Стили руководства управления изменениями

Перейти к содержимому

Стили проведения изменений

Большое влияние
на то, в какой мере руководству удается
устранить сопротивление изменению,
оказывает стиль проведения изменения.
Руководитель может быть жестким и
непреклонным при устранении сопротивления,
а может проявлять гибкость. Считается,
что автократический стиль может быть
полезен только в очень специфических
ситуациях, требующих немедленного
устранения сопротивления при проведении
очень важных изменений. В большинстве
случаев более приемлем стиль, при котором
руководство уменьшает сопротивление
изменениям за счет привлечения на свою
сторону тех, кто изначально противился
им. Очень успешным в этом плане является
партисипативный стиль руководства, при
котором к решению вопросов проведения
изменений привлекаются многие члены
организации.

При разрешении к
о н ф л и к т о в, которые могут возникать
в организации во время проведения
изменения, менеджеры могут использовать
различные стили руководства:

• конкурентный
  стиль,
  делающий упор на силу, базирующийся на
  настойчивости, утверждении своих прав,
  исходящий из того, что разрешение
  конфликта предполагает наличие
  победителя и побежденного;

• стиль самоустранения,
  проявляющийся
  в том, что руководство демонстрирует
  низкую настойчивость и в то же время
  не стремится к поиску путей сотрудничества
  с несогласными членами организации;

• стиль компромисса,
  предполагающий
  умеренное настаивание руководства на
  выполнении его подходов к разрешению
  конфликта и одновременное умеренное
  стремление руководства к кооперации
  с теми, кто сопротивляется;

• стиль приспособления,
  выражающийся
  в стремлении руководства установить
  сотрудничество

• разрешении
  конфликта при одновременном слабом
  настаивании на принятии выработанных
  им решений;

• стиль сотрудничества,
  характеризующийся
  тем, что руководство стремится как к
  тому, чтобы реализовать свои подходы
  к проведению изменения, так и к тому,
  чтобы установить отношения кооперации
  с несогласными членами организации.

Невозможно
однозначно утверждать, что какой-то из
названных пяти стилей более приемлем
для разрешения конфликтов, а какой-то
— менее. Все зависит от ситуации, от
того, какое проводится изменение, какие
решаются задачи и какие силы оказывают
сопротивление. Важно также учитывать
характер конфликта. Совершенно неверно
считать, что конфликты всегда имеют
только негативный, разрушительный
характер. Любой конфликт заключает в
себе как негативное, так и позитивное
начало. Если доминирует негативное
начало, то конфликт носит разрушительный
характер, и в этом случае применим любой
стиль, который в состоянии эффективно
предотвратить разрушительные последствия
конфликта. Если
же конфликт приводит

• позитивным
  результатам, таким, например, как
  выведение людей из безразличного
  состояния, создание новых коммуникационных
  каналов или повышение уровня
  осведомленности членов организации о
  происходящих в ней процессах, то важно
  использовать такой стиль разрешения
  конфликтов, который способствовал бы
  возникновению как можно более широкого
  спектра положительных результатов
  изменения.

Проведение изменения
должно завершаться установлением нового
статус-кво в организации. Очень важно
не только устранить сопротивление
изменению, но и добиться того, чтобы
новое положение дел оказалось не просто
формально установленным, а было принято
членами организации и стало реальностью.
Поэтому руководство не должно заблуждаться
и путать реальность с формально
установленными новыми структурами или
нормами отношений. Если действия по
проведению изменения не привели к
возникновению нового устойчивого
статус-кво, то значит, изменение нельзя
считать завершенным и следует продолжать
работу по его проведению до тех пор,
пока по-настоящему в организации не
произойдет замена старого положения
на новое.

Стиль работы менеджера и управление изменениями

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

СИБИРСКИЙ
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА, УПРАВЛЕНИЯ И ПСИХОЛОГИИ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
ФАКУЛЬТЕТ

КУРСОВАЯ
РАБОТА

по
дисциплине: «Теория менеджмента»

Выполнила:

студентка гр.122М

Красноярск
2013

Содержание

Введение

1. Теоретические понятия стиля
работы менеджера

1.1 Основные стили руководства

.2 Власть, влияние, лидерство

.3 Применение ситуационного подхода
к эффективному управлению

2. Управление изменениями в
организации

2.1 Понятие изменений и факторы их
появления

.2 Анализ ситуационных изменений

.3 Осуществление программы изменения
и ее оценка

Заключение

Список использованных источников

Введение

В настоящее время менеджеры являются одними из
самых распространенных профессий. Причем, не только в нашей стране, но и во
многих странах мира. Менеджеры есть и в крупных компаниях, в магазинах,
автосалонах и так далее. Возможно, еще несколько десятков лет назад профессии,
которые теперь называются «менеджерами», назывались немного по-другому. А это
связано с несколькими причинами, одна из них — это новый уровень развития
современного общества, развития бизнеса. Роль менеджера в современном мире
очень важна. Причем важна роль не только этого специалиста, но и звена в целом.

Постоянные идущие экономические преобразования
непрекращающиеся изменения в законодательстве, бурно растущая конкуренция,
повышение уровня образования, уменьшение разрыва между образованием
руководящего и подчиненного состава требует высокой эффективности управления от
руководителя. К тому же, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Даже
понятие будущего теперь не то, что было раньше. Все организации живут и
работают в двух переменных периодах: настоящем и будущим. Будущее формируется
сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому менеджерам приходится
сейчас управлять обоими состояниями — сегодняшней ситуацией, которая является
основой, и будущим.

Целью курсовой работы является изучение стилей
работы менеджера, исследования в области управления изменениями .

Для достижения данной цели необходимо решить
следующие задачи:

Проанализировать основные стили руководства;

Изучить основные виды власти и формы влияния;

Рассмотреть факторы появления;

Изучить анализ ситуационных изменений.

1. Теоретические
понятия стиля работы менеджера

1.1 Основные стили руководства

Управлять людьми всегда сложно и ответственно,
независимо от масштаба организации и количества персонала, работающего в ней:
10, 30 или 200 человек. Разница только в том, что начинающий руководитель еще
не понимает сути всех управленческих задач, стоящих перед ним, и не осознает до
конца всей ответственности за принятые (или не принятые) им решения. Со
временем у руководителя накапливается не только опыт управления, но и масса
вопросов, связанных с ними. Чем больше человек управляет, тем больше вопросов у
него появляется. Ведь, как и во всяком деле, управление — это и наука, и
талант.

В процессе управления людьми руководители чаще
уделяют внимание проблемам мотивации и стимулирования, в то время, как только
правильно определенный стиль управления позволяет наиболее успешно использовать
потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля достигается
удовлетворенность работой и производительность сотрудников.

Стиль управления — это привычная манера
поведения руководителя по отношению к своим подчиненным, чтобы оказать влияние
на них или побудить их к действию.

Традиционно выделяют три стиля руководства:
авторитарный (автократический), демократический и либеральный, хотя часто на
практике происходит смешение стилей, рассмотрим каждый стиль отдельно:

. Для авторитарного (автократического) стиля
характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы
все о делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и
ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает
решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен и резок.
Характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается с
осторожностью или вообще не принимается, т. к. в управленческой работе
используются одни и те же методы. Это создает напряженную обстановку, т. к.
подчиненные избегают тесного контакта с таким менеджером.

Данный стиль не стимулирует инициативу
подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным
повышение эффективности работы организации;

. Демократический стиль: большинство вопросов
решается коллегиально, систематически информируются подчиненные о положении дел
в коллективе. Менеджер такого стиля в общении с подчиненными предельно вежлив и
доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций
делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив.

При осуществлении контроля демократичный
менеджер обращает внимание на конечный результат, что создает условия для
самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность суждений.

Управление осуществляется без нажима, с учетом
способностей людей. Такой стиль руководства многие считают оптимальным, но не
всегда он является наиболее продуктивным;

.Либеральный стиль руководства практически не
вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставляется полная
самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.
Такой руководитель вежлив, готов отменить принятое им решение, безынициативен.
Из средств управления персоналом преобладают уговоры и просьбы.

Мягкость в общении мешает ему приобрести
реальный авторитет.      Следствие этого — незаслуженные поблажки, излишнее
панибратство. 

Такой руководитель не проявляет выраженных
организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действие
подчиненных, и поэтому его управленческая деятельность нерезультативна.

Гибкость руководителя заключается в том, чтобы
использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от
особенностей ситуации в организации. Рассмотрим сравнительную характеристику
стилей руководства, какая представлена в таблице 1.1

Таблица 1.1 Сравнительная характеристика стилей
руководства

Характеристика	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный	На основе консультации с подчиненными	На основе указаний сверху или мнения группы
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, , упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется, используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Ориентация на деловых знающих сотрудников и помощь им в карьер	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует то же самое от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительно, идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, не требовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

В таблице 1.1 мы провели анализ самых
распространенных и известных стилей управления. Мы определили, каким образом
стиль руководства, который выбирает руководитель, оказывает влияние на
коллектив организации и как результат на эффективность деятельности всей
организации. Как правило руководители сами выбирают стиль руководства в
организации.

.2 Власть, влияние, лидерство

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а
чтобы влиять, необходимо иметь основу власти. Для того чтобы обладать властью,
человек должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее
значение для исполнителя, то, что создаст зависимость одного человека от
другого и заставит его или ее действовать так, как желаете этот другой человек.
Основные потребности: физиологические потребности, потребность в защищенности,
социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении.

Власть — это возможность и способность навязать
свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже
вопреки их сопротивлению. Суть власти не зависит от того, на чём основана такая
возможность. Власть может базироваться на различных методах: демократических и
авторитарных, честных и нечестных, насилия и мести, обмане, провокациях,
вымогательстве, обещаниях и т. д.

Считается, что власть появилась с возникновением
человеческого общества и будет в той или иной форме всегда сопутствовать его
развитию. Она необходима для организации общественного производства, которое
требует подчинения всех участников единой воле, а также для регулирования
других взаимоотношений между людьми в обществе. Власть может принимать
разнообразные формы.

Формы власти

Власть, основанная на принуждении. Исполнитель
верит, что влияющий имеет возможность наказывать, тем самым, который мешает
удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то
другие неприятности, влияние осуществляется через страх;

Власть, основанная на вознаграждении.
Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную
потребность или доставить удовольствие, влияние осуществляется через положительные
качества;

Экспертная власть. Исполнитель верит, что
влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят выполнять работу,
влияние осуществляется через разумную веру;

Эталонная власть (власть примера).
Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя,
что он хочет быть таким же, как влияющий, влияние осуществляется через харизму;

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий
имеет право отдавать приказания и что его долг — подчиняться ему. Поэтому
законную власть часто называют традиционной властью. Законная власть бывает,
действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только
потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной
иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им
делегированы полномочия , управлять другими людьми. Эти основы власти являются
инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных
выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются
средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы
помешать достижению целей организации, влияние осуществляется через традицию.

Управление — это ежеминутное влияние.
Руководитель должен эффективно влиять на сотрудников, чтобы они стали успешными
работниками и впоследствии — единомышленниками. Это требует немалых усилий и
высокого профессионализма. В психологическом словаре понятие «влияние»
определяется как « прямое и косвенное, скрытое или явное, осознанное или
неосознаваемое коммуникативное воздействие на поведение и сознание человека. Из
этого мы видим , что влияние неоднозначно и может выражаться в разных формах,
следовательно чтобы руководитель мог эффективно влиять, необходимо понимать,
какие формы влияния вообще существуют рассмотрим в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Формы влияния

Формы влияния	Характеристика	Способы правления
Принуждение	Варварская форма влияния; считается допустимым и уместным в некоторых педагогических целях, в экстремальных ситуациях, при взаимодействии с человеком, находящимся в состоянии эффекта	Не отпускать человека в отпуск, пока не сделает работу. Не выдавать зарплату при невыполнении чего либо
Нападение	Варварская форма влияния, характеризующиеся высокой степенью психологического давления на человека. Вряд ли вообще уместен в каких либо ситуациях	Шантаж, деструктивная неаргументированная критика
Игнорирование	Спорный вид влияния. Уместен только в крайних случаях или при общении с явно невоспитанными и грубыми людьми	Не отвечать на вопросы сотрудника. Никак реагировать (ни положительно, ни отрицательно) на действия сотрудника, его работу вообще
Просьба	Спорный вид влияния, так как нередко имеет личностно- эмоциональный контекст. Цивилизованность зависит от формы интонации и.т.д. В российской культуре считается порою даже унизительным для того, кто прости. Уместная в редких случаях в небольших количествах, без подключения эмоционального аспекта (в этом случае превращается в манипуляцию)	Просьба к человеку
Внушение	Спорная форма влияния, так как всегда предполагает влияние через «черный ход» не осознается тем, на кого влияют. Вряд ли уместный способ влияния	Внушать человеку с определенной интонацией, выражением на лице.
Заражение	Спорная форма влияния. Никто не может заранее определить каков эффект заражения, а главное, насколько эффективен или даже полезен результат. Кроме того , этот способ очень энергозатратен для руководителя, так как опирается исключительно на его обаяние, харизму и веру в дело. Уместен на начальных этапах деятельности или при переходе к новому	Энтузиазм и личный пример в деятельности ( руководитель делает наравне или даже больше сотрудников) вера в светлое будущее, преувеличение значимости коллектива.
Манипуляция	Спорный вид влияния, так как предполагает скрытый контекст. Вряд ли уместный способ влияния, так как при обнаружении адресатом формирует у него недоверие к руководителю.	Игра на слабых струнах
Само-продвижение	Цивилизационный вид влияния при условии, что руководитель не использует обманных «трюков» раскрывает свои истинные цели и запросы	Давать человеку понять что он нужен.
Аргументация	Цивилизационная форма влияния при условии, что мы ясно и открыто, формулируем собеседнику цель своего влияния.	Аргументировать действия необходимые для организации

В таблице 1.2 проанализировано то, как состав
властных отношений влияет на эффективность управления предприятием. Рассмотрев
формы власти и влияния, можно сделать вывод, что наиболее благоприятными для
процветания фирмы является сочетание власти, основанной на раскрытие своих истинных
целей и запросов.

Лидерство — это способность влиять на
индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.
Имеется множество средств, с помощью которого можно оказывать влияние на других
и вести людей за собой. Ученые — бихевиористы применили 3 подхода к определению
значимых факторов эффективного лидерства: подходы с позиции личных качеств,
поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств. Согласно
личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих
людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех
личных качеств. Данный подход базируется на предположении, что лидерами
рождаются, а не становятся. Можно утверждать, что если бы эти качества могли
быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым
становиться эффективным руководителями. Некоторые из этих изученных черт- это
уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень
уверенности в себе.

Поведенческий подход. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Рассмотрим управленческую решетку Блейка — Моутона на рисунке 1.1.

 <#»824827.files/image002.gif»>

Рисунок 1.2 Ситуационная теория.
Херсли и Бланшар

Суть первого стиля S1 заключается в
указаниях незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей
работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен
ориентироваться на решение организационно — технических проблем, а не на
налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль S2 — «продавать» —
эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они
способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает
в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность.
Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и
поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Третий стиль S3 эффективен для
сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач,
несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью.
Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При
данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они
сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется
повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а
при необходимости помощь.

Четвертый стиль S4 характеризуется
высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести
ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя.
Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для
коллективного управления.

В целом критики данной модели
жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня
зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на
практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

.3 Применение ситуационного подхода
к эффективному управлению

В настоящее время, особенно в связи
с мировым экономическим кризисом, экономическая обстановка стала довольно
непредсказуемой. Ситуация очень нестабильна, факторы, влияющие на неё,
постоянно изменяются и недостаточное внимание к ним со стороны организации
может привести к плачевным последствиям. Чтобы успешно развиваться и расти
организации необходимо учитывать сложившуюся ситуацию, чему и учит ситуационная
теория. Поэтому в условиях кризиса тема ситуационного подхода как основы
принятия управленческих решений очень актуальна. Суть данного подхода состоит в
том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных
ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. В связи с этим,
осуществляя все необходимые действия, такие, как планирование, или
распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой
ситуации они действуют.

Ситуационный подход управления дает
рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях.
При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены
менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной
ситуации:

Во-первых, управление должно уметь осуществлять
анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет
ситуация и что характерно для ситуации;

Во-вторых, должен быть выбран соответствующий
подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим
образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны
ситуации;

В-третьих, управление должно создавать потенциал
в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к
новому управленческому стилю, соответствующему ситуации;

В-четвертых, управление должно произвести
соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации. Ситуационный
подход, описывает, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как
производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как
создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных
подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения
и осуществления любого управления. С точки зрения этого подхода, управление —
это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее
характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать
научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и
универсальный характер. Решение управленческих задач представляет собой основу
работы менеджеров. Из-за роста сложности и динамичности бизнеса принятие
сложных решений перестало быть сферой ответственности только менеджеров высшего
уровня, теперь с этим в организации сталкиваются менеджеры любых уровней.

Ситуационные подходы управления дают
рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях.
При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены
менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной
ситуации:

Во-первых, руководитель должен быть знаком со
средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.
Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового
поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и
количественного методов принятия решений;

Во-вторых, каждая из управленческих концепций и
методик имеет свои сильные и слабые стороны, и сравнительные характеристики в
случаи, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь
предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, —
от применения данной методики и концепции;

В-третьих, руководитель должен уметь правильно
интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы
являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может
повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;

В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать
конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили
бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая
достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Можно сделать несколько выводов по ситуационному
подходу:

Первый — центральным моментом ситуационного
подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в
значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное
время.

Второй — ситуационный подход концентрируется на
том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.
Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в
окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять
организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод,
который более всего соответствует данной ситуации.

Третий — успех ситуационного подхода в
значительной мере зависит от точного определения наиболее значимых факторов или
переменных, влияющих на организацию и процесс принятия управленческих решений.

2. Управление
изменениями в организации

.1 Понятие изменений и факторы их проявления

Любое изменение — это очень сложный процесс для
любой организации. Они могут касаться абсолютно любого аспекта или фактора в
организации, систем, технологий, стратегий, стилей и методов управления, а
также взаимоотношений и организационной культуры. Изменения могут быть разными
— частичными, затрагивающими отдельные области деятельности, и всеобъемлющими.

Для начала разберем понятие «организационные
изменения ». Организационные изменения подразумевают гибкое реагирование
предприятия на динамично меняющиеся рыночные условия. Организационные изменения
обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи,
требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к
среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней
среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые
становятся доминирующими и находят широкое распространение.

В теории организаций вопрос об организационных
изменениях является наиболее актуальным и спорным. В отечественной и зарубежной
литературе по этой проблеме написаны десятки работ.

В подавляющем большинстве случаев проведение
целенаправленных изменений в организации прямо или косвенно связано с
изменениями внешней среды или изменениями внутри организации. Таким образом,
имеет место ситуация порождения одних изменений другими изменениями. В принципе
можно сказать, что процесс осуществления инноваций в организации представляет
собой приведение состояние всех компонентов организации в соответствие с
изменяющейся ситуацией.

Управление организационными изменениями — это
комплексный процесс, направленный на решение проблем, возникающих в
производственной системе.

Он может быть представлен процедурами изучения
тенденций, постановки целей, формулировки проблем и возможностей, анализа и
оценки результатов, разработки и выбора альтернатив, составления программ и
бюджетов, разработки механизма реализации и определения мер по выполнению целей
и задач функционирования и развития системы.

Т.к. вопрос организационных изменений становится
все более актуальным, то соответственно исследований в области организационных
изменений проводится много. Как следствие — наличие разработанной теоретической
базы, благодаря которой можно разработать эффективную систему управления
проводимыми в организации изменениями.

Вопрос организационных изменений рассматривается
многими исследователями. Существует множество определений, подходов и методов в
управлении организационными изменениями:

процессуальная;

рациональная;

прагматическая;

парадигма хаоса;

парадигма непрерывного организационного
обучения.

Во-первых, необходимо согласовать методы и
процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в
организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут
хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения
текущих дел. Эта проблема особенно остра и деликатна в организациях, где
происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда
переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации
процессов производства и цехов, т.е вопрос заключается в том, как добиться
этого без существенных потерь в производстве.

Во-вторых, руководству следует определить, в
каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно
прямо принимать участие.

Основной критерий — сложность выполняемых
действий и их важность для организации. В крупных организациях руководители не
могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны
руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания
и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны
руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.

В-третьих, необходимо согласовать друг с другом
различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или
простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные
трудности.

Часто разные отделы работают над схожими
вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации).

Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются
в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить
чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из
отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а
для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких
ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.

В-четвертых, управление изменениями включает
различные аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие,
психологические, политические, финансовые и иные. Это и затрудняет обязанности
руководства, т.к. в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются
навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

В-пятых, управление изменениями включает решения
о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают
правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением,
добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Перед тем как изучить классификацию, необходимо разобраться
с понятиями «организационные изменения » и « изменениями в организации ». Т.к.
изменения в организации могут подразумевать изменения на локальном уровне
(изменения касаются только нескольких отделов), а организационные изменения
подразумевают проведение изменений на более масштабном уровне. Следовательно,
понятие «организационные изменения » более широкое и может включать в себя
понятие « изменения в организации ».

Существует множество классификаций инноваций.
Наибольший интерес для понимания содержания изменений представляют следующие
классификации:

. По предметно-содержательной структуре выделяют
— технологические, технические, продуктовые, социально-организационные,
когнитивные, информационные инновации;

. По назначению — усовершенствование, дополнение,
замещение, вытеснение;

.По факторам общественного производства —
изменения рабочей силы, средств производства, предметов труда, продуктов труда,
процессов труда;

. По инновационному потенциалу — радикальные,
комбинированные, модифицированные изменения;

. По происхождению — экзогенные, эндогенные;

. По уровню разработки и распространения —
государственные, республиканские, региональные, отраслевые, корпоративные,
фирменные;

. По распространенности — единичные, диффузные
инновации;

. По преемственности — замещающие, отменяющие,
возвратные, открывающие инновации, ретровведение.

Научно-исследовательским институтом системных
исследовании (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер
деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации:
технологические; производственные; экономические; торговые; социальные; в
области управления.

Для выявления особенностей управления
изменениями в экономических системах можно предложить следующую типологию
изменений:

изменения как реакция на кризис;

изменения как процесс реализации новой
стратегии;

«тихие» изменения, возникающие в основном в
результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала
(это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил
поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут
значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности
организации).

Предприятие должно постоянно следить за
основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих
потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические
(например, глобализация рынка или его региональная дифференциация),
технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые
(изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги,
изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия,
нагрузка на экосистему).

На предприятие, стоящее перед необходимостью
изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К
первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и
ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника,
отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение
имеют такие, как психологические способности восприятия16. изменений членами
организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность
к кооперации.

Как правило, толчком к изменениям являются
кризисные ситуации. С точки зрения экономики, кризисы следует различать по
тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей
компании. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности.
Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка
(н-р, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур)

Кризис успеха характеризуется явным негативным
отклонением фактического состояния от запланированного (например, по
показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и
пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании
рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным
является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация
успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо
диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается
потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.
Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть
ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации
(например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации).
Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Любые преобразования требуют наличия таких
определенных предпосылок, которые ослабляют сопротивление членов организации и
обеспечивают конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными,
кадровыми, материальными.

По мнению бывшего премьер-министра Новой
Зеландии Р. Дугласа, успех преобразований зависит от следующих обстоятельств:
наличия высококвалифицированных кадров; четкости постановки целей; энергичности
и последовательности в деле их достижения; вовлеченности людей в процесс
преобразований; уверенности руководства; доверия общественности; пользы,
приносимой людям; качества принятия решения об организационных изменениях.

Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в
преобразованиях.

Именно он и его непоколебимая вера в
безграничность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же
время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха.

Руководитель принимает решение, с которого и
начинаются организационные решения. Качество принятого им решения и
способствует повышению эффективности внедрения организационных изменений.

Следовательно, для повышения эффективности
изменений, необходимо изучить содержание самого процесса организационных
изменений.

.2 Анализ ситуационных изменений

Анализ Ситуационный — метод обучения. Наиболее
часто употребляется в бизнес образовании. Основная цель научить обучающихся
применять теоретические знания.

Ситуационный анализ предприятия — это

оценка состояния, в котором находится
предприятие;

прогноз;

оценка влияния внешней среды на положение фирмы
на рынке.

Изменение ассоциируется с непредсказуемостью,
поэтому каждую ситуацию изменения необходимо проанализировать, чтобы иметь
полное представление о том, какие силы способствуют ему (движущие силы), а
какие препятствуют (сдерживающие силы), а также о возможных участках
сопротивления. Изменения могут происходить на различных уровнях —
индивидуальном, командном, на уровне структурного подразделения, а также на
организационном.

Мы должны установить различия во влиянии
изменения на индивидуумов, команды, структурные подразделения и организации, т.
е. Ввести в рассмотрение уровень изменения. Например, ожидается, что изменением
в работе, которое затрагивает отдельного индивидуума, легче управлять, и оно потребует
меньше времени, нежели изменение, которое влияет на группу людей или на
организацию в целом. В нашем понимании изменения и отношении к нему многое, по
всей видимости, зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным
изменением.

Организации требуются оба типа людей или, по
крайней мере, люди или отделы, которые могут взять на себя оба типа ролей, т.
к. эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для
того, чтобы стимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем,
что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают
тщательному рассмотрению и усовершенствованию.

Факторы, которые вызывают изменение или
препятствуют ему, являются движущими и сдерживающими силами изменения
соответственно.

Образование и предоставление информации.
Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление
им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу
предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения — все
это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними
советуются по поводу изменения, которое их затронет.

Участие и вовлечение. Настоящее участие и
вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех
людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Однако этим
процессом необходимо управлять с долей осторожности, и он может занимать очень
много времени. Иногда такой подход просто невозможно применить, если изменение
требуется осуществить очень быстро. Подход с применением участия и вовлечения
становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы изменения нуждаются в
дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение.

Помощь и поддержка. Если сотрудники проявляют
значительные опасения или беспокойство по поводу изменения, то менеджеры могут
обеспечить им поддержку, которая уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет
зависеть от типа изменения, но тем не менее может включать в себя обучение
новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих
проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы
сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Для
этого подхода также требуется много времени, он достаточно дорогостоящий и все
равно может быть неэффективным. Если нет необходимых денег и времени, то данный
подход практически нецелесообразен.

Переговоры и соглашения. В некоторых ситуациях
изменения совершенно очевидно, что не все смогут получить выгоду, и при этом
«проигравшие» могут обладать большой силой для оказания сопротивления
изменению. В таких случаях имеет смысл применить тактику переговоров и
соглашений как с отдельными индивидуумами, так и с группами сотрудников.
Например, если невозможно избежать сокращения штатов, то при этом предлагается
определенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращение.

Манипулирование и преувеличение роли.
Манипулирование иногда применяется менеджерами в их попытках влиять на других.
Это слово имеет отрицательный оттенок, однако одна из разновидностей
манипулирования — преувеличение роли — может быть весьма успешной и
«недорогой». При таких обстоятельствах человек или группа, проявляющие
сопротивление, представляются как ключевые фигуры в осуществляемых изменениях.

Явное и неявное принуждение. Этот подход должен
рассматриваться менеджерами как крайняя мера, поскольку он, по существу,
принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений. Это
быстрый способ, т. к. сила может преодолеть практически любой вид
сопротивления, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к
принятию решений. Однако чтобы подход сработал, те, кто его выбирает, должны
обладать достаточной силой.

Рассмотренные подходы не изолированы друг от
друга. Менеджеры могут использовать столько подходов, сколько необходимо для
каждой конкретной ситуации изменения, и в соответствии с объемом и видами
проявленного сопротивления.

.3 Осуществление программы изменения и ее оценка

До сих пор мы уделяли основное внимание тому,
что связано с подготовкой изменения. Этот факт отражает необходимость в
большинстве случаев тратить больше времени на подготовку, чем непосредственно
на осуществление изменения, так как успех последнего будет зависеть от качества
подготовки. Подготовительная фаза включает в себя следующее:

осознание необходимости изменения (определение
проблемы и потребности в изменении, часто обусловленной воздействием внешних
факторов на организацию);

определение уровня или уровней проведения
изменения — индивидуальный, уровень команды, группы или отдела, организационный
— и вероятной степени сложности изменения;

определение сил, способствующих изменению, и
факторов, сдерживающих процесс (анализ поля сил);

определение вероятной степени сопротивления
изменению и возможных причин такого сопротивления (рассмотрение способов
преодоления сопротивления).

После подготовительной фазы наступает фаза
осуществления изменения, состоящая из трех этапов, за ней следует оценка
изменения.

Курт Левин, определил три основных этапа осуществления
изменения: размораживание, изменение, замораживание (таблица 2.1)

Таблица 2.1 Осуществление изменения

Этапы	Действия
Размораживание	Информирование о планируемом изменении. Вовлечение всех, кого затронет изменение. Оказание поддержки. Предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.
Изменение	Осуществление изменения. Оказание поддержки и обучение. Мониторинг изменения.
Замораживание	Закрепление или прекращение изменений

Как видно из таблицы, на первом этапе — размораживание
— используемые ранее принципы и процедуры ослабляются, а людей начинают
готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в
необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На
этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой
системе.

На каждом из этих трех этапов может возникнуть
ряд проблем. На первом этапе проблемой является определение и преодоление
сопротивления, а также работа над созданием особого настроя, для того, чтобы изменение
было воспринято и можно было его осуществить. Проблемы второго этапа в основном
связаны непосредственно с внедрением изменения — здесь необходимо очень
тщательное планирование. Затем мы должны обеспечить, чтобы состояние после
изменения стало устойчивым или «нормативным», т. е. все должны воспринять его в
такой степени, чтобы оно стало частью организационной культуры.

Рассмотрим этапы осуществления изменения более
подробно.

Этап 1 — размораживание. Это этап, на котором
важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было
сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Им нужно время, чтобы
закончить незавершенные дела, и даже чтобы погоревать о том, как хорошо они
справлялись с работой раньше.

Этап 2 — изменение. На втором этапе
непосредственного осуществления изменения необходимо избрать определенную
стратегию. Изменения могут происходить быстро или в течении длительного
времени. На одном конце континуума, предусматривающим быстрый темп изменений,
находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечения людей в
большом количестве и где сопротивление изменению можно легко преодолеть.

На втором этапе процесса осуществления изменения
необходимо рассмотреть ряд факторов, позволяющих определить, в каком месте
континуума в действительности будет находиться изменение и сколько времени
потребуется на его осуществление. Коттер и Шлезингер обозначили следующие
факторы:

Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если
ожидается сопротивление изменения в большей степени, то его будет трудно
преодолеть, хотя можно будет уменьшить. Этот фактор передвигает изменение к
концу континуума «медленный темп».

Александер (Alexander, 1985) исследовал 93
организации частного сектора Великобритании с целью определить, какие проблемы
встречаются чаще всего в организациях, пытавшихся осуществить изменения. Среди
наиболее частых проблем были:

осуществление заняло гораздо больше времени, чем
ожидалось;

в процессе осуществления изменения возникли
значительные проблемы, которые не были предусмотрены заранее;

координация деятельности не всегда была
достаточно эффективной;

неконтролируемые факторы вне организации
(конкуренция, изменения в экономике или в правительстве) оказали
неблагоприятное воздействие на осуществление изменения.

Это, безусловно, проблемы, характерные в
наибольшей степени для частного сектора экономики, но они могут также
встретиться в любой ситуации изменения.

Александер предложил ряд способов, которые
помогут избежать проблем на втором этапе процесса изменения:

хорошо сформулированная стратегия;

четкий обмен информацией относительно стратегии
изменения на всех уровнях и между всеми уровнями;

наличие необходимых ресурсов в плане финансов,
кадров и времени;

подробный план осуществления изменения.

Особенно важно выделять необходимое количество
времени для второго этапа процесса изменения. Первоначальный энтузиазм,
возникший во время стадии размораживания, может уменьшиться, если изменение
вызывает проблемы, ранее не предвиденные. Потребуется время на преодоление
новой волны сопротивления или латентного сопротивления, которое может
возникнуть. Важно также поддерживать первоначальный энтузиазм путем регулярных
брифингов, информирующих о ходе дел, выпускать информационные бюллетени и т. д.

Этап 3. — замораживание. Слишком часто тщательно
спланированное изменение терпит неудачу, если закреплению изменения, или
замораживанию, уделялось недостаточное внимание. Все может закончиться ничем, и
возникнет новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения
подвергаются наибольшему риску.

Проблемы, которые необходимо решать в первую
очередь, часто связаны с неадекватными структурой и системами организации. Они,
безусловно, были рассчитаны на работу в прошлых обстоятельствах, поэтому если
их не изменить, то будет продолжаться выполнение работы, не отражающее
изменившуюся реальность.

Золотое правило — необходимо решить, какие
задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться выполнять новую
работу.

И, наконец, внедрение изменения в
организационную культуру может быть самой тонкой и сложной проблемой на третьем
этапе — «изменить прежние способы выполнения работы». Если самое главное на
тапе размораживания — дать людям время погоревать о прошлых способах работы, то
на этапе замораживания нужно проводить в жизнь и вознаграждать новую модель
поведения, а не старую.

власть лидерство управление

Заключение

Руководители должны больше внимания уделять
человеческим качествам своих подчиненных, их способности решать проблемы.
Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и
организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

В своей практической деятельности руководитель
должен быть более гибким к своим подчиненным, проявлять сочувствие и понимание,
а такое понимание, как мы выяснили, опосредуется стилем руководства.
Руководитель должен быть в меру добрым, чтобы работники ему «не сели нашею» или
чтобы работники не боялись проявлять разумной инициативы. Он должен постоянно
корректироваться в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними
условиями.

Используя рассмотренные в данной работе модели,
которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной
ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того
или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но также атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся
организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое,
например, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Коллектив представляет собой совокупность
индивидов, существенное влияние на формирование внутренней психологической
ситуации в коллективе оказывает развитие личности.

Список испозованных источников

1. Реферат [Электронный ресурс] /
Xreferat. — 2013

. Стратегия и управление.ru /
StrategPlann. — Санкт-Петербург, 2009

. Википедия Свободная энциклопедия /
Википедия. — 2013

. База данных / Lib.podelise. —
2000-2013

. Инструкция по исполнению желаний /
Загадать желание. — 2000

. Infomenedgment / Менеджмент
— Лекции.
Статьи.
Рефераты. Книги. — 2009-2013

. Студент / Студентам.ру — 2013

. БиблиФонд Электронная библиотека /
«БиблиФонд» — . 2003-2009

. Реферат твоя тема / Менеджмент. —
Москва. — 2003

. БиблиФонд / Электронная
библиотека. — Кемерово, — 2007

. Портал дистанционного консультирования
малого предпринимательства / ЗАО МАРП. — Москва

. Рефераты и не только / Менеджмент.
— 2011-2013

. CoolReferat / Рефераты, книги,
дипломы, диссертации.

. Лукичёва, Л.И Управленческие
решения [Тест] / Д.Н. Егорычев, Ю.П. Анискина. — Омега-Л». — 383 с.: 2009

. Амосова А. [Текст]/ Научить,
проверить, оценить.- Служба кадров.-2003.-№5.-С.26-30

. Дафт Р.Л. [Текст]/ Менеджмент.-
СПб.: ПИТЕР, 2002.-250с

. . Козорезов Д.[Текст]/ Основные
концептуальные подходы к управлению персоналом // Управление персоналом.
1999.-№5.-С. 32-41.

. Савицкая Г.В. [Текст] /Анализ
хозяйственной деятельности предприятий.- М.:ООО Новое знание, 2000.

. Академик [Электронный ресурс] /
pedagogical/ — 2000-2013

. Цыпкин Ю.А.[Текст]/ Люкшинов А.Н.,
Эриашвили Н.Д Менеджмент: Учеб пособие для вузов // Под ред. проф. Ю.А.
Цыпкина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 439 с

. Марковский В. [Текст]/ Зуйкова И.
— Древняя мудрость приходит на помощь современным теориям / Top Manager. 2001.
№ 4 (9). С. 9-10.

. Документы /@esdat.- 2000- 2012

. БиблиФонд / Электронная
библиотека. — Кемерово, — 2007

. Д.В. Щербакова [Текст] / статья. —
Стратегическое управление М.: Логос — 2005

Современные организации любой отрасли существуют в условиях высокой неопределенности, сложности и динамичности окружающей среды. Вместо обезличенного массового потребления приходит индивидуальный потребитель, что стимулирует изменения в части как продуктов (инновация первого типа), так и самого процесса производства (инновация второго типа). Требования к качеству товаров при этом постоянно растут, а их жизненный цикл становится все короче, номенклатура шире, объемы выпуска по некоторым позициям меньше.

Множество организаций вынуждено перестраивать структуру и технологию работ, менять стратегию. Изменения всегда подразумевают риск чего-либо, но отсутствие изменений – это еще больший риск.

Каждая организация стремится всегда к равновесию. Когда имеется равновесие, индивиду легче приспособиться. Целями управления по отношению к изменениям в общем виде являются:

1. Достичь принятия данного изменения;
2. Восстановить равновесие группы и личностное приспособление, равновесием нарушенное.

Хотя изменения обязательны и необходимы, менеджер должен убедиться, что в конкретных изменениях действительно будет смысл.

Типы изменений

В зависимости от характера и глубины организационных изменений возможны разные их типы:

• перестройка организации,

• умеренное преобразование,

• радикальное преобразование,

• обычное изменение,

• неизменяемое функционирование

Тип изменений также варьируются в зависимости от глубины их: от неизменяемого функционирования до перестройки, когда происходит фундаментальное изменение организации. Любой тип изменения определен изменениями, происходящими в окружающей среде организации; а также слабыми и сильными сторонами этой организации.

«Принципы проведения изменений» 👇

Стадии организационных изменений

Э. X. Шейн предложил модель изменений, имеющую вид единого процесса и согласно которой успешное изменение включает следующие три стадии:

1. Разблокирование. Любой вид обучения, будь то получение знаний, навыков или изменение установок, определяется желанием учиться у обучаемого. Данный этап подразумевает создание пространства для новой установки.

2. Изменение. Изменение установок осуществляется только в случае наличия идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с теми, у кого имеются желаемые установки, это может способствовать желанию меняться. Следовательно, для управляющего важно искать лидеров мнений как лиц, изменения производящих. Интернализация представляет собой процесс опробования, адаптации и применения новых методов или установок. Очень важно, чтобы такие пробы во время периода интернализации были достаточно точными.

3. Заблокирование. Заблокирование подразумевает окончательное принятие и интеграцию желаемых установок так, чтобы нововведение стало постоянной частицей личности человека или процедур его деятельности. На данном этапе важны время и поддержка. Постоянно и немедленно вознаграждаемое поведение должно, по-видимому, стать частью обычного поведения определенного человека.

Принципы управления изменениями

Управление реализацией изменений должно основываться на определенных принципах, общая направленность которых состоит в оказании работникам помощи в осознании изменений и обеспечить позитивное участие их в их реализации.

Базовые принципы проведения изменений:

1. Осуществлять только полезные и необходимые изменения.
2. Персонал должен быть готов к постоянным изменениям, приобретению новых навыков.
3. Необходимо проводить эволюционные преобразования.
4. Следует вырабатывать адекватное действие для противодействия всем источникам сопротивления.
5. Важно вовлекать в процесс осуществления перемен персонал, что позволит понизить сопротивление.
6. Реализуемые изменения персоналу должны быть выгодны.
7. Процесс изменений в организации следует рассматривать как долгосрочный, особое внимание стоит уделить стадиям «размораживания» и «замораживания».
8. Необходимо идентифицировать проблемы, которые в процессе изменений не удалось устранить.

Стили проведения изменений в организации

Решающая роль в инициировании изменений принадлежит руководителю, поскольку они ответственны за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их реализации. Следовательно, важное значение отводится выбранному стилю осуществления изменений в организации. В таблице 1 приведены стили управления изменениями.

Таблица 1 — Стили проведения организационных изменений

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера

Одна из наиболее распространенных и положительно себя проявивших на практике — модель управления организационными изменениями Л. Гейнера, включающая шесть этапов:

1. Руководитель организации должен осознавать необходимость изменений и к их проведению быть готовым.

2. Руководитель должен провести четкий анализ организационных проблем. На данном этапе, обычно, привлекают внешних консультантов, здесь важно тесное сотрудничество руководства и консультанта.

3. Осуществление детализации и углубления понимания проблем, стоящих перед организацией. Важно эффективно использовать персонал организации, обеспечить высокую степень участия их в диагностике принятии решений в последующем.

4. Поиск новых, неустаревших решений, их поддержку у коллектива, что является важным. поскольку почти всегда имеется искушение применять старые решения к новым проблемам.

5. Выявление с помощью разных экспериментов возможных отрицательных последствий изменений и проведение соответствующей корректировки. Помимо этого, эксперимент определенным подразделениям и лицам может дать дополнительные полномочия или подготовку для эффективного проведения процесса изменения.

6. Мотивация коллектива должным образом с целью принятия ими проводимых изменений, закрепления согласия на внедрение новшеств через поощрение и вовлечение в процессы проведения изменений.

Кадр: мультипликационный сериал «Футурама»

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

Учебный центр «Зелёные технологии» организует лекции для специалистов по экологии. Каждый день в компанию звонят и пишут десятки человек, которые хотят записаться на вебинары и очные занятия. Их заявки обрабатывают менеджеры — они вносят данные в документы в Excel. Это неудобно и требует много времени, а данные клиентов теряются.

У руководства есть решение — CRM-система. Менеджеров подключают к системе и дают им регламенты для работы. Но сотрудники сопротивляются. Им стало ещё сложнее работать, а времени нужно ещё больше. Оказывается, что в CRM данные вносить не так просто, как в Excel-таблицы, а многие функции непонятны.

Чтобы быть эффективным, нужно учиться. Сотрудники жалуются на новую систему, и руководство откладывает нововведение на потом.

Это простой пример провалившейся попытки изменить процессы в компании. Только треть всех изменений в организациях успешно приживаются. Остальные две трети проваливаются, тратят ресурсы и бьют по мотивации сотрудников. Такие результаты исследований в конце 1990-х приводил методолог по изменениям Джон Коттер, в 2008-м похожие цифры называли в McKinsey.

Чтобы успешно менять компанию, нужно освоить управление изменениями. Это обширная отрасль знаний. В этой вводной статье мы коснёмся только самых важных аспектов.

• Что такое управление изменениями и кто в компании этим занимается
• Как понять, будут ли изменения успешными?
• Модели управления изменениями
• Три шага к изменениям: модель Курта Левина

---

Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации. Кроме того, это соответствующая дисциплина в управленческой науке. Дисциплина содержит набор методик, рекомендаций и принципов, которые помогают внедрить изменения в организации.

Что в этом случае понимают под изменением? Это добавление, видоизменение или удаление чего-либо, что может повлиять на структуры компании. Рост продаж в отделе — это не изменение. Рост не меняет процессы. Новые регламенты для менеджеров по продажам или внедрение CRM-системы — это изменения.

Вот несколько примеров изменений в компании:

• обновление бизнес-процессов, внедрение новых регламентов;
• создание новых должностей, которое приводит к пересмотру устоявшихся процессов;
• внедрение новых IT-продуктов для управления: CRM-систем, ERP-систем и тому подобного;
• создание новых подразделений;
• замена оборудования;
• обновление технологий производства;
• запуск системы обучения сотрудников.

Цель управления изменениями — повысить вероятность успеха, снизить затраты и уменьшить стресс сотрудников. Когда менеджеры осваивают управление изменениями, часто они изучают:

• модели управления изменениями. Это общие концепции, которые описывают, как нужно внедрять изменения;
• рекомендации по лидерству для руководителей, работающих с изменениями;
• советы и методики по работе с сотрудниками, которых касаются изменения, — как их мотивировать, как обучать;
• рекомендации и техники по изменению корпоративной культуры;
• методики по внедрению технических изменений — например, ERP-систем. Такие методики касаются не столько технических, сколько организационных аспектов. Это обучение сотрудников, подготовка регламентов и так далее.

Чаще всего изменения внедряют руководители. Такую роль может взять на себя один из топ-менеджеров или руководитель среднего уровня, которому поручают проект. Чтобы добиваться успеха, руководители проходят обучение по управлению изменениями.

Иногда для внедрения изменений создают отдельную должность — менеджер по управлению изменениями. Часто такой менеджер имеет компетенции двух видов. Первый — управленческие компетенции, менеджер в том числе прошёл обучение по управлению изменениями. Второй — компетенции в той профессиональной сфере, к которой относятся новации. В крупных компаниях за внедрение изменений может отвечать отдел.

Чтобы понять, приживутся ли изменения, используют методику «силового поля». Методика предполагает, что лист делят на две части. Слева выписывают факторы, которые работают на изменения. Справа — факторы, работающие против новаций.

Среди таких факторов могут быть, например, мнения сотрудников и клиентов, финансовые ресурсы или действия конкурентов. Когда факторы собраны на листе, нужно оценить, какая сторона сильнее.

Вот как выглядит заполненная модель «силового поля».

Каждую силу «за» и «против» можно оценить по десятибалльной шкале. После этого баллы нужно сложить для каждой из сторон. Если перевес на негативной стороне, значит, изменения, скорее всего, не приживутся. Если на позитивной — скорее всего, изменения получится внедрить.

Как перевести «силовое поле» в плюс?

• Выпишите все силы, которые способствуют изменениям. Например: «поддержка топ-менеджмента» или «конкуренты успешно торгуют по новой модели продаж, нам стоит перенять их опыт».
• Оцените, можете ли запустить изменения так, чтобы сопротивление не увеличилось.
• Убедитесь, что не давите на противников изменений слишком сильно. Вполне возможно, что, если вы ослабите давление, сопротивление также ослабнет.

Понять, будут ли изменения успешными, можно также с помощью модели Хайнингса. Она предполагает, что нужно оценить два фактора. Первый — потребность в изменениях. Второй — согласие основных участников, что изменения нужны.

Получается таблица, состоящая из четырёх квадратов. Если потребность в изменениях высокая, а основные участники с этим согласны, шансы добиться успеха — наивысшие. В противном случае вероятность, что новация приживётся, небольшая. Если между участниками нет согласия, а потребность в новшестве низкая, изменения обречены.

Мы уже говорили, что управление изменениями — это обширный раздел знаний со своими методиками, рекомендациями и техниками. В этой части статьи мы разберём три популярные модели управления изменениями.

Эти модели представляют собой базовые концепции. Опираясь на них, можно спланировать и внедрить новации. Иногда, чтобы успешно ввести новшество, достаточно выбрать одну из моделей и действовать по ней.

Если вы хотите внедрить новацию небольшого масштаба, например новые скрипты, — возможно, вам будет достаточно одной из перечисленных моделей. Другие методики управления изменениями не потребуются.

ADKAR. Модель разработана CEO Prosci Change Джеффом Хиаттом. В центре этой концепции — сотрудники, которых касаются изменения. ADKAR представляет собой набор из пяти этапов, которые последовательно должен пройти каждый работник. Вот они:

1. A — Awareness. Осознание необходимости перемен. На этом этапе сотрудникам объясняют, почему важны изменения.
2. D — Desire. Желание поддержать изменения и участвовать в них. Теперь нужно, чтобы сотрудники хотели изменить свою работу. Например, работникам нужно объяснить преимущества нового регламента или новой IT-системы.
3. K — Knowledge. Знание, что нужно делать во время и после изменений. Сотрудников нужно обучить: они должны знать, как им теперь работать.
4. A — Ability. Способность претворить изменения в жизнь. Разница между третьим и четвёртым этапом — это разница между теорией и практикой. Теперь сотрудники должны не только знать, что делать, но и уметь работать по-новому.
5. R — Reinforcement. Закрепление результатов изменений. На этом этапе нужно поддерживать изменения и контролировать их. Если кто-то из сотрудников пострадал от нововведений, либо нужно найти решение, которое его устроит, либо с ним придётся расстаться.

Для оценки результатов используют шкалу от одного до пяти. Если сотрудник набирает на каком-то из этапов три балла или меньше, он должен улучшить свой результат. Только потом можно переходить к следующему шагу.

Модель Коттера. Разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Джоном Коттером. Модель Коттера — это последовательность из восьми шагов. Алгорим нужен менеджеру по изменениям или руководителю, внедряющему новации.

1. Создать ощущение срочности изменений. На этом этапе нужно составить список новаций и обсудить их с коллегами. Нужно понять, чем угрожает текущее положение и какие ресурсы потребуются для изменений.
2. Создать руководящую коалицию. Это команда, которая будет воплощать изменения в жизнь. Коттер утверждает, что нужно вести этих людей за собой, а не приказывать им. Менеджеры должны быть мотивированы на изменения.
3. Сформировать стратегическое видение. Нужно разработать стратегию внедрения изменений. После нужно показать остальным картину будущего, которое ждёт их после обновления. Образ должен быть привлекательным — это будет мотивировать сотрудников.
4. Собрать сторонников среди рядовых сотрудников. Масштабные изменения могут происходить только в том случае, если в них заинтересованы многочисленные сторонники, считает Коттер.
5. Преодолеть барьеры, которые мешают изменениям. Это может быть иерархия компании, неэффективные процессы или технологии.
6. Добиваться краткосрочных побед и отмечать первые успехи. Сотрудники должны видеть, что сразу после изменений компания получает результаты.
7. Постепенно наращивать темп внедрения изменений. После первых успехов поддержка изменений в команде вырастет. Нужно быстрее внедрять запланированное — до тех пор, пока видение не станет реальностью.
8. Закрепить результат. Новые практики нужно поддерживать до тех пор, пока они не станут достаточно устойчивыми, чтобы полностью вытеснить прежние привычки.

Модель 7S консалтинговой компании McKinsey. В центре модели 7S — семь элементов внутри компании, которые взаимодействуют между собой.

Перед внедрением новаций менеджменту нужно понять, какие из этих элементов не согласованы друг с другом и с планируемыми изменениями. Этот анализ и даст план действий.

Первые три элемента называют жёсткими. Они не зависят от личных качеств сотрудников, поэтому их легко преобразовать.

1. Стратегия бизнеса. Это план развития компании. Что она будет делать в обозримом будущем?
2. Структура компании. Это порядок взаимодействия между подразделениями.
3. Система. Это все процессы, без которых компания не сможет создавать и продавать свои продукты.

Остальные четыре — гибкие. Они зависят от людей, которые работают в компании. Эти элементы сложнее оценивать и менять:

1. Общие ценности. Корпоративная культура, отношения внутри компании.
2. Состав персонала. Число сотрудников, их компетенции, кадровая политика.
3. Стиль отношений. Какая атмосфера в компании — формальная или нет? Каков стиль руководства — авторитарный или демократический?
4. Навыки и умения сотрудников.

Можно найти ещё не меньше десяти моделей, которые используют в управлении изменениями. Например, есть теория подталкивания, переход Бриджеса, кривая Кюблер-Росс. В следующем разделе мы подробно разберём популярную модель, которую можно использовать как готовый алгоритм для внедрения новаций, — модель Курта Левина.

Модель Курта Левина — одна из самых популярных концепций для управления изменениями. Немецкий психолог сформулировал её в первой половине XX века. По мнению Левина, успех изменений зависит от личности руководителя. Важно, обладает ли топ-менеджер достаточной мотивацией и сможет ли он сформулировать цель. Модель Левина состоит из трёх больших этапов: размораживание, движение и замораживание.

Размораживание. На этом этапе компания понимает, что бизнесу нужны изменения. Инициатором выступает топ-менеджер, это может быть руководитель всей компании или конкретного подразделения.

Что он делает на этапе размораживания:

• Создаёт видение будущего — образ того, как будет выглядеть компания после внедрения изменений.
• Оценивает ситуацию — понимает, что именно нужно менять: увеличить продажи, уволить неэффективных сотрудников, выйти на новые рынки.
• Формирует команду реформаторов — группу коллег, которые становятся лидерами изменений в своих подразделениях. Команда реформаторов создаётся сверху вниз, по цепочке от топ-менеджеров к линейным руководителям и их подчинённым.
• Декларирует новые принципы работы и мотивирует сотрудников. Напоминает о небольших успехах, которые произошли в компании за время перестройки, и честно говорит о неудачах. Левин не советует врать, что в компании всё хорошо, если на деле она столкнулась с трудностями. Это может подорвать доверие сотрудников.
• Работает с сопротивлением — переубеждает, а иногда и увольняет тех, кто не согласен с будущими изменениями.

Движение. Это этап внедрения инноваций в практику. Если во время разморозки достаточно понять, что и как меняет компания, то теперь нужен детальный план.

Процесс изменений можно поделить на два ключевых этапа:

• Обучение сотрудников новым навыкам. Например, работников нужно обучить новым скриптам продаж или работе с компьютерной программой — в зависимости от того, что вы меняете.
• Создание среды для закрепления изменений. Например, в период адаптации можно немного сократить планы продаж, ввести в расписание регулярные встречи с руководителями отделов продаж и проводить тесты на знание работы новой CRM-системы.

Изменения рекомендуют внедрять быстро. Чем меньше времени потребуется, тем быстрее сотрудники увидят положительный результат изменений.

Замораживание. На этом этапе изменения уже реализованы. Осталось не откатиться назад и сделать так, чтобы сотрудники продолжили пользоваться новыми правилами и технологиями. На этом этапе важно закрепить новые практики регламентами и процедурами. Их выполнение стоит поддержать мотивацией.

Кроме того, во время «замораживания» отслеживают результаты изменений. При необходимости — корректируют работу.

• Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации, а также раздел в управленческой теории, посвящённый внедрению инноваций в компании.
• Часто управление изменениями берут на себя руководители. Чтобы делать это эффективно, им нужно соответствующее обучение. Иногда компании создают должность менеджера по управлению изменениями. Такие люди одновременно знают отрасль и имеют управленческие компетенции.
• Чтобы понять, получится ли обновить организацию, используйте модель Хайнингса, или технику «силового поля».
• Есть много моделей управления изменениями. Такие модели — самые общие шаблоны, которые описывают, что нужно делать. Вот несколько популярных: модель Коттера, ADKAR, 7S.
• Если вам нужна простая модель для внедрения инноваций, обратитесь к системе Курта Левина. Она включает три шага: размораживание, движение, заморозка.

Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс