Стили руководства сбербанка - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Содержание:

Введение

Любая организация представляет собой целостную систему, в которую на первый план выходят цели, задачи, методы для достижения определенного результата. Успех и эффективность организации зависит от деятельности руководителя, от правильно выбранных методов управления. Но большая часть людей, занимающаяся профессиональной деятельностью в области управления, не имеет достаточного опыта и знаний. Вследствие чего на первый план выходят проблемы взаимодействия руководителя и его сотрудников. Поэтому от выбранного метода или стиля руководства зависит уровень, качество производительности, дисциплина в коллективе, заинтересованность работников и их отношение к необходимой работе, а также организация рабочего процесса.

Актуальность данной темы заключается в том, что необходимо выявить такие стили руководства, которые окажут влияние не только на эффективность организации, но и на социально-психологические аспекты в рабочем коллективе.

Целью данной работы является анализ классификации стилей управления, которые наиболее приемлемы на практике и выбор наиболее оптимального сочетания методов воздействие на организационное поведение сотрудников.

Ориентируясь на поставленные цели, можно выделить следующие наиболее актуальные задачи:

— раскрыть понятие стиля руководства;

— определить роль руководителя в деятельности организации;

— изучить теоретические аспекты стилей и методов руководства;

— проанализировать различные классификации и модели руководства;

— определить наиболее главные модели организационного поведения;

— рассмотреть деятельность организации и ее структуру на примере ПАО «Сбербанк России»;

— определить действующий стиль управления в ПАО «Сбербанк»

Предметом исследования является стили руководства на примере ПАО «Сбербанк России».

Объектом исследования является руководитель и его сотрудники, как основной потенциал деятельности организации и их взаимосвязь друг с другом.

Методологической и теоретической основой в ходе выполнения работы послужили следующие материалы: нормативно-правовые акты РФ, периодические издания, статистические данные, научно-исследовательская литература по теории менеджмента, управлении персоналом, психологии, организационному поведению. Были использованы труды отечественных авторов, в том числе зарубежных, а также специализированные интернет издания.

Структура работы обусловлена предметом, целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

1. Теоретические аспекты изучения стилей и методов руководства

1.1. Понятие стиля руководства

Рассматривая понятие стиль руководства, сначала нужно обратить внимание на сам процесс управления. Управление – это целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он подчиняет своим интересам элементы внешней и внутренней среды. Также сама управленческая деятельность направлена на трудовой процесс, который характеризуется предметами труда, средствами, целями и его результатами. Можно сказать, что управление-это процесс руководства, т е влияние руководителя на своих подчиненных для достижения определенных целей и задач, в том числе на более выгодных и максимально доступных условиях.

Руководство как процесс, можно разбить на отдельные действия и шаги руководителя. Готовность сотрудников следовать за приказами и распоряжениями обусловлена следующими факторами:

— степенью понимая заданных распоряжений;

— совместимостью работы с потребностями сотрудников;

— физические и интеллектуальные, практические способности сотрудников;

— качество руководства и мотивация [4, c. 13].

Для достижения целей, руководителю необходимо координировать работу и мотивировать сотрудников, найти те пути и рычаги воздействия, которые можно бы было выборочно использовать в соответствии с обстоятельствами и применять к конкретному сотруднику, учитывая его потребности и возможности

Таким образом, одной из эффективной характеристики управления является стиль руководства. Каждый руководитель стремится использовать конкретный стиль, присущий только ему.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Другими словами, это такой способ, которым руководитель управляет подчиненным и в котором выражается независимая форма поведения, не смотря на ситуацию.

При выделении стилей руководства в основе лежит разное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и его сотрудниками. Стиль характеризует не только поведение руководителя, но и устойчивое, многовариантное, то, что проявляется в разных ситуациях. Поиск и применение оптимальных стилей руководства призваны обеспечить повышение трудовых достижений, удовлетворенности сотрудников. Тем не менее, существует ряд нерешенных проблем, при определении концепции стилей. Рассмотрим некоторые из них:

1) Трудности при определении эффективности стиля управления. Итоги, которые должны быть достигнуты в соответствии с выбранным стилем, включают многие элементы и их непросто свести к одной величине и сопоставить с результатами использования других стилей.

2) Сложность в установлении причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его применения. Как правило, стиль рассматривают как причину достижения определенного результата – производительности труда подчиненных.

Но, следует отметить, что причинно-следственная связь не всегда соответствует реальности. Именно незначительные или высокие достижения сотрудников побуждают руководство к использованию определенно выбранного стиля.

3) Изменчивость ситуации, внутри данной организации. Стили управления являются эффективными при определенных условиях, но, когда эти условия не остаются неизменными. Со временем, подчиненные и руководитель могут изменить свои ожидания по отношению друг к другу, что приведет к изменению стиля, сделать его неэффективным, а оценку применения – недостоверной [11, c. 92].

Не обращая внимания на данные трудности, стили руководства все же являются одним из главных ориентиров при решении конкретных задач и для повышения эффективности руководства.

Стиль управления можно определить такими способами, как:

1) С помощью выяснения индивидуальных особенностей у руководства, который управляющий использует по отношению к сотрудникам;

2) При помощи теоретических аспектов комплекса требований к поведению руководителя, которые ориентируются на объединение сотрудников, и их применение в процессе достижения общих целей у организации [14, c. 47].

Управляющий в конкретной организации, не зависимо от ее деятельности, применяет на практике только свой уникальный стиль. Его стиль приобретает особую направленность действий и содержание, при возникновении факторов и условий. Можно сказать, что стиль-это такое социально-психологическое явление, в которое заложены личностные характеристики руководителя, его убеждения, мотивация, поведение, навыки, образованность и грамотность в применении и выполнении своих обязанностей, также психологические аспекты и моральная атмосфера в организации, сложившийся климат.

1.2. Индивидуальные параметры эффективного руководства

Эффективность управления зависит от того, насколько соответствуют индивидуальные черты руководителя тем ролям и функциям, которые ему нужно выполнять в организации. Требования к управленцу отражаются в социальных ролях, предписанных ему организацией или предприятием. Можно выделить несколько ролей руководителя, опираясь на труды американского ученого В. Ансофаа:

1) Роль лидера. Подразумевается неформальный лидер, который способен оказывать воздействие на людей и обладать высоким авторитетом. Можно сказать, что от использования качеств, присущих лидеру, зависит продолжительность работы в организации и ее существование. Как отмечают ученые, то подчиненные, руководствуясь только правилами и потребностями, могут использовать только 60-65% своих возможностей, просто выполняя при этом свои основные задачи и функции, чтобы удержаться на рабочем месте как можно дольше. Но чтобы добиться полного использования способностей у сотрудников, руководителю необходимо вызывать у них определенный отклик, выполняя при этом функции лидерства. Таким образом, от использования лидерства отдача сотрудников составляет 30-35%, что немало важно для организации.

2) Роль администратора. Данная роль заключается в контролировании дел, принятии решений, достижении реализации этих дел, а также в способности организовывать, обеспечивать порядок на местах, соблюдении правовых и административных предписаний, норм и распоряжений.

3) Роль предпринимателя. Управленец должен быть инициатором, экспериментатором, который находит нестандартные выходы и пути решения проблем. Он должен быть готов к предпринимательским рискам и условиям.

4) Роль планировщика. Одна из главных компонентов – это оптимизация будущей деятельности организации с помощью анализа изменений как самой организации, так и внутренней и внешнее ее среды. Сюда относят выбор наиболее лучших управленческих альтернатив и концентрацию ресурсов на главных направлениях развития организации. Управленец-планировщик должен обладать такими качествами, как аналитический склад ума, быть продвинутым в работе и методичным, ориентироваться на будущее и уметь предполагать дальнейшие шаги развития в организации [2, c. 116].

Если рассматривать более подробную классификацию ролей, присущую российским условиям, то можно выделить следующие, которые одновременно раскрывают их сущность:

— «мыслитель», что означает понимание происходящего положения дел в организации, поиск существенных решений;

— «штабной работник», подразумевает составление документов и их обработку;

— «организатор», координирует деятельность сотрудников и подчиненных;

— «воспитатель», по-другому, человек, выполняющий функции коучинга, наставничества, обучение и мотивация персонала;

— «снабженец», тот, кто дает самое необходимое группе людей для выполнения трудовых функций;

— «инноватор», внедряет передовые методы и разработки труда и научно-технического прогресса в процесс производства;

— «контролер», соблюдает предписанные нормы и правила в организации, следит за качеством выполнения работ и оказания услуг;

— «дипломат», налаживает процесс общения с другими представителями и учреждениями [9, c. 54].

Немало важную роль играют функции руководителя. Обращу внимание на главные из них, это, во-первых, достижение групповой цели, во-вторых, сплочение группы и забота о ее сохранении.

Достижение групповой цели. К данной функции относят постановку целей и определение ролей отдельных членов ее команды, выявление проблем и их коллективное обсуждение, координация действий группы, процесс планирования и организационная подготовка групповых собраний, формирование «нормальных» групповых коммуникаций (беседы со специалистами, получение информации о ведении дел у конкретного участника группы), выявление спорных вопросов и их решение, проверка правильности восприятия информации, обеспечение сотрудников работой, учитывая их личные пожелания и способности, регулярное подведение итогов по окончанию проведения работ, забота о сотрудниках (повышение квалификации, подготовительные курсы, семинары, конференции), развитие внешних связей с подобными специалистами (для обмена опытом), приобретение финансовых и других ресурсов, которые необходимы для работы.

Сплочение группы и забота о ее сохранении. Функция характеризуется обнаружением и устранением эмоциональной напряженности в групповых и межличностных отношениях, оповещением о правилах общения и поведения (о честности и искренности с другими), защита и ободрение «скромных» сотрудников, разрешение конфликтных споров, развитие здорового коллективного духа, взаимного доверия, доброжелательности, стремления к поиску компромиссов, поддержка групповых собраний, терпимое отношение к персоналу, мотивация, инициирование конструктивной критики.

Таким образом, данные функции руководителя выступают мерой оценки его индивидуальных качеств, которые призваны обеспечить успешное осуществление им своих социальных ролей и поставленных целей.

Выделяют на практике такие качества руководителя, которые влияют на эффективность его деятельности:

Рисунок 1 — Индивидуальные параметры эффективного руководства [18, c. 125]

Рассматривая первую группу качеств руководителя, отметим особые различия: преимущественно объективный, независимый от сознания психики характер, прирожденные и передаваемые по наследству (пол, возраст, здоровье).

Пол руководителя. Выделяют социокультурные факторы, к числу которых относят принятые в обществе стандарты поведения, сложившиеся ролевые стереотипы по отношению к мужчине и женщине, традиции, т е связь мыслей, другие жизненные установки. Роль данных факторов проявляется в том, что большинство женщин ориентируются на скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей. Многие исследователи подтверждают тот факт, что у женщин слабее выражено стремление стать лидером и упорство в достижении этой цели. Таким образом, мужчинам, будучи руководителями, не нужно доказывать свою «естественность» в роли начальника.

Возраст и здоровье. На практике, как правило, уровень занимаемой должности коррелируется с возрастом, т е более высокие руководящие посты требуют более зрелого возраста. Главными достоинствами молодого руководителя обычно является энергичность, высокая восприимчивость к инновациям, высокая работоспособность и крепкое здоровье. Поэтому здоровый образ жизни, регулярные психологические разгрузки плодотворно влияют на деятельность эффективного руководства.

К социально-экономическому положению относят уровень образования, оно занимает промежуточное положение между объективными и субъективными личностными характеристиками руководства, так как его положение зависит от индивидуальных способностей и уровня интеллекта. К личностным качествам же, в первую очередь, относят интеллект. Такие руководители могут быстро принимать решения, мотивировать сотрудников, общаться с любым кругом лиц, ставить интересы других людей выше своих собственных [12, c. 40].

Делая выводы об индивидуальных параметрах эффективного руководителя, можно сказать, что существует много других качеств, например, уверенность в себе, самообладание, стрессоустойчивость, креативность, целенаправленность, предприимчивость, решительность, готовность брать на себя ответственность, надежность, способность максимально использовать талант сотрудников и направлять его на определенные поставленные задачи. Это все то, что присуще идеальному руководителю, то, к чему нужно стремиться, будучи управленцем

1.3. Характеристики различных стилей и методов руководства

Разработка и научный анализ понятия «стиль руководства» заложен немецким психологом К. Левином, который проводил ряд экспериментов и в результате осмысления данных, выделил три классических стиля руководства: авторитарный, демократический (кооперативный), попустительский (нейтральный).

Обращая внимание, на авторитарный стиль, можно заметить следующие аспекты: присущи единоличное принятие решений руководителем, замечен слабый интерес к работнику как личности. Управленец руководствуется подчиненными в силу своей легитимной власти, исходя из иерархической организации предприятия. Руководитель определяет цели, распределяет задачи и контролирует выполнение. Он лучше понимает для чего существует организация и к чему ей следует стремиться. Его решения имеют приказной характер, которые должны немедленно выполняться, иначе итогом послужат штрафные санкции, применяемые к работникам. Также он не отходит от вознаграждений, но только по собственному усмотрению, без каких-либо заданных критериях [10, c. 84].

Противоположностью данному типу руководства служит демократический стиль. Он характеризуется следующими признаками: руководитель стремится к выработке общих решений, возникает интерес к неформальному общению и человеческим отношениям. Такой управленец согласует цели организации и пожелания сотрудников, распределяет работу. При оценке подчиненных он руководствуется объективными критериями, оказывает помощь, стремясь повысить возможности сотрудников и быть уверенным в самостоятельном решении производственных задач своим коллективом.

Рассмотрим признаки попустительского стиля: стремление руководителя уклониться от возложенных на него обязанностей, абсолютное равнодушие к ведущим делам в коллективе. Руководитель предоставляет свободу действий, пуская работу на самотек. Также он не проявляет инициативы, необходимую информацию он дает только по просьбе подчиненных, избегает как положительных, так и отрицательных оценок. Данный стиль предполагает, что руководитель полностью устраняется от своих обязанностей и от роли управляющего.

Рисунок 2 — Характеристики классических стилей руководства [5, c. 36]

Существуют современные интерпретации стилей руководства. Авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных и рутинных задач. Применение на практике данного стиля вполне оправданно в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации на материальную систему мотивации.

Эффект от использования авторитарного стиля требует от руководителя: высокой ответственности, широкого предвидения, способности принятия решений, строго самоконтроля и хороших организаторских качеств. При этом следует отметить, что подчиненные должны быть послушными. К ним применяют концепцию «Х» теории «ХY» МакГрегора, которая выражается в том, что средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет новшеств, боится ответственности и хочет, чтобы им руководили. Но он может работать лишь при достойном вознаграждении и контроле.

Для эффективности данного стиля необходимо, чтобы подчиненные тоже соответствовали таким правилам: правильно воспринимали руководство и признавали управляющего единственным руководящим, ориентировались на него, также отказывались от реализации права контроля по отношению к руководителю.

К недостаткам такого стиля относят: ограниченность в мотивации, самостоятельности, развитии, опасность принятия неправильных решений из-за лишней строгости и контроля руководителя.

Существуют модели авторитарного стиля. В зависимости от особенностей взаимодействия руководителя и его сотрудников выделяют патриархальную, харизматическую, автократическую и бюрократическую модель руководства.

1) Патриархальная модель предполагает организацию как одну большую семью. Руководитель является «отцом» семейства, который проявляет заботу к подчиненным. Они в ответ должны проявлять благодарность, верность, повиновение. Происходит обращение к подчиненным через их личную зависимость.

