Авторитарный
(директивный) стиль управления
характеризуется высокой централизацией
руководства, доминированием единоначалия.
Руководитель требует, чтобы обо всех
делах докладывали именно ему, единолично
принимает решения или отменяет их. К
мнению коллектива не прислушивается,
все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий,
детальный, лишающий подчиненных
инициативы.
Интересы
дела ставятся значительно выше интересов
людей, в общении преобладают резкость
и грубость.
Применяющий
его руководитель отдает предпочтение
официальному характеру отношений,
поддерживает между собой и подчиненными
дистанцию, которую те не имеют право
нарушать.
Такой
стиль руководства отрицательно
сказывается на морально-психологическом
климате, ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и
ответственности работников.
Авторитарный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель определяет
цели и всю политику в целом, распределяет
обязанности, а также в большей части
указывает соответствующие процедуры,
управляет, проверяет, оценивает и
исправляет выполняемую работу.
Считается,
что использование авторитарных методов
управления оправдано только в
исключительных ситуациях:
1) в
экстремальных условиях (кризис,
чрезвычайные обстоятельства и т.д.),
когда требуются быстрые и решительные
действия, когда дефицит времени не
позволяет проводить совещания и
дискуссии;
2)
когда в силу предшествующих условий и
причин в данной организации преобладают
анархические настроения, чрезвычайно
низок уровень исполнительской и трудовой
дисциплины.
Чрезмерное
использование авторитарного стиля
руководства приводит к различным формам
злоупотребления властью.
Исторически
первым и до сегодняшнего момента наиболее
распространенным на практике является
авторитарный стиль, считающийся
универсальным.
Специалисты
выделяют две разновидности авторитарного
стиля. «Эксплуататорская» предполагает,
что руководитель полностью сосредотачивает
в руках решение всех вопросов, не доверяет
подчиненным, не интересуется их мнением,
берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям лишь указания. В
качестве основной формы стимулирования
он использует наказания, угрозы, давление.
Если
руководитель принимает решение в
одиночку, а потом просто доводит его до
подчиненных, то они воспринимают это
решение, как навязанное извне и критически
обсуждают, даже когда оно действительно
удачное. Выполняется такое решение с
оговорками и безразлично. Сотрудники,
как правило, радуются любой ошибке
руководителя, находя в ней подтверждение
своего негативного мнения о нем. В
результате подчиненные привыкают быть
исполнителями чужой воли, закрепляя в
своем сознании стереотип «наше дело
маленькое».
Для
руководителя все это тоже не проходит
без потерь, поскольку он оказывается в
положении виновника, отвечающего за
все ошибки, не видящего и не знающего,
где и как они были допущены. Подчиненные
же, хотя многое знают и замечают, но
помалкивают, или, получая от этого
моральное удовлетворение, или считая,
что его все равно не перевоспитать.
Руководитель понимает сложившуюся
ситуацию, однако бессилен обвинить
окружающих в допущенных промахах, так
как подчиненные не участвовали в
выработке решения. Так формируется
своеобразный замкнутый круг, который
рано или поздно приводит к развитию в
организации или подразделении
неблагоприятного морально-психологического
климата и созданию почвы для конфликтов.
Следовательно,
при эксплуататорско-авторитарном стиле
руководства цена ошибок двойная: с одной
стороны, экономические потери, а с другой
— психологические травмы.
Более
мягкая «благожелательная» разновидность
авторитарного стиля. Руководитель
относится к подчиненным уже снисходительно,
по-отечески, иногда интересуется их
мнением. Но даже в случае обоснованности
высказанного мнения, может поступить
по-своему, делая это зачастую демонстративно,
чем значительно ухудшает морально
психологический климат в коллективе.
При принятии решений он может учитывать
отдельные мнения сотрудников и дает
определенную самостоятельность, однако
под строгим контролем, если при этом
неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы и строго выполняются
все требования и инструкции. Угрозы
наказания, хотя присутствуют, но не
преобладают.
Претензии
авторитарного руководителя на компетенцию
во всех вопросах порождают хаос и, в
конечном счете, влияют на эффективность
работы. Такой начальник парализует
работу своего аппарата. Он не только
теряет лучших работников, но и создает
вокруг себя враждебную атмосферу,
которая угрожает ему самому. Подчиненные
зависят от него, но и он во многом зависит
о них. Недовольные подчиненные могут
его подвести или дезинформировать.
Специальные
исследования показали, что хотя в
условиях авторитарного стиля управления
можно выполнить в количественном
отношении больший объем работы, чем в
условиях демократического, но качество
работы, оригинальность, новизна,
присутствие элементов творчества будут
на такой же порядок ниже. Авторитарный
стиль предпочтительнее для руководства
простыми видами деятельности,
ориентированными на количественные
результаты.
Таким
образом, основой авторитарного стиля
является сосредоточение всей власти и
ответственности в руках руководителя,
что дает ему преимущество в установлении
целей и выборе средств их достижения.
Последнее обстоятельство играет двоякую
роль в возможности достижения
эффективности.
С
одной стороны, авторитарный стиль
управления проявляется в порядке,
срочности выполнения задания и возможности
предсказать результат в условиях
максимальной концентрации всех видов
ресурсов. С другой стороны — формируются
тенденции к сдерживанию индивидуальной
инициативы и одностороннему движению
потоков информации сверху вниз,
отсутствует необходимая обратная связь.
Применение
авторитарного стиля, хотя и обеспечивает
высокую производительность труда, но
не формирует внутренней заинтересованности
исполнителей в эффективном труде.
Излишние дисциплинарные меры вызывают
в человеке страх и злость, уничтожают
стимулы к работе.
Такой
стиль применим тогда, когда подчиненные
находятся полностью во власти руководителя,
например, на военной службе, или
безгранично ему доверяют, как актеры
режиссеру или спортсмены тренеру; а тот
уверен, что они не способны действовать
правильным образом самостоятельно4.
Демократический
стиль управления характеризуется
распределением полномочий, инициативы
и ответственности между руководителем
и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического
стиля всегда выясняет мнение коллектива
по важным производственным вопросам,
принимает коллегиальные решения.
Регулярно и своевременно проводится
информирование членов коллектива по
важным для них вопросам. Общение с
подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.
Демократический
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения на
основе предложений, вырабатываемых
общим собранием работников или кругом
уполномоченных лиц. Во многом противоположен
авторитарному стилю демократический
стиль управления.
Организации,
в которых доминирует принцип
демократического руководства,
характеризуется высокой степенью
децентрализации полномочий, активным
участием сотрудников в принятии решений,
созданием таких условий, при которых
выполнение служебных обязанностей
оказывается для них привлекательным,
а успех служит вознаграждением.
Настоящий
демократический руководитель пытается
сделать обязанности подчиненных более
привлекательными, избегает навязывать
им свою волю, вовлекает в принятие
решений, предоставляет свободу
формулировать собственные цели на
основе идей организации.
Как
у авторитарного, у демократического
стиля руководства выделяют две формы:
«консультативную» и «партисипативную».
В
рамках «консультативной» руководитель
интересуется мнением подчиненных,
советуется с ними, стремится использовать
всё лучшее, что они предлагают. Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение;
наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой
руководства, не смотря на то, что
большинство решений фактически
подсказывается им сверху, и обычно
стараются оказать своему начальнику
посильную помощь и поддержать морально
в необходимых случаях.
«Партисипативная»
форма демократического управления
предполагает, что руководитель полностью
доверяет подчиненным во всех вопросах
(и тогда они отвечают тем же), всегда их
выслушивает и использует все конструктивные
предложения, привлекает сотрудников к
постановке целей и контролю над их
исполнением. При этом ответственность
за последствия принятых решений не
перекладывается на подчиненных. Все
это сплачивает коллектив.
Обычно
демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители
хорошо, порой лучше руководителя,
разбираются в тонкостях работы и могут
внести в неё много новизны и творчества.
Руководитель-демократ в случае
необходимости может идти на компромисс
либо вообще отказаться от принятого
решения, если логика подчиненного
убедительна. Там, где автократ действовал
бы приказом и давлением, демократ
старается убедить, доказать целесообразность
решения проблемы, выгоды, которую могут
получить сотрудники.
При
этом первостепенное значение приобретает
внутреннее удовлетворение, получаемое
подчиненными от возможности реализовать
свои творческие способности. Подчиненные
могут самостоятельно принимать решения
и искать в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации, не обращая
особого внимания на мелочи.
Как
правило, обстановка, создаваемая
руководителем-демократом, носит также
воспитательный характер и позволяет
достигать цели с малыми издержками.
Происходит положительный резонанс
власти: авторитет должности подкрепляется
авторитетом личным. Управление происходит
без грубого нажима, опираясь на способности
сотрудников, уважая их достоинство,
опыт и умение. Это формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе.
Исследования
показали, что в условиях авторитарного
стиля можно выполнять примерно в два
раза больший объем работы, чем в условиях
демократического. Но её качество,
оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на такой же
порядок ниже. Из этого можно сделать
вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее при более простых
видах деятельности, ориентированных
на количественные результаты, а
демократический — при сложных, где на
первом месте выступает качество.
Последующие
разработки привели к обоснованию двух
новых стилей, во многом близких к
авторитарному и демократическому.
Стиль,
при котором руководитель ориентируется
на решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ,
разрабатывает подходы к их выполнению,
обеспечивает всем необходимым и т.п.)
получил название ориентированного на
задачу (инструментальный). Стиль, когда
руководитель создает благоприятный
морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощи, позволяет
исполнителям максимально участвовать
в принятии решений, поощряет профессиональный
рост и т.п. получил название ориентированного
на подчиненных (человеческие отношения).
Ориентированный
на подчиненных стиль руководства близкий
к демократическому, способствует
повышению производительности, поскольку
дает простор творчеству людей, повышает
их удовлетворенность. Его применение
снижает прогулы, создает более высокий
моральный настрой, улучшает взаимоотношения
в коллективе и отношение подчиненных
к руководству.
Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководства, во многом аналогично
авторитарному. Они состоят в быстроте
принятия решений и действий, строгом
контроле за работой подчиненных. Однако
он ставит исполнителей в положение
зависимости, порождает их пассивность,
что, в конечном счете, ведет к снижению
эффективности работы.
Руководитель
здесь в основном информирует подчиненных
об их обязанностях, задачах, определяет,
как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы,
устанавливает нормы, контролирует.
Обычно
руководители используют либо
демократический стиль, ориентированный
на человеческие отношения, либо
авторитарный — ориентированный на
работу.
Либеральный
стиль управления характеризуется
отсутствием активного участия руководителя
в управлении коллективом. Такой
руководитель «плывет по течению», ждет
или требует указаний сверху или попадает
под влияние коллектива. Предпочитает
не рисковать, «не высовываться», увиливает
от разрешения назревших конфликтов,
стремится уменьшить свою персональную
ответственность. Работу пускает на
самотек, редко ее контролирует. Такой
стиль руководства предпочтителен в
творческих коллективах, где сотрудники
отличаются самостоятельностью и
творческой индивидуальностью.
Либеральный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения,
подлежащие неукоснительному исполнению
со стороны подчиненных руководителю
лиц на основе собственного мнения с
учетом мнения подчиненных.
Там
же где речь идет о необходимости
стимулирования творческого подхода
исполнителей к своей работе, наиболее
предпочтителен либеральный стиль
управления. Его суть состоит в том, что
руководитель ставит перед подчиненными
задачу, создает необходимые организационные
условия для работы, определяет её правила
и задает границы решения, сам же при
этом отходит на второй план, оставляя
за собой функции консультанта, арбитра,
эксперта, оценивающего полученные
результаты и в случае сомнений и
разногласий исполнителей принимает
окончательное решение. Он также
обеспечивает сотрудников информацией,
поощряет, обучает.
Подчиненные,
избавленные от назойливого контроля,
самостоятельно принимают необходимые
решения и ищут в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации. Такая
работа позволяет им выразить себя,
приносит удовлетворение и формирует
благоприятный морально-психологический
климат в коллективе, порождает доверие
между людьми, способствует добровольному
принятию на себя повышенных обязательств.
Применение
этого стиля находит все большее
распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и
опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных
специалистов. Они не приемлют командования,
силового давления, мелочной опеки и пр.
В
передовых фирмах принуждение уступает
место убеждению, а строгий контроль —
доверию, подчинение — сотрудничеству,
кооперации. Подобное мягкое управление,
нацеленное на создание «управляемой
автономии» подразделений, облегчает
естественное применение новых методов
руководства, что особенно важно при
создании новшеств.
В
то же время этот стиль может легко
трансформироваться в бюрократический,
когда руководитель вовсе устраняется
от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».
Последние от его имени управляют
коллективом, применяя при этом все более
и более авторитарные методы. Сам он при
этом делает вид, что власть находится
в его руках, а на деле становится все
больше и больше зависимым от своих
добровольных помощников. Печальный
пример этому — армейская «дедовщина».
В
реальной жизни «чистого» стиля руководства
не существует, поэтому в каждом из
перечисленных в той или иной степени
присутствуют элементы остальных.
Можно
понять, почему и автократичный подход,
и подход с позиций человеческих отношений
завоевали много сторонников. Но сейчас
уже ясно, что и те, и другие сторонники
грешили преувеличениями, делая выводы,
не вполне подтверждающиеся фактами.
Имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно-автократичный
стиль зарекомендовал себя как весьма
эффективный.
Совершенно
очевидно, что соотношение между стилем
руководства, удовлетворенностью и
производительностью можно определить
только с помощью длительных и широких
эмпирических исследований5.
Соседние файлы в предмете Маркетинг
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Содержание
Введение………………………………………………………………………………3
Глава 1. Руководство организацией образования…………………………5
1.1. Управление и его элементы…………………………………………..5
1.2. Личность руководителя……………………………………………..12
Глава 2. Стили руководства организацией образования…………………….19
2.1 Классификация стилей руководства…………………………………22
2.1.1. «Одномерные» стили руководства……………………………….22
2.1.1.1Авторитарный стиль руководства……………………………….25
2.1.1.2.Демократический стиль руководства……………………………26
2.1.1.3.Либеральный стиль руководства………………………………..27
2.1.2. «Многомерные» стили руководства………………………………29
2.1.2.1.Примитивное руководство или «отдых на работе»……………30
2.1.2.2.Социальное руководство…………………………………………30
2.1.2.3.Авторитарное руководство………………………………………31
2.1.2.4.Производственно-социальное управление………………………31
2.1.2.5.Командное руководство или руководство «лицом к лицу»……31
Глава 3. Формирование эффективного стиля руководства организацией образования……………………………………………………35
Заключение………………………………………………………………………38
Литература………………………………………………………………………39
Приложение
Введение
Уровень развития науки и техники, серьезные изменения в современной экономической и социальной сферах общества, предъявляют повышенные требования к человеку в его профессиональной деятельности, возрастает значимость социальных последствий человеческих решений. Переход к рыночной экономике протекает достаточно болезненно для общества. Бедственное положение людей вызывает повышенное социальное напряжение в коллективах. Поэтому в широком спектре управленческих проблем особую актуальность и значимость приобретают социально-психологические аспекты руководства организациями образования, а среди них — проблема общения руководителя с подчиненными. Выбор руководителем оптимальных форм общения с подчиненными и методов воздействия на них должен основываться на знании особенностей восприятия друг друга в целом и подчиненными — своих руководителей, в частности.
Хорошее настроение, благоприятный психологический климат в учебном заведении, зависит от общения в коллективе, в частности, общения с руководителем. И эффект от этого общения будет выше, если руководитель в зависимости от условий работы, конкретных обстоятельств применяет определенный стиль руководства.
Обычно стиль управления складывается под влиянием личности руководителя, опыта и поведения других людей и личного опыта руководителя, образовательного уровня руководителя и коллектива. Руководитель выполняет основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль деятельности подчиненных и организации в целом.
Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности
руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы его работы .
Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас
особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.
Основной целью исследования является анализ классификаций стилей
руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.
Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть, что представляет собой руководство и его основные
элементы.
2. Какими качествами должен быть наделен руководитель для
эффективного руководства.
3. Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства.
4. Сделать выводы по формированию эффективного стиля руководства.
5. Сделать заключение.
Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников.
.
Глава 1. Руководство организации
1.1. Управление и его элементы
Все управление, в конечном счете
сводится к стимулированию
активности других людей
Л.Якокка
С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы
сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.
Это может быть государственное управление социально — экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти, учебные заведения.
Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.
Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды.
Это может быть хозяйственное управление производственной и
экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.
Обобщая все эти вида управленческой деятельности, можно сделать
вывод, что управление — это осознанная целенаправленная деятельность
человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники.
Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект
управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.
Субъект управленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.
Управленческая деятельность представляет собой специфическую
разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.
Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и
полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.
Средствами управления являются все, что будет способствовать
осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.
Управление относится к категории умственного труда, который
осуществляется человеком в виде нервно — психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).
Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.
Сложность управления определяется масштабами, количеством и
структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходов, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.
Управление организацией образования является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на учебно-производственный процесс обучения, с целью его упорядочения на основе объективных законов развития общества.
Управление можно разделить на управление людьми и управление
деятельностью организации. Управление в организации образования является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему коллективом, направленное на достижение результатов деятельности организации образования для повышения качества обучения. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед учебным заведением.
Таким образом, можно разделить все поле деятельности управления на
две части: на управление деятельностью и управление людьми (схема 1.1).
Управление деятельностью Управление людьми
Поддержание компетентности Кадровая политика
Управление внешней средой Использование ценностей
окружения
Руководство деятельностью Работа руководителя
Управление своей работой и
использование своего времени Управление собой
Управление деятельностью групп Управление группой
Управление деятельностью Управление организацией
организации
Деятельность, осуществляемая на практике
— индивидуальная деятельность
— групповая деятельность
— сотрудничество в рамках организации
— отношения между отдельными группами
организации
Результаты и цели Результаты системы учебно-
деятельности организациии производственной деятельности
Индивидуальные результаты Результаты организации
людей и цели их жизни как человеческой системы
Управление деятельностью организации образования, складывается из планирования деятельности, постановки учебно-производственных задач, создания системы учебно-производственной работы и контроля за выполнением учебных планов и программ профобразования. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.
Управление людьми представляет собой деятельность по руководству
коллективом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация преподавателя и студентов и другие составные части работы руководителя.
Управление требует больших умственных усилий независимо от того,
какой области оно касается — управление деятельностью, окружением или
людьми. Управление деятельностью организации образования означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.
Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо,
необходимо выполнение ряда условий:
— Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.
— Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью.
— Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.
— Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один — в отдаче необходимых команд, другой — в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.
Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду
сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека
нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека — участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.
Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные
действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияния на подчиненных, обучаемых, друзей и т.п. Готовность коллектива следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:
1. Степенью понимания смысла распоряжения;
2. Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
3. Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;
4. Личных взаимоотношений;
5. Организаторских талантов руководителя;
6. Качества руководства;
7. Мотивации.
Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей
цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют руководителя либо выполнить их для достижения общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.
Для быстрого и эффективного достижения цели руководитель должен координировать работу и мотивировать коллектив для её выполнения. Ключ к мотивации следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.
Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов,
способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и руководителю необходимо их знать.
Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.
Изучая управление, многие ученые пытались определить степень
зависимости хорошего руководства от руководителя. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация образования была процветающей. Бесспорно, личность руководителя играет важную роль в управлении организацией образования.
Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет должности, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение руководителя, его отношение к делу и людям создают социально -психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации образования зависит от личности руководителя.
В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс
использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства. И теперь наша задача — попытаться определить психологический портрет эффективного руководителя. И лучше всего начать с его личностной стороны.
1.2.Личность руководителя
Личность руководителя можно представить в виде трех групп
характеристик, которые составляют: биографические характеристики,
способности и черты личности.
Биографические характеристики. К ним относятся:
1. Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для
управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для руководителей в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно.
Вот что думает о данной проблеме. Ли Якокка известный американский
менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека,
достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния
немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью». Иными словами, возраст — это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.
Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт)
дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. И таких примеров немало.
Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.
2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.
Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности,
требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.
Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами руководителями, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин-руководителей по — сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.
3. Социально экономический статус и образование. Данные
характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью учебного заведения, иностранными языками.
В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Социально — экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие карьеры руководителя.
4. Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы руководителей пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются руководители не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.
Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.
К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.
5. Следующая характеристика руководителя — черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении расспоряжений, независимость, общительность.
Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.
— Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.
— Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.
— Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между руководителем и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами.
Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах коллектива. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями — неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.
— Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.
—Стремление к достижению цели и предприимчивость — важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается деятельностью и управлением, и должен обладать постоянной концентрацией всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем.
— Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этихчеловеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.
— Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации образования. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности деятельности организации образования.
—Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.
Качества, которыми должен обладать руководитель организации образования: энергичность, инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; долгосрочная предвидение и гибкость; широта взглядов, глобальный подход; упорная работа и непрерывная учеба; беспристрастность, бескорыстие, лояльность; способность полностью использовать возможности коллектива с помощью правильной расстановки; личное обояние; готовность выслушивать мнение других; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем; умение четко формировать цели и установки; здоровье.
Факторы успешной деятельности организации: умение создать результаты и желание много работать для их достижения; желание и
способность нести ответственность за порученное задание и принимать
рискованные решения; готовность начинать процессы изменений в управлении или их использовать в интересах организации; готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество; искусство принимать быстрые решения; способность сосредотачиваться на настоящем и будущем; способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее и использовать их; готовность к близким социальным взаимоотношениям; готовность к общему руководству; творческий подход; постоянное совершенствование и хорошая общая психологическая и физическая формы; умение правильно использовать свое время; международный кругозор.
Глава 2. Стили руководства организацией образования
Стиль — одежда мысли
Честерфилд.
Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе руководитель. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом
применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль
всегда имеет и общую объективную основу.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор
определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его
общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации образования.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
-Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
-Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и
технология управления, функции руководителя;
-Окружающая учебно-производственная среда — уровень квалификации преподавателей, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
— Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень
подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он
непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности организации образования и непосредственно на коллектив.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.
2.1. Классификация стилей руководства.
2.1.1. «Одномерные» стили руководства
Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально- попустительский.
Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).
Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения
системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.
Работы Мак Грегора помогают руководителям избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.
Теория Х.
Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции
директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.
Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть
ведомыми. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.
Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать их к участию в управлении организацией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.
Теория У.
Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в
коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу
организации и включает в себя следующие положения. Работа не является для любого из нас чем-то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна,
как и играть. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
Значительных успехов в работе достигают руководители,
придерживающиеся как теории Х, так и теории У.Но каждый руководитель должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.
Существуют такие условия, при которых развитие организации
осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать Руководитель придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.
Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.
Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.
Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации работников.
2.1.1.1. Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный, административный).
Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».
«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.
Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или
негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.
При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.
Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.
Появление руководителя-автократа связано с особенностями его
характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.
2.1.1.2. Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.
На практике выделяют две разновидности демократического стиля:
«консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
Обычно демократический стиль управления применяется в том случае,
когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.
2.1.1.3. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат.
Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально- психологический климат в коллективе.
Применение этого стиля имеет все большее распространение и его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда
руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.
Становление руководителя-либерала может объясняться многими
причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.
Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано на схеме 2.1.
|Авторитарный |Демократический |Либеральный
|стиль управления |стиль управления |стиль управления
|Эксплуататорский |Консультативный Бюрократический |Благожелательный Партисипативный |
|
Схема 2.1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления.
В границах перечисленных стилей управления возможны следующие
варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:
. руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его
выполнить;
. руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
. руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
. руководитель предлагает решение, которое может быть
скорректировано после консультаций с подчиненными;
. руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации
подчиненных, на основании которых принимает решение;
. руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
. руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами
принимают решение.
Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.
Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили
управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к
классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.
2.1.2. «Многомерные » стили руководства
В современных условиях успех дела предопределяется не только
характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.
Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.
Блейк и Муттон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
2.1.2.1. Примитивное руководство или «отдых на работе»
(объединенное управление)
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно
относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.
2.1.2.2. Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Руководители такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе.
Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает учебный процесс. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.
2.1.2.3. Авторитарное руководство (власть – подчинение)
Эта позиция характерна для руководителей, которые заботятся только об
организации и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они
считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами руководителей такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
2.1.2.4. Производственно – социальное управление (организационное управление)
Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать
заботу о людях с заботой об организации. Такой руководитель идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.
2.1.2.5. Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково
относится как к людям, так и к возглавляемой им организации. Данный тип
управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самой организации. Наилучшим способом повышения качества обучения будущих специалистов они считают, является активное вовлечение коллектива в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производственной деятельности.
Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными
или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо
рассмотреть три серии вопросов.
1. Вопросы личного характера.
Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.
2. Вопросы, касающиеся подчиненных.
Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к
независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.
3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.
Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.
Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает руководителю рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.
Авторитарный режим –это когда, руководитель: имеет полную власть и
никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.
Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.
Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством
строгого контроля. Осуществляется жесткий контроль. Работа не требует высоких профессиональных навыков. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация сотрудников к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.
Демократический режим– это когда, руководитель: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к коллективу.
Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, учителя и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.
Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны
всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.
Режим слабого, безынициативного руководства – это когда руководитель: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике работы.
Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими свою необходимость.
Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос.
Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.
Глава 3. Формирование эффективного стиля руководства
Самый лучший стиль руководства – это стиль, ориентированный на
реальность. Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля
руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.
На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом– в других).
Если обратиться к историческому прошлому, то в период
социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.
Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.
В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.
Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно
должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по
этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию
эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители –это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.
Заключение
Проведенные исследования показали, что в своей практической
деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности организации и способности решать проблемы Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье,
взаимопонимание и удовлетворенность работой.
Литература
1. Абчук В.А. Директорский хлеб: занимательно об управлении. Л., 1991.
2. Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. М., 1995.
3. Гончаров В. В. В поисках совершентсва управления. Руководство для
высшего управленческого персонала. М., 1993.
4. Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива.
//Управление персоналом. –1997.-№8.
5. Друкер П. Эффективный управляющий. М., 1994.
6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
7. Киллен К. Вопросы управления. М., 1981.
8. Кричевский Р. Л. Руководитель. М., 1993.
9. Кунц Г., О(Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. М., 1982.
10. Оучи У. Методы организации производств. Японский и американский
подходы. М., 1984.
11. Паркинсон С. Искусство управления. М., 1990.
12. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.
13.Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики управления. –1994.-№4.
14. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.
//Управление персоналом. –1997.-№8.
Эффективное становление рыночных отношений в России во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением управляемости экономики. Именно менеджмент, управление обеспечивает связанность, интеграцию экономичных процессов в организации.
Менеджмент — важнейшее понятие в рыночной экономике. Его изучают экономисты, предприниматели, финансисты, банкиры и все, кто имеет отношение к бизнесу.
«Управлять — значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможности из имеющихся ресурсов». Специалистам нового времени необходимы глубокие знания по менеджменту, а для этого нужно четко представлять сущность и понятие менеджмента.
Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.
Стили руководства в образовании
Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.
Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Демократический стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц. Во многом противоположен авторитарному стилю демократический стиль управления.
Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.
Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.
Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».
В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.
Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.
При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.
Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический — при сложных, где на первом месте выступает качество.
Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому.
Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил название ориентированного на задачу (инструментальный). Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. получил название ориентированного на подчиненных (человеческие отношения).
Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность. Его применение снижает прогулы, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководству.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.
Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.
Обычно руководители используют либо демократический стиль, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный — ориентированный на работу.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
Либеральный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.
Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.
Подчиненные, избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.
Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.
В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, а строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.
В то же время этот стиль может легко трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому — армейская «дедовщина».
В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.
10. Штутман С.М. На страже тишины и спокойствия: из истории внутренних войск России (1811-1917 гг). / под общ. ред. С.Ф. Ковуна. М.: Газоил пресс, 2000.
11. Энциклопедия военных и морских наук / под ред. ген.-лейт. Леера. В 8 т. СПб., 1883-1895.
12. Юности честное зерцало, или показание к житейскому обхождению: Собрание разных авторов / Ред.-сост. Т.Т. Тетенькина, Калининград. Янтарный сказ, 2005.
Педагогика
УДК: 371.11
кандидат педагогических наук, доцент Койкова Эльзара Имдатовна
Гуманитарно-педагогическая академия (филиал) Федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования
«Крымский федеральный университет имени В. И. Вернадского» (г. Ялта); магистрант первого курса Сацюк Ирина Борисовна
Гуманитарно-педагогическая академия (филиал) Федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования
«Крымский федеральный университет имени В. И. Вернадского» (г. Ялта)
КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Аннотация. В статье проведен анализ основных стилей управления и руководства организацией. Зарубежные психологи, социологи, специалисты в области менеджмента, выделили основные факторы формирования тех или иных классификаций стилей управления и их основные преимущества.
Ключевые слова: стиль руководства, управление, менеджмент организации.
Annotation. This article analyzes the basic styles of management and management of the organization. Foreign psychologists, sociologists, specialists in the field of management, identified the main factors of the formation of certain classifications of management styles and their main advantages.
Keywords: management style, management, management of the organization.
Введение. Впервые интерес к управлению в науке был отмечен после выхода в начале прошлого века книги Ф. Тейлора «Принципы научного менеджмента». Процесс управление актуален в современном мире, так как руководствуясь, изменяющейся нормативно-правовой базой, социальными изменениями, сменой мотивов и ценностных ориентаций, влияющих на профессиональную деятельность организации, возможны при четком планировании, коррекции содержательных аспектов, технологий и средств управления. Результаты деятельности организации, определяются эффективностью управления и стилем руководства.
Управленческая деятельность включает в себя активную мотивацию, постановку цели, непосредственную организованную деятельность, регулирование и контроль, совершенствование и влияние на ожидаемый результат, деятельность должна быть завершенной и обязательно рефлексивно оценочной.
Все компоненты управленческой деятельности, планирование этапов достижения целей, делегирование и действия по контролю задач определяются стилем руководства. Руководитель, используя различные приемы и средства побуждая подчиненных к трудовой деятельности, контролирует и стимулирует инициативность и творческость сотрудников учреждения. Принятый стиль руководства обеспечивает позитивную атмосферу, способствуют развитию и качественному становлению коллектива.
Изложение основного материала статьи. Новая образовательная политика, приоритетом которой является качество образования, привела нас к пониманию того, что необходимы новые подходы в управлении образовательного процесса. На сегодняшний день выбор оптимального стиля управления является значимым фактором для успешного функционирования любой организации. Успешное и эффективное функционирование любой организации зависит от ряда факторов, как объективных, так и субъективных. Кроме того, что важное место в этом процессе занимает само значение данной компании, учреждения, среди прочих в той же отрасли, но и первостепенная роль принадлежит человеческому фактору. То, каких людей принимают на работу, насколько они готовы к работе, как сильно мотивированы. Можно без сомнений сказать, что роль менеджера, руководителя, в этом процессе, неоценима. Именно грамотное управление, распределение обязанностей, направление работы подчиненных в нужное русло, контроль и анализ деятельности, ответственность за результаты труда, которые входят в ряд обязанностей руководителя, помогают достичь намеченной цели.
С одной стороны, верно выбранный стиль управления, используя определенный порядок построения трудового процесса, организует саму рациональную систему взаимодействия работников между собой, с другой, управление — это ряд связанных между собой мер по упорядочиванию рабочего процесса и связанным с ним взаимодействиями работников.
Любой типовой договор, который составляется при выступлении в должность руководителя организации, содержит пункты требований к реализации его обязанностей, включающие, в одном из первых пунктов, выбор стратегии развития, создание благоприятных условий для реализации намеченного плана. Трудно переоценить умение быстро передавать свои мысли и идеи, планировать и распределять обязанности, мотивировать работников и разрешать появляющиеся стрессовые или конфликтные ситуации в коллективе. Если обратиться к определению, руководство в менеджменте — это «процесс воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, данной ему группой, и направленный на побуждение подчиненных к активному поведению и деятельности по достижению поставленных целей» [6, с. 44]. Теоретики менеджмента считают, что не существует двух руководителей с одинаковым стилем управления, а также не представляется возможным вывести один «идеальный» образец, который мог бы подойти к любой ситуации. Стоит, напротив, стремиться к тому, чтобы избегать распространенной среди начинающих менеджеров ошибки — полного копирования стиля его начальника, как единственно верного и действенного, так как каждая ситуация требует своего особого подхода, и каждая личность способна выбрать наиболее подходящие
для себя способы взаимодействия. Таким образом, можно сделать вывод, что выбор эффективного способа руководства коллективом и рабочим процессом является первостепенной задачей для любого перспективного менеджера.
Для того, чтобы перейти к обзору наиболее часто применимых и наиболее эффективных стилей управления, стоит определиться с понятием самого слова «стиль». Как у многих определений, которые из древности пришли в нашу речь и стали обыденными, это понятие также имеет множество значений и может трактоваться в зависимости от контекста и сферы применения.
Слово «стиль» имеет происхождение из Древней Греции, и обозначало особый стержень, предназначенный для письма на восковой дощечке, позже приобрело значение понятия «почерк», то есть, уже становилось обозначением чего-либо личного, присущего конкретному индивиду и имеющего свои характерные особенности. Известно, что данное понятие используют как для обозначения способа летоисчисления, так и для определения присущего человеку вкуса в модной одежде, и др. С развитием науки об управлении слово «стиль» прочно вошло и в научную терминологию. Английский писатель — публицист Честерфилд еще в своих «Письмах к сыну» отмечал, что «стиль — одежда мысли» [6]. А прославленный французский ученый — энциклопедист Бюффон утверждал даже, что «стиль — это сам человек», имея в виду как раз то, что знания, действия, которые совершает личность, могут быть общедоступными, и лишь индивидуальный стиль делает его другим, отличающимся от других.
Согласно теории управления, на взаимодействие с сотрудниками и подчиненными (что и включает в себя стиль управления) оказывают прямое влияние не только объективные и социальные факторы, но и личные качества и возможности самого руководителя, включая его характер и темперамент [5, с. 164].
