Стили руководства по фидлеру это

Эффективность в сфере управления беспокоит сегодня умы множества людей по всей планете: одни стремятся повысить свой профессионализм, другие желают достичь самых высоких результатов, третьи только готовятся к вступлению в полноценную взрослую жизнь и, словно губка, впитывают всевозможные знания. Как бы то ни было, проблема лидерства касается абсолютно любой сферы жизни и деятельности. Что же касается непосредственно моделей лидерства, то их на сегодняшний день существует немало. И сегодня мы поговорим об одной из наиболее интересных и эффективных из них –  модели эффективного руководства Фреда Фидлера.

Но сначала скажем несколько слов о её авторе.

Фред Фидлер

Фред Фидлер является американским психологом, одним из ведущих специалистов в области организационной психологии минувшего века. Серьёзно занимался исследованиями проблемы лидерства, и после огромного количества проведённых экспериментов пришёл к выводу, что каждая отдельная ситуация требует наличия лидера своего типа, а такого типа, как идеальный лидер, не существует вообще. Идеи этого учёного в немалой степени повлияли не только на организационную психологию Запада, но также и СССР (в период 70—80-х годах). И модель эффективного руководства Фидлера как раз одна из них.

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.

Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.

Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.

Стили руководства по Фидлеру

Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.

Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.

Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.

Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.

Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях. Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.

И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.

Ситуации руководства по Фидлеру

Фидлером было проведено множество исследований, результатом которых стало определение трёх главных ситуационных параметров, воздействующих на результативность деятельности руководителя:

• Тип взаимодействия руководителя и подчинённых
• Структура поставленной задачи
• Форма власти руководителя и объём этой власти

Согласно модели Фидлера, все ситуации, которые связаны с руководством, должны оцениваться с применением этих трёх составляющих, называемых ситуационными переменными. Благодаря их комбинированию появляются восемь базовых ситуаций, в которых может оказаться любой из руководителей. Эти ситуации классифицируются как очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для руководителя. Схематично это изображается так:

Ситуации 1, 2 и 3 – очень благоприятные

Ситуации 4, 5, и 6 – умеренно благоприятные

Ситуации 7 и 8 – очень неблагоприятные

Фред Фидлер сопоставлял друг с другом результаты применения каждого из стилей руководства в каждой ситуационной категории. В итоге учёный выяснил, что руководители, стиль руководства которых ориентирован на задачу, более эффективны в очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуациях, а руководители, стиль руководства которых ориентирован на взаимоотношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях. Однако для любого руководителя есть возможность повысить эффективность руководства.

Повышение эффективности стиля руководства

Как уже упоминалось, Фидлер утверждал, что базовый стиль руководства остаётся неизменным в любых условиях. И, исходя из этого, руководитель может повысить эффективность руководства только двумя способами.

Первый способ – назначить нового лидера, который обладает стилем, в наибольшей степени отвечающим конкретной ситуации. К примеру, если ситуация в коллективе оценена как очень благоприятная, но коллективом управляет лидер, стиль руководства которого ориентирован на взаимоотношения, повысить эффективность работы команды можно, поставив во главе другого лидера, стиль руководства которого ориентирован на задачу.

Второй способ – изменить ситуацию так, чтобы она стала соответствовать стилю, которым обладает данный лидер. Можно, например, изменить структуру задач или произвести расширение/сокращение объёма своих собственных полномочий.

Краткое резюме

Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.

Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.

По теории Фидлера, стиль лидерства человека неизменный, потому что является отражением основ индивидуальной глубинной мотивации – отношения или работа. Теория Фидлера объясняет причины неэффективности того или иного лидера в той или иной ситуации, а значит, дает нам инструмент управления эффективностью.

Теория также дает объяснения об эффективности управления. К примеру, почему стили лидерства, нацеленные на взаимоотношения, проявляют себя эффективнее всего в умеренно благоприятных условиях? Потому что в таких ситуациях у руководителя недостаточно полномочий, чтобы обеспечить полное взаимодействие сотрудников. Но, поскольку ситуация не является неблагоприятной, подчиненные не ищут причины недовольства, поэтому просто делают то, что от них требуют, и не отвлекают от работы других.