2) Харизматическая модель основывается на вере в особые качества руководителя. Такое поведение характеризуется тем, что руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации через свои личные качества, поддерживая свой авторитет. Регламентирование прав и обязанностей отсутствует.

3) Автократическая модель характерна для крупных организаций. Руководитель использует многочисленный руководящий аппарат, который выполняет решения высшего руководства. Такой стиль отличается тем, что отсутствуют личные контакты между руководителем и его подчиненными.

4) Бюрократическая модель является максимальной анонимностью и формализованностью отношений между руководителем и его подчиненными. Предполагается крайняя форма структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда. Персонал мотивируют через письменные распоряжения и предписания [17, c. 60].

Цели и задачи руководитель осуществляет через конкретные методы управления. Методы управления – это такие способы и приемы, с помощью которых происходит воздействие на управляемый объект для достижения определенного результата. Методы направлены на сотрудников, которые выполняют определенные функции и задачи, т е на персонал организации. Рассмотрим их подробно на примере схемы.

Рисунок 3 — Методы управления персоналом [17, c. 62]

Экономические методы относят к косвенным. Такие методы осуществляют систему оплаты и премирования, они основаны на использовании экономических приемов. Эффективность таких методов определяется: формой ведения деятельности, системой материального обеспечения, налоговой системой. Такие методы применяют, как правило, руководители демократического стиля. С их помощью удовлетворяются потребности сотрудников.

Организационно-распорядительные методы осуществляются на принципах власти, строгой дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такое поведение, как осознанная необходимость в дисциплине труда, стремлении сотрудников. Такие методы подлежат обязательному исполнению. Применяются руководителем авторитарного стиля, так как проще указать сотруднику на его ошибки и недостатки в выполнении своих функций.

Социально-психологические методы осуществляются на принципах психологии и социологии. Данные методы направлены на внешнее воздействие (социологические) и внутреннее (психология отдельного сотрудника). Социологические методы позволяют определить лидеров, оказать поддержку, связать мотивацию людей с процессом производства. Также позволяет повысить организационную культуру внутри организации и обеспечить эффективные коммуникации. Психологические методы, в первую очередь, являются более конкретными методами, т е они индивидуальны по отношению к сотруднику. Их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его интеллекту, особенностям, чувствам, манере поведения. Для использования таких методов, руководителю нужно быть грамотным психологом. Поэтому данный метод применим к любому стилю руководства.

1.4. Модели организационного поведения

Как правило, в самой организации со временем складываются устойчивые формы поведения. От них зависит деятельность организации как в положительную, так и в отрицательную сторону. Рассмотрим подходы к данным моделям в работах американских исследователей Д. Ньюстрома и К. Дэвиса. Существуют такие модели организационного поведения:

1) Авторитарная;

2) Опекунская;

3) Поддерживающая;

3) Коллегиальная [8, c. 71].

Авторитарная модель ориентирована на власть, такие полномочия у руководителя, которые бы позволили заставить работника выполнять различные поручения. Работники же, в свою очередь, ориентированы на подчинение и зависимы напрямую от руководителя. Личная вовлеченность в процесс труда минимальна. У данной модели существуют свои недостатки – это большие человеческие издержки, т е отсутствует инициатива у работников, внутренние стимулы, креативность. Лидирующая позиция отводится управленцу. Также у сотрудников отсутствует «право голоса», они не могут высказывать недостатки относительно рабочего процесса, появляется агрессия к вышестоящему руководству.

Опекунская модель подразумевает собой поведение «как в семье». Руководитель, как правило, заинтересован в подчиненных с неформальной точки зрения, проявляет интерес гораздо больший, чем того требуется. Руководство сталкивается с недостатком инициативы и ответственности. Очень плохо работают внутренние стимулы и основным двигателем процесса являются приказы, в которых присутствует слово «должен». Модель опирается на экономические ресурсы организации. Имеет место быть не только финансам, но и нагрузке, времени, удобство в расписании, отношения в коллективе. Работники также сильно зависимы от организации и руководства. Данная модель реализации власти имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.

Поддерживающая модель имеет свои преимущества, по сравнению с другими моделями. Такая модель опирается на руководство, т е понимается приведение других к успеху, путем извлечения полезного опыта и ориентирована на поддерживающие взаимоотношения. Работники ориентированы на выполнении конкретных заданий, у них есть возможность участвовать в управлении и принятии решений. Таким образом удовлетворяется их потребность в статусе, признании, возникает опора на внутренние стимулы. Данная модель хорошо применима при условии наличия минимального объема ресурсов (юридических, информационных, финансовых).

Коллегиальная модель не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима в условиях избытка ресурсов. Данная модель скорее является теоретической.

На примере таблицы можно сравнить данные модели и выделить наиболее распространенные.

Рисунок 4 — Модели организационного поведения [14, c. 138]

То, какая модель преобладает, связано в больше степени с представлением руководителя о своих подчиненных.

Такое положение связано с теорией МакГрегора, две противоположные концепции систем ожидания руководителя относительно профессионального поведения своих сотрудников. Существуют теории «Х» и «Y».

Рисунок 5 — Основные положения теории «Х» и «Y» [14, c. 139]

Можно сказать, что авторитарная модель и опекунская базируются на концепции «Х». В то время, как модель поддержки и коллегиальная направлены на концепцию «Y».

1.5. Формирование эффективного стиля руководства

Рассмотренные разные модели управления, помогают сделать вывод о том, что необходим гибкий подход к руководству подчиненными в организации. Чтобы правильно оценить сложившееся положение, эффективный руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, их потребности, мотивы, полномочия, обязанности, представленное качество информации, причины задач.

Управленцу сложно выбрать такой подход и стиль руководства, который бы удовлетворял всех сотрудников данного коллектива. Методы и стиль работы складывается со временем и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с коллективом и воздействия на них, которое позволяет находить правильные и верные решения, также наиболее эффективные. Процесс установки стиля — это сложный и долговременный этап. Управленцу требуется достаточное количество времени для ознакомления с деятельностью организации, также для оценки профессиональных способностей сотрудников. Менеджер должен знать, как правильно подойти к каждому из своих сотрудников, как установить стимулирующее воздействие и как наказать в определенной ситуации.

Успешность выбора руководства характеризуется тем, в какой степени менеджер учитывает готовность и способность сотрудников к исполнению его решений и их принятий, традиции коллектива, также он должен оценить и свои способности, уровень образования и подготовки, психологические аспекты, стаж и опыт работы в определенной сфере. Но в то же время, выбор стиля и методов зависит от подготовки и поведения сотрудников.

Данные исследования показывают, что какой-то определенный стиль руководства и методы управления не могут встречаться в чистом виде. На практике в поведении менеджера наблюдаются общие черты различных стилей, при преобладающей роли какого-либо из них. Целесообразность и возможность сочетания разных стилей управления определяется наличием в каждом стиле определенных черт и качеств, ролевых функций, которые подвержены изменению в зависимости от ситуации. Исходя из данных выводов, можно создать смешанный стиль. Так называемый «Индивидуальный стиль» управления. Он как правило, присутствует на практике и в работе конкретной организации. Данный стиль – это смешение всех выше рассмотренных стилей руководства [16, c. 80].

Признаки и сущность данного стиля заключается в следующем:

-руководитель использует в некоторых случаях авторитарность, несет на себе всю ответственность за проделанную работу и берет на себя удар;

-для решения определенных вопросов, управленец созывает сотрудников и ставит перед ними ряд задач, таким образом использую пассивный стиль руководства;

-часть обязанностей лидер возлагает на руководителей определенных подразделений, предоставляет им возможность решения вопросов и возлагает на них ответственность за принятие решений.

Плюсы такого стиля – это креативность, так как руководитель может изменять различные стили и выбирать любой в зависимости от ситуации и поведении сотрудников.

Минусы данного стиля – это проявление определенной гибкости и скорости реакции у руководителя в связи с изменением ситуации в организации, так же, если в ситуации, где требуется авторитарность, будет проявляться пассивный стиль управления, то такой руководитель быстро потеряет авторитет, доверие у сотрудников.

На формирование стиля также влияет уровень иерархии управления, вид деятельности, конкретная обстановка и ситуация.

Руководитель, которых желает эффективно работать, как можно быстрее должен научиться пользоваться всеми стилями и методами руководства, типами влияния для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль на протяжении всей своей карьеры. Все рассмотренные стили управления помогут добиться руководителям эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя их и организуя, проявляя поддержку и заботу в отношении к сотрудникам [16, c. 82].

Таким образом, можно прийти к выводу, что эффективные и влиятельные руководители – это те, которые могут вести себя по-разному, а также применять различные стили и методы руководства, понимать сотрудников и психологию коллектива.

2. Анализ стиля и методов руководства в ПАО «Сбербанк России»

2.1. Характеристика деятельности ПАО «Сбербанк России»

Сбербанк сегодня на данный момент практически отошел от своих основных функций – это сберегательные кассы. Способность к переменам и движению вперед – признак «спортивной» формы, которая применяется банком. Титул старейшего и крупнейшего банка России, не мешает открыто и добросовестно конкурировать на банковском рынке. Сбербанк стремится к новым технологиям, основываясь на предпочтениях клиентов.

Сбербанк сегодня – это треть банковской системы. На долю лидера банковского сектора по общему количеству активов приходится порядка 28,7% совокупных банковских активов (состояние на 1 января 2019 года). Банк является основным кредитором и на его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам, 32,2% юридическим лицам.

Стремясь сделать обслуживание более удобным и технологичным, используются такие методы совершенствования:

1) Онлайн-банкинг «Сбербанк-Онлайн»;

2) SMS-сервис «Мобильный банк»;

3) Сети банкоматов и терминалов самообслуживания.

В команду Сбербанка входят более 260 тыс. квалифицированных сотрудников, которые работают над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

Организационная структура очень широка и разнообразна. Каждый офис представляет собой многофункциональный центр обслуживания клиентов, в котором можно получить интересующую информацию, услугу, консультацию специалиста по необходимым вопросам. Для того, чтобы понять деятельность организации, рассмотрим методику SWOT-анализа, в которой подробно описаны плюсы и минусы работы, а также сильные и слабые стороны Сбербанка на данный момент. В таблице приведен подробный анализ деятельности организации (см. приложение).

Можно сделать вывод, что организация может воплотить в использование тактику «прорыв», так как она обладает всеми ресурсами, чтобы сфокусироваться на сильных сторонах и по максимуму использовать свои возможности, стараясь при этом минимизировать угрозы и сильные стороны.

Если рассматривать корпоративную культуру компании, то миссия Сбербанка такова: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». Такая миссия подчеркивает, насколько важны для организации сотрудники, и насколько реализация целей невозможна без реализации личных и профессиональных устремлений работников.

У Сбербанка есть свои определенные ценности. Это основа к жизни и работе, внутренние ориентиры, помогающие принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым хранят многое время. Ориентиры, помогающие организации принимать верные решения:

1) Я-лидер, т е я принимаю ответственность за то, что происходит вокруг, я честен со своими коллегами и партнерами, я совершенствую себя;

2) Мы-команда, означает, что мы с готовностью помогаем друг другу, помогаем расти и развиваться, также мы открыты для нового;

3) Все-для клиента, когда деятельность построена вокруг интересов клиентов, мы соответствуем их ожиданиям и реализуем идеи.

Система управления в банке является сложной структурой, которая включает методы управления, формы, также распределение полномочий между лицами и управляющими.

В ПАО «Сбербанк России» формой управления является децентрализация, т е делегирование части обязанностей и полномочий на более мелкие уровни управления. Но важнейшие решения принимаются коллегиально.

Органами управления считаются: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление-коллегиальный орган исполнительной власти, Председатель Правления-единоличный исполнительный орган. Правление банка является исполнительным органом, во главе которого стоит председатель.

Правление действует на основании положения, которое разрабатывает и утверждает совет директоров. В нем указаны сроки правления, даты и условия, описана процедура принятия решений. Его задачей является руководство работой банка между заседаниями совета директоров и общими собраниями акционеров. Оно анализирует успехи и проблемы банка, также вносит ряд таких вопросов, как краткосрочное планирование, контролирует исполнение решений принятых советом директоров и собранием акционеров.

Банк имеет несколько уровней управления: высший менеджмент, руководители территориальных банков, руководители отделов и филиалов, секторов и групп.

Ответственность закрепляется за соответствующими подразделениями, а права и обязанности работников определяются трудовыми договорами, должностными инструкциями.

В банке также особую роль играет место для квалифицированных сотрудников. Таким образом, Сбербанк стремится сохранить работника как члена команды и перераспределение сотрудников внутри банка позитивно влияет на их стремление к профессиональному росту. Развитие сотрудников является необходимым элементом. Согласно стратегии развития Сбербанка на 2020-2024 годы, процесс осуществляется очень тщательно, т е используется богатый опыт зарубежных компаний в области повышения квалификации.

2.2. Стиль управления в ПАО «Сбербанк России» и выявление проблем в системе руководства

Под лидерством в организации понимается готовность принимать на себя ответственность, постоянное развитие и совершенствование. Руководство подчеркивает, что лидерство должно преобладать на всех этапах в организации. Главная задача, как было рассмотрено – это работать на обобщенные результаты всей командой и помогать развиваться сотрудникам посредством взаимопомощи.

В данной организации применяют определенные методы руководства. Используют административные, экономические и социально-психологические методы.

Административные основаны на организационных моментах, т е планирование расписания, использование распорядительного воздействия в форме приказов, отчетов, указаний, должностных инструкций, целевого планирования, координации работ.

Используется материальная и административная ответственности, замечания, выговоры, понижения в должности, перевод из одного структурного подразделения в другое, увольнение.

Экономические методы заключаются в том, что руководитель ответственен за выплаты, материальные поощрения. Также управленцы применяют методы: управление финансовыми потоками, ценными бумагами, хозяйственный и бухгалтерский учет.

В социально-психологическом аспекте применяют способы воздействия на сотрудников: переговоры, внушение, убеждение, лесть, осуждение, требование, похвала, порицание, требование.

Рассматривая стиль управления, можно отметить, что сам стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую руководителем в соответствии с его личными субъективными характеристиками. Также каждому из сложившихся методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Заметим, что «правильный» стиль управления не может быть выбран заранее, так как жизненные управленческие ситуации не стандартны. Сами подчиненные тоже изменяются под влиянием внешней среды.

В Сбербанке применяются демократический стиль и делегирования полномочий. Руководители отделов стремятся решать, как можно больше вопросов именно коллегиально, формировать сотрудников о положениях дел в организации, прививать нормальную реакцию на критику. Руководители в общении с сотрудниками предельно доброжелательны и вежливы, находятся в постоянном взаимодействии, часть управленческих функций делегируются другим специалистам, присутствует доверие к людям. Руководители крайне требовательны, но справедливы.

При выборе такого стиля, в организации присутствуют плюсы. Управленческие решения принимаются коллективно, не оставляя без внимания сотрудников. Тут идет роль о делегировании. Руководитель предоставляет подчиненным в некоторой степени свободу и перекладывает ответственность на сотрудника за принятые им решения. Такой стиль рассчитан на руководителей, которые хорошо распознают уровни зрелости сотрудников и могут передавать им те обязанности, с которыми они смогут справиться и привести компанию к эффективной работе. Речь о делегировании идет тогда, когда существуют высокоэффективные коллективы и те, кому передаются проблемы при принятии самостоятельно решения являются специалистами высшего звена и имеющие необходимый опыт.