На протяжении становления теории управления различные авторы уделяли внимание вопросу определения стиля и предлагали свои принципы и критерии, по которым разнообразные методы и техники руководства отличались друг от друга. из основных позиций для определения каждого конкретного стиля руководства можно выделить следующие аспекты, и исследователей, который изучали их значение для формирования стиля менеджмента: Дж. Перселл (1987 г.) — включал в понятие стиля ряд норм, которые руководитель закладывал в основу поведения; И.П. Волков, А.Л. Журавлев и другие описывали стиль как набор приемов и методов решений в определенных производственных ситуациях; Д. Мак-Грегор положил в основу понятия о стиле сущность самой человеческой природы, считая, что модель управленческого поведения заложена в человеке изначально; также о личностных качествах, играющих решающую роль в принятии решений руководителем, говорили такие ученые и психологи как Д.П. Кайдалов и Е.И. Сулименко; ориентация на конкретные цели на производстве, решение задач в трудовом и коллективном пространстве -работы Ф. Фидлера (1967 г.) [3, с. 18].
Есть ряд классификаций, которые будут несомненно интересны и полезны для рассмотрения и анализа. Разберем наиболее известные.
О стилях руководства и лидерства было известно уже долгое время, однако, в научной литературе первым исследователем всех нюансов и теоретических основ данного направления считается американский психолог немецкого происхождения Курт Левин [3]. В 1939 году по просьбе своего ученика Альберта Марроу ученый провел исследования для определения стратегии внедрения инноваций в работу принадлежащей ему фирмы. Результаты этих и последующих исследований сыграли значительную роль для изучения поведения людей на производстве, а позже и для науки менеджмент в целом.
Эксперимент Левина заключался в том, что три группы подростков выполняли задания трех руководителей, чьи стили поведения различались, а наблюдатели могли сделать выводы об особенностях воздействия на подчиненных каждого из стилей. Эти выделившиеся три направления стали основой классификации и применимы по сегодняшний день, как следующие стили управления:
— авторитарный (директивный), подразумевающий жесткое неукоснительное руководство. В нем существуют градации по сущности управленческого процесса: жесткий (строгий, но справедливый руководитель, приверженец четкой субординации), хозяйский (навязывание своей помощи, вмешательство во все дела), и непоследовательный (деспотичный тип, показывающий внешние проявления власти, но не уверенный в себе);
— демократический (коллегиальный), в котором в корне меняется отношение к подчиненным — они не только выполняют задания вышестоящего руководства, но и выдвигают собственные идеи, свободно высказывают мнение;
— попустительский (разрешительный, либеральный), самый «свободный» в этой классификации, так как в этом случае коллектив принимает полную свободу принятия решений, а руководитель участвует в непосредственной работе лишь в случае необходимости, либо для подведения итогов рабочего процесса [4, с. 201].
Американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор был приверженцем теории о врожденных качествах личности, на основании этого им были разработаны две модели руководителей — X и Y. Руководитель X, по его мнению, обладает ярко выраженными авторитарными, диктаторскими данными, и считает, что работников нужно непременно заставлять трудиться, наказывать за проступки, направлять и не давать лишнюю ответственность. Противоположная модель — руководитель Y, для него характерно мнение, что люди сами заинтересованы в эффективной работе по достижению результата, способны решать проблемы творчески, полны решимости брать на себя ответственность [3, с. 19-20].
В своем пособии для менеджеров 1988 года И. Ниномийя предложил собственную градацию для стилей управления разного уровня, учитывая, однако, что чаще всего данные стили сочетаются в различных комбинациях.
«Патриарх». Не привлекает подчиненных к решению вопросов, они беспрекословно выполняют его указания.
«Страус». При высоком уровне умений и компетенций, не имеет достаточной гибкости при решении вопросов, стремится избежать конфликтов, скорее сглаживает ситуацию, чем отстаивает свое мнение.
«Педант». Требует подчинения до мелочей, не доверяет никому, коллективные решения не приветствуются.
«Бобер». Не имеет высоких запросов, честно и результативно трудится, продумывая полный план действий для всего коллектива, не оценивая слишком высоко сам результат работы.
«Посредник». Высокая коммуникабельность и творческий подход помогает наладить контакт при работе руководителя этого типа, однако, в некоторых ситуациях может не хватать волевого начала.
«Политик». Умеет быстро подстраиваться под потребности окружающего мира, дипломатичен и не показывает свое собственное мнение.
«Индивидуалист». Не доверяет подчиненным, не делегирует полномочия, лишает работников всякого интереса и мотивации к работе [8].
Как видно из краткого описания, в самом деле, данные стили тяжело использовать на постоянной основе, не смешивая между собой, так как это приведет к нарушению баланса внутри коллектива, руководитель не сможет гибко обходить конфликтные вопросы, отстаивать свое мнение и распределять обязанности, находясь в одном стиле.
Пол Херси и Кен Бланшар в своей модели ситуационного руководства рассматривали лидерство с точки зрения готовности руководителя по разным показателям: стремлению к достижению цели, ответственностью за свои действия, приобретенным опытом деятельности, и пр. Согласно этим критериям, они выделили 4 стиля, как в управлении коллективом, так и в готовности сотрудников к работе. Стили управления.
Директивный. Предполагает высокую ориентацию на результат и и отсутствие заинтересованности в межличностных отношениях.
Наставнический. Подходит в случае, когда уровень готовности подчиненных на средне уровне, и их заинтересованность в хороших взаимоотношениях и достижении цели примерно одинакова.
Поддерживающий. Ориентирован на принятие работников участия в определении стратегии и решении главных задач. Готовность исполнителей в этом случае достаточно высокая, однако, они нуждаются в мотивации.
Делегирующий. Уровень готовности к работе на высоком уровне, и происходит делегирование принятия решений, а также ответственность за результат ложится на исполнителей.
Важное значение модели Херси-Бланшара состоит в том, что при своей простоте она помогает сориентироваться в конкретной ситуации, делая оценку готовности к работе не только со стороны руководителя, но и со стороны работника. Это позволяет выбирать оптимальный стиль управления для достижения цели, учитывая, при этом, индивидуальные особенности и интересы [1, с. 35-36].
Американские специалисты в области менеджмента Р. Блейк и Дж.С. Моутон разработали и модифицировали так называемую управленческую решетку (схему) в виде графика. Оси графика представляют собой степень значимости двух показателей: «забота о человеке» и «забота о производстве». В соответствии с ростом значимости этих факторов (от 1 до 9) на схеме располагаются 5 сформировавшихся, по их мнению, стилей:
Примитивное руководство. Руководитель относится холодно как к поставленным задачам, так и к самим работникам, что с одной стороны уменьшает уровень конфликтов и неприятностей в производственном процессе, с другой же, такое руководство не может быть эффективным на протяжении длительного времени по ряду объективных причин.
Социальное руководство. Ориентация руководителя на хороших человеческих отношениях, процесс производства же отходит на второй план. Эта позиция благотворно влияет на атмосферу в коллективе, что повышает командный дух, общие показатели.
Подчинение. Руководитель ставит интересы производства выше интересов рабочего коллектива. Такие менеджеры отличаются высокой работоспособностью, ответственностью, показывают высокие результаты, однако, у исполнителей отсутствует мотивация, и работа зачастую выполняется формально, не на должном уровне.
Производственно-социальное управление. Руководитель умело соблюдает баланс положительной мотивации работников и эффективности достижения цели. Основа такого стиля — умение находить компромисс в любой сложившейся ситуации. Но если говорить об организации среди прочих конкурентоспособных образований, очевидно, что подобный стиль управления зачастую не дает преимуществ в достижении более амбициозных целей, что усложняет существование в современном мире.
Команда. Заслуга руководителя в том, что члены коллектива приобщаются к решению задач производства добровольно и осознанно. Этот стиль схож с предыдущим, но здесь руководитель не считает нужным останавливаться на принятии компромиссного решения. Он следует поставленной цели, сохраняя важное значение производственных потребностей, но уделяя внимание интересам людей, которые, в данном случае, под влиянием менеджера, сами становятся субъектами, способными принимать решение и видеть результаты своих действий [2].
Важное практические значение управленческой сетки Блейка-Моутона состоит в возможности адаптации данной модели для каждого руководителя. Используя эту технику, управляющий сможет определить уровень развития непосредственно вверенной ему организации, и проследить ее последующий рост.
Выводы. Таким образом, сталкиваясь с процессом управления организацией, руководитель осознает весь объем работы, который предстоит преодолеть для достижения результата и решения всех производственных задач. И непосредственно результаты работы как раз занимают в этой своеобразной пирамиде высшую ступень, для достижения которой требуется пройти множество этапов. Так как организация подразумевает не просто достижение цели, но непосредственно коллективный труд. А работа с коллективом требует знания всех нюансов и тонкостей, психологии человека и взаимоотношений, решения конфликтов и умения отстаивать свои интересы, не ущемляя при этом других. Для этого каждому руководителю следует изучить существующие стили управления и реализовать на практике те способы руководства, которые приведут к успеху. На основе проделанной работы, можно сделать вывод, что существует большое количество классификаций, и каждая из них, базируясь на своих собственных критериях, дает ясные представления о том, как будет развиваться работа в организации при том, что руководитель выберет для себя основным один их стилей. Успешное руководство с осознанным отношением к своему поведению, знание мотивов и потребностей подчиненных, положительно повлияет на качество работы и конкурентоспособности организации.
Литература:
1. Бланшар, К., Зигарми, П., Зигарми, Д. Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство / пер. с англ. П.А. Самсонов/ К. Бланшар, П. Зигарми, Д. Зигарми. — Минск: ООО «Поппури», 2002. — 144 с.
2. Дружинина, Н.Г. Менеджмент. Шпаргалка [Электронный ресурс] / Н.Г. Дружинина. — Научная книга, 2009. — Режим доступа: https://www.e-readingxlub/book.php?book=100389
3. Ильин, Е.П. Психология делового общения / Е.П. Ильин. — СПб.: Питер, 2017. — 240 с.
4. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 365 с.
5. Русалинова А.А, Совершенствование системы взаимоотношений в первичном коллективе // Проблемы промышленной социальной психологии: избанные труды (1964 — 2008 гг.). — Спб., 2009 г. -С. 163-172.
6. Урбанович, А.А. Психология управления / А.А. Урбанович. — Учебное пособие. — Мн.: Харвест, 2003. — 640 с.
7. Честерфилд, Ф.Д.С. Письма к сыну. Книги мудрости / Ф.Д.С. Честерфилд. — Рипол Классик, 2009. — 365 с.
8. Ninomiya J.S. Wagon Masters and Lesser Managers // Harvard Business Review. — 1988. — Режим доступа: https://hbr.org/1988/03/wagon-masters-and-lesser-managers
Педагогика
УДК 376.3
кандидат психологических наук, доцент Конева Ирина Алексеевна
ФГБОУ ВО «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина» (Мининский университет) (г. Нижний Новгород);
магистрант кафедры специальной педагогики и психологии Быстрова Ирина Александровна
ФГБОУ ВО «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина» (Мининский университет) (г. Нижний Новгород)
ОСОБЕННОСТИ КОММУНИКАТИВНЫХ НАВЫКОВ ДОШКОЛЬНИКОВ С РАССТРОЙСТВАМИ
АУТИСТИЧЕСКОГО СПЕКТРА
Аннотация. В данной статье приводятся результаты экспериментального исследования особенностей коммуникативных навыков дошкольников с расстройствами аутистического спектра. Изучение коммуникации было проведено с целью оптимизации коррекционной работы по формированию навыков коммуникации у детей с РАС. В исследовании принимали участия 24 ребёнка дошкольного возраста с аутистическими расстройствами.
Ключевые слова: расстройства аутистического спектра, ограниченные возможности здоровья, психолого-педагогическое сопровождение, коммуникация, коммуникативные навыки.
Annotation. This article presents the results of an experimental study of the features of communication skills of preschool children with autism spectrum disorders. The study of communication was conducted in order to optimize the correctional work on the formation of communication skills in children with ASD. The study involved 24 children of preschool age with autistic disorders.
Keywords: autism spectrum disorders, limited health opportunities, psychological and pedagogical support, communication, communication skills.
Введение. В современном мире распространяется тенденция к увеличению детей с расстройствами аутистического спектра (РАС). По данным Всемирной Организации Здравоохранения на 68 здоровых детей приходится один ребёнок с РАС. Современное состояние разработанности вопросов оказания таким детям своевременной психолого-педагогической помощи еще далеко от совершенства, и требуются научные исследования и создание коррекционно-развивающих программ для детей с РАС [4].
Наши отечественные специалисты (К.С.Лебединская, О.С.Никольская, Е.Р.Баенская и др.) выявили основной недостаток при данном психическом расстройстве — нарушение коммуникации [6]. Эта проблема свойственна всем детям с РАС, при этом состояние интеллекта и уровень развития речи существенно не влияет на успешность коммуникации [1]. Дошкольники с аутистическими расстройствами испытывают трудности в коммуникации, которые проявляются в недостаточном стремлении к общению или полном его отсутствии.
Опираясь на имеющиеся исследования (Е.С. Иванов, В. Bettelheim и др.), можно отметить такие коммуникативные особенности аутичных детей, как отсутствие потребности и способности к общению, проявляющиеся в виде уклонения от контакта, отставания в развитии или отсутствия разговорной речи, неспособности завязать или поддержать разговор, отсутствия диалоговых форм взаимодействия, непонимания своих и чужих переживаний, дисгармоничности когнитивного развития и др. [3].
Проблемы в сфере общения у детей с РАС связаны тем, что такие дети не способны самостоятельно включиться в беседу. Вступить в контакт они могут лишь при инициативе собеседника. Очень часто дети с РАС не используют речь, как средство общения (у них могут быть отдельные вокализации) [5]. Дети часто не могут дать ответную реакцию на своё имя, не знают, как обратить на себя внимание собеседника. Ребёнок с РАС не может самостоятельно научиться вступать в диалог [7].
Большое значение для появления речи имеет формирование коммуникативных навыков. Так как развитие коммуникации является предпосылкой возникновения и развития речи [2]. Коммуникация и её базовые составляющие (коммуникативные способности) лежат в основе адаптации ребёнка к требованиям социума и микроколлектива образовательного учреждения [8].
Поэтому работу по формированию коммуникативных навыков у детей с расстройствами аутистического спектра необходимо включить в общий образовательный процесс.
Поскольку проблема формирования коммуникативных навыков — одно из ведущих направлений психолого-педагогической коррекции расстройств аутистического спектра, возникает потребность в оценке уровня коммуникативных навыков у детей с РАС. Это и стало целью нашего исследования.
Изложение основного материала статьи. Целью нашего исследования стало изучение особенностей коммуникативных навыков и их оптимизация посредством комплексной коррекционно-развивающей программы.
Результативное управление дошкольным образовательным учреждением подразумевает создание созидательной творческой обстановки в коллективе с наиболее значительными результатами труда и зависит от непосредственной связи выбора стиля руководства образовательной организации. В науке управления имеет ряд концепций типов и стилей руководства. Любой управляющий в административной деятельности выполняет должностные обязанности в конкретном, характерном только ему стилю.
Стиль руководства проявляется в способах управления руководителя стимулирует команду к инициативному и креативному выполнению порученных на него обязанностей, как контролирует итоги деятельности подчиненных. Наиболее приятный стиль может служить чертой характерных особенностей деятельности управляющего и руководящего органа, их возможности создавать условия для эффективного управления деятельности, а также формировать и создавать в коллективе своеобразную атмосферу, производящую определенные нормы взаимоотношений и поведения.
Управление людьми представляет собой деятельность по управлению коллективом организации. Чем лучше осуществляется организация руководства, тем выше атмосфера успеха. От организации зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А также заинтересованность человека – участника совместного труда в общем, результате. Поэтому в стиле руководства можно выделить два компонента: способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных, и взаимоотношения с коллективом, а также с вышестоящими руководящими органами.
Как правило, стиль отличается стабильностью, обнаруживаемой в многократном повторении тех или иных способах управления. Но стабильность эта условна, поскольку стилю как правило присущ и динамизм, который многими экспертами ценится столь высоко, что, по их заверению, «наилучший тип руководителя – это динамический» и что «умение управлять – это умение изменять образ руководства»
Стиль управления – это манера руководителя, и она проявляется в том, как воздействует руководитель, какими методами выполняет стоящие перед ним вопросы. Утвержденный образ создает и формирует в коллективе особенный микроклимат в коллективе и порождает свой этикет, определенный тип поведения и взаимоотношений. Современная психологическая наука уделяет особое внимания совершенствованию именно стиля руководства организацией. В 40-е годы К.Левиным была предложена обширно применяемая классификация стилей управления: авторитарная, демократическая и либеральная.
В стиле управляющего проявляются его индивидуальные особенности. В характере личности проявляется не только, что она делает, но и тем, как она это создает. И в случае если обязанности управляющего предписывается служебной инструкцией, то невозможно утверждать относительно того, как их следует выполнять: образ выполнения работы неизбежно носит на себе образ неповторимой персоны управляющего, обладает только присущими ему свойственный административный стиль.
На формирования стиля оказывают влияние умственные способности, общая культура управляющего, степень профессиональной подготовки, характерные черты личности и темперамента, присущие ему высоконравственные ценности, умение внимательно относиться к запросам коллектива, умение осуществлять деятельность коллектива и вместе с тем учиться у него, формировать атмосферу увлеченной деятельности, нетерпимости к любому роду минусам, к безразличию. Тем самым личные качества управляющего сказываются – непосредственно или опосредованно – на уровни удовлетворенности трудом и мотивации поведения коллектива, характере их межличностных взаимоотношений.
Вследствие этого, в стиле деятельности необходимо различать, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, характерные особенности управляющему методы и способы реализации административных функций [2, с.59].
Главными условиями, определяющими образ руководства, можно отнести: условия, сформированные в квалификационной характеристике управляющего; особенности педагогической концепции– ее миссии и условий, управленческие структуры и методика управления, а также функциональное сущность деятельности организатора; окружающая сфера формы управления труда, снабженность материальными и кадровыми ресурсами и т.п.; характерными свойства руководимого коллектива – его составом и уровнем подготовленности, характер сложившихся в нем формальных и неформальных отношений, его обычаев и ценностных ориентаций. Стиль работы – это далеко не только личное дело руководителя, поскольку он, так или иначе, сказывается на всех сторонах деятельности учреждения [5, с.21].
Стиль предполагает собой общественное проявление, во-первых, в нем отражаются взгляды руководителя, во-вторых, определяет итоги предоставляющие результаты деятельности организации. Под харизматическим лидерством понимается лидерство, построенное на энергетике, обаянии, умении вдохновлять, вести за собой. В большинстве случаев формальный лидер, обладающий харизмой, одновременно является и неформальным: он пользуется уважением и симпатией коллег не только как руководитель, но и как человек. Его личность является сильным мотивационным фактором для подчиненных. Харизматический лидер легко сплачивает людей и создает отличные команды. Как правило, его подчиненные демонстрируют высокий уровень лояльности и приверженности. Лидер с мягкой харизмой, которого любят, уважают, но не боятся. Он скорее склонен мотивировать и убеждать, нежели запугивать и наказывать. Как правило, с ним советуются в сложных ситуациях, обсуждают свои ошибки и промахи, к нему чаще обращаются за поддержкой. Однако мягкий харизматический стиль может иметь такие минусы, как снижение субординации больше, чем это возможно, ослабление дисциплины, некоторые элементы вседозволенности.
Структура профессиональной компетенций описана далее (рисунок).
Рис.
Необходимо привести несколько примеров того, как руководитель, обладающий прогрессивным стилем руководства, возглавив неуспевающий коллектив, постепенно его организует, активизирует его творческие возможности и энергию, разрешающие выходить за рамки передовых. Компетентный профессионализм руководителя подразумевает наличие у него определенных умений. Постараемся перечислить умения, выполнение которых, дает позитивные итоги в управлении педагогическим коллективом.
Рекомендуем оценить себя, в какой степени у вас развиты те или иные компетентности. Независимо от того, какими способами выбирает руководитель организации значение для поставленной цели, имеет значение и для управления персоналом, важен результат, насколько подчиненные уважают его, готовы выполнять поручения с максимальной отдачей, четко выполняют требования и реализуют итоговую задачу организации. Поэтому очень важно руководителю правильно оценивать установленные условия работы в организации, особенности выбранного персонала, специфику озвученной проблемы и, опираясь на данные, построить свою модель управления образовательной организации.