Если в таких условиях менеджер слишком сосредоточен на определенной задаче, то он может отвлекать от работы исполнителей различными деталями и снижать тем самым эффективность работы. Излишняя фокусировка на задаче снижает влияние лидера.

Стиль лидерства, ориентированный на отношения между людьми, с большой вероятностью усилит влиятельность лидера. Если он будет заботиться о благополучии участников процесса, то это укрепит отношения между подчиненными и менеджером.

В ситуации, когда все подчиненные достаточно мотивированы, применение стиля, ориентированного на отношения, поможет лидеру поддерживать заинтересованность всех участников процесса в выполнении важной работы. Сотрудники, которые самостоятельно управляют своей деятельностью, вовсе не нуждаются в жестком надзоре, поэтому отсутствие строгого контроля для них идеальная ситуация.

Модель Фидлера неидеальна, как и все существующие. Она не смогла получить однозначной поддержки от других исследователей. Тем не менее идею успешно используют в управлении. Кроме того, знание того, что личностно-ориентированный стиль управления эффективен в умеренно благоприятных условиях, а ориентированный на задачи стиль – в наиболее и наименее благоприятных, позволило исследователям получить основу для формирования ситуационного подхода к управлению, начало которому, по мнению многих исследователей, положил именно Фидлер.

Его подход дал возможность понять, что недостаточно упрощенного взгляда на эффективность управления, основанного на том, что будто бы существует единый оптимальный стиль лидерства независимо от обстоятельств.

Многочисленные исследования, проведенные в связи с теорией Фидлера, показывают, что такой подход может помочь при подборе и расстановке менеджеров.

Исследователи в ходе своих работ получили достаточное количество задокументированных теперь подтверждений основных идей модели Фидлера. Однако были определены и недостатки модели. Среди основных недостатков – заполнение анкеты, которое достаточно затруднительно, поскольку нужны данные, собрать которые трудно. Еще недостатком называют сомнительную практичность анкеты, если учесть, что оценки могут со временем меняться. С недоверием отнеслись исследователи также к гипотезе о неизменности стиля руководителя.

Как бы там ни было, модель существенно изменила понимание концепции лидерства.

Ситуационная модель Фидлера, Ситуационная модель эффективности руководства.

Применяется руководителями для изучения многочисленных потенциальных решений проблем, возникающих в организации.

В литературе часто встречаются теории, называемые концепциями ситуационного лидерства, которые на самом деле являются концепциями ситуационного эффективного руководства.

Неудовлетворенность теориями лидерства, в основе которых лежат личностные особенности руководителей, привела к развитию ситуационных теорий руководства, фокусирующих внимание одновременно и на личных свойствах руководителя, и на ситуации, в которой он действует. Руководство и лидерство — два разных понятия: лидерство — это психологический феномен, тогда как руководство — сугубо управленческий.

Основателем ситуационной теории руководства считают Ф. Фидлера.

Его теория обстоятельств (contingency theory) поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных ситуаций. Фидлер понимает под словом «обстоятельство» — ситуацию (событие), которая зависит от кого-то или чего-то еще.

Важным вкладом в дальнейшее развитие теории явилась ситуационная модель эффективности руководства, в которой стиль руководства согласован с ситуационной благоприятностью, определяемой тремя факторами, которые влияют на поведение руководителя: отношения с подчиненными, структура задач и объем полномочий руководителя. При этом использовалась разработанная Фидлером 8-балльная шкала характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, а стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

Ф. Фидлер выделял два стиля руководства: ориентированный на задачу, или жесткий, и ориентированный на человеческие отношения с подчиненными, или мягкий. В свою очередь, ситуации подразделялись на благоприятные или неблагоприятные для руководства организацией в соответствии с тем, каковы были отношения, сложившиеся между руководителями и подчиненными, и насколько простыми оказывались задачи, которые приходилось решать.