Система мотивации и корпоративная культура в ПАО «Сбербанк России» отвечает всем требованиям и теоретическим основам руководства. Но заметно следующее, что стратегия различных годов (2020-2024), отражает разные цели у организации, при этом система мотивации остается неизменной. Это говорит о выводе, что, применяя разные стратегии, Сбербанк придерживается одной системе мотивации труда работников, что противоречит системе управления. Если говорить о корпоративной культуре, то между сотрудниками присутствует интеграция в системе компании.

Возникает следующий ряд проблем:

-многие сотрудники не видят стимулов к совершенствованию эффективности труда, повышения уровня знаний, отсутствует понимание ответственности за принятие тех или иных решений;

-многие не способны дать адекватную оценку и ориентируются на опыт решения проблем другими кредитно-финансовыми организациями, которые решали подобные вопросы;

-получение ответов по необходимым вопросам взаимодействующих подразделений осуществляется через руководство отделений, что увеличивает время получения ответов на вопросы, сотрудники не чувствуют себя полноценными участниками коллектива, происходят недопонимания;

-неэффективность взаимодействия между уровнями управления приводит к тому, что руководители не сосредотачиваются на анализе и планировании банка.

Таким образом, в результате данных исследований, в структуре банка было обнаружено, что отсутствует замотивированность сотрудника на работе, в полной мере непонимание своей принадлежности к стратегии банка. Это образует несовершенную систему мотивации и недостаточно развитую корпоративную культуру, которые не позволяют компании использовать максимально свои производственные возможности.

Заключение

Поведение сотрудника строится на определенных принципах и методах убеждения, которые отражаются в его работе. Самый опытный руководитель, не застрахован от ошибок в выборе определенного стиля руководства. Понять ситуацию проще, чем решать в действительности. Таким образом, какие бы стили и методы не были приняты во внимание, они будут успешными в зависимости от таких факторов как: обучаемость сотрудников, их профессиональные качества, соблюдение правил поведения и наличие собственной заинтересованности, а также действия руководителя, умение обращаться к административный методам, экономическим, социально-психологическим.

Можно сказать, что в практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его корректировать в зависимости от внешних и внутренних факторов. Руководитель, в первую очередь, должен учитывать интересы сотрудников, принимать во внимание решение вопросов коллегиальным способом.

Постоянные перемены, характерные практически для всех отраслей производства, вынуждают управляющих быть готовыми к проведению внутренних изменений, перестановок, а также и к самому изменению стиля руководства. От выбора конкретного стиля зависит не только авторитет руководителя, но и эффективность его работы, атмосфера в коллективе, взаимоотношения между подчиненным и самим менеджером.

Проанализировав основные составляющие успеха выбранного стиля на примере крупной финансовой компании ПАО «Сбербанк России», можно отметить, что руководством применяется демократический стиль управления и делегирования полномочий. Наряду с этим, применяются экономические, административные и социально-психологические методы воздействия на сотрудников.

Следует отметить, что планы банковской компании по усовершенствованию деятельности в области мотивации не до конца продуманы. Система не изменяется на протяжении нескольких лет, в то время как стратегия постоянно изменяется. Сотрудники не чувствуют в полной мере приверженности к организации, т е работа для них кажется рутинной, недостаточно мотивированной.

Таким образом, сотрудники неохотно выполняют цели и задачи организации, «Сбербанку России» следует обратить внимание на подачу своей системы мотивации, применять новые методы, стили руководства.

Список использованных источников

Адизес, И. К. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / И. К. Адизес. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 264 с.
Арутюнов В. В. Управление персоналом: учеб. пособие / В. В. Арутюнов, И. В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2018. – 448 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Москва. ACADEMA. 2015. — 208 с.
Белов В. Г. Смольков В. Г. Исследование систем управления. Москва. Луч. 2018. 246 с.
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2016 г. – 450 с.
Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. — М.: Прогресс, 2017. – 422 с.
Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации – 5-е изд. – М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2017. – 279 с.
Каменская В. Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Инфра-М, 2017. -170 с.
Коноков Д. Г., Рожков К. Л. Организационная структура предприятий. -М.: ИСАРП, 2015. -176 с.
Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — 2-е изд., доп. и пререраб. — М.: Дело, 2017. – 384 с.
Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2017. -45с
Лукичева, Л. И. Управление персоналом: курс лекций. Практ. зад; учеб. пособие / Л. И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2016. – 264 с.
Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.: Управление персоналом, 2017. — 550 с
Резник С. Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие – М.: Наука, 2016. – 221 с.
Федорова, Н. В. Управление персоналом организации: Учеб. Пособие / Н. В. федорова, О. Ю. Минченкова — 4е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2017. – 512 с
Хэнна Д. Лидерство на все времена: результаты сегодня – наследие века, пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 297 с.
Шаш, Н. Н. Управление персоналом: конспект лекций / Н. Н. Шаш. – М.: Юрайт-Издат, 2017. – 175 с.
Шипунов В. Г., Кишель Е. Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2017. -250 с.
Шипунов В. Г., Кишель Е. Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2015. -365 с.
Шувалов В. И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2017. — 463 с.

Принципы и методы реформирования организационных структур проектноориентированного предприятия.
Принципы и методы реформирования организационных структур проектноориентированного предприятия (ГАЗПРОМ)
Учет наличных денежных средств в кассе предприятия (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАССОВЫХ ОПЕРАЦИЙ))
РАЗВИТИЕ ЕВРОПЕЙСКОЙ ВАЛЮТНОЙ СИСТЕМЫ
Налоговая система РФ и проблемы её совершенствования (Понятие и виды налогов)
Сравнительная характеристика валютой системы России и зарубежных стран (Парижская валютная система)
Налоговый учет по налогу на имущество организаций (Бухгалтерский учет, анализ и аудит)
Личное страхование и перспективы его развития в РФ (ПАО СК протекционист)
Оценка эффективности организационной структуры ( на примере АО «Ленгазспецстрой)
Бронирование в сфере гостиничной индустрии на примере турфирмы «Континент-Интур»
Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников
Основы теории первого иностранного (английского) языка» на тему «Американизмы в английском языке»

Источник

Возникает следующий ряд проблем:

Адизес, И. К. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / И. К. Адизес. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 264 с.
Арутюнов В. В. Управление персоналом: учеб. пособие / В. В. Арутюнов, И. В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2018. – 448 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Москва. ACADEMA. 2015. — 208 с.
Белов В. Г. Смольков В. Г. Исследование систем управления. Москва. Луч. 2018. 246 с.
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2016 г. – 450 с.
Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. — М.: Прогресс, 2017. – 422 с.
Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации – 5-е изд. – М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2017. – 279 с.
Каменская В. Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Инфра-М, 2017. -170 с.
Коноков Д. Г., Рожков К. Л. Организационная структура предприятий. -М.: ИСАРП, 2015. -176 с.
Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — 2-е изд., доп. и пререраб. — М.: Дело, 2017. – 384 с.
Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2017. -45с
Лукичева, Л. И. Управление персоналом: курс лекций. Практ. зад; учеб. пособие / Л. И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2016. – 264 с.
Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.: Управление персоналом, 2017. — 550 с
Резник С. Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие – М.: Наука, 2016. – 221 с.
Федорова, Н. В. Управление персоналом организации: Учеб. Пособие / Н. В. федорова, О. Ю. Минченкова — 4е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2017. – 512 с
Хэнна Д. Лидерство на все времена: результаты сегодня – наследие века, пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 297 с.
Шаш, Н. Н. Управление персоналом: конспект лекций / Н. Н. Шаш. – М.: Юрайт-Издат, 2017. – 175 с.
Шипунов В. Г., Кишель Е. Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2017. -250 с.
Шипунов В. Г., Кишель Е. Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2015. -365 с.
Шувалов В. И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2017. — 463 с.

Источник

Зеленкова Анастасия Сергеевна
Национальный исследовательский университет «Высшая Школа Экономики»

Аннотация
Данная работа направлена на анализ реализации и развития лидерства в российских компаниях. В теоретической части работы рассмотрены поведенческий и ситуационный подходы к изучению лидерства. В практической части изложены особенности бизнес-лидеров, а также черты, препятствующие развитию лидерства в российских компаниях. Особое внимание уделено исследованию развития лидерства в России и сравнительному анализу его реализации на примере трех компаний: МТС, Сбербанк и ОАО «Магнит».

Zelenkova Anastasiya Sergeevna
Natioinal Research University «Higher School of Economics»

Abstract
This article is aimed on the analysis of implementation and leadership development in Russian companies. In the theoretical part of the article are devoted behavioural and situational approaches to the study of leadership. In the practical part of the work describes peculiarities of business leaders, as well as features that prevent the development of leadership in the Russian companies. Special attention is paid to research of leadership development in Russia and comparative analysis of its implementation on the example of three companies: MTS, Sberbank of Russia and Magnit.

Библиографическая ссылка на статью:
Зеленкова А.С. Анализ лидерства в российских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4575 (дата обращения: 10.05.2023).

Лидерство в современном мире является одним из важнейших источников управления. А успех компании во многом зависит от того, насколько эффективно лидер выполняет свою роль. В России действует множество крупных компаний, которые занимают лидирующие позицииПоэтому, безусловно, вопрос руководства его анализ является одним из наиболее актуальных и дискуссионных вопросов.

Объект исследования: глобальное лидерство

Предмет исследования: лидерство в российских компаниях

Цель исследования: изучить теоретические аспектыодной из основных функций управления – лидерство и провести анализ реализации и развития лидерства в российских компаниях.

Задачи работы формируются в соответствие с целью:

Рассмотреть подходы к изучению лидерства и основные теории
Выделить особенности лидерства в российских компаниях и причины, тормозящие его развитие
Провести анализ реализации лидерства в российских компаниях
На примере нескольких компаний составить сравнительные характеристики лидерства, реализованного в них.

Теоретические основы лидерства

Сущность понятия «лидерство»

Безусловно, проблема лидерства в организации – одна из важнейших в современном бизнесе.Лидерство выступает одной из основополагающих функций менеджмента и значение его постоянно возрастает. Все вопросы, касающиеся организационных изменений в компании, являются основными элементами, рассматриваемые в концепции лидерства.

Каждая организация стремится достичь максимально эффективной и результативной деятельности.А руководитель в свою очередь способствует достижению поставленных целей: он ежедневно имеет дело с сотрудниками компании и ведет переговоры с членами других организаций, стремится оказать на них свое влияние или воздействия, чтобы побудить их к эффективной работе.

Так какой же смысл вкладывают в понятие «лидерство»? «Под лидерством (руководством) понимается использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации».[2]

Концепции изучения лидерства

Основными подходами к изучению лидерства являются: поведенческий, ситуационный и основанный на личностных качествах.

Рассмотрим каждый более подробно, выделяя теории, на которых они базируются.

Подход, основанный на личностных качествах лидера

Концепция личных качеств основывается на идее существования определенного набора личных качеств, который является общим для всех лидеров.

Рассматривая подход, основанный на личностных качествах необходимо обратить внимание на теорию лидерских качеств Стогдила. В 1948 году он пришел к выводу, что лидеру присущи пять главных качеств: ум, господство, уверенность в себе, активность и энергичность, знание дела.[10]

Однако стоит отметить, что личные качества не гарантируют успех в руководстве, на эффективность лидера в значительной степени влияют множество других факторов. Но не стоит забывать о том, что в рамках данного подхода была выстроена научная база для осуществления процесса приема на работу персонала и его дальнейшего продвижения по личным качествам.

Поведенческий подход

Безусловно, личностные качества лидера играют огромную роль в его деятельности. Но все же важнее, не то, что представляет собой личность лидера, а то, как данная личность себя ведет и что делает. Вследствие данного утверждения, исследователями лидерства было предложено несколько теорий, описывающих поведение лидера, которое можно охарактеризовать как стиль лидерства.

Основными моделями лидерства, характеризующие поведенческий подход являются: теория « Х и Y» Д. МакГрегора, теория стилей лидерства К. Левина, континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта, управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона, исследования стилей лидерства университета штата Огайо и др.

Рассмотрим лишь те, которые вызывают наибольший интерес в нашем исследовании.

Первым, кто дал определение и классификацию стилей лидерства был Е. Левин. Автор теории выделял три стиля: авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарный стиль опирается на законные принуждения и возможность

влиять на других людей. Порой такие лидеры ведут себя агрессивно по отношению к подчиненным. К характерным признакам авторитарного стиля также относятся строгий контроль и дисциплина, ориентация только на результат и отрицание социально-психологических факторов. Хотя данный стиль лидерства отлично подходит для кризисных ситуаций, постоянное его использование нерационально. [9]

Демократический стиль лидерства характеризуется коллегиальностью, то есть лидер разделяет со своими подчиненными процесс принятия решений, доверием, самодисциплиной, поощрением лидером своих подчиненных, инициативой и ответственностью. Данный стиль ориентирован не только на сам результат, но и на способы его достижения.[9]

Либеральный стиль лидерства можно охарактеризовать незначительным влиянием лидера на группу либо полным его отсутствием. Главным отличием от других стилей является то, что руководитель пассивен и предоставляет подчиненным полную свободу действий. [9]

Однако данная теория не получила широкого распространения. И были предприняты попытки усовершенствовать поведенческий подход к изучению лидерства.

Позднее У. Шмидт и Р. Танненбаум предложили модель «континуум лидерского поведения», которая показывает, что лидер имеет широкий спектр образцов поведения по отношению к своим последователям. Важной особенностью подхода Танненбаума-Шмидта был акцент на том, что стиль лидерства должен выбираться в зависимости от того, каков источник полномочий лидера. Если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах, то поведение лидера в большей степени демократическое и ориентировано на отношения; лидер при этом предоставляет последователям большую свободу действий и считает, что они обладают способностью к самоуправлению в условиях правильного мативирования. Авторитарный же стиль лидерства ориентирован на решения задач, последователям лидер предоставляет наименьшую свободу действий.[12]

А наибольшую популярностьсреди теорий в поведенческом подходе к изучению лидерства получила «Управленческая решетка» Р.Блейка и Дж. Моутона. «Управленческая решетка» представляет собой матрицу, горизонтальная ось которой отражает интерес лидера к производству(увеличивается по шкале от 1 до 9), а вертикальная — его интерес к людям( увеличивается от 1 до 9).

Наилучшем стилем управления в данной системе выступает групповое управление(9,9). Отношения при таком стиле управления строятся на доверии и уважении. Несмотря на это, изменения в организации могут потребовать смены стилей лидерства. И тогда перед нами возникает вопрос: чем же следует руководствоваться при выборе стиля лидерства? Ответить на него нам помогут теории ситуационного лидерства.[11]

Ситуационный подход

В ситуационном подходе к изучению лидерства полностью отвергаются личностные и поведенческие качества руководителя.

К основным теориям ситуационного лидерства относятся: модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, модель ситуационного лидерства П. Херсеяи К. Бланшара (теория жизненного цикла), модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.[12]. Для проводимого исследования наибольший интерес представляет теория теория жизненного цикла.

Теория основана на том, что стиль лидерства зависит от «зрелости». Зрелость включает две составляющие: профессиональную (квалификация, опыт, навыки) и психологическую (мотивированность работника). В соответствии уровню зрелости в данной теории выделяются четыре типа лидерства:

S1 – высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

S2 – одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

S3 – низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

S4 – одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Несомненно, ситуационный подход имеет большое значение, так как теории, лежащие в его основе, определяют эффективные стили лидерства в зависимости от конкретной ситуации. Согласно данному подходу единый универсальный стиль лидерства отсутствует, и руководитель должен обладать гибкостью и умением приспосабливаться к конкретной ситуации.[8]

Лидерство в российских компаниях

Рассмотрев теоритическую часть исследования, перейдем к анализу лидерства в российских компаниях.

Проводя анализ, необходимо уделить внимание развитию лидерства в России.Перед российскими компаниями сейчас стоит ключевая задача – развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Для достижения данной цели многие топ-менеджеры приглашают зарубежных специалистов, которые бы смогли внести и свой вклад в развитие лидерства и корпоративной культуры.

Из истории развития российского бизнеса мы можем понять, что страна обладает мощным потенциалом для развития лидеров. Дух предпринимательства за десятилетия существования в стране плановой экономики не погиб. Время после распада СССР показало, что в России бизнес-лидерыспособны составить конкуренцию на глобальном рынке.[6]

Порой удивляет, какой волей к победе обладают российские бизнесмены, они привыкли добиваться своей цели любой ценой. Перед сложностями они отступать не привыкли, чему содействует также высокая вера в свои силы и желания действовать.

Однако в российских компаниях существуют некоторые особенности, затормаживающие процесс развития лидерства:[6]

Личные отношения находятся в приоритете над профессиональными( в российских компаниях зачастую складывается иерархия, основанная на личных связях противоречащая профессиональным требованиям);

Большинство российских бизнес-лидеров не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации;

Так как в российских компаниях остается актуальна проблема коррупции на разных уровнях организации, руководители применяют тотальный контроль. Такие методы препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства;

Во многих российских компаниях нет достаточного опыта в развитии персонала.

Российским компаниям необходимо как можно раньше осознать, основные препятствия, тормозящие развитие лидерства, тогда и процесс развития лидерского потенциала у бизнесменов не заставит себя ждать.

Но какие методы необходимо предпринять для его развития?

Для начала российским компаниям необходимо провести децентрализацию и делегирование полномочий, отказаться от иерархичного контроля, как традиционного метода повышения ответственности сотрудников. Эффективной мотивацией для сотрудников послужит распределение полномочий и ответственности.

Одним из обязательных методов должно также послужить развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации.

Первостепенной задачей для руководителей российских компаний должно стать развитие и воспитание будущих лидеров.

Но и наконец, топ-менеджеры должны работать над собой, развивая в себе качества лидера (например, при помощи ситуационных теорий лидерства).

Анализ развития и реализации лидерства в российских компаниях

Первый аспект в нашем анализе развития и реализации лидерства в Российских компаниях состоит в рассмотрении вопроса «А нужны ли вообще российским компаниям лидеры?» Возьмем за основу нашего анализа исследования «Лучшие компании в развитии лидеров в России 2011», проводимые «Малакут — HR-исследования и решения».[1]

Рис.1 «Нужны ли российским компаниям лидеры?»

Рис.2 «Нужно ли развивать лидерство в российских компаниях?»

На основании проведенного исследования были составлены две диаграммы, показывающие, как сотрудники компании относятся к необходимости лидеров и их развитию. Из анализа полученных данных были сделаны выводы:1) опрошенные на 100% не уверены в необходимости лидеров и их развитии; 2)положительной тенденцией является то, что руководители компаний осознают значимость лидеров. По данным 2 таблицы видно, что в вопросах развития лидерства четкого мнения руководители не имеют; 3) Поэтому мы наблюдаем явный разрыв между необходимостью в лидерах и их обучению и развитию в ряде компаний.

Итак, далеко не все убеждены, что российские компании нуждаются в лидерах, но еще меньше придерживаются мнения о развитии лидерства.

Сравнение лидерства в МТС, Сбербанк и ОАО «Магнит»

Данные компании были выбраны не случайно, так как именно они занимают лидирующие позиции на рынке товаров и услуг, как в России, так и за рубежом. А их руководители – яркие представители лидеров. Так как же в них реализуется и развивается лидерство? Проведя небольшое исследование, представим сравнительные характеристики в области реализации лидерства и его стилях в трех представленных компаниях.

Начнем мы с компании МТС, которая вошла в пятерку лучших по результатам исследования «Кто лучший в развитии лидеров в России». За основу анализа был взят кейс компании МТС на портале Trainings.ru , проекты компании по развитию лидерства, а также опубликованное в «Вестнике McKinsey» интервью экс-президента организации Василия Сидорова, в котором он рассуждает о проблеме развития лидерства.

На основании исследованных материалов удалось узнать, что:

Развитию эффективного лидерства в компании уделяют огромное значение. В МТС существуют несколько программ по развитию лидерского потенциала сотрудников: «Академия успеха», созданная для директоров регионов и их преемников и уникальный проект «ДНК лидерства МТС», направленная на развитие ключевых руководителей. [3]

В компании действует как культура развития лидерства, так и культура лидерства. Культура лидерства отражена в слогане компании «На шаг впереди».

Говоря о теориях, которые легли в основу программ по развитию лидерства, то в компании придерживаются нескольких, а именно: ситуационного подхода и подхода «поддерживающего» лидерства, т.е. руководитель всячески помогает сотрудника компании развиваться и развивает их для достижения эффективности и результативности.

Экс-президент компании, отвечая на вопрос о стиле управления, отметил, что не придерживается жесткого иерархического управления. Он старается выслушать сотрудников, позволяет им высказаться и применяет командный подход к обсуждению различных аспектов деятельности организации.[7]

Сопоставляя проанализированные материалы с теоритическими данными, сделаем вводы: стиль лидерства – демократический, управление соответствует наилучшему типу – групповому управлению, а тип руководства по теории жизненного цикла – делегирующий.

Рассмотрим теперь, как реализуется лидерство в компании Сбербанк.

Изучив стратегию развития Сбербанка на 2014-2018 года, выяснилось:

Деятельность банка базируется на трех важных ориентирах: «Я – лидер», «Мы – команда», «Все – для клиента»[5]. Именно под ориентиром «Мы – команда» и кроется реализация лидерства.

Под лидерством в Сбербанке понимается «готовность принимать на себя ответственность, постоянное развитие и совершенствование». Руководство компании подчеркивает, что лидерство должно реализоваться на всех уровнях организации – «наша задача, чтобы сотрудники были лидерами вне зависимости от занимаемой ими должность, активными участниками процессов развития и улучшения работы Банка», а также «эффективными руководителями». Главная задача Сбербанка – работать на общий результат сплоченной командой и помогать расти и развиваться коллегам.[5]

Что касается программ по развитию лидерства то в Сбербанке, то к компании их множество: от деловых игр до семинаров западных преподавателей и тренеров.

Итак, бесспорно то, что в компании руководство применяет демократический стиль лидерства, ориентированные на отношения; в Сбербанке придерживаются наилучшего стиля управления – групповое управление (по «управленческой решетке» Р. Блейка и Дж. Моутона).Ориентируясь на модель ситуационного лидерства П. Херсея и К. Бланшарда, можно сказать о делегирующем типе руководства в компании.

Что же касается реализации лидерства в ОАО «Магнит», то она явно находится на порядок ниже, чем в МТС и Сбербанк.

Проанализировав интервью Сергея Галицкого, лидера компании «Магнит» в программе «Капиталисты на Дожде, были полученные следующие данные:

Сергей Галицкий придерживается мнения, что лидерами рождаются, а не становятся, и только 3-4% людей имеют дар топ-менеджера или лидера.[12]Он выделил ключевые качества, которыми должен обладать управленец, к которым относятся: готовность учиться, открытое сознание, энергичность. Несмотря на то, что четкого ответа о программах развития лидерства получить не удалось, стоит отметить, что руководитель стремится создать мягкий климат для работников, чтобы они чувствовали себя внутри компании как в семье.[13]

В программе также были представлены мнения сотрудников компании. Все сотрудники убеждены, что Сергей Галицкий проявляет мягкое отношение к сотрудникам, он старается вовлечь подчиненных в детальные обсуждения стратегий, изменений в компании, предоставляет им право принимать решения, а также оставляет и право на ошибку. Сам же руководитель ОАО «Магнит» подчеркивает, что раз топ-менеджеры проявляют желание дополнительно работать, то его стиль управления выбран правильно. Итак, мы получили такие результаты: стиль управления – демократический, тип руководства – ориентация в равной высокой степени, как на задачу, так и на отношения, стремление к групповому управлению, но пока он в компании Магнит не достигнут, стиль управления – «управление посередине».[13]

Обобщив полученные данные, построим таблицу, отражающую сравнительные характеристики реализации лидерства в трех компаниях.

Таблица.1 «Сравнительный анализ реализации лидерства»
Название компании	МТС	Сбербанк	Магнит
Проекты по развитию лидерства	«ДНК лидерства МТС»	от деловых игр до семинаров западных преподавателей и тренеров	Нет четких программ по развитию лидерства
Стиль лидерства	демократический	Демократический, ориентированный в большей степени на отношения	демократический
Тип руководства	Делегирующий(S4)	Делегирующий(S4)	Высокая ориентация и на задачу и на отношения (S2)
Лидерское поведение	Групповое управление	Групповое управление	Управление посередине

Таблица 1. (продолжение).

Заключение

В заключение необходимо сказать, что достигая поставленных задач, мы пришли к выводу, что главная цель, стоящая перед российскими компаниями сегодня – достижение эффективного развития лидерства на всех уровнях организации, как это происходит в Сбербанке и МТС. Для ее реализации компаниям следует разработать четкие программы по развитию лидерства, а также провести опросы сотрудников об их видениях на систему управления в компаниях. Также руководителям компании стоит пересмотреть свои взгляды на иерархичную структуру руководства и тотальный контроль и стараться открывать более широкие горизонты сотрудникам в структурных проблемах организации.

Библиографический список

Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд. /Пер. с англ. – СПб.:Питер. – 2007. – Т. 832. – С. 572.
Мельников О.Н.,Ларионов В.Г.Подходы к изучению лидерства и лидерских качеств // Российское предпринимательство. 2001. № 5 (17). c. 54-58.
Эберхард фон Лёнайзен Развитие лидерства: российский контекст // Вестник MacKinsey2004 №1 (6) С. 7-22.
Эберхард фон Лёнайзен, Аузан В. Интервью: СломатьИерархию // ВестникMacKinsey 2004 №1 (6) С. 91-100.
Hersey, P. and Blanchard, K. H. Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23 (5), 26–34.
Lewin, K. Lippitt, R. & White, R.K. Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates,” Journal of Social Psychology, 10, 271-299.
Stogdill, R. Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal of Psychology, Vol.25,P. 35-71.
Linda Smircich Gareth Morgan Leadership: The Management of Meaning the journal of Applied Behavioral Science 1982 Vol. 18 (3) P. 257-270.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Зеленкова Анастасия Сергеевна»

Источник

Подборка по базе: практическое задание 7 Комиссарова ее.docx, Вариант № 3 задание 2.docx, кейс анализ сессии гештальт.pdf, испр Столяров ИМ ГБ20-03Б задание 6.3 Индивидуальная программа , Шаблон для заполнения анализа деятельности МО.docx, разд 4 Задачи домашнее задание.docx, Ответы — РОСДИСТАНТ — Теория экономического анализа.docx, Творческое задание № 1 Уланова.pptx, Практическое задание 2 (1).docx, Практическое задание №1.pdf

Анализ лидерского стиля руководителя
В качестве примера возьмите известного вам лидера (например, директора организации, руководителя общественного объединения, и т.п.).
Опишите его лидерские качества и поведение в тех ситуациях, где он проявлял себя эффективным лидером. Покажите, на какую из теорий лидерства опирался руководитель (лидер) при взаимодействии с подчиненными (последователями).
Сравнение лидерства в МТС, Сбербанк и ОАО «Магнит»

Начнем мы с компании МТС, которая вошла в пятерку лучших по результатам исследования «Кто лучший в развитии лидеров в России». За основу анализа был взят кейс компании МТС на портале Trainings.ru, проекты компании по развитию лидерства, а также опубликованное в «Вестнике McKinsey» интервью экс-президента организации Василия Сидорова, в котором он рассуждает о проблеме развития лидерства.

На основании исследованных материалов удалось узнать, что:

Развитию эффективного лидерства в компании уделяют огромное значение. В МТС существуют несколько программ по развитию лидерского потенциала сотрудников: «Академия успеха», созданная для директоров регионов и их преемников, и уникальный проект «ДНК лидерства МТС», направленная на развитие ключевых руководителей.

Сопоставляя проанализированные материалы с теоретическими данными, сделаем вводы: стиль лидерства – демократический, управление соответствует наилучшему типу – групповому управлению, а тип руководства по теории жизненного цикла – делегирующий.

Рассмотрим теперь, как реализуется лидерство в компании Сбербанк.

Изучив стратегию развития Сбербанка на 2014-2018 года, выяснилось:

Деятельность банка базируется на трех важных ориентирах: «Я – лидер», «Мы – команда», «Все – для клиента». Именно под ориентиром «Мы – команда» и кроется реализация лидерства.

Итак, бесспорно, то, что в компании руководство применяет демократический стиль лидерства, ориентированные на отношения; в Сбербанке придерживаются наилучшего стиля управления – групповое управление (по «управленческой решетке» Р. Блейка и Дж. Моутона). Ориентируясь на модель ситуационного лидерства П. Херсея и К. Бланшарда, можно сказать о делегирующем типе руководства в компании.

Сергей Галицкий придерживается мнения, что лидерами рождаются, а не становятся, и только 3-4% людей имеют дар топ-менеджера или лидера. Он выделил ключевые качества, которыми должен обладать управленец, к которым относятся: готовность учиться, открытое сознание, энергичность. Несмотря на то, что четкого ответа о программах развития лидерства получить не удалось, стоит отметить, что руководитель стремится создать мягкий климат для работников, чтобы они чувствовали себя внутри компании как в семье.

Таблица.1 «Сравнительный анализ реализации лидерства»
Название компании	МТС	Сбербанк	Магнит
Проекты по развитию лидерства	«ДНК лидерства МТС»	от деловых игр до семинаров западных преподавателей и тренеров	Нет четких программ по развитию лидерства
Стиль лидерства	демократический	Демократический, ориентированный в большей степени на отношения	демократический
Тип руководства	Делегирующий(S4)	Делегирующий(S4)	Высокая ориентация и на задачу и на отношения (S2)
Лидерское поведение	Групповое управление	Групповое управление	Управление посередине

Таблица 1. (продолжение).

Заключение

В заключение необходимо сказать, что, достигая поставленных задач, мы пришли к выводу, что главная цель, стоящая перед российскими компаниями сегодня – достижение эффективного развития лидерства на всех уровнях организации, как это происходит в Сбербанке и МТС. Для ее реализации компаниям следует разработать четкие программы по развитию лидерства, а также провести опросы сотрудников об их видениях на систему управления в компаниях. Также руководителям компании стоит пересмотреть свои взгляды на иерархичную структуру руководства и тотальный контроль и стараться открывать более широкие горизонты сотрудникам в структурных проблемах организации.

Источник

Культура традиционной и современной организации.

Современные рыночная ситуация характеризуется такими процессами, которые выдвигают особые требования и к корпоративной культуре организации. Традиционное управление организацией сводится к рациональной постановке целей, анализу существующей ситуации, а именно собственных ресурсов (сильных и слабых сторон организации) и факторов внешней среды (шансов и рисков), и далее решения принимаются исходя из поставленных целей с учётом проведённого анализа. Современной культура организации предполагает не формулирование конкретных показателей деятельности компании в горизонте времени, а формулировка долгосрочных конкурентных преимуществ. Эти преимущества сводятся формированию качеств организации, позволяющей ей быть готовой к любым изменениям рынка, покупательского спроса и потребительского поведения, рынка труда, мотивации работников и т.п. Различия между традиционной и современной корпоративной культуры выражаются и в отношении руководства к подчинённым, в участии персонала в принятии решений, функционировании систем коммуникаций.

Традиционная корпоративная культура

Современная корпоративная культура

1.Позиция работника зависит от его места в иерархии организации. 2.Работники лишены права принимать решения и являются только исполнителями. 3.Разногласия не допускаются, конфликты рассматриваются как деструктивные процессы. 4.Кооперация между работниками, принадлежащими к разным подразделениям, крайне затруднена. 5.Господство «туннельного» видения: никто из работников не видит всю картину в целом. 6.Значительная часть информации засекречена, поэтому работники стараются получить ее по неформальным каналам.

1.Позиция работника в организации зависит от его знаний, умений и навыков. 2.Работник имеет право на самостоятельное решение в пределах его работы. 3.Отношения не носят формального характера и допускаются разногласия во мнениях и дискуссии, менеджеры рассматривают работников, как партнёров. 4.Уделяется значительное внимание взаимоотношениям в группе, где укрепляется дух кооперации и сотрудничества. 5.Цели и задачи организации и организационных единиц широко обсуждаются между всеми членами организации. 6.Первостепенное внимание уделяется развитию широкой сети коммуникаций между всеми организационными единицами и их членами. 7.Создание мощной мотивации у сотрудников, основанную на неэкономических мотивах, связанных с самоактуализацией, участием и т.п., 8.»Вдохновление» людей, под этим понимается создание «личностного» отношения к организации, т.е. принятия работниками организации как «места» их самореализации работников, а их деятельности как сферы личностного роста

Сбербанк – наглядный пример современного типа корпоративной культуры. Корпоративная культура в банке направлена на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к выполнению миссии банка, стратегических задач, стоящих перед ним. Банк стремится создавать условия, позволяющие каждому сотруднику развивать и применять свои творческие способности, повышать уровень профессиональной подготовки, принимать участие в решении организационных вопросов и т.д. В организации лидируют партнерские отношения, с присутствием дружеских симпатий. Сотрудники организации считают себя частью данной организации, разделяют ее интересы и корпоративную философию и ощущают поддержку со стороны руководства. Кроме того Сбербанк характеризуется и наличием хорошо слаженной и эффективной системой внутренних коммуникаций. Основным инструментом внутренних коммуникаций является Интранет-портал, который содержит специальную рубрику по ПСС, разделы структурных подразделений и территориальных банков, внутренние нормативные и информационные документы. Внутренний портал является важнейшим каналом обратной связи от сотрудников к менеджменту Банка. По локальной сети сотрудники ежедневно получают специальную рассылку «Доброе утро, Сбербанк», а раз в неделю — бюллетень «Сбербанк. День за днем», включающий краткий обзор ключевых событий Банка за прошедшую неделю. Среди других инструментов внутренних коммуникаций — ежемесячная газета «Мой Сбербанк» и информационные доски. В Банке работает открытая телефонная линия для обращений сотрудников.

Задачи и функции корпоративной культуры.

1. Формирование определённого имиджа организации. Для Сбербанка это поддержание имиджа надёжной и устойчивой в финансовом отношении организации. Соответственно задача корпоративной культуры состоит в том, чтобы организация воспринималась так и во внешней, и во внутренней среде.

2. Поддержание ценностей, присущих данной организации. Эта функция корпоративной культуры является доминирующей для Сбербанка. Об этом свидетельствует кодекс корпоративной этики сотрудников, целью которого является закрепление корпоративных ценностей банка, этических норм и правил поведения сотрудников, обеспечение и осознание сотрудниками своей роли в реализации миссии банка перед клиентами, акционерами и деловыми партнёрами.

3. Корпоративная культура Сбербанка направлена на создание и поддержание у сотрудников организации чувства причастности к общему делу, что придаёт смысл их работе в организации.

4. Содействие социализации новых работников, адаптационная функция. Для адаптации новых сотрудников в Сбербанке разработан комплекс мероприятий, призванных облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Создана «Книга новичка», представляющая собой интерактивное медиаиздание, которое содержит всю основную информацию, необходимую новым сотрудникам. В некоторых территориальных банках проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, имеющих продолжительный опыт работы в Банке.

Структурно-организационные и структурно-функциональные параметры корпоративной культуры включают в себя:

Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации.

Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Корпоративная культура организации предполагает:

1. Осознание себя и своего места в организации;

2.Наличие коммуникационной системы и особого языка общения;

3. Определённые требования к внешнему виду, одежде и представление себя на работе;

4.Наличие хороших взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

5. Развитие и самореализация работника;

6. Трудовую этику и мотивирование.

Корпоративная культура Сбербанка характеризуется открытостью, присутствует эмоциональная поддержка персонала (творчество проявляется через сотрудничество), наличием миссии целей и ценностей, поддерживаемых всеми сотрудниками организации, открытой системы коммуникации, требований к внешнему виду и к одежде сотрудников. Недопустимо пренебрежительное отношение к кому-либо, в организации одинаково уважительное отношение к лицам разного возраста и национальности. Повышение ответственности и самостоятельности на основе внедрения стандартов профессиональной подготовки банк рассматривает как существенный фактор мотивации персонала.

Изучение корпоративной культуры: диагностика и оценка состояния.

В результате новой стратегии развития на период до 2014 года в рамках которой банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста, был частично заменён персонал организации (работники среднего возраста заменялись молодыми специалистами). Молодые сотрудники более лояльны к клиентам, у них меньше претензий и выше скорость обслуживания. Значительные ресурсы направляются на обучение персонала, что позволяет достигать высоких профессиональных результатов. Корпоративная культура стала более наглядной и для внешнего окружения, всё — одежда сотрудников, оформление залов – отражает корпоративные белый и зелёный цвета. Правда отношение к клиентам и качество обслуживания ещё не находятся на соответствующем высоком уровне, по сравнению с репутацией организации.

Тем не менее, корпоративная культура Сбербанка является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

Корпоративная культура, корпоративная индивидуальность и корпоративный имидж.

Корпоративная культура — это сумма поведенческих норм, определяющих, что должно и не должно быть в организации. Корпоративная культура — это корпоративные ценности и нормы, писаные и неписаные правила, по которым живет компания.

Громкий статус обязывает Сбербанк к обслуживанию клиентов на высоком уровне и обуславливает корпоративную культуру. Согласно собственному Кодексу корпоративного управления, миссию банк видит в удовлетворении потребностей каждого отдельно взятого клиента (как частного лица, так и корпоративного или государственного). Упор делается и на количество, и на качество обслуживания. Приоритетом своей работы Сбербанк определяет уважение законных интересов и прав клиентов и акционеров, обеспечение открытости информации и поддержание стабильности и прибыльности деятельности. Сбербанк позиционирует себя как организацию, стремящуюся объединить внутреннюю и внешнюю корпоративную культуру и обеспечить качественное и грамотное обслуживание клиентов за счет установления соответствующих отношений среди сотрудников. Банк предъявляет высокие требования к уровню подготовки и квалификации своего персонала и заботится о постоянном ее повышении. Частью корпоративной культуры Сбербанка является проведение всероссийских спортивных Сбербанкиад 2 раза в год, а также различная общественная деятельность.

Корпоративный спорт представляет собой соревнования сотрудников предприятий и организаций по различным видам спорта. Основная цель корпоративного спорта — сплочение коллектива через повышение физической активности для выработки командного духа. В основе продвижения корпоративного спорта лежит постулат современной психологии: основываясь на достижении высших результатов в спорте, сотрудники компаний проявляют лидерские качества на производстве.

Огонь Сбербанкиады зажигается ежегодно в разных уголках России. Зимние и летние спортивные состязания проходили в Сочи, Уфе, Перми и Мурманске. В этом году спортивный форум Сбербанка принимает Казань. С 15 по 21 июля 2012 года сюда съедутся более двух тысяч спортсменов из различных регионов страны, представляющих команды 17 территориальных банков ОАО «Сбербанк России», команду центрального аппарата ОАО «Сбербанк России», а также команды дочерних банков Сбербанка из Украины, Казахстана и Белоруссии. Сбербанковцы будут состязаться более чем в десяти видах спорта: по плаванию, и бадминтону, большой и настольному теннису, русской лапте, баскетболу, волейболу, шахматам, бильярду, легкой атлетики и футболу.

Совершенствование и укрепление корпоративной культуры в банке также направлено на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к выполнению миссии банка, к достижению Банком высоких результатов, стратегических задач, стоящих перед ним, воспитание командного духа, создание коллектива единомышленников, нацеленного на достижение поставленных стратегических целей.

Повышение ответственности и самостоятельности на основе внедрения стандартов профессиональной подготовки банк рассматривает как существенный фактор мотивации персонала. Банк стремится создавать условия, позволяющие каждому сотруднику развивать и применять свои творческие способности, повышать уровень профессиональной подготовки. Банк стремится поддерживать уровень оплаты труда, соответствующий уровню оплаты труда в отрасли и адекватный конечному результату труда. Банк уделяет постоянное внимание вопросам охраны здоровья работников и безопасности их труда. При приеме на работу исключена возможность дискриминации по политическим, религиозным, национальным и другим, не имеющим отношения к профессиональным качествам мотивам.

Корпоративная индивидуальность каждой организации состоит в неповторимом сочетании ее ценностей и принципов реализации их императивного потенциала на практике. Ценности — это обобщенные представления людей о целях и нормах поведения, воплощающие опыт и концентрированно выражающие смысл культуры социальной общности. Их можно также назвать свойством удовлетворять определенные потребности отдельного человека или группы. Организационные ценности — это то, что ценно для организации и человека в организации, ради чего он готов целесообразно действовать.

Миссия Сбербанка подчеркивает важнейшую роль банка в экономике России и особую социальную роль в обществе — поддержание в нем уверенности, надежности и стабильности. Миссия Банка однозначно определяет, что его клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности как организации. Миссия также подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники и насколько реализация его целей невозможна без реализации личных и профессиональных целей людей, работающих в нем. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей. Ценности Сбербанка определяют тот набор правил, критериев и требований, которые будут предъявляться к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Ценности Сбербанка — это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. На основе этих ценностей будут создаваться и поддерживаться взаимоотношения между сотрудниками, строиться системы управления внутри Банка, а также взаимоотношения Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами.

К таким ценностям относятся:

Стремление к совершенству
Уважение к традициям
Доверие и ответственность
Взвешенность и профессионализм
Инициативность и креативность
Командность и результативность
Открытость и доброжелательность
Здоровый образ жизни (тело, дух и разум)

По отношению к сотрудникам Сбербанк придерживается следующих принципов:

Банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них.

Банк, который дает возможность сотрудникам развиваться лично и профессионально, работать в котором стремятся лучшие профессионалы.

Банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не «винтиками в большой машине».

Банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе.

Банк, в котором интересно работать.

Банк, работой в котором можно гордиться, который уважают, сотрудники которого уверены в своем будущем.

По отношению к клиентам Сбербанк придерживается следующих принципов:

Банк, которому ценен каждый клиент.

Банк-партнер, который ежедневно готов помочь каждому клиенту во всем, что связано с финансами.

Банк, которому можно доверять: он финансово устойчив, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем быстро и удобно обслужат, он поможет выбрать и принять оптимальное финансовое решение исходя из интересов клиента.

Банк, который постоянно работает и совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов и улучшать свою работу.

Корпоративный имидж организации появляется в результате целенаправленного восприятия общественностью комплекса коммуникационных сообщений, создаваемых компанией. Цель его создания состоит в том, чтобы у субъектов, находящихся вне и внутри организации, сложился образ данной организации, способствующий достижению внешних целей и задач, поставленных ее руководством.

Чтобы сохранить конкурентоспособность компаниям приходится уделять особое внимание своему имиджу и репутации, а в особенности важны визуальные аспекты корпоративного имиджа компании. Корпоративный имидж включает в себя несколько понятий. Общими словами его можно определить как позитивное и лояльное отношение к компании ее целевой аудиторией. Корпоративный имидж — одно из средств решения внешних и внутренних проблем организации.

Один из аспектов визуального корпоративного имиджа – фирменный стиль. Фирменный стиль – это один из главных способов транслирования визуального имиджа компании. Фирменный стиль – это набор графических форм и принципов построения, объединённых одной идеей, основная задача которых — выделить компанию среди себе подобных, и создать узнаваемый образ в глазах потребителей. В фирменный стиль организации входят: набор цветовых, графических, словесных констант, обеспечивающих визуальное и смысловое единство товаров и услуг, всей исходящей от фирмы информации, ее внутреннего и внешнего оформления. Корпоративный имидж или фирменный стиль — основа коммуникационной политики фирмы. На основе корпоративного имиджа строятся взаимоотношения с аудиторией, то, как она бессознательно воспринимает компанию. С помощью фирменного стиля компания выделяется среди себе подобных. Главные составляющие фирменного стиля – это цвет и форма. Основа фирменного стиля – это логотип. Носителем стиля может быть все, что угодно: внутренняя документация, наружная реклама, веб-сайт, здание офиса, униформа сотрудников. Так как сотрудники ежедневно общаются с клиентами, то на цветовое решение униформы ложится большое значение.

Цветовое окружение непосредственно влияет на эмоциональное и психофизическое состояние людей. Цвет – очень важен в формировании визуального корпоративного имиджа организации. Он воспринимается не только зрительно, но и психологически, эмоционально. Различные оттенки цветов имеют разное психологическое воздействие на людей, в зависимости от того, какой цвет преобладает. Знание этих особенностей может помочь как в общении, так и в построении визуального корпоративного имиджа.

Главная цель корпоративного имиджа Сбербанка – поддерживать имидж серьезной компании, с длительной историей. Фирменный стиль должен вызывать у потребителей доверие к компании и уверенность в ее действиях. Потому что для банка главное – транслировать надежность и устойчивость в любых финансовых условиях.

В фирменном стиле Сбербанка присутствуют два цвета: зеленый и белый.
Зеленый – самый спокойный цвет. Он не обладает действующей наружу кинетической энергией, а содержит заключенную в себе энергию потенциальную. Он способствует жизни, росту, гармонии, объединяет людей с природой, помогает быть ближе друг к другу, даёт самоуважение, твёрдость, естественность, справедливость, развивает силу воли, постоянство. Зелёный цвет успокаивает нервную систему.
Белый цвет — так называемый ахроматический цвет наряду с черным и оттенками серого. Белый цвет — это солнце, воздух, прозрение, чистота, беспристрастность. Значение белого цвета — цвет добра, удачи, цвет очищения и приумножения.

Название компании и логотип выполнены в зеленом цвете, а униформа сотрудников – белая рубашка и зеленый галстук. Зеленый цвет выбран очень удачно для логотипа компании, и он также присутствует в униформе сотрудников. Зеленый – это уверенность банка в завтрашнем дне, устойчивое положение в любых финансовых условиях. Зеленый цвет выгодно подчеркивает существующий имидж Сбербанка, как одного из самый старейших банков России, с большим уровнем доверия потребителей. Так же этот цвет отражает вышеперечисленные ценности компании, такие как уважение традиций и доброжелательность, здоровый образ жизни. Недостаток зеленого цвета в логотипе компании только один – данный цвет не побуждает к действию, он статичен.
Белый цвет означает чистоту и новое начало. Для банка это объяснение цвета вполне подходит. С банком люди могут начать новую жизнь, с помощью кредита, например. Белый цвет помогает решить все проблемы – к этому же стремится и Сбербанк в своем имидже. Ведь большинство серьезных проблем людей связано с нехваткой денежных средств. Белый цвет вызывает у людей чувство надежности, неподкупности. Белый цвет в фирменном стиле Сбербанка несет похожее значение с зеленым. Для компании он олицетворяет неподкупность, справедливость, удачу. Сотрудникам в белой униформе больше доверяют, потому что в подсознании людей белый цвет означает стабильность, чистоту помыслов. Недостаток белого в униформе сотрудников – то, что некоторые люди боятся людей в одежде белого цвета, так как они ассоциируются у них с врачами и с неким официозом.

В сочетании с белым, зеленый становится еще более спокойным, мягким. Данное сочетание цветов положительно влияет на эмоциональное состояние целевой аудитории, куда входят как сотрудники, так и потребители. Сотрудникам униформа данных цветов помогает быть спокойными, уравновешенными, честными, вежливыми. Потребителям сочетание белого и зеленого также помогает принять более уравновешенное и обдуманное решение в банке, успокоиться.

Сбербанк следует ценностям компании даже в цветовом решении фирменного стиля. Значение и символика цветов совпадает также с уже созданным имиджем. Цвета подтверждают этот имидж, как самого старинного банка с самым высоким уровнем доверия у населения.

Брендовая культура. Корпоративный бренд и корпоративная репутация

Корпоративная культура и корпоративная идентичность значима для коммерческих организаций. Данный феномен позволяет реализовывать цели брендинга и добиваться его успешного формирования. Узнаваемость, позитивный имидж, хорошая репутация, эффективное воздействие на восприятие и сознание – все это необходимо для создания успешного бренда и все это формируется в процессе разработки корпоративной культуры и корпоративной идентичности. Таким образом, цели брендинга по большей части совпадают с целями формирования корпоративной культуры и корпоративной идентичности.

Корпоративная культура и корпоративная идентичность позволяет сформировать высокую стоимость бренда в денежном эквиваленте при этом явно выражаясь в стоимости на основе транзакций. Таким образом, корпоративная культура и корпоративная идентичность способствуют реализации целей брендинга. Они способны сформировать узнаваемый внешний и внутренний имидж, повлиять на популярность торговой марки и довести ее до уровня бренда, повысить ценность бренда. Особую значимость, в свою очередь, имеет бренд для организации. Он повышает ее материальные и нематериальные активы, формирует позитивный имидж организации и остальных брендов. Как следствие, бренд и корпоративная культура и корпоративная идентичность – неразрывно связаны между собой.

Сбербанк России представляет особый интерес как успешный бренд на российском рынке банковских услуг.

В рейтинге деловой репутации крупнейших банков России, составленном в апреле 2010 года исследовательским холдингом «Ромир», Сбербанк занял 1-е место.
В рейтинге самых ценных российских брендов в 2010 году, подготовленном компанией Interbrand, Сбербанк занял 6-е место.
Занял первые места в рейтингах узнаваемости и известности российских банков, опубликованных Национальным агентством финансовых исследований (НАФИ). Согласно данным агентства, узнаваемость Сбербанка в России составляет 96 %, известность — 86 %.
В рейтинге самых дорогих брендов мира «BrandFinance® Global 500 2011», составленном консалтинговой компанией Brand Finance, Сбербанк занял 65-е место и оказался самым дорогим российским брендом. Стоимость бренда оценена в 12 миллиардов долларов.
В рейтинге самых дорогих брендов мира «BrandZ TOP 100» за 2011 год, составленном компанией Millward Brown Optimor, Сбербанк занял 99-е место. Стоимость бренда оценена в 8,535 млрд долларов.

Надежность и безупречная репутация Сбербанка России подтверждаются высокими рейтингами ведущих рейтинговых агентств. Агентством «Fitch Ratings» Сбербанку России присвоен долгосрочный рейтинг дефолта в иностранной валюте “BBB”, агентством «Moody’s Investors Service» — долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте. Кроме того, агентство «Moody’s» присвоило Банку наивысший рейтинг по национальной шкале.

Исследование показало, что, лидирующую позицию в репутационном рейтинге банков, с большим отрывом от других игроков рынка, занимает Сбербанк. Индекс его репутации составил 60. Определенную роль в формировании столь высокого уровня репутации Сбербанка сыграл и тот факт, что на момент проведения исследования он находился в фокусе общественного внимания, что напрямую отразилось на количестве упоминаний в СМИ. Результаты опроса показали, что среди представителей низкодоходной группы рассмотренные банки имеют индексы репутации ниже, чем в целом по России. Два первых места в низкодоходной группе заняли Сбербанк и Альфа-банк, их индексы составили 53 и 31 соответственно. В высокодоходной группе населения сложилась противоположная ситуация – почти все банки имеют более высокие показатели репутации по сравнению со средневыборочными, что говорит о более высоком уровне доверия. И в высокодоходной группе Сбербанк остался лидером по репутации. Среди населения со средним доходом наилучшую репутацию имеют Сбербанк, Росбанк и ВТБ. Их показатели GRI в данной группе населения выше, по-сравнению со средневыборочными. В том, что Сбербанк стал лидером репутационного рейтинга, есть безусловная закономерность. Надежность компании для потребителя – это, прежде всего, её размер, длительность работы на рынке и активное присутствие в информационном поле. Помимо того, в России привыкли доверять компаниям, которые поддерживает государство. В складывающейся ситуации на финансовых рынках, и учитывая российский менталитет, можно с уверенностью прогнозировать дальнейший рост репутационного капитала банков с государственным участием.

Формирование корпоративной культуры и корпоративное лидерство

В целом, организационная культура — это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей компании и базовых установок сотрудников, которые они приобрели в результате своего предыдущего опыта.

Субъектами корпоративной культуры (в узком смысле) являются корпоративные лидеры и корпоративная элита. Лидерство и культура тесно связаны, так как лидерство по своей сути – это установки и мотивация, побуждающее человека изучать культуру и управлять ею. Как правило, родоначальниками организационной культуры являются учредители организации, поскольку, создавая компанию, они пытаются также создать ее идеальный образ.

Э.Шейн так представляет нам процесс становления корпоративной культуры через активность лидера: лидер-основатель выдвигает идею создания новой организации; основатель привлекает к реализации своего замысла группу единомышленников; лидер и группа его соратников (учредители) приступают к согласованной деятельности по реализации проекта организации (патентирование, регистрация и пр.). Подобно живому организму, корпоративная культура, по Шейну, рождается, растет, становится зрелой и даже стареет, когда утрачивает потенциал движения вперед. И на всех этих этапах жизни организации и ее культуры лидерство является решающим фактором адаптивности и стабильности.

Процесс формирования корпоративной культуры лидерами и элитами привязан к жизненному циклу организации. По отношению к корпоративному лидерству Сбербанк проходит следующие стадии:

1-й этап – создание организации. Сбербанк находился на стадии становления, формирования жизненного цикла услуг. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неудачи организации закладывались ее основателями. В своей деятельности они руководствовались предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Таким образом, организационная культура являлась результатом личных предположений и предубеждений ее основателей.

2-й и 3-й этапы – рост и замедление роста. Культура поддерживалась существующими в организации обычаями и процедурами, которые формировали у персонала соответствующий опыт. Закреплялась и формализовалась организационная культура процедурами управления персоналом: отбор и оценка персонала; система вознаграждений; система мотивирования и стимулирования; обучение; продвижение по службе. Все эти процедуры были направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и отсеивания иных.

4-й этап – зрелость. На данном этапе диагностировалась эффективность /неэффективность интегрирующей роли корпоративной культуры.

5-й этап – новый рост. Проверялась адекватность ценностей, декларируемых в организации, новым задачам бизнеса. Сейчас Сбербанк находится на данном этапе развития. Ставятся новые цели для перехода к новому этапу развития организации и появляется необходимость в реорганизации корпоративной культуры. Именно на этом этапе управление Сбербанка пришло к выводу, что организации необходим ребрендинг и усиление корпоративной культуры в организации.

Наиболее общие (культурные) задачи корпоративного лидера таковы:

стремится к более эффективному использованию человеческих ресурсов и ориентируется в первую очередь на «человеческий фактор», а не на материальную выгоду;
обеспечивает консолидацию социальных сил коллектива, интеллекта, способностей, энергии и энтузиазма людей;
занимает активную позицию в осуществлении нововведений, мобилизация людей на обновление организации.

Для осуществления данной деятельности управление Сбербанка провело новую программу по развитию лидерства. В августе 2011 года в Сбербанке России стартовала образовательная программа «Сбербанк 500 – программа для лидеров». Она представляет собой годичный курс обучения, разработанный совместно специалистами Корпоративного университета Сбербанка, ведущей западной бизнес-школой INSEAD и Российской экономической школой. В рамках программы будут одновременно проходить обучение около 500 руководителей Центрального аппарата и территориальных банков Сбербанка. Приоритет при наборе на программу был отдан территориальным банкам (более 90% участников).

Основная цель программы «Сбербанк 500» – донести современные знания по менеджменту и бизнесу до руководителей среднего звена Сбербанка и повысить общий управленческий уровень руководящего состава.

Содержание программы соответствует 1-му году обучения программы МБА бизнес-школы INSEAD, включающей в себя такие темы, как стратегия, лидерство, маркетинг, управление человеческим капиталом, принятие решений, операционный менеджмент, экономика и финансы.

Цели, задачи и структура символического менеджмента организации

Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты.

В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы. Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия — требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.

Также как и у большинства международных организаций, Сбербанк имеет свой собственный Кодекс корпоративного управления. Цель введения в действие настоящего Кодекса состоит в формировании и внедрении в ежедневную практику деятельности банка надлежащих норм и традиций корпоративного поведения российского бизнеса, отвечающих международнопризнанным стандартам, основанным не только на безусловном соблюдении требований законодательства, но и на применении этических норм делового поведения, общих для всех участников делового сообщества.

Следование нормам данного документа направлено не только на формирование положительного образа банка в глазах его акционеров, клиентов и сотрудников, но и на контроль и снижение рисков, поддержание устойчивого роста финансовых показателей банка и успешное осуществление его уставной деятельности.

Положения, содержащиеся в данном документе, выработаны на основе Федерального закона “Об акционерных обществах”, Устава Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации (открытого акционерного общества), “Концепции развития Сбербанка России до 2005 года”, “Принципов корпоративного управления ОЭСР”, “Кодекса корпоративного поведения”, разработанного Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг, “Кодекса этических принципов банковского дела”, одобренного XII съездом Ассоциации российских банков.

В компаниях с сильной организационной культурой, таких как Сбербанк, менеджеры играют ведущую роль в её поддержании и формировании. Их можно назвать условно «символическими» менеджерами. «Символические» менеджеры отличаются от обычных тем, что они:

восприимчивы к культуре и осознают ее значимость для долговременного успеха. Они всегда говорят о культуре своей компании, пишут о ней в ежегодных отчетах и обращают силу культуры в успех на рынке;
в высокой степени доверяют служащим и надеются на их устремленность к успеху. Девиз Сбербанка, как компании с сильной корпоративной культурой — «мы победим, потому что мы особенные»;
осознают действенность этого подхода и стремятся сконцентрировать усилия и инициативу окружающих на достижении целей;
воспринимают себя как актеров, сценаристов, режиссеров — участников повседневных событий, происходящих в компании. Они создают символы культуры организации как целенаправленно, при работе в сфере ОП и общей корпоративной философии, так и спонтанно, под влиянием текущих событий.

Таким образом, «символический» менеджер подходит для ситуационной, командной и других форм управления, базирующихся на самоуправлении, тогда как «рациональный» менеджер — для управления по целям, авторитарного и системного управления. Основными проблемами «символического» управления являются:

— невнимание к глобальным изменениям внешней среды;

— излишняя самонадеянность менеджера и коллектива; склонность к поспешным решениям;

Источник: poisk-ru.ru

Источник

Работа
менеджера в индустрии финансовых услуг
представляется как выполнение
управленческих функций в системе
«человек-человек». Это накладывает
свой отпечаток на выбор стиля руководства
банка. Под стилем управления понимают
манеру и способ поведения менеджера в
процессе подготовки и реализации
управленческих решений. Как видим, стиль
и метод руководства существуют в
определенном единстве. Стиль представляет
собой форму реализации методов
руководства, принятую данным менеджером
в соответствии с его личными
субъективно-психологическими
характеристиками. Каждому из сложившихся
методов руководства адекватен вполне
определенный стиль управления. Это
значит, что каждый метод для своей
реализации нуждается в личностях,
обладающих конкретными качествами.
Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может
использовать различные методы управления
(экономические, организационно-административные,
социально-психологические) .

Таким образом,
стиль руководства — явление строго
индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми и технологию принятия
решения именно данной личностью. Как
нет двух одинаковых отпечатков пальцев,
так не существует и двух менеджеров с
одинаковым стилем руководства.

При этом следует
иметь в виду, что не существует некоего
идеального стиля руководства, пригодного
для всех случаев жизни. Применяемые
менеджером стиль или сочетание стилей
могут зависеть не только от личности
менеджера, но и от соответствующей
ситуации. «Правильный» стиль
руководства не может быть определен
заранее, поскольку жизненные управленческие
ситуации не стандартны, а качества
личности менеджера и подчиненных имеют
свойство изменяться в соответствии с
изменениями управляемой среды.

Выбор стиля
руководства во многом зависит от того,
какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять —
руководитель дает точные указания
подчиненным и добросовестно следит за
выполнением его заданий,
направлять —
менеджер управляет и наблюдает за
выполнением заданий, но обсуждает
решения с сотрудниками, просит их
вносить предложения и поддерживает их
инициативу;
поддерживать —
менеджер оказывает сотрудникам помощь
при исполнении ими заданий, разделяет
с ними ответственность за правильное
принятие решений;
делегировать
полномочия — менеджер передает часть
своих полномочий исполнителям, возлагает
на них ответственность за принятие
частных решений и достижение цели
предприятия.

Менеджеры
Красноуфимского отделения № 1774 ОАО
«Сбербанка России» , используют
преимущественно демократический и
стиль делегирования. Руководители
отделов стремятся как можно больше
вопросов решать коллегиально,
систематически информировать подчиненных
о положении дел в коллективе, правильно
реагирует на критику. В общении с
подчиненными они предельно вежливы и
доброжелательны, находятся с ними в
постоянном контакте, часть управленческих
функций делегируется другим специалистам,
доверяется людям. Требовательны, но
справедливы. При таком стиле руководства
в подготовке к реализации управленческих
решений принимают участие все члены
коллектива.
Делегирующий стиль управления —
совокупность приемов управления, манера
поведения руководителя, основанные на
передаче задач подчиненным, которые
принимают на себя и часть ответственности
за их выполнение. Руководитель,
предпочитающий делегирующий стиль,
предоставляет подчиненным практически
полную свободу.

Стиль делегирования
рассчитан на руководителей, которые
хорошо ориентируются в ситуации и умеют
распознавать уровни зрелости сотрудников,
передавая им только те обязанности, с
которыми они могут справиться. Речь о
делегировании может идти только в том
случае, если это высокоэффективные
коллективы и если те, кому передается
право самостоятельного решения проблемы,
являются специалистами высокого класса.

Следует иметь в
виду, что каждый из стилей в чистом виде
встречается очень редко. Гибкость
руководителя и заключается в том, чтобы
использовать преимущества каждого
стиля и применять его в зависимости от
особенностей ситуации.

3.2.
Виды и формы информации, используемой
в управленческой деятельности, способы
ее сбора и обработки

В
настоящее время в Сбербанке России
используется система электронного
офисного документооборота (СЭОДО).
Поскольку Сбербанк является самым
крупным банком России и СНГ, то можно
смело заявлять о том, что это крупнейшее
внедрение системы электронного
документооборота в банковской сфере
России.

В
системе работает более зо тысяч
сотрудников. Внедрение СЭОДО осуществляется
в Центральном аппарате и во всех 17
территориальных банках — от Санкт-Петербурга
до Хабаровска, что влечет за собой
огромный объем информации, проходящей
через систему. Суммарный документооборот
только Центрального аппарата составляет
более миллиона офисных документов в
год. С учетом документооборота внутри
территориальных банков и межфилиального
обмена эта цифра возрастает на порядок.

Основными
критериями внедрения новой системы
документооборота были наличие в решении
расширенных функций контроля поручений,
быстрого поиска документов и поручений,
наличие возможности выполнять
согласование, подписание/утверждение
проектов документов с мобильных
устройств, а также возможности
масштабирования решения.

Внедренная
СЭОДО обеспечивает комплексную
автоматизацию, прозрачность и качество
процессов офисного документооборота,
снижение трудозатрат на работу с
документами. В системе будут обрабатываться
входящая, исходящая и внутренняя
корреспонденция, включая служебные
записки, приказы, распоряжения, договоры.
Одна из важных функций системы — контроль
исполнения поручений. Система
автоматизирует как внутренний
документооборот в территориальных
банках и Центральном аппарате, так и
сквозные процессы документооборота
между Центральным аппаратом и
территориальными банками. Банковские
документы остаются, разумеется, в ведении
АБС.

Действия
пользователей в системе организованы
при помощи специальных автоматизированных
рабочих мест — АРМ. Эти приложения были
созданы с учетом специфики деятельности
различных категорий сотрудников. Они
обеспечивают упрощенный доступ к тем
функциям, которые востребованы в
наибольшей степени для той или иной
категории. В настоящее время в СЭОДО
используются АРМ регистратора,
делопроизводителя, исполнителя и
руководителя.

АРМ
руководителя предоставляет единую
точку доступа ко всей необходимой
информации. Оно учитывает такие
особенности деятельности топ-менеджеров
банка, как отсутствие свободного времени,
напряженный график, частые командировки
и выездные мероприятия и позволяет
работать как в online, так и в offline режиме.
Главной «изюминкой» новой системы
документооборота является реализация
рабочего места не только на рабочих
станциях и ноутбуках под управлением
Windows, но и на планшетах iPad. Сейчас с этим
приложением на планшетах работают
руководители департаментов и все члены
правления Сбербанка. В будущем планируется
расширение масштабов использования
АРМ руководителя.

Благодаря
централизованному хранению документов
в электронном виде ощутимо уменьшилось
время, затрачиваемое сотрудниками банка
на их поиск. Время доведения документа
до конечного исполнителя сократилось
в несколько раз, а наличие прозрачной
системы контроля исполнительской
дисциплины и отчетности о ходе исполнения
позволило значительно снизить количество
невыполненных поручений. Создание СЭОДО
идет поэтапно.

Схема
(3)

СХЕМА
ДОКУМЕНТООБОРОТА

Филиалы
ОАО «Сбербанка России»

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Главная
Блог
Герман Греф: «Русский стиль менеджмента неэффективен, но результативен»

За восемь лет Герман Греф превратил Сбербанк с его огромными очередями и невежливым персоналом в конкурентоспособную компанию с нормальным сервисом. Этот крупнейший в России, Центральной и Восточной Европе банк даже в кризис работает в плюс — за 11 месяцев прошлого года его чистая прибыль составила более 202 млрд рублей.

Весь российский банковский сектор, по словам Председателя Банка России Эльвиры Набиуллиной, за тот же период получил 265 млрд рублей прибыли. Герман Греф интересуется современными идеями в менеджменте и постоянно применяет их на практике. Он внедрял в Сбербанке технологии бережливого производства Toyota, использовал механизмы краудсорсинга для создания «Биржи идей» сотрудников, научил их улыбаться клиентам, инвестировал в обучение десятков тысяч подчиненных. Новая идея фикс Грефа — перестройка технологической платформы и оргструктуры, что позволит Сбербанку конкурировать с ведущими мировыми ИТ-компаниями. Главный признак сегодняшнего дня — постоянные изменения, считает Герман Греф. Видимо, пока он стоит у руля Сбербанка, эксперименты в компании не прекратятся.

«Мы занимались тушением пожара»

HBR — Россия: Каковы главные вызовы для современного бизнеса и как компании должны на них отвечать?

Греф: Самый главный вызов сейчас, на мой взгляд, — скорость изменений и управления ими. Очевидно, что если ты меняешься медленнее, чем среда, то не можешь не отставать. И отставание очень быстро накапливается. Энди Гроув говорил, что выживают только параноики, — вот это из той же оперы. Только раньше речь шла о квартальном или полугодичном цикле, а сейчас — о ежедневном. Мы командой топ-менеджеров Сбербанка каждый год на 7—8 дней ездим в Стэнфорд. Днем учимся на специально подготовленной для нас программе, а по вечерам у нас встречи с финтех-стартапами или крупными компаниями. В позапрошлом году мы были в Apple, в прошлом — в Google, а в этом году, наверное, будем в Tesla. Если раньше, когда мы приезжали, мало что менялось, то сейчас каждый раз чувство, что прошло года три. Скорость изменений просто колоссальная. И еще одно важное обстоятельство, как я определяю для себя, — это отсутствие авторитетов, аксиом и предубеждений. Сегодня любая непоколебимая ранее истина может рухнуть на глазах. К этому трудно быть готовым, как и к ежедневным изменениям, но если мы хотим в долгосрочной перспективе иметь устойчивый бизнес, то необходимо очень остро это чувствовать.

Как меняется роль лидера в организации?

Раньше самыми главными были капитал и hard skills. Сейчас доступ к капиталу упростился. Конечно, имеет значение его стоимость, но и это не препятствие. Практически все технологии покупаются и с каждым годом дешевеют. И наконец, уже не важно, какими профессиональными или управленческими качествами обладает человек, нужно смотреть на его потенциал. Сейчас на первое место, с точки зрения конкурентоспособности, выходят soft skills и культура — это касается и компаний, и людей. Лидер становится главным по культуре. В организации невозможно воспитать никакой другой культуры, кроме той, которая есть у лидера. Принцип «Делай, как я говорю» больше не работает, работает принцип «Делай, как я». Поскольку нельзя отдать то, чего ты не имеешь, лидеру сначала нужно это набрать, а потом отдать дальше в организацию.

И еще одна важная функция современного лидера: большую часть своего времени он занимается управлением талантами. С каждым годом сложность бизнеса и количество принимаемых решений растут. Мы все больше стараемся создавать системы, связанные с алгоритмизацией простых решений, оставляя людям только самые сложные вещи. Роль лидера смещается от принятия конкретных бизнес-решений к созданию механизмов, соответствующего климата в организации и системы подбора и воспитания людей. Это изменения, которые отчетливо произошли за последние десять лет.

А что вы думаете о себе как руководителе?

Об этом надо спрашивать других. Если я начну давать себе публичные оценки, боюсь, это будет говорить о моей неадекватности.

Существует ли российский стиль лидерства?

На стиле лидерства всегда отражаются традиции, менталитет, культура той страны, в которой ты работаешь. Мы это почувствовали, когда стали мультикультурной организацией, начали присутствовать в разных странах. Есть такое понятие — индекс дистанции власти. Чем он выше, тем больше изменяются инструменты менеджмента. В странах с высоким индексом дистанции власти, к которым относится и Россия, стиль лидерства должен корректироваться на местный менталитет, здесь трудно работают схемы, заимствованные из стран с маленьким индексом дистанции власти. Профессор Александр Прохоров в книге «Русская модель управления» писал о том, что русский стиль менеджмента абсолютно неэффективен, но результативен. Мы можем использовать для достижения целей такое количество ресурсов, какое в другой стране никому в голову не придет. Но мы добиваемся целей такой ценой.

Работает ли такой подход в новой экономике?

К сожалению, нет. Сегодня ключевой ресурс — время, скорость принятия решений становится важным конкурентным преимуществом. А что такое в конечном счете успех — это доля верных решений от общего количества принятых решений. Для скорости и минимизации ошибок нужны небольшие команды с развитой горизонтальной культурой, основанной на доверии и сотрудничестве. В нашей стране большое препятствие сегодня — это наличие очень мощной вертикальной культуры, культуры доминирования и подчинения. Иногда она дает результаты — в армии, во время военных действий или в каких-то жестких ситуациях. Когда нужно тушить пожар, члены пожарной команды не должны рассуждать, как это лучше сделать. Важно, чтобы командир давал указания и все их четко выполняли. Поэтому у нас хорошо получаются подвиги. Но когда речь идет о поиске путей, по которым еще никто не ходил, эта история не работает. Можно забраться в такие дебри, что потом не выберешься.

В условиях большой неопределенности нужно двигаться на мягких ногах. Когда на лыжах спускаешься с горы и начинается туман, то невольно приседаешь. Потому что на высокой скорости, при отсутствии видимости и на жестких ногах ты точно получишь травму. То же самое и в бизнесе — нужно быть гибким, давать людям право на ошибку и создавать механизмы, которые позволяют сотрудникам быть включенными в процесс творчества, говорить правду друг другу, какой бы неприятной она ни была, помогать избегать ошибок или быстро их исправлять, тем самым нащупывая правильный путь, и непрерывно обучаться.

А каких ошибок вы не прощаете подчиненным?

У нас не прощаются две вещи: несоответствие принципам корпоративной культуры и сокрытие собственных ошибок. Ошибки можно отнести по разные стороны баланса. Первая ценность культуры Сбербанка — «Я — лидер»: мы считаем, что у нас в банке все лидеры. Одна из особенностей лидерства -— умение и смелость признать ошибку. С этого момента она уже не cost, она превращается в инвестиции: мы из своих промахов извлечем опыт и в следующий раз не допустим подобных вещей. Если ты заявил о своей ошибке, то больше 90% гарантии, что к тебе не применят никаких мер. Самое страшное — это когда ты совершил ошибку и скрыл ее. Вот это наказывается увольнением. В нашем бизнесе должна быть полная прозрачность, это критически важно.

Вы сами часто ошибаетесь?

К сожалению, это случается каждый день. Своей огромной личной ошибкой в этот кризис я считаю недооценку возможного оттока ликвидности. Из-за этого в декабре 2014 года мы пережили огромный стресс.

Но вы же не могли предположить, что кто-то распространит информацию о проблемах со снятием депозитов, вкладчики запаникуют и заберут из банка 1,3 трлн рублей.

Мы базировались на модели 2009 года, когда отток составлял 300 млрд рублей в месяц. Мы умножали эту цифру процентов на 30—40 и считали, что это максимум того, что может произойти. С 2009 года мы сильно развили наши удаленные каналы — сейчас мы самый крупный в мире банк по сети банкоматов. И оказалось, что это способствует как притоку средств в банк, так и оттоку. Это нужно было предвидеть — а я не предвидел.

Что вы могли сделать? Не развивать сеть?

Развивать, но быть готовым к подобным скачкам. Слава Богу, мы вышли из ситуации самостоятельно. Но наша нормальная работа была нарушена, мы занимались тушением пожара, то есть тем самым «подвигом». Если бы мы это предвидели, то организовали бы работу без подобных стрессов. Мы усвоили урок, и в 2015 году перестроили всю казначейскую систему банка. Мы стараемся серьезно менять Сбербанк каждый год. Когда ты быстро двигаешься, то не можешь не совершать ошибок.

«Это будет уже не при моем руководстве»

За время реформ Сбербанк потратил на внедрение технологической платформы миллиарды долларов. Расходы себя оправдали?

Сегодня весь наш бизнес — это технологии. Мы начинаем использовать большие данные, machine learning, элементы искусственного интеллекта, зарабатываем на этом ежегодно миллиарды рублей. Внедрили целый ряд систем, например, в управлении рисками, где мы зарабатываем большие деньги, — качество наших активов примерно в три раза лучше, чем в среднем по рынку. Это результат кропотливой работы, создания большого количества технологий, моделей, которые нам позволяют избегать плохих сделок и плохих заемщиков. Сейчас мы выходим на точные предиктивные модели, которые по набору факторов, зачастую случайных, с точностью 90—95% могут предсказать, как будет развиваться ситуация в будущем.

А сколько всего было потрачено на реформы в Сбербанке?

Все наши изменения раскладываются на огромное количество проектов, и каждый из них имеет стоимость вложений и возврата. Если изменения экономически не оправданы, мы их не делаем. Поэтому вопрос не в том, сколько мы вложили, а сколько на этом заработали. Даже в кризис мы зарабатываем миллиарды долларов, за шесть лет увеличили объем чистой прибыли в разы, хотя вкладывали огромные деньги в свое развитие. Более того, если бы мы не развивались, у нас бы сейчас не было будущего. Такой доли на рынке вкладов, как у нас, нет ни у одного банка ни в одной стране мира. Сбербанк в момент развала Советского Союза имел на рынке вкладов 90%, потом 75%, затем эта доля упала до 45%. Мы последние годы ее не роняем, сохраняя на уровне 45—46%. Долю на рынке ипотеки мы подрастили в два раза, в кредитовании физических лиц у нас под 38%. Семь лет назад Сбербанк не предлагал кредитные карты, а сейчас мы абсолютные лидеры по всем банковским продуктам. Это требовало огромных инвестиций, в том числе в развитие людей. Если бы мы все время говорили инвесторам: подождите, сейчас мы инвестируем, а зарабатывать будем потом, то к нам и отношение было бы соответствующее. Мы же делали все параллельно — хорошими темпами сокращали расходы (только за последние два года по программе «Умные расходы» сэкономили 105 млрд рублей) и показывали прибыль. Все это позволило нам получить кредит доверия от инвесторов.

Недавно вы заявили инвесторам об изменении стратегии развития Сбербанка до 2018 года и о снижении прогноза по чистой прибыли. Вы уверены, что выполните обещания и не придется снова корректировать стратегию?

В 2013 году, когда мы утверждали пятилетнюю стратегию, никто не мог предположить, что экономическая ситуация так драматически изменится. Мы увидели, что заработать обещанное не сможем, более того, скорее всего, мы останемся в 2018 году примерно на уровне прибыли 2013 года. Мы поняли, что не можем выйти к инвесторам и заявить: извините, не получилось, вы сами все видите — цена на нефть упала в три раза, события на Украине… Полтора года мы работали над изменением стратегии, думали, как в нынешних условиях достичь приемлемых результатов. И нашли подходы, о которых в 2013 году даже не помышляли. Жизнь нас заставила увидеть новые возможности. Мы честно сказали инвесторам, что риски реализации обновленной стратегии огромные, но если выполним ее даже на две трети, то это будет совершенно другое качество организации.

Какими должны быть горизонты планирования в турбулентное время?

Изменения — признак сегодняшнего дня, поэтому горизонт планирования должен быть самым длинным. Нельзя жить мыслями об одном или даже трех-пяти годах — при таком горизонте часто кажется, что все хорошо и ничего делать не надо. Например, Сбербанк сегодня один из самых технологичных и эффективных банков в мире, но в перспективе десяти лет — абсолютно неконкурентоспособен. И проигрываем мы не другим банкам, а тем ребятам, которые у нас уже кушают самый сладкий кусок пирога.

