Стили руководства в общественных организациях

Слово
«руководитель» означает «ведущий за
руку». Это значение однозначно слову
«надсмотрщик», которое ныне уже не
употребляется. Для каждой организации
необходимо иметь человека, который
осуществляет надзор над всеми
подразделениями организации, осуществляет
контроль над всей деятельностью.
Руководитель выполняет основные
управленческие функции: планирования,
организации, мотивации, контроля за
деятельностью всех сотрудников. В своей
книге «Общий и индустриальный менеджмент»
Анри Файоль определил принципы управления.
Он пишет, что принципов управления
множество, но он выбрал основные 14
принципов эффективности руководства.

1. Разделение
   труда – разделение труда имеет свои
   границы, определяемые как нашим опытом,
   так и чувством меры.

2. Власть – право
   отдавать распоряжения и требовать их
   выполнения. Файоль разделяет авторитет
   официальный, связанный с занимаемой
   должностью, так и личный авторитет,
   приобретенный личными качествами
   руководителя.

3. Дисциплина – по
   сути сводится к послушанию, прилежанию,
   энергичности, определенному поведению
   и внешними знаками почтения, принятыми
   в организации.

4. Единство
   распорядительства – подчиненный должен
   получать распоряжения только от одного
   начальника. Двойные приказы являются
   основой замешательства, неразберихи
   и конфликтов.

5. Единство руководства
   – один руководитель и один план для
   достижения цели.

6. Подчинения
   индивидуальных интересов общим – в
   бизнесе интерес одного или группы
   подчиненных должен не противоречить
   интертесам организации.

7. Вознаграждение
   персонала – главное – это удовлетворение
   работника.

8. Централизация –
   подобно разделению труда присуща
   естественногму порядку вещей.
   Централизация – это оптимальное для
   данной ситуации устройство.

9. Скалярная
   цепь — властная вертикаль, связывающая
   все уровни подчинения от высший
   инстанции до низших ступеней. . Иерархия
   и каналы клммуникации, субординации.

10. Порядок – наличие
    места для всякой вещи и всякой вещи на
    своем месте. Материальный порядок.
    Социальный порядок

11. Справедливость
    — обретение должного баланса между
    справедливостью и дисциплиной требует
    от руководителя немалого здравомыслия,
    опята и добродушия.

12. Стабильность
    состава персонала имеет отношение к
    проблемам планирования кадров,
    совершенствования методов управления
    и текучести кадров. Проблема адаптации.

13. Инициатива –
    способность составлять планы и их
    реализовывать. Инициатива обеспечивает
    мотивацию сотрудников.

14. Корпоративный
    дух – создание и поддержка гармонии в
    организации. Он осуждает позицию
    «разделяй и властвуй».

Проблема
руководителя организации прежде всего
связывается со стилем руководство.
Стиль –
типичная для руководителя система
приёмов воздействия на ведомых (греческое
стержень для письма).
В теориях встречаются противоположные
точки зрения на стили руководителей.
Бюрократический – прогрессивный;
парадный – деловой; пассивный –
действенный; позитивный – негативный.
Дело в том, что для определения стиля
руководителя используются несколько
подходов. Например комбинаторный.
Берется набор параметров – социальных
и психологических, наиболее важных для
руководителя и определяется их комбинация.
Или выделение типов по существенным
особенностям поведения руководителя.
Они также характеризуются группой
факторов. Характеристика типов носит
описательно-познавательный характер.

Стиль
руководства – это прежде всего
психологический тип руководителя.
Первое исследование типов было проведено
К. Левиным в 1938 году. Он определил 3 типа
стилей руководства: Авторитарный –
жесткие способы управления, пресечение
инициативы, единоличное определение
содержания деятельности (сам ставит
задачи, устанавливает режим работы,
определяет репертуар и т.д.) Волевое
включение в сферу чужой жизнедеятельности
и чужого сознания и неизбежное выключение
(вытеснение) из этой жизнедеятельности
какого-либо содержания, являющегося
его собственными ценностями. В трудовом
коллективе происходит вытеснение как
отдельных членов группы из сферы
коммуникативной активности и замещение
их собственной персоной.

Демократический
стиль руководства – коллегиальность,
поощрение инициативы, Стремление
передачи функций управления сотрудникам.
Максимальное участие коллектива в
обсуждении производственных, творческих
задач. Диалогическое включение в проблемы
жизнедеятельности другого человека,
уважение чужой субъективности. Партнеры
сохраняют самостоятельное суждение в
оценках.

Попустительский
стиль руководства ( пассивный, анархический)
– отказ от управления, устранение от
руководства, самоустранение от
ответственности. Т. е. несостоявшееся
воздействие на сотрудника. Руководитель
не есть лидер. Происходит конформное
включение в другого человека. Несостоявшееся
воздействие на личность. Нет реального
включения в личность сотрудников,
взаимодействия с ними. Данная типология
для социально-культурной сферы не
годится. Авторитарный противопоказан
для творческих организаций. Попустительский
не пригоден вообще для руководства

Существуют
типы руководства, нацеленных на реализацию
целей (создание творческого продукта),
т.е. предметные цели, он называется
инструментальный.
Руководитель добирается до сути проблемы,
инициативен. Ищет оптимальные пути
решения задач коллектива, его мало
заботит индивидуальность сотрудников.
Его направленность «на себя». Отторгает
от него сотрудников. Экспрессивный
стиль
управления характеризуется ориентацией
на межличностные отношения, связи и
контакты, на развитие личностей в
творческом коллективе. Продукт – здесь
средство. Однако, количественные
достижения коллектива низкие при таком
руководстве.

Американская
исследовательница Донна Дипроуз лучшей
классификацией руководителя считает
классификацию Дениеля
Гоудмена:

1. Диктаторский
   стиль характеризуется
   принципом «делай, как я говорю». Он
   лусше всего срабатывает во время кризиса
   в коллективе. Но, когда кризис проходит
   сотрудники дусаюм, что их не уважают.
   Они теряют чувство ответственности за
   работу:

2. Авторитетный
   стиль управления – дает
   свободу выбора в том, что и как делать.
   Он необходим, когда компания дрейфует
   и необходимо изменить направление
   деятельности. Но, если сотрудники
   опытные, они не будут доверять своему
   руководителю. Этот стиль позитивен в
   организации.

3. Сопричастный
   стиль управления –
   он направлен на то, чтобы создать
   гармонические отношения в коллективе.
   Этот стиль обеспечивает активное
   общение с работниками, стимулирует
   чувство приверженности и неизменной
   верности компании. Он необходим, когда
   надо поднять дух кВ коллективе, усилить
   взаимосвязи и установить доверительные
   отношения между сотрудниками. Однако,
   такие руководители игнорируют низкую
   эффективность в работе и их критика не
   конструктивна. Вместе с тем, если его
   использовать совместно с элементами
   авторитетного стиля руководства, то
   можно достичь хороший результатов в
   работе.

4. Демократический
   стиль управления –
   направлен на достижение согласия,
   вызывает доверие и приверженность
   сотрудников к компании. Он стимулирует
   создание новых идей для достижения
   целей. Однако, если сотрудники обладают
   низкой квалификацией и не имеют опыта
   работы, то данный стиль неэффективен.
   К тому же для него характерно постоянно
   проводить всякие заседания, совещания,
   что в конце, концов запутывает только
   дело и отвлекает от решения главных
   задач коллектива. Во время кризисов в
   организациях этот стиль руководства
   вообще вреден.

5. Задающий
   тон –
   устанавливает высокие стандарты
   эффективности, но не дает четких
   рекомендаций, как их достичь. Сотрудники,
   не отвечающие высоким требованиям
   организации, часто заменяются. Для
   него нужен компетентный и
   высокопрофессиональный персонал. В
   противном случае данный стиль приводит
   к страху и деморализации коллектива.
   Данный стиль надо использовать редко
   и крайне осторожно предупреждает автор
   классификации.

6. Наставнический
   стиль управления – его
   цель развитие сотрудников. Руководитель
   постоянно обучает и контролирует
   сотрудников. Они доверяют сотрудникам
   и ожидают от них эффективности в работе.
   Хорошо, если сотрудники стремятся к
   самосовершенствованию и постоянному
   обучению, а если не, то данный стиль
   управления неэффективен в организации.

Вывод,
который делает Диплоуз таков, что
руководителю необходимо осваивать все
эти стили руководства для того, чтобы
их чередовать в зависимости от конкретных
условий и ситуаций, складывающихся в
организации на определенных этапах его
становления и развития.

Рукодитель
организация
– социальная категория, связанная с
системой управления и подчинения.
Руководитель в социально-культурной
сфере, как правило, назначается и
включает функцию регулирования формальных
отношений, используя методы поощрения
и наказания в процентном отношении 70%
поощрений и 30% наказаний. Руководство
– способ социального контроля, организация
и мобилизация коллектива на выполнение
целей и задач. Руководителю требуются
специальные полномочия для управления
людьми, ему требуется власть – возможность
влиять на людей.

Власть
– одна из фундаментальных начал общества,
она есть везде, где функционируют любые
сообщества людей. Феномен власти сложное
понятие и однозначного определения не
существует. Власть- устойчивая способность
достигать поставленных целей и достигать
намеченных целей (Бертрам Рассел).
Власть – это столкновение и доминирование
определенной воли, способность проводить
в социальном отношении собственную
волю вопреки сопротивлению других (Макс
Вебер). Власть – особый тип поведения,
при котором одни люди командуют, а другие
подчиняются. Мотивы к возникновению
власти как категории руководителя:
высокая энергия и воля человека, человек
видит во власти способ достижения
собственных благ, власть как самоцель
утвердиться, власть как средство
компенсации внутреннего ощущения своей
неполноценности (Зигмунд Фрейд). Власть
основывается не на индивидуальных
отношениях, а производная от социальной
системы; власть это способ самоорганизации
человеческих общностей, основанной на
целесообразности распределения функций
управления и исполнения (Парсонс). Власть
в организации предстает в виде
взаимодействия ее субъекта (руководитель)
и объекта )сотрудники), при котором
руководитель с помощью средств
контролирует сотрудников., определяет
их поведение. Власть в организации
носит: 1. Социальный характер; 2.
Ассиметричность, неравномерность
влияния, его направленностью к подчиненным.
3. Целенаправленность власти, власть
строится на основе целей организации,
а также целей руководителя и сотрудников;
4. Потенциальные средства поощрения и
наказания потенциально предусмотрены;
5. Вера подчиненных в то, что руководитель
обязан влиять на них, на их потребности
и интересы; 6. Власть в творческой
организации не бывает абсолютной, всегда
есть сопротивление и неподчинение; 7.
Причинный характер власти – власть
одного человека всегда есть причина
организационного поведения другого
человека; 8. Частичная властная детерминация
поведения. Власть не распространяется
на личную жизнь сотрудника и на его
убеждения. Если сотрудник не согласен
со стилем руководителя, то он может уйти
из организации. Готовность к подчинению
зависит от 1. Характера, предъявляемых
требований руководителя. 2. Ситуации и
средств воздействия к подчиненным. 3.
Восприятия руководителя подчиненными.
4. Наличие или отсутствие авторитета у
руководителя. 5. Собственных психологических
качеств сотрудников, их склонности к
подчинению (особенно в творческих
организациях).

Ресурсами
власти являются средства,
использование которых обеспечивается
влияние руководителя на подчиненного.
Ресурсы применяются для поощрения,
наказания и убеждения. Ресурсы бывают
унитарные –
материальные – зарплата, бонусы, премии,
социальные блага.
Принудительные
– меры административного наказания:
замечание, взыскание, выговор, строгий
выговор. Нормативные – средства
воздействия на убеждения сотрудника,
его ценностей, форм поведения, обеспечить
одобрение приказа или распоряжения или
действий руководителя. Также ресурсами
власти могут быть следующие позиции.
Экономические ресурсы (деньги). Социальные
(повышение или понижение социального
статуса, должности, престижа). Информационные
(предоставлять или лишать информации
для решения необходимых задач).
Принудительные (сексуальные домогательства).

Власть
может иметь следующие формы:
власть, основанная на принуждении;
власть, основанная на вознаграждении;
экспертная власть, основанная на
специальных знаниях, которые не имеют
другие; эталонная власть или власть
примера (подчиненные хотят походить на
своего любимого «шефа». Законная или
традиционная власть, основанная на
иерархии.

Власть
связана напрямую с авторитетом
руководителя. Формальный авторитет по
занимаемой должности обеспечивает 65%
влияния руководителя на сотрудников.
100% обеспечивает влияние тогда, когда
есть моральный и функциональный
авторитет. Моральный авторитет зависит
от нравственных качеств личности.
Функциональный авторитет зависит от
компетентности руководителя, деловых
качеств, отношения к своей работе и
своим прямым обязанностям. Личностный
авторитет не зависит от функциональных
обязанностей, а связан с личными
качествами руководителя – порядочностью,
справедливостью, скромностью и т.д.
Авторитет руководителя может быть
ложным и искренним. Лучшим видом
руководства является ситуация когда,
руководитель в одном лице олицетворяет
лидера и руководителя.

Лидерство
– это способность оказывать влияние,
как на отдельную личность, так и на
группу, направляя усилия всех на
выполнение целей организации.
Лидер в переводе с английского означает
«руководитель», «глава», «вождь»,
«ведущий». В современном менеджменте
лидерство трактуется не однозначно. 1.
Лидерство – есть разновидность власти,
специфика которой является направленность
сверху вниз и носителем является не
большинство, а один человек или группа.
2. Лидерство есть управленческий статус,
социальная позиция, связанная с принятием
решений, это руководящая должность.
Социальный статус руководителя
предполагает и даже требует выполнения
социальной роли в качестве лидера. 3.
Лидерство – это влияние на других людей.
Но не любое влияние, а постоянное, широта
влияния, явный приоритет во влиянии. 4.
Лидерство – есть естественный
психологический процесс в группе,
построенный на влиянии авторитетного
человека на поведение других людей.
Влияние можно оказывать через эмоциональное
заражение, убеждение, внушение,
принуждение, личный авторитет и пример.
5 Лидерство – есть неформальное явление,
это символ эмоционально-психологической
общности людей. Лидерство – есть феномен
психологический, а руководитель – есть
явление социальное. В английском языке
слово «лидер» и «руководитель» есть
единая категория. Это формальное
лидерство, когда определенное лицо
оказывает влияние, основываясь на
руководящем положении социальной
иерархии. Руководство – это всегда
формальное лидерство. Руководитель
получает полномочия, лидер их завоевывает.
Лидер по личным качествам, признаваемый
в коллективе есть лидер неформальный,
т. е. по статусу. 1. Он не выдвигается, а
спонтанно занимает позицию с откровенного
или скрытого согласия группы. 2. С его
личностью идентифицируется система
норм и ценностей в группе. 3. Значимость
ситуации для группы.

«Руководитель
заставляет людей делать то, что нужно,
лидер вызывает желание у людей делать
то, что нужно» (Л. Джексон). Лидер находится
в сильной зависимости от коллектива.
Он должен соответствовать образу,
вызываемому у коллектива. В свою очередь
лидер должен выражать интересы группы,
тогда он не потеряет своих позиций.
Подходит ли человек на роль лидер
показывает превосходство,
т. е. качества, которые внушают веру идти
за лидером. Лидер должен обладать
качествами:
высокий уровень активности и инициативы;
опыт и навыки организаторской работы;
заинтересованность в достижении целей
коллектива; информированностью о делах
коллектива; достаточной общительностью
и обаянием; престиж и авторитет в группе.
Особая харизма. Теория харизмы М. Вебера.
Типология
лидерства:
лидер-вдохновитель; лидер – исполнитель;
универсальный; ситуативный (Б.Д. Парыгин).
Лидер регулирует неофициальные отношения
в коллективе, укрепляет межличностные
связи, руководитель – носитель официальных
отношений должен стремиться в
сотрудничеству с лидером и принцип
взаимодополняемости управления
коллективом может привести организацию
к позитивным переменам. Лидер должен
дополнять стиль руководства. Руководитель
должен давать лидеру много функций и
изменять его социальную роль в сторону
повышения статуса.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Что такое стиль управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Какими бывают стили управления

Стили различают на основе следующих параметров:

● кто принимает решения;

● насколько сотрудники вовлечены в процесс;

● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Авторитарный стиль управления

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Демократический стиль управления

Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.

Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.

Либеральный стиль управления

В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.

В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Выбор стиля управления командой

Выбор конкретного стиля руководства зависит от:

● личных качеств руководителя;

● его профессионального опыта;

● поставленных задач;

● сферы деятельности;

● особенностей команды.

Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя

Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:

● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.

● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.

Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.

Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.

Что нужно запомнить о стилях управления

● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.

● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.

● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.

● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.

Культурологические и этноконфессиональные проблемы России

И.В. Матасова

СТИЛИ РУКОВОДСТВА НА ГОСУДАРСТВЕННЫХ И ЧАСТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ: ОБЩЕЕ И ОСОБЕННОЕ

Проблема эффективности управления широко дискутируется в настоящее время. Практически каждый исследователь, обращающийся к экономической тематике, так или иначе затрагивает этот вопрос. Но в зависимости от того, в рамках какой науки проводятся исследования, рассматриваются различные аспекты эффективности управления. Для социологии особый интерес представляет изучение стилей руководства, поскольку в последнее время особенно остро встал вопрос о поиске эффективных, рациональных путей руководства людьми на предприятиях.

Факторы, влияющие на тот стиль руководства, который выбирает менеджер, наделенный руководящими функциями, многочисленны. Это могут быть как внутренние — гендерная принадлежность, возраст, полученное образование, личностные, социализационные, психологические черты характера руководителя, страна, в которой он родился и вырос и др., так и внешние -экономическое положение страны, политический строй, налоговое обложение, жизненный цикл компании, ее сфера деятельности, форма собственности (например, государственная и частная) и проч. Таким образом, можно сделать допущение, что каждый из названных выше факторов в равной степени может влиять на поведение руководителя по отношению к своим подчиненным.

В советские времена не было и не могло возникнуть вопросов относительно того, существуют ли различия в стилях руководства на предприятиях государственной и частной форм собственности, поскольку самого частного сектора просто не существовало. Все предприятия, которые находились в нашей стране, считались общенародной собственностью, т. е. фактически были в ведении государства. Но то, что все предприятия находились в государственной собственности, отнюдь не свидетельствовало о том, что и стили руководства на них были идентичные. Ведь предприятиями управляют люди, а не государство.

Именно поэтому нельзя сказать, что все руководители управляли одинаково, демонстрировали сходные манеры поведения по отношению к подчиненным, применяли похожие способы организации работы, идентичным образом делегировали полномочия. Тем не менее в целом все же можно выделить несколько черт, характерных практически для каждого руководителя, обладающего властью на государственном предприятии в советское время, а именно: зависимость от мнения партийных руководителей и выполнение большинства их пожеланий при принятии решений в рамках организации; единоначалие при постановке и выполнении производственных задач; отсутствие в большинстве случаев делегирования полномочий; искажение результатов производственной деятельности; директивные методы управления персоналом организации; следование номенклатурным законам. Все это можно охарактеризовать как жесткий стиль руководства. Сейчас такой стиль руководства называют советско-партийным, или командно-административным (директивным). В то же время выделять только негативные черты было бы ошибочно. Руководители того периода уделяли большое внимание и психологической атмосфере внутри коллектива, способствовали снижению уровню конфликтности в отделе, проявляли заботу о своих подчиненных. Особенностью такого стиля руководства было совмещение несовместимых элементов.

С конца 1980 — начала 1990-х годов произошли существенные изменения в устойчивых характеристиках стиля руководства. Основной движущей силой можно считать появление частных предприятий, рождение которых пришлось на начало 1990-х годов.

Руководители частных компаний на первом этапе использовали те же приемы и методы руководства, что и на государственных предприятиях. Но позже они стали все больше и больше ориентироваться на западный опыт. То, что было актуальным для американских руководителей в 1960-е годы, в 1990-е прочно закрепляется в коммерческой среде в России. Проблемы взаимоотношений сотрудников, коллегиальности в принятии решений, делегирования ответственности, демократического управления активно поднимаются руководителями частных компаний.

Таким образом, в России складываются две системы управления. На многих государственных предприятиях сохраняется привычный режим, испытанные методы работы, прежние практики, старые кадры, опыт, проверенный годами, и давние традиции. Вместе с тем на других предприятиях, преимущественно частных, сочетается как опыт прошлых лет, так и инновационные практики, скопированные с западных стандартов.

Частные компании нередко отличались от государственных не только стилем руководства, более мягким и гуманным, но и системой вознаграждения работников. В результате государственные предприятия, для того чтобы удержать сотрудников, были вынуждены изменить методы руководства и стимулирования, применив инновационные модели, ранее успешно использованные частными организациями.

Так, у двух структур, государственных и частных, в результате приспособления к новому рынку и поиску оптимальных решений при управлении предприятием проявились как общие, так и особенные черты. В связи с актуальностью обозначенной выше проблемы возникла необходимость в проведении исследования, цель которого — выявление сходств и различий в стилях руководства на предприятиях государственной и частной форм собственности, общая численность сотрудников на которых не превышает 200 человек.

В ходе обследования были опрошены начальники отделов (линейные руководители, в подчинении которых находилось от 7 до 10 человек), а также подчиненные руководителей. Для верификации полученных данных был использован принцип триангуляции — сочетание качественных и количественных методов. В результате было проведено 10 свободных интервью (в том числе 5 — с руководителями государственных и 5 — частных предприятий), 40 глубинных интервью (в том числе 20 — с руководителями государственных и 20 — частных предприятий), 80 полуформализованных интервью (в том числе 40 — с руководителями государственных и 40 — частных предприятий), анкетного опроса 213 подчиненных руководителей государственных и частных предприятий. Исследование проводилось с ноября 2004 г. по январь 2005 г.

По итогам проведенного исследования были получены данные, которые позволили достаточно полно охарактеризовать стили руководства на предприятиях различных форм собственности. Но прежде чем остановиться более подробно на описании общих и различных черт стилей руководства, необходимо обозначить четкие интерпретативные границы.

Центральным понятием исследования являлось понятие стиля руководства. Ученые на протяжении более века (с конца XIX в., когда впервые встал вопрос научного осмысления феномена стиля руководства) пытаются дать определение этого понятия. Первой теорией, в рамках которой была предпринята попытка научной систематизация знания и трактовки стиля руководства, была теория личностных черт, или теория «великих

людей», «trait theory». Согласно этой теории руководители обладают рядом черт, которые позволяют им эффективно руководить подчиненными. Но каждый ученый, занимающийся разработкой этой проблемы, предлагал свой список черт. Так, например, Warren Bennis [5] выделял 6 основных значимых качеств руководителя: проницательность, запал/страсть к рабочему процессу, целостность личности, доверие, любознательность, смелость. Эффективные руководители всегда знают, чего хотят, почему они хотят именно этого и как сделать так, чтобы сорганизовать людей для достижения цели. John Gardner [5], обобщив знание большинства исследователей, предложил расширенный список черт личности, делающих ее эффективным руководителем: физическая активность, живой, подвижный ум, суждение людей по поступкам, желание нести ответственность, способность формулировать задание подчиненным, понимание их нужд и желаний, желание достичь цели, способность мотивировать сотрудников, смелость и решительность, доверие, решительность, самоуверенность, напористость и адаптивность, или гибкость.

Вместе с тем данная теория просуществовала недолго. В 1948 г. Ralf Stogdill опубликовал ставшую классической работу, в которой было выяснено, что сотни проведенных исследований не содержат в себе никаких статистически значимых результатов, подтверждающих, что черты характера предопределяют эффективное руководство. Это знаменитое «Послание Стогдилла» прекратило личностно-ориентированные исследования в данной сфере. Таким образом, понятие стиля руководства, определяемого как устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными, было актуально лишь на рубеже XIX-XX вв.

Когда большинство теорий личностных качеств утратили свою актуальность, исследователи сфокусировались на том, что делают руководители, а не на том какие они. Эта теория получила название поведенческой, или бихевиористской. Объектом исследований, проводимых в рамках данной теории, стали стиль и поведение руководителя. Большинство исследовательских проблем было поднято вокруг сопоставления ориентации на отношения и ориентации на задачу. Исходя из двух основных составляющих, ученые рассматривали стили руководства в различных измерениях — от континуума, где один стиль руководства противопоставлялся другому, например демократический и авторитарный (К. Левин, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт, Э. Флейш-мэн и Э. Хэррис, Р. Танненбаум и В. Шмидт и др.) до так называ-

емой решетки, где стиль руководства рассматривался как сумма баллов, набранных по каждой из составляющих (Р. Блейк и Д.С. Мутон, Д. Кац, Н. Маккоби и Н. Морс).

Огромным вкладом в научные исследовательские практики стиля руководства в рамках бихевиористского подхода можно считать многочисленные количественные исследования, в отличие от теории личностных качеств, где выводы в большинстве случаев были основаны на единичных кейс-стадиях.

Первое такое количественное исследование было проведено К. Левиным и Р. Липпитом в 1939 г. Ими было рассмотрено влияние руководителей на группы детей (мальчики в возрасте 11-12 лет), которые лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства, которые далее были развиты другими авторами: авторитарный, или директивный; демократический, или коллегиальный, и попустительский, или либеральный.

Более широкую градацию, взяв за основание такие критерии, как ориентация на подчиненных и ориентация на производство, предложили ученые Мичиганского университета и университета Огайо Р. Блейк и Дж.С. Мутон. Предлагая руководителям ответить на 18 вопросов, которые отражали их сосредоточенность на рабочем процессе («нет ничего более важного, чем достижение цели или выполнение конкретного участка работы; исправляя ошибки подчиненных, я не обращаю внимание на то, что это может испортить взаимоотношения с ними; я сосредоточен на соблюдении графика выполнения задач, чтобы проект был завершен вовремя» и проч.) или на межличностных коммуникациях («нет ничего более важного, чем создание хорошего рабочего коллектива; я позволяю своим подчиненным творчески подходить к выполнению работы; я позволяю своим подчиненным принимать участие в решении различных вопросов и иногда реализую их идеи и предложения» и проч.), исследователи по количеству набранных баллов по осям х и у определяли их стиль руководства (рис. 1): примитивное руководство (impoverished style), социальное руководство (country club style), командное руководство (team style), авторитарное руководство (procedure of perish style) или производственно-командное руководство (middle-of-the-road style) [6].

Рис. 1. Управленческая решетка Блейка-Мутона

Бихевиористский подход, в рамках которого стиль руководства понимался как индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив [1], имел широкую популярность в середине XX в. С конца 1960-х годов начала активно развиваться ситуационная теория как попытка поиска и выработки оптимального способа руководства, который бы позволял руководителю в различных ситуациях оперативно решать комплекс задач и тем самым повышать эффективность рабочего процесса.

Принимая во внимание те стилевые теории, которые были ранее разработаны различными исследователями, Фред Фидлер попытался внести свои коррективы в определение модели стиля руководства. Исходя из многочисленных исследований различных типов организаций, Ф. Фидлер сделал вывод, что авторитарный, или директивный, стиль руководства оправдывает себя в ситуациях, благоприятных или неблагоприятных для руково-

дителя. Когда же ситуация умеренно благоприятная, коллегиальный, или командный, стиль руководства более эффективен, а когда она ухудшается — опять необходим возврат к директивному. Ф. Фидлер считал, что успех или эффективность того или иного стиля руководства зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

Теория «путь-цель», разработанная Т. Митчелом и Р. Хаусом, имеет много общего с ситуативным подходом Ф. Фидлера. По мнению исследователей, преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач: настроить подчиненных на выполнение работы, увеличивать их уровень производительности и повышать удовлетворенность трудом. Данная модель включает четыре стиля руководства, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможностью воздействовать на ситуацию.

Таким образом, Ф. Фидлер, Т. Митчел и Р. Хаус пытались доказать, что стиль руководства — это не константа, выработанная руководителем в зависимости от ориентации на рабочий процесс или межличностные отношения, а последовательная система взаимодействий, которая имеет место между группой и руководителем в различных ситуациях, возникающих на всех стадиях существования организации [7].

В настоящее время развивается «атрибутивная теория», или «теория рационального управления» Т. Коно. Согласно этой теории существуют четыре стиля руководства: консервативно-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-интуитивный и новаторско-аналитический. Именно последний стиль руководства, который характеризуют преданность компании; энергичность и новаторство; чуткость к новой информации и идеям; генерирование большого числа идей и инициатив; быстрое принятие решений; хорошая интеграция коллективных действий; четкость в формировании целей и установок; готовность учитывать мнение других; терпимость к неудачам [3], является, по мнению Т. Коно, эффективным, поскольку он рационален. Общее определение, которое дает японский исследователь стилю руководства следующее: «Стиль руководства отличает четкость в формировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам» [2].

Итак, на протяжении длительного времени понятие стиля руководства претерпевало существенные изменения. В разное время уделялось внимание таким его аспектам, как оценка лич-

ных качеств руководителя, поведенческие практики управленцев, ситуационные факторы, сочетание элементов технократизма с ситуацией и умением работать с людьми. Но в результате проведенных исследований стало очевидно, что все эти параметры не могут дать четкого и ясного ответа на вопрос, что же такое стиль руководства. Ясность в решение данной проблемы внесло осознание главенствующей роли целенаправленной деятельности руководителя, суть которой заключается в реализации цели всей организации, а в частности — в получении прибыли. Главную роль здесь играют сотрудники. И от того, насколько правильно и мудро руководитель управляет ими, зависит, достигнет организация своей цели или нет, получит она прибыль или будет нести убытки. В результате было выработано следующее определение стиля руководства: «Это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным, методы и приемы оказания влияния и побуждения к действию с целью достижения целей организации».

Но что значит «манера»? Ведь это достаточно широкое и неоднозначное понятие. Как можно оценить тот или иной стиль руководителя через термин «манера»? В связи с возникновением этой проблемы появилась необходимость в выделении индикаторов, элементов, по которым можно было бы определить, какой стиль используют руководители. Обобщив многочисленные исследования, проведенные в рамках различных подходов и в разное время, был выработан ряд индикаторов, через который можно описать стиль руководства: стимулирование работников (моральное и материальное); уровень контроля со стороны руководителя (тотальный, частичный или самоконтроль); позиция власти управленца (централизация или делегирование полномочий); применение различных методов управления персоналом (экономических, организационных, социально-психологических, административно-командных); эффективные составляющие управления (наличие четкой постановки цели работы, профессионализм сотрудников и т. д.); степень участия подчиненных в принятии решений (как часто начальство обращается к ним за советом и по каким вопросам); возможность реализации творческого потенциала (возможность проявлять инициативу в выполнении работы, применять нестандартные подходы); ориентация руководителя на отношения внутри коллектива (оценка сосредоточенности руководителя на взаимоотношениях, создание хорошей психологической атмосферы, предоставление широкого пакета социального обеспечения); ориентация менеджера на выполнение задач (оценка сосредоточенности руководи-

теля на производственном процессе, уровень ответственности за принятые решения, желаемые качества работника); характер конфликтных ситуаций (межличностный, производственный и т. д.); транслирование руководителем корпоративной политики (через лозунги компании и объяснения преимуществ и привилегий работы именно в этой компании); кем, по собственной оценке, управленцы чувствуют себя в отделе (лидером, частью коллектива и т. д.); какой стиль руководства они чаще всего применяют; девизы руководителей.

Итак, в ходе сравнения стилей руководства по обозначенным выше индикаторам были выявлены следующие различия. Во-первых, величина позиции власти. Если на государственных предприятиях управленец предпочитает предельно централизовать всю полноту власти в своих руках, то в частных компаниях, напротив, менеджер делегирует свои полномочия подчиненным. Во-вторых, уровень ответственности за принятые решения у начальника отдела государственной компании предельно низкий, тогда как у его коллеги из частной фирмы — высокий. В-третьих, количество межличностных конфликтов, происходящих в отделах руководителей на предприятиях государственной формы собственности, в два раза меньше, чем у их коллег на частных предприятиях. В-четвертых, управленцы по-разному предпочитают регулировать сложившиеся конфликтные ситуации. Если менеджер из государственной компании останавливает свой выбор на ведении переговоров или попытке выработать общее мнение с подчиненным, прийти с ним к компромиссу, то руководитель из частной компании в этой ситуации нередко применяет штрафы. В-пятых, различие можно наблюдать и в способах стимулирования работников. В связи с отсутствием должного материального обеспечения предприятий государственной формы собственности их начальники достаточно часто используют моральное поощрение: выражают благодарность на словах, выделяют как лучшего сотрудника не только в пределах отдела, но и всего предприятия. Иным образом стимулируют работу своих подчиненных менеджеры частных компаний. Они наравне с вынесением благодарности на словах за отлично выполненную работу подкрепляют это небольшими премиями, сочетая как моральное, так и материальное поощрение. В-шестых, в то время как у сотрудников государственных предприятий есть возможность выбирать удобный график работы, иногда приходить попозже, брать отгул и т. д., персонал в частных компаниях вынужден задерживаться уже после окончания рабочего дня и выходить на работу в праздники. В-седьмых, руководители госу-

дарственных и частных компаний указывают разные компоненты, которые способствуют, на их взгляд, эффективному руководству. Так, первые делают акцент на наличии тесно сплоченного коллектива и небольшом количестве сотрудников в отделе, тогда как вторые — на построении жесткой вертикальной системы и способности сотрудников самостоятельно решать проблемы. В-восьмых, примерно одинаковое количество менеджеров на предприятиях государственной формы собственности чувствуют себя в отделе лидерами и частью коллектива. А приблизительно равное число их коллег из частных организаций — лидерами и первыми среди равных. В-девятых, если большая часть руководителей на государственных предприятиях предпочитает использовать демократический стиль руководства, то большинство руководителей на частных предприятиях — авторитарный. В-десятых, наблюдается различие по модели Блейка -Мутона. В то время как у менеджеров государственных компаний высокий уровень ориентации как на производственные задачи, так и на взаимоотношения в коллективе, их коллеги из частных организаций предпочитают уделять внимание только работе. И последнее различие можно наблюдать в девизах управленцев на предприятиях государственной и частной форм собственности. У первых в большинстве случаев «социальные девизы», т. е. такие, которые постулируют уважительное и доброе отношение к окружающим. У вторых же заметен сильный крен в сторону выполнения служебных обязанностей.

Сказав о том, какие различия существуют в стилях руководства начальников отделов на государственных и частных компаний, нельзя не упомянуть и об их сходствах. Среди сходств было бы целесообразно выделить такие элементы, как: тотальный контроль, осуществляемый менеджерами предприятий государственной и частной форм собственности; использование ими авторитарно-командных методов управления; невысокая степень участия подчиненных в решении задач; хорошее социальное обеспечение персонала и контроль за этим со стороны начальников; часто происходящие конфликты, преимущественно производственного характера. Наравне с этим необходимо сказать и о том, что руководители как на государственных, так и на частных предприятиях чаще всего советуются со своими сотрудниками по производственным вопросам, реже по социально-бытовым и еще реже по личным. Кроме того, взгляды менеджеров совпадают при выделении желаемых качеств подчиненных: на первом месте — профессиональные, на втором — социально-психологические, на третьем — личностные. И последнее сходст-

во заключается в том, что управленцы государственных и частных компаний среди основных качеств называют постановку цели и высокий профессионализм сотрудников.

Помимо обозначенных сходств и различий в стилях руководства начальников отделов на государственных и частных предприятиях, можно также выделить их особые, специфические черты.

Применительно к государственным предприятиям это, во-первых, создание хорошей психологической атмосферы внутри коллектива. Во-вторых, наличие конфликтов финансового характера, что, в частности, связано с низкой заработанной платой и несправедливым распределением денег в отделе. В-третьих, характер причин, по которым люди остаются работать в государственных организациях, среди которых можно отметить стабильность предприятия и стабильность заработанной платы. И, в-четвертых, закостенелость методов работы. Распространено мнение, что начальники «на государственных предприятиях -это люди, которые считают, что раз уже это делалось так все время, то так это и должно делаться!» [4].

В частных компаниях специфическими чертами стиля руководства можно назвать, во-первых, самостоятельное принятие решений сотрудниками относительного того, как выполнять работу. Во-вторых, проявление со стороны работников инициативы, выработка ими инновационных методов выполнения поставленных руководством задач. В-третьих, транслирование корпоративной политики руководителями, суть которой состоит в объяснении миссии компании и плюсах работы именно здесь, а также ее визуальное представление в виде лозунгов на стенах организации. И, в-четвертых, высокий уровень ответственности со стороны подчиненных, у которых при этом имеются четкие инструкции «что нельзя говорить начальнику».

В то же время, несмотря на все различия и особенные черты, стили руководства управленцев на государственных и частных предприятиях условно можно обозначить общим понятием «русский менеджмент». Его специфика состоит в том, что начальники отделов как в государственных, так и в частных компаниях стараются сочетать несочетаемое. Такие характеристики невозможно найти в стилях руководства восточных или западных менеджеров, это черта присуща практически всем без исключения руководителям организаций различных форм собственности именно в России, отсюда и условное название «русский менеджмент». Но сочетание несочетаемого проявляется у управленцев по-разному в зависимости от формы собственности

предприятия. На государственных предприятиях оно заключается в том, что руководитель, с одной стороны, стремится проявлять максимум авторитаризма через приказы и действия, показывая, кто является главным в отделе, а с другой стороны, старается быть максимально лояльным со своими подчиненными, проявлять заботу о них как о своих подопечных. В частных компаниях это проявляется в том, что руководитель, с одной стороны, пытается взять под свой контроль все, что происходит у него в отделе, но в то же время он дает своим сотрудникам возможность решать некоторые проблемы самостоятельно.

Таким образом, можно сказать, что стили руководства начальников отделов на современных государственных и частных предприятиях имеют существенное сходство. Их невозможно поставить на разные концы шкалы и утверждать, что они противоположны друг другу или несравнимы. Стремление руководителей частных компаний соответствовать западным образцам, а руководителей государственных компаний — соответствовать запросам современной экономической ситуации привело к взаимовлиянию этих двух стилей управления и их существенному сближению.

Литература

1. Журавлев А.А. Стиль современной психологии управления. М.: Экономика, 1994.

2. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Пер. с англ. М.: Дело, 1991.

Электронные ресурсы

3. Вересов Н.Н. Эффективное управление: психологические критерии // http://www.i-u.ru/biblio/archive/veresov_effektiv_upr

4. Стили управления в государственном секторе // http://www.e-xecutive.ru/ publications/aspects/article_312/

5. Doyle M.E, Smith M.K. Classical leadership // http://www.infed.org/leader-ship/ traditional_leadership.htm

6. Watt J. The Managerial Grid: Blake and Mouton // www.rsc-sw-scotland.ac.uk/ project_pages/james_watt/leadership/page_08.htm

7. Wikipedia. The free encyclopedia // en.wikipedia.org/wiki/Fiedler_contin-gency_model

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс