Понятие о стиле
руководства и определяющих его факторах.
Чаще всего
под стилем руководства понимают
совокупность типичных и устойчивых
методов воздействия руководителя на
подчиненных с целью реализации
управленческих функций. Вместе с тем в
стиле работы проявляются личностные
особенности
руководителя, субъективное понимание
им системы управления органом правопорядка
и своего места в обеспечении эффективной
деятельности подчиненных. Поэтому можно
сказать, что стиль
— это типичный для руководителя
правоохранительного органа образ
мыслей, поведения и деятельности при
решении им управленческих задач,
эффективном управлении персоналом.
Выделяют
три группы факторов, определяющих стиль
руководства подчиненными:
1) личностные
особенности руководителя
как субъекта управления (его индивидуальная
управленческая концепция; ценностные
ориентации; управленческая подготовленность;
профессионально-должностная позиция;
принимаемые им управленческие роли и
другие личностные качества);
2) характеристики
объектов управления (конкретных
подчиненных и профессиональных
коллективов);
3) системно-организационные,
или
управленческие,
факторы
(пример стиля работы вышестоящего
руководителя; степень организационной
«свободы» руководителя в выполнении
своих полномочий; сложившаяся в
организации система делегирования
полномочий; управленческие нормы и
правила поведения; существующие
управленческие процедуры принятия
решений и прохождения документов;
особенности решаемых задач и сложившейся
обстановки).
Решающую роль в
детерминации стиля работы руководителя
занимает индивидуальная
управленческая концепция, т.е.
его субъективное отношение к различным
методам воздействия на подчиненных и
степень адекватности оценки их
эффективности. Французский философ и
мыслитель Ш.Л. Монтескье отмечал: «…если
хочешь управлять людьми, не надо гнать
их впереди себя, надо следовать за ними».
Эта мысль Монтескье указывает на
необходимость выбора любым руководителем
эффективного и научно обоснованного
подхода в управлении людьми.
В науке существуют
три основные теории, определяющие
отношение руководителя к персоналу:
теории X и Y
(Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).
Содержание теории
X:
• большинство
сотрудников не любят работу и стараются
по возможности избегать ее;
• большинство
сотрудников необходимо заставлять
выполнять работу, оказывая на них
административное, экономическое и
психологическое давление;
• большинство
сотрудников предпочитают быть
исполнителями и избегают ответственности.
Содержание теории
Y:
• работа является
желанной для большинства сотрудников;
• сотрудники
способны к целеустремленности и
самоконтролю, способны самостоятельно
определять стратегии достижения целей;
• сотрудники
стремятся к ответственности и
самостоятельно принимают решения в
пределах своей компетенции;
• заинтересованность
работников зависит от системы
вознаграждения по конечным результатам
деятельности.
Содержание теории
Z:
• необходима
забота о каждом сотруднике организации;
• необходимо
привлекать сотрудников к процессу
подготовки и принятия управленческих
решений;
• целесообразно
обеспечивать периодическую ротацию
кадров.
Практика и научные
исследования показали явную выигрышность
теорий Y и
Z по сравнению с теорией X.
Опора
руководителя на теории У и Z ведет к
формированию у него эффективного стиля
управления подчиненными, позволяет ему
добиваться положительных результатов
в деятельности органа правопорядка.
Американские
исследователи Р. Блейк и Дж. Мутон
доказали, что эффективная работа с
подчиненными зависит от сочетания в
стиле руководства двух переменных:
внимания к
службе и
внимания к
людям. Они
считают, что хороших результатов в
управлении можно добиться, обеспечивая
сбалансированное внимание на служебных
(производственных) результатах и
одновременное поддержание позитивного
морально-психологического настроя
людей.
Кроме того, в
индивидуальной управленческой концепции
руководителя органа правопорядка должно
найти определенное место понимание
сущности различных исполняемых им
управленческих
ролей (табл.
5.1).
Стиль руководства
должен базироваться на оптимальном
учете каждой из управленческих ролей,
не допуская чрезмерного «застревания»
на какой:
либо одной
из них и учитывая конкретную складывающуюся
обстановку в деятельности органа
правопорядка.
Часто типология
стилей руководства идет по пути выделения
трех их разновидностей: авторитарного,
демократического и
либерального.
Данная
классификация носит общий ориентирующий
характер. Реальное проявление стиля,
как показывают практика и научный
анализ, зависит от сложившихся отношений
между руководителем и подчиненными,
структуры и сложности решаемой задачи
и содержания должностных полномочий
руководителя органа правопорядка.
Характеристика
основных методов воздействия руководителя
правоохранительного органа на подчиненных.
Анализ
практики управления персоналом органов
правопорядка позволяет выделить пять
основных методов влияния руководителя
на подчиненных.
1. Метод
властного принуждения базируется
на применении руководителем властных
полномочий в отношении подчиненных, в
том числе при наложении дисциплинарных,
взысканий. Метод принуждения необходим
при воздействии на нерадивых и
недобросовестных подчиненных, работников,
нарушающих служебную дисциплину и
законность. Вместе с тем принуждение
формирует страх перед возможным
наказанием за совершенные (даже
неумышленно) ошибки и меняет мотивацию
труда. У работников начинает развиваться
мотивация избегания наказания, что
может вести к перестраховке, потере
инициативы в работе, излишнему формализму
и боязни самостоятельного принятия
решения. Поэтому стиль работы руководителя,
базирующийся в основном на методе
принуждения, вольно или невольно снижает
производительность деятельности и
качество труда подчиненных. Метод
принуждения — не главный в системе
методов воздействия на подчиненных,
а поэтому должен
применяться руководителем осторожно,
с обязательным учетом индивидуальных
психологических характеристик работников.
Таблица 5.1.
Управленческие роли (по
Г. Минтцбергу)
|
Категория |
Роль |
Характер роли |
||
|
Межличностные |
1. Номинальный |
Символ юридической |
||
|
2. Лидер |
Стимулирует |
|||
|
3. Связник |
Служит звеном в |
|||
|
Информационные |
4. Нервный центр |
Собирает |
||
|
5. Распространитель |
Передает отобранную |
|||
|
6. Представитель |
Передает отобранную |
|||
|
Решающие роли |
7. Предприниматель |
Проектирует и |
||
|
8. Ликвидатор |
Принимает |
|||
|
9. Распределитель |
Решает, кто должен |
|||
|
10. Посредник |
Участвует в |
|||
2. Метод
вознаграждения (поощрения). Сущность
его заключается в положительном
подкреплении поведения работника,
основанном на объективной оценке
достигнутых им результатов в деятельности.
Применение вознаграждения или поощрения
эффективно при соблюдении следующих
правил: индивидуализации
вознаграждения; соответствия стимула
достигнутым успехам; гласности при
объявлении поощрения; наращивания
стимулов в связи с достижениями в работе;
учета ожиданий работников при выборе
вознаграждения.
В работе руководителя
органа правопорядка возможно применение
12 способов вознаграждения:
• деньги (материальное
вознаграждение);
• одобрение
поведения и деятельности подчиненного;
• признание
эффективности служебных действий;
• предоставление
свободного времени;
• предоставление
любимой работы;
• способствование
профессионально-личностному росту;
• продвижение по
служебной лестнице;
• предоставление
самостоятельности в работе;
• учет личных
интересов работника;
• достижение
взаимопонимания;
• ценные подарки
(призы);
• представление
к правительственным наградам и досрочному
присвоению специальных званий.
3. Метод
примера (харизмы) основывается
на позитивном влиянии профессионально-личностных
качеств и способностей руководителя в
отношении подчиненных. В этом случае
часто наблюдается идентификация
подчиненного с руководителем, осознанное
или неосознанное подражание стилю
деятельности и признание его авторитета
как лидера. Авторитет руководителя, как
показывают исследования, обладает
определенными элементами внушающего
воздействия и заставляет подчиненных
неосознанно подражать манерам поведения
своего непосредственного начальника.
К числу харизматических
характеристик личности
руководителя органа правопорядка
относят: энергичность поведения
руководителя и заражение им своей
энергией окружающих; внушительную,
солидную внешность; независимость
характера; отличные риторические
способности; достойную и уверенную
манеру поведения; адекватное восприятие
восхищения со стороны окружающих и др.
4. Метод
влияния через участие подчиненных в
управлении. Привлечение
работников к участию в управлении, в
том числе к подготовке вариантов и
принятию управленческих решений,
оказывает позитивный эффект. Меняется
мотивация деятельности, растет
управленческая подготовленность
работников, они все чаще идентифицируют
себя с организацией, в которой проходит
их служба. Большое значение для привлечения
подчиненных к участию в управлении
играет система обоснованного и
своевременного делегирования полномочий.
5. Метод убеждения
основан
на логике и аргументации руководителем
своей точки зрения. Начинается убеждение
с попытки понять точку зрения подчиненного,
его мотивацию поведения и позицию. При
этом очень важно достигнуть доверительности
в процессе беседы с работником, найти
точки согласия в позициях и всячески
их развивать. Практика показывает, что
неэффективность убеждения зависит от
двух основных ошибок: отсутствия
обратной связи с подчиненным и
неумения его
выслушать. Эффективное
слушание руководителем подчиненного,
проявление эмпатии и терпения в беседе
с ним являются хорошими предпосылками
эффективности убеждения. Американский
профессор психологии К. Дэвис предполагает
девять правил эффективного слушания
(прочитав очередное правило, на минуту
прервитесь, вообразите разговор с
конкретным человеком и представьте,
как вы пользуетесь только что прочитанным
правилом):
• перестаньте
говорить;
• помогите
говорящему раскрепоститься;
• покажите
говорящему, что вы готовы слушать;
• устраните
раздражающие моменты;
• сопереживайте
говорящему;
• будьте терпеливым;
• сдерживайте
свой характер;
• не допускайте
споров или критики;
• задавайте
вопросы.
Совершенствование
стиля и методов работы руководителя
органа правопорядка с персоналом.
Наблюдения
показывают, что стиль руководства и
успешность индивидуальных воздействий
на подчиненных зависят от:
1) выраженных
мотивов и интересов руководителя на
повседневную работу с подчиненными;
2) умения дозированного
применения властных полномочий в
зависимости от конкретных управленческих
ситуаций и особенностей работников;
3) умения экономить
дисциплинарные санкции при одновременной
опоре на мнение и воспитательные
возможности профессионального коллектива;
4) умения психологически
целесообразно применять властные
полномочия;
5) умения
дифференцировать управленческие
воздействия в зависимости от особенностей
конкретных работников и профессиональных
групп;
6) умения обеспечить
преемственность в применении властных
полномочий по отношению к подчиненным
и профессиональным группам со стороны
всех руководителей органа правопорядка;
7) умения опираться
в управлении персоналом на элементы
самоорганизации и инициативы сотрудников;
наличия у
руководителя установки брать
ответственность на себя и обеспечивать
психологическую защищенность подчиненных.
В совершенствовании
стиля работы руководителя важную роль
играют учет научных данных, его установка
на повышение роли нравственности, этики
и правовых норм при оказании воздействия
на подчиненных.
Следует обратить
внимание на необходимость самовоспитания
руководителя, развития им у себя таких
качеств, как требовательность к себе,
примерность в поведении, скромность,
самокритичность, деловитость,
организованность, ответственность и
др. Руководитель органа правопорядка
должен владеть психологической
информацией, учитывать ожидания
работников по отношению к стилю своей
работы, поэтому в заключение можно дать
пять полушутливых постулатов
психолога-консультанта Д. Хамбля:
• Скажите мне,
чего вы от меня ждете, т.е. ясно,
недвусмысленно изложите задачу, в
противном случае таковым будет ее
исполнение.
• Дайте мне
возможность действовать, если уж
поставили передо мной цель — не мешайте,
дайте мне права.
• Скажите, как
идут мои дела? Я должен постоянно знать,
приближаюсь ли я к цели или нет, на
правильном ли я пути.
• Помогите мне,
если я в этом нуждаюсь. Если не нуждаюсь,
то не надо меня опекать, контролировать.
• Вознаградите
меня сообразно моему вкладу, принцип
материального и морального стимулирования,
мотивации должен работать
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Анализ оперативной обстановки и принимаемые соответствующие решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль – все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органов внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых методов и стиля руководства.
Понятие «стиль» и «метод» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных – в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных являются алгоритмом решения той или иной задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Другими словами стиль – определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя [1, с. 129].
В отечественной литературе стиль руководства определяется довольно формально, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации руководства» [2, с. 238].
Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных на потребности подчиненных.
Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.
Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.
Следуя логике приведенных рассуждений, начальник ОВД должен придерживаться демократического стиля. Однако не все так просто, на практике данная элементарная схема «не срабатывает».
И демократический стиль при всей своей привлекательности, часто создает ситуации, когда на общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается.
Специалистами в области психологии и управления выделено несколько типов руководителя по различным стилям взаимоотношений с подчиненными (предполагаемая типология, составленная на эмпирическом уровне содержится в [3]).
1. «Руководитель-регламентер». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов. Регламентер, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за разного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает психологического контакта с людьми, поэтому психологический климат в возглавляемом им коллективе оставляет желать лучшего. Причем, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психологию даже из тех областей, где она объективно необходима. Сверхрегламентация чревата также бюрократизмом.
2. «Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективного управления в использовании коллективных форм принятия решений. В своей деятельности коллегиал отводит важное место организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением.
3. «Руководитель-показушник». Умеет хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способен своевременно принимать решения. Обычно легко делает карьеру. Руководители такого типа незаменимы, когда нужно мобилизировать все силы для решения трудной проблемы. Превосходя многих других в тактике, «показушники», как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить организации быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» порядке.
4. «Руководитель-объективист». Главный упор делает на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими объясняет и успех, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материально-технической базы, трудовых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность внутреннего управления организацией.
5. «Руководитель-формалист». Всячески оттягивает решение любой проблемы, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась» и тем самым оттягивание решения превратилось в само решение. Как это ни странно на первый взгляд, но в деятельности формалиста есть свои положительные моменты: путем «вылеживания» бумаг он дифференцирует главные и второстепенные проблемы. Кроме того, бывают такие конфликтные ситуации, любое решение которых только раздувает конфликт и которые разрешаются сами собой с течением времени. Если же формализм чрезмерно развит, то он превращается в разновидность бюрократизма.
6. «Руководитель-максималист». Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество-способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и горит на работе. Чрезмерно развитый «максимализм» приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.
7. «Руководитель-организатор». Считает, что решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материально-технического снабжения), можно успокоиться. Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручая. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам. Не любит заседаний и совещаний. Не задерживается на работе.
8. «Руководитель-диспетчер». Содержит в порядке документацию, начинает совещание точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство-необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Проблем у него возникает больше, чем решений.
Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного авторитарного-демократического подхода к трехмерному мышлению. Внимание, уделяемое деятельности подразделения, его задачам, а также личному составу во многом зависит от конкретной ситуации. Формальное положение начальника, его профессиональные знания в качестве основы и условия работоспособности коллектива постепенно уступают место искусству управления подчиненными. Главной ролью руководителя все больше становиться роль «дирижера». Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников [4, с. 24].
В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для руководителей органов внутренних дел, самым лучшим будет стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к ситуации. Чтобы точно оценить ее, начальник ОВД должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, хорошо представлять себе способности и потребности личного состава. В то же время должен быть всегда готовым к переоценке своих суждений и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.
Современный начальник ОВД, который хочет работать эффективно, не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лучшим в наше время будет стиль, по удачному выражению Криса Арджириса, «ориентированный на реальность» (Цит. по кн: [5, с. 509]). Так, вряд ли будет успешной управленческая деятельность недавно назначенного начальника ОВД, если он строго будет придерживаться стиля, хорошо зарекомендовавшего себя в прошлом, когда он был, к примеру, начальником отраслевой службы.
Говоря о методах работы с личным составом руководителей, необходимо отметить, что теория управления пережила много увлечений, когда главным в методике становилось попеременно администрирование, стимулирование, мотивация, моделирование, количественный, ситуационный или системный подход. Но при всем различии подходов существуют два основных способа воздействия на подчиненного – принуждение и побуждение. При первом сотрудника органов внутренних дел заставляют делать то, что требуется, при втором он сам выполняет требуемое.
В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия – принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием – определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.
Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям – организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия – законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т.д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.
Преимущество регламентирующих методов заключается в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не нужны дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет сильный, умный, опытный начальник, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.
И все же, несмотря на то, что в определенных ситуациях и по отношению к некоторым сотрудникам органов внутренних дел методы властного воздействия бывают совершенно необходимы, в современных условиях их эффективность заметно снижается из-за целого ряда факторов.
Несомненно к числу решающих относится изменение социальных ценностей, когда приоритетным в определении эффективности управления становится не технократические, а гуманистические критерии. Если прежде руководители ОВД полагались лишь на силу власти и приказы, то теперь они должны нередко считаться с чувствами и желаниями своих подчиненных.
Сегодня одним из инструментов управления становятся стимулирующие методы: экономические (материальное стимулирование) и социально-психологические, выражающиеся в налаживании прочных связей с людьми, чутком реагировании на настроения и мнения, возникающие среди личного состава, способности убеждать, стремлении добиться поддержки решения руководителя.
Как резюме может прозвучать чисто практический совет: организовать работу в коллективе целесообразнее посредством активизации мотивов к выполнению оперативно-служебных задач, для чего сотрудник должен видеть успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в труде, ощутить свою значимость.
Одной из основных форм стимулирующего метода, призванного доказать истинность того или иного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы привести личность к пониманию, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого. Убеждение затрагивает ум и эмоции в их единстве, изменяет неправильные взгляды, отношения и формирует новые. Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально полезным, необходимо соблюдать следующие правила:
– объективность – начальник должен верить в истинность того, в чем он убеждает подчиненных;
– всесторонность – следует полностью раскрыть вопрос, рассмотрев его различные аспекты;
– дифференцированность – содержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и занимаемой должности;
– доказательность – при всех условиях убеждение должно быть последовательным, логичным;
– эмоциональность – сухой, казенной речью вряд ли кого убедишь.
Анализ административных, экономических, социально-психологических методов со всей неизбежностью подводит нас к вопросу о преимуществах того или иного метода перед другими. Какой же метод лучше? Тем более, что сейчас явно ощущается стремление противопоставить один метод другому, как у нас, так и за рубежом. Все методы, несмотря на их внешнюю противоположность (побуждение – принуждение, стимулирование – регламентация), тесно связаны между собой. Экономические методы опосредованно решают организационные и воспитательные задачи, административные—экономические и воспитательные, а социально-психологические способствуют решению организационных и экономических задач.
Преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в одних ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда начальник ОВД исходит из ложной установки, что личным составом движет лишь материальный интерес, поэтому это единственное средство решения всех и всяческих проблем. Преобладание же административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми его недостатками. Неограниченное применение социально-психологических методов может привести к морализаторскому стилю общения, постоянному чаепитию, вместо работы, невниманию к материальным стимулам, а значит, к неудовлетворенности личного состава органа.
Таким образом, главная задача руководителей ОВД – овладеть комплексом административных, экономических социально-психологических методов воздействия на подчиненных с тем, чтобы умело применять каждый метод в зависимости от конкретной ситуации и индивидуальности сотрудника.
(Максимов А. Н.)
(«Юридический мир», 2007, N 1)
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ ОВД: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
А. Н. МАКСИМОВ
Максимов А. Н., адъюнкт Академии управления МВД России.
В центре нашего внимания — руководитель, цель труда которого — организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение высоких конечных результатов оперативно-служебной деятельности, что возможно лишь при эффективном управлении, во многом зависящем от складывающихся в коллективах социально-психологических явлений. К ним относят: психологический климат; характер и эмоциональную окраску взаимоотношений между сотрудниками, их сплоченность; степень согласованности формальных и неформальных структур; наличие межличностных конфликтов, а также способы их разрешения и предупреждения; степень соответствия стиля управления уровню развития коллектива [4].
Современные качественные изменения в структуре федеральных органов исполнительной власти России определили объективную потребность в совершенствовании стилей, форм и методов руководства служебными коллективами органов внутренних дел, необходимость смещения приоритетов от деятельности «на результат любой ценой» к работе с людьми и достижению результатов через развитие коллектива, к решению задач, связанных со стимулированием инициативы и творческой активности подчиненных сотрудников, созданием условий для их самореализации, повышения профессионального мастерства и обеспечения профессионального роста, формированием благоприятного социально-психологического климата коллектива.
Понятие «социально-психологический климат» широко используется в специальной литературе и у нас, и за рубежом. С помощью этого понятия нередко определяют то или иное состояние коллектива.
Характеристиками социально-психологического климата коллектива служат следующие показатели: удовлетворенность работников взаимоотношениями, трудом, руководством, организацией; настроение; взаимопонимание и авторитетность руководителей и подчиненных; степень участия сотрудников в управлении коллективом; сплоченность; сознательная дисциплина; продуктивность. Состояние и уровень психологического климата в значительной мере определяются тем, насколько доминируют в коллективе такие общественные тенденции, как взаимопомощь, солидарность, оптимизм [6].
Благоприятный социально-психологический климат в коллективе, ответственность за создание и поддержание которого лежит на руководителе, является важнейшим условием, определяющим успешность выполнения возложенных на орган внутренних дел задач. В этой связи одной из основных функций руководителя в современных условиях выступает организация коммуникации подчиненных. Отношения людей затрагивают самые разнообразные стороны их деятельности, но для руководителя они особенно важны в процессе управления коллективом, т. к. именно от руководителя зависит существование, развитие и поддержание коллективной деятельности. Следовательно, общая задача руководителя ОВД заключается в правильном регулировании взаимоотношений между сотрудниками, в воспитании у каждого из них сознательного отношения к людям и своим обязанностям, в создании таких условий деятельности, при которых каждый член коллектива имеет возможность наращивать свой личностно-профессиональный потенциал.
Формирование благоприятного социально-психологического климата коллектива обусловливается социально-психологической компонентой управленческой компетентности руководителя, предусматривающей адекватность в сфере межличностного восприятия и взаимодействия, умение использовать разнообразные формы отношений в зависимости от конкретной обстановки, предупреждать конфликтные ситуации в коллективе, наличие высоких коммуникативных способностей. При этом основной характеристикой социально-психологической компетентности руководителя является индивидуальный стиль управления [7]. Проведенные исследования социально-психологического климата 50 коллективов ГОРОВД также свидетельствуют о первоочередном влиянии стиля управления.
В управленческой литературе существует множество определений стиля управления, и обычно под ним понимается индивидуальное сочетание профессиональных, волевых, организационных и нравственных качеств руководителя [5]. В большинстве случаев в понятие «стиль управления» включают: комплекс систематически используемых методов принятия решений; совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных; личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности; совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным [8].
В стиле управления каждого руководителя проявляется совокупность приемов управления, сформированных личным опытом, профессиональными навыками и психологическими особенностями личности руководителя, а его профессиональная деятельность неразрывно связана с социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе.
В. Г. Атаманчук отмечает, что «через стиль своего воздействия руководитель оказывает влияние на складывающиеся в коллективе отношения, процессы и взаимосвязи, реализует свои целеполагающие, организующие и регулирующие функции. Через стиль управление проявляет себя не только как наука, но и как искусство, не только педантичный силлогизм, но и горячая интуиция, не только опыт, но и эвристическое чутье. Стиль дает возможность каждому участнику управления, опираясь на установленные структуры, нормы, формы, методы и другие элементы управления, в полной мере раскрыть свою творческую, созидательную сущность» [1].
Развитие демократии, формирование правового государства в России выдвигают новые требованиями к стилю работы руководителя горрайоргана внутренних дел на современном этапе. Общими среди них являются: творческий подход, минимизация субъективизма, научность, гибкость, установка на оправданный риск, «иммунитет» к проявлениям формализма и бюрократизма, деловитость, чуткое отношение к людям, непримиримость к недостаткам, использование современных информационных технологий.
Вопрос о характере и особенностях деятельности руководителя освещается в большинстве и отечественных, и зарубежных работ по теории управления, в которых дается несколько вариантов классификации стилей управления, но на протяжении многих лет в качестве основной рассматривается классификация, предложенная К. Левиным. Его концепция привлекательна своей простотой и изяществом, согласно которой есть две крайности: авторитарный и либеральный стили управления, но нужно стремиться к демократическому стилю, так называемой золотой середине.
Авторитарный стиль управления характеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках, ориентацией на собственные мнения и оценки, единоличным принятием решений, склонностью к жесткой формальной дисциплине, большой дистанцией с подчиненными, нежеланием признавать свои ошибки, пренебрежением к инициативе и творческой активности подчиненных, жестким контролем над их действиями. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ними перспектив развития объекта, а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле управления снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, в коллективе складывается неблагоприятный социально-психологический климат.
Демократический стиль управления характеризуется децентрализацией власти, делегированием полномочий, привлечением коллективного разума к выработке и принятию управленческих решений, участием сотрудников в управлении коллективом. Руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе, требовательность и контроль у него сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей, он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, помогает их профессиональному росту. В таких коллективах создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам, наблюдается общность взглядов, как правило, отсутствуют конфликтные ситуации, высок престиж руководителя.
Либеральный стиль управления характеризуется минимальным вмешательством руководителя в дела коллектива, снисходительностью к подчиненным и панибратским отношением с ними, отсутствием требовательности, строгой дисциплины и контроля, склонностью перекладывать ответственность в принятии решений на других.
Однако, по мнению Л. М. Колодкина, такая классификация не дает возможности использовать более широкий диапазон видов стилей, а главное, не содержит рекомендаций, создает иллюзию об «изначально заданном стиле» в зависимости от личности руководителя. На самом деле, по его мнению, можно назвать не менее десяти видов стилей работы: 1) авторитарный (закон — мое желание); 2) коллегиальный (моя точка зрения — одна из возможных); 3) дипломатический (просунуть хвост там, где голова не пролезет); 4) либеральный (само собой все утрясется); 5) авральный (давай, давай — потом разберемся); 6) деловой (все по плану вплоть до мелочей); 7) конструктивный (все преобразовать — превратить вредное в полезное); документальный (главное — хорошо составленная бумага); 9) компромиссный (главное — исключить конфликт, а для этого все средства хороши); 10) демонстрационный (главное — суметь продемонстрировать успехи) [3].
Вместе с тем в чистом виде названные стили управления встречаются крайне редко, и тем более ни один из них в отрыве от конкретной ситуации не является оптимальным. Но оптимальный стиль всегда предполагает наличие у руководителя гибкости мышления, умения ориентироваться в ситуации, психологической проницательности и внимательности к людям, ведь «успех в управлении приходит к тому, кто умело опирается на коллектив, на умение и творческую инициативу всех без исключения подчиненных» [2]. А опытный руководитель использует элементы стилей, исходя из требований объективных законов развития коллектива и специфики решаемых задач.
Изложенное позволяет сформулировать следующие выводы:
1. Стиль управления рассматривается как комплекс систематически используемых руководителем приемов, способов, форм и методов воздействия на подчиненных и понимается как результат интеграции индивидуальности субъекта управленческой деятельности с условиями внешней среды функционирования. В стиле управления нет мелочей, все имеет значение и влияет на его уровень.
2. Стиль управления обусловливается как объективными, так и субъективными факторами, формируется из личного контакта руководителя с подчиненными и выражает отношение между ними. Сложность и разнообразие этих отношений определяют высокую вариантность применения различных видов стиля управления в зависимости от специфики конкретной управленческой ситуации.
3. Стиль управления выступает системообразующим фактором социально-психологического климата коллектива горрайоргана внутренних дел и оказывает влияние на все составляющие этого климата, а подкрепленный системой контроля и стимулирования, позволяет стабилизировать управленческие процессы и посредством их наладить рациональное и эффективное выполнение возложенных на горрайорган внутренних дел задач. Кроме того, стиль управления формирует нормы поведения и ценности, связанные с отношением к осуществлению правоохранительной деятельности.
Литература
1. Атаманчук Г. В. Теория государственного управления: Учебник для высшей школы. Курс лекций. М., 2005.
2. Афанасьев В. Г. Научное управление обществом. М., 1968.
3. Колодкин Л. М. Успех служебной деятельности руководителя органа внутренних дел. М., 1992.
4. Марьин М. И., Петров В. Е., Адаев А. И., Бореко А. В. Социально-психологическая компетентность руководителя органа внутренних дел: Учебно-методическое пособие. М., 2005.
5. Основы управления в органах внутренних дел: Учебник / Под общ. ред. В. П. Сальникова. М., 2002.
6. Устюжанин А. П., Утюмов Ю. А. Социально-психологические аспекты управления коллективом: Учебное пособие. М., 1993.
7. Психологическое обеспечение работы с руководящими кадрами органов внутренних дел: Методическое пособие / Под общ. ред. В. М. Бурыкина. М., 2003.
8. Шестаков А. Г. Психология управленческих воздействий руководителя на подчиненных в органах внутренних дел. Дис. докт. психолог. наук. СПб., 1997.
9. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: Учебник. М., 2000.
——————————————————————
Устинова Лариса Геннадьевна,кандидат социологических наук,доцент, полковник полиции, начальник кафедры общеправовых дисциплин,Ставропольский филиал ФГКОУВПО «Краснодарский университет Министерства внутренних дел Российской Федерации», г. СтавропольLarisa151@inbox.ru
Управленческая культура руководителя ОВД
в контексте современных стилей и методов руководства
Аннотация.В статье рассматривается понятие авторитет руководителя, различные подходы к проблеме формирования профессиональной культуры руководителя, правила культуры управленческой деятельности, приведены различные типы руководителей, выделенные на основе проведенных психологами и социологами исследований, а так же типы методов руководства.Ключевые слова: авторитет, руководитель, лидер, культура управления, стиль руководства, тип руководителя, методы руководителя.
Руководство –этоискусство руководителя использовать весь свойпрофессионализми научные знанияоб управлении для достижения коллективом сотрудников поставленных целей и задач. Эффективность руководства напрямую зависит от авторитета руководителя и его культуры управления. Авторитет (от лат, auctoritas власть, влияние) общепризнанное влияние лица или организации в различных сферах общественной жизни, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте[2]. Авторитет руководителя –это система взаимосвязанных свойств личности, обеспечивающая успех во взаимоотношениях с людьми и в организации труда целого коллектива[4]. Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. К сожалению, не все понимают важность и, как следствие, механизмы, лежащие в основе авторитета руководителя, который оказывает существенное влияние на эффективность работы руководимого им коллектива. Сегодня настоящим руководителем может быть такой человек, который опирается не столько на власть, сколько на силу профессиональных знаний и личного авторитета. Чем авторитетнее руководитель, тем значительнее его влияние на массы, тем больше к нему доверия, уважения, внушающего и убеждающего воздействия его слова. Сила руководителя –в умении слить воедино должностной авторитет и авторитет личности.Авторитет руководителя зиждется на двух источниках: его должностном статусе (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фактор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как человек требовательный к себе и другим, справедливый, высоконравственный.Руководитель, пользующийся реальным авторитетом, –это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по должности, а потому, что он обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и увлекательными для других людей, ведет их, а не являет собой угрозу наказания за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто, а когда делает, то делает так тонко и продуманно, что не принижает достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.Авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными коллегами, а также с вышестоящими руководителями.Служебное положение, разумеется, является источником авторитета, но авторитет должности не может скольконибудь долго компенсировать недостаточность авторитета личности.Принято выделятьтри формы авторитета руководителя по Фидлеру (рис. 1):
Рис. 1. Формы авторитета (по Фидлеру).
Теория Фидлераявляется ситуационной моделью эффективности лидерства, определяющей, что «производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации». Более точно, производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуационными переменными.Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положение. Эта оценка Формальный авторитетобусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый импост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния на своих подчиненныхФункциональный авторитетопределяется компетентностью руководителя, его деловыми качествами и отношением к профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит к потере его влияния, что вызывает агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельностиЛичностный авторитетподразделяется на профессиональную и нравственную составляющие. Профессиональный авторитет –результат управленческой деятельности. Моральный авторитет проявляется в поведении и действиях. В его основе лежат высокие моральные характеристики личности: достоинства и заслуги, богатый моральный опыт, высокие нравственные качестваполучается следующим путем: лидера просят подумать обо всех сотрудниках, которые у него когдалибо были, и описать (с помощью определенного набора критериев) того человека, с которым он менее всего был бы способен успешно работать, т.е. своего наименее предпочитаемого сотрудника. Высокую оценку получает тот лидер, который характеризует своего НПС в относительно позитивных терминах. Отрицательное, неприязненное отношение к НПС дает низкую оценку.Распределяя лидеров в соответствии с оценками НПС, Фидлер основывается на предположении, что стиль лидерства трудно изменить. Действительно, возможно, что принятие типа лидерства, чуждого природным данным руководителя, может вызвать несоответствующее поведение лидера, которое будет беспокоить его самого и восприниматься подчиненными как наигранное. Все вышесказанное подводит нас к понятию культура управления, которая, наравне с авторитет руководителя, играет ключевую роль в организации деятельности коллектива.Культура управления –комплекснаяобобщенная характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и характерные особенности, включающаяв себя элементы, представленные на рис.2.
Рис. 2. Элементы культуры управления.
Формирование позитивных нравственных установок у подчиненных возможно лишь в том случае, когда сам руководитель обладает большой внутренней культурой, в том числе культурой управленческой деятельности.Понятие «культура» в управленческой деятельности предстает как система ценностных ориентации руководителя, направленная на организацию эффективной работы подчиненных. Это не только образ жизни, мышления, действия руководителя, но и принятые в коллективе нормы делового сотрудничества, так Культура управлениявключает в себя:•совокупность знаний, их структуру и глубину;•мировоззрение, моральноэтические нормы работы;•отношение к труду;•навыки в организации работы;•умение владеть собой, понимать и учитывать особенности других людей, с которыми приходиться сталкиваться в процессе работы.называемый служебный этикет начальника и подчиненного. Культура управленческой деятельности регулирует образ действий сотрудников, а также формирует стиль отношений в коллективе. В последние годы интерес к проблеме формирования профессиональной культуры руководителя значительно усилился. Отчасти это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехии эффективность организации в целом. Именно в коллективе сконцентрирован целый ряд наиважнейших проблем культуры управленческой деятельности: создание оптимального социальнопсихологического климата, взаимодействие руководителя и подчиненных, выработка стиля руководства и принципов служебной этики, завоевание авторитета и влияния, педагогические аспекты профессионального воспитания персонала.Влияние начальника на создание благоприятного социальнопсихологического климата чрезвычайно велико. Это в целом ипедагогическая проблема, характеризующая силу управленческого авторитета, эффективные или недостаточно эффективные меры принуждения поощрения личного состава и многое другое. Созданию делового настроя и рабочего настроения способствуют различные факторы.Это может быть комфортная обстановка на рабочем месте, благоприятные взаимоотношения с сотрудниками и, несомненно, приветливый, вежливый начальник. Поэтому умение руководителя управлять собой, своим поведением, настроением, эмоциями служит залогом уравновешенного настроения в коллективе. Это —один из элементов культуры управленческой деятельности.Поручения подчиненным правила культуры управленческой деятельности рекомендуют давать в форме просьбы, а не приказа, что воспринимается ими более благоприятно, а так же быть внимательным, тактичным и справедливым к подчиненным, поощрять каждый их успех.Значимый элемент культуры управленческой деятельности —форма обращения руководителя к личному составу. Обращение к молодым сотрудникам на «ты» звучит пренебрежительно, создавая тем самым ощущение неполноценности. Тем болеечто к другим должностным лицам, как правило, практикуется обращение на «вы». Не годится и одинаковое обращение ко всем без исключения на «ты», которое ведет к снижению требовательности, панибратству. Местоимение «вы» является не только выражением культуры общения, но и способом поддержания служебной дистанции. Важно также соблюдать еще одно педагогическое правило: поддерживать и развивать в служебных отношениях чувство личного достоинства каждого сотрудника, инициативу и творческий подход к делу. Это правило, способствующее укреплению здорового психологического микроклимата в коллективе, совершенно не совместимо с различными формами угодничества, подхалимства, которые проявляются в слепой покорности всем распоряжениям, в беспрекословном согласии со всем, что делает начальник, в его гипертрофированном восхвалении.Критика является очень деликатнойобластью для любого руководителя. Критику не любят ни подчиненные, ни руководители. Но пренебрегать еютоже нельзя, поскольку она является весьма действенным средством влияния, способствующим профессиональнонравственному росту сотрудников. Из этой дилеммы вытекает следующее правило: не злоупотреблять критикой, не унижать достоинства подчиненных критическими придирками, не допускать перерастания критики в ссору. Руководитель не должен преследовать за конструктивную критику, т.к. она помогает избавиться от ошибок и упущений в служебной деятельности, укрепляет профессиональные связи в коллективе.Итак, правила культуры управленческой деятельности «работают» в следующих направлениях: обеспечивают предсказуемость поведения личного состава; руководитель без особого труда может предвидеть поведение сотрудников в различных служебных и неслужебных ситуацияхпри условии, что он хорошо владеет существующими нормами и правилами. Анализ оперативной обстановки и принятие соответствующего решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль —все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органа внутренних дел,в конечном счете,зависит от применяемых педагогических методов и стиля руководства.Стиль руководства в контексте управления –это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или о выполнении задачи –все это отражает стиль руководства.Приходится констатировать, что несмотря на принимаемые меры по совершенствованию управленческой деятельности со стороны руководства Министерства внутренних дел —стиль и методы работы зачастую не соответствуют складывающейся криминальной обстановке и требованиям, предъявляемым к органам внутренние дел на современном этапе.Понятие «стиль» и «методы» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных —в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных, являются алгоритмом решения той или иной управленческой задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающиеся стили руководства это авторитарный или автократический, демократический и либеральный.Руководительавтократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.Представления руководителядемократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководительлиберал не принимает активного участия в деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Руководительлиберал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть. Следуя логике приведенных рассуждений, руководитель органа внутренних дел должен придерживаться демократического стиля. Однако на практике демократический стиль при всей своей привлекательности, часто влечет за собой ситуации, когда на повседневное общение тратится много времени, но качество выполнения оперативнослужебных задач при этом ухудшается.Однако многие специалистами в области юридической педагогики и психологии управления[2; 3; 4]выделяют гораздо больше типов руководителей по различным стилямвзаимоотношений с подчиненными(табл. 1).Таблица 1.Типы руководителей.
Тип руководителяКраткая характеристика1.
«Руководительрегламентер»Регламентирующий стиль руководстваставит своей целью достижение полногоописания деятельности сотрудников при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов; личного контакта с сотрудниками регламентер старается избегать, а реальный процесс управления подменяется «бумагами».Приэтомследует учитывать, что«нормальная» регламентация повышает эффективность управления, а сверхмерная регламентация –ухудшает его, устраняя психологопедагогические факторы из областей, где они объективно необходимы.2.
«Руководительколлегиал»Использование коллективных форм принятия решений является залогом эффективногоуправления. Важноеместо в деятельности организации отводится работепостоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. Коллегиал вбольшинстве случаев находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. При этом чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда приводит к неэффективномууправлению.3.
«Руководительпоказушник»Хорошо реагируетна быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимаетрешения, карьеру строит очень легко.Когда нужно мобилизовать все силы для решения трудной проблемы такой руководитель незаменим. Подобные руководители, превосходя многих в тактике, как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить подразделению быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» стиле.4.
«Руководительобъективист»Успехи и неудачи в управлении объясняет «объективнымифакторами», внешнимипо отношению к управленческой системе, на которые делается основной упор.Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материальнотехнической базы, кадровых ресурсов. Поэтому слишком высокая степень зависимости от данных факторов означает неэффективность внутреннего управления.5.
«Руководительформалист»Формалисты всеми возможными способами оттягиваютрешение проблем, чтобы в результате проблема устарела настолько, что откладывание решения и превратилось в само решение. В такой стратегии есть свои плюсы и свои минусы –откладывание «бумаг» рассортировывает их на главные и второстепенные проблемы. Крометого, в коллективе возможны такие конфликтные ситуации, которые разрешаются сами собой с течением времени. К минусам формализма относится то, что он превращается в разновидность бюрократизма, если чрезмерно развит.6.
«Руководительмаксималист»Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество —способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и буквально «горит» на работе. Чрезмерно развитый управленческий максимализм приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.7.
«Руководительорганизатор»Полагает, что, решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материальнотехнического снабжения подразделения), можно «почивать на лаврах». Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручает. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам.8.
«Руководительдиспетчер»Содержит в порядке документацию, начинает совещания точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство —необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Как следствие, проблем у такого руководителя возникает больше, чем решений.
Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного, авторитарного подхода к трехмерному, демократическому. Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников.В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для деятельности руководителя органа внутренних дел, наиболее оптимальным является стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к складывающейсяслужебной ситуации. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, а также способности и потребности личного состава. В то же время он должен быть всегда готов к переоценке собственных суждений, признании очевидных ошибок и просчетов в своей управленческой деятельности и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.Говоря о методах воспитательной работы с личным составом, необходимо отметить, что на сегодняшний день существуют два основных способа воздействия на подчиненного —принуждение и побуждение. В первом случае сотрудника принуждают делать то, что требуется, во втором —он сам выполняет требуемое на основе глубокого понимания сути поставленной задачи и выполняемых действий[6; 7].В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия —принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием, —определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям —организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия —законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т. д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.Преимущества регламентирующих методов заключаются в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не требуются дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет харизматичный, опытный руководитель, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.В современных условиях эффективность применения регламентирующих методов заметно снижается изза целого ряда факторови одним из важнейших инструментов управления становятся стимулирующие методы(рис. 3):
Рис. 3. Стимулирующие методы руководства.
Организовывать работу в коллективе органа внутренних дел целесообразно посредством активизации мотивов к выполнению оперативнослужебных задач, для чего сотрудникидолжны ощущать успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в совместной служебной деятельности, ощутить собственную значимость.Основой применения стимулирующего метода, призванного доказать необходимость того или иного должностного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы подвести сотрудника к пониманию служебной задачи, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого[5]. Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально эффективным, руководителю необходимо соблюдать следующие принципы управления(таблица 2.):
СТИМУЛИРУЮЩИЕ МЕТОДЫналаживание прочных связей с сотрудникамичуткое реагирование на настроения и мнения личного составастремление добиться поддержки решенийспособность убеждатьэкономическиематериальное стимулированиепсихологопедагогическиеТаблица 2. Принципы управления.
ПринципХарактеристикаобъективностьначальник должен верить в истинность того, в чем убеждает подчиненныхвсесторонностьследует полностьюраскрыть проблему, рассмотрев различные ее аспектыдифференцированностьсодержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и служебному статусу сотрудникадоказательностьубеждение должно быть последовательным и логичнымэмоциональностьсухой и казенной речью невозможно убедить коголибо в чемлибо
Значительное преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в определенных ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда руководитель органа внутренних дел исходит из ложной установки о том, что личным составом в процессе решения профессиональных задач может двигать лишь материальный интерес[1].Преобладание административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми характеризующими его недостатками. Подводя итоги вышесказанного, можно отметить, что эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен иметь в виду и учитывать следующие обстоятельства: знать себя; понимать ситуацию; оценивать выбранный стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных; учитывать потребности группы; учитывать нужды ситуации; учитывать нужды подчиненных. Современныйруководительоргана внутренних дел не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всевозможными стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной служебной ситуации, а так же использовать различные способы поддержания своего должностного и личностного авторитета в коллективе.
Ссылки на источники1.Власов А.В., ЖикривецкаяЮ.В. Профессиональнонравственное сознание как основа профессиональной культуры сотрудников органов внутренних дел //Мир науки, культуры, образования. –2014. №2 (45). –С. 64 –66.2.Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. –М.: Прогресс, 2007. –422 с.3.ИльинГ.Л. Социологияипсихологияуправления.–М.: Академия,2005. –192 с.4.Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие. –М.: Высшая школа, 2005. –295 с.5.Самыгин С.И., Епифанцев С.Н., Колесникова Г.И. Социология и психология управления. –М.: Кнорус, 2012 г. –256 с.6.Устинова Л.Г. Конструирование технологий воспитания сотрудников ОВД //Мир науки, культуры, образования. –2014. №1 (44). –С. 71737.Устинова Л.Г. Применение комплексного подхода в процессе организации воспитания коллектива сотрудников ОВД //Мир науки, культуры, образования. –2014. №2 (45). –С. 2326.
UstinovaLarisa GenadievnaPhDinSociology,AssociateProfessor,PoliceColonel,HeadoftheDepartmentofcommonlawdisciplines,StavropolbranchoftheKrasnodarUniversityoftheMinistryofInternalAffairs(Stavropol)email:Larisa151@inbox.ruManagement culture of the head of the bodies of internal affairsin the context of modern leadership styles and methodsSummary.The article considers the concept of authority of a head, different approaches to the problem of formation of professional culture of a head, rules of the culture of management activity,different types of leaders selected on the basis psychologists’ and sociologists’ researchers were shown, as well as the types of management practices.Key words: authority, head, leader, management culture, management style, management type, methods of a head.