Так, например, из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В противоположность этому восьмая ситуация — наименее благоприятная. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

Цель: Анализ стиля руководства и выработка лучшего лидерского поведения путем широкого охвата как зависящих от обстоятельств (непредвиденных) возможностей руководителя, так и других ситуативных переменных с целью повышения эффективности управления.

Суть: Ситуационная модель руководства Фидлера
(Fiedler’s Contingency Model of leadership) представляет собой удобную и полезную структуру, которая позволяет определить наиболее адекватный конкретным обстоятельствам стиль руководства.

Стиль руководства, эффективный в одних ситуациях, может быть не таким успешным в других. Модель показывает взаимосвязь мотивации работника и его производительности.

План действий: Для определения стиля руководства предусматривается выполнение следующих действий:

1. Рассмотреть существующий стиль руководства, используя 8-балльную шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).
2. Отметить баллы по каждой из позиций шкалы НПР, содержащей 16 пар антонимичных прилагательных (приятный — неприятный, эффективный — неэффективный, открытый — замкнутый, дружелюбный — враждебный и т. д.).
3. Определить стиль руководства, подсчитав баллы по всем позициям шкалы НПР.
4. Оценить стиль руководства применительно к ситуации.

Результат: Возможность реально оценить позицию и наметить пути усовершенствования стиля руководства.

Достоинства: Модель позволяет подбирать руководителя в зависимости от обстоятельств. При этом основным критерием является соответствие стиля руководителя конкретной ситуации.

Недостатки: В данной модели не предлагается вести поиск эффективности руководителя сразу по двум направлениям: взаимоотношения с подчиненными и работа.

Памятка

1. Эффективность лидерского стиля определяется не свойствами руководителя как личности, а степенью его соответствия сложившейся ситуации. Руководитель может показывать хорошие результаты в одних ситуациях, но быть не таким успешным в других.
2. Оптимальный стиль руководства зависит от различных внутренних и внешних ограничений (сдерживающих факторов).
3. Выбор стиля руководства, адекватного ситуации, как правило, приводит к повышению показателей производительности.
4. Фидлер исследовал проблему лидерства и, основываясь на многочисленных экспериментальных данных, пришел к выводу: для разных ситуаций требуются различные типы руководителей, а тип идеального руководителя отсутствует.
5. Модель дает основания для утверждения, что эффективность группы зависит от того, насколько стиль взаимодействия руководителя с подчиненными соответствует степени его контроля и влияния на эту группу.

Источники информации:
www.inventech.ru
Виханский О.С., Наумов А.и. Менеджмент. Учеб. – 3-е изд. – М.:
Экономистъ, 2003. – 528 с

From Wikipedia, the free encyclopedia

 Reviewing request.

The contingency model by business and management psychologist Fred Fiedler is a contingency theory concerned with the effectiveness of a leader in an organization.

Premises[edit]

The most common situational theory was developed by Fred Fiedler. Fiedler believed that an individual’s leadership style is the result of their experiences throughout the lifespan, and therefore extremely difficult to change. Fiedler argued that one should concentrate on helping people understand their particular leadership style and how to match that style to the particular situation rather than teaching people a particular leadership style. Fiedler developed the Least-Preferred Coworker Scale in order to help one understand their specific leadership style. According to Fiedler, because leadership behavior is fixed, effectiveness could only be improved by restructuring tasks or changing the amount of power the leader had over organizational factors (such as salary, disciplinary action, and promotions).

Fiedler’s model does have some weaknesses. For example, some leaders may be more effective in certain situations than others. The LPC scale can be questioned because the assessment is performed by one individual on another.

The theory holds that the effectiveness of a task group or of an organization depends on two main factors: the personality of the leader and the degree to which the situation gives the leader power, control, and influence over the situation or, conversely, the degree to which the situation confronts the leader with uncertainty.^[1]

To Fiedler, stress is a key determinant of leader effectiveness,^[2][3] and a distinction is made between stress related to the leader’s superior, and stress related to subordinates or the situation itself. In stressful situations, leaders dwell on the stressful relations with others and cannot focus their intellectual abilities on the job. Thus, intelligence is more effective and used more often in stress-free situations. Fiedler concludes that experience impairs performance in low-stress conditions but contributes to performance under high-stress conditions. As with other situational factors, for stressful situations Fiedler recommends altering or engineering the leadership situation to capitalize on the leader’s strengths.

Fiedler’s situational contingency theory holds that group effectiveness depends on an appropriate match between a leader’s style (essentially a trait measure) and the demands of the situation. In other words, effective leadership is contingent on matching leader’s style to the right setting.^[4] Fiedler considers situational control the extent to which a leader can determine what their group is going to do to be the primary contingency factor in determining the effectiveness of leader behavior.

Fiedler’s contingency model is a dynamic model where the personal characteristics and motivation of the leader are said to interact with the current situation that the group faces. Thus, the contingency model marks a shift away from the tendency to attribute leadership effectiveness to personality alone.^[5]

Least preferred co-worker (LPC)[edit]

The leadership style of the leader, thus, fixed and measured by what he calls the least preferred co-worker (LPC) scale, an instrument for measuring an individual’s leadership orientation. The LPC scale asks a leader to think of all the people with whom they have ever worked and then describe the person with whom they have worked least well, using a series of bipolar scales of 1 to 8, such as the following:

Unfriendly	1 2 3 4 5 6 7 8	Friendly
Uncooperative	1 2 3 4 5 6 7 8	Cooperative
Hostile	1 2 3 4 5 6 7 8	Supportive
….	1 2 3 4 5 6 7 8	….
Guarded	1 2 3 4 5 6 7 8	Open

A high LPC score suggests that the leader has a «human relations orientation», while a low LPC score indicates a «task orientation». Fiedler assumes that everybody’s least preferred coworker in fact is on average about equally unpleasant. But people who are indeed relationship motivated, tend to describe their least preferred coworkers in a more positive manner, e.g., more pleasant and more efficient. Therefore, they receive higher LPC scores. People who are task motivated, on the other hand, tend to rate their least preferred coworkers in a more negative manner. Therefore, they receive lower LPC scores. So, the Least Preferred Coworker (LPC) scale is actually not about the least preferred worker at all, instead, it is about the person who takes the test; it is about that person’s motivation type. This is so, because, individuals who rate their least preferred coworker in relatively favorable light on these scales derive satisfaction out of interpersonal relationship, and those who rate the coworker in a relatively unfavorable light get satisfaction out of successful task performance. This method reveals an individual’s emotional reaction to people they cannot work with. Critics point out that this is not always an accurate measurement of leadership effectiveness. Fiedler expanded his studies outside of the lab and showed the interrelations between adjustment, group performance and leadership style in a volunteer medical team under different conditions of stress while working in isolated villages of Central America. The task-oriented leader performed better in situations that were favorable and relatively unfavorable while the relationship-oriented leader only fared better in situations of intermediate favorableness.^[6] As the LPC is a personality measure, the score is believed to be quite stable over time and not easily changed. Low LPCs tend to remain low and high LPCs tend to remain high which shows that the test-reliability of the LPC is strong.^[2]

Situational Favorability[edit]

According to Fiedler, the ability to control the group situation (the second component of the contingency model) is crucial for a leader. This is because only leaders with situational control can be confident that their orders and suggestions will be carried out by their followers. Leaders who are unable to assume control over the group situation cannot be sure that the members they are leading will execute their commands. Because situational control is critical to leadership efficacy, Fiedler broke this factor down into three major components: leader-member relations, task structure, and position power.^[5] Moreover, there is no ideal leader. Both low-LPC (task-oriented) and high-LPC (relationship-oriented) leaders can be effective if their leadership orientation fits the situation. The contingency theory allows for predicting the characteristics of the appropriate situations for effectiveness. Three situational components determine the favourableness of situational control:

Situational Leadership Styles

Situation	Leader/Member Relations	Task Structure	Leader Position Power
1	Good	Structured	Strong
2	Good	Structured	Weak
3	Good	Unstructured	Strong
4	Good	Unstructured	Weak
5	Poor	Structured	Strong
6	Poor	Structured	Weak
7	Poor	Unstructured	Strong
8	Poor	Unstructured	Weak

1. Leader-Member Relations, referring to the degree of mutual trust, respect and confidence between the leader and the subordinates. When leader-member relations in the group are poor, the leader has to shift focus away from the group task in order to regulate behavior and conflict within the group.^[5]
2. Task Structure, referring to the extent to which group tasks are clear and structured. When task structure is low (unstructured), group tasks are ambiguous, with no clear solution or correct approach to complete the goal. In contrast, when task structure is high (structured), the group goal is clear, unambiguous and straightforward: members have a clear idea about the how to approach and reach the goal.^[5]
3. Leader Position Power, referring to the power inherent in the leader’s position itself.

The basic findings of the Contingency Model are that task-motivated leaders perform generally best in very «favorable» situations; that is, either under conditions in which their power, control, and influence are very high (or, conversely, where uncertainty is very low) or where the situation
is unfavorable, where they have low power, control, and influence. Relationship-motivated leaders tend to perform best in situations in which they have moderate power, control, and influence.^[7] Both the relationship and the task-motivated leaders perform well under some situations but not under others. It is not accurate to speak of a «good» or a «poor» leader; rather, a leader may perform well in one type of situation but not in another. Outstanding directors of research teams do not necessarily make good production foremen or military leaders, and outstanding battle field commanders, like General Patton, do not necessarily make good chiefs of staff or good chairmen of volunteer school picnic committees.^[8]

When there is a good leader-member relation, a highly structured task, and high leader position power, the situation is considered a «favorable situation.» Fiedler found that low-LPC leaders are more effective in extremely favourable or unfavourable situations, whereas high-LPC leaders perform best in situations with intermediate favourability. Leaders in high positions of power have the ability to distribute resources among their members, meaning they can reward and punish their followers. Leaders in low position power cannot control resources to the same extent as leaders in high power, and so lack the same degree of situational control. For example, the CEO of a business has high position power, because she is able to increase and reduce the salary that her employees receive. On the other hand, an office worker in this same business has low position power, because although they may be the leader on a new business deal, they cannot control the situation by rewarding or disciplining their colleagues with salary changes.^[5]

Leader-situation match and mismatch[edit]

Since personality is relatively stable though it can be changed, the contingency model suggests that improving effectiveness requires changing the situation to fit the leader. This is called «job engineering» or «job restructuring». The organization or the leader may increase or decrease task structure and position power, also training and group development may improve leader-member relations. In his 1976 book Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept, Fiedler (with Martin Chemers and Linda Mahar) offers a self paced leadership training programme designed to help leaders alter the favourableness of the situation, or situational control.^[9] The advantage of contingency theory is that it “does not require that people be effective in all situations”.^[4] According to Northouse, although one person may be successful in one role, they may not be successful in another based on the environment.

One implication of «job engineering» or «job restructuring» through additional training is that if all leaders are given the same training regardless of their position in the contingency model, it could create a mismatch between the leader and situation. «The right person for a particular job today may be the wrong person in six months or in one or two years.»^[10] For example, if a company has a workshop for all managers that effectively changed the task structure from low to high, it might seem good for the company at first glance, but it is important to note that leaders who were effective in a low task structure situation could become very ineffective in a situation with a high task structure.

Examples[edit]

• A company that might be hiring a new manager to take on a leadership position in which has poor current leader member relations, high task structure and authority, the company would be best positioned to fill this role with a high LPC or leader- member relations to improve poor relations. By hiring someone who is more relation oriented will help rebuild those the poor current leader member relations. ^[11]
• Task-oriented leadership would be advisable in natural disaster, like a flood or fire. In an uncertain situation the leader-member relations are usually poor, the task is unstructured, and the position power is weak. The one who emerges as a leader to direct the group’s activity usually does not know subordinates personally. The task-oriented leader who gets things accomplished proves to be the most successful. If the leader is considerate (relationship-oriented), they may waste so much time in the disaster, that things get out of control and lives are lost.
• Blue-collar workers generally want to know exactly what they are supposed to do. Therefore, their work environment is usually highly structured. The leader’s position power is strong if management backs their decision. Finally, even though the leader may not be relationship-oriented, leader-member relations may be extremely strong if they can gain promotions and salary increases for subordinates. Under these situations the task-oriented style of leadership is preferred over the (considerate) relationship-oriented style.
• The considerate (relationship-oriented) style of leadership can be appropriate in an environment where the situation is moderately favorable or certain. For example, when (1) leader-member relations are good, (2) the task is structured, and (3) position power is either strong or weak. Situations like this exist with research scientists, who do not like superiors to structure the task for them. They prefer to follow their own creative leads in order to solve problems. In a situation like this a considerate style of leadership is preferred over the task-oriented.
• The last example of a task-oriented leader is one that is in charge of large products. They have to oversee all of the operations and make decisions on behalf of the entire project. They have many tasks and goals to be set. ^[12]

Opposing views[edit]

Researchers often find that Fiedler’s contingency theory falls short on flexibility.^[13] They also noticed that LPC scores can fail to reflect the personality traits they are supposed to reflect.^[14]

Fiedler’s contingency theory has drawn criticism because it implies that the only alternative for an unalterable mismatch of leader orientation and an unfavorable situation is changing the leader. The model’s validity has also been disputed, despite many supportive tests.^[11] The contingency model does not take into account the percentage of «intermediate favourability» situations vs. «extremely favourable or unfavourable situations», hence, does not give a complete picture of the comparison between low-LPC leaders and high-LPC leaders.

Other criticisms concern the methodology of measuring leadership style through the LPC inventory and the nature of the supporting evidence.^{[15][16][17][18]} Fiedler and his associates have provided decades of research to support and refine the contingency theory.^[19]

Cognitive Resource Theory (CRT) modifies Fiedler’s basic contingency model by adding traits of the leader.^[2] CRT tries to identify the conditions under which leaders and group members will use their intellectual resources, skills and knowledge effectively. While it has been generally assumed that more intelligent and more experienced leaders will perform better than those with less intelligence and experience, this assumption is not supported by Fiedler’s research.

See also[edit]

• Leadership
• Trait leadership
• Substitutes for Leadership Theory

References[edit]

Further reading[edit]

При таком разнообразии личностей и уровней опыта на рабочем месте, вполне логично, что существуют различные стили руководства. Теория случайностей предполагает, что не существует единого способа руководства командой или принятия решений и что наилучший способ руководства зависит от обстоятельств. В этой статье мы рассмотрим одну конкретную теорию непредвиденных обстоятельств — модель непредвиденных обстоятельств Фидлера.

Что такое модель непредвиденных обстоятельств Фидлера?

Модель непредвиденных обстоятельств Фидлера, также известная как Теория непредвиденных обстоятельств лидерства Фидлера , утверждает, что не существует одного наилучшего стиля руководства. Модель основана на теории, разработанной в середине 1960-х годов австрийским ученым-психологом Фредом Фидлером после изучения личностей и характеристик лидеров. Он определил, что эффективное руководство основывается на том, насколько хорошо ваш стиль руководства соответствует ситуации.

Модель Фидлера является одной из многих теорий случайностей, которые подчеркивают, что не существует одного наилучшего способа структурирования организации или руководства командой. В данном случае непредвиденная ситуация — это ситуация или событие, зависящее или зависящее от кого-то или чего-то другого.

Его теория гласит, что ваш стиль руководства фиксирован. Вы не можете менять свой стиль в зависимости от ситуации. Вместо этого вы должны ставить руководителей в ситуации, соответствующие их стилю поведения.

Компоненты модели Фидлера

Вот три элемента, составляющие основу модели непредвиденных обстоятельств Фидлера:

Стиль руководства

Первый компонент модели контингентов заключается в определении вашего естественного стиля руководства. На вас влияет ваш жизненный опыт, поэтому вы обладаете уникальным стилем руководства. Модель Фидлера измеряет лидерство с помощью шкалы наименее предпочитаемых сослуживцев (LPC). Шкала LPC просит вас оценить свои чувства по отношению к человеку, с которым вам меньше всего понравилось работать. LPC рассматривает 16 факторов. Оцените эти чувства по шкале от одного до восьми, затем сложите свои баллы.