Технологическим компаниям, которые начинают предоставлять финансовые услуги?

Конечно. И нужно честно сказать, что они намного сильнее нас почти во всем.

Как вы можете конкурировать с ними?

Гибкость и скорость — вот чем отличаются Google, Alibaba, Amazon и прочие. Мы должны действовать ровно с такой же скоростью. Если у нас time to market меряется многими месяцами, а у них часами, то как нам конкурировать? Никак. Они всегда нас будут опережать. Что нам нужно сделать? Такой же time to market. Мы в 2015 году получили первую премию в мире за самый крупный и быстрый проект по централизации ИТ-платформ. Но к моменту его окончания уже понимали: то, что мы создали, конкурентоспособно среди банков, но не среди хайтек-компаний. Мы централизовали всю нашу платформу, построили громадные хранилища данных, а теперь будем от всего этого в существенной степени уходить.

Уходить куда?

Сейчас мы строим абсолютно новую модульную платформу, части которой не связаны друг с другом, это будет облачная технология, open source и in memory computing. Мы сможем постоянно добавлять модули, не меняя и не тестируя всю ИТ-систему, и быстро выводить на рынок новые продукты. Уже в первом квартале мы начнем внедрять первые кусочки этой платформы. Через три года наш time to market сократится в разы. Сейчас мы делаем в ИТ-платформе примерно 27 тысяч изменений в год, в следующем году будет больше 40 тысяч. Это много: шесть-семь лет назад было в лучшем случае несколько сот изменений. Но у Amazon 10 тысяч в день! Чтобы перейти на такой уровень, нужно изменить все — платформу, процессы, технологии, оргструктуру, обучить людей.

В 2015 году вы внедрили в компании матричную оргструктуру. У «матриц» много недостатков — например, громоздкость и плохая управляемость. Почему вы выбрали оргструктуру, которую критикуют последние 30 лет?

Бенджамин Франклин сказал, что ненавидит демократию, но ничего лучше люди не придумали. Так же и с матричной структурой, особенно в банкинге. Она гораздо более продвинутая, чем дивизионная, которая у нас была раньше. Но и матричная структура не идеальная, поэтому сейчас мы идем в новое направление: в бимодальную, точнее мультимодальную, организацию. Что такое бимодальность? В организации люди занимаются либо business run, либо business change. Первое — это поддержание текущего бизнеса, который дает копеечку. Коровка должна быть ухожена, накормлена, почищена и вовремя подоена. А второе — это постоянные изменения, создание инноваций. Мы выделим две эти функции во всех подразделениях банка и решим, какие менеджеры будут их выполнять.

Приведут ли изменения в Сбербанке к его полному уходу в онлайн? Когда исчезнут все сберкассы?

Видимо, это будет уже не при моем руководстве. Мы не можем бежать впереди клиентов. Каждый год физический трафик через наши отделения растет. В 2014 году он увеличился на 16%, в 2015-м чуть поменьше, но тем не менее 8—9% роста — это очень много. Количество клиентов интернет-банка растет по экспоненте, и люди вроде бы должны меньше посещать наши отделения. Но каждый год мы наблюдаем рост. Для меня это загадка.

«На Западе компаниям не простили бы таких ошибок»

Придя в Сбербанк, вы заявили, что клиент для компании будет на первом месте. И сейчас отделения банка кардинально отличаются от душных сберкасс с очередями, которые мы видели еще 8 лет назад. Но перед интервью я посмотрела на сайте banki.ru свежие отзывы ваших клиентов: из 20 человек 16 поставили банку оценки «1» и «2», остальные — «5». Даже если учесть, что негативным опытом люди делятся охотнее, пропорция показательная. Можно ли приблизить уровень сервиса к идеальному?

Не бывает совершенных людей и идеальных компаний. Сбербанк — огромная организация, в которой работают 330 тысяч человек. У нас 127 млн клиентов в стране и до 5 млн посещений наших офисов в день. Обязательно в каком-то звене будет сбой, это нормальный рабочий процесс. Мы, конечно, ставим задачу наилучшим образом обслужить каждого клиента, но люди в отделения заходят разные, с разным настроением. Не всегда им удается справиться с эмоциями и не всегда у нас получается набрать зрелый персонал. Но вы верно сказали, что на banki.ru оставляют отзывы люди, которых мы разозлили. И если раньше мы не знали о сайте, то теперь мониторим его каждый день. И не только этот сайт, но и весь эфир. У меня на столе один из экранов монитора показывает всю статистику, и если красная зона с негативными отзывами начинает расти, я задаю вопрос: что случилось? Всегда есть причина. Но дайте время, мы доведем уровень сервиса до очень хорошего уровня.

Количество жалоб с каждым годом уменьшается или растет?

В 2015 году число обращений выросло. Но это потому, что мы мониторим все больше источников. Раньше учитывались письменные жалобы, которые пришли в банк, а сейчас мы считаем все электронные обращения, звонки в колл-центр, все отзывы в сетях и так далее. У нас внедряется концепция first contact resolution: 68% жалоб снимаются при первом контакте. В 2016 году мы перестроим специализированное отделение, которое будет отслеживать каждую жалобу. Вы в своем блоге напишете, что Сбербанк такой-сякой нехороший — и это сразу к нам попадет.

Однажды клиентка Сбербанка написала возмущенный пост о том, как перевела деньги на карту другого банка, но они не дошли до адресата. Инцидент активно обсуждался в соцсетях. И вдруг вы позвонили ей, извинились, отправили букет цветов. Почему вы решили вмешаться?

Я не вcпомню точно этот случай, но если я отправил цветы, значит, мы сильно провинились. Бывает, что мы не правы, да еще и вовремя не признались в этом. Когда мы с ужасом видим, что сделали с клиентом, мне приходится выходить на первый план и приносить извинения. Года два-три назад была история, за которую мне стыдно до сих пор. Пожилая пара собралась в отпуск, муж хотел снять деньги из банкомата, и банкомат съел карточку. А этой семье на следующий день нужно было уезжать. Мужчина пришел в наше отделение, ему сказали «Да-да, решим проблему», но вовремя карту не достали. И люди не смогли уехать в отпуск, потому что у них не было денег и карточек. Путевки сгорели. Мужчина, видимо, потерял надежду раньше, а его жена написала письмо мне. Мы изучили ситуацию и обнаружили ряд грубых ошибок сотрудников. Я тогда тоже отправил цветы, а руководитель территориального банка, в котором это все случилось, за свой счет выплатил им компенсацию. И еще мы отправили им энную сумму в качестве возмещения морального ущерба. Реакция у клиентов была позитивная, они не верили, что такое возможно. Для нас это хороший урок, на котором мы учимся.

Российские клиенты вообще не избалованы хорошим сервисом и не привыкли, когда перед ними извиняются.

Да, в России клиенты божественные. На Западе компаниям не простили бы таких ошибок, которые мы иногда совершаем. Но у нас особая ответственность: около 40% клиентов банка — пенсионеры. Если они приходят уставшие, измученные или недовольные, сотрудники должны реагировать в противофазе, постараться сделать все, чтобы клиент ушел в хорошем настроении. Мы в нашем корпоративном университете организуем специальные курсы по эмоциональному интеллекту для сотрудников.

Ваши сотрудники на интернет-форумах пишут, что клиенты для Сбербанка — все, а они — ничто. Они жалуются на тяжелую работу и требовательное начальство. Вы считаете, что люди должны трудиться на пределе сил?

Эти жалобы во многом справедливы, у нас был такой перекос, который мы пытаемся исправлять. Сейчас мы измеряем атмосферу в наших отделениях, оценивая семь факторов, благодаря которым сотрудники чувствуют себя более комфортно. Разумеется, если ты в управлении с утра до вечера используешь russian management style, то тяжело требовать от сотрудников удовлетворенности и просить, чтобы они передали ее дальше клиентам.

«Нам всегда нужны героические усилия»

Вы в Сбербанке более восьми лет, нигде вы не работали так долго. Не накопилась усталость?

Я и в правительстве восемь лет работал. Получается восьмилетний цикл — сейчас я уже в лишний цикл пошел. Знаете, усталость зависит от интереса. Есть результат — есть и интерес. У нас потрясающе интересно работать.

Сильно ли вы изменились за это время?

Если бы я не изменился, то как бы изменился Сбербанк? Никаких изменений не может быть, если не меняются лидеры. Я с этого начал — можно отдать ровно столько, сколько у тебя есть. Если ты не меняешься и ничего не приобретаешь, то как можешь что-то изменять и отдавать?

В ходе реформ вы часто привлекали консультантов, а одну консалтинговую компанию Сбербанк даже купил. Какие самые вредные советы вам дали консультанты?

У нас позитивный опыт работы с консультантами, причем с разными компаниями, многие из них стали нам очень близки, они искренне переживают за наши успехи и ошибки. Но знаете, я к консультантам не отношусь как к людям, чьим советам нужно следовать. На то они и консультанты, что все решения принимаешь ты сам. Консультанты нужны, чтобы собрать информацию. Они знают, как делали другие, но делать сами, руками, не умеют. Это другой тип людей. Если вы наняли консультантов, заплатили им огромные деньги и начинаете жаловаться, что ничего не произошло, то это вопрос не к ним, а к вам. Для меня более важным источником опыта являются люди, которые проводили подобные изменения. Они мне расскажут, как пришли к этому, какие ошибки совершили. Я не могу пожаловаться, что консультанты мне дали какой-то не такой совет. Ну если он плохой — не применяй.

Вкладываете ли вы деньги в компании как частный инвестор?

Да, я инвестирую во многие компании, в основном это стартапы, но называть их не буду.

Это технологический сектор?

Да. Можно сказать, что я венчурный инвестор для технологических компаний и благотворительных проектов.

Что вы читаете?

Я с удовольствием и много читаю, например, «Harvard Business Review — Россия», даже оплатил подписку на год. Но попытался зайти на сайт — и понял, что вам есть еще над чем поработать. Каждый раз надо вводить пароль и е-мейл. Недавно получил вашу рассылку, что «Toyota — это не только TPS, но и…». Нажал на «но и…», и опять началось — введите е-мейл и пароль! Я и бросил. Каждый лишний клик — потеря клиентуры, мы это знаем по себе.

Мы планируем через пару месяцев перезапустить сайт, все станет намного удобнее.

Пара месяцев! Мы и в этом похожи. Мы говорили о скорости изменений — у Amazon бы на это ушли дни.

Вы интересуетесь новыми технологиями, но в соцсетях не присутствуете. Планируете завести аккаунты?

У меня есть аккаунт в Facebook, но я редко веду его сам. Может быть, в 2016 году займусь этим, пока не решил. Дело в том, что я не люблю давать быстрых оценок, как это делают в Twitter. Instagram мне нравится, я люблю фотографировать. Но всем этим надо серьезно заниматься, а у меня нет времени. Пока я дозреваю морально. Там же люди соревнуются, сколько у них фолловеров, сколько раз их перепечатали. Это не мое. Я не политический человек и не общественный и не очень люблю публичную суету, хотя в силу работы много лет этим занимаюсь.

В своих публичных выступлениях вы много говорите о деградации экономики и необходимости срочных реформ, прежде всего в госуправлении. Но ни о каких реформах пока ничего не слышно. Ситуация будет только ухудшаться?

Очень надеюсь, что она изменится к лучшему. Если ничего не менять, то тенденция, обозначенная в нашей экономике, будет прогрессировать с еще большей скоростью. Сегодня это не только экономический, но и социальный тренд. За 11 месяцев 2015 года доходы населения уменьшились почти на 11%, и они будут дальше падать. Когда макроэкономисты и эксперты говорят сухим языком про падение доходов населения, монетизацию экономики, рост ВВП и инфляцию, это мало кого интересует. А потом проходит время, и сухие цифры превращаются в жизнь, которая затрагивает всех. К сожалению, сейчас как раз такой момент, когда все мы это ухудшение будем очень быстро ощущать. Я много думаю, как эти цифры визуализировать, облечь в новые формы, чтобы убеждать людей более эффективно действовать заранее, а не постфактум.

Честно говоря, иногда ваши выступления выглядят как встречи выпускника западной бизнес-школы с членами ЦК КПСС.

Да, то, что я выгляжу как выпускник бизнес-школы, мне время от времени инкриминируют. Часто даже уважаемые профессора говорят, что мои идеи о внедрении регулярного менеджмента в госуправлении не применимы на практике. Я на одном совещании сказал: вы не находите, что это смотрится забавно, когда сидят профессора, ни дня не работавшие на госслужбе или в бизнесе, и рассказывают человеку, который 16 лет провел на госслужбе и восемь — в крупном бизнесе, о том, что это неприменимо?! Я работал в муниципалитете, работал в крупном городе, в крупном государстве и отвечал за реформы в стране. И вы мне рассказываете, что применимо, а что нет!

Главная историческая проблема России — отсутствие нормальной, эффективной системы управления, в результате чего нам всегда нужны героические усилия. Наверное, мы и сейчас должны дойти до точки, когда потребуется полный героизм. Это печально, потому что количество затраченных ресурсов будет огромное, как и стресс, который испытает общество. Хотелось бы этого избежать. Но мы всю жизнь живем такими циклами. Сергей Михайлович Соловьев когда-то очень хорошо написал о трех циклах развития истории России. Как только гордыня нас одолевает, за ней следует падение.

Сейчас мы на стадии гордыни?

Боюсь, что в конце ее. Но я убежден, что историческую череду взлетов и падений можно реализовать только через внедрение системы регулярного менеджмента, новой общественной культуры и новой парадигмы.

Бизнес может повлиять на ситуацию или ему досталась пассивная роль?

Бизнес в Америке и странах с хорошей рыночной экономикой и высокой долей частного капитала имеет большое значение. У нас полэкономики —- государство и остается все меньше ниш для частного бизнеса, а роль и влияние бизнеса очень ограничены. Но я не призываю сидеть и ждать улучшений. Мы и не сидим.

Вы согласны, что люди в России не любят брать на себя ответственность и признавать свои ошибки?

Да, у нас очень редко кто-то встает и говорит: извините, я ошибся.

И тем не менее, вы считаете, что лидером может быть каждый?

Нет, я не считаю, что каждый может быть лидером. Я считаю, что каждый должен им быть. Можно по утрам зубы не чистить? Можно. Так же можно не быть лидером, отдав свою жизнь на откуп обстоятельствам. Как минимум мы должны управлять своей жизнью. Например, человек может сказать: мне не повезло, я бедный, несчастный, из маленького городка, у меня нет квартиры и машины, поэтому жизнь не удалась. Или: я куплю квартиру в лучшем месте Москвы, машину, которую захочу, и женюсь на той девушке, которая мне нравится. И всего достигну. Вот она, позиция жертвы и позиция лидера. Это не вопрос «хочу или нет» — если хочешь быть успешным — ты просто должен быть лидером. Но вопрос о лидерстве в крупной организации или на публичной позиции — это другая тема, для этого нужен талант и умение очень много работать.

Сегодня много говорят о лидерстве, основных качествах лидера и его роли в бизнесе. Есть старая африканская поговорка, которая, на мой взгляд, описывает один из ключевых аспектов этого вопроса: «Каждое утро газель просыпается с мыслью о том, что если она не сможет убежать от льва, то станет чьим-то завтраком. Каждое утро лев просыпается с мыслью о том, что если он не сможет догнать самую медленную газель, он останется голодным». Вывод — неважно, кто вы: газель или лев — когда встает солнце, вам лучше уже бежать.

Марина Иванющенкова — главный редактор «Harvard Business Review — Россия»
(c) http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a17082/

Источник