Стили руководства в медицинском коллективе



Проблемы управления персоналом в любой организации стоят на первых местах по актуальности. В настоящее время здравоохранение в России представлено как государственными, так и частными центрами. Имея различные инструменты финансирования и администрирования, все медицинские организации имеют один общий вектор приложения сил — здоровье человека. Основная работа приходится на медицинский персонал, т. к. на текущее состояние научного прогресса, систем механизирования и автоматизирования, для диагностики и лечения пациентов, без участия человека, не существует. А значит, проблемы управления медицинским персоналом будут определять качество оказания медицинской помощи населению. С учетом вышесказанного, на первое место в структуре управления работой медицинской организации должны быть поставлены вопросы управления персоналом.

В рамках подготовки управленческих кадров (организаторы здравоохранения) врачам клинических специальностей предлагается пройти обучение с получением соответствующего сертификата. Если рассматривать систему управления больницей как вертикаль, то вопрос подготовки менеджмента частично раскрыт только на уровне директоров (главных врачей) и их заместителей («топ-менеджмент»). При этом среднее звено управленцев не получает никакой подготовки (заведующие отделениями, руководители подразделений). Что создает условия для развития «ручного управления» со стороны высшего звена и разные подходы к администрированию структурных единиц в рамках одного учреждения.

Авторы [Балмасов А. А., Свешников А. В.]подчеркивают, что анализ литературных данных и практических наработок показал, что при одинаковых кадровых и материальных возможностях лучших результатов добиваются те коллективы, где руководитель обладает высоким уровнем компетентности, умением предвидеть и оценить обстановку, принимать нестандартные решения и обеспечивать их практическую реализацию. Современный опыт показывает, отмечается в работе, что подготовка руководителя здравоохранения сегодня должна быть направлена, прежде всего, на формирование личности, способной создать новое и многое изменить, на выработку определенных личностных качеств, необходимых для того, чтобы возглавить современное лечебное учреждение

Анализируя современные программы подготовки врачей по специальности «Организация здравоохранения и общественное здоровье», отмечается, что в последние годы государственные структуры уделяют все большее внимания вопросам администрирования медицинских организаций [1, 2, 3, 4]. Актуальными считаются вопросы финансового самообеспечения, особенно в условиях сложной экономической ситуации в целом в стране, и в системе обеспечений бюджетных обязательств в области социальных гарантий

Работа авторов из НИИ общественного здоровья РАМН отмечает, что в последнее время одним из ключевых моментов становятся вопросы психологии управления, работа с личностью, изучением взаимоотношений в коллективе и их отношение к системе администрирования.

Однако, анализируя несколько программ подготовки специалистов в области организации здравоохранения, несмотря на включение в план вопросов управления персоналом, объем подготовки в области психологии недостаточен. Количество отводимых часов несопоставимо с другими элементами программы. В настоящее время подобные вопросы находятся все еще на стадии глубокой разработки, что подтверждено многими исследованиями.

Еще одним важным моментом управления в области медицинских услуг, является особенность психологического восприятия и взаимодействия по системе врач-пациент. В психологии в последние два десятилетия для «помогающих» профессий выделено отдельное направление. Это связано с особенностями взаимодействия «человек-человек», у профессий имеющих ответственность работника за другого человека (врачи, педагоги, социальные работники и др). Стрессогенность работы «помогающих профессий», с одной стороны определяется — высокими требованиями к профессиональной компетентности специалиста, интенсивностью, продолжительностью и загруженностью рабочего дня, невысокой заработной платой; с другой — коммуникативными умениями работника взаимодействовать с клиентами, пациентами контакт с которыми зачастую несет в себе негативные переживания. При длительном и комбинированном воздействии комплекса вышеперечисленных стрессовых факторов, а так же в связи с неумением предвидеть, конструктивно решать и адаптироваться к проблемным ситуациям, у медицинских и социальных работников с высокой долей вероятности могут возникать нарушения адаптационных процессов, связанных с деструктивными вариантами личностно-средового взаимодействия [5]. Медицинские работники в своей деятельности берут ответственность за жизнь и здоровье пациента, что определяет особенности психики. В медицинской среде встречаются 2 основных явления: профессиональная деформация и эмоциональное выгорание, которые имеют существенные отличия от других профессий.

С целью профилактики эмоционального выгорания сотрудники ЛПУ должны получать знания в области аутогенной тренировки, уметь пользоваться метод прогрессивной мышечной релаксации, и в идеальном варианте в числе сотрудников медицинского учреждения необходимо иметь специалиста психолога, чтобы поддерживать у сотрудников нужный уровень физической, психической и профессиональной активности. Также необходимо рассмотреть вопросы организации комнаты психо-эмоциональной релаксации.

Позитивный социально-психологический климат — основное условие увеличения производительности деятельности, удовлетворенности сотрудников работой и коллективом. Социально-психологический климат создается самостоятельно. Однако положительный вектор климата не появляется за счет провозглашения девизов и активного участия руководителей. Он возникает как итог постоянной образовательной работы с членами группы, разработки и внедрения специализированных мероприятий, направленных на регулирование взаимодействия между руководителями и сотрудниками. Создание и улучшение социально-психологического климата — это систематическая задача ежедневной работы любых руководителей. Формирование позитивного климата является не только важным вопросом, но и творческим, требующим образования в области его основ и методов регулирования, умения перспективно оценивать вероятности возникновения тех или иных ситуаций во взаимоотношениях сотрудников. Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от руководителей и психологов, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом.

Управление в любой организационной системе зачастую зависит от индивидуального стиля управления руководителя. При этом стоит отметить, что стиль управления сам по себе не является природной особенностью личности человека. Он базируется на них, но может быть скорректирован под разные ситуации самим управленцем.

Стиль управления медицинским учреждением во много зависит от стилевых особенностей организационного поведения, как самого руководителя, так и его подчиненных. Стиль управления в медицинском учреждении может отражать, сочетание индивидуальных стилевых особенностей во взаимодействии «руководитель-подчиненный», обеспечивающих их совместимость и направленность на повышение эффективности деятельности подразделения, так и их рассогласование. Эффективность стиля управления зависит от особенностей организационной культуры подразделения и может проявляться в разном характере сбалансированности показателей: «ориентация на организационные задачи» и «управляемость коллектива».

Первопроходцем в формировании основных трех стилей управления был К. Левин: в 1938 году он в составе группы исследователей выполнил экспериментальное наблюдение, которое послужило основание для формирования современной концепции администрирования. Суть работы состояла в назначении задачи трем группам подростков, которая заключалась в необходимости лепки из папье-маше масок. Управляли процессом изготовления назначенными руководителями, которые декларировали различные стили управления. Целью исследования было определение корреляции между стилем управленческого поведения и результативностью деятельности.

Проведя анализ полученных данных, группа исследователей выделила и описала особенности каждого из классических стилей руководства: либерального, демократического и авторитарного. В различных публикациях встречаются разные интерпретации их названий: директивный — он же авторитарный, попустительский — либеральный (он же разрешительный, нейтральный).

Понятие стиль рассматривалось с позиции разных направлений и научных подходов. Например, учеными Р. Танненбаум и У. Шмидтом была предложена стилевая модификация, где выделены промежуточные между авторитарным и демократическим стили руководства, названные авторами патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический.

Процесс принятия управленческого решения — это сложный психологический процесс, основанный на индивидуальных поведенческих предпочтениях руководителя и его индивидуальных особенностях. Готовность руководителя к принятию решений оказывает влияние на выбор им своей поведенческой стратегии в решении проблемной ситуации. Принятие решения — это всегда ситуация управленческого выбора.

Руководители в медицинском учреждении являются субъектами своей управленческой и клинической деятельности, постоянно находятся в ситуации необходимости принимать продуктивные управленческие решения в ситуациях риска и условиях неопределенности. На стиль принятия управленческого решения субъекта этого процесса существенное влияние оказывают его индивидуальные особенности личности и особенностей профессии медицинского работника.

Таким образом, нет понятия оптимального стиля управления на все случаи жизни. Исходя из многофакторности выбора стиля управления, подбор его оптимального варианта ложится на плечи каждого управленца всех уровней иерархии. Для решения подобной задачи менеджер должен иметь базовое образование в области основ психологии управления. Подобные знания являются залогом успешного выбора стиля управления для текущей ситуации, возможности гибкого подхода и смены стиля при получении маркеров происходящих изменений, работы с персоналом в условиях текущей ситуации. Требует исследования стилевые особенности руководителей на основании их организационного поведения. Выбор наиболее эффективного стиля позволит в будущем сформировать модель эффективного управленца в здравоохранении.

Учитывая все вышеперечисленное, возникает необходимость для проведения исследования в области эффективных методов управления медицинскими кадрами на всех уровнях управления, с использованием возможностей и технологий из области психологии управления персоналом.

Литература:

1. Общественное здоровье и здравоохранение: Национальное руководство / под ред. В. И. Стародубова, О. П. Щепина – М: ГЭОТАР-Медиа, 2014 г. — 624 с. 2. Медик В. А.
2. Общественное здоровье и здравоохранение: учебное пособие для вузов / В. А. Медик, В. К. Юрьев. — второе издание. — М.: ГЭОТАР-Медиа, 2012 г. – 608 с. 3. Лисицын Ю. П.
3. Общественное здоровье и здравоохранение: учебное пособие для студентов вузов / Ю. П. Лисицын, Г. Э. Улумбекова. — третье издание — Москва, «ГЭОТАР-Медиа», 2011 г. — 544 с. 4. Медик В. А.
4. Общественное здоровье и здравоохранение: руководство к практическим занятиям: учебное пособие для вузов/ В. А. Медик, В. И. Лисицын, М. С. Толмачев — М.: «ГЭОТАР-Медиа» 2012 г. — 400 с.
5. Сирота Н. А., Ярославская М. А. Психологические особенности адаптации медицинских и социальных работников в проблемных ситуациях. [Электронный ресурс] // Медицинская психология в России: электрон. науч. журн. 2010. № 2.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В своем материале мне хочется показать работу и рассмотреть структуру стиля управления лечебно-профилактическим учреждением здравоохранения, разберем несколько типов, а именно авторитарный, демократический и либеральный, приведем плюсы и минусы, данных стилей.

На примере Государственного учреждения «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» проанализировав, определить стиль руководства и попытаюсь дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между главным врачом и персоналом нашего учреждения.

Объект Государственное учреждение «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер»

Предмет исследования Стиль руководства

Цель работы Определить стиль руководства ЛПУ, помогающий эффективной работе лечебного учреждения

Задачи:

Рассмотреть составляющие менеджмента.

Охарактеризовать объект исследования.

Проанализировать стиль руководства.

Предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства.

ГЛАВА I Теоретическая часть

1.1. Управление и стили руководства

Стиль руководства – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных; один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей в коллективе.

С личностью руководителя во многом связан стиль управления как индивидуальный способ осуществления управленческой деятельности. Стиль управления во многом формируется под влиянием сложившихся отношений между руководителем и коллективом в процессе принятия и реализации управленческих решений, личных особенностей и предпочтений руководителя.

(А.Н. Гуров, М.И. Жукова, С.М. Смбатян Эффективное руководство и стили руководства медицинской организацией Учебное пособие Москва 2016).

Управление – это функция организованных систем, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их целей и программ.

Задача менеджмента – наиболее эффективное достижение цели путем повышения качества лечебно-профилактических мероприятий и рационального использования ресурсов здравоохранения.
В общепринятом смысле стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов и форм работы руководителя с подчиненными. Наиболее распространены следующие четыре стиля управления:

· авторитарный;

· либеральный;

· демократический;

· динамичный.

Авторитарный стиль руководства – совокупность характерных черт руководителя, приемов и средств деятельности, его поведение и взаимоотношения с подчиненными, абсолютизирующие власть в одних руках.

Либеральный стиль управления еще называют формальным, анархическим, попустительствующим. Руководитель таково стиля стоит как бы в стороне от своего коллектива. Для него характерны минимальное вмешательство в работу подчиненных и коллектива в целом, низкий уровень требовательности как к сотрудникам, так и к себе.

Для демократического стиля характерны децентрализация управления, коллегиальное принятие решений, инициатива подчиненных поддерживается и активно поощряется. Во взаимоотношениях руководителя с подчиненными отмечаются тактичность, выдержка, доброжелательность.

В современных условиях оптимальным стилем для руководителя признан по сути дела совершенно новый стиль управления – динамичный. Для такого стиля руководства характерны: четкая позиция по любым вопросам, творческий подход к решению проблем, готовность идти в разумных пределах на риск, деловитость и предприимчивость, непримиримость к недостаткам, чуткое и внимательное отношение к людям, отсутствие субъективизма и формализма, опора на коллективное мнение в решении поставленных задач.

(Маркетинг в здравоохранении, виды маркетинга,стр.4)

Демократический стиль руководства

Демократический стиль руководства (власть народа) основан на инициативе коллектива. Он характеризуется коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Руководитель убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Такой руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования; к санкциям прибегает лишь тогда, когда все другие методы исчерпаны. Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы.

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля руководства его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководитя интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства.

1. Совещательный стиль руководства

Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются руководителями, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.

2. Участвующий стиль руководства

Основная идея данного стиля — вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае руководитель оказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником и подчиненными носит открытый характер. Руководитель ведет себя как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, и повышению эффективности производства.

1.2. Социально-демографические показатели района обслуживания

Государственное учреждение «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» находится в Республике Коми.

Республика Коми расположена на крайнем северо-востоке Европейской части России, в пределах Печорской и Мезенско-Вычегодской низменностей, Среднего и Южного Тимана, западных склонов Уральских гор (Северный, Приполярный и Полярный Урал).

Территория республики по площади составляет 416,8 тыс. кв. км. Наибольшая протяженность с юго-запада на северо-восток — 1275 км, с севера на юг — 785 км, с запада на восток — 695 км. Столица — город Сыктывкар.

Административно-территориальное деление республики насчитывает 20 муниципальных образований. Восемь из них созданы при городских администрациях: Сыктывкар, Воркута, Вуктыл, Инта, Печора, Сосногорск, Усинск, Ухта. Каждое имеет в своем составе как городское, так и сельское население. 12 муниципальных образований Республики Коми — это административно-территориальные единицы, центрами которых являются поселки городского типа и сельские населенные пункты (Ижемский, Княжпогосткий, Койгородский, Корткеросский, Прилузский, Сыктывдинский, Сысольский, Троицко-Печорский, Удорский, Усть-Вымский, Усть-Куломский, Усть-Цилемский районы). Каждое из муниципальных образований отличается от других по занимаемой площади, количеству, плотности, национальному составу проживающего населения, историческому прошлому, экономической активности в отдельных отраслях промышленности и сельского хозяйства.

Среднегодовая численность населения Республики Коми составила в 2015 году 860627 человек, это 0,8% численности населения Российской Федерации. Коэффициент рождаемости составил в 2015 году 13,7, коэффициент смертности 12,4, коэффициент естественного прироста 1,3

Миграционная убыль составила в 2015 году – 8738 чел. Отмечается постепенное сокращение численности населения Республики Коми, что обусловлено преимущественно миграционным оттоком в другие регионы страны. По данным Минтруда России Республика Коми входит в число 56 регионов Российской Федерации с устойчивой динамикой снижения численности населения за счет миграционного оттока.

В республике проживает более 100 наций и народностей, 23,7% составляет коренное население — коми. Минеральные ресурсы республики представлены запасами угля, нефти, газа, бокситов, титановых руд, солей, золота, алмазов, руд цветных и редких металлов, флюорита, горючих сланцев, минеральных вод и строительных материалов. Экономическая активность на большей части территорий связана с лесом.

Плотность населения Республики Коми составляет от 348,9 человек на 1 кв. км на территории Сыктывкара до 0,4 человека в Троицко-Печорском и Усть-Цилемском районах.

Для территории Республики Коми характерны экстремальные климатогеографические условия, низкая плотность населения (2,0 человека на квадратный километр), низкая транспортная доступность, что создает сложности в организации медицинской помощи, снижает доступность медицинской помощи, в первую очередь для сельских жителей, составляющих 22,7 процента населения региона.

Кроме того, избыточная гидрографическая сеть обуславливает низкую плотность автомобильных дорог и железнодорожных линий. В автотранспортной структуре преобладают дороги переходного типа, грунтовые дороги, большое количество мостов и переправ, функционирующих сезонно. Из 773 населенных пунктов Республики Коми 355 не имеют круглогодичного сообщения с центром своего муниципального образования. Населенные пункты семи муниципальных образований, в которых проживают более 300 тыс. человек, в том числе города Печора, Усинск, Инта, Воркута, не имеют устойчивой транспортной связи с сетью республиканских автодорог и соседними регионами.

1.3. Общие сведения о структуре и задачах лечебного учреждения, его оснащенности (материально-технической и исследовательской базе), месте учреждения среди ЛПУ РК

Врачебно-физкультурный диспансер был создан 15 сентября 1952 года. На сегодняшний день ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» играет важную роль в системе медицинского обеспечения физической культуры и спорта, являясь единственным диспансером, сохранившимся в регионе и осуществляющим организационно-методическое руководство по лечебно-физической культуре и спортивной медицине всех медицинских организаций Республики Коми.

В сфере медицинского обеспечения физической культуры и спорта диспансер накопили большой опыт не только по оздоровлению различных групп населения средствами физической культуры и спорта, но и лечебной физкультуры с использованием методов физиотерапии, массажа, мануальной терапии и рефлексотерапии.

Миссией диспансера является сохранение и укрепление здоровья спортсменов, содействие в достижении ими высоких спортивных результатов, применение физической культуры как средства оздоровления населения для улучшения качества жизни, популяризация здорового образа жизни, а также сохранение здоровья населения региона за счет профилактической работы.

Исходя из миссии ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» стремится к достижению следующих целей:

— медицинское обеспечение спорта высших достижений;

— медицинское обеспечение массового спорта и физической культуры;

— реабилитация больных и инвалидов средствами и методами физической культуры;

— привлечение населения к занятиям физической культурой с целью укрепления и сохранения здоровья и физической активности;

— работа по медицинским аспектам формирования здорового образа жизни и оздоровлению населения.

В своей работе диспансер руководствуется приказом Министерства здравоохранения РФ от 20.08.2001 г. № 337 «О мерах по дальнейшему развитию и совершенствованию спортивной медицины и лечебной физкультуры», где утверждено положение об организации работы врачебно-физкультурного диспансера, определён объём оказания медицинских услуг различным группам лиц, занимающимся физической культурой и спортом и приказом МЗРФ от 1 марта 2016г. № 134н «О Порядке организации оказания медицинской помощи лицам, занимающимся физической культурой и спортом ( в том числе при подготовке и проведении физкультурных мероприятий и спортивных мероприятий,) включая порядок медицинского осмотра лиц, желающих пройти спортивную подготовкуя, заниматься физической культурой и спортом в организациях и (или) выполнить нормативы испытаний (тестов) Всероссийского физкультурно-спортивного комплекса « Готов к труду и обороне».

Диспансер имеет Устав, утвержденный Министерством здравоохранения Республики Коми 26.12.2011 г.; лицензию на осуществление медицинской деятельности.

В структуре диспансера 6 структурных подразделений:

— отделение спортивной медицины;

— отделение лечебной физкультуры и медицинской реабилитации;

— физиотерапевтический кабинет;

— центр здоровья;

— центр медицинской профилактики;

— хозрасчетное отделение.

Диспансер осуществляет деятельность по медицинскому обеспечению спорта и физической культуры, реабилитации больных и инвалидов средствами и методами физической культуры, привлечению населения к занятиям физической культурой с целью профилактики заболеваний, укрепления и сохранения здоровья и физической активности путем:

— обеспечения медицинского контроля, диспансерного наблюдения, лечения и реабилитации лиц, занимающихся различными видами спорта и физкультурой в соответствии с установленными требованиями;

— организации и осуществления медицинского обеспечения учебно — тренировочных сборов, занятий и соревнований;

— осуществления допуска к занятиям различными видами спорта и физической культурой, соревнованиям;

— проведения анализа отклонений в состоянии здоровья, заболеваемости и спортивного травматизма среди лиц, занимающихся спортом и физической культурой и разработки мероприятий по их профилактике и лечению;

— организации и проведения восстановительного лечения больных и инвалидов с применением методик лечебной физкультуры;

— изучения влияния физического воспитания на состояние здоровья и физического развития населения, особенно детей и подростков и разработки рекомендаций по оздоровительным двигательным режимам, закаливанию, применению средств и методов физической культуры и спорта в целях формирования здоровья у различных возрастных групп населения;

— проведения санитарно — просветительной работы по формированию здорового образа жизни, оздоровлению различных возрастных и профессиональных групп населения средствами физической культуры и спорта;

— обобщения опыта работы по различным разделам врачебно — физкультурной деятельности, проведения семинаров, конференций, совещаний по данным вопросам.

1.4. Характеристика учреждения

Врачебно-физкультурный диспансер — это самостоятельное лечебно-профилактическое учреждение, предназначенное для медицинского обеспечения лиц, занимающихся физической культурой и спортом, организационно-методического руководства постановкой врачебного контроля, использования лечебной физкультуры и других немедикаментозных средств и методов восстановительного лечения во взрослых и детских лечебно — профилактических учреждениях.

Руководство врачебно-физкультурным диспансером и контроль за их деятельностью осуществляется вышестоящим органом управления здравоохранением – Министерством здравоохранения.

Врачебно-физкультурный диспансер возглавляется главным врачом, назначаемым органом управления здравоохранения территории.

Подразделения диспансера возглавляют заведующие, назначаемые и увольняемые в установленном порядке руководством учреждения.

ГЛАВА II Аналитические и статистические данные по теме курсовой работы

2.1. Кадры

Согласно Приказу Министерства здравоохранения Российской Федерации от 01 марта 2016г. № 134н «О Порядке организации оказания медицинской помощи лицам, занимающимся физической культурой и спортом ( в том числе при подготовке и проведении физкультурных мероприятий и спортивных мероприятий,) включая порядок медицинского осмотра лиц, желающих пройти спортивную подготовкуя, заниматься физической культурой и спортом в организациях и (или) выполнить нормативы испытаний (тестов) Всероссийского физкультурно-спортивного комплекса « Готов к труду и обороне»» по штатным нормативам на имеющихся в Республике Коми спортсменов на 2015 год (246 649 чел.), требуется 123 штатных единиц врачей по спортивной медицине, из которых 40 должно работать в г. Сыктывкар.

В учреждении работает 19 врачей 18 из которых (94,7%) имели сертификат по профилю занимаемой деятельности.

Из 32 средних медицинских работников 30 (93,8%) имеют сертификат, 15 (46,9%) квалификационную категорию.

Таблица 1

Кадровое обеспечение ГУ «РВФД»

		Врачи	Ср. мед. персонал	Мл. мед. персонал	Прочий персонал	ВСЕГО
2013	штатных	28	45	15	24,5	112,5
	занятых	23,5	41	15	24,5	103,5
	физ. лиц	18	24	9	26	81
2014	штатных	49	68	22,5	33,75	173,25
	занятых	26,5	59,5	22,5	33,75	149,75
	физ. лиц	21	34	9	28	92
2015	штатных	49	65,25	13,5	52,5	180,25
	занятых	37,75	60,75	13,5	42	154
	физ. лиц	19	42	5	23	89

Рисунок 1

Динамика укомплектованности врачами и средним медицинским персоналом ГУ «РВФД»за 2013-2015 гг.

Штатным расписанием за период с 2015 года утверждено 180,25 ставок (из них 59,75 ставок хозрасчетного отделения), в том числе врачей- 49 ставок, средний медицинский персонал – 65,25 ставки, младший медицинский персонал – 13,5 ставки и прочий – 52,5 ставок.

Динамика укомплектованности штатных должностей физическими лицами ежегодно уменьшалась по причине лицензирования новых направлений деятельности и вводимых под них новых штатных должностей хозрасчетного отделения в объемах 0,5 и 1,0 ставки, при этом должности не укомплектовывались. В целях исправления ситуации в 2016 году произведена ревизия штатного расписания хозрасчетного отделения, в результате чего по ряду должностей, в том числе по направлениям по которым деятельность не осуществляется, доля ставок сокращена до минимума — 0,25 ставки.

Таблица 2

Наличие сертификатов и квалификационных категорий у врачей и средних медицинских работников ГУ «РВФД»

	2013	2014	2015
Врачи	21	21	19
Имеют сертификат	18 (85,7%)	19 (90,5%)	18 (94,7%)
Имеют квалификационную категорию	1 (4,8%)	2 (9,5%)	3(15,8%)
Средний медицинский персонал	28	30	32
Имеют сертификат	27 (96,4%)	29 (96,7%)	30 (93,8%)
Имеют квалификационную категорию	14 (50%)	13(43,3%)	15 (46,9%)

В диспансере работали 19 врачей различных специальностей. В настоящий период 1 врач-интерн проходит интернатуру по специальности «Терапия» с последующим прохождением первичной специализации по специальности «Лечебная физическая культура и спортивная медицина» и трудоустройством в ГУ «РВФД».

Из всех работающих врачей на конец 2015 года только 1 врач не имел сертификата по специальности — вновь назначенный заместитель главного врача по медицинской части не имел сертификата по специальности «Общественное здоровье и организация здравоохранения» (первичную переподготовку по данной специальности прошел в 2016 году).

Средний медицинский персонал составляет 42 человека, младший медицинский персонал 5 человек.

Рисунок 2

Наличие квалификационных категорий у врачей

Рисунок 3

Наличие квалификационных категорий у средних медицинских работников

Из всех работающих врачей в 2015 году только 2 врача имели квалификационные категории — 1 первую и 1 вторую (рис. 35) . Таким образом, отмечается очень низкая «категорийность» среди врачебного персонала — 10,5%. В течении 2015 года проводилась работа по мотивированию сотрудников к написанию квалификационных категорий. В настоящий момент двое сотрудников готовят работы на получение квалификационных категорий.

Среди среднего медицинского персонала процент «категорийности» составил в 2015 году 53,1% и по сравнению с 2014 годом незначительно уменьшился за счет приема двух молодых специалистов.

В среднем за период 2013-2015 гг. укомплектованность штатных должностей физическими лицами составляла 58,2±12,1%.

Понимая всю сложность сложившейся ситуации по кадрам, которые «все решают», нами проводится большая работа по укомплектованию кадрами лечебного учреждения с использованием интернета по приглашению необходимых специалистов, СМИ, работа с выпускниками ВУЗов. В настоящий момент 4 человека из числа выпускников Коми филиала ГБОУ ВПО Кировская ГМА Минздрава России готовы прийти работать в учреждение на должности врачей по специальности «Лечебная физкультура и спортивная медицина». Соответствующие ходатайства на выделение целевых мест в интернатуре на данных лиц находятся в Минздраве Республике Коми.

2.2. Финансово-экономическая деятельность

Финансовое обеспечение уставной деятельности ГУ «РВФД» в 2013-2015 гг. осуществлялось за счет следующих источников:

— средств республиканского бюджета Республики Коми;

— средства ОМС;

— средств от приносящей доход деятельности.

Основными источниками финансирования являются региональный бюджет Республики Коми (43,4% доходов учреждения в среднем за последние три года) и средства от приносящей доход деятельности (44,8% доходов). Средства обязательного медицинского страхования составили лишь 11,9% общих поступлений.

В динамике необходимо отметить о снижении финансирования за счет средств республиканского бюджета и средств ОМС по сравнению с 2014 годом и ростом доходов от платных медицинских услуг

Таблица 3

Анализ финансовой деятельности ГУ «РВФД» за 2013-2015гг.

	2013 г.	2014 г.	2015
Доходы (финансирование)
ОМС	6 054 687,28	6 655 115,68	6 504 775,65
Субсидия на выполнение государственного задания	22 310 975,40	24 459 920,59	23 527 730,69
Платные медицинские услуги	23 986 557,16	21 929 212,54	26 832 646,48
Всего	52 352 219,84	53 044 248,81	56 865 152,82
Расходы фактические
ОМС	7114818,31	6764070,89	6995744,07
Субсидия на выполнение государственного задания	22120586,15	24645893,83	23532146,7
Платные медицинские услуги	22491889,79	22768447,5	25063899,89
Всего	51 727 294,25	54 178 412,22	55 591 790,66

Доходы за 2015 год составили 56865152,82 рублей, что является максимальным значением за последние три года, в том числе:

1. Финансирование по программе обязательного медицинского страхования — 6 504 775,65 рублей.

2. Финансирование из бюджета (Субсидия на выполнение государственного задания) — 23 527 730,69 рублей.

3. Платные медицинские услуги — 26 832 646,48 рублей.

Расчетным путем выявлено, что доходы 2015 года увеличились по сравнению с 2014 годом на 3820904 рублей или 7,2%. По сравнению с 2013 годом они увеличились на 4512933 рублей или на 8,6%.

В 2015 году по сравнению с 2014 годом это произошло в первую очередь за счет увеличения доходов от платных медицинских услуг на 4 903 433,94 руб. или 22,4% (за счет привлечение большего числа юридических и физических лиц для прохождения профилактических осмотров, в том числе через конкурсные (запрос котировок, аукционы) процедуры).

Фактические расходы 2015 года в общей сумме увеличились по сравнению с 2014 годом на 1 413 378,44 руб. или 2,6%, в том числе по программе обязательного медицинского страхования на 23 673,18 руб. или 3,4%, по бюджету они уменьшились на 1113747,13 руб. или 4,5 %, по платным услугам они также увеличились на 2 295 452,39 рублей или 10,1%.

Из расчетных данных мы можем сделать вывод, что доходы учреждения в 2015 году превышали расходы на 1 273 362,16 или на 2,3 %, в 2014 году расходы превысили доходы на 1 134 163,41 руб. или на 2,1%. Дефицит дохода 2014 г. был покрыт остатками средств на конец 2013 года и за счет средств 2015 года.

На основании анализа можно сделать вывод, что в 2015 году в учреждении сложилась благоприятная финансовая ситуация. В учреждение своевременно и в полном объеме поступали финансовые средства на выплату заработной платы (за счет всех источников), приобретение медикаментов и т.д. (за счет средств от приносящей доход деятельности и средств ОМС).

Удельный вес фонд оплаты труда в кассовых расходах учреждения составил в 2013 г. 84,1%, в 2014 г. – 76,9%, в 2015 г. 80,2%

Рисунок IV

Удельный вес фонда оплаты труда в кассовых расходах учреждения в 2013-2015 гг.

68,7% доходов от приносящей доход деятельности, 93,2% от средств республиканского бюджета, 77,9% от средств ОМС приходится на заработную плату сотрудников. Основное бремя расходов по приобретению услуг (связь, транспорт, коммунальные услуги) приходится на платные услуги.

Рисунок 5

Распределение расходов по всем источникам по удельному весу в 2015 г.

Рисунок 6

Фондооснащенность и фондовооруженность

Фондооснащенность — стоимость всех производственных фондов, приходящихся на единицу площади.

Фондовооруженность — это показатель, характеризующий стоимость основных средств, приходящихся на одного врача.

Анализируя данные в диаграмме, мы видим, что снижаются основные показатели оснащенности учреждения основными средствами: фондовооруженность снизилась с 510545,46 руб. в 2014 году до 452974,78 руб. в 2015 г., об этом свидетельствует снижение стоимости основных средств; фондооснащенность снизилась с 7044,53 руб. в 2014 году до 6510,5 руб. в 2015 году. Поскольку площадь помещений остается неизменной снижение фондооснащенности, также связано со снижением стоимости основных средств как результат устаревания материально-технической базы.

Основных средств в 2015 году было приобретено на сумму 615 424,00 руб. (табл.26)

2.3. Материально-техническая база

Оснащенность отделений диспансера позволяет проводить углубленные и текущие медосмотры лиц, занимающихся физкультурой и спортом в соответствии с требованиями нормативных документов (Приказ МЗ и СР РФ № 613н от 09.08.2010 года «Об утверждении порядка оказания медицинской помощи при проведении физкультурных и спортивных мероприятий»).

В соответствии с действующим стандартом, для полноценного оказания медицинской помощи имеется:

Диагностическое оборудование:

— Комплект оборудования для эндоскопической диагностики;

— Комплект оборудования для биомеханического тестирования;

— Комплект оборудования для электронейрофизиологической диагностики;

— Комплект оборудования для лабораторной диагностики;

— Комплект оборудования для лучевой диагностики;

— Комплект оборудования для ультразвуковой диагностики;

— Комплект оборудования для нейропсихологической диагностики;

Лечебное оборудование:

— Комплект оборудования для спортивного ориентирования;

— Оборудование для залов механотерапии, а именно- роботизированной;

— Оборудование для проведения поступательной терапии и манипуляций на позвоночнике;

— Оборудование для тренинга БОС;

— Оборудование для применения естественных и преформированных факторов природы, а именно: СВЧ-терапии, светолечения, криотеплолечения, галотерапии, ингаляций, для сухих углекислых ванн;

— Оборудование для рефлексотерапии;

— Оборудование для психотерапии;

— Комплект ортезов;

— Костыли, медицинские трости, ходунки;

Прочее оборудование:

-Телемедицинский центр.

Основной проблемой на сегодняшний день является то, что деятельность по лечебной физической культуре и спортивной медицине финансируется за счет средств регионального бюджета. Учреждению за счет субъекта РФ средств в 2014 и 2015 годах, несмотря на подаваемые ежегодно заявки на приобретение оборудования не выделялось. Но, несмотря на это, учреждение за счет собственных средств, полученных по приносящей доход деятельности в результате оказания платных услуг и полученной прибыли, приобретало необходимое оборудование.

Состояние здания диспансера поддерживается в надлежащем порядке. Проводятся плановые текущие ремонты отделений, закончен ремонт основной массы помещений и полностью холлов.

2.4. Организация контроля качества безопасности медицинской деятельности

Основная цель внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности (далее — контроль качества) — обеспечение прав пациентов на получение необходимого объема и надлежащего качества медицинской помощи в медицинских организациях в соответствии с установленными порядками оказания и стандартами медицинской помощи…

Задачами контроля качества медицинской помощи являются:

— выявление дефектов медицинской помощи, оказанной конкретным пациентам, установление причин их возникновения и степени их влияния на здоровье;

— оценка организационных технологий оказания медицинской помощи, оптимальности использования кадровых и материально-технических ресурсов медицинской организации;

— организация и проведение контроля качества медицинской помощи по уровням;

— оценка выводов о качестве медицинской помощи, сделанных на нижестоящих уровнях контроля;

— анализ данных, полученных при проведении мониторинга показателей качества медицинской помощи в медицинской организации;

— оценка удовлетворенности пациентов оказанной медицинской помощью;

— подготовка предложений для руководителя медицинской организации, направленных на устранение причин возникновения дефектов медицинской помощи, повышение качества и эффективности оказываемой медицинской помощи.

2.5.Работа с обращениями граждан

В 2013 году было подано 5 жалоб, ни одна из них не была признана обоснованной. В 2014 году было подано 8 жалоб, обоснованных — 0. В 2015 году было зафиксировано 23 жалобы, но ни одна из них не была признана обоснованной. В целом, необходимо отметить что количество жалоб за последние три года имело тенденцию к увеличению, но высокие цифры 2015 года связаны в первую очередь с налаженной системой учета жалоб вновь назначенным заместителем главного врача по медицинской части.

Глава III Производственные показатели

Отделение спортивной медицины

В составе отделения спортивной медицины функционируют: кабинеты врачей по спортивной медицине; стоматологический кабинет; кабинет функциональной диагностики; кабинеты узких специалистов (офтальмолог, отоларинголог, зубной врач); кабинет невролога.

Количество лиц, занимающихся физической культурой и спортом Республике Коми увеличивается из года в год, несмотря на снижающуюся ежегодно численность населения в регионе.

Рисунок 7

Количество человек, регулярно занимающихся физической культурой и спортом в Республике Коми и г. Сыктывкар в 2013-2015 гг.

Всего на конец 2015 г. на учёте в отделении спортивной медицины состояло — 12713 спортсменов (в 2014 г. — 13022, в 2013г -12811 спортсменов,). Из них регулярно наблюдались в 2015г — 4537 спортсмена (в 2014г — 5784 спортсменов, в 2013г наблюдались — 4777). По сравнению с 2014 годом количество спортсменов, состоящих на диспансерном учете сократилось на 309, и число регулярно наблюдаемых спортсменов уменьшилось на 1247.

Углубленное медицинское обследование спортсменов, членов сборных команд Республики Коми и их резервного состава, учащихся школ дополнительного образования спортивной направленности и занимающихся в спортивных секциях и клубах проводится отделением спортивной медицины.

В 2015 г. году УМО прошли 76,9% спортсменов от подлежащих диспансеризации (в 2014 г. — 63,0%, в 2013 г. 67,0%). Это лучший показатель за последние три года. Наибольший процент прохождения – 99,3% у членов сборных команд. Наименьший процент у спортсменов, занимающихся в секциях 52,9% (табл.28).

Таблица 4

Охват профилактическими медосмотрами групп спортсменов, подлежащих диспансеризации, в 2013-2015 гг.

		2013	2014	2015
№ п.п.	Группы спортсменов	Подлежало диспансеризации	Прошло диспансеризацию	Процент охвата диспансеризацией	Подлежало диспансеризации	Прошло диспансеризацию	Процент охвата диспансеризацией	Подлежало диспансеризации	Прошло диспансеризацию	Процент охвата диспансеризацией
1.	Спортсмены сборных команд	150	148	99	140	138	98	150	149	99,3
2.	Учащиеся ДЮСШ	3317	2281	69	3860	2690	70	3667	2970	81,0
3.	Спортсмены секций	1310	750	57	1784	816	46	700	370	52,9
4.	Группа ОФП «Здоровье»	—	—	—	—	—	—		149	0,0
	Всего	4777	3179	65	5784	3644	63	4537	3489	76,9

Таблица 5

Охват профилактическими медосмотрами групп спортсменов, подлежащих диспансеризации, в 2013-2015 гг. по РК и в ГУ «РВФД»

№ п.п.	Группы спортсменов	2013г	2014г	2015г
РК	ГУ РВФД	РК	ГУ РВФД	РК	ГУ РВФД
1.	Спортсмены сборных команд	1882	148 (7,9%)	1786	138 (7,7%)	1991	149 (7,5%)
2.	Учащиеся ДЮСШ	13534	2281 (16,9%)	10408	2690 (25,8%)	12927	2970 (23,0%)
3.	Спортсмены секций	17741	750 (4,2%)	13427	816 (6,1%)	15381	370 (2,4%)
4.	Группа ОФП «Здоровье»	9253	0 (%)	3471	0(%)	3330	149 (4,5%)
	Всего	42410	3179 (7,5%)	29092	3644 (12,5%)	33629	3489 (10,4%)

В 2015 году согласно форме статистической отчетности № 53 всего в регионе прошли периодический медицинский осмотр 33629 лиц, занимающихся физической культурой и спортом. Из их числа 10,4% приходится на ГУ «РВФД». В предыдущие годы количество лиц, занимающихся физической культурой и спортом прошедших периодический медицинский осмотр в ГУ «РВФД» от общего количества прошедших по РК составляло в 2013 — 7,5 в 2014 — 12,5%.

В основном проходят углублённый медосмотр спортсмены, принимающие активное участие в соревнованиях и выезжающие в другие города на соревнования, начинающие же спортсмены и занимающиеся в ДЮСШ и в секциях нерегулярно и не достигшие достаточных успехов углублённый медосмотр проходят не все.

Таблица 6

Реабилитация спортсменов, подлежащих углубленному медицинскому осмотру (УМО), нуждающихся в лечении (абс., %)

УМО	2013 г	2014 г.	2015 г.
Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
Числятся под наблюдением	12811		13022		12713
Подлежат «Д»	4777	37	5784	44	4537	35,7
Должны пройти УМО	4777	37	5784	44	4537	35,7
Прошли УМО	3179	65	3644	63	3489	76,9
Нуждались в лечении	188	6	186	11	111	3,2
Прошли лечение	182	97	184	99	111	100

В 2015 году кол-во спортсменов, нуждающихся в оздоровлении, составило 111 человек (в 2014 г. 186 человек, в 2013 г. 188 человек). Процент оздоровления спортсменов, нуждающихся в лечении составил в 2015 г. 100%. В целом по Республике Коми, согласно отраслевой статистической формы №53 всего количество спортсменов нуждающихся в лечении в 2015 году составило 636, все из них лечение закончили. В предыдущие годы их количество составило — в 2013 — 802 (закончили лечение – 683 – 85,2%), в 2014 — 653 (закончили – 506 – 77,5%).

Спортивные соревнования обслуживаются на хозрасчётной основе согласно поданным предварительным заявкам спортивных организаций, проводящих соревнования. За 2015 г. обслужено 55 соревнований, в которых приняло участие 8095 участников (в 2014 г. обслужило 99 соревнование, в них приняло участие 17361 участников, в 2013 г. обслужили 91 соревнования, в них приняло участие 15518 участник). Низкие значения количества обслуженных спортивно-массовых мероприятий в 2015 году объясняются тем, что в первую половину 2015 года отмечалась сложная кадровая ситуация по врачам спортивной медицины, что приводило к отказам в обслуживании соревнований. После подготовки врачей в марте- июне и получения ими сертификатов в сентябре, привлечение врачей получивших сертификаты из других учреждений отказов в обслуживании соревнований не было. Таким образом показатель по обслуживанию соревнований в 2015 году характеризует фактически деятельность только второго полугодия. В целом можно утверждать, что проведенные мероприятия по подготовке кадров позволили снять вопрос с присутствием врача на спортивных соревнованиях полностью.

Отделение лечебной физкультуры и медицинской реабилитации

В составе отделения лечебной физкультуры и медицинской реабилитации функционируют: кабинеты врачей по ЛФК; кабинеты массажа; тренажерный зал; 2 зала для занятий ЛФК; процедурный кабинет.

Врачами отделения осуществляется лечение и контроль за детским и взрослым населением, проходящим обследование и лечение в физкультурном диспансере, также врачами отделения консультируются спортсмены, сельские взрослые пациенты, и дети. Основная работа врачей отделения заключается в формировании реабилитационных групп по лечебной физкультуре для детей и взрослых.

В оздоровительные группы набирают детей с заболеваниями опорно-двигательного аппарата (сколиозы, дизонтогенезы, нарушения осанки, плоскостопие, последствия острых травм,) с неврологическими нарушениями и взрослых с заболеваниями сердечно-сосудистой (ГБ, ИБС, ПИКС, ОНМК и др.) дыхательной систем (бронхиальная астма, хр. бронхиты, хр. пневмонии, аллергические бронхиты) и с заболеваниями опорно-двигательного аппарата (остеохондрозы, последствия острых травм и др.)

За 2015 год врачи отделения лечебной физкультуры выполнили план производственных показателей на 100 % (план 11469, факт 11475). В 2014 г. на 100,1% (план — 11496; факт — 11504), в 2013г на 100,4% (план — 11496 посещений, факт – 11547.

Из всех посещений на долю взрослого населения пришлось 5168 посещений (45%), на долю детского населения 6307 (55%). В зависимости от цели посещения: 10263 (89%) посещения пришлось на лечебно-диагностические, 1212 (11%) на консультативные.

Анализируя эффективность реабилитации пациентов в группах ЛФК необходимо отметить, что на протяжении всего периода как среди детей, так и среди взрослых пациентов, преобладают пациенты, закончившие реабилитацию в отделении ЛФК с улучшением, на втором месте — без изменений, на третьем месте — с выздоровлением. Среди пациентов, выписанных из группы ЛФК с ухудшением нет. В 2015 году количество лиц, закончивших реабилитацию сократилось на 2,4%. Если оценивать данный показатель в разрезе соотношения взрослых и детей, то необходимо отметить, что количество детей в 2015 году среди обследованных сократилось, а количество взрослых возросло.

Центр здоровья

Одним из наиболее перспективных направлений профилактической деятельности по формированию здорового образа жизни является активная работа центров здоровья, открытие которых было предусмотрено приказом Минздравсоцразвития России от 19.08.2009 г № 597н.

Именно Центры здоровья первыми были призваны реализовать главную задачу, стоящую сегодня перед здравоохранением — это активная профилактика ХНИЗ и оздоровление нации за счет формирования «моды на здоровье» и здорового образа жизни у населения, включая отказ от таких распространенных «традиционных» вредных привычек, как употребление алкоголя и табака.

В целях реализации Постановления Правительства РФ от 18.05.2009 №413 «О финансовом обеспечении в 2009 году за счет ассигнований федерального бюджета мероприятий, направленных на формирование здорового образа жизни у граждан РФ, включая потребление табака и алкоголя», Приказа Минздравсоцразвития РФ от 19.08.2009 № 597н «Об организации деятельности центров здоровья по формированию здорового образа жизни у граждан РФ, включая сокращение потребления табака и алкоголя» в Республике Коми созданы и функционируют 3 центра здоровья для взрослых и 2 детских центра здоровья.

Структура Службы медицинской профилактики в Республике Коми:

— 2 центр медицинской профилактики;

— 6 отделений медицинской профилактики;

— 29 кабинетов медицинской профилактики.

Центр медицинской профилактики ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» выполняет функции координирующего, методического Центра для лечебно-профилактических учреждений региона по организации медицинской профилактической помощи населению и активно участвует в реализации приоритетного национального проекта «Здоровье» в разделе «пропаганда здорового образа жизни и профилактика заболеваний».

Целью этой работы является создание единой системы медицинской профилактики в Республике Коми и увеличение контингента среди населения, мотивированного на ведение здорового образа жизни. Приоритетной социальной группой, на которую направлены основные усилия, является дети и молодежь.

Глава IV Заключение

Высокое качество рабочей силы — лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда. Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.

(Курсовая работа-интернет ресурс «База знаний студента,курсовые,рефераты»)

1. ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» занимает важное место в системе медицинского обеспечения физической культуры и спорта, деятельность которого должна быть усовершенствована за счет приведения в соответствии с нормами структуры, оснащения и расширения диапазона оказываемых услуг.

2. Рост числа лиц, регулярно занимающихся физической культурой и спортом, в том числе в специализированных спортивных учреждениях, значительно опережает возможности врачебно-физкультурной службы региона, даже при условии ее развития в 2015 году. Следовательно, большое количество лиц являются необследованными и не имеют врачебного допуска к занятиям физкультурой и спортом. При таких условиях риск для данной категории лиц слишком высок — начиная от непосредственно спортивных результатов и заканчивая травмами, не говоря о летальных случаях.

3. Наличие позиции: заказчик услуги — «Спорт», финансирование за оказание услуг — «Здравоохранение» (региональный бюджет) создает препятствие в оказании целого ряда медицинских услуг спортсменам и лицам, занимающимся физической культурой, вследствие того, что данное направление не является приоритетным для отрасли «Здравоохранение».

4. Из-за недостаточного финансирования происходит устаревание материально-технической базы учреждения, которую поддерживать только за счет средств от приносящей доход деятельности не представляется возможным.

Как известно, модель эффективного руководителя в области управления здравоохранением формируется на основе:

• квалификационных требований к  медицинским и  фармацевтическим работникам с  высшим образованием по направлению подготовки «Здравоохранение и  медицинские науки»

• отраслевого профессионального стандарта специалиста по организации здравоохранения и общественному здоровью, подготовленного в соответствии с подпунктом «в» пункта 1 Указа Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики»;

• Государственной программы «Подготовка управленческих кадров в  сфере здравоохранения и  образования», утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от  27.09.2011 № 1665 р.

Эффективность управленческого решения зависит от степени соответствия процесса его принятия ряду условий, среди которых можно выделить следующие: законность принимаемого решения; знание экономических законов, влияющих на решение; владение достоверной полноценной информацией о  параметрах «входа», «процесса», «выхода» и окружающей среды принимаемого решения; применение методов функционального и  стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и  экономического обоснования решения; структуризация проблемы и  построение дерева целей; рассмотрение максимального числа возможных решений; обеспечение сопоставимости результатов принятия альтернативных решений; научный подход при разработке решения, автоматизация сбора, обработки и анализа информации при принятии и  выполнении решения, разработка механизма реализации решения, наличие системы мотивации исполнения решения, разработка системы ответственности за исполнение решения.

Повышение эффективности управления здравоохранением является важнейшим фактором улучшения качества, культуры и доступности медицинской помощи на основе рационального использования финансовых, материальных и кадровых ресурсов.

Умение давать сотрудникам обратную связь.

Обратная связь – это прямая и ясная информация от руководителя сотруднику о  том, насколько эффективно сотрудник выполняет свою работу. Можно сказать, что обратная связь является повседневным инструментом корректировки направления действий и поведения сотрудников, помогающим им сориентироваться в правильности своих действий или усилий.

(А.Н. Гуров, М.И. Жукова, С.М. Смбатян Эффективное руководство и стили руководства медицинской организацией Учебное пособие Москва 2016)

По словам Ф. Тейлора, «управлять — это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» [7, с. 498].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [2, с. 67].

Руководитель всегда понимает и знает что необходимо сделать, как сделать, потому что всегда ставит перед собой и перед нами ( коллективом) задачи с указанием их приоритетности, всегда объяснит, какие блага ожидают в случае хорошей работы; оказывает необходимую поддержку, дает совет, как направить действия по верному пути.

Важная задача руководителя организации здравоохранения  – обеспечение эффективного управления ресурсами и получение необходимых результатов медицинской деятельности. Для этого недостаточно собрать необходимые данные, требуется предоставить их конечному пользователю (врачам, заведующим отделениями, медицинским сестрам, администраторам) и  информировать их о  реальных альтернативных путях оказания медицинской помощи. Использование данных для определения возможностей улучшения работы формирует основу системы принятия решений, необходимой в современных условиях. Все это наглядно показано в анализе деятельности руководителя.

Для этого руководитель действует следующим образом:

1. Акцентирует внимание на важности использования информации для определения нежелательных отклонений в уровне медицинской помощи и установления приоритетов для дальнейшего анализа. Оценивает максимальный объем работы, максимальную стоимость или максимальный риск посещений пациентом врача или процедур, либо любую другую область особых интересов, которая может выиграть от проведения дополнительных исследований.

2. Постоянно контролирует эффективность лечения. Управление лечебно-диагностическим процессом обеспечивает наилучшие результаты за счет ежедневных контроля и оценки состояния пациентов, учитывая адекватность и эффективность управления структурой объемов посещений. Управление лечением направлено на проведение оптимального и эффективного курса лечения.

3. Обеспечивает управление вспомогательными ресурсами. Использует специальные данные для анализа деятельности каждого отделения и находит возможности повысить их эффективность. В этом случае заведующие вспомогательными подразделениями часто вынуждены переориентировать приоритеты с получения максимальных доходов подразделением на максимальную его эффективность. Внедрение этого принципа стимулирует применение вспомогательных услуг и оптимизирует затраты.

4. Использует существующие соглашения, методики, стратегии и  процедуры для повышения качества медицинской помощи. Существует множество инструкций и  указаний, обязывающих медицинский персонал следовать разработанным сторонними организациями стандартам медицинской помощи. Применяя соответствующие методики, действительно ощущаются их влияние на повышение качества и снижение стоимости из-за уменьшения различий в медицинской помощи. Основная идея применения методик этого типа  – приспособление к  навязанным извне стандартам, которые могут не соответствовать специфическим нуждам врачей. Непросто прийти в  любую больницу, заставить применять методики других клиник и ожидать при этом, что врачи будут использовать их, не внося свой творческий вклад.

5. Внедрены и ведутся Протоколы, разработанные с учетом рекомендуемых стандартов медицинской помощи с временными ограничениями для больных с определенными болезнями без осложнений при их лечении. Протоколы лечения построены как с позиции перспектив лечения (для выделения определенных изменений в процессе лечения, когда у пациента наблюдают снижение остроты заболевания), так и с позиции врача, основанной на соответствующих различиях в схемах диагностики и лечения в течение курса лечения пациента.

6. Акцентирует внимание на процессе «базирования». Каждая медицинская организация сравнивает свою деятельность с деятельностью медицинской организации, оказывающей подобные услуги и утвердившей себя «лучшей среди подобных», выдавая оптимальные результаты по определенным заболеваниям или процедурам. Внутренний анализ собственной системы медицинской помощи в сравнении с деятельностью «базового» учреждения поможет выявить области применения новшеств, что положительно повлияет на собственный уровень услуг.

7. Применяет информационные технологии в интерактивном режиме. При использовании врачом компьютера в ходе повседневной работы, существует замечательная возможность выбора предлагаемых вариантов, что в результате обеспечивает более качественное или эффективное (в плане затрат) лечение. Использование информационных технологий позволяет на повысить эффективность по сравнению с  ведением документации с  помощью ручки и  бумаги.

8. Создает стимулы для всех видов медицинской помощи. Высокая эффективность никогда не будет достигнута, если экономические стимулы для ЛПУ и  врачей различны. Прилагая усилия к  их объединению, можно наблюдать быстрое появление различных форм интегрированных программ здравоохранения для наиболее рационального согласования стимулов и создания более эффективных вариантов охраны здоровья.

9. Оценивает результаты управления. Оценка результатов основана на данных о стоимости и качестве лечения, удовлетворенности пациентов. Медицинское учреждение, способное достичь лучших результатов, привлечет больше пациентов, к чему мы и стремимся.

В качестве вывода мне хотелось бы подчеркнуть: труд руководителя сложный и  очень важный.

Выводы:

1. ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» занимает важное место в системе медицинского обеспечения физической культуры и спорта, деятельность которого должна быть усовершенствована за счет приведения в соответствии с нормами структуры, оснащения и расширения диапазона оказываемых услуг.

2. Рост числа лиц, регулярно занимающихся физической культурой и спортом, в том числе в специализированных спортивных учреждениях, значительно опережает возможности врачебно-физкультурной службы региона, даже при условии ее развития в 2015 году. Следовательно, большое количество лиц являются необследованными и не имеют врачебного допуска к занятиям физкультурой и спортом. При таких условиях риск для данной категории лиц слишком высок — начиная от непосредственно спортивных результатов и заканчивая травмами, не говоря о летальных случаях.

3. Наличие позиции: заказчик услуги — «Спорт», финансирование за оказание услуг — «Здравоохранение» (региональный бюджет) создает препятствие в оказании целого ряда медицинских услуг спортсменам и лицам, занимающимся физической культурой, вследствие того, что данное направление не является приоритетным для отрасли «Здравоохранение».

4. Из-за недостаточного финансирования происходит устаревание материально-технической базы учреждения, которую поддерживать только за счет средств от приносящей доход деятельности не представляется возможным.

5. Сохраняется недостаток кадровых ресурсов на протяжении длительного времени и кроме того, сохраняется низкий процент специалистов с высшим медицинским образованием, имеющим квалификационные категории. В се это говорит о недостаточном уровне качества кадровых ресурсов.

6. В настоящее время материально-техническая база ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» имеет длительный срок эксплуатации. Выполнение стандартов проведения углубленных медицинских осмотров спортсменов, рекомендованных министерством здравоохранения РФ, невозможно без приобретения современного диагностического оборудования. К примеру, ЭХО-кардиография является обязательным обследованием уже в группах начальной подготовки спортсменов, не говоря о группах спортивного совершенства и высшего спортивного мастерства. Реабилитационное оборудование, необходимое на этапах восстановительного периода у спортсменов, также требует обновления.

7. Профилактическое направление деятельности учреждения требует дальнейшего совершенствования и развития вследствие его приоритетности в современных условиях так как это позволит решить одну из основных задач отрасли – снижение смертности от ХНИЗ.

Предложения

1. В целях повышения качества работы диспансера необходимо усилить координацию работы по вопросам медицинского обеспечения лиц, занимающихся массовыми видами физической культуры и спорта, медицинской реабилитации и лечебной физкультуры со всеми заинтересованными ведомствами и организациями.

2. Необходимо разработать межведомственную программу по развитию спортивной медицины в регионе и предусмотреть в ней средства на оснащение структур спортивной медицины (ГУ «РВФД» и кабинеты (отделения) спортивной медицины медицинских организаций) оборудованием в соответствии со стандартом оснащения.

3. Качество медицинской помощи во многом зависит от уровня профессиональной подготовки специалистов. Учитывая специфику работы врача спортивной медицины, «штучность» специалистов в этом секторе здравоохранения, необходимо инвестировать средства в подготовку специалистов на федеральных базах – ведущих учреждениях в области спортивной медицины и ЛФК так как подготовка в условиях очно дистанционного цикла не дает должного уровня знаний..

4. Необходимо проводить работу по расширению возможностей отделения лечебной физической культуры с превращением его в реабилитационное за счет переоснащения по разделам: механотерапии, ручного и аппаратного массажа, подводного и сухого вытяжения, новейших отечественных физиотерапевтических методик ( в т.ч. фотодинамическая светотерапия, свето-звуковая стимуляция и др.).

5. Для обеспечения непрерывного приема пациентов в Центре здоровья необходимо оснастить его резервным комплектом оборудования, так как интенсивная эксплуатация аппаратуры приводит к ее частым поломкам, а также для обеспечения выездной работы Центров здоровья в города и районы необходимо закупить «Мобильный Центр здоровья».

6. С целью повышения эффективности профилактики и лечения ХНИЗ, а также мотивации медицинских работников при проведении занятий Школ здоровья нормативным документом необходимо оплачивать обучающие занятия, являющиеся частью профилактики и лечения, за счет средств территориальной программы обязательного медицинского страхования по опыт других территорий, где тариф составляет до 100 руб. за одного посетившего школу здоровья (Архангельская область).

Список использованной литературы.

1. Медицинское обеспечение спорта высших достижений: Сборник материалов первой научно-практической конференции. – Москва: Аквариус, 2014. – 244 стр., ил.

2. Материалы — X Международной научной конференции по вопросам состояния и перспективам развития медицины в спорте высших достижений «СпортМед–2015» — Второй научно-практической конференции «Медицинское обеспечение спорта высших достижений»

3. Спортивная медицина: Учебник. — М.: Советский спорт, 2003. — 480 с.

4. Дубровский В.И. Цели и задачи спортивной медицины [Текст] / В.И. Дубровский // Спортивная медицина Спортивная медицина: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений. — 2-е изд., доп. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС 2002.-512 с.

5. Спортивная медицина: наука и практика. Научно-практический журнал. 24 января 2011 года.

6. Граевская Н.Д., Долматова Т.И. Спортивная медицина: Курс лекций и практические занятия. Учебное пособие — М.: Советский спорт, 2004. — 304 с.

7. Разумов А.Н. Восстановительная медицина – новое профилактическое направление медицинской науки и профилактического здравоохранения //Вестник восстановительной медицины, 2006. №3 (17). с. 4-6

8. Международная научная конференция по вопросам состояния и перспективам развития медицины в спорте высших достижений «СпортМед–2009».

9. Васильев О.С. Семиотический квадрат: норма и патология, здоровье и болезнь (опыт структурного и топологического подхода). // Физкультура в профилактике, лечении и реабилитации. – 2009. — №1 (28). – С. 50. Блеер, А.Н.,

10. Профессиональный взгляд тренера на цели, задачи и проблемы современной спортивной медицины / А.Н. Блеер, Н.А. Чистова, Т.Н. Кузнецова, С.Е. Павлов // Теория и практика физической культуры. – 2001. – № 12. – С. 28-32.

11. Чоговадзе А.В., Круглый М.М. «Врачебный контроль в физическом воспитании и спорте». М.: Медицина, 1977.

12. Бойцов С.А., Чучалин А.Г. Профилактика хронических неинфекционных заболеваний. Рекомендации./Москва, 2013г.

13.Федеральный закон от 21.11.2011 № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации».

14. Жукова М.И. Психологические подсказки руководителю. М.: Особая книга, 2012. Зюськин А.А.

15.Оценка эффективности управленческих решений. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та управления и экономики, 2012.

16.Общественное здоровье и  здравоохранение: национальное руководство/под ред. В.И. Стародубова, О.П. Щепина. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2014. Щепин О.П., Медик В.А. 

17.Общественное здоровье и  здравоохранение: учебник. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2011.)

18. А.Н. Гуров, М.И. Жукова, С.М. Смбатян Эффективное руководство и стили руководства медицинской организацией Учебное пособие Москва 2016

19.Федеральный закон от 21.11.2011 № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации».

20. Жукова М.И. Психологические подсказки руководителю. М.: Особая книга, 2012.

21.Зюськин А.А. Оценка эффективности управленческих решений. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та управления и экономики, 2012.

22.Общественное здоровье и  здравоохранение: национальное руководство/под ред. В.И. Стародубова, О.П. Щепина. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2014.

23.Щепин О.П., Медик В.А.  Общественное здоровье и  здравоохранение: учебник. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2011.

24.Курсовая работа-интернет ресурс «База знаний студента,курсовые,рефераты»

25.Маркетинг в здравоохранении, виды маркетинга,стр.4

Вуз:Южно-Уральский государственный медицинский университет Министерства здравоохранения РФ (бывш. ЧелГМА)

Предмет:[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:Лекции Электива.doc

С. А. Лившиц,

д.м.н., главный врач ГБУЗ МО «Ногинская Центральная районная больница»,

г. Ногинск, Московская область, mail.ru@zdravnoginsk.ru А. Н. Гуров,

д.м.н., профессор, руководитель научно-организационного отдела,

ГБУЗ МО «Московский областной научно-исследовательский клинический институт им. М. Ф. Владимирского» (МОНИКИ), г. Москва, Россия, a.gurov@monikiweb.ru

основные направления

формирования эффективного

руководства и стили руководства медицинской организацией

УДК 614.253

Лившиц С. А, Гуров А. Н. Основные направления формирования эффективного руководства и стили руководства медицинской организацией («Ногинская Центральная районная больница», г. Ногинск, Московская область, «Московский областной научно-исследовательский клинический институт им. М. Ф. Владимирского» МОНИКИ), г. Москва, Россия)

Аннотация. В статье представлены основные подходы оценки профессиональной компетенции руководителей медицинских организаций, пути формирования эффективного управления и контроля, наиболее распространенные стили управления персоналом, приведены некоторые практики, применяемые для эффективного управления медицинской организацией.

Ключевые слова: главный врач, директор, стиль управления авторитарный, либеральный, демократический, SMART-критерии, эффективная деятельность руководителя: планируй, выполняй, контролируй, улучшай.

ффективность деятельности медицинской организации (МедО) во многом зависит от эффективности деятельности руководителя. Как правило, руководители полагают, что эффективность равнозначна выполнению плана, поставленных задач. Хотим отметить, что эффективность включает 2 измеряемых параметра, выполнение которых в совокупности и определяет эффективную работу руководителя.

Первый параметр — это выполнение плана в срок и количество затраченных ресурсов на выполнение плана.

Второй параметр — на сколько коллектив удовлетворен своим руководителем, его стилем и методами работы. Несмотря на то, что этот параметр является психологическим, он тоже измеряется и контролируется. Самым

простым индикатором удовлетворенности является текучесть кадров.

Эффективность управленческого решения зависит от степени соответствия процесса его принятия ряду условий, среди которых можно выделить следующие: законность принимаемого решения; знание экономических законов, влияющих на решение; владение достоверной, полноценной информацией о параметрах «входа», «процесса», «выхода» и окружающей среды принимаемого решения, а также ряд др. [1, 2].

В здравоохранении Московской области (МО) по состоянию на 01 января 2016 г. работало 115 668 человек, в том числе 22538 врачей или 31,6 на 10000 населения и 47325 средних медицинских работников или 66,3 на 10000 населения. В 2015 г. продолжилось увеличение числа врачей, работающих

© С. А. Лившиц, А. Н. Гуров, 2017 г.

№ 3 Менеджер

2017 здравоохранения

в медицинских организациях МО — на 692 человека (на 3,2%), средних медицинских работников — на 1533 человека (на 3,3%).

В 2015 г. в медицинских организациях Московской области работало 1386 врачей (6,1%) по специальности «Организация здравоохранения и общественное здоровье», часть из которых — 825 человек (59,5%) занимают должности главных врачей (руководителей) и их заместителей, рис. 1.

Основной гарантией эффективного руководства медицинской организацией являются высокие профессиональные навыки по специальности, которые обеспечиваются в ходе сложившейся в Российском здравоохранении системы непрерывного медицинского образования врачей и системы аккредитации для допуска к профессии.

В качестве одного из элементов дальнейшего совершенствования системы непрерывного медицинского образования для эффективного руководства медицинской организацией являются регулярные проверки компетенций руководителей на основе тестового контроля, которые осуществляются независимыми аккредитационными комиссиями.

Как известно, модель эффективного руководителя в области управления здравоохра-

нением формируется на основе федерального законодательства [3]. А именно на основе:

— квалификационных требований к медицинским и фармацевтическим работникам с высшим образованием по направлению подготовки «Здравоохранение и медицинские науки», приказ МЗ РФ от 08.10.2015 г. № 707;

— отраслевого профессионального стандарта специалиста по организации здравоохранения и общественному здоровью, подготовленному в соответствии с подпунктом «в» пункта 1 Указа Президента РФ от 7 мая 2012 г. № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики»;

— Государственной программы «Подготовка управленческих кадров в сфере здравоохранения и образования», утверждённой распоряжением Правительства РФ от 27.09.2011 г. № 1665-р.

Проверка профессиональных знаний для эффективного руководства медицинской организацией в Московской области осуществляется в ходе тестирования главных врачей (ГВ) и определения профессиональных компетенций руководителей медицинских организаций в компьютерных классах ФУВ МОНИКИ. Для одного из таких тестирований в сентябре-

Рис. 1. распределение врачей по специальности «организация здравоохранения и общественное здоровье», которые работали на различных должностях в медицинских организациях московской области в 2015 г. (в скобках абс. число врачей)

Всего врачей-руководителей медицинских организаций, прошли тестирование

из них обучались в МОНИКИ за последние 5 лет

обучались в других медицинских ВУЗах

Рис. 2. распределение участников тестового контроля знаний (Гв медо) московской области по месту обучения за последние 5 лет

(в абс. числах и в%)

октябре 2015 г. было подготовлено 500 вопросов на основе имеющихся на кафедре организации здравоохранения и общественного здоровья ФУВ МОНИКИ тестовых заданий по всем основным разделам программы, а также с учетом имеющихся тестов ПМГМУ им. И. М. Сеченова и РМАПО, применяющихся при аттестации врачей-организаторов здравоохранения на врачебную категорию.

В ходе этого тестирования в сентябре — октябре 2015 г. приняло участие в тестировании профессиональных компетенций 329 руководителей медицинских организаций (директоров, главных врачей). Из них 142 чел. (43,2%) обучались за последние 5 лет на кафедре организации здравоохранения и общественного здоровья ФУВ МОНИКИ, а 187 чел. (56,8%) в других медицинских образовательных организациях, в основном г. Москвы, рис. 2.

Компьютерная программа случайным методом отбирала 100 вопросов, на которые отвечали руководители. Правильные ответы были даны на 83,1 ± 5,6 вопросов, разброс правильных ответов по конкретным руководителям медицинских организаций составлял от 98% до 70%. Каких-либо статистически достоверных различий в оценках по тесту для ГВ, обучавшихся в различных медицинских

ВУЗах, установлено не было. Заметные отклонения в оценках теста в меньшую сторону установлены у руководителей, обучавшихся более 3 лет назад. В связи с этим современная система непрерывного медицинского образования предполагает ежегодное участие в научно-практических мероприятиях не мене 50 часов в год, чтобы за 5 лет любой врач, в том числе руководитель, мог набрать 250 часов (кредитов) и достойно сдать трехуровневый аккредитационный тест и получить допуск к профессии.

В ходе проверки профессиональных компетенций подтверждено, что общественные или коллективные методы управления МедО подразумевают демократизацию управления, т.е. расширение участия работников в выполнении управленческих функций. При этом используются такие коллективные организационные структуры, как коллегии, медицинские советы, советы медицинских сестер, советы трудовых коллективов, которые создаются при руководителе организации здравоохранения в качестве совещательного органа.

Если решение принимается в процессе совещания, то здесь необходимо акцентировать внимание на важность не только оценки решения, но и правильной формулировки

Менедже,

этого решения. Это то, на основании чего будут издаваться приказы и осуществляться действия сотрудников.

В качестве рекомендации, предлагаем в протокол совещания ввести раздел или графу: «формулировка решения:

— само решение — это ответ на вопрос «что?»;

— срок выполнения — ответ на вопрос «когда?»;

— ответственный за исполнение — ответ на вопрос «кто отвечает?»;

— ответственный за контроль — ответ на вопрос «кто контролирует?»;

— исполнители — ответ на вопрос «кто исполняет?»;

— ресурсы, включая полномочия на период реализации управленческого решения -ответ на вопрос «чем, какими ресурсами?». Основными трудностями в общем руководстве медицинской организацией, являются:

• отсутствие внутренней гибкости;

• неправильная последовательность действий;

• неправильное делегирование полномочий;

• путаница в понимании, кто является руководителем учреждения;

• несовершенство нормативных документов;

• низкий уровень квалификации;

• неясность решаемых задач. Повышение эффективности управления

здравоохранением является важнейшим фактором улучшения качества, культуры и доступности медицинской помощи на основе рационального использования финансовых, материальных и кадровых ресурсов.

К мерам по повышению эффективности управления медицинской организацией относятся:

• информатизация всей системы управления;

• внедрение систем управления ресурсными потоками и качеством медицинской помощи;

• соблюдение уровней управления учреждением;

• повышение профессиональных знаний в сфере управления;

• регулярная аттестация и аккредитация на соответствие занимаемой должности;

• формирование имиджа, как отдельных работников, так и коллективов: поощрение -материальное, моральное; занесение на Доску почета, вручение грамот, представление работников к почетным званиям, наградам; проведение смотров профессионального мастерства; празднование памятных дат в жизни учреждения, отдельных работников; издание проспектов, книг, фильмов о коллективе медицинской организации.

Перечисленные меры позволяют разработать программу мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов. Обязательно вносятся коррективы в доходную и расходную части сметы. В соответствии с этим изменяются показатели, характеризующие цель и нормативы расходования ресурсов.

В ходе процессного управления для оценки эффективности управления разрабатывается матрица показателей эффективности работы МедО. В каждой матрице может быть определено от 0 до 1,0 (100%), характеризующих эффективность рабочего процесса с точки зрения руководителя. В любом случае, эффективность — величина относительная результата к стандарту (эталону).

Важной задачей руководителя медицинской организации, отражающей стили руководства, является обеспечение эффективного управления ресурсами и получение необходимых результатов медицинской деятельности. Для этого недостаточно собрать необходимые данные, требуется предоставить их конечному пользователю (врачам, заведующим отделениями, медицинским сестрам, администраторам) и информировать их о реальных альтернативных путях оказания медицинской помощи.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Это один из важнейших факторов

эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей в коллективе.

С личностью руководителя во многом связан стиль управления, как индивидуальный способ осуществления управленческой деятельности. Стиль управления во многом формируется под влиянием сложившихся отношений между руководителем и коллективом в процессе принятия и реализации управленческих решений, личных особенностей и предпочтений руководителя.

Наиболее распространены следующие три стиля управления: авторитарный, либеральный, демократический [4, 5].

авторитарный стиль руководства характеризуется сосредоточением власти в одних руках. Он предполагает минимальную коллегиальность в принятии решений. Для авторитарного стиля управления характерны преувеличение роли административно-командных форм руководства, централизация власти, единоличное принятие управленческих решений. Руководители такого стиля ориентируются, прежде всего, на дисциплину и жесткий контроль над деятельностью подчиненных, который основан преимущественно на силе власти (власти принуждения). Инициатива подчиненных не одобряется, не стимулируется и даже в отдельных случаях подавляется. Исключительное право на новые идеи, оценку результатов имеет только руководитель. Руководитель авторитарного стиля зачастую резок, прямолинеен, властолюбив, подозрителен, болезненно реагирует на критику. Нередко за этим стилем скрывается некомпетентность руководителя и его профессиональная несостоятельность.

Авторитарный стиль руководства ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников. В результате, это стиль переходит в тираническую форму.

либеральный стиль характеризуется максимальным вниманием к профессионально-личностным особенностям подчиненных. При этом стиле задание подбирается под

особенности сотрудника. Либерализм выражается именно в том, что приоритетом руководителя становится максимальная реализация сотрудниками своих возможностей и способностей. Существует много положительных примеров применения этого стиля. В частности, когда под высокопрофессионального врача создается профильное отделение. К сожалению, этот стиль неэффективен в случае критических ситуаций, когда остро встает вопрос времени, и решение надо принимать единолично.Другой опасностью превалирования этого стиля является возможность для сотрудников перекладывать свою профессиональную ответственность на своего руководителя, ссылаясь на то, что руководитель не обеспечил им условий работы. Получается, что этот стиль очень хорош для развития и реализации потенциала сотрудников, но важно помнить, что он легко переходит в попустительский стиль руководства.

Для демократического стиля характерны децентрализация управления, коллегиальное принятие решений; инициатива и самоконтроль подчиненных поддерживается и активно поощряется. Во взаимоотношениях руководителя с подчиненными отмечаются уважительность, партнерство в процессе принятия решений в профессиональной области.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных, совмещает цель организации с мотивацией сотрудников. Максимальная эффективность демократического стиля руководства возможна в стабильных, плановых условиях. Надо

Менедже,

подчеркнуть, что задача руководителей на всех уровнях управления создать/обеспечить сотрудникам именно стабильную ситуацию для качественной работы.

Безусловно, представленное разделение руководителей по стилю управления довольно условно, так как у одного и того же руководя зачастую можно наблюдать одновременно черты, характерные для разных стилей руководства.

Развивая теорию стилей, Р. Блейк и Д. Мо-утон показали, что можно научиться компетентному руководству, и опровергли ранние личностные теории, отмечавшие важность врожденных качеств. Менеджер может учиться руководить, используя обратную связь и критику со стороны коллег, чтобы изменить или улучшить стиль своего управления.

Действия эффективного руководителя любого уровня опираются на следующие базовые практики руководства:

• формулирование задания по SMART-критериям;

• умение давать обратную связь сотрудникам;

• осуществлять наставничество;

• оценивать результаты действий и усилий сотрудников.

Достижение цели зависит от её формулировки, и первый шаг к успеху дела — правильно сформированные цели. Само слово «smart» в переводе на русский означает «умный». Поэтому SMART цели — умные цели.

Что такое цель? Цель — это то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть в конкретной ситуации и конкретными ресурсами; назначение, смысл предпринимаемых действий. Как необходимо ставить цели, чтобы они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим? И здесь руководителям помогает SMART.

SMART — это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

Буква Значение Пояснение

S Объясняется, что именно необходимо достигнуть. Например, «увеличить число Specific пролеченных пациентов или прооперированных в медицинской организации (Конкретный) с высоким качеством и без штрафных санкций, увеличить число принятых пациентов на амбулаторном приеме или число записанных через интернет».

Объясняется, в чем будет измеряться результат. Если показатель количествен-MeasuraЫe ный, то необходимо выявить единицы измерения, если качественный, то исполь- М ,,А „. зовать оценки в сравнении с эталоном, квалиметрические методы оценки каче-(Измеримый) и к с. глкаг-1 ^ ‘ ства. Например, «увеличить число заработанных средств в системе ОМС или по договорам, за счет применения клинико-статистических групп в работе на 25%».

A Объясняется, за счёт чего планируется достигнуть цели. И возможно ли её достигнуть вообще? Например, «увеличить доход МедО за счет платных услуг Achievable на 25%, относительно текущего года, за счет открытия нового отделения и ос-(Достижимый) воения новых медицинских технологий, внедрения информационных технологий и сокращения штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 30% от текущего количества».

Необходимо удостовериться, что выполнение данной задачи действительно Realistic реалистично и необходимо. Например, если брать «сокращение штата за-R ,р нятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 30%», то сотрудников можно не увольнять, а перевести на иные должности, на которых эти сотрудники смогут принести МедО доход, а не просто экономию.

Определение временного промежутка, по наступлению или окончанию которого должна быть достигнута цель (выполнена задача). Например, «к окон-Timeframed чанию второго квартала текущего года увеличить доход МедО 25%, относи-ограниченный тельно второго квартала прошлого года, за счет открытия новых клинических во времени) отделений, освоения новых медицинских технологий, внедрения информационных технологий и сокращения штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 30% от текущего количества».

енеджер

• конкретный (specific);

• измеримый (measurable);

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• достижимый (attainable);

• реалистичный (realistic);

• соотносимый с конкретным сроком (time-framed).

Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и соотноситься с конкретным сроком.

Умение давать указания сотруднику, по принципу обратной связи. Что такое обратная связь? Обратная связь — это прямая и ясная информация от руководителя сотруднику о том, насколько эффективно сотрудник выполняет свою работу. Можно сказать, что обратная связь является «повседневным» инструментом корректировки направления действий и поведения сотрудников, она помогает им сориентироваться в правильности своих действий или усилий.

Оценка результатов действий сотрудника.

Потребность в оценке является одной из ключевых потребностей человека. Оценка позволяет человеку подтвердить внесенный им вклад в общий результат работы или удостовериться, что пройден некий этап в реализации собственных планов. От правильности проведения процедуры оценки руководителем зависит мотивация сотрудника на выполнение следующих заданий.

В процессе оценивания необходимо выделить такую форму, как поощрение. Как правило, поощрение — это моральная, нематериальная форма признания достаточных усилий сотрудника при осуществлении своих профессиональных обязанностей. То есть поощряется усердие и отношение к работе. В качестве примеров поощрения можно привести традиционные грамоты за доблестный труд, за преданность профессии; лучший кабинет; разрешение на парковку личного автомобиля на специальной автостоянке; обновление орг.техники в первую очередь лучшему сотруднику; доска почета и многое другое.

Другой формой оценивания является вознаграждение. Это материальная форма. Самый традиционный пример вознаграждения — премия за особый результат. Важно подчеркнуть, что вознаграждение дается всегда за конкретный результат, поощрение осуществляется за отношение или усердие. Существуют 3 принципа для этих двух позитивных форм оценивания:

— Конкретность. Руководителю необходимо определиться, что он хочет поощрять, например, пациент-ориентированность, самосовершенствование, бесконфликтность, инициативность. Если определяется премиальное вознаграждение, то должно быть ясно, за какой конкретно результат.

— Своевременность. Очевидно, что если поощрение/вознаграждение осуществляется полгода/год спустя результатов и усердия, то сотрудник и коллектив могут и не вспомнить, за что идет оценивание, а значит снижается воздействующая сила оценивания. Желательно проводить оценивание не позднее 1 месяца от события.

— Публичность. Поскольку коллективу необходимо предъявлять реальные примеры требуемого профессией отношения к работе, возможность получать особые результаты, поэтому позитивное оценивание проводится публично. Кроме этого, публичность позитивных оценок поднимает самооценку сотрудника.

Кроме позитивных форм оценивания сотрудников применяются негативные формы. К сожалению, действия сотрудника могут не совпадать с требованиями профессии, ситуации. В этом случае руководителю приходится применять негативные способы оценки для корректировки отношения сотрудника к работе, его усердия или низких показателей результатов. Для того, чтобы осуществить необходимое коррекционное воздействие и при этом не нанести психологическую травму сотруднику, руководителю важно соблюдать 3 принципа негативного оценивания:

— Конкретность. Здесь важно сформулировать, что конкретно было не так и удержаться

Менедже,

от обобщения по принципу: «у вас всегда все не так».

— Своевременность. Очевидно, что если негативная оценка осуществляется спустя длительное время (от 3 месяцев и длительнее), то она воспринимается как личная неприязнь руководителя. Поэтому важно не откладывать разговор надолго. Возьмите время для проверки информации (от 1 дня до 1 недели), подготовьтесь к разговору и проведите оценку.

— Индивидуально. Негативное оценивание проводится частным порядком! Причин этому очень много. Прежде всего, руководитель может ошибиться и наказать не того. Сделав это публично, а потом принеся извинения, руководитель может восприниматься коллективом как человек, не способный контролировать свои эмоции, подвластный реакциям, а не мудрости. Следует добавить, что любое публичное наказание является особо стрессовой ситуацией, запускающей естественные механизмы защиты у оцениваемого: от ступора и отрицания до агрессии. У руководителя есть все возможности избежать подобных неконструктивных реакций — подготовиться к оценке и провести ее согласно трем принципам.

Заключение

Эффективное руководство медицинской организацией в наибольшей степени обеспечивается в ходе реализации управленческого цикла менеджмента (Деминга): планируй, выполняй, контролируй, улучшай, когда руководитель умело сочетает все известные стили руководства: авторитарный, либеральный, демократический, а при постановке задач подчиненным применяет умные целевые установки на основе SMART-целей: конкретные (specific), измеримые (measurable), достижимые (attainable), реалистичные (realistic), соотносимые с конкретным сроком исполнения (time-framed).

Формирование эффективного руководителя медицинской организации реализуется в настоящее время в ходе формирования единой системы непрерывного медицинского образования и аккредитации специалистов на сайте Министерства здравоохранения Российской Федерации http://edu.rosminzdrav.ru, с применением единых подходов, что позволяет отработать алгоритмы использования современных стилей руководства медицинской организации для достижения самых амбициозных планов и обеспечения наилучшего качества оказания медицинской помощи.

Литература

1. Общественное здоровье и здравоохранение. Национальное руководство / под ред. Стародубо-ва В. И., Щепина О. П. — М.: ГЭОТАР-Медиа. 2014. — 624 с.

2. Общественное здоровье и здравоохранение: учебник / О. П. Щепин, В. А. Медик. — ГЭОТАР-Медиа, 2011. — 592 с.

3. Федеральный закон от 21.11.2011 № 323 — ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации».

4. Зюськин А. А. Оценка эффективности управленческих решений: монография. — СПб: Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2012. — 148 с.: ил.

5. Жукова М. И. Психологические подсказки руководителю. — М.: Особая книга, 2012. — 176 с.: ил.

UDC 614.253

Livshits S. A., Gurov A. N. Main directions of forming of effective management and leadership styles by the medical organization (MO «Noginskaya Tsentralnaya rayonnaya bolnitsa», GBUZ «Moscow regional research clinical institute of M. F. Vladimirsky» (MONIKI), Russian Federation)

Abstract. In article the main approaches of assessment of professional competence of heads of the medical organizations, ways of forming of effective management by the Deming’s principles are provided: plan, carry out, control, improve, when the head skillfully combines all known leadership styles: authoritative, liberal, democratic, and in case of problem definition by the subordinate applies smart purposes, on the basis of SMART purposes: specific, measurable attainable, realistic, time-based. Keywords: chief physician, director, management styles: authoritative, liberal, democratic, SMART criterion, effective activities of the head: plan, carry out, control, improve.

енеджер

метки: Стиль, Климат, Коллектив, Эмоциональный, Психология, Управление, Руководитель, Руководство

Влияние стиля руководства на эмоциональный климат

коллектива медицинского учреждения.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Феномен стиля руководства как междисциплинарное

понятие……….………………………………………………………3

1.1. Понятие «стиль руководства» в психологической науке………………………………………………………………………….3

1.2 Психологический анализ понятия «стиль руководства»………….……12

1.3 Типы стиля руководства…………………………………………………..17

Глава 2. Эмоциональный климат как фактор профессиональной деятельности

2.1. Понятие «эмоциональный климат» в зарубежной и отечественной психологии…………………………………………………………………22

2.2. Особенности эмоционального климата с позиции профессиональной деятельности «человек- человек»……………………………………..….28

Глава 3.Изучение влияния стиля руководства на эмоциональный климат коллектива медицинского учреждения……………………………….…34

3.1. Методики изучения стиля руководства и эмоционального климата в коллективе……………………………………………………………..…..34

3.2.Результаты исследования и их обсуждение………………………….…36

3.3.Математическая обработка………………………………………………45

Заключение ……………………………………………………………………54

Список литературы ……………………………………………………….….59

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Общество, представляет собой сложную, многоуровневую, целостную и динамически развивающуюся систему. Неотъемлемым атрибутом любой системы, экономической, технической, социальной – является управление, которое обеспечивает ее сохранение и развитие, упорядочение структуры, взаимодействие с окружающей средой и достижение целей системы. По мере развития производства и научных исследований в области психологии управления, социальной психологии появились различные подходы к оценке управления как специфической человеческой деятельности управления.

В современном обществе, в условиях происходящих экономических изменений, экономического кризиса, требуются новые подходы к реализации деятельности управления. Специфика руководства в коллективе медицинского учреждения в том, что от взаимодействия руководителя с подчиненными зависит не только психологический климат коллектива, но и эффективность деятельности и взаимоотношения между медицинским персоналом и пациентами.

4 стр., 1719 слов

Зависимость морального климата от стиля руководства в коллективе

… «стиля руководства» и «организационно-психологического климата» 1.1. Понятие стиля руководства В проблеме руководства принято различать два аспекта: руководство (администрирование) и лидерство. Руководство понимается как фактор официальной структуры, обеспечивающий социальную организацию и управление деятельностью группы. …

Нужно учитывать, что, люди, как личности в эмоциональном плане отличаются друг от друга по многим параметрам: эмоциональной возбудимости, длительности и устойчивости возникающих у них эмоциональных переживаний, доминированию положительных (стенических) или отрицательных (астенических) эмоций. Но более всего личностей различают по силе и глубине чувств, а также по их содержанию и предметной отнесенности.

Учитывая важность управления персоналом, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации. Таким образом, учитывая экономические изменения в обществе, которые обуславливают необходимые преобразования в структуре управления и улучшения взаимодействия между руководителем и подчиненными для повышения эффективности совместной деятельности выражают актуальность данной темы.

Объект исследования: эмоциональный климат коллектива медицинского

учреждения.

Предмет исследования: влияние стиля руководства на эмоциональный

климат коллектива медицинского учреждения.

Цель исследования: изучить влияние стиля руководства на эмоциональный

климат коллектива медицинского учреждения.

Задачи:

1. Изучить различные классификации и модели стилей руководства.

2. Анализ проблемы взаимосвязи стиля руководства и эмоционального

климата в психологической науке

3.Подобрать и опробовать методы изучения эмоционального климата

и стиля руководства в коллективе медицинского учреждения

4. Определить влияние стилей руководства на эмоциональный климат коллектив медицинского учреждения.

Гипотеза исследования: Известно, что стиль руководства влияет на эмоциональный климат коллектива, исходя из этого, можно предположить, что демократический стиль руководства будет благоприятно, а авторитарный негативно влиять на эмоциональный климат коллектива медицинского учреждения.

При проведении исследования опирались на теоретические и методологические принципы отечественной и зарубежной психологии:

деятельностный подход А.Н.Леонтьева, на труды авторов А.Уэссмана , Д.Рикса, В.П,Захарова, А.Л.Журавлева, ГозманаЛ.Я., классификация стилей руководства К. Левина; работы в поведенческой школе управления Р. Лайкерта, Д. Макгрегора, К. Аржириса, А. Маслоу, Ф. Херцберга, Р. Блейка, Д. Моутона, Ф. Фидлера, Л.К.Аверченко, Г.М. Андреева, М. Альберт, Р.Р. Блейк, Н.Г. Васильченко, Н.Г. Веселова, И.Н. Герчикова, В. Зигерт, Б. Карлоф, А.М. Китов, Р.Л. Кричевский, И.Д. Ладанов, Р. Лайкерт, Л. Ланг, Э. Мэйо, Е. Мелибруд, М. Мескон, Д. Мутон, А.А. Реан, Б. Рейвен, В.А. Розанов, С.И. Розум, П. Росси, Т.Санталайнен, С. Седерберг, Смелзер Нейл, Э.Е. Старобинский, Ф.У. Тейлор, Е.Е. Туник, Ф. Фидлер, Дж. Френч, Ф. Хедоури, Х. Хекзейнхаузен, В.И. Шкатулла, М.Г. Ярошевский и др.

Исследование проводилось в 2 этапа и состояло из подготовительного этапа и этапа основного исследования.

На подготовительном этапе использовался метод теоретического анализа литературы, а также выявление и подбор методик соответствующих задачам исследования.

4 стр., 1575 слов

Этика взаимоотношений в медицинском коллективе

… и идут на пользу больному. Успешная деятельность в медицинском коллективе в существенной степени зависит также от слаженной работы … психического здоровья, домах пациентов и многочисленных отделениях в учреждениях закрытого типа и в интернатах, где заботятся о … они формируют разные стили рабочих договоренностей и определяют разные роли для участников. Как следствие, пара “медицинская сестра-врач” …

На этапе основного исследования использовались методики: «Самооценка эмоциональных состояний»; «САН»; «Методика определения стиля руководства» (разработана В.П. Захаровым), был проведен качественный анализ полученных данных и сделаны выводы по исследуемой теме.

Выборку составили: 1) 20 человек (женский пол, возраст от 20-35 лет); 2) 20человек (женский пол, возраст от 20-35 лет).

Исследование проведено на базе ЦРБ Читинского района в 1. педиатрическом отделении 2. хирургическом отделении.

Теоретическая значимость исследования заключается в изучение взаимосвязи стиля руководства и эмоционального климата коллектива медицинского учреждения.

Практическая значимость исследования состоит в обобщении и систематизации материала по проблеме взаимосвязи стиля руководства и эмоциональный климат коллектива медицинского учреждения. Результаты исследования могут быть использованы специалистами-психологами для составления рекомендаций, направленных на улучшение эмоционального климата в коллективах медицинских учреждений, на совершенствование системы управления, на разработку путей повышения эффективности и качества профессиональной деятельности медицинских работников; студентов психологов, спец. курсов.

Новизной исследования является то, что оно впервые было проведено в области медицинского менеджмента. В медицинской психологии, еще не было уделено внимания разработки взаимосвязи эмоционального климата коллектива и стиля руководства, что было изучено в данном исследовании и проведена адаптация методик для коллектива медицинского учреждения.

Данные исследования апробированы на конференции «теоретическая и прикладная психология: традиции и перспективы» в марте 2010 года.

ГЛАВА 1.Феномен стиля руководства как междисциплинарное

понятие.

1.1Понятие «стиль руководства» в психологической науке.

Руководство в той или иной форме существовало всегда там, где люди работали группами и, как правило, в тех сферах человеческого общества:

— политической — необходимость установления и поддержания порядка в группах;

— экономической — необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;

— оборонительной — защита от врагов и диких зверей.

Даже в самых древних обществах требовались личности, которые координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т.п.).

К примеру, египетские пирамиды — это памятник управленческого искусства того времени, поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации работы великого множества людей, контроля над их деятельностью.

При рассмотрении развития теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов [19;34].

I период — древний период. Был наиболее длительным — начиная с 9-7 тыс.лет до н.э., примерно до XYIII века. Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.) [19;12]. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.

16 стр., 7869 слов

Стиль управления и стиль руководства: психологическая характеристика

… В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая … эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках …

Платон (428-348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного

управления, сделал попытки разграничить функции органов управления.

Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил теорию и практику

управления войсками.

II период — индустриальный период (1776-1890).

[19;16].

III период — период систематизации (1856-1960) [19; 46].

С момента появления науки управления, эволюция ее, как самостоятельной дисциплины, является не строгой последовательностью некоторых основных этапов, а развитием ряда подходов, которые частично совпадали по времени. Кроме того, развитие каждого из них и теории управления в целом происходило в более широком социальном и общенаучном контексте. Поэтому складывавшаяся теория управления испытывала влияние со стороны происходящих в мире перемен — новых научно-технических достижений, изменения отношения к бизнесу, успехов в других, связанных с управлением, дисциплинах — таких, как социология, психология, экономика, инженерные науки и др.

Выделяют четыре основных подхода в развитии теории управления: подход с точки зрения основных школ в управлении, процессный, системный подходы [20;27]. Первый из них наиболее важен именно в историческом плане, поскольку он образован совокупностью достаточно четко сменявшихся «школ», рассматривавших управление с различных точек зрения. Это — школы научного управления, административного управления («классическая школа»), человеческих отношений и поведенческих наук, а также школа количественных методов управления. Три других подхода, также имеющих исторический интерес, более важны для характеристики современного состояния науки об управлении.

Самые первые исследования в области менеджмента были сделаны классической школой. Наиболее известными ее представителями, наряду с Ф. Тэйлором, были братья Ф. И Л. Гилбреты, Г. Гант, Г. Эмерсон и др. Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тэйлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления. В своих работах «Управление фабрикой» (1903 г.) и «Принципы научного менеджмента» (1911 г.) [19; 11] Ф. Тэйлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда.

Главная заслуга Ф. Тэйлора состоит в том, что он как основатель школы «Научного управления» разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих, разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях: первая научная школа, получившая несколько названий, — «научного менеджмента», «классическая» и «традиционная». Разновидностью классической школы управления является «Административная школа» (1920-1950 гг.).

22 стр., 10977 слов

Роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами. …

… материалов по выбранной теме, разработка рекомендаций, обеспечивающих эффективное участие руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами, описание методов предотвращения конфликтных ситуаций. … форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. Предусматривается обязательный контроль за выполнением задания. …

Она занималась изучением вопросов роли и функции менеджера. Одним из пионеров этой школы был А. Файоль(1841-1925 гг.) [19;28] и его последователи: Л. Урвик, Д. Муик, Э. Геймс, О. Шелдас, Л. Аллен и др. А. Файоль разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор используем в управлении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. Второе направление — это разработка системы универсальных принципов управления; по А. Файолю, это — следующие принципы: 1. разделение труда; 2. полномочия и ответственность; 3. дисциплина; 4. единоначалие; 5.единство распорядительства; 6.подчиненность личных интересов общим;

7.вознаграждение персонала; 8.централизация; 9.скалярная цепь (принцип иерархии в руководстве); 10.порядок; 11.справедливость; 12.стабильность рабочего места для персонала; 13.инициатива;14.корпоративный дух. [20;17].

Несмотря на выдающийся вклад в развитие управленческой науки, «классическая» школа не была свободна от некоторой ограниченности своего подхода. Ее мало интересовали, например, социальные аспекты управления (что затрудняло ее синтез с социологическим направлением).

Явно недостаточное внимание уделялось его важной категории факторов работы организации — собственно психологическим, поведенческим…

Заключение.

Проведенное нами исследование позволило теоретически и экспериментально обосновать взаимосвязь стиля руководства и эмоционального климата коллектива медицинского учреждения.

В современной психологии в общепринятой классификации выделяют три классических стиля руководства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и попустительский (либеральный).

Важнейшим общим основанием выделения этих типов стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководителя.

Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управления, пресечении инициативы членов группы, отсутствии обсуждения принимаемых решений, а так же слабый интерес к работнику как к личности. Управление группой осуществляется только одним человеком – руководителем, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций.

Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением руководителем инициативы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и членами группы, принятием решений на общем собрании. Этот стиль характеризуется интересом руководителя к неформальным, человеческим отношениям.

Попустительский стиль выражается в добровольном отказе руководителя от управленческих функций, устранении от руководства, передачи функций управления членам группы. Такой руководитель приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Рассмотрим влияние на эмоциональный климат в коллективе на примере трех классических стилях руководства.

15 стр., 7002 слов

Характеристика стилей руководства в воинском коллективе

… руководства воинским коллективом 4. Выявить характеры стилей руководства в успешности прохождения военной службы 5. Овладеть навыками выявления влияния стиля руководства на удовлетворенности работой Объектом исследования коллектив Предметом исследования стили руководства Гипотеза исследования: авторитарный стиль руководства … психологии проблема влияния стиля руководства … деятельность групп (сбор …

Авторитарный стиль (единоличный, волевой, директивный) [43;76]. Для «директивного» лидера подчиненные ему люди – только исполнители. Руководитель с таким стилем руководства подавляет у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого руководителя характеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважение к личности подчиненного, преследование за критику и т. д. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного эмоционального климата внутри рабочих групп. Авторитаризм отрицательно сказывается на групповых отношениях. Некоторые из исполнителей стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Руководитель – автократ полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление. Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный эмоциональный климат, люди находятся в постоянном напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для конфликтов. Изменение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость, формируется отрицательная мотивация к труду.

Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации. Свои отношения с подчиненными он строит на уважении к личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. Все это сплачивает коллектив. Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп благоприятный эмоциональный климат, основанный на доверии, доброжелательности и взаимопомощи [43;54].

При либеральном стиле руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При таком стиле группа существует самостоятельно и сама определяет основные направления своей жизнедеятельности. Постепенно происходит полный отказ от формальных отношений, социальная дистанция между членами группы резко сокращается, увеличивается фамильярность в обращении друг с другом. В такой ситуации может снизиться интерес к делу, и совместная цель может быть не достигнута. Только высокий уровень личностного или профессионального развития членов группы может способствовать нормальной работе группы и сохранению благоприятного эмоционального климата в коллективе, при таком управлении. В то же время попустительский стиль может способствовать росту ответственности и самостоятельности рядовых членов группы.

14 стр., 6877 слов

Стили руководства трудовым коллективом

… Стили руководства трудовым коллективом. Предмет: влияние стиля руководства на психологический климат коллектива. Цель работы — изучение влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса. Задачи работы: . Дать характеристику понятия «стиль руководства». . Рассмотреть особенности влияния стиля руководства …

Для изучения стиля руководства и эмоционального климата в коллективе медицинского учреждения нами были подобраны и опробованы 1) методика определения стиля руководства трудовым коллективам, разработанная В.П. Захаровым на основе опросника А.Л.Журавлёва. Основная методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. 2) Методика «самооценка эмоциональных состояний». В этой методике предлагается набор суждений, которые лучше всего описывают эмоциональное состояние в настоящий момент. 3) Опросник САН. Этот бланковый тест предназначен для оперативной оценки самочувствия активности и настроения.

Проведенное нами исследование выявило, что в коллективе педиатрического отделения (выборка №1) с демократическим стилем руководства преобладают положительные эмоции, у большинства работников повышенный уровень настроения, активности и самочувствия, они чувствуют себя довольно бодрыми и уверенными в своих силах. Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Свои отношения с работниками руководитель строит на уважении личности сотрудника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. Всё это, в совокупности создаёт благоприятный эмоциональный климат в коллективе, основанный на доверии, доброжелательности и взаимопомощи.

В коллективе хирургического отделения (выборка №2), по результатам проведённых методик присутствует авторитарный стиль руководства. Руководитель с таким стилем руководства подавляет у сотрудников стремление работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление. В результате в коллективе формируется неблагоприятный эмоциональный климат, где у каждого члена коллектива преобладают отрицательные эмоции, их настроение, активность и самочувствие снижены, они чувствуют подавленность и неуверенность в своих профессиональных возможностях. В данном коллективе мед. работники находятся в постоянном напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т. е. создается почва для конфликтов.

При проведении исследования, в коллективе медицинского учреждения не было выявлено попустительского стиля руководства.

На основе теоретического изучения и практических исследований по данной теме мы можем сказать, что на состояние эмоционального климата коллектива оказывают влияние методы и способы практической деятельности руководителя, которые представляют собой стиль руководства.

11 стр., 5097 слов

Социально-психологические проблемы руководства педагогическим коллективом

… управления школой. Отмечается недопустимость командно-административного стиля руководства, подавляющего инициативу, активность членов коллектива, свободу личности. Вместе с тем везде подчё … основы управления: руководитель и педагогический коллектив” (Москва, “Просвещение”, 1990 г.), материалы которой крайне необходимы любому руководителю. Исследования Р.Х. Шакурова показали, что главным …

Таким образом, в ходе исследования гипотеза о негативном влиянии авторитарного и благоприятном влиянии демократического стиля руководства на эмоциональный климат коллектива медицинского учреждения нашла свое подтверждение.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова Г.С. Практическая психология – Екатеринбург: «Деловая книга», 2008

2. Ананьев Б.Г. Избранные психологические труды: В 2-х т. Т. II / Под ред. А.А. Бодалева и др.- М.: Педагогика, 2004

3. Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания. – СПб.: Питер, 2006

4. Анохин П.К. Проблемы принятия решения в психологии и физиологии// Проблемы принятия решения – М., 2007

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 2007

6. Братусь Б.С. Аномалии личности. – М.: Мысль, 2004

7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2004.

8. Вечер Л. С. Поведения руководителя: Практ. Пособие. – Мн.: Новое знание, 2008 год.

9. Винер Н. Человек управляющий. — СПб.: Питер, 2004

10. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе – Л.: Лениздат, 2005

11. Выготский Л.С. Психология – М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2004

12. Гительмахер Р.Б., Субботин Ю.П. Системная модель восприятия руководителя исполнителями // Социологические исследования – 2006 – № 7 – с.83-93.

13. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, доп. и перераб. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008

14. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: монография – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009

15. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика: монография – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005

16. Грановская Р. М., Творчество и конфликт в зеркале психологии, СПб, «Речь»,2006г., с. 89 – 93.

17. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник С.Петербургского унта. Сер. Менеджмент 2008 – №4 – с.76–92

18. Губина Н. В. Социальная напряженность в трудовом коллективе // СОЦис №11 – 2004 с.17 — 26.

19. Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004.

20. Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций – М., 2009

21. Дятлов А.Н., Плотников М.В. Основы управления – М.: ИНФРА-М, 2008

22. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология Бизнеса – М.: АРМАДА, 2006

23.Журавлев А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы) – М.: Издательство: Институт Психологии РАН, 2004.

24.Зеер З. Ф., Павлова А. М., Садовникова Н. О. Профориентология М.,

Фонд «Мир», 2008.

25.Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление

корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский

журнал менеджмента – 2008 – №4 – С.19-34

26.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 6-изд.,

стереотип. – Мн.: Новое знание, 2003.

27.Карелин А.А. Психологические тесты в двух томах: М.: Владос – пресс,

2007

28.Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.:

Гардарики, 2004.

29.Камионский С.А. Менеджмент в России: опыт системного анализа и

управления / Общая ред. и предисловие Д.М. Гвишиани – М.: Деловая

5 стр., 2213 слов

Исследование поведения личности в организации

… что приходится сокращать численность работников. Целью данной работы является исследование поведения личности в организации. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи: … методологических подходов к исследованию организационного поведения; -рассмотреть основные типы поведения человека в организации -выявление факторов, обуславливающих трудовое поведение личности на рабочем месте. …

библиотека «Омскпромстройбанка», 2006

30.Кондратьев М.Ю. Крушельницкая О.Б. Директор: руководитель или

лидер? // Директор школы – 2005 – № 1 – с.3-9.

31.Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы:

теоретический и прикладной аспекты – М.: Изд-во МГУ, 2007

32.Лазурский А.Ф. Классификация личностей // Психология

индивидуальных различий. Хрестоматия / Под ред. Ю.Б.

Гиппенрейтер, В.Я. Романова – М.: «Черо», 2008

33.Лазурский А.Ф. Очерк науки о характерах – М.: Наука, 2006

34.Левитов Н.Д. Психология характера. Изд. 3-е, испр. и доп. – М.:

Просвещение, 2007

35.Леонгард К. Акцентуированные личности / Пер. с нем. В.

Лещинской – М.: Изд-во Эксмо, 2004

36.Леонтьев Д.А. Личностное в личности: личностный потенциал как

основа самодетерминации / Ученые записки кафедры общей

психологии МГУ им. М.В.Ломоносова. Вып. 1 / под ред. Б.С.

Братуся, Д.А.Леонтьева – М.: Смысл, 2009

37.Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2004.

38.Лучшие психологические тесты / под ред. Е.А. Дружининой –

Харьков, 2006

39. Магура М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии. –

М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

40.Маклаков А. Г., Общая психология: Учебное пособие для студентов

вузов. — СПб.: Питер, 2004.- 592 с. : ил..- (Учебник нового века)

41.Маничев С. Практикум по общей, экспериментальной и

прикладной психологии – СПб.: Питер, 2005

42.Мерлин В.С. Очерк психологии личности – Пермь: Пермское

книжное издательство, 2005

43.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.

с англ. – М.: «Дело», 2004

44.Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс /

Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб.: Питер, 2008

45.Мясищев В.Н. Понятие личности в аспектах нормы и патологии //

Психология отношений – Москва – Воронеж, 2005 – c.48-53

46.Небылицын В.Д. Психофизиологические исследования

индивидуальных различий – М.: Наука, 2004

47.Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием:

Конспект лекций – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006

48.Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных

системах – М.: ИПУ РАН (научное издание), 2004

49.Новиков Д.А., Цветков А.В. Механизмы стимулирования в

многоэлементных организационных системах – М.: ООО «НИЦ

«Апостроф», 2005

50.Носкова О.Г. Психология труда – М.: Издательский центр

«Академия», 2006

51.Практикум по общей экспериментальной и прикладной

психологии – СПб.: Питер, 2004

52.Практическая психология для менеджеров – М.: Информационно–

издательский дом «Филинь», 2005

53.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный

экономический словарь – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2006

54.Решетников А.В., Шамшурин В.И., Шамшурина Н.Г. Социально-

исторический портрет лидера организации // Социологические

исследования – 2008 – № 10 – с.58-63.

55.Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии – СПб.: Питер, 2005

56.Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии

– СПб.: Речь, 2007

57.Синягин Ю.В. В контексте личных и профессиональных качеств //

Директор школы – 2000 – № 6 – с.20-25

58.Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. — М., 2006

59.Толочек В.А. Триада управления и стиль руководства //

Социологические исследования – 2007 – № 1 – с.121-124

60.Узнадзе Д.Н. Психологические исследования – М.: Наука, 2006

Саратовский государственный медицинский университет имени В.И. Разумовского, кафедра экономики и управления здравоохранением и фармацией

Управление организацией – это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для достижения наилучших результатов с позиции поставленной цели.

Эффективность управления любой организацией, в том числе и медицинской, во многом зависит от стиля руководства.

Целью данного исследования было изучение стиля управления руководителей сестринских коллективов ГУЗ Саратовской области «Советская районная больница» и мнения персонала о стиле управления их руководителей. В ходе выполнения исследования были решены следующие задачи: изучены литературные данные о стилях руководства и факторах, влияющих на формирование стиля руководства в медицинской организации, на основе разработанной авторской анкеты изучено мнение медицинских сестер и руководителей сестринских коллективов о наиболее эффективных стилях руководства в медицинской организации.

Управление сестринским персоналом – целенаправленная деятельность руководителей сестринских служб медицинских организаций и их подразделений, использующих различные механизмы управления и каналы связи для обеспечения слаженной квалифицированной работы сестринского персонала по оказанию пациентам сестринской помощи, соответствующей современным стандартам медицинской помощи. При этом субъектами управления выступают главные и старшие медицинские сестры, а объектами – собственно сестринский персонал.

Большинство опрошенных старших медицинских сестер с благодарностью принимают советы подчиненных, считают, что руководителем сестринского коллектива должен быть самый грамотный и опытный член коллектива, авторитет руководителя не снижает признание им собственных ошибок. Самым эффективным стилем руководства сестринским коллективом считают демократический, отмечая при этом, что может применяться смешанный стиль руководства в зависимости от создавшейся конкретной ситуации.

Респонденты – медицинские сестры отмечают, что взаимоотношения между руководителем и коллективом влияют на эффективность и качество работы в отделении. Оптимальным стилем руководства сестринским коллективом считают смешанный, а самыми значимыми качествами руководителя – умение руководить людьми, профессиональные знания, авторитетность и требовательность. Возраст руководителя, по мнению опрошенных медицинских сестер, на эффективность руководства коллективом не влияет.

В здравоохранении как в отрасли хозяйствования существует множество отличительных особенностей, которые определяют специфику управления.  Качественное управление в медицинской организации сегодня является  одним из важных факторов ее развития и поддержания конкурентоспособности. Наиболее эффективным стилем руководства сестринским коллективом старшие медицинские сестры, а также опрошенные медицинские сестры считают смешанный.

Ключевые слова