Шкала наименее предпочтительных сослуживцев

Негативные	Балл	Позитивный
Недружелюбный	1 2 3 4 5 6 7 8	Дружелюбный
Неприятный	1 2 3 4 5 6 7 8	Приятный
Отвержение	1 2 3 4 5 6 7 8	Принятие
Напряжение	1 2 3 4 5 6 7 8	Расслабленный
Холодный	1 2 3 4 5 6 7 8	Теплый
Скучно	1 2 3 4 5 6 7 8	Интересно
Backbiting	1 2 3 4 5 6 7 8	Лояльный
Несговорчивый	1 2 3 4 5 6 7 8	Кооператив
Враждебный	1 2 3 4 5 6 7 8	Поддерживающий
Охрана	1 2 3 4 5 6 7 8	Открытый
Неискренний	1 2 3 4 5 6 7 8	Искренний
Недоброжелательный	1 2 3 4 5 6 7 8	Добрый
Бесцеремонность	1 2 3 4 5 6 7 8	Внимательный
Не заслуживающий доверия	1 2 3 4 5 6 7 8	Достойный доверия
Мрачный	1 2 3 4 5 6 7 8	Веселый
Ссорящийся	1 2 3 4 5 6 7 8	Гармоничный
Общий балл

Если у вас высокий балл (73 и выше), вы являетесь лидером, ориентированным на отношения, а низкие баллы (54 и ниже) указывают на лидера, ориентированного на задачу. Те, кто занимает среднее положение (55-72), представляют собой смесь обоих стилей, и они сами решают, какой из них им больше подходит.

Лидеры, ориентированные на взаимоотношения, склонны положительно отзываться о своих коллегах. Они уделяют больше внимания личным связям и умеют избегать конфликтов и управлять ими.

Лидеры, ориентированные на решение задач, больше сосредоточены на задачах и проектах, чем на взаимоотношениях. Они быстро организуют команды и добиваются выполнения задач или проектов.

Ситуационный контроль

Ситуационный контроль, или благоприятность ситуации , означает, насколько благоприятна рабочая среда для лидера команды. Три фактора могут изменить ситуационный контроль: то, как вы относитесь к своей команде, как даются задания и сила вашего положения. Вот элементы ситуационного контроля:

1. Отношения между лидером и членом

Отношения между лидером и членами команды сосредоточены на уровне доверия и уверенности между лидером и его командой. Лидер, обладающий большим доверием и влиянием в группе, находится в более благоприятной ситуации для руководства коллективом.

2. Структура задания

Структура задачи относится к задачам, которые были поставлены, и к тому, насколько четко они были донесены до команды. Конкретное определение задач позволяет лучше прогнозировать результаты и укреплять доверие, тем самым усиливая ситуационный контроль,

3. Позиционная власть

Позиционная власть относится к количеству власти, которую лидер имеет над своими подчиненными. Когда вы обладаете значительным авторитетом в коллективе, у вас будет больше возможностей руководить коллективом посредством поощрения или наказания.

Соответствие стиля ситуации

Существует три основных вида ситуаций: с низким контролем, средним контролем и высоким контролем. Ситуации с низким и высоким уровнем контроля одинаково подходят для лидера, ориентированного на задачу. Это происходит потому, что лидеры, ориентированные на решение задач, могут сосредоточиться на выполнении работы, независимо от взаимодействия с членами своей команды. Напротив, как лидер, ориентированный на отношения, вы лучше всего подходите для ситуаций, которые вы можете в некоторой степени контролировать. Такие черты, как внимательность и теплота, помогают вам творчески адаптироваться в зависимости от ситуации.

Как применять модель непредвиденных обстоятельств Фидлера

Есть три шага, которые вы должны выполнить, если хотите применить модель непредвиденных обстоятельств.

1. Определите свой стиль руководства

Узнайте, как вы оцениваете себя по шкале LPC. Вы можете оценить себя на примере людей, с которыми вы работаете в настоящее время, или тех, с кем вы работали раньше. Этот тест применим к тому, были ли вы лидером в прошлом.

2. Определите ситуацию

Учитывайте отношения между руководителем и подчиненными, структуру задач и то, насколько вы контролируете свою нынешнюю команду. Как правило, главные исполнительные директора (CEO) и менеджеры высокого уровня являются сильными лидерами, потому что они обладают необходимым количеством власти и пользуются доверием своих команд.

3. Определите подходящий для вас стиль общения

Далее, соотнесите свой стиль с подходящей ситуацией. Согласно теории Фидлера, вы должны помещать лидеров в ситуации, наиболее соответствующие их стилю. Вот таблица, которая поможет вам сориентироваться:

Примеры применения модели условностей Фидлера

Здесь мы рассмотрим два примера из реальной жизни, применительно к модели непредвиденных обстоятельств Фидлера:

Пример 1

Вы только что были приняты на работу в новую компанию на руководящую должность. Шкала LPC показывает, что вы являетесь лидером, ориентированным на выполнение задач.
Факторы включают:
1. Доверие в коллективе низкое, потому что они вас не знают.
2. Структура задач низкая, потому что вам поручено переделать порученный проект.
3. Ваша должностная власть высока, поскольку вы можете нанимать, увольнять, награждать и наказывать сотрудников.

Исходя из модели Фидлера, вы не подходите для руководства этой командой. Лидер, ориентированный на взаимоотношения, лучше справится с эффективным руководством этой командой.

Пример 2

Вас повысили в должности, чтобы возглавить ваш отдел. Вы набрали высокий балл по шкале LPC, что делает вас лидером, ориентированным на отношения.
Факторы включают:
1. Доверие в коллективе высокое, потому что коллеги знают и доверяют вам.
2. Структура задач высока, потому что команда знает, как выполнить свою работу.
3. Ваша позиционная власть низка, поскольку у вас нет полномочий нанимать, увольнять, награждать или наказывать.

Согласно теории Фидлера, вы не подходите для руководства этой командой. Лидер, ориентированный на выполнение задач, будет работать лучше.

Как стать хорошим лидером?

Хороший лидер использует практику и опыт для развития важных лидерских навыков. Вот как стать лучшим лидером:

1. Быть напористым

Ассертивный человек уверен в своих силах, но не высокомерен. Коллеги и сотрудники с большей вероятностью поверят в вас и ваши идеи, если вы уверены в себе. Когда вы являетесь напористым лидером, вы можете эффективно направлять и поддерживать свою команду.

2. Иметь целостность

Честные люди следуют моральным и этическим принципам во всех аспектах жизни. Честность должна распространяться на такие профессиональные области на работе, как принятие решений, взаимодействие с коллегами и обслуживание покупателей или клиентов. Лидер с целостностью не может быть скомпрометирован. Убедитесь, что вы всегда выполняете высококачественную работу, не пропуская ни одного этапа процесса.

3. Будьте эмоционально интеллигентны

Высокий уровень эмоционального интеллекта означает, что вы понимаете свою команду и то, как они думают. Это качество также тесно связано с эмпатией. Эмпатия позволяет вам общаться с людьми вне зависимости от их ситуации и предлагать решения их проблем. Эмоциональный интеллект позволяет вам сохранять контроль над своими эмоциями, тем самым становясь отличным коммуникатором.

4. Делегировать задачи

Хороший лидер должен уметь делегировать задачи. По мере роста мотивации и компетентности вашей команды вы будете переходить от пристального наблюдения за ними к предоставлению им самим выполнять свои задачи. Это означает, что команда будет нуждаться в минимальном руководстве и поддержке, что расширяет возможности вашей команды и укрепляет их доверие к вам как к лидеру. Делегируя задачи различным членам команды, вы также сможете определить их сильные стороны и области для роста. Позволив другим взять на себя больше ответственности, вы получите больше времени для решения других задач или вопросов.

5. Развивайте свои творческие способности

Организациям нужны творческие люди, которые могут предложить новые идеи для улучшения процессов, продукции и производительности. Творческие лидеры вдохновляют инновационных сотрудников, что, в свою очередь, способствует успеху компании.