейловых точек 17 000 — монобрендовые, то есть принадлежащие конкретному оператору или работающие под его вывеской по франшизе. В прошлом году «Евросеть» собиралась влиться в этот тренд, но на рынке бренд остался явно с утерянными лидерскими позициями.

И как тут не вспомнить Сергея Полонского и его проекты. Постоянный герой газет, журналов, радио и телевидения, Полонский неустанно давал прессе инфоповоды, причем в такой форме, что его слова разбирали на цитаты, и те еще долго жили своей жизнью. А вот бизнес не выжил. За Полонским, кроме харизмы, не оказалось ничего: дело исчезло вместе с лидером.

Как показывает мировая практика, харизматичный лидер легче выстраивает команду и бизнес-процессы, но затем он должен отрегулировать все механизмы так, чтобы компанией могли управлять наемные менеджеры, оперативно принимающие решения, каким бизнес будет в моменте. Выживают мобильные. Те, кто способен быстро менять парадигму мышления, а привязанность к харизматичной личности якорит.

В России пока харизматичный владелец бизнеса, единолично принимающий ключевые решения,скорее норма, чем исключение. Мы только приходим к понимаю, что полномочия надо делегировать, а мнение создателя бизнеса не должно быть истиной в последней инстанции. Стив Джобс был настолько харизматичным лидером, что после ухода из Apple из-за конфликта с инвесторами его попросили вернуться. До того как уйти навсегда, Джобс успел создать такие продукты и такую систему работы, которая еще не один год будет держать компанию в лидерах рынка. Не харизмой единой…

Ужасный конец. Почему миллиардер Галицкий решил оставить «Магнит»

Источник

Курсовая работа

Стратегическое управление ОАО «Магнит»

Содержание

Введение…………………………………………………..………………………….4

Теоретические и методические аспекты проведения стратегических изменений как инструмент эффективного управления……………………………6

1.1 Сущность и виды стратегических изменений в компании……………………6

1.2 Стратегия и эффективность стратегических изменений к компании………11

1.3 Методика анализа проведения стратегических изменений в организации..18

Анализ практики проведения стратегических изменений в организации ОАО «Магнит»……………………………………………………………………..21

2.1 Анализ необходимости проведения стратегических изменений………..….21

2.2 Анализ сопротивления сотрудников проведения стратегических изменений………………………………………………………………………..….26

2.3 Контроль и результаты стратегических изменений в организации…..……..29

Разработка рекомендаций по повышению эффективности проведения стратегических изменений в организации………………………………………..33

3.1 Методы и стили проведения стратегических изменений……………..……..33

3.2 Рекомендации по преодолению сопротивления к изменениям……..……….38

3.3 Мероприятия по повышению эффективности проведения стратегических изменений в компании ОАО «Магнит»…………………………………………41

Заключение………………………………………………………………………….44

Глоссарий ключевых слов…………………………………………………………46

Список литературы……………………………………….…………………………49

Приложения……………………………………….………………………………..51

Введение

Стратегическое управление — управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Осуществление выбранной стратегии компании — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.

Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций, применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий.

Актуальность данной темы состоит в том, что каждая организация нуждается в проведение изменений, чтобы удержаться на плаву при изменении внешней среды. Проведение этих изменений зачастую является проблемой, как для управленца, так и для сотрудников компании. Если изучить все возможные варианты внедрения стратегии на предприятии, то можно избежать многих недостатков во время ее поэтапного проведения.

Целью данной курсовой работы является: — разработка рекомендаций по повышению эффективности проведения стратегических изменений в организации ОАО «Магнит».

Исходя из поставленной цели, поставлены и решены следующие задачи:

изучены теоретические и методические аспекты проведения стратегических изменений как инструмент эффективного управления;
проанализирована практика проведения стратегических изменений в организации;
разработаны рекомендации по повышению эффективности проведения стратегических изменений в организации

Объектом исследования является компания ОАО «Магнит». Предметом исследования проведение стратегических изменений в компании.

Практическая значимость данной работы обусловлена возможностями использования представленных в ней модели и механизма управления стратегическими изменениями и предлагаемых методических положений по организационным процессам реализации разработанного механизма в деятельности компании с целью обеспечения ее конкурентоспособности. Теоретическая и практическая значимость данной курсовой работы подтверждается успешной апробацией ее результатов в деятельности

Теоретические и методические аспекты проведения стратегических изменений как инструмент эффективного управления

1.1 Сущность и виды стратегических изменений в компании

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее[1]:

вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
установить статус-кво нового состояния.

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Когда мы говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что[2]:

— это прежде всего длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;

— важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;

— этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;

— необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;

— процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании.

Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути стратегия осуществления изменений.

Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальном бизнесе существует достаточно примеров продолжительного «удачного» функционирования в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений[3].

Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации. Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие[4]:

Информирование и мотивация персонала. Реализация изменений – очень сложная и иногда даже деликатная деятельность. Персонал – это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому необходимо, прежде всего, достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.
Лидерство и стиль менеджмента. Весь управленческий персонал организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.
Базовые ценности и корпоративная культура. В нормальной (т.е. этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. Но стратегические изменения надо проводить в соответствии с этими ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты этих ценностей.
Организационная структура и другие структуры. Современное стратегическое управление проблему первичности в связке «стратегия-структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также любой другой структуре организации.
Финансирование и иное ресурсное обеспечение. Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием каждого отдельного стратегического изменения и всей их системы в целом, представляется достаточно очевидным.
Компетенция и навыки. Особое значение имеют адекватные изменения в ключевой компетенции, обеспечивающей стратегическое конкурентное преимущество. Особое место в стратегических изменениях занимают ключевые стратегические изменения.

Реализация этих изменений означает[5]:

Осуществление всех решающих изменений, связанных с данной конкретной общей стратегией, т.е. практическое воплощение как определенной, качественно новой стратегии.
Воплощение всей системы значимых стратегических изменений, т.к. реализация ключевых изменений влечет за собой осуществление всех остальных изменений, предусмотренных стратегической программой.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. Виды стратегий осуществления изменений рассмотрены в таблице 1. (приложение 1)[6]

Директивная стратегия

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью.

Стратегия переговоров

Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия

При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым.

Аналитическая стратегия

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера.

Таким образом, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии и именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

1.2 Стратегия и эффективность стратегических изменений к компании

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов[7].

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решение о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием[8].

Изменения должны носить системный характер, т.к. в той или иной мере затрагивают все стороны деятельности организации. Вместе с тем можно выделить три среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура; организационная культура; персонал[9].

Организационная культура как объект стратегических изменений.

Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает «фундаментом», то «душой» организации, направляющей действия членов организации, является организационная культура.

Организационная культура — это сформированная на протяжении истории организации совокупность правил и приемов адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих[10].

Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация:

1) проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий;

2) проблемы взаимодействия с внешней средой.

Выделяют пять первичных и пять вторичных факторов, определяющих формирование и изменения в организационной культуре. К первичным факторам относятся[11]:

ценности и убеждения высшего руководства;
реакция руководства на критические ситуации;
отношение к работе и стиль поведения руководителей;
критериальная база поощрения сотрудников;
критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

К вторичным факторам относят[12]:

формализованные положения о философии и смысле существования организации;
структура организации;
система передачи информации и организационные процедуры;
внешний и внутренний дизайн и оформление офиса, в котором располагается организация;
истории о событиях и лицах, играющих ключевые роли в жизнедеятельности организации (летопись организации, «золотой фонд»).

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры организации. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру с выбранной стратегией. Однако если организационная структура может быть изменена относительно легко, то изменения организационной культуры всегда связаны с трудностями, поэтому, выбор стратегии должен это учитывать и не требовать проведения заведомо невыполнимых действий, способных вызвать сопротивление со стороны персонала организации[13].

Проведение стратегических изменений в организации является сложной задачей. Трудности решения этой задачи связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того, чтобы провести изменения, необходимо реализовать ряд управленческих действий[14]:

1) вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

2) уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

3) установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, является персонал. Персонал боится того, что изменения в организации затронут их работу, их положение, т.е. сложившийся статус-кво, поэтому, они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем явную для них ситуацию.

Для достижения высоких показателей деятельности организации важны как операционная, так и стратегическая эффективность. Операционная эффективность проявляется в выполнении сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты.

Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента – искусства[15].

Ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии[16]:

ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней относятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии. Абсолютная иррациональность – один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс – предельная рациональность;
ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха конкретной организации;
уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сделают ее отличной от основных конкурентов.

Успех или провал стратегии определяется следующими факторами[17]:

Соответствие внешней среде. Как известно потребности рынка формируются внешней средой, а именно изменениями в демографической ситуации в стране, уровнем экономического благосостояния, политикой, технологиями, переменами в культуре и ценностях. В настоящее время процветающими считаются те организации, где удовлетворение нужд потребителей осуществляется наиболее эффективно, так как основной фактор, определяющий результативность работы организации и правильность выбора товара (услуги), это его соответствие нуждам потребителей.
Эффект времени (нет ничего более непостоянного, чем успех). Основной источник возникновения проблем в управлении организацией – изменения рыночной среды и соответственно нужд потребителей. Для того, чтобы всегда быть на волне успеха, руководителям организаций следует быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде и постоянно совершенствовать стратегию своей деятельности. Конечно же, проведение преобразований мало у кого вызовет восторг, однако это реальная необходимость.
Производительность против эффективности. Производительность и эффективность представляют две концепции, на которых основывается каждая отдельная стратегия.

В отличие от производительности понятие эффективности связано с удовлетворением нужд потребителей и является внешним показателем, который с трудом поддается измерению. Для его повышения требуется длительное время. Эффективность имеет огромное значение для выживания и успешной деятельности организации. Производительность связана с затратами, эффективность – с выявлением возможностей создания рынков. Организация должна быть прежде всего эффективной и только потом – производительной.

Скорость и решительность. Важными факторами успеха стратегии в условиях жесткой конкуренции стали скорость и решительность. Основным оружием (ресурсом) успеха организаций выступает время. Те организации, которые умеют в кратчайшие сроки мгновенно реагировать на изменения вкусов и требований потребителей, несомненно, получают большие прибыли, чем их «медлительные» (нерасторопные) конкуренты.
Эффективность организационной структуры. В условиях современной конкуренции умение организации выжить зависит от ее основных деловых способностей – уникального сочетания квалификации в области технологий и маркетинга ее сотрудников, а также от условий эффективного использования персоналом организации их умений и навыков, нахождения возможностей их применения, успешной их реализации и завоевания передовых позиций на рынке.

Исследователи консалтинговой фирмы Артур Д. Литл выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и (или) команды менеджеров предприятия. Их краткая характеристика представлена в таблице 1. В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из пяти типовых подходов[18].

Таблица 1

Основные типы стратегических изменений

Тип изменения	Содержание изменений
1. Перестройка организации	Фундаментальные изменения организации, затрагивающие ее миссию и организационную культуру (возникают, когда организация меняет отрасль)
2. Радикальное преобразование	Проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят значительные изменения (например, слияние с аналогичной организацией). Как результат — необходимы изменения организационной структуры.
3. Умеренное преобразование	Осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. Как результат — изменяется операционный процесс и маркетинг.
4. Обычные изменения	Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

Подводя итог можно сказать, что процесс принятия серьезных управленческих решений по внедрению стратегических изменений в компании — сложный, трудоемкий процесс. К выполнению работ на всех этапах необходимо подходить ответственно, так как ошибки или неверная оценка незначительных на первый взгляд факторов может привести к непоправимым последствиям для компании.

3 Методика анализа проведения стратегических изменений в организации

В соответствии с логикой научного поиска осуществляется разработка методики исследования. Она представляет собой комплекс теоретических и эмпирических методов, сочетание которых дает возможность с наибольшей достоверностью исследовать сложные и многофункциональные объекты. Применение целого ряда методов позволяет всесторонне изучить исследуемую проблему, все ее аспекты и параметры. В ходе данного исследования использовался метод исследование – анкетирование. Анкетирование — метод массового сбора материала с помощью анкеты. Те, кому адресованы анкеты, дают письменные ответы на вопросы. Беседу и интервью называют опросом «лицом к лицу», анкетирование — заочным опросом[19].

Опрос по анкете предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и формы вопросов, ясное указание способов ответа, причём они регистрируются опрашиваемым либо наедине с самим собой (заочный опрос), либо в присутствии анкетёра (прямой опрос). При исследовании проводился заочный опрос.

Анкетные опросы классифицируют, прежде всего, по содержанию и конструкции задаваемых вопросов. Различают открытые опросы, когда респонденты высказываются в свободной форме. В закрытом опросном листе все варианты ответов заранее предусмотрены[20].

В нашем исследовании мы использовали в основном закрытые вопросы, т. к. они позволяют более строго интерпретировать ответ. Недостаток открытых вопросов состоит в трудности обработки данных. Также они зачастую остаются без ответов.

Анкета составлена с целью того, чтобы рассмотреть проведения стратегических изменений в организации на примере ОАО Магнит. Анкета состоит из трех частей. Первая часть предполагает анализ необходимости проведения стратегических изменений, вторая часть включает в себя анализ сопротивления сотрудников проведения стратегических изменений. Личные данные о респонденте, поможет узнать третья часть анкеты. Всего в анкете 25 вопросов.

Выборочная совокупность составила 20 человек.

Предмет исследования – проведения стратегических изменений в организации. Объект исследования – ОАО «Магнит».

Выводы по 1-ой главе:

Изучено понятие стратегические изменения, под которым это основное конструктивное содержание любой стратегии, именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления. Реализация стратегических изменений должна проводиться поэтапно.
Рассмотрели факторы успешного проведения стратегических изменений. Одним из важнейших факторов успешного проведения стратегических изменений является правильно выбранная стратегия управления. В различных ситуациях и с учетом организационных факторов она может варьироваться от директивной до стратегии ориентированной на взаимодействии менеджеров с персоналом организации. Можно выделить три среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура; организационная культура; персонал.
Разработали метод оценки практики проведения стратегических изменений в организации на примере ОАО Магнит, это анкетирование он поможет провести исследование с наибольшей эффективностью.

Анализ практики проведения стратегических изменений в организации ОАО «Магнит»

2.1 Анализ необходимости проведения стратегических изменений

Осуществление организационных изменений – «высший пилотаж» в работе руководителей компаний, предполагающих знание философии и технологии процесса, а также изучение успехов и неудач. Осуществление организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок, сделанных другими, как и знание успешного опыта, повышают вероятность успеха.

В данной главе представлен опыт компании ОАО «Магнит» в проведении стратегических изменений. Ее генеральный директор, который руководит организационными изменениями, начатыми в конце 2008 г. и продолжающимися по сей день. Изменения направлены на фундаментальную перестройку культуры и поведения менеджмента и всех сотрудников компании.

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 30 сентября 2014 года сеть компании включала 9 020 магазинов, из них: 7 891 магазинов в формате «магазин у дома», 175 гипермаркетов, 68 магазинов «Магнит Семейный» и 886 магазинов «Магнит Косметик».

Миссия компании «Магнит» звучит так: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

Самое основное, что можно выделить из текста миссии, что сокращены расходы на продукты повседневного спроса. А продукты повседневного спроса – это есть продукты первой необходимости (т.е. молочные продукты, хлебобулочные изделия), следовательно «Магнит» основной упор делает именно на эти продукты.

Стратегическое управление в условиях ОАО «Магнит» с учетом его миссии дает возможность быстрой адаптации компании к меняющимся условиям, постоянное освоение и внедрение инноваций, повышение эффективности деятельности всех структурных подразделениях на основе формирования «предпринимательского духа персонала».

Стратегия компании «Магнит»: поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками, дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы.

Для того, чтобы понять, нужны ли стратегические изменения в компании, оценим организационную структуру, так как стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура. Организационная структура управления ОАО «Магнит» представлена на рисунке 1.

Мерчендайзеры торговых точек

Менеджер по работе с клиентами

Рисунок 1 – Организационная структура ОАО «Магнит»

Директора компании организуют работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствования. Подразделения должны именно взаимодействовать, а не воздействовать друг на друга и уж тем более не противодействовать.

Права и обязанности в компании сосредоточены у директора, но в это же время он делегировал их главам пяти подразделений. Именно они и находятся на низшем уровне управления.

Отдел маркетинга ОАО «Магнит» с успехом выполняет весь комплекс работ, направленных на продвижение продукции и улучшения имиджа предприятия, а именно:

— серьезно занимается исследованием потребителей, выявлением потенциальных сегментов;

— проводит маркетинговые исследования рынков соседних областей;

— проводит постоянный мониторинг положения конкурентов;

— работает над созданием фирменного стиля товара;

-занимается вопросами рекламы товара.

Главный бухгалтер выполняет функции финансового менеджера. Для выполнения возложенных на него функций главный бухгалтер предприятия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

К недостаткам такой структуры относится большая нагрузка на руководителей.

К достоинствам же этой структуры можно отнести:

единство подчиненности;
полноту ответственности;
компетентность решений;
быстрота реакций в ответ на прямые указания.

В ходе исследования использовалась анкета (см. приложение 2), данное исследование поможет понять, нужны ли стратегические изменения компании. В исследование принимали сотрудники компании примерно 20 человек. Из них 12 (54%) женщин и 8 (46%) мужчины. Возраст опрошенных примерно 26-45 лет (47%). Заработная плата составляет от 31 до 40 тыс. руб. более подробно рисунок 1. Образование у всех сотрудников высшее, многие 20% имеют два высших образования и 40% опрошенных работают на предприятии более 5 лет.

Рисунок 1 – Заработная плата сотрудников в месяц.

На вопрос «Почему Вы выбрали компанию ОАО Магнит в качестве места работы?», большинство респондентов ответило 40% , что хорошая заработная плата, на втором месте 27% хорошие условия труда, см. рисунок 2.

Рисунок 2 – Предпочтения при выборе работы

Следующим вопросом исследования была оценка микроклимата в коллективе. Большинство респондентов отметили (47%), что нейтральное отношение друг к другу, только 15 % сказали, что дружеская обстановка, было отмечено, что этот процент опрошенных работает в отделе кадров.

На вопрос «Как вы оцениваете руководителя?» — 40% опрошенных ответили хороший и только 17, что тиран, требует слишком многое ( см. рисунок 3). Но в тоже время можно сказать, что многих сотрудников (57%) не устраивают условия труда в компании и не нравится распределение должностных обязанностей (47%).

Рисунок 3 – Оценка руководителя сотрудниками компании

На вопрос: «Хотели бы вы изменить что-нибудь в структуре управления персоналом?», Больше половины 57% опрошенных сказали, что да хотят изменений. И не согласны со своей должностной инструкцией. 40% не согласны со своей заработной платой.

На вопрос «Участвуете ли вы при принятии управленческих решений?». 65% респондентов ответили, что не участвуют в принятии управленческих решений, а им бы очень хотелось.

Данное исследование показало, что сотрудники не довольны структурой управления персоналом, хотят стратегических изменений.

В заключение можно сказать, что сегодня ОАО «Магнит» — динамично развивающееся предприятие. Руководство разумно сочетает зрелые продуманные решения, основанные на многолетнем опыте сотрудников компании, с непрерывным движением вперед: модернизацией и расширением производства, развитием партнерских отношений, привлечением в коллектив молодых специалистов. Но для дальнейшего развития компании нужны стратегические изменения, цель которого развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. О том, как восприняли стратегические изменения в компании сотрудники, более подробно рассмотрим в следующем разделе.

2.2 Анализ сопротивления сотрудников проведения стратегических изменений

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая проработанная стратегия может потерпеть неудачу, поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что проведением стратегических изменений необходимо управлять.

Для диагностики реакции сотрудниками на проводимые изменения в компании ОАО «Магнит» менеджерами и руководителем был использован, такой метод сбора информации как анкетирование (см. приложение 2).

На вопрос «Были вы в курсе того, что на предприятие проходили стратегические изменения?» Большинство респондентов (62%) ответили, что не в курсе того, что на предприятие планируются стратегические изменения. Следующий вопрос «Обозначьте, основные меры адаптации работников трудового коллектива к изменениям?» (см. рисунок 4). Большинство респондентов (53%) ответило, что основной мерой адаптации к стратегическим изменениям является знакомство с проведением стратегических изменений.

Рисунок 4 – Формы адаптации сотрудников для проведения стратегических изменений.

На вопрос «Как вы думаете, какие трудности возникли при проведении стратегических изменений?». Большинство респондентов ответили (57%) , что это недостаток информации у сотрудников и 30% — некомпетентность сотрудника проводимого изменения (см. рисунок 5)

Рисунок 5 – Основные недостатки при проведении стратегических изменений.

Одним из мотивов, которые побуждают работников организации сопротивляться стратегическим изменениям является боязнь увеличения объема и сложности работы, данный вариант ответа отметили как рабочие, так и специалисты (более 40%).

Далее при исследовании оценивалось отношение сотрудников компании к проходимым изменениям, на вопрос: «Каково ваше отношение к проходимым в компании стратегическим изменениям?» большинство сотрудников (29%) ответили — нормальное. 10% сотрудников не заметило основных изменений в компании. И только 15% отнеслись позитивно (см. рисунок 6).

Рисунок 6 – Реакция на стратегические изменения сотрудников компании

На вопрос: «Как вы видите будущее компании после проведения изменений?», Большинство респонденты (67%) ответили — устойчивое развитие компании. Более подробно см. рисунок 7.

Рисунок 7 – Будущее компании, по мнению сотрудников после проведения изменений

Следующим аспектом исследования была важна оценка сотрудников последствий после проведения изменений, сотрудники компании ответили (40%), что данные изменения выгодны отдельным лицам.

На вопрос: «Что изменилось в компании после проведения стратегических изменений?», большинство сотрудников (47%) ответило — должностная инструкция, на втором месте (35%) — сотрудники стали принимать участие при принятие управленческих решений (см. рисунок 8).

Рисунок 8 – Какие изменения в компании после проведения стратегических изменений заметили сотрудники

Таким образом, данное исследование дало следующие результаты:

1) Как выяснилось, что сотрудники не были готовы к стратегическим изменениям, не знали, что они проводятся, не было четкой инструкции, именно поэтому было негативное отношение к проводимым изменениям.

2) Но, тем не менее, результат стратегических изменений сотрудников, порадовал так, как изменились должностные инструкции, с учетом пожеланий сотрудников — обязанности между сотрудниками стали распределяться более четко. А самое главное сотрудники компании стали принимать участие при принятие управленческих решений.

2.3 Контроль и результаты стратегических изменений в организации

Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Конкретные шаги, которые были сделаны в компании ОАО «Магнит» для достижения поставленной цели — всестороннее обучение сотрудников. С помощью консультантов был проведен целый ряд семинаров по анализу деятельности каждого подразделения. Топ-менеджеры компании поступили на программу МВА факультета менеджмента г. Москвы государственного университета, несколько менеджеров низового и среднего уровня были отправлены на программы переподготовки. В самой компании стало традицией еженедельные собрания менеджеров по обсуждению проблем и новых возможностей. Между подразделениями исчезли барьеры, установилось более тесное сотрудничество и взаимопонимание. Кстати, данному факту способствовали семинары по выделению и описанию всех бизнес-процессов компании.

Процесс проводимых стратегических изменений в компании характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решения. В компании ОАО «Магнит» разработкой миссии и стратегических целей занималась команда менеджеров, а не один лишь генеральный директор с консультантами.

Опора на ценности и поведение — отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят в компании ОАО «Магнит» Топ-менеджмент обычно провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих. В компании ОАО «Магнит» его руководителем (и собственником) было заявлено, что основа философии управления компании — соблюдение интересов всех сотрудников, а также развитие их способностей и предоставление возможностей для самореализации и самовыражения. Организационная культура компании поддерживает высокий уровень работы и личные достижения каждого сотрудника. Немаловажное значение придается совместным корпоративным мероприятиям — поездкам за город, катанию на лыжах.

Сторонники проводимых изменений утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структуры и системы не встречали сопротивления.

В компании ОАО «Магнит» не существовало плана проведения изменений. Команда менеджеров устанавливала приоритетные задачи на каждую неделю, но никто не рассматривал совместную работу с консультантами как временную компанию, имеющую начало и конец. После ухода консультантов менеджеры продолжали работу самостоятельно и продолжают ее по сей день, ежедневно творчески рассматривая возможности для улучшения деятельности организации.

Данные изменения обычно меньше подчеркивают роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники изменений в ОАО «Магнит»» считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но важное значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.

Компания ОАО «Магнит» пригласила консультантов по организационному развитию, которые представили метод высокого вовлечения при проведении изменений. Консультанты помогли установить процесс, следуя которому менеджеры и сотрудники затем сделали собственный анализ ситуации и принимали собственные решения. Роль консультантов — облегчить процесс и быть толчком для создания новых инициатив. Хотя консультанты приходят с конкретными идеями о том, как создать эффективную организацию, они не рекомендуют всеохватывающих корпоративных программ. Они возлагают на менеджмент процесс обучения и открытий, ведут менеджеров через обучение к анализу, реструктуризации и изменениям. В результате развиваются ответственность и способности, необходимые для принятия правильных решений и их воплощения в жизнь.

Подводя итог исследования в компании ОАО «Магнит» нужно отметить, что процесс принятия серьезных управленческих решений по внедрению стратегических изменений в компании – сложный, трудоемкий процесс.

Выводы по 2-й главе:

1) Изучена организационная структура управления ОАО «Магнит». «Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. Рассмотрен анализ необходимости проведения стратегических изменений в компании ОАО Магнит в результате получилось:

— сотрудники компании недовольны структурой управления предприятия;

— в качестве места работы сотрудники выбрали из-за хорошей заработной платы и хорошие условия труда;

— микроклимат в компании нейтральный, только в отделе кадров присутствует дружеская обстановка;

— руководитель компании, по мнению сотрудников, тиран, требует слишком многое.

— респондентам не нравится распределение должностных обязанностей;

— сотрудники не участвует принятие управленческих решений, а им бы очень хотелось.

Именно, поэтому данное исследование показало что, что компании нужны стратегические изменения для улучшения обстановки в коллективе компании.

2) Исследование сопротивления сотрудников к проведению стратегических изменений, показало что:

— что сотрудники были в курсе того, что на предприятие планируются стратегические изменения.

— основной мерой адаптации к стратегическим изменениям является знакомство с проведением стратегических изменений.

— основной трудностью при проведение стратегических изменений, является не достаток информации;

— одним из мотивов, которые побуждают работников организации сопротивляться стратегическим изменениям является боязнь увеличения объема и сложности работы

— сотрудники отнеслись нейтрально к проходимым в компании изменениям;

— будущее компании, после изменений сотрудники видят как устойчивое развитие компании.

— Проходимые изменяя в компании оказались выгодными для всех сотрудников, после проведения стратегических изменений изменилась должностная инструкция и сотрудники стали принимать участие при принятие управленческих решений.

3) Рассмотрены основные направления контроля результатов стратегических изменений в организации. Одним из главных направлений контроля является всестороннее обучение сотрудников, которое поможет лучше адаптироваться к изменениям.

Разработка рекомендаций по повышению эффективности проведения стратегических изменений в организации

3.1 Методы и стили проведения стратегических изменений

Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях[21]:

Незапланированные изменения.В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации.
Планируемая перестройка.Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.
Навязанные изменения.В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.
Изменения с участием.В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако в большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.
Изменения с использованием переговоров.Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.

Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации[22].

Методы, ориентированные на людей и культуру

Данные методы проведения изменений ориентированы на участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведения работников. К основным методам, ориентированным на организационную культуру можно отнести следующие пять методов[23]:

Обсуждение результатов организационного диагноза.Данный метод включает следующие действия:

сбор информации от членов организации или рабочих групп;
организация полученных данных в понятный формат;
доведение данных до тех, от кого они были получены.

В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению возникающих проблем. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций.

Групповая работа.Использование данного метода заключается в том, что члены рабочей группы проводят диагноз совместной работы и планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы. В рамках данного метода упор делается на следующие аспекты:

установление групповых целей и приоритетов;
анализ выполняемой групповой работы;
изучение того, как групповая работа выполняется;
изучение отношений между членами группы в процессе работы.

Консультирование по процессу.Применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем окружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное взаимодействие по работе, а также другие образцы поведения, связанные с выполнением заданий.
Качество жизни на работе.Программы качества жизни представляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучшению условий, которые влияют на результаты работы. Связаны эти программы с вопросами техники безопасности, здоровья, участия в принятии решений, возможностями по развитию таланта и творчества и т.д.
Система работы – высокие обязательства – высокие результаты.Данная система связана с изменением культуры организации, усиливая вовлеченность сотрудников в работу. Цель системы – создать у работников ощущение, что только они могут выполнять работу на таком высоком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто другой.

Методы, ориентированные на задачи и технологии[24]

Рассматриваемые методы концентрируются на проведении изменений непосредственно в работе сотрудников и их групп. В этой связи основное внимание уделяется технологическим процессам и инструментарию, используемым для выполнения определенных заданий.

Методы этой группы следующие[25]:

Проектирование работы– сознательно планируемая реструктуризация того, как конкретная работа выполняется в целях усиления мотивации сотрудников, их вовлеченности и производительности и улучшения выполнения работы в целом.
Социотехническая система.Данный метод проведения изменений ориентируется на задачи и технологии, концентрируется на технологическом и социальном аспектах организации, оптимизируя отношения между этими двумя составляющими. Этот метод обычно включает в себя радикальное перепроектирование работы с учетом интересов как технологии, так и работников. Многие современные производства изначально используют данный метод как самостоятельно, так и в рамках других ранее описанных методов проведения изменений.
Кружки качества– это рабочие группы из числа добровольцев из какой-то одной области деятельности, регулярно собирающихся для отслеживания и решения проблем, относящихся к качеству работы и ее результатов.
Реинжиниринг бизнес-процессов.Данный метод направлен на перепроектирование, упорядочение работы, снижение затрат, повышение качества и эффективности в ее выполнении.
Всеобщее управление качеством (TQM).Данный метод направлен на то, чтобы предвидеть потребности потребителя и удовлетворить ожидания, связанные с качеством.

Методы, ориентированные на структуру и стратегию[26]

Изменения в структуре связаны с перестановкой в должностях, переме-щениями между рабочими группами и структурными подразделениями. Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели.
1. Параллельные организации. В данном случае организация состоит из основной и дополнительной структуры.

Матричная организационная структура.Организации, испытывающие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеобразный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций. Матричная структура организации быстро адаптируется к изменениям.
Сетевые организации.В сетевых структурах присутствуют черты матричных и параллельных структур. Основной упор в них идет на сложные информационные технологии, с помощью которых происходит координация деятельности участников сети.

В таблице 3 представленны сравнения методов внедрения изменений в их преимущества и недостатки[27]. Более подробно см. приложение 3.

Таблица 3

Сравнение методов внедрения изменений

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Лимит времени для реформирования	Быстрота изменений	Сильное сопротивление
Адаптивный	Отсутствие срочности	Слабое сопротивление	Медленное и неупорядоченное реформирование
Кризисный	Угроза существованию предприятия	Слабое сопротивление, а на начальных этапах – поддержка	Жесткий дефицит времени и риск неудачи
Управление сопротивлением	Средняя срочность или циклическое реформирование	Регулируемое сопротивление и подгонка к нужному моменту	Сложность планирования и реализации

И так, существует ряд методов и стилей проведения стратегических изменений. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности проводимого изменения, так и ситуационными факторами. При проведении стратегических изменений в организации возникает ряд проблем, для того, чтобы сотрудники спокойно реагировали на изменения, менеджерам компании нужно соблюдать следующие рекомендации по преодолению сопротивления к изменениям, об этом погорим в следующем разделе.

3.2 Рекомендации по преодолению сопротивления к изменениям

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их[28].

Для этого требуется большая подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить агентов или проводников изменений. Агент изменений должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

четко определять цели и формулировать задачи;
уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;
обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными агентами изменений могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения, определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности[29]:

Явные формы сопротивления — которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

Один из таких методов состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников.

Для преодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством[30].

Таким образом, в процессе реализации изменений в организации необходимо учитывать, в чем люди видят смысл изменений. Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Следует иметь в виду, что работа над изменениями в организации это работа с мотивацией сотрудников.

3.3 Мероприятия по повышению эффективности проведения стратегических изменений в компании ОАО «Магнит»

Изучив имеющуюся литературу по преодолению сопротивления сотрудников к стратегическим изменениям и проведя обследование конкретной сложившейся ситуации, можно предположить компании ОАО «Магнит» следующие рекомендации:

Создание властной структуры, которая будет управлять внедрением изменений.
Проверка реакции ключевых фигур компании на планируемые изменения: готовы они их принять или нет.
Подготовка детального плана внедрения, где будут описаны практические шаги последовательного внедрения изменений, распределены обязанности, назначены исполнители, определены ресурсы и указаны этапы и способы проведения реформ.

Сюда входят и меры по работе с сопротивлением. Одна из них — серия тематических, направленных семинаров-тренингов, во время которых и внедряются изменения. В программе должен быть ряд внутренних PR — мер, продвижения идеи изменений.

Предельно точное описание поведенческих схем, поддерживающих те или иные формы изменения. Необходимо четко определить и разъяснить сотрудникам, какого поведения ожидает от них руководство организации.

Инструменты данного этапа: консультирование топ-менеджеров на тему того, как работать с сопротивлением персонала, семинары — тренинги, обращение первого руководителя, разработка ключевых сообщений.

В процессе внедрения изменений нужно опираться на команду, а не фиксировать все свое внимание только на действиях, которые происходят (изменилось — не изменилось). Ключевых фигур, неформальных лидеров организации необходимо более мотивировать на внедрение изменений, а не только контролировать их исполнение нового.
Необходимо приумножать число своих соратников за счет людей, которые явно выигрывают от перемен: повышение зарплат, статуса. В настоящее время на предприятии основным мотивирующим фактором выступает материальное вознаграждение работников, иные формы вознаграждения хоть и имеются, но их значение в силу ряда причин выражено слабо. Кроме того, существующий режим демотивации является неэффективным, так как понятие причин сильно размыто. Эту ситуацию необходимо изменять.
Необходимо активно вовлекать неформальных лидеров, старейшин в процесс внедрения изменений, чтобы им было просто глупо выступать против изменений.
Для большей успешности внедрения всего проекта изменений, можно начать с самого лояльно настроенного подразделения, а не со всей организации сразу. Успехи этого подразделения можно рекламировать, сотрудников поощрять, уделять им внимание, провоцируя присоединение остальных к «источнику успеха».
Необходимо разработать план специального обучения и подготовки тех, сотрудников, которые будут заниматься внедрением изменений.
В процессе внедрения стоит уделять внимание и корпоративной культуре, приветствующей поиск новых возможностей. Это внимание может быть в виде премий за успешное внедрение новых стандартов, тендеров на лучшие идеи в области изменений и так далее.

Таким образом, благодаря разработанным рекомендациям по преодолению сопротивлений сотрудников к стратегическим изменениям ОАО «Магнит» может улучшить свою деятельность при проведении стратегических изменений.

Выводы по 3-му разделу:

1) Изучены основные методы и стили проведения стратегических изменений. Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности проводимого изменения, так и ситуационными факторами.

2) Разработаны основные рекомендации по преодолению сопротивления к изменениям. Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их. Для этого вначале нужно проводить подготовительную работу.

3) Предложены основные мероприятия по повышению эффективности проведения стратегических изменений в компании ОАО «Магнит», благодаря которым компания сможет наладить работу по стратегическим изменениям.

Заключение

В ходе выполнения данного курсового проекта мною была достигнута цель работы – рассмотреть, на сколько, проведение стратегических изменений является инструмент эффективного управления.

В результате теоретического анализа мы узнали следующее:

Изучено понятие стратегические изменения, под которым это основное конструктивное содержание любой стратегии, именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления. Реализация стратегических изменений должна проводиться поэтапно.
Рассмотрели факторы успешного проведения стратегических изменений. Одним из важнейших факторов успешного проведения стратегических изменений является правильно выбранная стратегия управления. В различных ситуациях и с учетом организационных факторов она может варьироваться от директивной до стратегии ориентированной на взаимодействии менеджеров с персоналом организации. Можно выделить три среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура; организационная культура; персонал.
Разработали метод оценки практики проведения стратегических изменений в организации на примере ОАО Магнит, это анкетирование он поможет провести исследование с наибольшей эффективностью.

Во второй главе курсовой работе был проведен анализ практики проведения стратегически изменений в ОАО Магнит. Изучена организационная структура управления ОАО «Магнит». «Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения.

Рассмотрен анализ, необходимости проведения стратегических изменений в компании ОАО Магнит в результате получилось:

— сотрудники компании недовольны структурой управления предприятия;

— в качестве места работы сотрудники выбрали из-за хорошей заработной платы и хорошие условия труда;

— микроклимат в компании нейтральный, только в отделе кадров присутствует дружеская обстановка;

— руководитель компании, по мнению сотрудников, тиран, требует слишком многое.

— респондентам не нравится распределение должностных обязанностей;

— сотрудники не участвует принятие управленческих решений, а им бы очень хотелось.

После проведение стратегических изменений проводилось исследование сопротивления сотрудников к проведению стратегических изменений, показало что:

— что сотрудники были в курсе того, что на предприятие планируются стратегические изменения.

— основной трудностью при проведение стратегических изменений, является не достаток информации;

— сотрудники отнеслись нейтрально к проходимым в компании изменениям;

— будущее компании, после изменений сотрудники видят как устойчивое развитие компании.

А также рассмотрены основные направления контроля результатов стратегических изменений в организации. Одним из главных направлений контроля является всестороннее обучение сотрудников, которое поможет лучше адаптироваться к изменениям.

После проведения исследование в третьей главе были изучены основные методы и стили проведения стратегических изменений. Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности проводимого изменения, так и ситуационными факторами.

Разработаны основные рекомендации по преодолению сопротивления к изменениям. Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их. Для этого вначале нужно проводить подготовительную работу.

Предложены основные мероприятия по повышению эффективности проведения стратегических изменений в компании ОАО «Магнит», благодаря которым компания сможет наладить работу по стратегическим изменениям.

Голлосарий ключевых слов

Агент изменений — человек, который анализирует деятельность компании и вносит предложения по конкретным действиям. Будучи специалистом, в менеджменте изменений, он определяет успех изменений.

Внешняя (маркетинговая) среда организации — совокупность действующих за пределами организации сил и лиц, с которыми она сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности, и которые влияют на развитие и поддержание выгодных взаимоотношений с целевыми клиентами.

Выбор стратегии — второй этап в общем стратегическом процессе, на котором информация, полученная в результате стратегического анализа, используется для оценки вариантов и выбора наиболее подходящего варианта стратегических действий.

Конкурентное преимущество — способность организации опережать своих конкурентов. Может быть выражено в следующих показателях: сверхприбыль, увеличение рыночной доли.

Модель стратегического состояния компании — стратегический куб. Графическое отображение пространственного положения компании в трехмерной системе координат, определяемое степенью учета в ее деятельности экономического, политического и организационного аспектов.

Привлекательность рынка (отрасли) — данный параметр включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экономического факторов, а также государственное регулирование. Используется в матрице «Дженерал Электрик _ МсКтсеу».

Стратегическая гибкость — способность компании использовать благоприятные стратегические неожиданности для укрепления своих конкурентных позиций и противостоять возможным угрозам. Стратегическая гибкость дает возможность фирме готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем. Стратегическая зона хозяйствования — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход. Характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией.

Стратегический анализ — анализ внутренних и внешних факторов, важных для разработки целей и стратегии. Выделяют внутренний и внешний анализ, анализ конкурентоспособности.

Стратегическое решение (Strategic decision) — решение, направленное на достижение долгосрочных целей. Принимается высшим руководством компании. Характеризуется большой степенью риска. Влияет на все сферы деятельности компании.

Стратегическое управление (менеджмент) (Strategic management) — деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют остаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому управлению предполагают наличие пяти элементов:

1) умение смоделировать ситуацию;

2) способность выявить необходимость изменений;

3) способность разработать стратегию изменений;

4) способность использовать в ходе изменений надежные методы;

5) способность воплощать стратегию в жизнь.

Стратегия — существует ряд определений понятия «стратегия», лучшим из которых, возможно, является определение Минцберга, основанное на признании 5 факторов («5 П» Минцберга): plan — план, ploy — прием, perspective — перспектива, pattern behavior — поведенческий принцип, position in respect to others _ позиция по отношению к другим.

Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление: [Текст]/ Пер. с англ. — М.: Экономика, 2011 г. — 340 с.
Адизес, И. Управляя изменениями [Текст] / И. Адизес. Пер. с англ. В. Кузина. – СПб.: Питер, 2011. – 224 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание [Текст]: / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2011г. 832 с. (Учебники для программы МВА)
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / Арутюнова Д.В. – Таганрог, Изд-во: ТТИЮФУ, 2010 – 122 с.
Беме Г., Хен Р. Как руководить людьми — практика менеджмента на предприятии. [Текст]: — Бад-Гарцбург, 2012г. 210с.
Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: [Текст]/ Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2010. 416 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]: — М.: Экономика, 2009г. – 213 с.
Волгин Н. А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем [Текст]: — М.: Экономика, 2010 г. – 340с.
Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. [Текст]: М.: Финансы и статистика. 2010. 213 с.
Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: [Текст]: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011. 368 с.
Дорофеев В.Д., Менеджмент [Текст]: Учеб. пособие. / В.Л. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал, М.: Изд-во ИНФРА-М, 2012. — 440 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: [Текст]/ Учебник. М.: ИНФРА-М, 2011. 236 с. (Учебники для программы МВА)
Коренной А. А., Карпов В. И. Курс инновационного менеджмента [Текст]: — К.: Либра, 2010, 210 с.
Лебедева И. П. Японские корпорации: стратегия развития [Текст]: — М.: Экономика, 2011, 320с.
Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: [Текст]: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, 287с.
Лапин А. Формирование системы управления персоналом [Текст]: / А. Лапин // Проблемы теории и практики управления – 2012,, № 5. С. 83-87.
Маркетинговое исследование: пошаговый процесс [Текст]: / Дашкевич Р.А. –Минск, 2009. – 225 с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебник. — Изд. 3-е. / Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В.,М.: Изд-во КНОРУС, 2011. – 564 с.
Платов В.Я. Современные управленческие технологии М.: [Текст]: / «Дело», 2012. 384 с.
Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение [Текст]: / Монография. М.: Вершина, 2012. 256 с.
Свергун О.,– практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. [Текст]: / Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR // СПб.: Питер. 2011. 320 с.
Стратегический менеджмент [Текст]: / Под ред. Петрова А.Н. СПб. Питер. 2012. 512 с.
Стратегическое планирование и управление [Текст]: / Под ред проф. А.Н. Петрова. Ч.1: учебное пособие. СПб.: СПбУЭФ. 2010. 420с.
Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: [Текст]: Учеб. Пособие. — М: ИНФРА-М, 2009г. – 320с.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие [Текст]: / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2012. 638 с.
Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: [Текст]: Учебник — 4-е изд., перераб. и перераб и доп. — М.: Дело, 2009. 512с.
Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента: [Текст]: Учебник. — 3-е изд., пе-рераб. и доп. — К.: МАУП, 2010. — 288 с.
Широкова Г. В. Управление изменениями в российских компаниях [Текст]: учебник. 3-е изд. / Г. В. Широкова; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. — 480 с.
Широкова, Г.В. Влияние организационных изменений на рост фирмы [Текст] / Г.В. Широкова, А.И. Шаталов, И.В. Березинец «Проблемы теории и практики управления», — – С. 26 — 31.
Шемятихина Л. Ю. Стратегический менеджмент: [Текст]: учебно-методический комплекс. — Екатеринбург: ГОУ ВПО «Урал. гос. пед. ун-т», 2009. — 167 с.

Приложение 1

Виды стратегий осуществления изменений

Стратегии	Подход	Способы реализации
Директивная стратегия	Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок	Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия	Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия	Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов	Проектная работа, например: — по новым системам оплаты; — по использованию станков; — по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действия	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии	Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

Приложение 2

Анкета

Добрый день, дорогие сотрудники компании ОАО Магнит. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы. Это не займет у Вас много времени.

Анализ необходимости проведения стратегических изменений

Почему Вы выбрали компанию ОАО Магнит в качестве места работы?

Хорошая заработная плата
Хорошие условия работы
Хороший руководитель
Престижное место
Другое ______________

Как Вы оцениваете микроклимат в коллективе?

Дружеская обстановка
Нейтральное отношение друг к другу
Негативное отношение с коллегами
Другое __________________

Устраивают ли Вас условия работы?

Да
Нет

Нравится ли вам распределение должностных обязанностей в компании?

Да
Нет

Хотели бы вы изменить что-нибудь в структуре управления персоналом?

Да
Нет

Согласны ли вы со своей должностной инструкцией?

Да
Нет

Как вы оцениваете руководителя?

Пример для подражания
Хороший
Тиран
Другое______________

Участвуете ли вы при принятии управленческих решений?

Да
Нет

Нравиться ли вам ваша заработная плата?

Да
Нет, хотелось бы выше

Анализ сопротивления сотрудников проведения стратегических изменений

Были вы в курсе того, что на предприятие проходили стратегические изменения?

Да
Нет

Обозначьте, основные меры адаптации работников трудового коллектива к изменениям?

знакомство с проведением стратегических изменений
прохождение обучения
повышение заработной платы
другое___________________________

Как вы думаете, какие трудности возникли при проведении стратегических изменений?

Недостаток информации, у сотрудников
Дефицит времени
Некомпетентность сотрудника проводимого изменения

Какие из ниже перечисленных мотивов, по Вашему мнению, побуждают работников организации и Вашего коллектива сопротивляться стратегическим изменениям?

а) Боязнь материальных потерь

б) Боязнь увеличения объема и сложности работы

Насколько, по Вашему мнению, не информированность работников и неопределенность усиливает сопротивления к изменениям компании сотрудников?

очень сильно
среднее
мне кажется, это ни как не зависит

Каково ваше отношение к проходимым в компании стратегическим изменениям?

Нормальное
Резко негативное
Позитивное
Я не вижу особых изменений
другое

Как вы видите будущее компании после проведение изменений?

Устойчивое развитие компании
Взаимодействие всех сотрудников
Затрудняюсь ответить

17. Оцените последствия организационных изменений?

Выгодно всем работникам
Выгодно отдельным сотрудникам
Не выгодны

Что изменилось в компании после проведения стратегических изменений?

Стало выше заработная плата
Должностные инструкции сотрудников
Сотрудники стали принимать участие при принятие управленческих решений
Другое__________________________

Личные данные
19. Ваш пол:

а) женский;

б) мужской;

20. Ваш возраст:

а) 18- 25 лет;

б) 26- 35 лет;

в) 36- 45 лет;

г) 46- 55 лет;

д) 56 и более;

Какова ваша заработная плата в месяц?

15-20 тыс. руб.
31-40 тыс. руб.
41 -50 тыс. руб.
Более 55 тыс. руб.
Другое_____________

22. Ваше образование

высшее
неполное высшее
средне — специальное

Занимаемая вами должность на предприятии?

Специалист
Руководитель
Рабочий

Ваш трудовой стаж?

а) до 5 лет

б) 6 – 10 лет

в) 11 – 15 лет

г) 16 – 20 лет

Сколько лет вы работаете в компании

а) до 2 лет

б) 2-3 лет

в) более 5

Спасибо за участие в исследовании!

Приложение 3

Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Этот подход обычно используется в ситуациях	Преимущества (достоинства)	Недостатки
1	2	3	4
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений

Приложение 4

Сводные результаты анкетирования сотрудников компании

Таблица 1

Условия выбора компании в качестве места работы

Варианты ответов	Кол-во чел	%
хорошая заработная плата	8	40
хорошие условия работы	7	27
хороший руководитель	3	18
престижное место	2	15
другое ______________	0	0

Таблица 2

Оценка микроклимата в компании

Варианты ответов	Кол-во чел	%
дружеская обстановка	3	15
нейтральное отношение друг к другу	8	47
негативное отношение с коллегами	3	20
другое __________________	6	18

Таблица 3

Оценка условий работы в компании

Варианты ответов	Кол-во чел	%
да	15	67
нет	5	33

Таблица 4

Оценка распределения должностных обязанностей в компании

Варианты ответов	Кол-во чел	%
да	15	67
нет	5	33

Таблица 5

Желание сотрудников об изменении структуры управления организацией

Варианты ответов	Кол-во чел	%
да	15	57
нет	5	43

Таблица 6

Согласие сотрудников с должностной инструкцией

Варианты ответов	Кол-во чел	%
да	5	33
нет	15	67

Таблица 7

Оценка руководителя компании

Варианты ответов	Кол-во чел	%
пример для подражания	5	25
хороший	8	40
тиран	3	15
другое	4	20

Таблица 8

Участие сотрудников при приятие управленческих решений

Варианты ответов	Кол-во чел	%
да	13	57
нет	7	43

Таблица 9

Оценка заработной платы

Варианты ответов	Кол-во чел	%
да	15	57
нет, хотелось бы выше	5	43

Таблица 10

Знание сотрудников о прохождение стратегических изменений в компании

Варианты ответов	Кол-во чел	%
Да	6	38
Нет	14	62

Таблица 11

Основные меры адаптации к стратегическим изменениям

Варианты ответов	Кол-во чел	%
знакомство с проведением стратегических изменений	8	53
прохождение обучения	4	18
повышение заработной платы	4	19
другое___________________________	2	16

Таблица 12

Трудности, при проведение стратегических изменений

Варианты ответов	Кол-во чел	%
недостаток информации, у сотрудников	9	57
дефицит времени	7	30
некомпетентность сотрудника проводимого изменения	4	13

Таблица 13

Мотивы, побуждающие сотрудников к сопротивлению проходимым в компании изменениям

Варианты ответов	Кол-во чел	%
боязнь увеличения объема и сложности работы:	11	60
боязнь материальных потерь	9	40

Таблица 14

Влияние не информированность работников и неопределенность как причины сопротивления к изменениям компании сотрудников

Варианты ответов	Кол-во чел	%
очень сильно	9	45
среднее	9	45
мне кажется, это ни как не зависит	2	10

Таблица 15

Отношение сотрудников к стратегическим изменениям

Варианты ответов	Кол-во чел	%
нормальное	7	35
резко негативное	5	29
позитивное	4	15
я не вижу особых изменений	3	10
другое	1	11

Таблица 16

Будущее компании, по мнению респондентов после проведения изменений

Варианты ответов	Кол-во чел	%
устойчивое развитие компании	9	67
взаимодействие всех сотрудников	7	17
затрудняюсь ответить	4	16

Таблица 17

Оценка последствий организационных изменений

Варианты ответов	Кол-во чел	%
выгодно всем работникам	4	25
выгодно отдельным сотрудникам	10	40
не выгодны	6	35

Таблица 18

Изменения, произошедшие в компании после стратегических изменений

Варианты ответов	Кол-во чел	%
стало выше заработная плата	4	10
должностные инструкции сотрудников	10	47
сотрудники стали принимать участие при принятие управленческих решений	6	35

Таблица 19

Пол респондентов

Варианты ответов	Кол-во чел	%
мужской	8	46
женский	12	54

Таблица 20

Возраст респондентов

Варианты ответов	Кол-во чел	%
18- 25 лет	6	30
26- 35 лет	7	47
36- 45 лет	4	15
46- 55 лет	3	8
56 и более	—	—

Таблица 21

Образование респондентов

Варианты ответов	Кол-во чел	%
высшее	8	67
неполное высшее	—	—
средне — специальное	7	20
два высших образования	6	13

Таблица 22

Заработная плата респондентов в месяц

Варианты ответов	Кол-во чел	%
15-20 тыс. руб.	9	30
31-40 тыс. руб.	5	37
41 -50 тыс. руб.	4	25
Более 55 тыс. руб.	2	8

Таблица 23

Должность респондентов на предприятии

Варианты ответов	Кол-во чел	%
специалист	12	50
руководитель	5	35
рабочий	3	15

Таблица 24

Общий трудовой стаж респондентов

Варианты ответов	Кол-во чел	%
а) до 5 лет	9	30
б) 6 – 10 лет	5	37
в) 11 – 15 лет	4	25
г) 16 – 20 лет	2	8

Таблица 25

Период работы респондента в компании

Варианты ответов	Кол-во чел	%
до 2 лет	12	50
2-3 лет	5	35
более 5	3	15

[1] Ансофф И. Стратегическое управление: [Текст]/ Пер. с англ. — М.: Экономика, 2011 г. — 141 с.

[2] Ансофф И. Стратегическое управление: [Текст]/ Пер. с англ. — М.: Экономика, 2011 г. — 142 с.

[3] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]: — М.: Экономика, 2009г. – 77 с.

[4] Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: [Текст]: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, 87-89 с.

[5] Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: [Текст]: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, 87-80 с.

[6] Свергун О.,– практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. [Текст]: / Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR // СПб.: Питер. 2011. 71-77 с.

[7] Стратегическое планирование и управление [Текст]: / Под ред проф. А.Н. Петрова. Ч.1: учебное пособие. СПб.: СПбУЭФ. 2010. 33-35 с.

[8] Управление персоналом организаций: Учебное пособие [Текст]: / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2012. 84 с.

[9] Управление персоналом организаций: Учебное пособие [Текст]: / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2012. 87 с.

[10] Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: [Текст]: Учеб. Пособие. — М: ИНФРА-М, 2009г. – 77 с.

[11] Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. [Текст]: М.: Финансы и статистика. 2010. 57 с.

[12] Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. [Текст]: М.: Финансы и статистика. 2010. 59 с.

[13] Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: [Текст]: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, 66с.

[14] Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: [Текст]: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, 63с.

[15] Ансофф И. Стратегическое управление: [Текст]/ Пер. с англ. — М.: Экономика, 2011 г. — 277 с.

[16] Лапин А. Формирование системы управления персоналом [Текст]: / А. Лапин // Проблемы теории и практики управления – 2012,, № 5. С. 83 с.

[17] Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. [Текст]: М.: Финансы и статистика. 2010. 121-123 с.

[18] Ансофф И. Стратегическое управление: [Текст]/ Пер. с англ. — М.: Экономика, 2011 г. — 277 с.

[19] Маркетинговое исследование: пошаговый процесс [Текст]: / Дашкевич Р.А. –Минск, 2009. – 100 с.

[20] Маркетинговое исследование: пошаговый процесс [Текст]: / Дашкевич Р.А. –Минск, 2009. – 144-145 с.

[21] Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение [Текст]: / Монография. М.: Вершина, 2012. 12-15 с.

[22] Свергун О.,– практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. [Текст]: / Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR // СПб.: Питер. 2011. 37 с.

[23] Свергун О.,– практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. [Текст]: / Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR // СПб.: Питер. 2011. 39 с.

[24] Свергун О.,– практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. [Текст]: / Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR // СПб.: Питер. 2011. 45 с.

[25] Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение [Текст]: / Монография. М.: Вершина, 2012. 17 с.

[26] Стратегический менеджмент [Текст]: / Под ред. Петрова А.Н. СПб. Питер. 2012. 117 с.

[27] Стратегическое планирование и управление [Текст]: / Под ред проф. А.Н. Петрова. Ч.1: учебное пособие. СПб.: СПбУЭФ. 2010. 59-62 с.

[28] Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание [Текст]: / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2011г. 133-137 с. (Учебники для программы МВА)

[29] Шемятихина Л. Ю. Стратегический менеджмент: [Текст]: учебно-методический комплекс. — Екатеринбург: ГОУ ВПО «Урал. гос. пед. ун-т», 2009. — 100 с.

[30] Шемятихина Л. Ю. Стратегический менеджмент: [Текст]: учебно-методический комплекс. — Екатеринбург: ГОУ ВПО «Урал. гос. пед. ун-т», 2009. — 130 с

Скачать: provedenie_strategicheskikh_izmeneny_kak_instru.docx

Источник

2.1
Организационно – экономическая
характеристика ЗАО «Тандер» (сеть
магазинов «Магнит»)

Закрытое
акционерное общество «Тандер»,
зарегистрированное Регистрационной
палатой города Краснодара 28.06.1996,
свидетельство № 4452, внесено в Единый
государственный реестр юридических
лиц Инспекцией МНС России № 2 города
Краснодара 12.08.2002. Общество является
правопреемником общества с ограниченной
ответственностью «Тандер». Общество
является юридическим лицом, действует
на основании настоящего устава и
законодательства Российской Федерации.
Единственным акционером общества
является открытое акционерное общество
«Магнит».

Основной
целью ЗАО «Тандер» является извлечение
прибыли. Общество имеет гражданские
права и несет гражданские обязанности,
необходимые для осуществления любых
видов деятельности, не запрещенных
федеральными законами.

Уставный
капитал общества составляет сто миллионов
рублей. Он состоит из десяти миллиардов
штук обыкновенных именных акций
номинальной стоимостью 0,01 рубля каждая.
Стоимость чистых активов общества
оценивается по данным бухгалтерского
учета в порядке, установленном
нормативно-правовыми актами Российской
Федерации.

Органами
управления общества являются общее
собрание акционеров; единоличный
исполнительный орган (генеральный
директор, управляющая организация, или
управляющий). Органом контроля за
финансово-хозяйственной деятельностью
общества является ревизионная комиссия.

Полное
фирменное наименование предприятия —
закрытое акционерное общество «Тандер».
Юридический адрес ЗАО «Тандер»
соответствует почтовому: Российская
Федерация, 350002, г. Краснодар.

Миссия
компании – Мы работаем для повышения
благосостояния наших покупателей,
сокращая их расходы на покупку качественных
товаров повседневного спроса, бережно
относясь к ресурсам компании, улучшая
технологию и достойно вознаграждая
сотрудников.

Цель
компании состоит в обеспечение высокой
степени жизнестойкости и конкурентоспособности
компании посредством поддержания систем
жизнеобеспечения на необходимом уровне,
своевременной и качественной адаптации
представляемой услуги к требованиям
изменяющегося правопорядка и приоритетов
потребителей.

Магнит
сегодня:

1 Гибкая
ценовая политика и ассортиментная
матрица, регулируемая в соответствии
с уровнем доходов потребителя;

2 Масштабная
инвестиционная программа на 2011 год:
план капитальных затрат на сумму около
1,5 млрд. долл.;

3 Планируемое
открытие до 800 магазинов у дома в течение
2011 года;

4 Открытие
55 гипермаркетов в 2011 году;

5 Работа
над повышением эффективности;

6 Лидер
на рынке по количеству торговых объектов
и территории их покрытия в России — 64
филиала, более 4 366 магазинов формата «у
дома», 66 гипермаркетов и 28 магазинов
косметики в более чем 1 286 городах и
населенных пунктах. В настоящее время
открывается несколько десятков магазинов
в месяц.

7 Более
130 000 сотрудников, которые своим трудом
обеспечивают покупателям возможность
приобретения качественных товаров
повседневного спроса по доступным
ценам;

8 Новейшие
методы и технологии в области
товародвижения, продаж, финансов и
кадровой политики, позволяющие эффективно
управлять компанией и снижать цену
товара для конечного потребителя;

9 Сеть
дистрибьюторских центров на всей
европейской части России, получающих
товар от крупных поставщиков и
подготавливающих его для отправки в
магазины;

10 Предприятие,
имеющее крупный парк автомобилей и
осуществляющее междугородние перевозки
грузов по всей европейской части России;

11 Около
640 наименований товаров под частной
маркой.

Стиль
руководства – это обычная манера
поведения руководителя, который оказывает
влияние на подчинённых, и побуждает их
к достижению целей организации.

В
ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»),
авторитарный стиль управления. Состоит
в том, что вся полнота власти находится
у руководителя и все решения принимаются
им единолично, не учитывая мнения
подчиненных. В данном случае используется
командный метод управления.

Положительные
моменты:

1.не
требует особых материальных затрат;

2.позволяет
быстрее наладить взаимодействие между
сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные
моменты:

1.подавляет
инициативу;

2.требует
громоздкой системы контроля за работой
персонала.

Большое
значение имеет рациональное разделение
труда работников в ЗАО «Тандер» (сеть
магазинов «Магнит»). Оно предусматривает
наиболее целесообразную расстановку
работников торгово-технологических
операций, четкое определение функциональных
обязанностей каждого работника. Основными
формами разделения труда в магазине
являются: функциональное, товарно-отраслевое
и квалификационное.

Предприятием
разрабатывается бизнес-план, в котором
содержится информация о деятельности
на текущий финансовый год. Разрабатывается
стратегия, рассчитываются планируемые
доходы и расходы, источники поступления
денежных средств, рынок сбыта продукции,
распределение кредитных ресурсов и
ожидаемой прибыли. Генеральный директор
является высшим органом управления ЗАО
«Тандер».

Организационная
структура ЗАО «Тандер» изображена на
рисунке 1.

Как
видно из рисунка 1 структура аппарата
управления относится к линейно-функциональному
типу. Данная структура имеет положительные
и отрицательные стороны.

Генеральный
директор

Директора
департамента

Директора
округов

Отдел
развития

Отдел
закупок

Отдел
продаж

Директор
магазина

Товароведы

Директор
магазина

Товароведы

Кадровая
служба

Учебный
центр

Рисунок
1 Организационная структура ЗАО «Тандер»

К
компетенции генерального директора
относятся все вопросы руководства
текущей деятельностью Общества, за
исключением вопросов, отнесенных к
исключительной компетенции директоров
департамента.

Директора
округов подчиняются директорам
департамента и контролируют деятельность
отделов регионального уровня.

Региональные
отделы контролируют и сопровождают
деятельность в области торговли и
предоставляют необходимую информацию
директорам округов, для коррекции работы
на местах.

Кадровая
служба – деятельность органа управления
организации, направленная на реализацию
кадровой политики. Прием на работу
начинается с деятельности кадровой
службы: размещение объявлений, сбор
заявок на вакантные места, проведение
первичных собеседований, направление
на обучение, допуск к самостоятельной
работе. Кадровая служба действует от
имени работодателя и по его поручению
проводит все необходимые документальные
процедуры:

1 знакомят
работника с правилами внутреннего
трудового распорядка, должностной
инструкцией, документами по охране
труда и иными локальными нормативными
актами (данный факт фиксируется распиской
работника).

2 приём
на работу оформляют приказом (распоряжением)
работодателя, изданным на основании
заключенного трудового договора.

3 по
требованию работника ему выдают надлежаще
заверенную копию указанного приказа
(распоряжения).

Приказ
о приёме на работу является унифицированной
формой первичной учётной документации
по учёту труда и его оплате.

После
официального оформления сотрудник
зачисляется в учебный центр, где стажер
проходит обучение стандартам и нормативам
принятым в компании, параллельно новый
сотрудник стажируется на магазине, где
теоретические знания находят практическое
применение.

К
основным функциям директора магазина
относятся: организация работы магазина;
управление персоналом (адаптация,
стажирование и обучение персонала,
расчет мотивации, контроль качества
работы); контроль товарных остатков,
заказ товара через центральный офис;
соблюдение стандартов выкладки товара,
санитарного состояния магазина,
стандартов обслуживания и консультации
клиентов; работа с контролирующими
организациями города.

Товаровед
выполняет основные функции в области
коммерческой работы и организации
торговли. В его функции входит изучение
спроса населения на товары, заключение
договоров с поставщиками и контроль
над их выполнением, подготовка
претензионного материала, контроль над
состоянием товарных запасов, проверка
качества товаров и соблюдение условий
их хранения.

Основной
(торгово-оперативный) персонал — продавцы,
контролеры-кассиры, контролеры, кассиры,
т.е. работники, занятые обслуживанием
покупателей в торговом зале.

В
обязанности продавцов входит подготовка
и уборка рабочего места (получение
упаковочного материала, проверка
работоспособности торгового оборудования
и инвентаря, пополнение рабочих товарных
запасов, уборка тары, поддержание
надлежащего санитарного состояния),
подготовка товаров к продаже, обслуживание
покупателей, учет неудовлетворенного
спроса и т.д.

Контролер-кассир
готовит рабочее место к выполнению
расчетных операций (проверяет исправность
контрольно-кассовой машины, записывает
показания счетчиков, получает разменную
монету и т.д.), выполняет расчетные
операции с покупателями, осуществляет
сдачу выручки и т.д.

Контролер
проверяет сортность, комплектность,
размеры, эксплуатационные свойства и
цены товаров. Осуществляет перемеривание
оплаченных товаров, заполняет паспорта
на приобретенные товары, консультирует
покупателей, упаковывает и отпускает
товары покупателям.

Вспомогательный
персонал обеспечивает обслуживание
основного персонала, а также поддерживает
магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом
состоянии. В эту категорию входят
рабочие, младший обслуживающий персонал
(уборщицы), фасовщики, электромонтеры,
техники и т.д.

Таким
образом, мероприятия по развитию
персонала следует рассматривать как
инвестиции в нематериальное достояние
организации. Объектом таких вложений
в отличие от инвестиций в имущественные
элементы и финансовые активы становятся
сотрудники организации. Главная задача
развития персонала заключается в
целенаправленном процессе повышения
квалификации работников для специальной
деятельности, в повышении
внутрипроизводственной мобильности и
занятости сотрудников.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник