Стили и методы руководства организацией
ВВЕДЕНИЕ
Важным аспектом организационной психологии и управления персоналом
является проблема определения, выявления и формирования управленческих умений
руководителя. Большинством исследователей под понятием «управленческие умения
руководителя» понимается комплекс личностных показателей, знаний и навыков,
обеспечивающих эффективное выполнение управленческих функций. Изучению
управленческих умений уделяли внимание Л.И. Уманский, А.А. Реан, Н.К.
Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко, Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.
Несмотря на большую разработанность проблем стиля руководства, его рассмотрению
совместно с управленческими умениями уделено в литературе недостаточно
внимания. Важность данной темы определяется значимостью как стиля руководства,
так и управленческих умений с точки зрения повышения эффективности деятельности
коллективов, рабочих групп и организации в целом. Управленческое умение
представляет собой совокупность действий на основе специальных
междисциплинарных знаний, обусловливающих успешное выполнение управленческой
деятельности. Кроме того, важной задачей психологии является изучение
взаимозависимости стилей руководства и присущих ему управленческих умений.
Одной из причин кризиса в реальном секторе экономики является низкая
эффективность управления. Очень медленно происходит смена стереотипов мышления,
сложившихся в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость
предприятий и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от
многих факторов, среди которых важнейшее место занимают такие инструменты
влияния, как стиль и методы управления руководителя. Постоянное изменение и
адаптация внутренних составляющих предприятия к стремительно меняющимся внешним
условиям требует новых стилей лидерства, методов и форм организации эффективной
работы.
Сегодня каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.
Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель
побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению
возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности
подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества
деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства
данного руководителя.
Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся
ситуации, способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему
к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом
определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их
значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие
его.
Стиль руководства представляет собой интегральную характеристику,
включающую в себя особенности как руководителя, так и объекта. Стиль
руководства — это целостная, относительно устойчивая система методов, способов,
приемов воздействия руководителя на коллектив для эффективной реализации
управленческих функций.
Чаще всего исследователи выделяют три вида стиля руководства:
авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои
преимущества и недостатки, ситуации, более или менее подходящие для его
применения.
Основной целью управленческой деятельности является оптимизация
функционирования системы (организации) в целом, получения возможно большего
полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах, то есть создание
производительной организации, представляющей нечто большее, чем сумма вложенных
в нее ресурсов.
Как установлено психологами и социологами, эффективность работы на
предприятии в значительной степени зависит от стиля руководства.
Средства влияния руководителя на результаты деятельности организации
могут изменяться. Менеджер, в данном случае руководитель, может принять тот или
иной стиль руководства, потому что именно он для него характерен. Работа
руководителя приобретает, в конечном итоге, определенные устоявшиеся формы и
содержание — стиль руководства.
Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых
менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том,
какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к
инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как
контролирует руководитель деятельность подчиненных.
Актуальность выбранной темы обусловлена существующей необходимостью
выбора такого стиля управления, который сможет осуществить, влияние не только
на эффективность деятельности организации в целом, но и на
социально-психологический климат в коллективе.
Цель данного исследования: анализ стиля руководства и методов управления
в ООО «Ника», а так же разработка механизмов их совершенствования.
Для достижения цели данного исследования необходимо решить следующие
задачи:
1. Рассмотреть сущность стилей руководства и методов управления в
организации;
2. Провести анализ существующей системы руководства и управления в
организации (ООО «Ника»);
. Выявить возможности совершенствования системы стилей руководства
и методов управления в организации;
. Разработать рекомендации по совершенствованию стилей руководства
и методов управления в организации;
. Проверить эффективность реализации рекомендаций по
совершенствованию стилей руководства и методов управления в организации ООО
«Ника».
Предмет
исследования: стили и методы руководства организацией ООО «Ника».
Объект
исследования: деятельность директора ООО «Ника» по руководству организацией.
Информационная
база для выполнения дипломной работы: монографии и публикации в периодических
изданиях, научная и учебная литература по вопросам руководства организацией;
законодательство Российской Федерации; управленческая и налоговая отчетность
ООО «Ника».
Анализ стилей
и методов руководства, а так же показателей, характеризующих их эффективность,
в организации «Ника» осуществлялся за период с 2010 года по 2012 год.
Для проведения анализа использовались следующие методы комплексного
экономического анализа: метод массового наблюдения, метод систематизации и
сравнения, метод группировок, табличный метод.
В ходе подготовки работы были изучены работы таких авторов как Л.И.
Уманский, А.А. Реан, Н.К. Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко,
Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка
использованных источников и литературы.
В первой главе рассмотрены сущность и особенности стилей руководства и
методов управления в организации, охарактеризовано их влияние на эффективность
деятельности организации.
Вторая глава посвящена анализу эффективности системы руководства и
методов управления в ООО «Ника».
В третьей главе представлены направления совершенствования стилей
руководства и методов управления в организации и даны результаты проверки на
предприятии «Ника» эффективности разработанных рекомендаций.
Научная новизна исследования заключается в определении основных
направлений совершенствования стилей руководства и методов управления в
организации.
Практическая значимость работы. В дипломной работе разработаны
рекомендации, внедряемые на предприятии «Ника» и не требующие специального
инвестирования. Данные рекомендации в настоящее время дали ощутимый результат,
повысив производительность труда.
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1 Сущность и особенности методов управления в
организации
Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно
связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером
отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и
умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение
рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь
велико, что он является предметом изучения различных научных и практических
дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии,
теории управления, теории организации, менеджмента и др. При этом, каждая из
них, характеризуя личность руководителя и его роль в развитии организации,
применяет такие категории как «метод управления», «стиль поведения», «стиль
управления», «стиль руководства», «стиль лидерства», считая их тождественными.
Различие в толковании этих понятий зависит от темы и аспекта исследования того
или иного автора.
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов. Обобщив мнения исследователей о сущности исследуемого
понятия, мы полагаем, что метод управления — это способ целенаправленного
воздействия на сотрудников организации для обеспечения координации их
деятельности в процессе достижения поставленных целей; они определяют
конкретные пути, способы и приемы достижения этих целей.
Слово «метод» — греческого происхождения (в переводе означает способ
достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное
содержание управленческой деятельности.
В настоящее время известны четыре основных подхода, которые применяются в
теории и практике управления:
. Подход с выделением различных школ в управлении включает три основных
направления: школа научного управления (направленность на повышение
эффективности производства с помощью функциональной организации труда), школа
административного управления (выявление общих характеристик и закономерностей
функционирования организации и создание универсальных принципов управления) и
школа человеческих отношений (изучение направленности на человека как главного
объекта внимания на производстве).
. Процессный подход, в рамках которого управление рассматривается как
процесс реализации основных четырех управленческих функций: планирования,
организации, мотивации и контроля.
. С точки зрения системного подхода организация рассматривается как
открытая система взаимозависимых элементов — структура, персонал, технология,
задачи — с ориентацией на достижение различных целей в постоянно меняющейся
среде.
. Ситуационный подход предполагает, что возможность применения и
эффективность различных методов управления определяется в первую очередь
ситуацией.
В отечественной науке решение вопроса о выделении основных управленческих
функций и об определении содержания управленческой деятельности предлагалось
обсуждать в рамках так называемого кибернетического подхода. В этом случае к
основным управленческим функциям относят планирование, организацию, контроль и
регулирование.
Профессиональная деятельность управленческого персонала — это реализация
вышеназванных основных функций. Содержание деятельности и объем этих функций
зависят от уровня должностной позиции. Классификация должностных позиций
выстраивается на основе двух основных векторов: горизонтального (главы
отдельных подразделений) и вертикального (первое, среднее и высшее звено).
Одной из приоритетных задач при решении вопроса повышения эффективности
управления является овладение управленческими умениями. С точки зрения
большинства исследователей, специфика управленческой деятельности раскрывается
во взаимосвязанных и взаимосогласованных выполняемых функциях, а именно:
анализа, контроля, планирования, диагностики, корригирования, программирования,
прогнозирования. Согласно мнению большинства исследователей под управленческим
умением понимается совокупность действий, которые осуществляются на основе
специальных знаний, имеющих междисциплинарный характер и обусловливающих
успешное выполнение управленческой деятельности. Вместе с тем проявление
управленческих умений зависит от личностных особенностей конкретного человека.
Общепризнано, что управление характеризуется содержанием и целью, которая
должна быть достигнута в итоге управленческих действий. Поэтому к числу
управленческих умений мы относим умение целеполагания. Достижение поставленной
цели требует планирования деятельности на основе анализа информации.
Соответственно, в число управленческих умений следует включать умение
своевременно получать, накапливать и систематизировать информацию, осуществлять
контроль, самоконтроль, прогностические и проективные умения. Все названные
виды умений входят в группу интеллектуальных умений.
Управленческая деятельность предполагает наличие организационных умений.
Организаторская деятельность — это деятельность человека, осуществляющего
мобилизацию, координацию и взаимодействие людей. Коммуникативные умения многие
ученые относят к практическим умениям. Таким образом, сущность управленческих
умений раскрывается в выполнении совокупности определенных действий, которые
осуществляются на основе специальных знаний по теории управления,
обеспечивающих успешное решение управленческих задач. В состав управленческих
умений входят интеллектуальные, организационные и практические.
Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что в состав
управленческих умений входят аналитические, прогностические, проективные,
коммуникативные, организационные, рефлексивные умения, а также умение
контролировать выполнение указаний.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные
методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически
дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.
Направленность методов управления всегда одна и та же — они направлены на
людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности — на персонал
организаций (предприятий, компаний, фирм).
В системе методов управления выделяют:
– административные методы;
– экономические методы;
– социально-психологические методы.
Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.
Административные методы являются способом осуществления управленческих
воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека
трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает
прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт
подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам,
действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления.
Различают пять основных способов административного воздействия:
организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная
ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания,
административная ответственность. Организационные воздействия основаны на
подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих
деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав
предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и
трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная
структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных
подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.
Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и
обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти
документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой
применение дисциплинарных взысканий.
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения
поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его
на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности
является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда
управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими
звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах
управления, к которым относятся крупные предприятия.
Экономические методы носят косвенный характер управленческого
воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование
коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании
экономического механизма.
Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии
эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности
показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль
экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и
мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы — это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании
закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов
являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия
эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы,
которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства
(внешний мир человека); психологические методы, которые направленно
воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном
производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе
разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими
ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает
знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они
позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить
лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными
результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение
конфликтов в коллективе.
Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в
работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки,
расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые
решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем
массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование
предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, —
получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с
руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой
квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод
незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на
основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов
между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас
обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях
(авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным
методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях,
когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с людьми, т. к.
направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго
персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к
внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и
поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение
конкретных задач предприятия. Психологическое планирование составляет новое
направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического
состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции
всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций
деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование
предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку
психологических нормативов, методов планирования психологического климата и
достижения конечных результатов.
К наиболее важным результатам психологического планирования мы относим:
– формирование подразделений на основе психологического соответствия
сотрудников;
– комфортный психологический климат в коллективе;
– формирование личной мотивации людей исходя из философии
предприятия;
– минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид,
стрессов, раздражений);
– разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации
работников;
– рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их
образования
– формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и
образов идеальных сотрудников.
Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование
выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из
социальных психологов. Формирование эффективной системы управления предприятием
на основе технологического подхода и попытки превратить управленческий процесс
в единую систему «цель — человек — техника — результат» вызвало необходимость
уточнения значения термина «управленческие технологии». Как категория
процессуальная технология часто определяется системой методов и
последовательностью выполнения операций информационного, решающего,
организационного и контрольного блоков технологического цикла. Однако сама по
себе система методов управления не гарантирует достижение результата. Сущность
данной категории составляет самоуправление как особым образом организованный
процесс. Таким образом, технология управления, по нашему мнению, представляет
собой модель целенаправленной деятельности руководителя, которая определяется
методами и последовательностью выполнения функций проектирования, организации и
контроля производственного цикла с безусловным обеспечением комфортных условий
для выполнения заданий.
Теоретическая основа средств управления требует глубокой и тщательной
проработки, поскольку наиболее активный, наиболее действенный и острый
инструмент управления способен при неправильном его использовании привести к
весьма отрицательным последствиям.
Это тем более усугубляется деформациями или просто неверным построением
самих методов управления. В практике управления все методы взаимосвязаны между
собой, они находятся в жестком взаимодействии и образуют единую систему.
Организации и отдельные сотрудники могут испытывать на себе воздействие
различных методов, они, соответствующим образом воздействуя на людей, побуждают
их к выполнению требований объективных экономических и социально-экономических
законов развития общества. Гармоничное сочетание всех этих методов является
важнейшим требованием эффективного управления. Реализация каждого из
существующих методов организационного управления основана на определенной
совокупности процедур оценки текущей обстановки и принятия обоснованных
решений, направленных на ее изменение в заданном направлении.
Итак, методы управления используют и формируют экономические интересы и
их правовые отношения. В управлении недопустимо ставить вопрос о приоритете тех
или иных методов управления. В различных обстоятельствах, при решении различных
задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать
преобладающее значение. Удельный вес методов находится в постоянной динамике.
Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве,
в системе. Это означает, что он должен обладать высокой экономической
культурой, профессионализмом в области правовых отношений и быть
высококомпетентным психологом и воспитателем.
1.2. Классификация стилей и методов
руководства организацией
Стиль руководства есть «выбор приемов, правил и приемлемого способа
действий руководителя в решении проблемы внутренней интеграции работников и
внешней адаптации предприятия».
Однако отечественной и зарубежной наукой определены и описаны факторы
внешней и внутренней среды, влияющие на функционирование предприятия в целом, и
практически не выявлены те из них, которые определяют стиль и технологию
управления (рис. 1.1).
Рис. 1.1 Факторы, влияющие на стили и методы управления предприятиями
Трансформация стилей и методов управления — не спонтанный, а осознанно
регулируемый непрерывный процесс эволюционного перехода от директивного к
соучастному стилю и наоборот, в зависимости от уровня развитости (зрелости)
коллектива и складывающейся социально-экономической ситуации на основе
применения современных управленческих технологий.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей задач и
индивидов. Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили
руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. В зависимости
от уровня отношений между руководителем и коллективом различают три
классических стиля:
1) автократический (авторитарный), характеризующийся минимальной
контактностью с коллективом, жестокостью в выработке и реализации решений,
осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием
абсолюта личностных и профессиональных качеств.
Сейчас, при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем уровне
интеллекта работников, жестко автократический стиль руководства становится все
более неприемлемым. В 21 веке автократия — это признак скорее слабости, нежели
силы.
2) либеральный — противоположен автократическому стилю, руководитель по
каждому поводу согласует свое решение с коллективом, идет на бесконечные
уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив
управляет руководителем.
Нередко руководитель-либерал не может отстоять свою позицию в сложных и
тем более экстремальных ситуациях, что подрывает не только его авторитет, но и
негативно отражается на самой деятельности организации.
3) демократический — принимая решение и реализуя его, руководитель
выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики,
ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации
принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить
конструктивные соображения.
Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и
не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и
авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима,
опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.
Стиль руководства является понятием системным и динамическим. Он
характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее
психологических и профессиональных качеств, позволяющих наиболее рационально
взаимодействовать с коллективом. В реальных условиях в каждом руководителе
неизбежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях
при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестоких
требований трудовой дисциплины необходим авторитаризм руководителя, жесткий
императив власти.
И, наоборот, в условиях творчества высокопрофессионально коллектива стиль
явно тяготеет к либеральному. Границы между каждым из стилей условны и
чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется
предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но
талант, интеллектуальные качества руководителя именно в том и заключаются, что
профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет
максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических
и стратегических задач.
Для авторитарного (автократического) стиля руководства характерна
централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех
делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование
и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает
(или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным,
категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает,
распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное
содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд [16, с.
132].
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое
воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в
управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами
управления. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках
руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний
подчинено его идеологии. Это создает напряженную обстановку, так как
подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.
Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам
стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком
низкую общую и профессиональную культуру.
Данный стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, она,
наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение
эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо
увольнение «неугодных» является целью его управленческой
деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с
тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует
удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что
их творческие силы не находят должного применения.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль управления,
стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на
критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится
в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим
специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к
реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Таким образом, авторитарное руководство характеризуется чрезмерной
централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов,
касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными.
Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по
отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому
не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые,
краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и
порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет
не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме,
определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос
руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы [14, с.
105].
Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в
соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой
степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии
решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей
становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит
вознаграждением. Следует отметить, что данный стиль может эффективно
использоваться при решении задач творческого содержания; он предполагает
близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также
преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.
Демократический стиль руководства имеет такие характерные черты, как:
взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ
руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений
и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в
принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество; функциональная
дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы; многосторонние
информационные и коммуникационные отношения; урегулирование конфликтов с
помощью переговоров, торга и компромиссов; ориентация на группу; доверие как
основа сотрудничества; удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей;
ориентация на цели и результаты; ориентация на развитие персонала и всей
организации.
В настоящее время организации, в которых доминирует демократический стиль
руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным,
и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению
успеха.
Выделяют такие разновидности демократического стиля руководства, как:
«консультативный» стиль руководства и партисипативный» стиль руководства. При этом
«консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее
из того, что они предлагают. «Партисипативный» стиль подразумевает, что
руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их
выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий
обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и
контролю за их исполнением.
Также важно заметить, что при демократическом стиле сотрудники
рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные
задания в основном самостоятельно[17, с. 183].
Либеральный стиль руководства формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя.
Либеральный стиль управления предпочтителен там, где речь идет о
необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению
поставленных задач. Суть данного стиля управления состоит в том, что
руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы
решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную
свободу принимать решения и контролировать собственную работу.
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают
решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их
реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и
формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает
доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и
ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией,
осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за
собой право окончательного решения.
Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с
растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления,
мелочной опеки и прочего. Его эффективность обусловлена реальным стремлением
подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий
их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения.
В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль
— доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Между
тем тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует
от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно
уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из
своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом
делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными
лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления
работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.
1.3 Влияние стилей руководства на эффективность
деятельности организации
На характер и результаты функционирования предприятия в целом
определяющее влияние оказывает руководитель, наделенный властными полномочиями,
через которые он воздействует на производственный коллектив. Исследования
показывают, что именно труд руководителей, а не форма собственности определяет
результаты деятельности предприятий.
Профессионализм руководителя любого уровня проявляется в умении
организовать свою работу. Эффективное использование времени — одна из самых
острых проблем не только самоменеджмента, но и организации труда всего
коллектива. Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих
операций отражает характер и стиль управленческой деятельности.
Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на
коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на
постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы,
развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного
социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться
таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию —
фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.
Стиль руководителя — типичная для руководителя система приемов
деятельности, используемая в работе с людьми. Американский ученый К. Левин в
1930-е гг. выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля руководителя,
она предполагает разделение руководителей на три типа: демократы, автократы и
«лейсезферы» (попустительский стиль).
Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям:
по участию в управлении, по управленческим функциям, по ориентации на личность
и на задачи. Эмпирическое исследование поведения менеджеров (Колумбус, штат
Огайо, США, 1950 — 1954 гг.) показали, что стили управления могут быть описаны
по двум признакам: ориентация на задание и ориентация на сотрудников. В этом
случае можно выделить 5 типичных выражений стиля:
. Слабое управление — слабая ориентация на задачи и на отношения.
. Управление по задачам — низкая ориентация на сотрудников и высокая
ориентация на задачи.
. Клубное управление — высокая ориентация на отношения и низкая — на
задачи.
. Управление по среднему пути — средняя ориентация на сотрудников и на
задачи.
. Сильное управление — этот идеальный стиль, высокая ориентация на
сотрудников и на задачи.
Многие исследователи отмечают, что ни один из описанных выше стилей не
является универсальным. Поэтому эффективный руководитель должен владеть разными
стилями управления. При выборе стиля должны учитываться по меньшей мере три
фактора: ситуация, задача, группа.
Одной
из самых действенных, практико-ориентированных и современных концепций стилей
менеджмента является концепция Ицхака Адизеса [2]
<file:///C:Documents%20and%20SettingsАдминистраторLocal%20SettingsApplication%20DataOperaOperatemporary_downloadsСвета1_1.doc>.
Явной положительной чертой данной концепции является ее действенность,
способность объяснить психологические реалии психологии управления простым
языком, понятным любому менеджеру. Автором декларируется, что любая
управленческая задача может (и должна) быть описана посредством ответов на 4
вопроса: что должно быть сделано, как должно быть сделано, когда должно быть сделано
и кто должен это сделать. Отсутствие ответа хотя бы на один из поставленных
таким образом вопросов влечет неуспех в деятельности. Автор называет это
PAEI-функции:
функция
P — производитель, может быть описана как ориентация на результат, результат любой
ценой, трудоголизм, получение удовлетворения от самого процесса деятельности,
умение планировать свою деятельность, хорошая временная перспектива;
функция
A — администрирование, бюрократизм, структурирование, четкость, шаблонность,
аккуратность, педантизм;
функция
E — ориентация на развитие, видение целей собственной деятельности в
согласовании с целями компании;
функция
I — ориентация на персонал, интеграцию сотрудников, командообразование, чутье в
распределении обязанностей, видение особенностей, достоинств и перспектив
развития каждого сотрудника.
Автор
концепции утверждает, что личностная обусловленность менеджеров, способных
ответить на каждый из этих вопросов, различна. Мы можем найти менеджера,
способного, отвечать на один тип вопросов, но достаточно сложно найти и обучить
менеджера, способного, в силу личностных, внутренних причин отвечать на все из
них. Таким образом, в управлении мы могли бы выделить несколько тенденций
менеджмента, диагностировать их и поручать им зону ответственности, связанную с
выявленным у него стилем менеджмента.
Менеджер
— это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий
управленческие задачи. Управленец первичного звена (линейный менеджер)
преимущественно реализует функции тактического управления, а именно: контроль,
управление отдельными группами — частями одной организации. При этом он часто
выполняет чисто исполнительские функции, решает конкретные профессиональные
задачи и ведет отчетность.
Профессиональную
деятельность руководителей первичного звена, или линейных менеджеров, называют
уровнем операционного руководства. Деятельность линейного менеджера связана в
основном с тактическим управлением организацией, включающим контроль и
руководство отдельными группами, которые представляют собой части одной
организации. При этом линейный менеджер зачастую одновременно является
исполнителем конкретных профессиональных задач, а также ведет отчетность.
Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от
руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле
— соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на
управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле —
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их
достижение [23].
Существует три вида эффективности:
. Экономическая — соотношение экономических результатов
деятельности организаций, предприятии затрат на их достижение.
. Социальная — соотношение социальных результатов деятельности
организаций, предприятий и затрат на их достижение.
. Социально-экономическая — соотношение экономических и социальных
результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.
Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и
воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в
отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими
показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и
организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя
нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями
труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива,
на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через
социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности
работы руководителя являются производственно- экономические и социально-
психологические показатели [16].
К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность
руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального
лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива,
психологический климат.
Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей
руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности — это такие
свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения
некоторой деятельности.
Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы.
Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в
своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить
о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой
системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от
малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.
Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель
умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не
привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает
им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы
руководства.
Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом,
руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно
управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных
организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в
целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в
жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам
трансформируются в низкое качество управления персоналом.
Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и методов
управления коллективом целесообразно использование возможностей по совмещению
должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Социальные последствия совмещения заключается в
повышении удовлетворенности работника своим трудом. К мероприятиям, необходимым
для внедрения совмещения должностей, относятся: организация повышения
квалификации работников; разработка четких должностных инструкций;
совершенствование базы нормирования; внедрение типовых проектов организации
рабочих мест; введение оплаты за совмещение должностей.
Эффективность мотивационных систем значительно снижается вследствие
отсутствия принципов оценки количества и качества затраченного труда, так как
любая система оценки должна ориентировать управленческих работников на
достижение высоких конечных результатов. Неотъемлемой частью этого процесса
является развитие и изменение непосредственно руководителями своих стилей и
методов управления трудовыми коллективами.
эффективность
стиль руководство метод
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ «НИКА»
2.1 Организационно-экономическая характеристика
организации
Общество с ограниченной ответственностью «Ника» создано в соответствии с
Гражданским законодательством РФ и Законом РФ «Об обществах с ограниченной
ответственностью» без ограничения срока деятельности. Общество имеет круглую
печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и
указание на место нахождения, а так же штампы и бланки со своим фирменным
наименованием. Общество создано в целях насыщения потребительского рынка рыбной
продукцией, а так же извлечения прибыли в интересах участников. Действует в
соответствии с законодательством России, Уставом и учредительным договором.
Общество имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные
законом. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, могут осуществляться
Обществом после получения лицензии в установленном порядке.
Общество самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую,
финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые
для этого внутренние положения. Так же самостоятельно заключает и контролирует
исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций,
предприятий и учреждений, а так же частными лицами.
Общество реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам,
установленным самостоятельно или по договорной основе, а в случаях
предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.
Высшим органом управления ООО «Ника» является совет участников, который
руководит деятельностью общества в соответствии с законодательством и Уставом.
К исключительной компетенции участников ООО «Ника» отнесены:
определение основных направлений деятельности предприятия, а также
принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих
организаций;
изменение Устава, в том числе изменение размера уставного капитала;
избрание директора и досрочное прекращение его полномочий; заключение
договора с директором;
избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии
(ревизора);
утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
принятие решения о распределении чистой прибыли, определение порядка
покрытия убытков;
утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность;
назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение
размера оплаты его услуг;
принятие решения о реорганизации или ликвидации;
назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
принятие решений о внесении учредителем вклада в имущество общества;
решение иных вопросов, предусмотренных законодательством и настоящим Уставом.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным
исполнительным органом общества — директором общества.
Согласно п. 4 ст. 40 Федерального закона от 08.02.98 N
14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» порядок деятельности
директора общества и принятия им решений устанавливается уставом общества,
внутренними документами общества, а также договором, заключенным между
обществом и директором.
Согласно части третьей ст. 11 ТК РФ все работодатели
(физические лица и юридические лица независимо от их организационно-правовых
форм и форм собственности) в трудовых отношениях и иных непосредственно
связанных с ними отношениях с работниками обязаны руководствоваться положениями
трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права.
В соответствии со ст. 16 ТК РФ трудовые отношения
между работником и работодателем возникают на основании трудового договора,
заключаемого в соответствии с ТК РФ, причем трудовые отношения, которые
возникают в результате избрания или назначения на должность директора общества,
также характеризуются как трудовые отношения на основании трудового договора.
Из статей 56, 59, 275 ТК РФ также следует, что с руководителем организации
должен быть заключен трудовой договор.
Таким образом, директор является одновременно
единоличным исполнительным органом юридического лица, в том числе — общества с
ограниченной ответственностью (ООО) (ст.ст. 53, 91 ГК РФ), и его работником
(часть шестая ст. 11 ТК РФ). Деятельность директора как единоличного исполнительного
органа общества регулируется нормами гражданского законодательства, а как
работника — нормами трудового законодательства. Следовательно, с директором
подписан трудовой договор. Договор с директором ООО «Ника» заключается сроком
на один год, с дальнейшей пролонгацией на ежегодном совете участников общества.
Избирается директор общим собранием участников общества, а договор с ним
подписывается лицом, председательствовавшем на общем собрании участников или
уполномоченным общим собранием участников (пункт 1 ст. 40 Закона «Об обществах
с ограниченной ответственностью»).
Организационная структура ООО «Ника» представлена на
рисунке 2.1. В организации применяется линейная организационная структура.
Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий,
которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой
сложностью.
Рис.2.1 Организационная структура ООО «Ника»
При линейной структуре каждое подразделение имеет
только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех
управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему
руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной
структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган
управления не имеет права отдавать распоряжения без согласования с
непосредственным руководителем.
Основные преимущества линейных организационных
структур:
четкая система взаимных связей;
быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
ясно выраженная личная ответственность руководителя за
принятые решения.
Типы связей: прямые единичные между подчиненными;
перекрестные между подчиненными; прямые между руководителем и любой комбинацией
подчиненных.
Директор по производству руководит производственным
процессом и управляет производственным персоналом, коммерческий директор
отвечает за организацию поставок сырья и за сбыт готовой продукции и управляет
отделом реализации. Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию. Бухгалтерия
осуществляет регистрацию, обработку и учет документов, связанных с
деятельностью фирмы. Отдела кадров в организации нет, учет кадров ведет
бухгалтерия, работу с кадрами осуществляет непосредственно руководитель
подразделения.
ООО «Ника» специализируется на производстве и
реализации копченой рыбы. На рынке Красноярска в данном сегменте существует
несколько организаций и индивидуальных предпринимателей, производящих продукцию
копчёных рыбопродуктов. Сравнительная характеристика ООО «Ника» и основных
конкурентов представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов
|
Конкурентный фактор |
ООО «Ника» |
7 морей |
Грималюк |
Слабухина |
ИП Батень |
|
Репутация, известность, |
4 года на рынке |
Более 10 лет на рынке. |
7 лет на рынке. |
8 лет на рынке. |
9 лет на рынке. |
|
Ценовая политика (щука) |
230 руб. с доставкой |
390 руб. с доставкой |
238 руб. без доставки |
300 руб. с доставкой |
310 руб. с доставкой |
|
Качество продукции |
Высокое качество |
Среднее качество |
Высокое качество |
Среднее качество |
Среднее качество |
|
Объемы рекламных и |
Реклама на местах продаж. |
Отсутствие |
Отсутствие |
Отсутствие |
Отсутствие |
|
Планы, перспективы, |
Поставки по городу в |
Предприятие стабильно |
Предприятие работает на |
Предприятие работает на |
Предприятие активно ищет |
Анализ наиболее явных конкурентов показал, что
предприятие ООО «Ника», непосредственно являясь производителем и одновременно
реализатором собственной продукции, имеет возможность предлагать покупателям
более низкие цены, за счет снижения внутренних издержек, нежели цены
конкурентов.
Конкурентная ситуация на рынке Красноярска достаточно
стабильна. Борьбы за сбыт как таковой не наблюдается, каждый из игроков занял
свою определённую нишу. Тем не менее, каждый из них имеет свои слабые и сильные
стороны. Из ныне присутствующих на рынке Красноярска конкурентов получили
наибольшие доли рынка следующие игроки: ООО «Семь морей», ООО «Енисей», ИП
Грималюк, ИП Батень, ИП Слабухина, ИП Надейкин, ещё ряд некрупных организаций и
индивидуальных предпринимателей.
Так, например, 1 кг. копчёной щуки от ООО «Ника»
предлагается покупателям по цене 230 руб. с учетом доставки, стоимость у
конкурентов подобной продукции значительно выше. Продукция, которую выпускает
ООО «Ника», не уступает по качеству, а по органолептическим, медико —
биологическим свойствам выше продукции конкурентов, обладая при этом более
низкой ценой. По сравнению с продукцией других красноярских производителя
продукт, выпускаемый на оборудовании по инновационным технологиям, при более
низких отпускных ценах имеет лучшие вкусовые качества.
Изучение конкурентов показывают, что высокая отпускная
стоимость их продукции слагается не только за счёт большой арендной платы
арендуемых производственных площадей, но и за счёт большого штатного расписания
работников, а так же несовершенных, устаревших технологий.
Покупателями продукции ООО «Ника» являются такие
торговые сети, как «Тайм-аут», «Напильник», «Пинта», специализированные
магазины и супермаркеты.
Основные технико-экономические показатели предприятия приведены в таблице
2.2.
Таблица 2.2
Основные финансово-экономические показатели ООО «НИКА»
|
Показатели |
Ед. изм. |
2010 |
2011 |
2012 |
Отклонение 2012-2010 (+,-) |
Темп изменения, 2012/2010, |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Выручка от продажи без НДС |
тыс.руб. |
99557 |
98185 |
93693 |
-5864 |
94,11 |
|
Среднесписочная |
чел. |
60 |
62 |
63 |
3 |
105,00 |
|
Производительность труда |
тыс.руб. |
1659 |
1584 |
1487 |
-172 |
89,63 |
|
Себестоимость |
тыс.руб. |
97881 |
97113 |
92860 |
-5021 |
94,87 |
|
Прибыль от продаж |
тыс.руб. |
1676 |
1072 |
833 |
-843 |
49,70 |
|
Прочие доходы |
тыс.руб. |
1661 |
781 |
819 |
-842 |
49,31 |
|
Прочие расходы |
тыс.руб. |
2096 |
986 |
877 |
-1219 |
41,84 |
|
Фонд заработной платы |
тыс.руб. |
14688 |
18376,8 |
19882,8 |
5195 |
135,37 |
|
Уровень фонда заработной |
% |
14,75 |
18,72 |
21,22 |
6,47 |
Х |
|
Среднемесячная заработная |
тыс.руб. |
20,4 |
24,7 |
26,3 |
5,90 |
128,92 |
|
Рентабельность продаж |
% |
1,68 |
1,09 |
0,89 |
-0,79 |
Х |
|
Чистая прибыль |
тыс.руб. |
993 |
694 |
620 |
-373 |
62,45 |
|
Рентабельность деятельности |
% |
1,00 |
0,71 |
0,66 |
-0,34 |
Х |
Основным показателем хозяйственной деятельности предприятия является
выручка от продажи продукции. Данный показатель ежегодно снижался и в 2012 году
по отношению к базовому периоду 2010 года снизился на 5,89%, что в абсолютных
величинах составило 5864 тыс.руб. Среднегодовая численность персонала в 2011
году выросла на 2 человека, а в 2012 году еще на 3 человека. Снижение выручки
на фоне роста численности работников приводит к отрицательной динамике
производительности труда.
Среднемесячная заработная плата ежегодно увеличивается, что приводит к
росту затрат на оплату труда, на фоне снижения выручки данный фактор является
экономически неоправданным и приводит к минимизации прибыли от продаж. Так, в
2012 году прибыль от продаж была получена в размере 833 тыс.руб., что на 50,3%
ниже базового показателя.
Рентабельность продаж и конечной деятельности снижаются в динамике,
обусловлено это более значительным темпом снижения выручки от продаж по
сравнению с темпом снижения затрат.
.2 Анализ стилей руководства и методов
управления в организации ООО «Ника»
Изучая организационную структуру ООО «НИКА», требуется отметить, что
каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и,
следовательно, степень ответственности работников тоже различается.
Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают
форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение
и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности
распределяются на одного либо нескольких работников.
В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует
стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом
обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.
Негативные последствия некачественного управления:
– некачественный труд и частый брак;
– безынициативность сотрудников;
– неудовлетворительный морально психологический климат в
коллективе;
– чрезмерно высокая текучесть кадров;
– низкий уровень исполнительской дисциплины;
– высокая конфликтность между сотрудниками;
– негативное и халатное отношение к труду;
– организационная неразбериха;
– нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и
совершенствовать свой труд;
– деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
– неудовлетворенность работой сотрудников.
Для определения, является ли директор организации лидером, или он имеет
это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или
лидер?» (Приложение 1). В тесте представлено 20 высказываний. Генеральному
директору было предложено тщательно их продумать и выразить степень согласия с
каждым из них по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь
означает полное согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие
наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.
Результаты теста следующие. По шкале лидерства генеральный директор
набрал 73 балла, по шкале администратора — 42 балла. Это значит, что примерно
на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских
качеств директора перед административными.
По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и
управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:
тип: Человек-иголка
Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки
определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые
сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что
внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников
оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие
задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью
используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.
тип: Человек-ветвь
В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и
самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу
«Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками
планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо
дать несколько рекомендаций.
Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и
внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его
собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их
планов.
Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских
способностей руководителей по методике «Лидер» (приложение 2) . В тесте было
предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа.
Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа. При
ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в
левой колонке.
Степень выраженности лидерства:
до 25 баллов — лидерство выражено слабо.
-35 баллов — средняя выраженность лидерства.
-40 баллов — лидерство выражено в сильной степени.
свыше 40 баллов — склонность к диктату.
Директор набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его
лидерских способностей.
Нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему
нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных,
развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять
творческую атмосферу и командный дух в организации. Для более успешной работы
предприятия и сплочения коллектива директору необходимо развивать лидерство.
Развитие лидерства целенаправленное формирование и углубление соответствующих
качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации
учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать
лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и
практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим
обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории
лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы,
коллектива. Эти процедуры таковы.
— выработка личной мотивированности, устойчивого желания
быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя
ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей,
сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;
развитие индивидуальных интеллектуальных и
нравственных лидерских качеств;
обеспечение социальной компетентности лидера и его
доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения,
умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать
замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей,
умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им
поддержку и т.п.;
приобретения умения и навыков быстро и правильно
оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания
всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации,
своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не
достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.
Чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджер склоняется к
авторитарному стилю управления.
Положительная сторона такого стиля руководства — это большая
производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость
исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как,
отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед
наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.
Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе
не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и
человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только
об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках
Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для
максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого
сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших
организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными
работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть
демократичным, или даже либеральным.
Нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более
эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями,
методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
Для определения стиля руководства по управленческой решетке
Блейка-Моутон, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой
стиль управления наиболее присущ данной организации (таб.2.3)
Таблица 2.3 Тестирование по управленческой решетке Блейка-Моутон
|
Ситуация |
Вариант ответа |
Обработка результатов |
|
*Я действую как |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я предоставляю членам |
В Ч И Р Н |
|
|
Я поощряю применение |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я разрешаю подчинённым |
В Ч И Р Н |
|
|
Я побуждаю членов |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я предоставляю подчинённым |
В Ч И Р Н |
|
|
Я поддерживаю высокий темп |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я направляю помыслы людей |
В Ч И Р Н |
|
|
Я лично разрешаю конфликты |
В Ч И Р Н |
|
|
Я неохотно предоставляю |
В Ч И Р Н |
1 |
|
* Я решаю сам, что и как |
В Ч И Р Н |
|
|
Я уделяю внимание |
В Ч И Р Н |
1 |
|
|
В Ч И Р Н |
|
|
Я способствую нововведениям |
В Ч И Р Н |
1 |
|
*Я тщательно планирую |
В Ч И Р Н |
1 |
|
* Я не объясняю подчинённым |
В Ч И Р Н |
|
|
* Я стараюсь убедить |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я предоставляю подчинённым |
В Ч И Р Н |
Я распределяю поручения исходя только изПорядок работы с тестом:
1. Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает свое
мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2.3):
всегда — В
часто — Ч
иногда — И
редко — Р
никогда — Н
2. В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих
ситуациям, отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть
ответы Р или Н.
3. В графе «Обработка результатов» в строках,
соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где
есть ответы В или Ч.
. Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти
единицы обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию
«Внимание к людям».
. Просуммированы остальные «единицы, сумма поставлена в
позицию «Внимание к производству».
. Полученную при пересечении точку поставили на графике (рис.2.2)
. Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и
Моутон (рис.2.2).
Ниже расположен результат обработки теста. По результатам проведенного
теста и построенному графику видно, что стиль руководства в ООО «НИКА» —
направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность
сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.
Организация во всем старается достичь компромисса, ярко выражено стремление
работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило,
именно это желание спокойно работать не дает возможность использовать целиком
имеющиеся в распоряжении ресурсы. «Решетка менеджмента» позволяет
оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же
заинтересованности в труде.
Рис.2.2 Действующий стиль руководства по модели Блейка-Моутон
Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5 на
«решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять
позицию «золотой середины» между методами управления
«жестких» и «мягких» управленцев.
Также проведен анализ и построен график действующего стиля управления по
модели жизненного цикла Херси-Бланшара (рис.2.3.) из которого мы видим, что наш
руководитель использует авторитарный стиль управления, направленный на высокую
степень ориентированности на задачу.
Рис.2.3 Действующий стиль руководства в ООО «НИКА» по модели
Херси-Бланшара
Точка «Р» на рисунке определяет настоящее положение руководителя в
системе управления. Мы видим, что в своем управлении руководитель указывает
проблему, и что в какие сроки должно быть сделано, но не интересуется мнением
подчиненных.
Точка «И» определяет положение исполнителей, из этого видно, что
исполнителям не хватает поддержки руководителя, он не решает проблемы создания
благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они
заинтересованы в участии руководителя в их проблемах.
Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю
следует сотрудничать с подчиненными, участвовать с ними в формировании задачи.
Задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность
подчиненных, наравне участвовать с ними в работе и не проявлять к ним жесткого
контроля.
В результате принятых указаний, точка «Р» должна подняться в поле «S2», и сойтись с точкой «И». В итоге
авторитарный стиль сменится или разбавится демократическим, что будет
способствовать благоприятной обстановке, высокой степени ориентированности на
задачу и высокой степени ориентированности на человеческие отношения.
Для того чтобы определить присущий организации стиль руководства, можно
воспользоваться предлагаемым ниже тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения
по пятибалльной шкале. Этот тест был предложен моему непосредственному
руководителю.
Ответы были таковы:
. Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать. (4).
. Я выслушиваю мнения подчиненных. (5).
. Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений.(2).
. Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно. (1).
. Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать.(4).
. Я обучаю людей умению работать. (3).
. Я совещаюсь с подчиненными. (5).
. Я не мешаю работать подчиненным. (2).
. Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу.(5).
. Я слежу за успехами подчиненных. (4).
. Я поддерживаю инициативы подчиненных. (2).
. Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы. (2).
. Я показываю подчиненным, как надо работать. (1).
. Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы. (2).
. Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных. (1).
. Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости. (5).
. Я не интересуюсь мнением подчиненных.(5).
. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию.
(5).
. Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия. (3).
. Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет. (2).
Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют авторитарный стиль руководства;
3; 7; 11; 15; 19 — либеральный; 4; 8; 12; 16; 20 — попустительский; 2; 6; 10;
14; 18 -демократический.
Если по той или иной группе набрано более 20 баллов, степень выраженности
стиля — высокая; при 15-20 баллах — средняя; менее 15 — низкая. Общая сумма
баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригодность его к
руководящей деятельности.
Итог: сумма баллов по стилям: авторитарный — 19 баллов; либеральный— 13
баллов; демократический — 19 баллов; попустительский — 12 баллов.
Следовательно, количество баллов указывает на то, что в нашей организации
преобладает смешанный стиль управления, но доминирующими являются авторитарный
и демократический стиль, следовательно, он направлен на средние трудовые
достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников
Немало важным фактором организационной культуры является
социально-психологический климат в компании.
Исследование социально-психологического климата ООО «НИКА» было проведено
на основе социометрического метода. Термин «социометрия» означает измерение
межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в
группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру,
характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но
и душевное состояние человека, что также является характеристикой
организационной культуры.
Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального
структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической
атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:
– измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
– выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного
авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних
полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;
– обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во
главе которых могут быть свои неформальные лидеры.
Проанализировав социометрическое исследование, можно сделать вывод о
довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе компании,
поскольку:
– 27 человек из 63 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и
составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;
– 9 человек являются «белыми воронами»;
– 19 человек составляют группу «отверженных»;
– 6 человек определяются как «лидеры»;
– «изолированными» являются всего 2 человека.
В процентном соотношении:
– 31%- «отверженные»;
– 14%- «белые вороны»;
– 3 %- «изолированные»;
– 9 %- «лидеры»;
– 43%- «принятые».
Наглядно видно, коллектив ООО «Ника» как бы разделен на два лагеря.
Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать командой, в
которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные отношения, и
которая имеет своих неформальных лидеров.
«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение
сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Между
собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.
«Белые вороны» — это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно
резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют
общепринятым правилам ООО «Ника». Также необходимо отметить, что между ними и
остальными работниками Концерна часто вспыхивают конфликты, что приводит к
дополнительной напряженной психологической обстановке в коллективе.
Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена
тенденция к обособленности в своем поведении, и которого просто недолюбливают
остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на
работе.
Таким образом, проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать
очень сплоченным, а социально-психологический климат — «здоровым», т.е.
комфортным.
2.3 Оценка факторов, определяющих эффективность
стиля руководства и методов управления в ООО «Ника»
Данные, характеризующие трудовые ресурсы предприятия, представлены в
таблице 2.3.
Таблица 2.3
Исходные данные для анализа трудовых ресурсов предприятия
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение, чел. |
Темп роста,% |
||
|
чел. |
чел. |
чел. |
2011-2010 |
2012-2011 |
2011/ 2010 |
2012/ 2011 |
|
|
Численность персонала, |
60 |
62 |
63 |
2 |
1 |
103,33 |
101,61 |
|
Промышленно-производственный |
34 |
37 |
35 |
3 |
-2 |
108,82 |
94,59 |
|
Непромышленный персонал |
26 |
25 |
28 |
-1 |
3 |
96,15 |
112,00 |
Наблюдается рост среднегодовой численности персонала на протяжении всех
трех лет, это говорит о стабильности организации в данном вопросе — нет резкого
оттока работников.
Анализ движения трудовых ресурсов проводится по данным таблицы 2.4.
Таблица 2.4 Исходные данные для анализа движения трудовых ресурсов
предприятия
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение |
|
|
2011-2010 |
2012-2011 |
||||
|
1. Наличие |
33 |
38 |
36 |
5 |
-2 |
|
поступило за период |
58 |
61 |
52 |
3 |
-9 |
|
выбыло за период |
53 |
63 |
54 |
10 |
-9 |
|
в том числе: |
0 |
0 |
|||
|
— в связи с сокращением |
0 |
0 |
2 |
0 |
2 |
|
— по собственному желанию |
39 |
46 |
37 |
7 |
-9 |
|
— уволено за прогул и др. |
14 |
17 |
15 |
3 |
-2 |
|
2. Наличие |
38 |
36 |
34 |
-2 |
-2 |
|
3. Среднесписочная |
34 |
37 |
35 |
3 |
-2 |
|
4. Коэффициенты: |
0 |
0 |
|||
|
оборота по приему |
1,71 |
1,65 |
1,49 |
-0,06 |
-0,16 |
|
оборота по выбытию |
1,56 |
1,70 |
1,54 |
0,14 |
-0,16 |
|
текучести кадров |
1,56 |
1,70 |
1,49 |
0,14 |
-0,22 |
На основании данных таблицы 2.4 наблюдается следующее: во-первых,
коэффициент оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента
оборота по приему. Это означает, что для предприятия характерен в большей
степени отток трудовых ресурсов.
Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту
оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших
сотрудников — это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами
увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата,
вредные и опасные условия труда, отношения в коллективе и т.п.
Таблица 2.5 Исходные данные для анализа фонда заработной платы персонала,
тыс. руб.
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение |
|
|
2011-2010 |
2012-2011 |
||||
|
Фонд заработной платы |
14688 |
18377 |
19883 |
3689 |
1506 |
|
в том числе зарплата |
5997 |
6627 |
6494 |
630 |
-133 |
Фонд заработной платы персонала на протяжении всех трех лет увеличивается
и к 2012 году составляет 29883 тыс.руб.. Это является хорошим показателем, так
как у предприятия достаточно средств для увеличения заработной платы, и
основным стимулом для сохранения высококвалифицированных кадров и привлечения
новых работников на ООО «Ника».
Таблица 2.6 Исходные данные для анализа производительности труда на
предприятии
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение |
|
|
2011-2010 |
2012-2011 |
||||
|
Объем производства |
99557 |
98185 |
93693 |
-1372 |
-4492 |
|
Среднегодовая численность |
60 |
62 |
63 |
2 |
1 |
|
в том числе рабочих |
34 |
37 |
35 |
3 |
-2 |
|
Удельный вес рабочих в |
56,67 |
59,68 |
55,56 |
3,01 |
-4,12 |
|
Среднее число дней, |
247 |
249 |
246 |
2 |
-3 |
|
Средняя продолжительность |
8 |
8 |
8 |
0 |
0 |
|
Среднее число часов, |
1976 |
1992 |
1968 |
16 |
-24 |
|
Число отработанных всеми |
8398 |
9213 |
8610 |
815 |
-603 |
|
Число отработанных всеми |
67184 |
73704 |
68880 |
6520 |
|
|
Среднегодовая выработка |
1659,28 |
1583,63 |
1487,19 |
-75,65 |
-96,44 |
|
Выработка одного рабочего: |
|||||
|
Среднегодовая, тыс. руб. |
2928,15 |
2653,65 |
2676,94 |
-274,50 |
23,29 |
|
Среднедневная, руб. |
1185,48 |
1065,72 |
1088,19 |
-119,76 |
22,47 |
|
Среднечасовая, руб. |
148,19 |
133,22 |
136,02 |
-14,97 |
2,81 |
За период 2010-2012 гг. выросла среднегодовая численность персонала на 3
чел, в том числе на 1 чел — рабочие. Выработка одного рабочего снижалась в 2011
году, но после сокращения численности работников в 2012 году выработка намного
возросла. Это подтверждает экономическую целесообразность сокращения
численности рабочих в 2012 году.
Таблица 2.7 Анализ темпов роста производительности труда и средней
заработной платы
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение |
Темпы роста, % |
||
|
2011-2010 |
2012-2011 |
2011/ 2010 |
2012/ 2011 |
||||
|
Объем производства |
99557 |
98185 |
93693 |
-1372 |
-4492 |
98,62 |
95,42 |
|
Среднегодовая численность |
60 |
62 |
63 |
2 |
1 |
103,33 |
101,61 |
|
в том числе рабочих |
34 |
37 |
35 |
3 |
-2 |
108,82 |
94,59 |
|
Фонд заработной платы |
14688 |
18377 |
19883 |
3689 |
1506 |
125,11 |
108,20 |
|
в том числе рабочих |
5997 |
6627 |
6494 |
630 |
-133 |
110,51 |
97,99 |
|
Среднегодовая выработка |
1659 |
1584 |
1487 |
-76 |
-96 |
95,44 |
93,91 |
|
Среднегодовая выработка |
2928 |
2654 |
2677 |
-274 |
23 |
90,63 |
100,88 |
|
Средняя заработная плата |
20400 |
24700 |
26300 |
4300 |
1600 |
121,08 |
106,48 |
|
Средняя заработная плата |
14699 |
14926 |
15462 |
227 |
536 |
101,55 |
103,59 |
|
Средства фонда зарплаты на |
15 |
19 |
21 |
4 |
3 |
126,86 |
113,38 |
|
Коэффициент опережения |
Х |
х |
х |
Х |
х |
0,79 |
0,88 |
|
Коэффициент опережения |
Х |
х |
х |
Х |
х |
0,89 |
0,97 |
Рост численности персонала и рабочих в совокупности со снижением объема
производства привело к снижению производительности труда: за период 2010-2012
гг. среднегодовая выработка одного работника снизилась на 10,37%, среднегодовая
выработка одного рабочего — на 8,58%.
Средства фонда заработной платы на 1 рубль выручки от реализации в
динамике за три года увеличиваются, составляя 15, 19 и 21 копеек
соответственно. Это говорит о росте затрат на оплату труда на 1 рубль
реализованной продукции.
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой
одного работника в 2011 и 2012 гг. соответственно равен 0,79 и 0,88.
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного
рабочего в 2012 году составляет 0,97. Это означает, что на предприятии в
2011-2012 годах наблюдается перерасход фонда оплаты труда работникам.
Показатели структуры, динамики и структурной динамики имущества
предприятия анализируются на основе таблицы 2.8.
Стоимость имущества организации и источников его формирования снизилась в
2011 году в абсолютных величинах на 387 тыс.руб., в 2012 году, напротив,
увеличилась на 589 тыс.руб.
Таблица 2.8 Анализ активов предприятия
|
Актив |
Абсолютные величины, тыс.р. |
Удельные веса, % |
Изменения в абсолютных |
Изменения в относительных |
||||||
|
2010г |
2011г |
2012г |
2010г |
2011г |
2012г |
2011-2010 (гр.2-гр.1) |
2012-2011 (гр.3- гр.2) |
2010/2009 (гр.7/гр.1* 100) |
2011/2010 (гр.8/гр.2* 100) |
|
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
1. Имущество, всего |
4685 |
4298 |
4887 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
-387 |
589 |
-8,26 |
13,70 |
|
1.1. Внеоборотные активы |
1103 |
1192 |
1094 |
23,54 |
27,73 |
22,39 |
89 |
-98 |
8,07 |
-8,22 |
|
1.2. Оборотные активы |
3582 |
3106 |
3793 |
76,46 |
72,27 |
77,61 |
-476 |
687 |
-13,29 |
22,12 |
|
1.2.1. Запасы и затраты |
2044 |
1876 |
2598 |
43,63 |
43,65 |
53,16 |
-168 |
722 |
-8,22 |
38,49 |
|
1.2.2. Дебиторская |
1191 |
826 |
914 |
25,42 |
19,22 |
18,70 |
-365 |
88 |
-30,65 |
10,65 |
|
1.2.3. Денежные средства и |
347 |
404 |
281 |
7,41 |
9,40 |
5,75 |
57 |
-123 |
16,43 |
-30,45 |
|
1.2.4. Прочие оборотные |
0 |
0 |
0 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Таблица 2.9 Анализ источников формирования имущества предприятия
|
Пассив |
Абсолютные величины, тыс.р. |
Удельные веса, % |
Изменения в абсолютных |
Изменения в относительных |
||||||
|
2010г |
2011г |
2012г |
2010г |
2011г |
2012г |
2011-2010 (гр.2-гр.1) |
2012-2011 (гр.3- гр.2) |
2010/2009 (гр.7/гр.1* 100) |
2011/2010 (гр.8/гр.2* 100) |
|
|
1. Источники имущества, |
4685 |
4298 |
4887 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
-387 |
589 |
-8,26 |
13,70 |
|
1.1. Собственный капитал |
1003 |
704 |
630 |
21,41 |
16,38 |
12,89 |
-299 |
-74 |
-29,81 |
-10,51 |
|
1.2. Заемный капитал |
3682 |
3594 |
4257 |
78,59 |
83,62 |
87,11 |
-88 |
663 |
-2,39 |
18,45 |
|
1.2.1. Долгосрочные |
0 |
0 |
0 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0 |
0 |
||
|
1.2.2.Краткосрочные |
442 |
523 |
775 |
9,43 |
12,17 |
15,86 |
81 |
252 |
18,33 |
48,18 |
|
1.2.3. Кредиторская |
3240 |
3071 |
3482 |
69,16 |
71,45 |
71,25 |
-169 |
411 |
-5,22 |
13,38 |
В относительных величинах имущество уменьшилось в 2011 году на 8,26%, в
2012 году выросло на 13,7%. При этом в 2011 году снижение обусловлено только
уменьшением оборотных активов, в 2012 году к росту имущества привело увеличение
запасов и дебиторской задолженности (внеоборотные активы в отчетном году
снизились).
Источники имущества на конец анализируемого периода характеризуются
высокой долей заемного капитала, что снижает независимость предприятия от
привлеченных источников.
Пассивы предприятия в 2011 году снизились как за счет собственного, так и
за счет заемного капитала. В 2012 году собственный капитал предприятия
снизился, а заемный увеличился на 18,45%, что является негативным фактором и
ухудшает структуру пассива баланса.
Доля собственного капитала в структуре источников имеет отрицательную
динамику: в 2010 году она составляла 21,41% всех пассивов, в 2011 году —
16,38%, в 2012г — 12,89%. Собственный капитал должен составлять не менее 50%
всех источников, недостаточность и значительное снижение его доли к концу 2012
года неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.
Заемный капитал представлен в наибольшей степени кредиторской
задолженностью. Займы и кредиты в организации имеются только краткосрочные.
Очевидно, ООО «Ника» испытывает затруднения при расчетах по текущим
обязательствам.
В целом анализ имущественного положения показывает, что баланс
организации неоптимистичен, имущество сформировано в основном за счет заемных
источников величина собственного капитала не покрывает даже стоимость
внеоборотных активов, что свидетельствует об отсутствии собственных оборотных
средств.
Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия
проводится в таблице 2.10.
Таблица 2.10 Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости
предприятия, тыс. руб.
|
Показатели |
2010г |
2011г |
2012г |
|
А |
1 |
2 |
3 |
|
Исходные данные |
|||
|
1. Источники собственных |
1003 |
704 |
630 |
|
2. Долгосрочные |
0 |
0 |
0 |
|
3. Внеоборотные активы |
1103 |
1192 |
|
|
4. Наличие собственных |
-100 |
-488 |
-464 |
|
5. Наличие собственных и |
-100 |
-488 |
-464 |
|
6. Краткосрочные кредиты и |
442 |
523 |
775 |
|
7. Общая величина |
342 |
35 |
311 |
|
8. Общая сумма запасов |
2044 |
1876 |
2598 |
|
Расчетные показатели |
|||
|
Излишек (1) или недостаток |
-2144 |
-2364 |
-3062 |
|
Излишек (1) или недостаток |
-2144 |
-2364 |
-3062 |
|
Излишек (1) или недостаток |
-1702 |
-1841 |
-2287 |
|
Тип финансовой ситуации: |
кризисное |
кризисное |
кризисное |
Характер финансового состояния предприятия определен как кризисное за
счет недостатка общей величины источников покрытия запасов.
Таблица 2.11 Расчет относительных показателей финансовой устойчивости
предприятия
|
Показатели |
2010г |
2011г |
2012г |
Нормативное значение |
|
Исходные данные, тыс.р. |
||||
|
1. Источники собственных |
1003 |
704 |
630 |
|
|
2. Долгосрочные |
0 |
0 |
0 |
|
|
3.Краткосрочные кредиты и |
3682 |
3594 |
4257 |
|
|
4.Внеоборотные активы |
1103 |
1192 |
1094 |
|
|
5.Общая сумма текущих |
3582 |
3106 |
3793 |
|
|
6. Валюта баланса |
4685 |
4298 |
4887 |
|
|
7. Наличие собственных |
-100 |
-488 |
-464 |
|
|
Коэффициенты |
||||
|
финансовой независимости |
0,214 |
0,164 |
0,129 |
> 0,6 |
|
финансовой зависимости |
0,786 |
0,836 |
0,871 |
< 0,4 |
|
финансового риска |
4,771 |
6,798 |
8,494 |
< 0,67 |
|
финансовой устойчивости |
0,214 |
0,164 |
0,129 |
> 0,75 |
|
обеспеченности собственными |
-0,028 |
-0,157 |
-0,122 |
> 0,1 |
|
маневренности (стр.7:стр.1) |
-0,100 |
-0,693 |
-0,737 |
0,2-0,5 |
Коэффициенты, характеризующие степень независимости предприятия от
заемных источников, не соответствовали нормальным значениям ни в одном году. В
отчетном 2012 году доля собственного капитала составила всего 12,9%, что очень
неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.
Коэффициент финансового риска на протяжении всего периода очень высок и растет
в динамике. Коэффициент финансовой устойчивости, напротив, довольно низок и не
достигает рекомендованного уровня.
Крайне отрицательным фактором можно назвать отсутствие собственных
оборотных средств на предприятии, отрицательная динамика этого показателя
относительно базового периода говорит о неоптимистичных тенденциях в
формировании имущества (все больше внеоборотных средств формируется за счет
заемных источников).
В целом наилучшие показатели финансовой устойчивости наблюдались в 2010
году, однако в этом году показатели были далеки от нормативных значений.
Проведем анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.
Абсолютно ликвидным баланс признается в том случае, когда соблюдаются
следующие 4 пропорции:
1. Быстрореализуемые активы должны покрывать наиболее срочные
обязательства и превышать их.
2. Активы средней реализуемости должны покрывать краткосрочные
обязательства или превышать их.
. Медленнореализуемые активы должны покрывать долгосрочные
обязательства или превышать их.
. Труднореализуемые активы должны покрываться собственными
средствами и не превышать их.
Анализ ликвидности баланса проводится на основе данных, представленных в
таблице 2.12.
Баланс на протяжении всего периода не является абсолютно ликвидным в
связи с недостатками наиболее ликвидных активов и постоянных пассивов.
Таблица 2.12 Анализ ликвидности баланса, тыс.руб.
|
Актив |
2010 |
2011 |
2012 |
Платежный излишек (+) или |
|||
|
2010 |
2011 |
2012 |
|||||
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
А1 |
Наиболее ликвидные активы |
347 |
404 |
281 |
-2893 |
-2667 |
-3201 |
|
П1 |
Наиболее срочные |
3240 |
3071 |
3482 |
|||
|
А2 |
Быстро реализуемые активы |
1191 |
826 |
914 |
749 |
303 |
139 |
|
П2 |
Краткосрочные пассивы |
442 |
523 |
775 |
|||
|
А3 |
Медленно реализуемые активы |
2044 |
1876 |
2598 |
2044 |
1876 |
2598 |
|
П3 |
Долгосрочные пассивы |
0 |
0 |
0 |
|||
|
А4 |
Трудно реализуемые активы |
1103 |
1192 |
1094 |
-100 |
-488 |
-464 |
|
П4 |
Постоянные пассивы |
1003 |
704 |
630 |
Платежеспособность организации — это его способность своевременно и в
полном объеме погашать свои финансовые обязательства. Ликвидность — способность
отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потерь
своей балансовой стоимости.
Коэффициенты платежеспособности и ликвидности отражают способность
организации погасить свои краткосрочные обязательства легкореализуемыми
средствами.
Определим платежеспособность предприятия на дату составления баланса, на
период, равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской
задолженности и всех оборотных средств (таб.2.13).
Таблица 2.13 Оценка платежеспособности
|
Показатели |
2009г |
2010г |
2011г |
Нормативное значение |
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Исходные данные, тыс.р. |
||||
|
1. Общая сумма текущих |
3582 |
3106 |
3793 |
|
|
2. Быстрореализуемые активы |
1191 |
826 |
914 |
|
|
3. Наиболее ликвидные |
347 |
404 |
281 |
|
|
4. Наиболее срочные |
3240 |
3071 |
3482 |
|
|
5. Краткосрочные пассивы |
442 |
523 |
775 |
|
|
Расчетные показатели |
||||
|
Коэффициент текущей |
0,973 |
0,864 |
0,891 |
≥2 |
|
Коэффициент критической |
0,418 |
0,342 |
0,281 |
≥1 |
|
Коэффициент абсолютной |
0,094 |
0,112 |
0,066 |
≥0,2 |
В течение всего периода организация не является абсолютно ликвидным
(коэффициент абсолютной ликвидности меньше 0,2) и не платежеспособна на период,
равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской задолженности
(коэффициент критической оценки < 1). Текущей ликвидностью предприятие также
не обладает.
Наилучшие показатели ликвидности предприятие показывало в 2010 году. В
целом показатели ликвидности неоптимистичны.
Об эффективности использования предприятием своих средств судят по
различным показателям деловой активности. Данную группу показателей еще
называют показателями оценки оборачиваемости активов, коэффициентами
использования активов или коэффициентами управления активами, а также
показателями оценки результатов хозяйственной деятельности, объединив с
показателями рентабельности. По названию показателей этой группы можно судить о
назначении их в целях финансового анализа.
Показатели деловой активности позволяют оценить финансовое положение
предприятия с точки зрения платежеспособности: как быстро средства могут
превращаться в наличность, каков производственный потенциал предприятия,
эффективно ли используется собственный капитал и трудовые ресурсы, как
использует предприятие свои активы для получения доходов и прибыли. Например,
как быстро дебиторская задолженность превращается в наличность, каков возраст
запасов и т.д.
Проанализируем показатели деловой активности ООО «Ника» на основе данных,
систематизированных в таблице 2.14.
Таблица 2.14 Показатели деловой активности
|
Показатели |
Рекомендуемые значения, |
2010г |
2011г |
2012г |
|
1. Оборачиваемость активов |
Должна быть тенденция к |
21,2502 |
22,8443 |
19,1719 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
2. Оборачиваемость запасов |
то же |
47,8870 |
51,7660 |
35,7429 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
3. Фондоотдача |
90,2602 |
82,3700 |
85,6426 |
|
|
— |
внимание |
хорошо |
||
|
4.Оборачиваемость |
Должна быть тенденция к |
83,59 |
118,87 |
102,51 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
5.Время обращения дебиторской |
Положительная тенденция- |
4,366 |
3,071 |
3,561 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
6.Средний возраст запасов |
7,622 |
7,051 |
10,212 |
|
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
7.Операционный цикл |
Положительная тенденция- |
11,989 |
10,122 |
13,772 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
8. Оборачиваемость |
Ускорение оборачиваемости — |
27,7937 |
31,6114 |
24,7016 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
9.Оборачиваемость |
то же |
99,2592 |
139,4673 |
148,7190 |
|
— |
хорошо |
хорошо |
Коэффициент оборачиваемости активов на начало анализируемого периода
составил 21,25, в 2011 году наблюдается рост оборачиваемости до 22,84, в
отчетном периоде показатель снижется до 19,17. Таким образом, на 01.01.2011 г.
каждый рубль активов предприятия оборачивался более 21 раза за год, в 2012 году
активы оборачиваются всего 17 раз. При отрицательной динамике предприятию
необходимо повышать объем реализации своих услуг, проанализировать состав
активов и избавиться от ненужных активов, а также искать другие способы
повышения оборачиваемости активов.
Оборачиваемость запасов имеет аналогичную тенденцию, снижение
оборачиваемости увеличило средний возраст запасов.
Фондоотдача имеет нестабильную динамику: в сравнении с началом
анализируемого периода за 2011 г. фондоотдача снизилась, однако в 2012 году
фондоотдача предприятия растет.
Оборачиваемость дебиторской задолженности в отчетном периоде снижается.
Наилучшее значение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности
наблюдается в 2011 г., время ее обращения составляло 3 дня. То есть средний
промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав
услуги, получило деньги, равен 3 дням. В 2012 г. наблюдается снижение
оборачиваемости до значения 102,51, период инкассации дебиторской задолженности
составляет 3,6 дней. Значение показателя позволяет сделать вывод о том, что
организация не имеет проблем с дебиторской задолженностью.
Операционный цикл предприятия в отчетном периоде имеет негативную
тенденцию к увеличению. В 2012 году предприятию необходимо почти 14 день для
превращения запасов и дебиторской задолженности в денежные средства. (Рисунок
2.4).
Рис.2.4. Операционный цикл и его составляющие в динамике
Оборачиваемость оборотного капитала в 2012 году имеет отрицательную
динамику. Наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных
средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы
воспроизводства, ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов.
Оборачиваемость собственного капитала имеет положительную динамику.
Анализ деловой активности показал, что за анализируемый период наиболее
активным был 2011 г. по сравнению с остальными периодами, т.к. большинство
показателей деловой активности в этот год принимают свои наилучшие значения
(скорость оборачиваемости активов, запасов и дебиторской задолженности наиболее
высокая, средний возраст запасов наиболее оптимальный, операционный цикл
наименее длительный, скорость оборачиваемости оборотного капитала принимает
наивысшее значение).
Таким образом, налицо ухудшение всех показателей деятельности
организации.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «НИКА»
3.1. Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование
стиля руководства и методов управления в ООО «Ника»
В таблице 3.1 систематизированы выявленные проблемы, приводящие к
снижению эффективности финансово-хозяйственной деятельности в организации, и
предложены рекомендации по устранению данных проблем.
Таблица 3.1 Рекомендации по улучшению управления организацией
|
Проблема |
Пути решения |
|
На производство |
Усовершенствовать процедуру |
|
Отсутствие моральной |
Разработать корпоративную |
|
Строгая вертикаль власти |
Сделать доступной |
|
Обучение проводится только |
Ввести процедуру наставничества. |
|
Слабая материальная |
Усилить материальную |
Для улучшения качества работ и увеличения объемов продаж необходимо
мотивировать торгово-операционный и производственный персонал. Мотивация — это
тактический инструмент. А стратегический инструмент зависит от определенности:
сотруднику должно быть понятно, что он делает на своем месте, за какие его
действия ему платится оклад, за какие действия ему платится процент, почему ему
платятся дополнительные бонусы.
При построении мотивации важно отталкиваться от двух главных вещей:
1. Главный ресурс любого бизнеса — люди. «Все
хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя
словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет
надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать», — говорит
Ли Якокка, а этот человек поднял из руин «Крайслер».
2. Последовательность. Дисциплина и настойчивость
в реализации. Многие руководители скептически относятся к теории мотивации и к
приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило настойчивости привить
понравившуюся им систему.
Предлагается в рамках разработки мотивационной системы дать возможность
сотрудникам получения высоких заработков — то есть мотивировать их на высокую
отдачу, на стремление к высоким продажам и к хорошим показателям качества
работы.
На сегодняшний момент в организации для производственного персонала
установлены только оклады, для торгово-операционных работников существует
следующая система оплаты труда: работникам устанавливается оклад, средний
размер оклада — 7000 рублей, остальная часть заработной платы является
переменной и составляет 6% от выручки. За выполнение плана премиальных частей
заработной платы не предусмотрено.
Предлагается ежемесячно формировать премиальный фонд в размере 2% от
выручки при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5%, от 5% за
каждый процент перевыполнения добавляется процент к величине премиального
фонда. Для того, чтобы при распределении премии учесть все показатели работы
сотрудника, предлагается ввести систему определения коэффициента трудового
участия, и с помощью расчета данного коэффициента распределять премиальный
фонд.
Морально мотивировать сотрудника на долговременную работу тоже крайне
важно, поскольку когда работник чувствует себя нужным компании, у него не
возникает желания уйти в другую организацию. Морально мотивировать работников
можно с помощью не только материальных, но и моральных поощрений, а именно:
награждений почетными грамотами, вынесениями благодарностей, вывешиванием
фотографии на доске почета. Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные
выезды на природу, корпоративные вечеринки.
Большинство известных работающих приемов мотивации сотрудников сводится к
7 соображениям:
2. Установите четкие и понятные правила работы с
вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость
руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее.
. Стимулируйте сотрудников планировать свою
работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей
компетентности.
. Давайте сотрудникам видение следующего этапа
своей карьеры.
. Если вы допустили ошибку — признайте это. Это
не только не уронит вас в глазах подчиненного, наоборот, поднимет. Только
сильные люди умеют признавать свои ошибки.
Для моральной мотивации работников ООО «Ника»
предлагается:
По итогам месяца выявлять работников, максимально
качественно выполнявших обязанности. По итогам месяца выявляются лучшие
работники (учитываются личные продажи для ТОП, выработка для производственных
работников).
Установить в организации стенды, на которых будут
вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма.
По итогам полугодия и года предлагается награждать
работников, показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн,
тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно учесть
пожелания отличившегося работника).
Мероприятия, нацеленные на мотивацию персонала, будут способствовать
снижению текучести кадров, улучшению качества обслуживания, что по оценкам
экспертов дает прирост выручки продаж.
Вследствие высокой текучести кадров и слабой подготовки работников
ощутимо страдает качество и снижается выработка. Так же недостаточен уровень
коммуникативных способностей продавцов, зачастую им не хватает умения тактично
и ненавязчиво предложить покупателям дополнительные ассортиментные позиции
помимо тех, за которыми он пришел.
Необходимо для торговых менеджеров периодически проводить обучение персонала
на тренингах, включающих в свою программу определения стратегии продаж на
каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия решения о
покупке. Помимо этого тренинг должен давать механизмы предотвращения
возражений, работы с трудным клиентом.
В результате таких тренингов продавцы:
освоят профессиональные приемы и техники эффективного воздействия на
клиента, практические умения владения ситуацией, методы и способы влияния на
партнера, и законы коммуникации;
получат представления о специфике продаж, ориентированных на клиента и на
товар;
будут более грамотно подходить к работе с возражениями, и минимизировать
возможность возникновения возражений со стороны клиентов;
отработают техники взаимодействия с трудными клиентами.
На таких тренингах отрабатываются общая последовательность действий в
продаже, этапы, переходы, закономерности процесса продажи. Происходит развитие
навыков умения гибко перестраивать свою деятельность в зависимости от изменений
ситуаций.
Необходимо, чтобы работники владели хорошей техникой презентации товара.
Следовательно, в процессе обучения необходимы:
Создание и отработка речевых формулировок и поведения во время
презентации товара (с учетом специфики товара).
Развитие умения презентовать товар в той или иной форме, способности
увидеть и понять реакцию клиента, быстро перестроится по необходимости.
Презентация на основе особенностей и конкурентных преимуществ.
Позиционирование компании в презентации и коммерческом предложении.
Ключевые навыки позиционирования себя и компании.
Тренинги по техникам продаж предлагают на сегодняшний день многие центры,
поэтому у руководства есть выбор. Для выбора тренинга необходимо ознакомиться с
программой, посмотреть рекомендации центра и тренера, проводящего тренинг,
изучить отзывы клиентов.
Обучение персонала на тренингах будет способствовать профессионализму
работников торгово-операционного персонала, что положительно отразится на
выручках компании, поскольку от качественно обслуживающего продавца,
проявляющего заботу, внимание, грамотно и полно консультирующего по различным
сортам чая и кофе, их особенностям, производителям продукции — трудно уйти без
покупки.
Данные нововведения помогут повысить производительность труда (за счет
увеличения объемов продаж), уровень трудовой дисциплины, культуры управления,
и, наконец, объема и качества продаж. Качество обслуживания возрастет, за счет
чего конкурентоспособность предприятия повысится.
Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.
На ООО «НИКА» необходимо обратить на микроклимат в коллективе, его
поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать доброжелательному
отношению работников друг к другу, дружной работе, взаимовыручке и т. д.
Большое значение, безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система
оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых,
эффективной для ООО «Ника», т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на
свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.
В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие
предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но
подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не
все измеряется деньгами, а с другой — не имея достаточных финансовых
возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь
на основе денежных стимулов.
Демографическая политика компании должна быть направлена на «омоложение»
коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые
специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и
инициативны.
Сотрудникам ООО «Ника» должно быть ясно, что они делает, почему они это
делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают
огромное значение определенности и структурированности труда, понятным
критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на
год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование.
В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько
сотрудник следовал принципам поведения при ее достижении.
Одним из способов совершенствования стиля руководства в ООО «НИКА»
является совершенствования системы мотивации персонала:
– стабильное и своевременное материальное стимулирование и
планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем
квалификации работников;
– регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей
(от меньшей к большей) коллектива;
– поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;
– учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников;
воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации;
предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма;
предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения
сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность
служащих (в разумных пределах, разумеется);
– уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к
поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации
и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.
– обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;
– постановление четких целей и задач;
– предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их
потенциала.
Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо
ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна
обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению
японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования
человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать
условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо,
чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.
Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее:
– внедрить в практику оценки труда персонала комплексную оценку.
Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем
комплексная оценка) проводится с целью:
– выявления общего уровня профессиональной и управленческой
компетентности, потенциальных возможностей персонала;
– формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих
решений;
– формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую
должность;
– изучения условий мотивации труда персонала;
– разработки мероприятий по развитию персонала.
Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается
распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее
проведения. Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки
персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель
директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник подразделения,
в котором проводится комплексная оценка, начальник отдела по работе с
персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и
управленческих качеств.
Также на наш взгляд, руководству имело бы смысл больше прибегать к
использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а
не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в
организации.
Главной причиной ухода для большинства работников является высокая
требовательность руководителя, невозможность выполнения всех установленных
правил, низкое материальное стимулирование. Таким образом, очевидно, что
руководителям ООО «Ника» можно было бы прибегнуть к более либеральным формам
руководства, например, предложить подчиненным большую свободу действий с учетом
порученной им работы, снизить уровень требований. Это в свою очередь не
допустило бы текучести кадров, способствовало бы повышению слаженности
сотрудников, улучшению эмоционального климата, и в результате привело бы к
повышению эффективности работы организации.
Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников
ООО «Ника» наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы. Также с
подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, специалисты могли
бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).
Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена ООО «Ника»
следует сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического, а не
авторитарного. Одновременно руководству ООО «Ника» необходимо и в дальнейшем
совершенствовать стиль принятия управленческих решений. Так, в организации
существует низкий уровень автоматизации; руководствуясь
благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не использует помощь
экспертов в принятии управленческих решений, в технологическом процессе
принятия управленческих решений отсутствует этап детальной разработки плана
осуществления решений и др.
На основании анализа модели руководства, характерной для ООО «Ника»,
можно предложить рекомендации, направленные на улучшение системы управления.
Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать,
что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем
перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам
выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность
за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование
полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить
тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.
Директор ООО «Ника», в свою очередь, может предложить своим подчиненным
посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на
предприятии.
Учитывая предложенные рекомендации, руководство ООО «Ника» может
обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем
предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность
к общему делу.
3.3 Оценка эффективности рекомендаций по
совершенствованию стиля руководства и методов управления в организации
Любое управленческое решение, любой бизнес-процесс в качестве целевой
установки имеет определенный конечный результат (эффект). Совокупность этих
результатов в рамках функционирования одного хозяйствующего субъекта образуют
систему иерархически соподчиненных целей, самый высокий уровень этой иерархии
составляют цели, непосредственно касающиеся максимизации конечного финансового
результата предприятия — прибыли — в краткосрочной, среднесрочной и
долгосрочной перспективах. При этом максимизация прибыли в краткосрочном
периоде может вступать в противоречие с аналогичной целью в долгосрочном
периоде, достигаемой путем реализации стратегии роста. Следовательно, в
конкретной ситуации цели предприятия будут представлять собой некоторый синтез
желаемого роста и желаемой прибыли предприятия.
В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:
при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным
на долгосрочную работу на одном предприятии;
ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;
поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;
распределять премиальный фонд с применение КТУ;
при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;
морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);
проводить обучение торгово-операционного персонала;
разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);
уменьшить вертикаль власти.
Расходы на предлагаемые мероприятия представлены в таблице 3.2.
По данным расчетов, все расходы на мероприятия составят 3639,8 тыс.рублей
за год. Премиальный фонд, формирующийся в случае выполнения и перевыполнения
плана, позволит повысить материальную заинтересованность торгово-операционного
персонала в повышении продаж.
Таблица 3.2 Расходы на мероприятия, направленные на повышение
эффективности управления организацией
|
Рекомендация |
Необходимые затраты на |
Расчет |
Сумма затрат, тыс.руб. |
|
|
Материальная мотивация |
В настоящее время |
План в базовом году |
5603 |
|
|
Моральная мотивация |
Вручение лучшим продавцам |
На изготовление жетонов, |
180 |
|
|
Обучение персонала |
Тренинги по продажам |
В среднем два обучения в |
336 |
|
|
Итого затрат: |
6119 |
|||
Ожидается, что существенное усиление мотивации и качества работ позволит
предприятию увеличить выручку от продаж минимум на 15%. Работники станут более
заинтересованы в получении максимальной выручки, производственные рабочие будут
более эффективно работать, продавцы станут более активно и грамотно предлагать
товар, рекомендовать новинки, сопутствующие товары.
В таблице 3.3 представлены планируемые показатели финансово-хозяйственной
деятельности предприятия с учетом рекомендаций. За базовые приняты показатели,
полученные предприятием в 2012 году. В прогнозный период включены планируемые
изменения: отражена ожидаемая выручка от продаж, увеличены коммерческие расходы
на величину расходов на мероприятия), рассчитаны ожидаемые результаты
финансово-хозяйственной деятельности.
Таблица 3.3 Планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности с
учетом рекомендаций
|
Наименование показателя |
Ед. изм. |
2012г |
Прогноз |
Темпы роста |
|
|
Откл. (+,-), тыс.руб. |
Темп роста, % |
||||
|
Выручка от реализации |
тыс. руб. |
93693 |
107747 |
14054 |
115,00 |
|
Постоянные затраты |
тыс. руб. |
43644 |
43644 |
0 |
100,00 |
|
Переменные затраты |
тыс. руб. |
49216 |
56598 |
7382 |
115,00 |
|
Дополнительные затраты по |
тыс. руб. |
6119 |
6119 |
||
|
Прибыль от реализации |
тыс. руб. |
833 |
1386 |
553 |
166,34 |
|
Чистая прибыль |
тыс. руб. |
620 |
1062 |
442 |
171,30 |
|
Фонд оплаты труда |
тыс. руб. |
19883 |
25486 |
5603 |
128,18 |
|
Среднегодовая численность |
чел. |
63 |
63 |
0 |
100,00 |
|
Среднемесячная заработная |
тыс. руб. |
26,3 |
33,71 |
7,41 |
128,18 |
|
Производительность труда |
тыс. руб. |
1487 |
1710 |
223 |
115,00 |
|
Рентабельность продаж |
% |
0,89 |
1,29 |
0,40 |
144,64 |
|
Рентабельность конечной |
% |
0,66 |
0,99 |
0,32 |
148,96 |
Динамика финансовых результатов после рекомендаций представлена на
рисунке 3.1.
Рис.3.1
Динамика финансовых результатов
В
результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг
возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста
коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к
повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности
— до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж
при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет
до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть
возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия
есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.
Усиливать
стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что
премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут
включаться:
количественные
критерии (производительность труда, объем продаж);
качественные
(кол-во жалоб или претензий и пр.);
индивидуальные
особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые
качества, стаж работы на данном предприятии).
.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.
Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не
потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер
(осуществляться в процессе работы организации).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.
Стиль управления — это способ воздействия руководителя на подчинённых с
целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают
влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет
управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны
окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности
руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает
отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и
разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов.
Стиль руководства основан на методах работы руководителя, представляющих
собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для
достижения поставленных организацией целей. Применение того или иного метода
находится в корреляции с используемым руководителем стилем управления.
В работе проанализирована деятельность ООО «Ника».
Анализ финансового состояния предприятия показал, что предприятие
ежегодно имеет положительные финансовые результаты, однако относительные
показатели результативности деятельности предприятия имеют отрицательную
динамику по сравнению с базовым 2010 годом. Структура активов предприятия
характеризуется высокой долей оборотных активов, пассивы предприятия не
оптимальны по доле собственного капитала. Соотношение активов и пассивов по
степени ликвидности и срочности показало, что баланс предприятия не является
абсолютно ликвидным, относительные показатели ликвидности и платежеспособности
невысоки и отрицательно характеризуют ликвидность предприятия как на ближайшее
время, так и на перспективу.
Показатели деловой активности предприятия снижаются в динамике, в 2012
году растет операционный цикл как за счет увеличения периода инкассации
дебиторской задолженности, так и за счет среднего возраста запасов.
Организация находится в критическом состоянии по величине источников
формирования запасов, ООО «Ника» неустойчиво по величине собственного капитала
и очень зависимо от заемных источников, что подтверждается рассчитанными
коэффициентами финансовой устойчивости. Предприятию необходимо укрепить
финансовое состояние, поскольку при такой зависимости от заемного капитала у
предприятия высок риск инициации со стороны кредиторов процедуры банкротства в
случае задержек платежей.
Стиль руководства в ООО «Ника» авторитарный. Проведенный анализ показал,
что коллектив нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический
климат — «здоровым», т.е. комфортным. Коэффициент оборота по выбытию на
протяжении 2011-2012 выше коэффициента оборота по приему. Это означает, что для
предприятия характерен в большей степени отток трудовых ресурсов. Кроме этого,
коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту оборота по выбытию.
Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших сотрудников — это те,
кто уволился по собственному желанию. Причинами увольнения по собственному
желанию является: недостаточная заработная плата, отношения в коллективе.
Наиболее значительной проблемой в организации является высокая текучесть
производственного персонала за счет низкой материальной мотивации (у рабочих
заработная плата значительно ниже, чем у работников отдела реализации,
маркетинга и административно-управленческого персонала, при этом заработок не
привязан к финансовым результатам и к выработке). Моральная мотивация
отсутствует.
Основной проблемой ООО «Ник» в разрезе рассмотрения вопроса эффективности
управления является отсутствие четкой системы мотивации персонала. В целях
дополнительной мотивации рабочих предложено разработать систему премирования,
нацеленную на повышение производительности труда. Система материального
стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов работников на
инициативное и эффективное достижение целей предприятия. Для их достижения она
должна основываться на следующих принципах:
1. Ориентированность на результат — Система материального
стимулирования должна ориентировать сотрудников на достижение нужных
предприятию результатов. Заработная плата должна быть связана с показателями
эффективности работы всего предприятия, его подразделений и самого работника.
2. Сочетание определенной жесткости с гибкостью и динамичностью —
Система материального стимулирования должна сочетать в себе четко
сформулированные правила определения денежного вознаграждения и оперативное
реагирование при изменении целей предприятия, внешней и внутренней ситуации.
. Простота и понятность для сотрудников — число видов
стимулирования и состав показателей должно быть небольшим, содержание процедур
оценки и правил расчетов должно быть простым и понятным для каждого работника.
. Административная эффективность и простота — Система
материального стимулирования должна быть простой для администрирования, т.е. не
требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее
бесперебойного функционирования;
. Объективность показателей оценок — оценки, на основании которых
определяется размер стимулирования, должны быть объективными.
. Учет квалификации сотрудников — размер стимулирования должен
пропорционально зависеть от квалификации сотрудника. При этом под квалификацией
подразумевается компетентность (степень профессиональной подготовленности)
сотрудника по осуществляемым предприятием направлениям деятельности.
В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:
при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным
на долгосрочную работу на одном предприятии;
ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;
поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;
распределять премиальный фонд с применение КТУ;
при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;
морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);
проводить обучение торгово-операционного персонала;
разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);
уменьшить вертикаль власти.
В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг
возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста
коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к
повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности
— до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж
при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет
до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть
возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия
есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.
Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот
фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему
будут включаться:
количественные критерии (производительность труда, объем продаж);
качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);
индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего
поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).
.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.
Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не
потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер
(осуществляться в процессе работы организации).
Список использованных источников и литературы
1. Авдеев
В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды: Учеб.пособие. —
М.: Финансы и статистика, 2012. — 544 с.
2. Ансофф
И. Стратегическое управление: учебное пособие. М.: Управленец, 2009. 480 с.
3. Бовыкин
И.В. Новый менеджмент, Решение проблем управления. Повышение в десятки раз
темпов роста капитала, Издание 2, М.: Экономика, 2004.- 361 с.
4. Бизюкова
И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие. М.: Прогресс, 2009.
500 с.
5. Борисенко
А. Система менеджмента может давать сбои // Управление персоналом, 2013, N 15
. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 2011. — 528 с.
7. Вудкок
М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика. — М.: Дело
ЛТД, 1994.- 320 с.
8. Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие — М.: Новое знание, 2010г.- 336 с.
9. Кибанов
А.Я.Управление персоналом: Учебник для вузов — М.: Экзамен, 2012. — 638 с.
10. Кнорринг
В.И. Основы искусства управления: учеб. пособие. — М.: Дело, 2003. — 328 с.
11. Комиссарова
Т,А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело, 2012.- 312 с.
12. Красовский
Ю. Управленческие отношения в организации: патологии управленческих позиций //
Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 10
. Лукичева,
Л.И. Управленческие решения: Учебник / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред.
Ю.П.Анискина — 4 — е изд., стереотип. — М.: Омега — Л, 2009. — 383с
14. Малоун Т.
Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль
управления и вашу жизнь. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 272 с.
15. Маслов
В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики
управления. — №5. — 2011. — С. 99-105
16. Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992. 704 с.
17. Минцбрг
Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб: Питер, 2001. — 336 с.
18. Образцов
В.И. Лабиринты управления: Руководство для менеджеров. — Калининград: Янтарный
сказ, 2001. — 248 с.
. Подсолонко
Е.Л. Менеджмент: теория и практика: учебное пособие. М.: Проспект, 2013. 254 с.
. Поршнев
А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М,
2012 — 669 с.
. Пряжников
Н.С. Мотивация трудовой деятельности — М.: Издательский центр «Академия», 2009
— 342 с.
22. Родионова
Н. П. Управление персоналом предприятия: Учеб.пос.для вузов. / Под ред.
Родионова Н. П. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 637с.
23. Скрипко
Л. Влияние личности руководителя на формирование психологического климата //
Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 6
24. Сурат Л.
Взаимосвязь управленческих умений и стиля руководства менеджеров российских
компаний // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2013, N 6
25. Тараненко
В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты
для отбора персонала. К.: Ника-Центр, 2009. — 98 с.
26. Угольницкий
Г. Структурные особенности систем управления и методы управления // Проблемы
теории и практики управления. — 2011. — №2.
27. Уитмор
Дж. Сoaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом. Практическое
пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 160
. Уитмор
Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, развитие людей,
высокая эффективность. — М.: МАКУБ, 2005. 168 с.
. Фаткин
Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе менеджмента. М.: РЭА, 2009 — 543 с.
30. Фатхутдинов
Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика,
маркетинг, менеджмент. — М.: Маркетинг, 2011. — 348 с.
31. Фатхутдинов
Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. М.: ЗАО Интел-Синтез,
2010. 272 с.
32. Эссекс
Л., Касей М. Теперь или никогда. Новый стиль управления. — СПб: Питер, 2012. —
256 с.
33. Яхонтова
Л. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб: Питер, 2011.- 272 с.
Приложение 1
Тестирование «Администратор или лидер?»
Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по
одиннадцати балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10) степень вашего
согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответствующих
текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное согласие с
высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину. Остальные
степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.
) Я доверяю людям.
) Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны
заботиться сами, а не их руководители.
) Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе
руководителей.
) Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».
) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.
) Все люди хотят одного — власти; я не исключение.
) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с
ними обходятся несправедливо.
) Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека
непреклонного и жестокого (безжалостного).
) Я за полную гласность.
) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении —
умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.
) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по
душе.
) Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в
одинаковой форме.
) Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения,
противоположные моей собственной точке зрения.
) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь
тот руководитель, которого боятся.
) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего
коллектива.
) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы
афишировать.
) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов
того коллектива, в котором я работаю, разрешились.
) Я уверен, что боязнь наказания — более сильный стимул для любого
работника, чем ожидание поощрения.
) Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для
решения общих для коллектива проблем.
) Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из
опасения «нарваться на неприятности».
Приложение 2
Отвечая на вопросы за согласие ставьте — (а), за
не согласие ставьте — (б)
Вопросы:
1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?
2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более
высокое положение по службе?
. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению,
испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это
необходимо?
. Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди
сверстников?
. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить
кого-то в чём-то?
. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?
. Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть
результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?
. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике,
который мог бы направить вашу профессиональную активность?
. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?
. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие
побаиваются вас?
11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т.
п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и
контролировать ситуацию?
12. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное
(импозантное) впечатление? читаете ли вы себя мечтателем?
. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие
с вами?
. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией
рабочих, спортивных и других команд и коллективов?
. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:
а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого нибуть
другого;
б) возьмёте на себя ответственность, и сами доведёте дело до конца.
. Какое из этих двух мнений вам ближе:
а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он
руководит, и лично участвовать в нём;
б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не
обязательно делать это сам.
. С кем вы предпочитаете работать?
а) с покорными людьми,
б) с независимыми и самостоятельными людьми.
. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?
. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего
отца?
. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою
сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?
. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы
потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы
поступите?
а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;
б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.
.Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в
городе». Справедлива ли она?
. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?
. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда
этого не делать?
. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?
а) самый компетентный человек;
б) тот, у кого самый сильный характер.
. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.
. Уважаете ли вы дисциплину?
. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?
а) тот, который всё решает сам;
б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.
. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для
работы учреждения того типа, в котором мы работаем?
а) коллегиальный,
б) авторитарный.
. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?
. какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?
а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман
не полезет;
б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.
. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше
мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?
а) промолчу, б) буду отстаивать своё мнение.
. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым
занимаетесь.
. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность
за какое-либо важное дело?
. Что бы вы предпочли?
а) работать под руководством хорошего человека;
б) Работать самостоятельно без руководителя.
. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была
хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?
. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а,
не исходя из собственной потребности?
. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?
. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?
а) у меня опускаются руки;
б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.
. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?
. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные
нагрузки?
. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего
учреждения?
а) введу нужные изменения немедленно;
б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю
. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это
необходимо?
. Согласны ли вы с утверждением; «Для того, чтобы быть счастливым, надо
жить незаметно»?
. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?
. Кем вы предпочли бы стать?
а) художником, поэтом, композитором, учёным;
б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.
. Какую музыку вам приятнее слушать?
а) могучую и торжественною,
. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными
людьми?
. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
1. ПОНЯТИЕ И
КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА.. 5
1.1.
Лидерство и лидерские способности руководителя. 5
1.2.
Классификация стилей руководства. 7
2.
ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА.. 9
2.1.
Бихевиористский подход. 9
2.2.
Ситуационный и интеракционый подходы.. 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 30
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 32
ВВЕДЕНИЕ
Организации,
добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что
имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного
руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое,
целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время
было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует
полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее
эффективным.
Вопрос выбора
эффективного стиля руководства особенно остро стал в последние годы. Возникшие
на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым
непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и,
прежде всего в работе с кадрами.
Командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими
предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А
где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчиненному.
Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых
установок.
Командир
должен был уметь пользоваться властью и не имел права высказывать сомнения в
безупречности своей линии поведения. Он решал, отдавая приказы, никто не должен
был возражать. Такова была изначальная «этическая» гамма нашего руководителя со
времен революции. Администрирование стало главным методом на годы и десятилетия
[1, c.98].
Многие
хозяйственные и партийные руководители тяготели к волевым методам, а потому не
владели культурой управления имежличностного общения, отличались низкой
нравственной культурой. Надо признать, что сами обстоятельства
благоприятствовали утверждению подобного образа мышления: сложившаяся система
отношений вселяла уверенность непогрешимость выбранного стиля руководства, а
тем самым и в непоколебимости своего служебного положения. Планово-административная
система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала
квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей — неукоснительно
выполняющих директиву «сверху» и жестких к подчиненным [2, c.654].
Сейчас
создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления
высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось,
в частности, слабостью демократических начал в управлении, господством
коммерческо-бюрократических приемов работы, отсутствием должной личной
ответственности и прочими недостатками.
Объект
исследования – стили руководства.
Предмет
исследования – особенности стилей руководства на современном этапе.
Цель
исследования – изучить стили руководства и особенности их использования.
Для достижения
данной цели необходимо решить следующие задачи:
1.
Рассмотреть понятие и структуру стилей руководства.
2. Изучить
классификацию стилей руководства.
3.
Рассмотреть характеристику стилей руководства.
1. ПОНЯТИЕ
И КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА
1.1. Лидерство и
лидерские способности руководителя
Чтобы успешно
осуществлять управленческие функции, менеджер должен прежде всего уметь
проявлять себя как лидер.
Лидер – это
индивид, к которому прислушиваются и за которыми идут люди. Он влияет на окружающих,
главным образом, по социально-психологическим каналам: по каналу авторитета –
члены группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения,
опыта, мастерства, образования и т.п.;
по каналу характеризующих его свойств – человечность, обходительность, нравственность,
чувство юмора и др. [4, с.135]
Лидерство
бывает формальным и неформальным. Формальный лидер получает полномочия руководить
людьми от вышестоящей инстанции, неформальный лидер становится таковым по
признанию окружающих.
Подлинный,
настоящий лидер, способный вести за собой людей – это тот, кто имеет всеобщее
признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четыре моделям:
1. «Один из
нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого
члена социальной группы. Лидер, как все радуется, переживает, страдает.
2. «Лучший из
нас» – лидер является примером для всей группы, как человек или профессионал.
Поведение лидера становится объектом для подражания.
3.
«Воплощение добродетелей» – считается, что лидер является носителем общечеловеческих
норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их
отстаивать.
4.
«Оправдание наших ожиданий» – люди надеются на постоянство поведенческих
действий лидера, независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда
был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.
Не каждому
руководителю дано стать истинным лидером. Им может стать человек, обладающий:
а)
интеллектом, быстротой, гибкостью и прогностичностью ума, а также эрудированностью;
б)
честностью;
в)
способностью понимать людей (умением видеть в человеке личность);
г)
уверенностью в себе.
Эти качества
являются стержнем лидерского потенциала.
Таким
образом, лидерство – это существенный компонент деятельности менеджера,
связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или
целой рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и
личностные качества менеджера, отвечающие внутренним потребностям группы [6,
с.157].
Существует
две точки зрения на наличие или формирование лидерских способностей. Первая
заключается в том, что лидером нужно родиться, воспитание лидера – дело
безнадежное. Вторая утверждает, что лидерские способности развиваются, хотя для
этого необходимы определенные психофизиологические задатки (острое внимание,
хорошая память, склонность к продуктивному мышлению и др.) Сегодня
преобладающим является второй подход, совмещающий теории наследственности и
воспитания.
А. Томпсон и
А.Дж.Стрикленд, раскрывая особенности осуществления стратегического управления,
выделяют следующие роли, которые обязан исполнять современный лидер [10, с.69]:
предприниматель и стратег, администратор и исполнитель, помощник, наставник,
оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель.
Основные
задачи, стоящие перед лидером в современных условиях по мнению А.Томпсона и
А.Дж.Стрикленда, заключаются в том, чтобы:
—
быть в курсе всего, что происходит в подведомственном ему
коллективе;
—
поддержать корпоративную культуру, которая позволяет организации
функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
—
поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям,
открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;
—
обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при
формировании политики, разработке и формировании стратегии;
—
поддержать на высоком уровне этические нормы;
—
проводить корректирующие действия, совершенствующие как
выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели [13, с.75].
1.2.
Классификация стилей руководства
Классификация стилей управления обычно
представляются в теориях стилей руководства, при этом сами теории различно группируются
современными авторами.
Одной из наиболее полных и точных классификаций
теории стилей управления является — американская. Она выделяет следующие
подходы к изучению как руководства в целом, так и его стилей в частности:
1) качественный подход (Trait Approach);
2) поведенческий подход (Behavioral Approach);
3) ситуативный подход (Situational Contingency Approach).
О стиле руководства, а особенно о стилях лидерства
говорили и писали с давних пор. Однако само возникновение этого понятия связывают
с американским исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых в 1939
году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.
Исследование руководства длительное время
состояло в том, чтобы найти и выделить важные критерии для отбора руководящих
кадров.
При этом основной акцент делался на определение
специфических личных качеств, которые отличают руководителя от подчиненного.
Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в указании этих
качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких научно-гарантированных
качеств необходимых непосредственно руководителю.
2. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ
РУКОВОДСТВА
2.1. Бихевиористский
подход
Ученые отказывались от исследований черт личности как
бесперспективных и обратились к наблюдениям за поступками руководителей, а не
за их личными чертами. Поведенческий подход дал классификацию стилей управления
в континууме от автократичного до либерального стиля.
1. Модель Дугласа Мак-Грегора
Описание бихевиористского подхода невозможно
без упоминания о Дугласе МакГрегоре. Его теории «X» и «Y»
можно считать и теориями мотивации и теориями лидерства и теориями стилей
руководства [8, с.198].
Теория «X»
1. Средний человек имеет врожденное отвращение к
труду и будет
стремиться его избежать, если есть такая возможность.
2. Поэтому большинство людей необходимо принуждать
к труду,
контролировать их и руководить ими под угрозой наказания,
чтобы они могли сделать свой посильный вклад для достижения цели.
Работник склонен к тому, чтобы им руководили, он
избегает ответственности, у него мало честолюбия, он желает быть защищенным во
всем.
Теория «Y»
1. У человека нет врожденной антипатии к труду.
Труд естественен, так же как и отдых.
2. Если человек идентифицирует себя с целями,
то он воспитывает в себе самодисциплину и самоконтроль. Контроль со стороны и
угроза наказания являются непригодными средствами.
3. Обязанность по отношению к поставке целей состоит
в функции вознаграждения.
4. При соответствующих обстоятельствах человек не
только учится принимать ответственность, но и стремится к ней.
5. Среди трудящихся широко распространены находчивость
и творческий дух.
6. Духовный
потенциал едва активизируется в индустриальной жизни [16, с.204]. Теория «X» и теория «Y» позволяют представить
два противоположных типа человека. Мак-Грегор считал, что каждый руководитель
основывает свой стиль руководства на принятии одной из этих теорий. При этом
«X» характерна для автократов, а «Y» – для демократов.
Сама по себе модель МакГрегора не является чистой
теорией стилей управления, но именно она позволила полнее и точнее понять
существовавшие на тот момент классификации и анализировать их.
2. Традиционный подход
Под традиционным подходом понимаются в основном
исследования Левина (Lewin), Липпита (Lippitt) и Уайта (White) в 1939 году, во время
которых они изучили воздействие автократичного, демократического стилей
управления и стиля невмешательства (Laissez — faire — Fuhrungsstils) на
подростков [14, с.87].
Основными критериями для разделения стилей руководства
являлись: степень активности руководителей и сотрудников и степень вовлечения
сотрудников в процесс принятия решения.
Автократичный, демократический и
попустительский стили можно охарактеризовать с двух позиций:
— формальная сторона,
— содержательная сторона.
Характеристика стилей с точки зрения этих
сторон представлена в табл. 1.
Таблица 1
Характеристика стилей управления
|
Формальная сторона |
Содержательная сторона |
|
Авторитарные |
|
|
— Деловые краткие. Распоряжения. — Запреты без снисхождения с угрозой — Четкий язык, неприветливый тон — Похвала и порицание субъективны — Эмоции в расчет не принимаются — Показ приемов — не система — Позиция руководителя – вне группы |
— Дела в группе планируются — Определяются лишь непосредственные — Голос руководителя — решающий. |
|
Демократический |
|
|
— Инструкции в форме предложений. — Сухая речь, а товарищеский тон. — Похвала и порицание – с советами. — Распоряжения и запреты – с — Позиция руководителя – внутри группы. |
— Мероприятия планируются не заранее, а — За реализацию предложений отвечают — Все разделы работы не только |
|
Нейтральный |
|
|
— Тон конвенциальный. — Отсутствие похвалы и порицаний. — Никакого сотрудничества. — Позиция руководителя — внутри группы. |
— Дела идут сами собой. — Руководитель не дает — Разделы работы |
Выделение формальной и содержательной стороны обусловлено
возможностью использования руководителями одного стиля формальной стороны другого
стиля. Очень часто встречаются автократы, которые внешне ведут себя очень демократично.
Кроме того, тот или иной стиль может себя проявить в той или иной обусловленной
целым рядом условий, ситуации. К примеру, в экстремальном случае руководитель может
перейти к самым жестоким автократичным методам.
Современные
интерпретации стилей руководства
В современной литературе получили дальнейшее развитие
представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным
стилем), так и об авторитарном стиле руководства.
Авторитарный стиль
Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям,
авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач.
Этот стиль вполне оправдано применяется в случае большого разрыва в уровне образования
и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно
на материальную систему мотивации.
Эффективное использование авторитарного стиля требует
от руководителя:
— высокой ответственности;
— строго самоконтроля;
— широкого предвидения;
— развитой способности принятия решений;
— хороших организаторских качеств, способности проводить
решения в жизнь.
При этом предполагается, что средний работник старается
по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности
и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом
контроле и достойном вознаграждении [17, с.139].
Для эффективности авторитарного стиля необходимо,
чтобы подчиненные:
— признавали начальника единственной руководящей инстанцией и
ориентировались только на него;
— правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;
Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает
возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их
осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся,
конфликтных группах. Недостатки авторитарного стиля – ограничение возможностей
мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия
ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя.
При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем,
что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную
работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников
обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к
руководителю и предприятию в целом. Из-за чинимых начальником препятствий в получении
полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным
путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и
сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе [11, с.254].
Современные исследователи, отмечая научную и методическую
ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают
упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и
деление их лишь на три указанных стиля. Применительно к практике
— даже два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться
сознательно.
Исследователи отмечают крайнюю сложность и даже
практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их
идеально-типический характер и оторванность от реальности.
Идеально-типический характер рассматриваемых
стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы
поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего
большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие
каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей руководства необходимы
более точные инструменты исследования.
Модификации авторитарного стиля руководства выражены
в классификации, в которой они делятся в зависимости от особенностей
взаимоотношений руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный;
харизматический; автократический и бюрократический стили руководства [14, с.139].
Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений
об организации, как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства,
который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на «отеческую заботу»,
должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль
предполагает обращение с подчиненными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость.
Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности»
руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя. Власть
на длительное время никому не делегируется и сосредотачивается у начальника —
«бати», который должен быть «строг, но справедлив». Этот
стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко
распространен и сегодня, в том числе и в России [15, с.46].
Харизматический стиль руководства основывается на вере в
особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического
руководителя высок и имеет персональный характер.
Обычно харизматический руководитель не доверяет
организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими
личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое
регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется
«штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых
часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как
правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в
спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать
для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.
Автократический стиль руководства менее распространен и
проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный
руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет
лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и
харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными.
Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР
и других странах [7, с.82].
Бюрократический стиль руководства характеризуется
максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным,
минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования
и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального
разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов,
четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя.
При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их
мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания.
Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения
и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы
ослабленный вариант авторитарного стиля.
Кооперативный стиль. В данном случае
термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический»,
поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле
авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных
демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.
При кооперативном стиле руководства произведенная
активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот
стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания.
Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также
преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.
Использование кооперативного стиля предъявляет к
руководителю следующие требования:
—
открытость;
—
доверие к сотрудникам;
—
отказ от личных привилегий;
—
способность и желание делегировать
полномочия;
— невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через
официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);
—
контроль по результатам;
— обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия
решений.
При кооперативном
стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры,
которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для
них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки,
знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и
личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и
организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение
кооперативного стиля требует от сотрудников:
—
желания брать на себя ответственность;
—
готовности и способности отвечать за
свои действия;
—
самоконтроля;
—
наличия контрольных прав, желания и
умения их использовать.
Преимущества кооперативного
стиля состоят, прежде всего в квалифицированных
решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие
сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет
за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию
сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные,
прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий
его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений [6, с.107].
Тренерский стиль. К кооперативному
стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского
«coaching» – тренерство, репетиторство). Он не предназначен для
постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников
для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить
как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем
сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать
и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и
возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные
образцы поведения. Тренерский стиль предполагает [9, с.156]:
1. согласие подчиненного на использование руководителем
по отношению к нему особого, репетиторского подхода;
2. индивидуальный подход к сотруднику, хорошее
знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;
3. систематическое наблюдение поведения работника
либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях
(центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей
и возможностей;
4. обеспечение устойчивой конструктивной обратной
связи, как определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в
работе;
5. регулярное обсуждение деловых и личных проблем,
совместный поиск возможностей их решения;
6. укрепление веры сотрудника в собственные
силы, а также доверия между ним и руководителем.
По оценкам специалистов, использование тренерского
стиля позволяет:
— сформировать у подчиненного способность к самоанализу и
самоменеджменту;
— выработать у него готовность к решению трудных задач и
получению выдающихся результатов;
— определить высокие, но реальные стандарты деятельности;
— сформировать способность к самоконтролю и
самосовершенствованию, а также стремление к ним;
— воплотить более производительные и совершенные образцы
поведения в реальность.
Конечно, использование тренерского стиля
требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.
Классификация
Танненбаума-Шмидта
Большое распространение и популярность в
литературе об управлении имеет классификация поведения руководителя на основе
обоих стилей руководства — авторитарного и кооперативного. Именно такую
классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В их теории сплошной среды
различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и
расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения
сотрудника [3, с.67].
На основании нормативно-аналитических методов авторы
пытаются определить те самые факторы, которые являются «правильными»
для стиля руководства.
В качестве детерминантов ситуативного стиля руководства
называются следующие:
1. Характеристика начальника:
—
система ценностей;
—
доверие сотрудников;
— качества руководителя;
— уверенное поведение в определенных ситуациях.
2. Характеристика сотрудников:
— опыт в нахождении решения;
— обязательность;
— притязания в отношении профессионального и личного
совершенствования.
3. Характеристика ситуации:
— вид организации;
— особенность группы;
— вид проблем;
— временной интервал для действия.
Различные стечения обстоятельств в отдельных характеристиках
требуют различных стилей в руководстве. Нет какого-то единственно правильного
стиля руководства для всех ситуаций. Успешным является именно тот руководитель,
который реалистически оценивает различные ситуативные факторы влияния и пытается
соответственно этому настроить свое поведение как руководителя. Гибкость в поведении
руководителя является ключом к успешному руководству.
Типология Танненбаума-Шмидта была подвергнута критике
как недостаточная, так как она учитывала только один аспект поведения
руководителя, а именно участие в принятии решения. То, что это воззрение не
прочно, показали конкретные исследования [5, с.127].
Двухмерный подход Блейка и Мутон
В США Блейк — Мутон (1964 и 1968) эмпирически проверили
различные версии их двухмерного подхода на руководящих работниках, для того
чтобы научно и доступно объяснить поведение руководителя [8, с.134].
Руководство выражает себя одновременно в виде деловой задачи, и задачи, связанной
с деятельностью человека. Оба параметра были применены авторами для характеристики
комбинации вариантов руководства. Они сконструировали так называемую сетку поведения
(Manager Grid), на которой горизонтальные линии означают интенсивность
ориентированности на производство, а вертикальные — интенсивность выполнения функций,
направленных на управление работниками.
Сетка поведения отражает переменное отношение между
параметрами руководства «ориентирование на производство» и «ориентирование
на человека». Каждый параметр выражение, а девятая – наивысшее. Это нашло
отражение в следующей схеме.
Теоретически здесь можно различить всего 81
стиль руководства. Авторы описали только так называемые ключевые позиции в
поведении руководства 1.1; 1.9; 9.1; 5.5 и 9.9. Блейк-Мутон-МакКенз определяют
шесть главных ориентировок на матрице 9х9 (81 ориентировка руководства).
В качестве факторов влияния Блейк и Мутон называют:
• организацию, в которой трудится личность;
• данную ситуацию;
• представления о ценностях, которые имеет данная
личность, о «правильном» пути, чтобы управлять людьми и достигнуть
поставленных целей;
• личность (подразумеваются персональные
признаки руководителя);
• возможность, которую имеет начальник для
применения изученной манеры поведения в конкретных ситуациях для руководителя
(альтернативный стиль руководства). Полные смысла прогнозы и рекомендации по воплощению
нужного поведения руководителя возможны лишь тогда, когда предложения совпадают
с реальной ситуацией. Неверно было бы идти каким-то «идеологическим»
путем, Теория сетки поведения обсуждается во всем мире. Критика началась с
указания на невозможность ее использования для описания или объяснения реальных
процессов руководства. Она наглядно показывает в простой форме широкое игривое
пространство возможных стилей управления, и представленные пять стилей управления
позволяют предположить, что на практике скорее легче идентифицировать
авторитарный стиль управления, чем кооперативный, так как широта его вариантов
значительно больше.
Предложенная Блейком и Мутон единственная
оптимальная форма управления 9.9 постулирует прямолинейную связь между
определенным стилем руководства и его воздействием на конечный результат [10,
с.152]. Однако в экспериментальных работах это высказывание используется в том
смысле, что между определенным стилем управления и последующими результатами, такими
как, например, удовлетворенность трудом, высокая продуктивность, незначительные
потери рабочего времени и так далее, нет определенной связи. Более того, постоянно
надо учитывать специфические обстоятельства, в условиях которых проявляется поведение
руководства. Согласно этому один и тот же стиль руководства может привести в связи
с различными условиями промежуточной и окружающей системы к совсем разным
результатам.
Модель
ситуативного руководства по Херси — Бланшару
Степени готовности подчиненных, который при этом
не виден абсолютно, но постоянно находится в соотношении к поставленной задаче.
Одна и та же личность в одно и то же время
может проявить малую готовность в отношении какой-то одной задачи и высокую в
отношении другой. По «ситуативной теории производства» руководитель
ни в коем случае не должен ограничиваться пассивным приспособлением своего поведения
как руководителя к развитию степени готовности его сотрудников. Он должен
значительно активнее трудиться в направлении этого развития и способствовать этому.
Для этого предполагается двухступенчатый процесс.
Двухступенчатый процесс развития сотрудничества по Херси-Бланшару
На ступени 1 руководитель редуцирует ориентирование на
задачу от А до В.
На ступени 2 при усиленном поведении, направленном
на сотрудника от В к С, следует соответствующий результат. Этот процесс
последовательного приближенного вычисления, направленного на сотрудника
поведения может быть повторен как угодно часто.
Херси-Бланшар, подчеркивая степень готовности, с одной
стороны, описали существенный фактор влияния успеха руководства, а с другой
стороны пренебрегли ситуационными вариантами [9, с.189]. Отсюда может
возникнуть односторонне из «степени готовности» сотрудника интерпретированная
теория руководства, имеющая опять же с сильной степени «особенные
теоретические» аспекты. Наконец, начальник может обосновать любой стиль
руководства, ссылаясь на особую «природу» его сотрудников, и считать его
практический опыт совершенно необходимым. С этой простой и, возможно,
«внешней» прибавляемой теорией особенно согласны начальники,
ориентированные именно на производственные цели.
2.2. Ситуационный
и интеракционый подходы
Бихевиористский подход не смог дать точного ответа
на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось
подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый
ситуационный подход.
Ситуационные теории видят руководство не как
атрибут отдельных личностей, а исходят из того, что стиль руководства зависит
от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной
ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции
руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом,
руководство – это выражение особой социальной роли руководства [17, с.238].
В подходе к ситуации руководство
рассматривается в зависимости от группы, задачи и ситуации, с которой связано руководство.
В основном мнение сводится к тому, что здесь необходимы различные стили
руководства. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой самостоятельной
теории ситуации для руководства, а есть «частные теории», которые
заняты отдельными аспектами и избранными взаимосвязанными тенденциями.
В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде
всего, контингентная теория Фидлера (Fiedler), следует указать на модель
решения Врума-Йетона (Vroom-Yetton) и подход «путь — цель» Хо-узе-
Эванса (House-Evans), которые базируются на положениях ситуационного подхода.
Решающим для определения ситуации является отношение
отдельных вариантов друг другу. Однако отсутствуют исследования, которые
освещали бы отношения вариантов ситуаций друг с другом, и на которых затем
можно было бы строить теорию руководства.
1.
Контингентная модель Фидлера
Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства,
исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности
руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идет,
прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот
или иной стиль руководства.
Рассмотренные выше теории не включают полностью
в свою модель признаки ситуации. Фидлер вносит в свою модель в качестве одной
из переменных — производительность группы, при этом моральное удовлетворение считается побочным эффектом [16,
с.59].
Определение стиля определенного руководителя становится
возможным показателю LPC-Wertes (Least Preferred Coworker), который переводится
как «наименее предпочитаемый коллега» и характеризует степень доброжелательности
руководителя к наименее ценимому им сотруднику. Высокий и низкий показатель LPC
показывают ориентацию руководителя на личность и результат соответственно.
Модель Фидлера показывает три фактора влияющие
на поведения руководителя:
1. отношение «Руководитель — Руководимые » (плохие —
хорошие);
2. построение задачи (структурированное — неструктурированное);
3. власть руководящей позиции, должности (сильная —
слабая).
Наиболее сильно выражена величина «Руководитель
— Руководимый», именно она отражает отношение руководителя к группе и атмосферу
в ней. Для ее определения Фидлер предлагал использовать социометрические тесты.
Во втором по важности факторе степень структурированности определяется с
помощью четырех факторов:
—
возможность проверки решения;
—
ясность цели;
—
многообразие путей к цели;
—
определенность решения задачи.
По мнению Фидлера высокая структурированность
задач на руку руководителю. Наименьшее влияние на модель оказывает власть
руководящей позиции.
Комбинация всех факторов дает восемь ситуаций,
которые с учетом эмпирических данных можно представить в виде схемы.
Теория Фидлера благодаря своему построению, легкости
контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и
проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы
подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа [5, с.156].
2. Подход Хоузе — Эванса — Митчела
«Путь — цель»
Еще одна ситуационная модель лидерства «путь
— цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хоузе. Согласно этому
подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации,
воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор
Хоузе отмечает [9, с.149], что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая
личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать
путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи
и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде».
Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на
пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение
сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда
цель достигнута.
Поначалу Хоузе в своей модели рассматривал два стиля
руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки
аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения.
Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на
задачу.
Позже профессор Хоузе включил в модель еще два
стиля:
стиль, поощряющий участие подчиненных в
принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть
исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.
Модель принятия решений руководителем
Врума-Йеттона
Еще одной ситуативной моделью руководства стала
модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений
концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения
авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости
от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.
AI. Вы сами
решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный
момент информацию.
АН. Вы
получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете
проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным,
в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — представление
необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.
CI. Вы
излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и
выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу.
Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших
подчиненных.
СII. Вы излагаете
проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и
предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние
ваших подчиненных.
G2. Вы излагаете
проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы
и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с
председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше»
решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет
наиболее приемлемым.
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию,
Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а
также модель дерева решений.
Значение качества решения.
Наличие достаточной информации или опыта у руководителя
для принятия качественного решения.
Степень структурированности проблемы.
Значение согласия подчиненных с целями организации
и их причастности для эффективного выполнения решения.
Определенная на основании прошлого опыта вероятность
того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
Степень мотивации подчиненных достигнуть целей
организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит
к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.
Начиная с левой стороны модели, руководитель
отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном
счете, подбирает соответствующий стиль руководства.
Интеракционная теория
Данная теория является предметом споров и
дискуссий большого числа специалистов. Эту теорию часто сравнивают с
ситуационными теориями, но она отличается от них усилением отдельных признаков.
Однако акцент делается на один из важнейших признаков,
на интеракции всех занятых в процессе руководства. Базисом для теории является теория
поля Левина, а основным положением является предположение о том, что результат
основан на взаимосвязи большого числа факторов и обстоятельств. Поведение индивидуума
(V) представляется в качестве функции личности (Р) и окружающей среды (U):
V = f(P,U).
При этом сами величины Р и U представляют собой
в этой функции взаимозависимые переменные. В результате предыдущее равенство
принимает следующий вид:
V=f[P(U),U(P)].
Основываясь на этих выводах, сторонники
интеракционной теории рассматривают руководство, как функцию личности и социальной
системы.
1. Структура личности руководителя, включая как
врожденные способности, так и опыт;
2. Личность членов группы, включая индивидуальные
взгляды, ожидания и потребности в отношении как руководителя, так и ситуации;
3. Структура и функции группы как целого;
4. Специфика ситуации.
На основе имеющихся данных можно сделать вывод
о том, что интеракционная теория учитывает все те аспекты, на основе которых строились
описанные выше теории, однако она терпит неудачу при эмпирической проверке и
прагматическом применении. Эти проблемы связаны, прежде всего, с несовершенством
эмпирических методов, комплексностью системы вариантов и недостатками операционного
анализа. Поэтому практика менеджмента до сих пор отклоняет интеракционную
теорию.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Именно
руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний,
личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности
компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе,
начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который
приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь
офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не
показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке,
который умеет управлять собой.
Каждый
руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е.
каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль
руководства.
За последние 60 лет теории руководства
претерпели серьезнейшие изменения. Начинались исследования в области стилей
руководства с так называемого качественного подхода. Основной целью его, был
поиск черт, присущих только руководителям и позволяющим им занимать ключевые
посты. Такой подход потерпел неудачу, так как не удалось выявить у
руководителей особых качеств.
Переворот в направлении исследований внесли представители
бихевиористской школы. Исследования Курта Левина были направлены на типизацию поступков
руководителей и выделение определенных групп, для которых характерен тот или иной
стиль. Выделив авторитарный, демократический и попустительский стили
руководства сторонники этого подхода вполне успешно исследовали и описали
ключевые позиции выделенного Левиным «игрового поля».
Однако эмпирические исследования показали, что эти
теории руководства описывают и классифицируют лишь «идеальные» модели, реальная
же ситуация оказалась гораздо более сложной и насыщенной.
Кроме того, выделение различных стилей руководства,
поставило вопрос об их эффективности. Именно на этот вопрос до сих пор пытаются
ответить ученые и специалисты. Попытки ответить на этот вопрос показали ошибочность
подхода, при котором один стиль объявлялся более эффективным, чем другой. В
результате этот подход потерпел неудачу, и ему на смену пришел ситуационный
подход.
В теории ситуаций руководство видится не как
атрибут отдельных личностей. Здесь исходят из того, что вид руководства необходимо
изменять в зависимости от особенностей социальной ситуации. Именно ситуация по
мнению сторонников этого подхода определяет, с какими функциями связан руководитель.
Однако ученые столкнулись с недостаточностью и слабостью эмпирических исследований,
что привело к появлению большого числа «частных» теорий. Полностью же описать
все поле возможных ситуаций пока не удается. Кроме того сами ученые
высказываются о том, что обычно гораздо легче изменить саму ситуацию, чем
изменить стиль руководителя.
Достаточно широкий пласт проблем и неизученных
в полной мере моментов вскрыли теории представителей всех трех подходов. Видимо
в будущем именно разрешением этих сложных вопросов займутся последователи этих школ.
Несомненно, будущее за комплексной многофакторной и многомерной теорией, учитывающей
все достоинства предыдущих моделей.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Балабанов
И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? М: Финансы и
статистика, 2009.
2. Белков И.Г. Личность руководителя и стили руководства. —
М.: МИПК, 2009.
3. Блейк
Р., Моутон Дж. Научные методы руководства. – К.: Наук. думка, 2006.
4. Бурков
В.Н., Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. М:
БЕК, 2008.
5. Зигерт
В., Ланг Н. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2008.
6. Кузьмин
И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. – М.: Технологическая школа
бизнеса, 2006.
7. Кулиев
Т.Л., Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие. – М.: Знание,
2008.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: М.:
Дело, 2008.
9. Нагорная
М.Н. Деловые игры и эффективность управления производством. – К.: Наук. думка,
2007.
10. Олкок Д.
Искусство менеджмента. Практическое пособие. Пер. с анг. М:Финпресс, 2009.
11. Раицкий К.А.
Экономика организации (предприятия). М: ИТК «Дашков и К», 2009.
12. Самыгин С.И.,
Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. – Ростов н/Д.: Изд-вол
«Феникс», 2009.
13. Томпсон Л.П.,
Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009.
14. Управление
персоналом под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина — М: ЮНИТИ, 2008.
15.
Хайнтце Й., Метцнер Й. Теория
управления кадрами в рыночной экономике / Пер. с нем. Г.А. Рахманина, — М.:
Международные отношения, 2009.
16. Щекин Г.В.
Практическая психология менеджмента. – К.: Украина, 2008.
17. Яхонтова Е.С.
Эффективность управленческого лидерства / Под ред. Е.С. Яхонтовой. – М., 2010.
Приложение
Сравнительная
таблица стилей руководства
|
Параметры взаимодействия с подчиненными |
Стили руководства |
||
|
Авторитарный |
Демократический |
Нейтральный |
|
|
принятие |
решения |
решения |
решения |
|
способ |
приказы, |
предложения, |
просьбы |
|
отношение |
или |
коллективная |
снимает |
|
отношение |
подавляется |
поощряется |
отдается |
|
отношение |
стремится |
стремится |
отпускает |
|
отношение |
недостатков |
постоянно |
нет |
|
стиль |
“держит |
поддерживает |
избегает |
|
характер |
в |
манера |
мягкая |
|
отношение |
жесткая |
сторонник |
формально-попустительское |
|
отношение |
неотвратимость |
необходимо |
безразличное |
Дипломная работа на тему: влияние стиля руководства на личностные особенности персонала.
Выполнила:
студентка 5 курса
Группы
ПС-08
Вахлакова
Е.Ю.
ВВЕДЕНИЕ
Каждая
организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач.
Каждый управляющий — это уникальная
личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стили руководства не всегда
можно отнести к какой-то конкретной
категории. Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей
руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее
оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников. Изучение
стиля руководства в последнее десятилетие
стало важным направлением в процессе
оптимизации деятельности человека, а
так же в интегральном изучении личности.
Знание стиля руководства позволяет
решить проблему профессиональной
пригодности административного резерва.
Руководителю трудно выработать такой
стиль деятельности, который способен
удовлетворить всех членов подчиненного
ему коллектива. Независимо от своего
стиля, настоящий руководитель, что бы
он ни делал и ни говорил, обладает
способностью подвигнуть других на самые
высокие достижения; он же дает им свободу
и возможность для дальнейшего роста.
Каждый руководитель в управленческой
деятельности выполняет служебные
обязанности в определенном, свойственном
только ему стиле работы. Честерфильд
говорил, что «стиль — одежда мысли», а
Бюффон утверждал даже, что «стиль — это
сам человек». Справедливость этих
афоризмов подтверждается и современным
толкованием стиля работы, который
оценивается как совокупность типичных
и относительно устойчивых приемов
воздействия руководителя на подчиненных
с целью эффективного выполнения
управленческих функций и стоящих задач.
Стиль
управления руководителя своими
подчиненными во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы.
От стиля руководства зависят мотивация
работников, их отношение к труду,
взаимоотношения и многое другое.
Актуальность
данной проблемы заключается в том, что
современный уровень развития производства
и масштабные изменения в экономической
и социальных сферах общества предъявляют
повышенные требования к человеку в его
профессиональной деятельности. Возрастает
значимость социальных последствий
человеческих решений. Выбор руководителем
оптимальных форм общения с подчиненными
и методов воздействия на них должен
основываться на знании особенностей
восприятия людьми друг друга и
подчиненными- своих руководителей, в
частности. Важным так же является и то,
как стиль руководства отражается на
социально-психологических характеристиках
коллектива.
В
настоящей работе сделана попытка
проанализировать аспекты одной из
значительных проблем – отражение
влияния стиля руководства на подчиненных.
Объектом
исследования в данной работе является
взаимодействие руководителя с коллективом.
Предмет
исследования – влияние стиля руководства
на личностные особенности персонала.
Цель
дипломной работы – изучить влияние
стиля руководства на личностные
особенности персонала.
Для
достижения поставленной цели необходимо
выполнить следующие задачи:
-
изучить
теоретические
аспекты управленческой концепции
руководителя; -
изучить
социально психологические аспекты
стилей руководства трудовыми коллективами
и рассмотреть стили руководства,
представленные в научной литературе. -
изучить
вопрос взаимодействия стиля руководства
лидера и личностных особенностей
персонала.
4)
определить стиль руководства, применяемый
в кадровом
агентстве.
5)
выявить личностные особенности,
присутствующие у персонала кадрового
агентства.
6)
определить, влияет ли стиль руководства
на личностные особенности персонала.
6)
разработать рекомендации для руководства.
Гипотезы
исследования:
-стиль
руководства влияет на личностные
особенности персонала;
-авторитарный
стиль руководства влияет на эмоциональное
состояние работников ( а именно – на
тревожность, раздражительность и
невротичность ) и на их самооценку.
ГЛАВА
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКЕ ОСНОВЫ
ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
НА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
ТРУДОГВОГО КОЛЛЕКТИВА КАДРОВОГО
АГЕНТСТВА1.1
Теоретические
аспекты управленческой концепции
руководителя
Любым
трудовым коллективом чтобы он не распался
необходимо руководить. При этом под
руководством
понимается целенаправленное воздействие
лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы и индивидов.
Другими словами, это взаимодействие
руководителей и исполнителей, целью
которого является постоянное обеспечение
функционирования определенной системы
в целом.
Следует
отметить, что понятия «управление» и
«руководство» во многом тождественны.
Тем не менее, между ними существуют и
различия. Управлять производством –
значит целенаправленно воздействовать
на все компоненты системы для достижения
определенных результатов. То есть,
управление производством как процесс,
включает людей, материальные, финансовые
и другие ресурсы. Руководить же можно
только людьми (но не ресурсами).
Руководство
– основной элемент процесса управления,
составляющий его главное содержание.
Содержание процесса руководства
определяется в основном двумя факторами:
объемом полномочий (компетенцией)
руководителя и характером проблемы,
которую ему предстоит решить путем
воздействия на подчиненный коллектив
или индивид.
Слово
«руководитель» буквально означает
«ведущий за руку». В конце прошлого
столетия руководителя рассматривали
как человека, отвечающего за надзор над
всеми подразделениями в целом [20]. А что
касается настоящего времени, то здесь
хочу отметить высказывание Григория
Куликова —
председателя совета директоров холдинга
«МИЭЛЬ», он говорит о том, что успешный
современный руководитель —
это творческая личность, способная
преодолевать стереотипы и находить
нетрадиционные пути решения стоящих
задач [24].
Теперь
мы перейдем к рассмотрению понятия
«управление». Управление — это особый
вид деятельности, превращающий
неорганизованную толпу в эффективную,
целенаправленную и производительную
группу. Управление является и стимулирующим
элементом социальных изменений [6].
Человеческая личность в сфере управления
выступает как субъект непосредственного
общения, как центральное звено и главная
категория деятельности [10].
Процесс
управления состоит из четырех
взаимосвязанных функций: планирования,
организации, мотивации и контроля [26].
Мы не будем рассматривать их подробно,
а только отметим изречение известного
Ицхака Адихеса, который говорил о том,
что функция управления заключается в
создании среды, в которой люди могут
открыто обмениваться идеями, сотрудничать,
но не конкурировать, учиться друг у
друга, коллективно отвечать за результат
[22].
Таким
образом, весь процесс руководства можно
рассматривать как процесс использования
управляющим своих личных качеств и
стиля руководства.
После
этого мы хотели бы рассмотреть разные
типы отношений между руководителем и
персоналом.
Всего
эксперты выделяют четыре наиболее
распространенных типа отношений между
лидером и его подчиненными.
Тип
А. Руководитель
ориентирован на общение. Он считает
необходимым побуждать сотрудников
высказывать свои мнения, быть внимательным
к их деловым предложениям и личным
просьбам, учитывать их настроение.
Полученную от них информацию он старается
использовать в своей работе. Это наиболее
эффективная тактика, позволяющая
руководителю построить сплоченный
коллектив и использовать творческий
потенциал каждого сотрудника.
Тип
Б. Руководитель
ориентирован на общение с подчиненными,
побуждает их высказывать свои предложения,
однако не хочет или не умеет эффективно
использовать полученную информацию.
Эта тактика менее эффективна, чем первая.
Тип
В. Руководитель
готов общаться с подчиненными лишь
постольку, поскольку понимает, что это
необходимо. Он побуждает сотрудников
высказывать свои мнения, внимателен к
их предложениям и просьбам, учитывает
их настроение, но только до тех пор, пока
это, на его взгляд, помогает работе. Если
такой уверенности нет, он избегает
общения с подчиненными и, соответственно,
упускает возможность использовать их
интеллектуальный потенциал и повышать
их лояльность.
Тип
Г. Руководитель
не ориентирован на общение с подчиненными.
Его не интересуют их мнения, он не считает
нужным уделять внимание их деловым
предложениям и личным просьбам, учитывать
их настроение. Информация поступает
снизу вверх лишь по инициативе подчиненных
и чаще всего не используется. Это наименее
продуктивный подход к управлению, так
как он полностью исключает возможность
сотрудничества между руководителем
компании и ее коллективом [31].
Теперь
нам хотелось бы перейти к рассмотрению
функций руководителя.
Кабаченко
называет следующие функции: административную
(предписание работы, координация
индивидуальных действий и надзор за
исполнением), стратегическую (определение
целей и выбор методов их достижения,
планирование и прогнозирование),
экспертно-консультативную,
коммуникативно-регулирующую, функцию
представительства группы во внешней
среде, дисциплинарную, воспитательную
и психотерапевтическую [17].
Психологи
и социологи, рассматривая функции
руководителя, берут за основу классификации
всю структуру деятельности руководителя
в трудовом коллективе. Руководитель
должен рассматриваться не только в
рамках своей административной роли, но
также с учетом всего многообразия его
социально-политических и воспитательных
обязанностей.
Знание
и понимание руководителем всего круга
своих обязанностей должно непременно
сочетаться с его моральной готовностью
к их выполнению.
Управление
насыщено психологическим содержанием,
т.к. основным действующим лицом в нем
является человек со своими способностями,
интеллектом, мотивацией, личностными
особенностями, т.е. «человеческий фактор»
[27].
Как
говорит Бальтасар Грасиан, управлять
поведением работников – это, прежде
всего, управлять своим поведением [30],
поэтому хотелось бы перейти к анализу
качеств руководителя, которые нужны
ему для выстраивания эффективной работы
всей организации.
Руководитель
— это личность, то есть сложная совокупность
врожденных (природных) и приобретенных
(социальных) качеств.
Психологическое
содержание общей способности управленческой
деятельности руководителя фирмы (отдела)
непосредственно связано с признаками
руководителя. Поэтому для достижения
успеха нужно научиться делать так, чтобы
все, с кем вам приходится работать,
во-первых, прониклись к вам расположением,
во-вторых, были убеждены в вашей правоте,
в-третьих, прилагали максимальные усилия
для успеха общего дела. Качества
руководителя можно условно разделить
на две группы .
Первая
группа – его деловые, профессиональные
качества, используемые им методы и
приемы управленческой деятельности.
Вторая группа – интеллектуальные и
личностные качества: знания, способности,
интеллект, эмоционально-волевая сфера,
характер. Эта группа качеств обладает
двумя особенностями. Во-первых, она
является фундаментом, на котором строится
профессиональная, управленческая
компетентность руководителя. Во-вторых,
она гораздо труднее, чем первая, поддается
коррекции; изменить стиль мышления или
характер несравненно сложнее, чем
усвоить методику принятия решений или
технологию управления [11].
Далее
рассмотрим перечень качеств успешного
руководителя.
1. Может
установить и поддерживать отношения с
равными себе людьми.
2. Способен
быть лидером.
3. Способен
построить систему коммуникаций в
организации, получать надежную информацию
и эффективно ее оценивать.
4. Обладает
способностью принимать нестандартные
управленческие решения в условиях,
когда альтернативные варианты действий
неясны или сомнительны.
5. Способен
найти оптимальный вариант решения в
условиях ограниченного времени.
6. Может
идти на оправданный риск и на внедрение
нововведений в организации.
7. Имеет
склонность к самоанализу, понимает роль
лидера в фирме, умеет видеть то, какое
влияние он оказывает на фирму.
8. Обладает
высокой сопротивляемостью к фрустрации
(состояние, возникающее у человека при
столкновении с препятствиями, которые
он субъективно воспринимает как
непреодолимые), хладнокровен.
9. Поощряет
участие членов коллектива в обсуждении
проблем, способен отказаться от своей
точки зрения, если докажут, что она не
оптимальна.
10. Обсуждает
свои качества, принимает замечания, но
при этом сохраняет уверенность в себе.
11.
С выдержкой относится к победам и
поражениям.
12.Может
выйти проигравшим без чувства поражения
и приняться за решение новых проблем.
13. Способен
удерживать высокий уровень усилий,
энергичен.
14. Компетентен
в специфических проблемах бизнес-управления.
15.
Переводит свои идеи на язык, понятный
для людей.
16. Высказывает
подчиненным только конструктивную
критику, стремясь помочь им лучше
проявить себя профессионально.
17.
Дает понять людям, что в основном
поддерживает то, что пользуется уважением
в коллективе.
18.
Прилагает усилия по защите личного
достоинства своих подчиненных, жестко
пресекает любые попытки нанесения им
морально-психологических травм.
19. Предоставляет
подчиненным как можно больше свободы
для бизнес-действий, допуская при этом
компромиссы, но не проявляя беспринципности.
20. Способен
вызвать к себе расположение.
21. Концентрирует
внимание на поставленных приоритетных
целях, по вкладу в их реализацию оценивает
подчиненных.
22. Служит
примером в эффективности использования
рабочего времени, делится со своими
коллегами рациональными приемами
достижения этого.
23. Умеет
ясно, точно, коротко выразить мысли
словами.
24. Способен
видеть бизнес-изменения, происходящие
как внутри фирмы, так и вне ее.
25. Готов
начать процесс нововведений, управлять
им и использовать в интересах фирмы.
26. Способен
нести ответственность за порученное
дело.
27. Открыт
для общения со всеми подчиненными.
Внимателен к их деловым предложениям.
В разнообразных формах выражает за это
благодарность.
28. Постоянно
занимается выявлением «звезд» в своем
окружении. Отрабатывает технологию
индивидуальной работы, ориентированной
на их активное включение в управленческую
деятельность. Из «звезд» формирует
кадровый резерв на выдвижение.
29. Тщательно
продумывает работу по созданию условий
для профессиональной самореализации
подчиненных, обеспечению условий для
их карьеры. Для него приоритетно поощрение
каждого за проявленное деловое честолюбие
при выполнении своих обязанностей.
30. В
состоянии разрешать конфликты, выступать
в роли посредника между конфликтующими
сторонами, урегулировать неприятности,
порождаемые психологическим стрессом.
Но не спешит включаться в разрешение
межличностных конфликтов, возникающих
в структурных подразделениях. Ими
занимаются его функциональные помощники
и «звезды» коллектива. Сам руководитель
выступает в роли арбитра или человека,
ставящего все точки в конфликте по
итогам его разбирательства. Учит
руководителей более низкого звена
разрешать конфликты, помогая им обретать
профессиональный опыт построения
здоровых взаимоотношений в своих
коллективах[11].
Рассмотрим
еще один перечень качеств идеального
руководителя. Качества можно разделить
на две группы:
1)
биологические и социально-экономические
характеристики;
2)
личностные качества[31].
Биологические
качества руководителя носят объективный
характер — не зависят от сознания и
психики личности. Прежде всего, это пол,
возраст, здоровье, темперамент,
способности.
1.
Пол.
Традиционно
исследования в области психологии
управления ориентированы на
мужчину-руководителя, так как почти во
все времена мужчины доминировали среди
руководителей. Общепринято, что успех
женщин-руководителей приписывают
случайности, везению, успех
мужчин-руководителей — личным качествам.
Учет такого рода стереотипных
представлений важен для женщин-руководителей,
которым приходится на деле доказывать
«нормальность» своего пребывания в
роли «начальника». Мужчине обычно делать
этого не приходится.
2.
Возраст.
Вторым
важнейшим биологическим признаком,
влияющим на эффективность руководителя,
является возраст. Существует общепринятое
мнение о том,
что более высокие руководящие посты
требуют более зрелого возраста. Главные
достоинства молодого руководителя:
энергичность, высокая восприимчивость
к инновациям и предприимчивость, крепкое
здоровье, хорошая работоспособность.
Но они уступают старшим коллегам в
опытности, специфическом человеческом
капитале — знаниях специфики организации,
хладнокровии, мудрости, умении отличать
главное от второстепенного.
3.
Здоровье.
Здоровье
— важный фактор эффективного руководства.
В теории менеджмента термин включает
в себя не только физические, но и
психосоциальные критерии. Биологически
здоровый организм человека функционирует
в оптимальном режиме и адекватно
реагирует на изменения в окружающей
среде. Для руководителя — это основное
условие повседневной эффективной
деятельности, так как его рабочий день
(длительность 14-15 часов) в два раза
превышает физиологические нормы,
закрепленные в законодательстве, — 7-8
часов. Кроме того, работа руководителя
связана с высокими эмоциональными
нагрузками. По данным медиков, не менее
50% здоровья зависит от образа жизни, 20%
приходится на наследственность, 20% — на
экологию, 10% — на медицину [4]. Руководители
всех рангов относятся к категории
работников, страдающих чаще, чем
остальные, серьезными хроническими
заболеваниями. Причиной, по общему
мнению исследователей, является стресс.
Стресс — это физиологическое и психическое
напряжение организма. Уметь противостоять
стрессам и повышать свою стрессоустойчивость
— важнейшее необходимое качество
руководителя [6].
Исследования
подтверждают прямую зависимость
руководящих должностей от социального
происхождения и статуса человека. Р.М.
Стогдилл посвятил свои эмпирические
исследования выяснению влияния
определенных качеств на эффективность
руководства [9].
Индивидуальные
качества руководителя он объединил в
шесть групп:
1)
физические характеристики;
2)
социальное происхождение;
3)
способности — интеллект, знания, умение
выражать свои мысли;
4)
личные особенности — приспособляемость,
доминирование, уверенность в себе;
5)
отношение к задачам — трудовая мотивация,
ответственность, инициатива, ориентация
на производственные задачи;
6)
социальные способности и навыки —
готовность к кооперации с другими,
навыки общения.
Американские
психологи также выявили [15], что наиболее
эффективные руководители — те, кто
демонстрируют высокие показатели
артикулированности и активности,
ответственности и упорства, независимости
и самодостаточности, а также обладают
выраженной ориентацией на успех и
готовностью принимать решения, устойчивы
к стрессу и толерантны к неопределенности,
имеют широкие интересы [2].
Руководителю, принимаемому сотрудниками
в качестве лидера, присущи экстраверсия,
эмоциональная стабильность,
доброжелательность и добросовестность.
Личностные характеристики имеют более
важное значение для успешного руководства,
чем когнитивные способности, установки
или демографические характеристики.
Поэтому далее мы хотим рассмотреть
черты и качества личности руководителя.
Изучение
личностных психологических качеств,
обусловливающих эффективность
руководства, позволило выделить следующие
необходимые качества и черты личности:
—
доминантность — умение влиять на
подчиненных;
—
уверенность в себе;
—
эмоциональная уравновешенность и
стрессоустойчивость;
—
креативность, способность к творческому
решению задач, высокий практический
интеллект;
—
стремление к достижению и предприимчивость,
способность пойти на риск;
—
ответственность и надежность в выполнении
заданий, честность, верность данному
обещанию и гарантиям;
—
независимость, самостоятельность в
принятии решений;
—
гибкость поведения в изменяющихся
ситуациях;
—
общительность, умение общаться,
взаимодействовать с людьми. (необходимо
помнить слова А. Сент-Экзюпери:
«Единственная настоящая роскошь – это
роскошь человеческого общения»).
—
эмпатия. Люди могут весьма существенно
отличаться друг от друга и по характеру
переживаемых эмоций, по их силе,
выраженности и по способности
сочувствовать, сопереживать. Эта
способность получила название эмпатии.
По словам американского психолога Карла
Рорджерса, «быть в состоянии эмпатии
означает воспринимать мир другого
точно, с сохранением эмоциональных и
смысловых оттенков. Как будто становишься
этим другим, но без потери ощущения «как
будто». Быть эмпатичным трудно. Это
значит быть ответственным, активным,
сильным и в тоже время- чутким и тонким»
[7].
—
уважение к другим людям. Главным условием
уважения к руководителю выступает его
собственное уважение к каждому работнику
независимо от занимаемой должности,
это и основа здоровых отношений.
Невозможно заслужить уважение у того,
к кому вы относитесь пренебрежительно.
Уважение обязательно предполагает
взаимность. В литературе, освящающей
психологические аспекты управления,
подчеркивается категорический характер
этого требования к руководителю. Э.
Капиев советует руководителю: «Будь
первым, когда надо слушать, и последним,
когда надо говорить». Между тем, на
психологическом языке демонстрация
руководителем данного качества в
отношении другого человека, включая
подчиненного, означает удовлетворение
самой важной потребности последнего-
потребности в уважении. Эту мысль
продолжает Д. Карнеги: «Будь хорошим
слушателем. Поощряйте других говорить
о себе» [18].
Е.
М. Борисова и ее соавторы среди личностных
особенностей, необходимых для успешного
руководства, выделили: доминантность
(умение влиять на других людей,
«воодушевлять подчиненных»), уверенность
в себе, настойчивость и умение убеждать,
сдержанность, способность не терять
самообладание в экстремальной ситуации,
не преувеличивать трудности на пути
достижения цели, стремление брать
ответственность на себя. Отмечаются
также умение управлять своими эмоциями
и поведением, активность, способность
к длительной напряженной работе, скорость
мышления, умение быстро включаться в
новую деятельность и переходить с одного
ее вида на другой, способность избегать
импульсивных реакций[15].
Качествами,
которые противопоказаны руководителю,
являются повышенная чувствительность,
высокая неуравновешенность и тревожность.
СОДЕРЖАНИЕ
|
Введение………………………………………………………………………….. |
4 |
|
1. |
5 — 9 |
|
1.1. Анализ |
10 — 12 |
|
1.2. |
13 — 14 |
|
1.3. |
15 — 19 |
|
2. |
20 — 22 |
|
2.1. |
23 — 25 |
|
2.2. |
26 — 28 |
|
3. |
29 — 30 |
|
4. |
31 — 33 |
|
5. |
34 — 38 |
5.1. Административные
|
39 — 42 |
5.2. Экономические методы
|
43 — 46 |
5.3. Социально-психологические
|
47 — 49 |
|
Заключение |
50 — 52 |
|
Список |
53 — 55 |
|
Приложение А ……………………………………………………………….. |
56 — 59 |
ВВЕДЕНИЕ
Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два
человека объединялись для достижения какой-либо общей цели, возникала задача
координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был
брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а
другой — его подчиненным, исполнителем.
Управление, в широком понимании этого термина, —
непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных
результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в
области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления,
уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику,
необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести
персональную ответственность за них.
Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами. Все
управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию,
формам и методам осуществления, по степени сложности.
1. РУКОВОДИТЕЛЬ И ЕГО КАЧЕСТВА
Не секрет,
что на любом предприятии сотрудники делятся на две категории: на тех, кто
принимает решения, руководит всеми процессами бизнеса, и тех, кто внедряет эти
изменения. Первых называют руководителями, а вторых – исполнителями. В данной
статье речь пойдет о том, какими личными и деловыми качествами должен
обладать руководитель, чтобы направить компанию к росту и процветанию.
Качества лидера одинаковы как для руководителей корпораций,
так и начальников небольших отделов. Это то, что помогает справляться с
поставленными задачами, успешно строить карьеру и отношения с окружающими.
Основными составляющими успешного руководителя являются три
категории качеств:
— Личные (психологические) качества – с помощью них
завоевывают уважение и авторитет среди подчиненных и вышестоящих коллег;
— Деловые качества – умение организовать работу и
распределить обязанности, лидерство, коммуникабельность, способность убеждать,
инициативность и самоконтроль;
— Профессиональные качества – это хорошее специальное
образование, эрудиция, компетентность в своей профессии, высокая обучаемость, а
также умение планировать свою работу.
Рассмотрим основные личные и деловые качества руководителя
(рис.1.):
1) Системное мышление
Системное мышление является основой личных качеств
руководителя. В процессе практической деятельности необходимо уметь мыслить –
заранее определять возможные трудности и способы их преодоления. Навык
системного мышления помогает охватывать все стороны дела и влияющие факторы.
2) Способность принимать решения
Руководители ежедневно сталкиваются с
великим множеством проблем, и нужно делать это, основываясь не только на понимании
ситуации, но и на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны
для лидера и окружающих, они будут восприниматься в искаженном виде.
В результате эффективность принятия и
реализация управленческих решений снизится. Руководитель, не способный
определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности, и
ограничен этой нечеткостью.
3) Творческое мышление
Умение мыслить нешаблонно, сочетая
преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами
управления. Необходим навык разработки нестандартных управленческих решений в
условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.
4) Результатоориентированность
Успешный лидер быстро реагирует на
изменения обстановки, самостоятельно принимает эффективные решения в условиях
дефицита времени, последовательно и целеустремлённо добивается поставленной
цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке.
5) Способность к самоанализу
Способность к самоанализу, трезвая
оценка своих действий, умение максимально использовать положительный опыт
других. Человек должен понимать роль лидера в организации, уметь видеть,
какое влияние он оказывает на организацию.
6) Коммуникабельность
Эффективный лидер строит систему
коммуникаций в организации, получает надёжную информацию и эффективно её
оценивает. Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит
на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение
осуществлять деловые коммуникации с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных
оценок.
Он должен контролировать своё
поведение – негативное отношение к кому-либо не может влиять на характер
деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику срабатывает как
дополнительный стимул повышения активности.
7) Лидерство
Руководитель поощряет участие
сотрудников в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения,
если докажут, что она не эффективна. Высказывает подчинённым только конструктивную
критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.
Предоставляет им как можно больше
свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя
беспринципности. Грамотный руководитель вызывает к себе расположение.
Стрессоустойчивость
Современный лидер должен обладать
высокой сопротивляемостью к фрустрации, быть в какой-то степени хладнокровным.
Те, кто не умеет управлять собой, бороться с конфликтами и стрессами,
эффективно использовать свое время, энергию и навыки, ограничены этой
неспособностью и не могут управлять другими людьми.
9) Постоянное саморазвитие
Профессионализм – это
самовозрастающая величина. Лидер призван являть собой образец повышения уровня
своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста.
Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией
интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.
10) Ответственность за свои действия
и делегирование
Иными словами, руководитель подает
пример окружающим. Стандарты, применяемые для оценки качества работы, должны
быть едиными для всех. Руководитель делит со своими подчиненными и радость
победы, и горечь поражения.
Подчеркну, что пункты, указанные выше, больше применимы к
руководителям в международных компаниях с хорошо организованной системой
управления бизнеса, четкими целями и стандартами.
Все эти качества в совокупности
создают именно тот образ, которому стремятся соответствовать эффективные
лидеры. А это, в свою очередь, ведет к формированию позитивного имиджа управляющего.
Рис.1. Профессиональный портрет современного
руководителя
На разных предприятиях мы можем
встретить отличающиеся друг от друга подходы к управлению. В международных
корпорациях, как правило, приветствуется демократический стиль управления
персоналом, и руководители оцениваются по стандартам, описанным выше. Для
российских компаний характерен жесткий и агрессивный стиль управления.
Надо сказать, что бизнес не всегда проигрывает от такого подхода при
условии существования хорошо простроенной системы бизнеса внутри. Можно даже
сказать, что благодаря своим достаточно директивным и авторитарным подходам,
они получают результат.
В то же время можно наблюдать и
другую картину: есть примеры компаний, которые проиграли на рынке из-за своих
руководителей или собственников-“самодуров”, не обладавшими достаточными
компетенциями, знаниями или опытом. Неэффективная стратегия (или вовсе ее
отсутствие), давление на подчиненных приводило к фрустрации персонала,
увольнению, не говоря уже о негативных результатах для бизнеса в целом.
1.1. Анализ хорошего и плохого руководителя
Кишиневские психологи В.Я. Квитко и Л, Б. Полингер провели
сравнительный анализ структуры личности сильных и слабых руководителей с
помощью психологических тестов, который дал возможность выделить качества, чаще
всего присущие сильному руководителю. Лица с высокой общей способностью к управленческой
деятельности обычно:
·
менее консервативны;
·
пластичны и свободны в поведении;
·
терпимы и уживчивы;
·
лучше ладят с людьми;
·
естественны;
·
склонны брать на себя ответственность за разрешение
конфликтов и сложных ситуаций;
·
свободны от шаблонов;
·
благожелательны;
·
прямолинейны;
·
самоуверенны;
·
реалистичны в суждениях;
·
практичны;
·
несколько жестки и черствы по отношению к
окружающим, эмоционально стабильны;
·
обладают высоким творческим потенциалом.
По результатам опроса ключевыми факторами, определяющими
продвижение на высший уровень руководства и развитие карьеры, являются три
главных фактора:
1) личное желание занять высокий руководящий пост;
2) умение работать с людьми;
3) готовность рисковать и брать ответственность за это на
себя.
Далее следуют: приобретение значительного опыта руководящей
работы и выполнение разнообразных функций до 35-летнего возраста; способность
генерировать больше идей по сравнению с коллегами; умение при необходимости
легко менять стиль управления: семейная поддержка; техническая подготовка;
специальная управленческая подготовка и т.д. Но упор сделан на умение работать
с людьми, сочетающееся с готовностью к риску. По мнению большинства из опрошенных,
без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать свои
полномочия — успеха не жди. Это наиболее существенные аспекты деятельности
руководителя.
Свои личные знания и виды деятельности руководители так
ранжировали (распределили) по степени важности:
·
принятие решений,
·
самодисциплина,
·
аналитические способности,
·
гибкое поведение,
·
умение хорошо распределять свое время,
·
знание дела.
В других преуспевающих руководителях опрашиваемые (респоденты)
видят следующие важные качества: умение ставить четкие цели и стремиться к их
достижению; обладать разносторонними способностями, лидировать; уметь ладить с
людьми; быть честными, творческими, последовательными в своих поступках и
словах, справедливыми, обаятельными, уметь сочувствовать.
Наряду с качествами сильного руководителя можно выделить
характерные признаки слабого руководителя:
1) всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами,
так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и
подготовиться к ним;
2) убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех,
поэтому старается все делать сам;
3) занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего
никогда не имеет времени:
4) принимает посетителей, держа в одной руке телефонную
трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего
у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы;
5) письменный стол его всегда загружен бумагами;
6) работает по 10-14 часов;
7) в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы
домой, а из дома на работу;
решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может
решиться сам или его решит кто-то другой;
9) никогда ничего не решает до конца;
10) все видит «белым» или «черным», для него нет оттенков,
полутонов, нюансов;
11) склонен «из мухи делать слона»; случайным,
второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать
главное от второстепенною;
12) старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы
принять выполнимое;
13) фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или
обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;
14) готов к любому компромиссу, чтобы избежать
ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других;
15) работает по принципу «открытых дверей»: к нему в
кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу;
16) когда коллективу присуждается премия или награда, он
первый в списке; в президиуме занимает место в первом ряду.
Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от
авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста
руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно.
1.2. Руководитель и коллектив
Коллектив – это сложная
система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных
личностей.
Производственный коллектив выполняет две взаимосвязанные
функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается
в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в
организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция
является ведущей в деятельности коллектива. Социальная функция состоит
в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива.
Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в
несколько этапов. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на
каком этапе развития находится коллектив.
Первый этап – процесс
формирования коллектива, когда люди присматриваются друг к другу и к
руководителю. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет
обязанности, определяет режим работы, организует выполнение заданий,
контролирует исполнение своих распоряжений. На этом этапе развития коллектива
необходимы твердые требования, в том числе этические, предъявляемые его членам
предъявляются только со стороны руководства (руководителя).
На втором этапе внутри коллектива
формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые
могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю. Выявляются
наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых создается
актив, призванный помогать руководителю. На этом же этапе выявляются
добросовестные, но пассивные работники, а также негативно настроенные.
Характерной особенностью данного этапа является то, что руководитель начинает
управлять коллективом через актив, т.е. через наиболее авторитетную группу.
Третий этап характеризуется
тем, что все члены коллектива принимают установившиеся требования, в том числе
и этические. Это высшая стадия развития коллектива. Если на первом этапе
руководитель в основном использует автократический стиль, то на третьем он
принимает в максимальной степени демократический стиль. Теперь он может
незаметно регулировать этическую и социальную жизнь коллектива и организацию
трудовых процессов.
Развитие коллектива не заканчивается третьим этапом. Этот
процесс должен постоянно продолжаться и выражаться в развитии творческих сил
коллектива, самоуправлении, улучшении морально-психологического климата,
деятельности общественных организаций, социальной сферы, этических норм
поведения. Руководитель должен знать почти все о своем коллективе. Это
способствует созданию устойчивых групп, выявлению лидеров, подбору
руководителей, созданию здорового морально-психологического климата.
Морально-психологический климат коллектива – это устойчивое состояние его внутренних связей, которое проявляется в
эмоционально-этическом настрое коллектива, результатах его деятельности,
формировании общественного мнения.
Морально-психологический климат коллектива зависит от
следующих факторов:
· уровня механизации и автоматизации;
· дисциплины и охраны труда;
· организации труда и управления; способов производства;
· распределения и потребления материальных ценностей;
· системы оплаты труда;
· квалификационно-образовательного уровня коллектива;
· творческого и интеллектуального потенциала работников;
· уровня технической эстетики и культуры производства;
· физического и духовного развития коллектива;
· системы нравственного воспитания коллектива;
· формирования моральных и этических принципов;
· системы психологических установок;
· социально-психологических характеристик личностей;
· условий быта и отдыха членов коллектива.
1.3. Роль руководителя
Руководитель — это человек, наделенный полномочиями
принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью
руководителя понимается набор определенных поведенческих правил,
соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.
Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших
объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на
горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда — это
расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов.
Вертикальный принцип разделения труда — это создание
иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную
управленческую работу для достижения целей организации.
Руководителей делят на три категории:
1. Руководители низшего звена
(операционные руководители)
Это самая многочисленная категория. Они
осуществляют контроль за выполнение производственных заданий, за использованием
ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер,
заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой
разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к
другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока,
иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.
2. Руководители среднего звена
Они контролируют работу руководителей
низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего
звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На
руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности
(рис.2).
Рис. 2 Руководство среднего звена
3. Руководители высшего звена
Это самая малочисленная категория. Они
отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо
важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент
компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является
весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности
напряженный (рис.3). Их работа, в основном, заключается в умственной
деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.
Рис. 3 Руководитель высшего звена в системе
управления организацией
Выделяют десять основных ролей
руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.
Укрупненно роли руководителя разделяют
на три группы:
1) Межличностные роли
Руководитель выполняет роль лидера, то
есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также
руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель
выполняет роль единоначальника — главного верховного руководителя.
2) Информационные роли
Являясь приемником информации,
руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях
организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди
членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то
есть передает информацию об организации при внешних контактах.
3) Роли по принятию решений
Руководитель выступает в роли
предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по
совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека,
устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является
распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим
переговоры с другими организациями от имени своей организации.
Все эти роли руководителя, в своей
совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.
Рассмотрим функции руководителя.
В соответствии с современными представлениями
суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть видов
деятельности, среди которых нужно выделить, прежде всего стратегическую
функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и
прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и
составления планов. В обычных условиях она считается главной.
В рамках современного этапа
экономического развития все большее значение приобретает
экспортно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее
реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции
и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы
управления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые
консультации подчиненным.
Еще одной основной функцией
руководителя является административная, в состав которой входит целый ряд
подфункций.
Во-первых, контрольная, заключающаяся в
оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации,
проведении ее необходимой корректировки.
Во-вторых, организационная, связанная с
созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей
полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр.
В-третьих, направляющая, с помощью
которой происходит координация непосредственной работы людей.
В-четвертых, кадровая, заключающаяся в
организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала.
В-пятых, стимулирующая, которая
предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей,
их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности.
В век информации все большую роль
играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему
посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации,
проведению переговоров, деловому представительству.
Постоянно растущее значение
человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению
мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации
благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает
существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает
подчиненным в трудную минуту.
В различных ситуациях и на разных
уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое
значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего
нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие
ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и
руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их
способности и направляющие на решение поставленных задач.
В период стабильного развития на первое
место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий,
планы и программы развития с «дозированным» риском, а также
руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми
заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с
помощью приказов, поощрения и наказаний.
2. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
Каждому руководителю присущ определённый стиль управления.
Стиль управления — это относительно устойчивая система
способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии
с целями совместной деятельности. Это своеобразный психологический почерк
работы с подчиненными.
Известный немецкий психолог К. Левин описал три основных
стиля управления (рис. 4):
1) Авторитарный стиль
Решение принимает руководитель единолично. Он действует по
отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников,
осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные
функции управления.
Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных
(структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит
алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение
алгоритмизуемых задач.
2) Демократический стиль
Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными.
При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными,
предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений,
поддерживая инициативу.
Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных
ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.
3) Либеральный стиль
Решения навязываются подчиненными руководителю. Он
практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как
рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники
группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит
спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее
продуктивных направлений групповой деятельности.
Авторитарный стиль: Деловые, краткие распоряжения. Запреты
без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и
порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера — вне
группы. Дела группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь
непосредственные цели, дальние — неизвестны. Голос руководителя -решающий.
Демократический стиль: Распоряжения и запреты — с советами.
Позиция лидера — внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе.
За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только
предлагаются, но и собираются.
Либеральный стиль: Тон — конвенциальный. Отсутствие
похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера — незаметно в
стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний.
Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового
лидера.
Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной
ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с
доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное
воплощение в индивидуальном стиле управления.
Рис. 4 Особенности стилей управления
2.1. Типы стилей и их характеристика
Стиль руководства – это манера поведения руководителя по
отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению
целей организации.
1. Автократичный (авторитарный) стиль –
централизация власти в руках одного руководителя; ставка на администрирование и
ограниченные контакты с подчинёнными. Автократ единолично принимает или
отменяет решения, не даёт возможности подчинённым проявить инициативу,
категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит. Новое воспринимается с осторожностью, в
работе практически пользуется одними и теми же методами. При первом
благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых
людей. По его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли
начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.
Достоинства стиля:
• обеспечивает чёткость и оперативность управления;
• создаёт видимое единство управленческих действий для
достижения поставленных целей;
• минимизирует время принятия решений, в малых организациях
обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
• не требует особых материальных затрат;
• в «молодых», недавно созданных фирмах, позволяет быстрее
и успешнее справиться с трудностями становления.
Очевидные недостатки стиля:
• подавление (неиспользование) инициативы, творческого
потенциала исполнителей;
• отсутствие действенных стимулов труда;
• громоздкая система контроля;
• в крупных фирмах – обюрокрачивание аппарата управления;
• невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом;
• высокая зависимость группы от постоянного прессинга
руководителя.
Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и
социально – психологические методы управления, свойственные демократическому
стилю.
2. Демократический стиль — характеризуется
разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность
не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями.
Инструкции – в форме предложений, речь не сухая – а товарищеский тон, похвала и
порицание – с учётом мнения коллектива. Распоряжения и запреты проводятся на
основе дискуссий. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на
конечный результат. Такая обстановка создаёт условия для самовыражения
подчинённых, у них развивается самостоятельность – это способствует восприятию
достижения целей организации, как своих собственных. Этот стиль основан в
первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Взаимодействие
руководителя и подчинённых основано на сотрудничестве.
Демократический стиль позволяет:
• стимулировать проявление инициативы, раскрывать
творческий потенциал исполнителей;
• успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
• эффективнее использовать материально – договорные стимулы
труда;
• включать психологические механизмы трудовой мотивации;
• повысить удовлетворённость исполнителей своим трудом;
• создать благоприятный климат в коллективе.
3. Либеральный стиль — отличается полной свободой
коллективных и индивидуальных решений сотрудников при минимальном участии
руководителя. Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости,
снисходительности, нетребовательности. Менеджер либерал обычно предпринимает
решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится
уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В
стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставить подчинённым
различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Во взаимоотношениях с
подчинёнными корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, не любит
контролировать их работу, не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым.
Его больше волнует, что о нём думают сотрудники. Либералы непринципиальны, под
влиянием разных людей и обстоятельств могут менять решение по одному и тому же
вопросу. Он может сам выполнить работу за нерадивого подчинённого, т.к. не
любит увольнять плохих работников. Главное для него – поддержание хороших
отношений с подчинёнными, а не результат работы. Арсенал средств воздействия на
коллектив – просьбы, уговоры. При кризисных ситуациях, когда требуются
энергичные действия всей команды – хорошие личные отношения исчезнут, а деловых
при таком стиле нет.
Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой–либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются
различные стили в определённых ситуациях:
1) Автократичный – уместен при наличии двух условий:
а) того требует производственная ситуация;
б) персонал охотно и добровольно соглашается на
авторитарные методы.
2) Демократический стиль применим не при всех условиях, как
правило, срабатывает при следующих условиях:
а) при стабильном, устоявшемся коллективе;
б) при высокой квалификации работников;
в) при наличии активных, инициативных, нестандартно
думающих работников, даже если их немного;
г) при неэкстремальных производственных условиях и др.
Эффективные руководители реагируют на
ситуации гибко, то есть меняя стили. Самый эффективный стиль в подвижной
внешней и внутренней среде – адаптивный – ориентированный на реальность (приложение
А).
2.2. Моделирование
эффективного стиля руководства
Различные рассмотренные модели позволяют сделать вывод о
необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию,
руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину
задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства,
удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы
складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность
приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить
наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это
всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени,
для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как
уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить
стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его
решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как
уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в
немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
Проведенное исследование показывает, что отдельный тип
стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении
каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при
преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность
сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости
от ситуации. Исходя из этого, можно создать смешанный стиль. Назовем его
Индивидуализированный стиль. Он не выделяется наукой, но он всегда будет
существовать. Можно сказать, данный стиль – это творческое смешение всех
вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные
моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем,
для решения каких-то вопросов, он созывает руководство компанией и ставит перед
ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный стиль. И,
наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в
том числе, предоставляет им решение определенных вопросов и ответственность за
принятие решений. Сильная сторона такого стиля: его креативность, т.к.
руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той
ситуации, которая наступает в компании. Слабая сторона: руководитель должен
постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он,
например, в ситуациях, которые требуют авторитарности ,будет проявлять
пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.
На формировании стиля руководства сказывается также уровень
иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные
ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в
других).
В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель,
который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель, который
хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми
стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной
ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей
своей карьеры.
Руководство является до некоторой степени искусством.
Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать
теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в
самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот
стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий
и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в
зависимости от требований реальности.
3. ВИДЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И ПУТИ ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Линейная
структура характеризуется непосредственным воздействием руководителя на
управляющее звено по всем функциям управления. Линейный руководитель единолично
отвечает за работу подчиненных звеньев. Ему подчинены руководители и
исполнители нижестоящих подразделений, а он подчинен вышестоящему начальнику.
Например, на уровне цеха линейная структура управления выглядит так, как
показано на рис. 5.
Рис. 5 Линейная структура управления
Такая
структура применяется при небольших объемах работ и численности работников.
Линейная структура обеспечивает полное выполнение принципа единоначалия,
повышает ответственность каждого руководителя за конечные результаты труда в
его подразделении. Но вместе с тем требует от руководителей глубоких и
разносторонних знаний, что при большом объеме производства и его сложности
ограничивает использование такого принципа построения организационной структуры
управления.
При
функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным
руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители
специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональный
руководитель наделен правами распорядительства (рис. 6).
Рис. 6 Функциональная структура управления
4. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И ЕГО ВИДЫ
Деловое общение — это обмен информацией между реальными
или потенциальными партнерами. Этот тип общения предполагает постановку цели
и решение важнейших вопросов. Для того, чтобы понимать суть этого понятия,
нужно обратиться к видам делового общения, каждый из которых объясняет тот или
иной процесс, связанный с обозначенной сферой.
Вербальное и невербальное общение
Это разделение верно и для других видов общения. Вербальное
общение – это собственно разговор, общение при помощи слов. Невербальное
общение – это позы, жесты, интонации, мимика, то есть все то, что дает человеку
дополнительную информацию о говорящем и предмете разговора.
Специалисты утверждают, что мы получаем лишь некий процент
информации из слов, а остальное – именно из тех сигналов, которые прочитываем и
расшифровываем подсознательно в процессе невербального общения.
Прямые и косвенные виды профессионального общения
Прежде всего все виды делового общения сводятся к
разграничению на прямое и непрямое.
Прямой вид делового общения являет собой собственно личное
общение в одном помещении в одно время. Сюда относятся деловые беседы и
переговоры.
Непрямой вид общения – письменное, электронное или
телефонное общение, которое как правило является менее результативным.
В этом случае, как и в других видах межличностного общения,
очень важно именно присутствие людей в одном месте и в одно время, ведь это
позволяет установить зрительный контакт, произвести приятное личное впечатление
и таким образом повлиять на весь ход общения.
Фазы делового общения
Деловое общение, как и любое другое, имеет свои
определённые фазы:
·
подготовка к общению (предварительная подготовка
информации, доводов и пр.);
·
фаза общения (начало общения, контакт с нужными
людьми);
·
концентрация внимания (выделение круга проблем для
обсуждения);
·
поддержание внимания (изъяснение проблемы на
доступном официальном языке);
·
аргументация и убеждение (не обязательная фаза,
присутствует лишь в случае разногласий);
·
фиксация результата (заключается в необходимости
окончить беседу в нужный момент).
На рис. 7 представлены этапы делового общения.
Рис. 7 Этапы делового общения
Виды и формы делового общения
Различают несколько видов и форм делового общения, которые
соответствуют различным жизненным ситуациям. К ним относятся:
1) Деловая переписка
Это непрямой способ общения, который осуществляется
посредством писем. Сюда относятся приказы, запросы, постановления и т.д. Отличают
деловое письмо – от организации и для организации, и частное официальное письмо
– та же переписка между организациями, но от имени конкретного лица.
2) Деловая беседа
К этому виду общения относятся обсуждения различных рабочих
процессов с целью вынести важное решение или обсудить детали.
3) Деловое совещание
В ходе совещания собирается весь коллектив фирмы или его
руководящая часть, с целью решения важнейших проблем и постановки задач.
4) Публичное выступление
В данном случае подразумевается подвид делового совещания,
в ходе которого один человек занимает лидерские позиции и делится важной
информацией с неким кругом лиц. Важно, что выступающий должен иметь полное и
всестороннее представление о предмете разговора и обладать личностными
качествами, позволяющими ему донести смысл произносимого до аудитории.
5) Деловые переговоры
В данном случае обязательным результатом общения является
нахождение и принятие решения. В ходе таких переговоров каждая сторона имеет
свою точку зрения и направленность, а результатом обещает стать сделка или
заключенный контракт.
6) Спор
Не все вопросы в деловом общении можно решить без спора,
однако спор зачастую только усложняет ситуацию в связи с тем, что люди ведут
себя не совсем профессионально и излишне увлеченно отстаивают точку зрения.
Эти
способы общения охватывают все рабочие ситуации и позволяют упорядочить весь
процесс общения в рамках деловой среды.
5. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
Методы управления – это совокупность способов и средств
воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения
определенных целей. Через методы управления реализуется основное содержание
управленческой деятельности. Методы призваны развивать инициативу работников и
их заинтересованность в достижении цели своей организации.
В зависимости от способа воздействия на управляемую систему
среди этих методов выделяются административно-распорядительные, экономические и
социально-психологические (рис.8).
Что нужно сделать, чтобы человек стал эффективно работать?
Проблема эта стара как мир и в основе своей довольна, проста: побудить человека
к труду можно либо силой, либо вызвать в нем интерес к работе.
С развитием цивилизации методы управления, связанные с
применением силы, построенные на страхе перед наказанием, все больше уступали
место методам, основанным на внутренних побудительных мотивах деятельности, на
заинтересованности работающего. Можно силой заставить работать, но обязать
работать по приказу эффективно, «на мировом уровне», невозможно, потому что это
требует не только исполнительности, но и инициативы, постоянного
совершенствования производства, а главное – внутренних побудительных мотивов.
Командно-нажимное, чисто административное управление
показало свою низкую эффективность именно этим объясняется переход от
административных к экономическим, рыночным методам управления. Тем не менее, до
начала перестройки командные методы безраздельно господствовали в нашей
экономике, и понадобилось пройти горькие уроки периода культа личности и
застоя, чтобы оценить их несостоятельность и бесперспективность.
С общетеоретических позиций проявляется действие методов
любой деятельности – убеждения и принуждения. С помощью средств убеждения,
прежде всего, стимулируется должное поведение участников управленческих
отношений путем проведения воспитательных, разъяснительных, рекомендательных,
поощрительных мер в основном морального воздействия.
Принуждение рассматривается как вспомогательный метод,
используемый в случае не результативности убеждения. Оно выражается в применении
административной или дисциплинарной ответственности. Из множества
классификаций, как правило, выделяются методы двух групп: административные и
экономические. Но сегодня на первый план выходят экономические,
социально-психологические, воспитательные методы управления. Что касается
методов административных, то они становятся вспомогательными, занимают
второстепенное место.
Административно-распорядительные методы – это система
воздействия на организационные отношения для достижения целей. Они базируются
на обязательном подчинении нижестоящих руководителей вышестоящим, на дисциплинарной
ответственности, на принципе единоначалия. В основе этого метода лежит
безвозмездное отношение субъекта и объекта управления, прямое воздействие на
волю исполнителей путем управленческих команд, обязательных для нижестоящих органов.
Одна и та же работа может выполняться в различных
организационных условиях: жестокого регламентирования, гибкого реагирования,
постановки общих задач, допустимых границ деятельности. Выбираются самые
эффективные (по какому-то условию) или оптимальные. Административные методы
ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость
дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной
организации и т.п. Эти методы воздействия отличает характер воздействия: любой
регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие с
правовыми нормами, действующим на определенном уровне управления, а также актам
и распоряжениям вышестоящих органов управления.
На практике административные методы реализуются в виде
конкретных безвариантных заданий выдаваемых конкретным исполнителям, обладающим
минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы. Эти методы
могут сопровождаться поощрениями и санкциями, в том числе и экономического
характера, однако главный недостаток административных методов управления состоит
в том, что они поощряют исполнительность, а не инициативу.
Экономические методы подразумевают совокупность способов
воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников
действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных задач.
Экономическое управление отличается тем, что работающий
приобретает глубокий, собственный интерес к конечному результату своего труда.
Вот этой силы интереса, его крепкой привязки к итогу работы административная
система не знала. Как бы человек ни старался, максимум, что ему можно было
заплатить, – скромную премию. Заработать существенно выше положенного было
невозможно ни при каких трудовых усилиях. Отсюда уравниловка, всем знакомое
отсутствие заинтересованности в хорошей, напряженной работе.
Перестройка возвращает первоначальный смысл основному
принципу социализма «каждому – по труду»: за лучшую и большую работу – большая
плата. Сколько заработал – столько получай. Меняется и подход к оценке
результатов работы. Теперь ценится не просто выполнение плана, спущенного
сверху, а получение предприятием – всеми работающими – полезного и нужного
людям конкретного конечного результата: хороших продуктов, одежды, зданий и
машин. Таким образом, стимулируется не сам факт труда, а его конечный
результат.
Для того чтобы начали действовать экономические методы,
нужно, во-первых, знать, при каких условиях человек станет плодотворно
работать, и, во-вторых, создать эти условия. А также управление может дать
необходимые результаты лишь в том случае, если опирается на знание мотивов и
закономерностей поведения в процессе трудовой деятельности коллективов трудящихся
и каждого работника в отдельности. Таким образом, вознаграждение при выполнение
задания является не заслуженным, а заработанным, например, за счет экономии и
дополнительной прибыли. Поскольку размер выплат напрямую зависит от
достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в
его улучшении.
Для того чтобы наиболее полно реализовать возможности людей
в процессе общественного труда, учесть и использовать индивидуальные
способности психики работающих, применяются так называемые
социально-психологические методы управления.
Социально-психологические методы управления тесно примыкают
к воспитательным методам управления, направленным на формирование у работников
и коллектива качеств, способствующих достижению целей управления. Активное
воздействие на сознание участников производства, регулирование характера взаимоотношений
между членами коллектива, систематическая учеба кадров и повышение их
квалификации – важная сторона положительного воздействия на повышения результатов
производства.
Социально-психологические методы это совокупность
специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие
в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Эти
методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. Они
основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность
с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания
в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.
Цель этих методов – формирование в коллективе
положительного социально-психологического климата, благодаря чему в
значительной мере будут решаться воспитательные, административные и
экономические задачи. То есть поставленные перед коллективом цели могут быть
достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества
работы – человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит
целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия
для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и
задачами.
К этой группе методов тесно примыкают воспитательные методы
управления, направленные на формирование у работников и коллектива качеств,
способствующих достижению целей управления. Необходимость использования
социально-психологических методов в управлении очевидна, так как они позволяют
своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть
перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальное решение.
Рис. 8 Методы управления персоналом
5.1. Административные методы управления персоналом
Это
методы прямого воздействия на персонал, которые основываются на власти
руководящего состава, дисциплине и взысканиях. Административные методы чаще
всего применяются в крупных организациях. Они носят директивный, обязательный
характер и отличаются достаточной жесткостью.
Административные
методы управления персоналом базируются на следующих факторах:
1.
Система законодательства
Российской Федерации (государственные законы, постановления, инструкции).
2.
Система нормативных документов,
принятых в вышестоящих структурах управления (стандарты, методы, инструкции,
положения).
3.
Системы планов, программ,
заданий, которые разрабатываются в самих организациях (данная система
направлена на улучшение деятельности компании).
4.
Система оперативного управления
(распоряжения, санкции, поощрения).
Административные
методы управления персоналом характеризуются:
1.
Обязательным и беспрекословным
выполнением регламентирующих или административных актов.
2.
Соответствием административным
нормам органов управления.
Различают
следующие способы административного воздействия на персонал:
Материальная ответственность, взыскания
Сотрудники
обязаны материально возместить ущерб, нанесенный своими действиями или
бездействием. Работники должны возместить ущерб, если нанесли вред
непосредственно организации, а также если был нанесен вред третьему лицу, материальные
средства которому были возмещены организацией.
Дисциплинарная ответственность, взыскания
Если
было нарушено трудовое законодательство или имеет место быть дисциплинарный
проступок, под которым подразумевается невыполнение или ненадлежащее выполнение
сотрудником своих обязанностей, а также в случае нарушения правовых норм,
сотрудник получает дисциплинарные взыскания от руководителя или одного из
представителей руководящего состава, который имеет соответствующие полномочия.
При этом руководители структурных подразделений не могут уволить работника, они
могут лишь ходатайствовать об этой крайней мере высшему руководству.
Провинность
в сфере трудовых правоотношений не карается столь сурово – сотрудника решают
премий, вознаграждения и т.д., но иногда в сочетании с этими методами
применяются и дисциплинарные взыскания.
Административные взыскания используются в
случае административных правонарушений (рис.9).
К
разновидностям административного взыскания относят предупреждения, штрафы,
административный арест, исправительные работы, конфискацию или возмездное
изъятие предметов.
Отношения
субъекта и объекта базируются на командном подчинении.
Преимущества:
1.
Единство воли управленцев в
достижении цели.
2.
Не требуется большое количество
материальных затрат.
3.
Оперативное достижение целей и
быстрое реагирование на изменения во внешней среде.
Недостатки:
1.
Подавляется инициатива
сотрудников.
2.
Отсутствуют действенные стимулы
труда, вследствие чего могут возникать антистимулы.
3.
В крупных организациях высокая
квалификация – явление достаточно редкое, так как менеджеры в ней не
заинтересованы.
Позитивное воздействие
Рост уровня организационного воздействия
управления:
1.
наличие тщательно
проработанного устава, который доступен всем сотрудникам}
2.
разработка четких правил
внутреннего порядка}
3.
наличие четкой организации}
4.
наличие должностных инструкций}
5.
развитие контрактной системы
организации и оплаты труда.
Эффективные виды распорядительных действий:
1.
четкие приказы с указанием
состояния вопроса, ресурсов, мероприятий, сроков и ответственных за эти
мероприятия и сроки}
2.
устные четкие указания
руководства на всех уровнях управления}
3.
применение системы контроля
качества выполняемой работы.
Метод «кнута и пряника» (баланс между наказаниями и
поощрениями):
1.
сокращение текучести кадров
путем анализа причин увольнения и мер по их устранению}
2.
реакция на успехи сотрудников в
работе (повышение заработной платы, премиальные, повышение по должности)}
3.
использование правила японской
системы управления: упущения записываются, достижения поощряются.
Негативное воздействие
Неэффективное воздействие на персонал:
1.
типовой устав учреждения}
2.
использование устаревших, все
менее актуальных, правил внутреннего трудового распорядка}
3.
использование устаревшей
организационной структуры (или ее полное отсутствие)}
4.
отсутствие должностных инструкций}
5.
отсутствие системы оплаты
труда.
Неэффективные методы распорядительных
воздействий:
1.
расплывчатые, противоречивые
приказы
2.
нечеткие устные указания
3.
отсутствие системы контроля
качества или низкая эффективность этой системы.
Дисбаланс между методами наказаний и поощрений:
1.
рост текучести кадров,
отсутствие анализа причин увольнения}
2.
отсутствие связи поощрения с
достижениями персонала}
3.
отсутствие четких правил
поощрений и наказаний.
Рис. 9 Административные методы управления
5.2.Экономические методы управления
Подразумевают
экономические отношения между работодателем и сотрудником, которые построены на
совместной выгоде. Сотрудник, приходя работать в организацию, ожидает повышения
уровня жизни (или сохранения его на прежнем уровне) за счет заработной платы, в
то время как начальник ожидает от сотрудника результативной работы. Такая форма
мотивации, конечно же, достаточно эффективна, так как практически каждый работник
идет на предприятие именно заработать.
Основные
методы управления персоналом здесь – это заработная плата и премиальные,
которые напрямую зависят от работы сотрудника. Другими экономическими рычагами
воздействия на сотрудника в таких организациях являются различные системы
надбавок, льготы. Элементы социального обеспечения сотрудников также
присутствуют – оплата питания, бесплатные обеды, оплата отпуска, предоставление
разных видов страхования.
При
этом задача сотрудников – в полной мере окупать потраченные на них средства за
счет повышения успешной работы организации.
Экономические
методы управления персоналом характеризуются (рис.10):
·
свободой как субъекта, так и
объекта, которой достаточно для реализации их интересов в договорном процессе}
·
выполнением договорных
обязательств.
Воздействие
на персонал при помощи экономических рычагов – способ, безусловно, действенный.
Но наряду с преимуществами у этих методов есть и недостатки.
Преимущества
экономических методов управления:
1.
Гибкость в воздействии на
персонал через материальный интерес.
2.
Стимулирование проявления
инициативы на основе материального интереса.
3.
Реализация творческого
потенциала работников на основе заинтересованности в повышении оплаты труда.
Недостатки
заключаются в том, что интересы, которые лежат вне материальных ценностей, не
удовлетворяются либо в частичной, либо в полной мере, что может вызывать
снижение работоспособности у сотрудников.
Методы
системы управления кадрами могут оказывать как положительное, так и негативное
воздействие на сотрудников. Правда, результаты могут быть прямо
противоположными – все зависит от того, правильно ли были использованы экономические
законы.
Позитивное воздействие
Плановое ведение хозяйства:
1.
разработка плана экономического
развития, расчет потребления ресурсов на основе экономических нормативов;
2.
четко определены конечные
результаты, в них входит выручка, производительность, качество, себестоимость.
Они – стабильная основа планирования, учета, анализа и мотивации.
Повышение (регулярное) заработной платы:
1.
индексация заработной платы с
учетом инфляции;
2.
разнообразие форм заработной
платы при учете квалификации и выработки сотрудника.
Развитие системы дополнительного заработка в форме
премиальных:
1.
премирование сотрудников в виде
процента к должностному окладу;
2.
распределение премиальных из
общей прибыли по конечным результатам работы подразделений и среди сотрудников
одного коллектива;
3.
развитие выплат в качестве
материальной помощи при возникновении различных ситуаций;
4.
наличие четкого плана
премирования.
Поощрение роста потребностей материальных благ:
1.
предоставление сотрудникам
беспроцентных ссуд на приобретение того или иного товара длительного
пользования;
2.
обеспечение работников
общежитием или другим бесплатным или частично платным жильем;
3.
предоставление сотрудникам
социальной инфраструктуры либо бесплатной, либо минимально оплачиваемой
(санатории, дома отдыха).
Негативное воздействие
Бесплановое ведение хозяйства:
1.
не разрабатывается план
экономического развития, экономические нормативы либо отсутствуют, либо устарели;
2.
конечные результаты размыты или
не определены достаточно четко.
«Заморозка» заработной платы:
1.
зарплата фиксирована на
минимальном уровне в отрасли
2.
выплата дополнительной
заработной платы по минимуму.
Ликвидация системы премирования из общей прибыли:
1.
эпизодическое премирование
оплаты труда, не связанное с прибылью
2.
распределение премии в соответствии
с должностными окладами
3.
прекращение выплат материальной
помощи или выплаты лишь в крайних случаях
4.
отмена (или отсутствие)
положения о премировании.
Игнорирование возрастания материальных потребностей
персонала:
1.
отсутствие ссуд либо их предоставление
под процент от банка
2.
отсутствие обеспечения жильем
или продажа его по текущим рыночным ценам
3.
отмена или отсутствие
социальной инфраструктуры.
Рис. 10 Экономические методы управления качеством
5.3.Социально-психологические методы управления персоналом
Эти
методы основываются на теориях социальной психологии и социологии, воздействуют
на личность, группу или коллектив через личные интересы. Социально-психологические
методы воздействия направлены на обеспечение сотрудникам условий для улучшения
их работоспособности и, как следствие, повышение успешности компании (рис.11).
К
основам данных методов можно отнести минимизацию конфликтов, управление
формированием карьеры каждого сотрудника, обеспечение здорового климата в
коллективе и благоприятных условий для работы – все эти пункты относят к психологическим
методам.
Социологические
методы – это анкетирование, интервью (получение необходимой информации в ходе
беседы), социометрический метод (изучение дружеских и деловых взаимосвязей в
коллективе), метод наблюдения, собеседование, партнерство.
Преимущества:
1.
У работников включаются
механизмы трудовой мотивации, которые никак не связаны с материальными
потребностями.
2.
Материальные затраты
практически не требуются.
Недостатки:
1.
Не используется материальная
мотивация – очень важный аспект успешной работы сотрудников.
2.
Трудно прогнозировать
результаты применения данного метода.
Положительное воздействие
Эффективные социальные методы воздействия:
1.
регулярное проведение
социологического анкетирования среди сотрудников, которое показывает психологический
климат в коллективе;
2.
использование социальных
экспериментов (смена лидера, оплата труда и т.д.), которые предшествуют
кардинальным изменениям в компании;
3.
планирование социального
развития коллектива на базе роста социальных нормативов;
4.
поддержка инициативности
сотрудников, учет накопленных традиций.
Рациональные методы воздействия на психологическом
уровне на персонал (формирование благоприятного психологического климата в
коллективе).
Негативное воздействие
Неэффективные социальные методы воздействия:
1.
игнорирование социологического
анкетирования, появление слухов, сплетен, конфликтов;
2.
игнорирование социальных
экспериментов;
3.
перекладывание обязательств на
городские власти и инфраструктуру;
4.
игнорирование инициативности
сотрудников, ориентация на рыночную конкуренцию.
Неэффективные методы психологического воздействия
(создание психологического дискомфорта, игнорирование прав человека и
психологических методов).
Рис. 11 Методы социально-психологического воздействия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление, является в некоторой степени искусством.
Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать
и обосновать единую теорию. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В
некоторых из них руководитель добивается эффективности, структурируя задачи,
проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает
подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в-третьих — безболезненно
меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль
настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления
производством. Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.
В высшей степени авторитарный или автократичный
руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д.
Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения,
разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.
Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления
персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства
могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит
больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в
целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на
социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный
стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя
заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались
по указке, только потому, что так хочет начальник. Опираясь на демократический
стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении
поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные
точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к.
пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут
решать поставленные задачи не в том направлении. Поэтому очень важно руководителю
правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности
подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом,
построить свою модель управления. Каждый руководитель выбирает свой путь
управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его
собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.
Цель данного дипломного проекта заключается в исследовании
и совершенствовании стиля и методов управления руководителя организации,
выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучение этой
проблемы и разработки рекомендаций по совершенствованию стилей руководства производственного
участка.
Для достижения поставленной цели, была определена основная
задача, определить оптимальные условия, обеспечивающие наиболее эффективные
стили руководства, рассмотреть различные методы и модели стилей руководства,
выбор оптимального варианта.
В работе были решены следующие задачи:
— изучена и рассмотрены различные методы и модели стилей
руководства;
— определена роль руководителя в деятельности предприятия;
— рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа
руководителя конкретной организации;
— проанализированы существующие стили и методы управления
организацией;
— отмечено влияние стиля руководства на результаты
деятельности данной организации.
В дипломной работе проведен анализ внешних и внутренних
факторов влияния на организацию, который показал, где и какие пробелы есть на
производственном участке и что нужно сделать для улучшения работы организации и
ее сотрудников, для повышения прибыли компании и для того, чтобы клиенты уже
нынешние оставались с нами и были довольны, а будущие не разочаровались в нас, а
наоборот, хвалили и рекомендовали.
Выдвинутые рекомендации для усовершенствования руководства
и даны несколько характеристик конкретно для моего директора, которые хотелось
бы видеть в каждой руководящей личности.
Проведенные исследования показали, что в своей
практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль
руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с
изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители
должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их
преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального
старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей
производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению
технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.
Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными
исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,
подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля
руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет
руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и
взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация
работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что
помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое
человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. «Успешное
руководство – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их
самих и причин того или иного поведения»
Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера
для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более
высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать
путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, которые
можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.
Список информационных источников
1)
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:
Пособие для руководителя / Том Бойделл. — М.: АО «ИНФРА-М»-2015.-204 с.
2)
Васильченко Н. Г. Современная система управления
предприятием / Н.Г. Васильченко — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»
совместно с ООО «Журнал «Управление персоналом», 2014. – 320 с.
3)
Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах :
учеб. пособие для вузов / В.Р. Веснин. — М. : ТК Велби, 2005. — 176 с.
4)
Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов
вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
5)
Гапоненко А. Л. Теория управления. Учебник/Под общ.
ред. А.Л.Гапоненко, А.П.Пакрухина. — М.: Изд-во РАГС, 2014. — 558 с.
6)
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд.,
перераб. и доп. / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
7)
Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика / П. Дойль
– С. Петербург.: Питер, 1999. – 560 с.
Еремина Б. Л. Управление персоналом: Учебник для
вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, / Б.Л. Еремина – М.:ЮНИТИ, 2000. – 423 с.
9)
Жариков Е.С. Психология управления. Книга
для руководителя и менеджера по персоналу / Е.С. Жариков – М.: МЦФЭР, 2014. –
512 с.
10)
Игнатьева А. В. Максимцов М. М. Исследование систем
управления: Учеб. пособие для вузов А.В Игнатьева, М.М. Максимцов – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2000. – 157 с.
11)
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное
пособие / Н.И. Кабушкин – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2013. – 336
с.
12)
Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие
/ А.В. Карпов – М.: Гардарики, 2004. – 584 с.
13)
Лукичева Л. И. Управление организацией : учеб.
пособие для вузов / Л. И. Лукичева. — М. : Омега, 2014. — 360 с.
14)
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с англ / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури– М: Дело, 2002.
– 704 с.
15)
Огарков А.А., Управление организацией, учебник /
А.А. Огарков – М. :ЭКСМО, 2006. 512с.
16)
Парахина В. Н. Основы теории управления / В.Н.
Парахина — М.: Финансы и статистика. 2014. 557 с.
17)
Паркинсон С. Н. Рустомджи М. К., Искусство
управления/ Пер. с англ. К. Савельева / С.Н Паркинсон – М.: ФАИР-ПРЕСС, 1999.
– 272 с.
18)
Пугачев В.П. Руководство персоналом / В.П. Пугачев
– М.: Аспект-Пресс, 2016. – 416 с.
19)
Пугачев В.П. Управление персоналом организации.
Учебник / В.П. Пугачев – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279 с.
20)
Столяренко Л. Д. Психология делового общения и
управления. Учебник/ Л. Д. Столяренко. – Изд.5-е. – Ростов н/Д: Феникс,2006. –
416с.
21)
Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие / А.А. Урбанович
— Мн.: Харвест, 2013.
22)
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Ю.А Цыпкин —
М.: Юнити — 2015. – 447 c.
Интернет ресурсы
http://yandex.ru/clck/jsredir?from=yandex.ru%
https://present5.com/presentation/1/13663311
https://present5.com/presentation/119404421_
https://cf.ppt-online.
Приложение
А
Методика определения
стиля руководства трудовым коллективом
Методика направлена
на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования
содержится в инструкции.
Инструкция:«Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует Вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.
Если
Вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между
собой по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух
или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе
разными знаками: 0; +; –. Не пишите на опроснике. Ставьте отметки
только на листе ответов!».
Текст опросника
|
а |
б |
в |
|
|
1. |
Центральное руководство |
Старается все решать |
Некоторые важные дела |
|
2. |
Всегда что-нибудь |
Приказывает так, что |
Приказывать не умеет. |
|
3. |
Старается, чтобы его |
Руководителю безразлично, |
Он добивается |
|
4. |
Его интересует только |
В работе не заинтересован, |
Решая |
|
5. |
Наверно, он консервативен, |
Инициатива |
Способствует тому, |
|
6. |
На критику руководителя |
Не любит, когда его |
Критику выслушивает, |
|
7. |
Складывается впечатление, |
Ответственность |
Руководитель |
|
8. |
Регулярно советуется |
Подчиненные не только |
Не допускает, чтобы |
|
9. |
Обычно советуется с заместителями |
Регулярно общается с |
Для выполнения |
|
10. |
Всегда обращается к |
В обращении с |
По отношению к подчиненным |
|
11. |
В критических ситуациях |
В критических |
Критические ситуации |
|
12. |
Сам решает даже те вопросы, |
Если что-то не знает, |
Он не может |
|
13. |
Пожалуй, он не очень |
Он требователен, но |
О нем можно сказать, |
|
14. |
Контролируя результаты, |
Всегда очень строго |
Контролирует работу |
|
15. |
Руководитель умеет поддерживать |
Часто делает |
Не может влиять на |
|
16. |
В присутствии руководителя |
С руководителем |
Подчиненные предоставлены |
|
Опросный лист Оценивает(ют)ся: |
|
|
1. а |
9. а |
|
2. а |
10. |
|
3. а |
11. |
|
4. а |
12. |
|
5. а |
13. |
|
6, а |
14. |
|
7. а |
15. |
|
8. а |
16. |
Интерпретация
Директивный
компонент — Д
Ориентация на
собственное мнение и оценки, стремление к власти, уверенность в себе, склонность
к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание
признавать свои ошибки, игнорирование инициативы, творческой активности людей,
единоличное принятие решений, контроль за действиями подчиненных.
Попустительский
компонент (пассивного невмешательства)
— П.
Снисходительность
к работникам, отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными, склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.
Коллегиальный
компонент — К
Требовательность
и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе
и сознательным соблюдением дисциплины, стремление делегировать полномочия и
разделить ответственность, демократичность в принятии решения.
Ключ
|
№ |
а |
б |
в |
№ |
а |
б |
в |
|
1 |
д |
к |
п |
9 |
д |
к |
п |
|
2 |
д |
к |
п |
10 |
к |
п |
д |
|
3 |
к |
п |
д |
11 |
п |
д |
к |
|
4 |
д |
п |
к |
12 |
д |
к |
п |
|
5 |
п |
д |
к |
13 |
п |
к |
д |
|
6 |
к |
д |
п |
14 |
к |
д |
п |
|
7 |
п |
к |
д |
15 |
к |
д |
п |
|
8 |
к |
п |
д |
16 |
д |
к |
п |
Применение
методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в
батарее тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в
целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы построения взаимоотношений между руководителем и подчинёнными
1.1 Особенности руководительской деятельности: роль, функции и личные качества руководителя
1.2 Стили руководства и стили общения руководителя с подчинёнными
1.3 Эффективность управления на 80% зависит от стиля руководства
1.4 Взаимоотношения руководителя и подчинённого
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Выводы по главе 1
Глава 2. Эмпирическое исследование анализа стилей общения руководителей с подчинёнными в организациях
2.1 Описание процедуры и методики исследования
Выводы по главе 2
Глава 3. Методические рекомендации для руководителей и подчинённых
3.1 Практические рекомендации руководителям для эффективности взаимодействия
3.2 Тренинг на сплочение, командообразование, командную сыгровку как фактор влияния на стиль общения
Заключение
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Список использованных источников
Введение
Руководителем в организации считается лицо, которое координирует и направляет деятельность исполнителей, и они же в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования. Сам же менеджер вправе брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.
Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе и контроля за работой подчинённых. Это некий вид творческой деятельности руководителя, причём по мере роста должности требования к руководителю увеличиваются, как и к работникам.
Человек не рождается с готовым набором способностей к работе, интересами, характером, навыками и так далее, все данные свойства формируются при его жизни.
Актуальность данного исследования обусловлена тем, что чем лучше взаимоотношения руководителя и подчинённых, тем эффективнее их взаимодействие в целом. Что сказывается на деятельности организации в целом. Многие руководители сейчас начали осознавать, что те приемы и методы, которые работали эффективно еще вчера, перестают приносить желаемые плоды сейчас. Внешняя среда руководителя заставляет что-то делать и менять. Начинают проводить стандартизацию бизнес-процессов в компании, создают системы контроля за деятельностью персонала, активно внедряют информационные технологии и прочее. Однако это не приносит качественных изменений и движений вперед. Ставка на эти инструменты не позволяет преодолеть барьеры и выйти на новый виток развития.
Переход российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управления компанией. От стандартизации нужно переходить к делегированию полномочий, от контроля постепенно нужно переходить к системе мотивации, от технологии управления следует переходить к вдохновению. Причем делать это нужно в комплексе, а не отдельно. Ключевая задача любого руководителя — вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации и подчиненным. Руководитель не должен быть «машиной с управленческой функцией». Вдохновлять людей — это особое искусство, которое рождается из собственной вдохновленности идеей. Успешный рост многих российских компаний зависит не от правильной технологичности управления, а от руководителя-вдохновителя, который своими способностями и силами приведет не только компанию к росту, но и сотрудников.
Очень сложно в нескольких словах или даже фразах сформулировать требования к руководителю современной компанией, так как сейчас этих требований большое количество. В различных сферах работы нужны свои руководители, обладающие нужными навыками и способностями. Руководитель обязательно должен смотреть в будущее и одновременно не отрываться от повседневности. Он должен быть неким «отцом» для своего персонала и в то же время строгим управленцем, чтобы держать все под контролем. Он должен разбираться в основных понятиях сферы своей работы, управлении персоналом, в психологии, методах воздействия на людей и общения с ними. Хороший руководитель должен уметь взаимодействовать с подчиненными, с клиентами и с властью, с владельцами бизнеса и конкурентами. И наконец — руководитель должен быть профессионалом менеджмента, а точнее профессионалом своего дела.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Вопросом стиля общения занимались многие зарубежные и российские авторы, но именно стилем общения руководителя с подчинёнными в организациях не многие, так как этот вопрос узок в своем смысле.
Исследовательской проблемой данной работы состоит в том, чтобы узнать, как проанализировать стиль общения руководителя с подчинёнными в организациях.
Цель исследования — проанализировать стили общения руководителей с подчинёнными в организациях, которые будут характеризоваться высоким уровнем взаимоотношений и степенью совместимости, если у них совпадает представление о стиле руководства.
Для реализации этой цели поставлены следующие задачи:
. Провести теоретический анализ литературы для рассмотрения стилей общения руководителей с подчинёнными.
2. Провести эмпирическое исследование анализа стилей общения руководителей с подчинёнными в организациях.
. Разработать рекомендации для руководителей и подчинённых с целью повышения эффективности взаимодействия.
Объектом исследования является взаимодействие руководителя и подчиненного.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Предмет исследования — анализ стилей общения руководителя с подчинёнными.
Стиль общения руководителя с подчинёнными характеризуется:
. Со стороны руководителя:
его самооценкой стиля руководства;
— уровнем развития эмоционального интеллекта;
его коммуникативными умениями;
2. Со стороны подчинённых:
восприятием ими стиля управления руководителя;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
— их уровня взаимоотношений;
их уровня совместимости.
Исследование проводилось в пяти разных компаниях, а именно:
клининговая компания;
— парикмахерская;
детский сад;
(ЦПСиР) Центр Планирования Семьи и Репродукции;
магазин одежды;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Всего в исследовании приняли участие 30 человек, из них 5 руководителей и 25 подчиненных.
Методы сбора и обработки теоретической и прикладной информации:
темы.
. Теоретические — анализ необходимой литературы, для рассмотрения
. Эмпирические. Провести исследование по методикам, сделать их анализ и вывод, подтверждают ли они гипотезу или нет.
Методики:
. Диагностика «эмоционального интеллекта» (Н. Холл);
2. Тест «Коммуникативных умений» (Михельсон) (адаптация Ю.З. Гильбуха);
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
. Тест «Определение стиля руководства».
. Методика «Определение стиля руководства трудовым коллективом» (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева).
. Тест для проверки уровня ваших взаимоотношений с руководителем (Ирина Толмачева).
. Тест «Руководитель глазами подчиненных» (Я.В. Подоляк).
3. Статистические методы:
компьютерная программа для статистической обработки данных SPSS 21.0;
— корреляционный анализ по Спирману.
Многие авторы занимались вопросом эффективности управления, например, такие как О.В. Викулина, П. Друкер, Р. Муэрс, Дж.В. Ньюстром, К. Дэвис и другие. Вопросам культуры управления посвящены целые разделы в учебниках и учебных пособиях таких авторов как: О.С. Виханский, А.И. Наумов, Е.В. Маслов, Э.Е. Старобинский, А.А. Ушаков, А.В. Филиппов. Отдельные аспекты культуры управления изложены в публикациях О.А. Дейнеко, Л.Е. Душацкого, Е.С. Жарикова, И.П. Марченко и других.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Значимость работы заключается в разработке рекомендаций для руководителя по совершенствованию взаимодействия с подчинёнными, выбора подходящего стиля общения и управления ими. Результаты данного исследования могут быть использованы в работе руководителя, HR — менеджеров. Также данные результаты могут использовать и сами подчиненные для создания и поддержания хорошего климата общения и взаимодействия с начальством.
Структура выпускной квалификационной работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников.
Во введении описывается актуальность исследуемой проблемы, цель, задачи, объект, предмет, методы исследования, структура работы.
В первой главе проводится теоретический анализ выбранной темы. Описываются особенности руководительской деятельности: роль, функции и личные качества руководителя. Рассматриваются стили руководства и стили общения руководителя с подчиненными. Также рассматриваются взаимоотношения руководителя и подчиненного.
Во второй главе излагаются основные этапы эмпирического исследования, описываются процедуры и методики исследования. Проводится анализ и интерпретация полученных результатов и в конце делается вывод по исследованию.
В третьей главе разработаны рекомендации руководителю для оптимизации стилей общения и взаимодействия с подчиненными и с коллегами, также представлена программа тренинга для сплочения, командообразования и командной сыгровки, как коллектива, так и руководителей с подчиненными.
В заключении обобщаются все полученные результаты по всем главам, и делается общий вывод работы по рассмотренной теме.
Список использованных источников располагается в алфавитном порядке и составляет 43 источника. В нем содержится перечень авторов и книг, которые были использованы в ходе теоретического исследования.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
руководитель общение подчиненный стиль
Глава 1. Теоретические основы построения взаимоотношений между руководителем и подчинёнными .1 Особенности руководительской деятельности: роль, функции и личные качества руководителя
Становление профессии руководителя началось на рубеже XVIII и XIX веков (рисунок 1.1.). Из многих существующих сегодня определений понятия «руководитель» наиболее удачным является определение О. Виханского:
«руководитель — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи». Внутри профессии руководителя специализация суживается, углубляется, это вызвано постепенным усложнением организационных процессов.
Рисунок 1.1 Логическая схема появления профессий руководитель и менеджер
Начало изучению становления и развития профессии менеджера положил М. Вебер (внутренняя стратификация профессии2), в 1940 — 1950-е годы его идеи развивали Р. Гордон, Дж. Бернхайм, А. Берл, Г. Минс со своей концепцией менеджерского капитализма, когда контроль в руках менеджеров «уничтожает» институт частной собственности. Сегодня развитие получила «теория партисипативного управления», подразумевающая демократизацию управления за счет более активной передачи функции принятия решений среднему и линейному менеджменту.
По структуре организационной иерархии Э. Гидденса, руководство делится на три категории, а именно высший (топ — ), средний (миддл — ) и низший (лоу-) менеджмент. Миддл-менеджеры, то есть средние менеджеры, являются не только связующим звеном в функциональных коммуникациях низших и высших менеджеров, но и формируют оперативно-тактические цели и внутриорганизационные ценности для подчиненных. Становятся социально-экономической и психологической базой развития инновационного общества в России, об этом писала Л. Н Попкова. В то же время А. Лялин пишет, что деятельность современных менеджеров среднего звена отличается низким уровнем доверия со стороны подчиненных. Репутация управленца сегодня снижена до предела, одним из основных принципов миддл-менеджера «в народе» считается беспринципность, принадлежность к среднему менеджменту характеризуется высокими инвестиционными и социальными рисками.
По наблюдениям современных российских исследователей С.П. Дырина, С.М. Вайншток, функции среднего менеджмента охватывают экономические, кадровые, социально-психологические, корпоративно — культурные и социально-бытовые аспекты деятельности организации.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Миддл-менеджер, то есть средний менеджер, использует мотивы и потребности своих подчиненных в названных областях, чтобы сознательно и целенаправленно активизировать их работу. Монахов В.В. отмечает, что в отличие от западного менеджера, выполняющего в основном роль организатора производства, российский средний менеджер выполняет и морально-психологическую роль. По наблюдению Э.В. Кондратьева, основной фокус работы миддл-менеджера сосредоточен не на организации в целом, а на деятельности своего подразделения.
Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием, в котором он работает.
Американский ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя:
. Роль лидера. В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, который обладает высоким авторитетом и способностью влиять на других людей, что очень свойственно для него.
2. Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок в работе и в коллективе, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.
. Роль планировщика. Главные задачи этой роли:
оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды;
определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
. Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.
Также изучением вопроса ролей менеджера занимался американский ученый Г. Минцберг в своей работе «Природа управленческой деятельности», где сформулировал и описал 10 ролей руководителя, которые в совокупности охватывают все функции управления, выполняемые менеджерами.Г. Юкл, занимаясь данным вопросом, разработал девятнадцать категорий поведения менеджера в книге Радугина А.А. «Основы менеджмента». Данный список помогает понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом.
Более детальную, широкую и близкую к российским условиям классификации ролей руководителя дают авторы учебного пособия
«Менеджмент персонала. Функции и методы» Э.С. Минаев, Н.Г. Базадзе и другие авторы книги, в которой перечисляют и описывают роли руководителя. К данной классификации относятся такие роли как:
«мыслитель» — осмысливает общие положения дел в подразделении, ищет наиболее оптимальные способы решения проблем;
«штабной работник» — обрабатывает управленческую информацию и составляет документацию;
«кадровик» — отбирает персонал, расстанавливает его и оценивает;
«организатор» — координирует работу сотрудников;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
«снабженец» — обеспечивает группу всем необходимым для трудовой деятельности;
«воспитатель» — мотивирует и обучает персонал;
«инноватор» — внедряет передовые методы труда и научно-технические достижения в производство;
«общественник» — в качестве ведущего участвует на совещаниях и заседаниях, работает с общественными организациями;
«контролер» — контролирует соблюдение организационных норм и качество продукции;
«дипломат» — налаживает связь с другими организациями и их представителями.
Современным организациям необходимы эффективные управленцы и это неоспоримый факт. Вопросом эффективности управления занимался Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель», которая посвящена развитию навыков эффективного управления у руководителей. Автор пишет о том, что эффективный управленец — это не врожденное качество, а некий набор навыков, правил и условий, которые необходимо соблюдать при принятии решений. Именно способы действия определяют эффективность деятельности руководителя. Эти способы подробно описываются в книге, при этом приводится большое количество, как теоретических разъяснений, так и исторических примеров, которые наглядно демонстрируют те или иные утверждения автора. Роджерс Муэрс в книге «Эффективное управление» излагает принципы эффективного руководства коллективом. В ней он пишет, что руководители должны решать сложные задачи, уметь рисковать и мыслить глобально, владеть технологиями, правильно оценивать деятельность своих подчиненных и организации. Только в этом случае они могут рассчитывать на успешную карьеру.
Руководитель — человек-профессионал, который распоряжается людьми, временем, материальными ресурсами. Сегодня руководитель — это профессионал, имеющий специальную подготовку в сфере своей деятельности. Труд руководителя — вид профессионального умственного труда, направленного на обеспечение единства, согласованности, целесообразности, координации людей, объединенных в трудовые коллективы.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Быть руководителем не так то и просто, руководитель должен обладать многими качествами лидера, чтобы подчиненные его слушали и подчинялись. Хороший руководитель должен обладать целым набором различных качеств, которые помогут ему в его деятельности, такие как: личностные, деловые, профессиональные. Рассмотрим каждые из них подробнее, чтобы лучше знать, что же входит в эти наборы:
Профессиональные качества руководителя.
Именно профессиональные качества выносятся на первое место при выборе руководителя. К профессионально-важным качествам обычно относят следующие знания и умения:
. Высокий уровень образования. В некоторых компаниях обязательным условием является не просто наличие высшего образования, а корочки профильного ВУЗа.
2. Необходимо иметь опыт работы в руководящей должности и быть компетентным специалистом в своей сфере и профессии. Даже если опыта работы нет в руководящей должности, то это не страшно, данные навыки могут сформироваться со временем, но и это не у всех получается. Руководитель должен уметь критично смотреть на ситуацию, быть достаточно эрудированным и иметь постоянное стремление и желание к профессиональному росту.
3. Каждый руководитель должен уметь искать новые методы работы и применять их на практике, иметь желание помогать окружающим, особенно своим подчиненным, уметь планировать свою работу, а также трудовые обязанности своих подчиненных.
Деловые качества руководителя
Можно видеть человека, который занимает руководящий пост в фирме, но не имеет профильного образования или обладает довольно скромным опытом работы по специальности. В этом случае в его руководстве ему могут помочь его деловые качества, которые могут перекрыть все предыдущие недостатки, если они развиты очень хорошо.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Рассмотрим некоторые из них:
. Честолюбие, стремление быть лидером всегда и в любой ситуации не смотря ни на что. А также смелость, напористость, амбициозность, умение твердо отстаивать свою точку зрения, уметь защитить своих подчиненных и окружающих в работе.
2. Умение организовать работу своих подчиненных и достаточно быстро решать возникающие рабочие вопросы. Очень важно уметь быстро и слажено решать вопросы, касающиеся работы, так как в процессе деятельности они всегда возникают, и иногда их бывает очень много, что может привести к снижению работоспособности.
. Коммуникабельность, умение расположить к себе собеседника и убедить в правильности своих убеждений. Это важное качество, так как умение эффективно общаться очень помогает в работе и показывает, насколько руководитель уверен в себе и в своих силах.
. Гибкость и инициативность в решении рабочих проблем.
. Высокий уровень самоконтроля, умение планировать свое рабочее время.
. Отсутствие страха перед нововведениями, уметь рисковать и вести за собой свою команду.
Зачастую именно лидерских и организаторских качеств не хватает некоторым руководителям. Например, женщинам-руководителям бывает сложно соревноваться за первое место с мужчинами, доказывать свое первенство всегда и во всем. Но есть и такие женщины-руководители, которые без проблем и с огромным желанием соревнуются с мужчинами и выигрывают. Любому руководителю нужно всегда быть уверенным в себе и в своих силах.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Личностные качества руководителя.
Человек может быть отличным знатоком своего дела, иметь широкий круг знакомств, но не быть любимым и авторитетным у своих подчиненных. Руководитель, который не имеет нужных нравственных качеств, будет постоянно сталкиваться с неблагоприятным психологическим климатом и отчуждением в коллективе, поэтому и работу команды, как единого целого будет построить очень непросто. Ну а босс-тиран, который будет терроризировать весь коллектив, может получить очень сплоченный коллектив, в котором все дружат против него.
Поэтому руководителю следует обладать следующими личностными качествами:
. Высокие моральные принципы. То есть высокие нравственные внутренние рамки, нормы поведения. Или же под этим можно понимать стремление к некому нравственному эталону.
2. Физическое и психологическое здоровье. Должность руководителя чревата множеством стрессовых ситуаций, которые могут усугубить течение заболеваний и расстройств. Поэтому очень важно для руководителя психологически и физически быть здоровым, так как он очень много своих сил и энергии тратит на свою работу и климат в коллективе.
. Отзывчивость и доброжелательное отношение к окружающим. Это очень важно, потому что любой сотрудник, который видит и чувствует со стороны начальства хорошее отношение к себе, будет также относиться и к руководителю.
4. Оптимизм и уверенность в собственных силах. Любой руководитель, который уверен в себе, добьется большего результата, чем тот, который не уверен в себе, в своих силах соответственно. С оптимистичным и уверенным руководителем и коллектив будет себя так же уверенно и хорошо себя чувствовать и результатов в работе будет больше.
Список качеств для руководителя, как видно из текста, довольно обширен. Если какие-нибудь из данных характеристик у руководителя «хромают», то их можно улучшить до уровня, который требуется. Например, личностные качества поможет исправить работа над собой и внимательность к собственному здоровью, профессиональные навыки можно приобрести, получив дополнительное образование и нужный опыт работы. Развитием организационных и лидерских качеств руководителя можно заняться на тренингах и курсах повышения квалификации.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Одно из основных качеств руководителя — умение организовать совместную работу людей. Многим руководителям бывает легче сделать что-либо самому, чем добиться исполнения этого от других. Это самый легкий, но самый бесперспективный путь, поскольку самому всего не сделать, и со временем руководитель обнаруживает, что его подчиненные отвыкли от самостоятельности, не могут или уже не хотят самостоятельно принимать решения. А между тем в настоящее время одна из центральных задач, которую приходится решать руководителям в своих коллективах, это создать условия для проявления активности, инициативы, творчества людей, развития их активной мотивации. Обязательно каждый руководитель должен быть целеустремленным, настойчивым, решительным, дисциплинированным, увлеченным. Если руководитель сможет показать эти качества своим подчиненным, то он сможет вести их за собой, и работа будет продвигаться намного лучше и эффективнее.
Под функциями руководителя понимаются те направляющие и составляющие, которые обеспечивают жизнь подчиненного на рабочем месте как работника, как управляемого сотрудника, так и положение, жизнь организации в целом.
Рассмотрим основные функции руководителя:
. Планирование:
разработка планов, прогнозов, программ;
— постановка целей, задач;
определение способов и средств их достижения;
определение потребности в персонале, оценка имеющегося кадрового потенциала;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
2. Организация:
составление штатного расписания;
— разработка должностных инструкций и профессионально — квалификационных требований;
работа с кадрами, установление и поддержание дисциплины, распределение заданий;
3. Принятие решений.
4. Контроль:
— руководитель должен контролировать всю работу и быть в курсе всех дел.
. Мотивирование:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
создание условий, которые побуждают персонал к активной целенаправленной и конструктивной деятельности через экономические и моральные стимулы;
. Стимулирование (поощрение или наказание):
руководитель должен уметь в нужное время и при любых обстоятельствах поощрять или наказывать своих подчиненных;
. Воспитание:
формирование и сплочение коллектива, создание и поддержание морально — этических установок;
— приучение к чему-то новому;
8. Социальная функция:
обеспечение социальных льгот, охраны здоровья, выполнения техники безопасности;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
— соблюдения трудового законодательства и других нормативных документов;
правовое и социально-психологическое регулирование взаимоотношений;
9. Представление организации:
руководитель выступает в качестве официального лица в переговорах, координирует все внешние и внутренние связи и выступает от лица всего своего коллектива, а иногда и всех организации.
На сегодняшний день уже недостаточно иметь в компании пару-тройку эффективных управленцев. Успешной организации нужно, чтобы такими были и рядовые сотрудники, готовые и способные трудиться соответствующим образом. И одна из ключевых задач управленца — взрастить у себя в компании настоящую звездную, сплоченную команду. В сущности, в этом и заключается искусство управления. В.Н. Клюковкин в своей монографии «Личность руководителя и мотивация его деятельности» рассматривал некоторые аспекты проблемы труда руководителя: обязанности; функции; требования, предъявляемые к руководителю в современных условиях; личностные особенности; самосознание; мотивация. Ч.И. Барнард о функциях руководителя писал в книге «Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации». Также о функциях и роли менеджера писала О.В. Викулина в книге «Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу» .
В современных условиях основная задача руководителей — объединить персонал вокруг основных целей и задач организации. В данном случае, именно корпоративная культура является тем инструментом, который ориентирует сотрудников на общие цели, что в последующем способствует успешному развитию компании. Корпоративная культура является совокупностью ценностей, норм, правил, идей, которые приняты в организации.
Корпоративная культура является своего рода почвой для развития лидерских качеств, так как присутствие определенных норм и ценностей в коллективе позволяет руководителю создать единую траекторию движения организации и ее сотрудников. При этом правильно внедренная корпоративная культура способствует сплочению коллектива и формированию у сотрудника ответственности выполнения его обязанностей. Непосредственное влияние на формирование и развитие корпоративной культуры оказывает руководитель. Как правило, это проявляется в традициях и нормах личностного взаимодействия в процессе работы. Это проявляется в порядке отчетности, оформлении документации, срочности выполнения работ. Но при этом руководитель, в организации уже с устоявшимися, законами и нормами в меньшей степени может повлиять на формирование корпоративной культуры, так как в организации уже имеются устоявшиеся формы взаимодействия. Тем не менее, у него имеется возможность оказать непосредственное влияние и частично или в полной мере, изменить стандарты взаимодействия в коллективе, в данном случае решающее значение имеют его личностные качества.
Таким образом, руководитель должен обладать особыми личностными качествами, или так называемым набором профессионально значимых качеств, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
При анализе структуры качеств личности руководителя, оценке подвергаются, в первую очередь, свойства личности, так как именно они исключительно важны для выполнения управленческой деятельности. А также профессиональная компетентность руководителя, организаторские, педагогические способности и морально-этические качества являются наиболее значимыми.
Руководитель должен быть ярким примером для своих служащих, показывать пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагаются закрепить и развить у своих подчиненных.
1.2 Стили руководства и стили общения руководителя с подчинёнными
Стиль руководства — это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Это один из важных факторов эффективной работы организации, которая полна реализациями потенциальных возможностей коллектива и людей. О стиле руководства писал Адизес Ицхак Кальдерон в своей книге «Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные», он писал, что «идеального руководителя» не существует, потому что один человек просто не способен выполнять одинаково хорошо все роли, необходимые для эффективного руководства организацией. В своей книге «Основы менеджмента» Д.Д. Вачугов рассматривал стили управления и общие понятия о стилях управления, давал им определения и подробно рассматривал их. Японский исследователь Коно Т.Н. в своей работе «Стратегия и структура японских предприятий» выделил и описал четыре типа или стиля управления:
. Новаторско-аналитический. При таком типе управления руководитель выступает энергичным новатором и хорошим организатором. Данный руководитель характерен тем, что он предан своей фирме, богат идеями, готов учитывать мнения других, терпим к неудачам.
6. Новаторско-интуитивный. При таком типе управления менеджер представляется как авторитарный руководитель, способный к нововведениям и также энергичный.
. Консервативно-аналитический. При данном типе управления менеджер выступает теоретиком, который стремится к совершенству, но при этом не принимает риск.
. Консервативно-интуитивный. Его действия основываются в большинстве на интуиции.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Он определил, что наиболее эффективным управлением является новаторско-аналитический, так как оно наиболее рациональное. Также о стиле управления писал И. Марченко в своей книге «Стили управления». В ней рассматриваются и описываются различные стили управления, которые уже существуют.
Стиль руководства представляет собой комплекс поведенческих черт руководителя, который проявляется в его отношениях с подчинёнными, то есть — это способ, при помощи которого руководитель управляет подчиненными, и в котором выражается образец его поведения, типичной для определенных ситуаций.
Курт Левин, как и большинство исследователей, выделяет следующие стили руководства:
• авторитарный стиль (директивный);
• демократический стиль (коллегиальный);
• либеральный стиль (попустительский или анархический).
1. Авторитарный стиль управления (директивный) характеризуется высокой централизацией руководства, где доминирует единоличие. Руководитель требует, чтобы обо всех происходящих делах докладывали именно ему, а не кому-то еще, он принимает решения единолично или отменяет их. Не прислушивается к мнению коллектива, все решает за них сам. Первостепенными методами управления являются приказы, замечания, выговоры, наказания, лишение различных льгот. Контроль при таком стиле управления очень строгий, лишающий подчиненных инициативы, детальный. Значительно выше интересов людей ставятся интересы дела, в общении преобладают грубость и резкость. Директивный стиль (авторитарный) руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, ответственности работников и самоконтроля.
. Демократический стиль управления (коллегиальный) характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными, руководителем и заместителями. Руководитель демократического стиля всегда принимает коллегиальные решения, выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам. Своевременно и регулярно проводится информирование всех членов коллектива по важным для них вопросам. Общение руководителя с подчиненными проходит в форме пожеланий, просьб, советов, рекомендаций, поощрений за качественную, хорошую и оперативную работу, доброжелательно и вежливо обращается к своим подчиненным, но по необходимости применяются приказы. Руководитель отстаивает интересы своих подчиненных и стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
3. Либеральный стиль управления (попустительский или анархический) характеризуется отсутствием высокоактивного участия руководителя в управлении своим коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», требует или ждет указаний сверху, или попадает под влияние коллектива. Руководитель предпочитает не рисковать, «не высовываться». Он стремится уменьшить свою персональную ответственность и пытается увильнуть от разрешения назревших конфликтов. Работу свою пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью, то есть сами могут решить многие вопросы и без руководителя, и очень отличаются творческой индивидуальностью.
Рассмотрим достоинства и недостатки этих стилей.
. Авторитарный стиль (директивный).
Достоинства: обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.
. Демократический стиль (коллегиальный).
Достоинства: создает условия для инициативной творческой работы, мобилизует резервы.
Недостатки: активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации, хоть это даже и не плохо.
. Либеральный стиль (попустительский).
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Достоинства: свобода исполнителей. Недостаток — тот же, потому что свобода в исполнении почти всегда вредна.
Ситуационный фактор при авторитарном и демократическом стиле руководства меняется следующим образом:
дисциплина, исполнительность, ответственность при авторитарном стиле — низкие, при демократическом стиле — высокие.
— психологический климат в коллективе, то есть уровень конфликтности, при авторитарном стиле — плохой (высокий), при демократическом — благоприятный (низкий).
квалификация, образовательный и культурный уровень исполнителей при авторитарном стиле — низкие, при демократическом — высокие.
ценностные ориентации, преобладающие в коллективе при авторитарном стиле — индивидуалистские, при демократическом стиле — коллективистские.
основные ожидания членов коллектива относительно стиля руководства при авторитарном — авторитарные или попустительствующие, при демократическом — демократические.
характер решаемых производственных задач при авторитарном стиле — сложные, ответственные, незнакомые; при демократическом — простые, привычные.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
условия деятельности коллектива при авторитарном стиле трудные, тяжелые; при демократическом стиле легкие, простые.
Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Вид деятельности, личностные особенности подчиненных, конкретная ситуация и прочие факторы предопределяют наилучшее соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Большое изучение практики руководства организациями показывает, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.
Также существует непоследовательный стиль руководства, он представляет собой смесь всех предыдущих стилей. Данный стиль дезориентирует деятельность и общение с подчиненными. Руководитель часто действует в зависимости от своего эмоционального состояния в работе и применяет тот или иной стиль руководства. В книге О.С. Виханского и А.И. Наумова «Менеджмент» подробно рассмотрены основные подходы к изучению стиля руководства. Авторы не только описывают достоинства каждого подхода, но и выясняют их недостатки. Вопросом управления занимался В.И. Кнорринг в своей книге «Теория, практика и искусство управления», он писал о том, что процессы управления рассматриваются не только с позиции теории, но и искусства воздействия на любой социум: общество, производственный коллектив, семью, личность. Сформулировал принципы управления как теоретической основы государственного и производственного управления, методы искусства управления личностью и коллективом.
Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства — форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления — выбор системы методов управления. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Метод отчасти влияет на стиль, а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный и эффективный метод. Стиль руководства — ключевой фактор управления.
1.3 Эффективность управления на 80% зависит от стиля руководства
Несмотря на распространенные стереотипы, преобладающий стиль руководства совсем не зависит от пола, все всегда зависит от самого человека. Многие говорят, что женщины-руководители больше ориентированы на поддержание хороших отношений в коллективе, с деловым партнером и они намного мягче, чем мужчины-руководители. А они в свою очередь, по мнению многих более жестки, агрессивны и ориентированы на результат. Но это не так, каждый человек индивидуален и управляет коллективом, так как сам считает нужным и как умеет, и независимо это женщина или мужчина. То, что стили руководства разделены, можно объяснить тем, что эти стили зависят не от пола людей, а от личностных особенностей и темперамента людей, которые относятся к тому или иному стилю руководства. Успешные руководители любого пола не являются приверженцами только одного стиля, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства. Также об управлении персоналом писала А.В. Бычкова в книге
«Управление персоналом». В ней говорится об основных подходах к эффективному управлению персоналом в общем контексте управления организацией.
Прежде чем начать рассматривать содержания и особенностей общения руководителя и подчинённого, нужно ввести понятие управленческого общения. В общении руководителя и подчинённого ярко выражен ролевой характер, неравномерно распределены инициативы и обязанности, ответственности, определяющие зависимость одного участника общения от другого.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Таким образом, управленческое общение — это деловое общение между субъектом и объектом управления в социальных организациях, осуществляемое знаковыми средствами, обусловленное потребностями управления их деятельностью. О вопросе управленческого общения писал А.Ю. Панасюк в своей книге «Управленческое общение», также об этом писал Э. Линчевский в своей книге «Управленческое общение: все так просто, все так сложно. Ситуации, проблемы, рекомендации». Общение руководителя с подчинённым неразрывно связано с управленческой деятельностью. Можно сказать о том, что с помощью общения реализуется и организуется управление. Общение позволяет согласовывать действия различных его участников.
Деловое общение и управленческое общение — это процесс, в результате которого происходит обмен информацией, деятельностью, опытом, который предполагает достижение конкретного результата, решение проблемы, или реализацию цели. Вопросом делового общения занимались Б.З. Зельдович, Ф.А. Кузин, И.Н. Кузнецов, О.В. Кузнецова.
Важным элементом, является стиль общения, как внутри компании, так и вне ее, поскольку одной из главных для руководителя является коммуникационная функция, у эффективного руководителя должны быть развиты коммуникативные навыки. Под стилем общения понимается форма коммуникативного поведения человека, она проявляется в различных условиях взаимодействия — в личностных отношениях, в стиле руководства, в деловых отношениях, в разрешении конфликтов, в принятии решений и так далее.
Существуют множество стилей общения между руководителем и подчинённым, рассмотрим некоторые из них:
. Субординационный стиль общения. Это общение между руководителями и подчиненными, в основе которых административно — правовые нормы. Он предусматривает уважительное общение и отношение как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней.
При линейных отношениях у каждого руководителя может быть несколько подчинённых, но каждый подчинённый непосредственно имеет только одного руководителя. Работник может подчиняться нескольким руководителям одновременно, и при этом каждый из этих руководителей контролирует осуществление конкретной своей функции.
. Служебно-товарищеский стиль общения. Это общение между коллегами, в основу которого положены административно-моральные нормы, отношения координации, согласования. При таком стиле общения следует придерживаться более легкого и не официального общения.
3. Дружеский стиль общения. Это общение между руководителями, между руководителями и подчинёнными. В основе такого общения лежат морально-психологические нормы взаимодействия, отношения симпатии.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Руководитель, вызывающий к себе чувство симпатии и доверия, получает возможность более эффективно организовывать людей для достижения результатов и ему легче наладить общий язык с коллективом и в дальнейшем с ним благополучно и продуктивно работать. О вопросе общения писали С. Самыгин, А. Руденко в своем учебном пособии «Деловое общение. Культура речи». Систематично, последовательно и логично они освещают основные характеристики общения. Дан детальный анализ структуры делового общения.
При общении руководителя с подчинённым огромную роль играет не только стиль общения, но и жанр общения, то есть, как руководитель может обращаться к подчинённому.
Рассмотрим некоторые жанры общения:
. Приказ.
Состояние управленческого решения:
управленческое решение принято. Направление перемещение информации:
информация поступает от начальника к подчинённому.
. Беседа.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Состояние управленческого решения:
управленческое решение не принято, имеется необходимость в его выработке.
— управленческое решение принято и доведено исполнителю, появилась потребность в дополнительном организационном или морально — психологическом воздействии на подчинённого.
сложились обстоятельства, в которых необходима корректировка ранее принятого и доведённого исполнителю управленческого решения.
Направление перемещение информации:
информация идёт в двух направлениях от подчинённого к начальнику и наоборот.
. Совещание.
Состояние управленческого решения:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
имеется несколько вариантов управленческого решения, необходимо определить самое оптимальное из них.
Направление перемещение информации:
информация перемещается в двух направлениях.
. Отчет.
Состояние управленческого решения:
управленческое решение принято и ранее доведено исполнителю. Направление перемещение информации:
— информация идёт от подчинённого к начальнику.
5. Переговоры.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Состояние управленческого решения:
необходимо принятие или выработка совместного управленческого решения двумя и более субъектами управления.
Направление перемещение информации: информация поступает в любом направлении, в соответствии с количеством участников и их статусом.
Руководитель в процессе всей своей деятельности проходит ряд стадий поведения: от самой жёсткой, категоричной, где надо проявлять жёсткость и нежелание идти на компромисс, до самой мягкой, лояльной, где руководитель становится равным собеседником без признаков доминирования. Но следует различать ситуации, где и как надо себя вести и как с кем разговаривать. Характер отношений может сформировать взаимодействие или противодействие.
Руководитель, принимая решения и реализуя их, должен управлять возникающими при этом реакциями подчиненных, коллег, вышестоящих руководителей и конкретных представителей внешней среды.
В управленческой коммуникации люди не просто обмениваются информацией, но и воздействуют друг на друга. При этом на результаты коммуникации во многом будет влиять процесс взаимного восприятия подчинённого и руководителя. В связи с этим можно выделить следующие взаимосвязанные структурные элементы управленческой коммуникации:
. коммуникативный компонент (взаимообмен информацией между партнерами, передача информации);
2. интерактивный компонент (взаимодействие партнеров при помощи организации их совместной деятельности, их межличностное взаимодействие);
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
. перцептивный компонент (взаимовосприятие и взаимоотношение партнеров, то есть восприятие другого человека).
В профессиональном общении руководителю, давая указание подчинённым, необходимо перепроверить правильность его понимания. Причиной большинства проваленной подчинёнными работы является то, что либо исполнители не поняли задание, либо руководитель не понял то, что ему пытались объяснить подчиненные.
Необходимо также учитывать, что процесс передачи и восприятия информации строится на основе взаимных представлений партнеров друг о друге и их взаимоотношений. Поэтому в деловом общении необходимо уделять особое внимание формированию соответствующего представления о себе и своих намерениях у партнера, учитывая при этом психологические закономерности.
В процессе управленческой коммуникации руководитель не просто передает ту или иную информацию, а воздействует этой информацией на персонал и других людей. При этом в ряде случаях именно воздействие выступает основной целью управления. Поэтому в управленческой коммуникации необходимо точно сформулировать идею, правильно закодировать информацию, выбрать канал ее передачи, так как от этого зависит конечный результат.
.4 Взаимоотношения руководителя и подчинённого
Оптимизация отношений руководителя и подчинённого — один из важных путей воспитательного влияния. Общение и взаимодействие в основном не ограничивается решением только производственных задач. Они выходят за пределы обычного контакта и распространяются на различные сферы человеческой жизни. О взаимоотношениях с подчинёнными писал Сергей Камионский в своей книге «Управление подчинёнными. Эффективные технологии руководителя», он подробно и доступным языком излагал психологические технологии управления подчинёнными, как психологически правильно строить общение с подчинёнными, как эффективно проводить собрания и совещания, также об этом писал Ю.А. Лукаш в своем пособии «Начальники и подчинённые: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты» рассматривал данный вопрос. Распространение круга общения за пределы рабочего процесса дает руководителю дополнительные сведения о человеке и составляет основу влияния на повседневную деятельность. Это дает возможность улучшить взаимоотношения и управляемость работоспособностью.
Позитивное восприятие людьми друг друга приводит к формированию сначала элементарного эмоционального расположения, положительного отношения к кому-либо, чему-либо, а затем доверия — устойчивого расположения, основанного на высокой индивидуальной оценке. Расположение к людям проявляется в уважении, готовности прийти на помощь в трудную минуту. Расположение к работе — в увлеченности ее вплоть до отождествления себя со своим делом, об этом писал В.Р. Веснин.
Хорошие отношения в ходе совместной деятельности руководителя и подчинённого определены стилем руководства, способами организации производственного и воспитательного процессов труда. Дж.В. Ньюстром, К. Дэвис в книге «Организационное поведение: поведение человека на рабочем месте» писали о том, как анализируются вопросы, связанные с поведением человека в процессе труда, а также с различными ситуациями в организациях. Она помогает руководителю принять правильное решение при формировании здорового коллектива. Доверие к опытным сотрудникам может очень сильно облегчить работу руководителя.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
В системе взаимоотношений руководителя и подчинённого существует четыре вида взаимоотношений.
. Приказание. Данный метод подходит к сотруднику, который только начинает свою деятельность и не готов выполнять работу самостоятельно. Его необходимо постоянно контролировать и инструктировать. Данный метод не всегда эффективен, так как приказы нравятся не всем людям, и каждый их по-своему воспринимает и действует.
2. Внушение. Подходит работнику, который готов взять на себя ответственность, но ещё сомневается в своём успехе. В таком случае ему внушают его дальнейший успех, чтобы он спокойно и без сомнений мог браться за работу.
. Участие. Эффективно по отношению к опытному и ответственному работнику, которому необходима эмоциональная поддержка и помощь в принятии решения. Данная поддержка и может исходить от руководителя, который бы мог помочь такому подчиненному.
. Делегирование. Самый высокий уровень в отношениях. Это возможно при полном доверии к подчинённому и подразумевает частичную или полную передачу ему функций руководителя. Руководители к таким сотрудникам относятся очень уважительно.
Взаимоотношения руководителя и подчиненного очень важны в работе, так как при хорошем общении и взаимодействии работа продвигается лучше и достигается больше результатов, чем при накаленном климате в коллективе и при плохом общении как внутри коллектива, так и при общении с руководителем.
Эффективная работа каждого руководителя во многом зависит от того, насколько он владеет профессиональной культурой общения, а именно управленческим общением. Управленческое общение — это особый, отличительный вид общения. От других видов общения оно специфично тем, что через него и посредством его решаются управленческие задачи и достигается главная цель. Исходя из этого, управленческое общение рассматривают как специфичный вид общения, цель и результат которого направлены на решение особых задач процесса управления, об этом писала в своей книге А.Р. Каньковская.
Вопросы, связанные с управлением, представляли большой интерес для людей на протяжении всей истории существования человечества с самого зарождения «общества» и «организации». В настоящее время нет минусов в управленческой литературе и каждый управленец, руководитель для достижения главной цели — обеспечить эффективность управления — следует положениям, разработанным в рамках теории управления и других управленческих науках.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Исследуя управленческую деятельность, Е.Д. Носкова связывает общение с определением «коммуникационно-регулирующая» или «коммуникационно-организационная» функция управляющего структурного элемента. Управленческое общение обеспечивает не только эффективность, но и саму по себе возможность управленческих действий, являясь одновременно компонентом данной деятельности, и осуществляя управленческое действие своей специфики.
Веснин В.Р. в своей книге «Менеджмент» писал, что руководитель по отношению к подчинённым создает управленческое общение, в целях:
отдачи распоряжения, указания, рекомендаций, советов;
— получения «обратной» (отчетной) информации от подчинённого о выполнении задания;
дачи оценки качества и полноценности выполнения задания подчинённым.
Выделяются следующие психологоэтические принципы управленческого общения в книге О.С. Виханского:
. Принцип создания условий в целях проявления личностного потенциала сотрудников, их умений и навыков, опыта, профессиональных знаний.
. Принцип полномочий и ответственности. Каждый член организации должен осознавать собственные права, обязанности, свою ответственность, способы реализации своих полномочий. В свою очередь, управляющий должен проявлять заботу о создании статусов своих сотрудников (социального, служебного и персонального).
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
3. Принцип поощрения и наказания. Руководитель должен уметь выделять активистов и добросовестных сотрудников, а также отмечать малые и крупные успехи каждого подчиненного.
Недооценка личности коллективом и руководителем вызывает у отдельно взятой личности чувство обиды и угнетения, желание восстановить справедливость. И, как следствие, уровень трудовых достижений сотрудника близится к нулю.
. Принцип оптимального распределения рабочего времени руководителем.
Существуют пять основных типов, управляющих в зависимости от направленности руководителя к своим подчиненным, которые предложили Р. Блейк и Д. Мутон, которые описаны в статье Н.Н. Вересова:
. «либеральный» (максимум внимания к людям, минимум внимания к работе);
2. «организаторский» (высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям);
. «манипуляторный» (умеренное внимание к работе, незначительное внимание к людям);
. «пессимистичный» (незначительное внимание к производству и к людям);
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
. «диктаторский» (максимум внимания к работе, незначительное внимание к людям).
С точки зрения эффективного управления, воспринимающий процесс субъекта и объекта управления друг друга не является равнозначным. Любой руководитель будет понимать, насколько важным является формирование необходимого образа у подчиненных. В управлении персоналом существует даже такой термин как самопрезентация руководящего лица. Вместе с тем, специфика этой стороны делового общения в процессе управления часто не соблюдается
Таким образом, эффективность управленческого общения нельзя рассматривать в отрыве от управленческой деятельности в целом. Коммуникация является условием и элементом управленческой деятельности, поэтому эффективным следует считать такое управленческое общение, которое обеспечивает достижение целей управленческой деятельности посредством оперативной передачи необходимой информации, оптимального психологического воздействия, взаимопонимания между объектом и субъектом управления и их оптимального взаимодействия.
Выводы по главе 1
Таким образом, руководитель должен обладать особыми личностными качествами, или так называемым набором профессионально значимых качеств, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности и хорошего взаимодействия с подчинёнными. При анализе структуры качеств личности руководителя оценке подвергаются, в первую очередь, свойства личности, так как именно они исключительно важны для выполнения управленческой деятельности. Быть руководителем не так то и просто, руководитель должен обладать многими качествами лидера, чтобы подчинённые его слушали и подчинялись. Хороший руководитель должен обладать целым набором различных качеств, таких как: личностные, деловые, профессиональные.
Важную роль в отношениях руководителей и подчинённых играет стиль руководства у менеджера. Стиль руководства — это способ, система методов воздействия руководителя на подчинённых. Оптимизация отношений руководителя и подчиненного — один из важных путей воспитательного влияния. В работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. Руководитель является ярким примером для своих служащих, показывает пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у своих подчинённых. Общение руководителя с подчинённым неразрывно связано с управленческой деятельностью. Можно сказать о том, что с помощью общения реализуется и организуется управление. Общение позволяет согласовывать действия различных его участников. При общении руководителя с подчинённым огромную роль играет не только стиль общения, но и жанр общения то, как руководитель может обращаться к сотруднику и общаться с ним.
В профессиональном общении руководителю, давая указание подчинённым, необходимо перепроверить правильность его понимания.
Общение является условием и элементом управленческой деятельности, поэтому эффективным следует считать такое управленческое общение, которое обеспечивает достижение целей управленческой деятельности посредством оперативной передачи необходимой информации, оптимального психологического воздействия, взаимопонимания между объектом и субъектом управления и их оптимального взаимодействия.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Взаимоотношения руководителя и подчинённого очень важны в работе, чем комфортнее будут чувствовать себя работники, тем быстрее и продуктивнее станет развиваться организация и работающие в ней сотрудники.
Глава 2. Эмпирическое исследование анализа стилей общения руководителей с подчинёнными в организациях
2.1 Описание процедуры и методики исследования
В результате теоретического исследования, были рассмотрены функции, роль, личные качества руководителя, также рассматривались стили общения и стили руководства руководителя с подчинёнными, взаимоотношения руководителя и подчинённого.
Целью исследования является проанализировать стили общения руководителей с подчинёнными в организациях, которые будут характеризоваться высоким уровнем взаимоотношений и степенью совместимости, если у них совпадает представление о стиле руководства.
В ходе исследования для достижения цели следует определить, гармоничны ли взаимоотношения и общение руководителей с подчинёнными в различных организациях. Нужно определить совпадает ли представление о стиле руководства у подчинённых с представлениями самого руководителя. Также необходимо узнать, насколько руководитель коммуникабелен, как хорошо он взаимодействует с подчинёнными и как выглядит в глазах своих сотрудников.
Было проведено эмпирическое исследование в различных организациях.
Объектом исследования является взаимодействие руководителя и подчинённого.
Предмет исследования — анализ стилей общения руководителей с подчинёнными.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Исследование проводилось в пяти разных компаниях, а именно:
клининговая компания (компания 1, руководитель 1);
— парикмахерская (компания 2, руководитель 2);
детский сад (компания 3, руководитель 3);
(ЦПСиР) Центр Планирования семьи и Репродукции (компания 4, руководитель 4);
магазин одежды (компания 5, руководитель 5);
В исследовании приняли участие 30 человек из пяти разных компаний, из них 5 руководителей и 25 подчинённых. Первичные результаты исследования представлены в виде двух общих таблиц для руководителей и одной общей таблицей для подчинённых.
Были использованы следующие методики:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
. Методика «Эмоциональный интеллект» (Н. Холл).
Методика предложена для выявления способности понимать отношения личности, репрезентируемые в эмоциях, и управлять эмоциональной сферой на основе принятия решений. Она состоит из 30 утверждений и содержит 5 шкал:
. Эмоциональная осведомленность;
2. Управление своими эмоциями (скорее эмоциональная отходчивость, эмоциональная неригидность);
. Самомотивация (скорее как раз произвольное управление своими эмоциями, исключая пункт 14);
. Эмпатия;
. Распознавание эмоций других людей (скорее умение воздействовать на эмоциональное состояние других людей).
2. Тест «Коммуникативные умения» Л. Михельсона в адаптации Ю.З. Гильбуха.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Данный тест предназначен для определения уровня коммуникативной компетентности. Он состоит из 27 коммуникативных ситуаций. В каждой из этих ситуаций дается 5 вариантов поведения. Необходимо выбрать один вариант, наиболее присущий респонденту. Все варианты поведения делятся на правильные — компетентные и неправильные — агрессивные или зависимые. Степень приближения к эталону соответственно определяется по числу правильных ответов в процентном отношении к общему числу выбранных ответов.
. Тест «Определение стиля руководства».
Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства. Тест содержит 60 утверждений, с которыми руководитель может согласиться или нет.
. Методика «Определение стиля руководства трудовым коллективом» (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева).
Разработана В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева. Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.
Данный опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из 3 утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Следует внимательно прочесть все 3 утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.
. Тест «Проверка уровня ваших взаимоотношений с руководителем» Ирина Толмачева.
Данный тест состоит из 30 утверждений, с каждым из которых испытуемый может согласиться (ответ «да») или не согласиться (ответ «нет»). Этот тест поможет осознать глубину ваших проблем, связанных с взаимоотношениями с руководством, или же покажет высоту ваших достижений в этой области.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
. Тест «Руководитель глазами подчиненных» (Я.В. Подоляк).
Шкала начальник-подчиненный (НП) состоит из 20 вопросов (утверждений), с каждым из которых испытуемый может согласиться (ответ «да») или не согласиться (ответ «нет»).
С помощью соответствующих вопросов можно оценить три параметра в отношении подчиненных к руководителю и определить степень совместимости:
. Компетентность руководителя, его профессиональное мастерство;
2. Эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность;
. Требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными.
Каждый ответ оценивается в один балл.
Анализ и интерпретация исследования
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Были розданы комплекты методик для руководителей:
диагностика «эмоционального интеллекта» (Н. Холл);
— тест «Коммуникативных умений» (Михельсон) (адаптация Ю.З. Гильбуха);
тест «Определение стиля руководства». для подчиненных:
методика «Определение стиля руководства трудовым коллективом» (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева).
тест «Проверка уровня ваших взаимоотношений с руководителем» Ирина Толмачева.
— тест «Руководитель глазами подчиненных» (Я.В. Подоляк).
Подчиненные отвечали анонимно и результаты руководителям не сообщались, все проверялось самостоятельно.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
этап. На данном этапе было проанализировано, что:
существует связь между самооценкой стиля руководства самим руководством, эмоциональным интеллектом и коммуникативными умениями; (таблица 2.2.1 и таблица 2.2.2)
Данные по таблицам были получены в программе SPSS 21.0.
В данных таблицах отображено, что существуют связи между стилем руководства руководителя, показателями по эмоциональному интеллекту и коммуникативным умениям.
Так в таблицах видно, что при авторитарном стиле руководства есть связь со следующими шкалами:
. «Управление своими эмоциями» (таблица 2.2.1). Данный показатель говорит о том, что у таких руководителей высокая способность сознательно выбирать, как проживать и выражать свои эмоции;
Таблица 2.2.1 — Результаты взаимосвязи данных стиля руководства и эмоционального интеллекта
| Стили рук. | Руководители | Эмоциональная осведомленность | Управление своими эмоциями | Самомотивация | Эмпатия | Распознавание эмоций других людей | Всего | |
| Авторитар — ный | Коэффициент корреляции | 0,308 | 0, 205 | ,872** | 0, 205 | 0,41 | 0,051 | 0,359 |
| Знч. (2-сторон) | 0,387 | 0,57 | 0,57 | 0,239 | 0,888 | 0,308 | ||
| N | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | |
| Либераль — ный | Коэффициент корреляции | 0,1 | -,800** | 0,3 | 0,6 | 0 | 0,6 | -,900** |
| Знч. (2-сторон) | 0,783 | 0,005 | 0,4 | 0,067 | 1 | 0,067 | 0 | |
| N | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | |
| Демократи — ческий | Коэффициент корреляции | 0,2 | 0,4 | 0,5 | 0 | ,800** | 0,3 | 0,3 |
| Знч. (2-сторон) | 0,58 | 0,252 | 0,141 | 1 | 0,005 | 0,4 | 0,4 | |
| N | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 |
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Таблица 2.2.2 — Результаты взаимосвязи данных стиля руководства и коммуникативных умений
| Стиль руководства. | Руководители | Зависимые | Компетентные | Агрессивные | |
| Авторитарный | Коэффициент корреляции | 0,308 | ,821** | ,763* | 0,631 |
| Знч. (2-сторон) | 0,387 | 0,004 | 0,01 | 0,05 | |
| N | 5 | 5 | 5 | 5 | |
| Либеральный | Коэффициент корреляции | 0,1 | 0,3 | 0,359 | 0,112 |
| Знч. (2-сторон) | 0,783 | 0,4 | 0,308 | 0,758 | |
| N | 5 | 5 | 5 | 5 | |
| Демократический | Коэффициент корреляции | 0,2 | 0,6 | ,667* | 0,112 |
| Знч. (2-сторон) | 0,58 | 0,067 | 0,035 | 0,758 | |
| N | 5 | 5 | 5 | 5 |
. «Зависимость коммуникативных умений». Данный показатель говорит о том, что у руководителя он низок, так как отрицательная корреляция, (таблица 2.2.2) а это значит, что руководитель уверен и тверд в своих объяснениях, правильно, грамотно, доходчиво объясняет свою мысль и адекватно воспринимает информацию от партнеров по общению.
3. «Компетентность коммуникативных умений». В таблице 2.2.2 видно, что данная шкала показывает высокую компетентность в общении, адекватную ориентацию человека в себе самом, в своем потенциале, потенциале партнера и подчиненных, с целью «устанавливать и поддерживать необходимые эффективные контакты с другими людьми».
Также из данных двух таблиц видно связь либерального стиля руководства со следующими шкалами:
. «Эмоциональная осведомленность». В таблице 2.2.1 видно, что данная шкала показывает низкий уровень осознания своих эмоций и их последствий, так как отрицательная корреляция.
. «Эмоциональный интеллект в целом». В таблице 2.2.1 показано, что данная шкала говорит о низком уровне осознания своих эмоций и их последствий, так как отрицательная корреляция.
Связь демократического стиля руководства происходит со следующими шкалами:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
. «Эмпатия». Как видно в таблице 2.2.1, данный показатель показывает высокий уровень эмпатии, а именно осознанное сопереживание состоянию другого человека.
2. «Компетентность коммуникативных умений». В таблице 2.2.2 видно, что данная шкала показывает высокий результат, высокую компетентность в общении, адекватную ориентацию человека в себе самом, в своем потенциале, потенциале партнера и подчиненных, с целью «устанавливать и поддерживать необходимые эффективные контакты с другими людьми».
Таким образом, можно сделать вывод, что связь между данными показателями существует.
этап. На данном этапе было проанализировано, что:
существует связь между оценкой стиля руководства подчиненными, степенью совместимости руководителя с подчиненными и уровнем их взаимоотношений (таблица 2.2.3).
Данные по этой таблице также были получены в программе SPSS 21.0.
Из таблицы видно, что есть связь директивного (авторитарного) стиля руководства со следующими шкалами:
. «Компетентность руководителя». Данная шкала в таблице 2.2.3 показывает низкую компетентность руководителя, его профессиональное мастерство, так как отрицательная корреляция.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
2. «Эмоциональность руководителя». В таблице 2.2.3 видна низкая эмоциональность руководителя, это значит, его низкое умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность, так как отрицательная корреляция.
Таблица 2.2.3 — Результаты взаимосвязи данных стиля руководства, степени совместимости и уровня взаимоотношений.
| Стили руководства | Компетентность руководителя | Эмоциональность руководителя | Требовательность и справедливость | Итого | ВсегоТест Толмачевой | |
| Директивный | Коэффициент корреляции | -,562** | -,619** | ,588** | -,633** | 0,341 |
| Знч. (2-сторон) | 0,003 | 0,001 | 0,002 | 0,001 | 0,088 | |
| N | 26 | 26 | 26 | 26 | 26 | |
| Попустительский | Коэффициент корреляции | -,509** | 0,281 | 0,354 | ,446* | 0,254 |
| Знч. (2-сторон) | 0,008 | 0,164 | 0,076 | 0,022 | 0,21 | |
| N | 26 | 26 | 26 | 26 | 26 | |
| Коллегиальный | Коэффициент корреляции | ,768** | ,604** | ,716** | ,769** | ,425* |
| Знч. (2-сторон) | 0 | 0,001 | 0 | 0 | 0,03 | |
| N | 26 | 26 | 26 | 26 | 26 |
. «Требовательность справедливость». Данный показатель также низок в таблице 2.2.3, это значит, низкое умение взаимодействовать с подчиненными из-за отрицательной корреляции.
4. «Представление руководителя в глазах подчиненных в целом». Данный показатель тоже низок, как и все другие в таблице 2.2.3 из-за отрицательной корреляции.
Это все обусловлено тем, что директивный стиль руководства подразумевает под собой ориентацию на собственное мнение и оценки руководителя. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений, контроль над действиями подчиненных.
При попустительском (либеральном) стиле руководства, наблюдается связь со следующими шкалами:
. «Компетентность руководителя». Данный показатель в таблице 2.2.3 низок, из-за отрицательной корреляции, это говорит о том, что у руководителя недостаточное профессиональное мастерство.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
2. «Представление руководителя в глазах подчиненных в целом» (таблица 2.2.3). Он также низок, так как отрицательная корреляция, и это говорит о том, что подчиненные в своих глазах руководителя видят и представляют плохо.
Это все объясняется тем, что руководитель снисходителен к работникам, у него отсутствует требовательность и строгая дисциплина, контроль, либеральность, панибратство с подчиненными. Присутствие склонности перекладывать ответственность в принятии решений.
При коллегиальном (демократическом) стиле руководства, как видно из таблицы 2.2.3, есть связь с такими шкалами как:
. «Компетентность руководителя». Высокая компетентность руководителя, его профессиональное мастерство.
2. «Эмоциональность руководителя». Высокая эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность.
. «Требовательность и справедливость». Высокая требовательность и справедливость, его умение взаимодействовать с подчиненными.
. «Представление руководителя в глазах подчиненных в целом». Данный показатель, как видно в таблице 2.2.3, достаточно высокий, что говорит о хорошем представлении руководителя в глазах подчиненных.
. «Взаимоотношение руководителя с подчиненными в целом». Высокое взаимоотношение руководителя с подчиненными, так как успех любого руководителя во многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными. Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт, близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Данные результаты обуславливаются тем, что коллегиальный стиль руководства подразумевает под собой, что требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений.
Можно сделать вывод, что связь между данными показателями существует.
этап. На данном этапе было проанализировано, как руководитель сам оценивает свой стиль руководства, и как его оценивают его подчинённые. Для этого стоит посмотреть результаты теста «Определение стиля руководства» у руководителей и результаты методики «Определение стиля руководства трудовым коллективом» (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева). Также были обобщены все полученные результаты предыдущих двух этапов, для анализа гармоничности общения и взаимоотношений руководителей с подчинёнными в различных организациях.
Первая компания, которая проходила данные методики, была клининговая компания.
Согласно полученным результатам, на рисунке 2.1 видно, что у первого руководителя, с его точки зрения, преобладает демократический стиль руководства — (47,2%), авторитарный (директивный) стиль — (27,8%), либеральный (попустительский) стиль — (25%). Демократический стиль характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными, руководителем и заместителями. Руководитель демократического стиля всегда принимает коллегиальные решения, выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам.
| 47,2% | ||||||
| 27,8% | 25% | |||||
Рисунок 2.1 Стиль руководства руководителя в компании 1
Подчинённые первой компании указали, что у их руководителя преобладает коллегиальный (демократический) стиль руководства — (83,3%), директивный (авторитарный) стиль — (0%), попустительский (либеральный) стиль — (16,7%) (рисунок 2.2). Коллегиальный стиль характеризуется требовательностью и контролем в сочетании с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность, демократичность в принятии решений.
| 83,3% | ||||
| 16,7% | ||||
| 0% | ||||
Рисунок 2.2 Оценка подчинённых компании 1
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Таким образом, представление руководителя о себе совпадает в большей степени с представлением подчинённых о руководителе.
Руководитель характеризует себя как человека:
с высокой эмпатией, то есть осознанное сопереживание состоянию другого человека;
— с высокой компетентностью в общении.
Подчинённые также характеризуют его как человека:
с высокой компетентностью;
— с высокой эмоциональностью, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность;
с высокой требовательностью и справедливостью, его умение взаимодействовать с подчинёнными.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Можно сделать вывод, что данные взаимоотношения и общение руководителя с подчинёнными будут гармоничны.
Следующая компания, которая проходила данные методики, была парикмахерская. Исследование проводилось между работниками парикмахерской и их руководителем.
Согласно результатам, на рисунке 2.3 видно, что у второго руководителя, с его точки зрения, как и у первого, преобладает демократический (коллегиальный) стиль руководства — (43,3%), авторитарный (директивный) стиль — (24,3%), либеральный (попустительский) стиль — (32,4%). Демократический стиль характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными, руководителем и заместителями. Руководитель демократического стиля всегда принимает коллегиальные решения, выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам.
Рисунок 2.3 Стиль руководства руководителя в компании 2
В свою очередь, сотрудники второй компании решили, что у руководителя преобладает директивный стиль (авторитарный) — (75%), попустительский стиль (либеральный) — (0%), коллегиальный стиль (демократический) — (25%) (рисунок 2.4). Директивный стиль характеризуется ориентацией на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчинёнными, нежелание признавать свои ошибки.
| 75% | ||||
| 25% | ||||
| 0% |
Рисунок 2.4 Оценка подчинённых компании 2
Это можно объяснить тем, что руководитель данной компании мало взаимодействует со своими подчинёнными, пытается быть подальше от них. Это и ясно, так как в парикмахерских всегда жесткая дисциплина и достаточно большие требования и не все сотрудники стремятся и взаимодействуют с руководством, там они больше работают на себя.
Таким образом, представление руководителя о себе не совпадает с представлениями подчинённых о руководителе.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Руководитель характеризует себя как человека, который осознанно сопереживает состоянию другого человека и компетентен в общении. В свою очередь, подчинённые характеризуют руководителя как человека с низкой компетентностью, с низкой эмоциональностью, с низким умением взаимодействовать с подчиненными.
Делается вывод, что данные взаимоотношения и общение руководителя с подчинённым будут не гармоничны. Третья компания, которая проходила данное тестирование — это детский сад. Были опрошены воспитатели, нянечки и их руководитель — заведующая. На рисунке 2.5 видно, что и у третьего руководителя, как у предыдущих двух, преобладает демократический (коллегиальный) стиль руководства — (82,3%), авторитарный стиль (директивный) — (5,9%), либеральный стиль (попустительский) — (11,8%).
Рисунок 2.5 Стиль руководства руководителя в компании 3
При демократическом стиле руководитель отстаивает интересы своих подчиненных и стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе.
У подчинённых в третьей компании было выявлено ровное преобладание двух стилей — директивного (авторитарного) — (50%) и коллегиального (демократического) — (50%), а попустительский (либеральный) — (0%). Директивный стиль характеризуется ориентацией на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Коллегиальный стиль в свою очередь характеризуется требовательностью и контролем в сочетании с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.
Это говорит о том, что, по мнению подчинённых, руководитель в данной компании может использовать два стиля руководства в своей деятельности, применять их в зависимости от ситуации.
Данные результаты представлены на рисунке 2.6.
Рисунок 2.6 Оценка подчинённых компании 3
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Таким образом, представление руководителя о себе в данной компании частично совпадает с представлением подчинённых о руководителе. Также как и предыдущие два руководителя третий руководитель характеризует себя как человека:
с высокой эмпатией, то есть осознанное сопереживание состоянию другого человека;
— с высокой компетентностью в общении.
Подчинённые же характеризуют его одну половину как человека:
с высокой компетентностью;
— с высокой эмоциональностью, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность;
с высокой требовательностью и справедливостью, его умение взаимодействовать с подчиненными.
Вторую половину как человека с низкой компетентностью, с низкой эмоциональностью, с низкой требовательностью и справедливостью.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Можно сделать вывод о том, что взаимоотношения и общение руководителя с подчинёнными будут частично гармоничны, эта гармоничность будет зависеть от ситуации.
Четвертая компания, в которой проводилось данное исследование, был Центр Планирования семьи и Репродукции. Были опрошены медицинские работники и их руководитель.
Как и в предыдущих трех компаниях видно, что у руководителя в данной организации также преобладает демократический (коллегиальный) стиль руководства — (54,1%), авторитарный (директивный) стиль — (32,4%), либеральный (попустительский) стиль — (13,5%). При демократическом (коллегиальном) стиле полномочия, ответственность и инициатива распределена между руководителем и подчиненными.
Результаты представлены на рисунке 2.7.
Рисунок 2.7 Стиль руководства руководителя в компании 4
Сотрудники четвертой компании также решили, что у руководителя преобладает коллегиальный (демократический) стиль руководства — (83,3%), директивный (авторитарный) стиль — (0%), попустительский (либеральный) стиль — (16,7%). Коллегиальный стиль характеризуется стремлением делегировать полномочия и разделять ответственность.
Результаты представлены на рисунке 2.8.
| 83,3% | ||||
| 16,7% | ||||
| 0% | ||||
Рисунок 2.8 Оценка подчинённых компании 4
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Таким образом, представление руководителя о себе совпадает в большей степени с представлением подчинённых о руководителе.
Руководитель характеризует себя как человека:
с высокой эмпатией, то есть осознанное сопереживание состоянию другого человека;
— с осознанным сопереживанием состоянию другого человека;
с высокой компетентностью в общении.
Подчинённые также характеризуют его как человека с высокой компетентностью, с высокой эмоциональностью, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность, с высокой требовательностью и справедливостью, его умение взаимодействовать с подчиненными.
Можно сделать вывод, что данные взаимоотношения и общение руководителя с подчинёнными будут гармоничны.
И наконец, пятая компания, в которой проводилось исследование, была магазин одежды. Были опрошены работники и кассиры магазина, и их руководитель — менеджер. Данные показали, что в большей степени у руководителя преобладает демократический (коллегиальный) стиль руководства — (42,8%), но при этом еще и в равных значениях, но в меньшем количестве присутствует авторитарный (директивный) стиль — (28,6%) и либеральный (попустительский) стиль — (28,6%).
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Результаты представлены на рисунке 2.9.
| 42,8% | ||||||
| 28,6% | 28,6% | |||||
Рисунок 2.9 Стиль руководства руководителя в компании 5.
Директивный стиль управления (авторитарный) характеризуется высокой централизацией руководства, где доминирует единоличие. Руководитель требует, чтобы обо всех происходящих делах докладывали именно ему, а не кому-то еще, он принимает решения единолично или отменяет их. Не прислушивается к мнению коллектива, все решает за них сам. Либеральный стиль управления (попустительский или анархический) характеризуется отсутствием высокоактивного участия руководителя в управлении своим коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», требует или ждет указаний сверху, или попадает под влияние коллектива. Он предпочитает не рисковать, «не высовываться», стремится уменьшить свою персональную ответственность и пытается увильнуть от разрешения назревших конфликтов.
На рисунке 2.10 видно, что подчинённые данной компании абсолютно все решили, что у руководителя преобладает коллегиальный (демократический) стиль руководства — (100%). При данном стиле полномочия, ответственность и инициатива распределена между руководителем и подчиненными. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.
Рисунок 2.10. Оценка подчинённых компании 5.
Таким образом, представление руководителя о себе совпадает в большей степени с представлением подчинённых о руководителе.
Руководитель характеризует себя как человека с высокой эмпатией, высокой компетентностью в общении. Также он характеризует себя как человека с высоким уровнем управления своими эмоциями, то есть высокая способность сознательно выбирать, как проживать и выражать свои эмоции, с низкой зависимостью коммуникативных умений, это значит, что данный руководитель уверен и тверд в своих объяснениях. Правильно, грамотно, доходчиво объясняет свою мысль и адекватно воспринимает информацию от партнеров по общению. В зависимости от случая характеризует себя как руководителя:
с высокой компетентностью в общении, то есть адекватная ориентация человека в себе самом, в своем потенциале, потенциале партнера и подчиненных, с целью «устанавливать и поддерживать необходимые эффективные контакты с другими людьми»,
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
— с низкой эмоциональной осведомленностью, то есть с низким уровнем осознания своих эмоций и их последствий;
с низким эмоциональным интеллектом в целом, а это значит, низкая способность человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные.
Подчинённые характеризуют его только как человека с высокой компетентностью, с высокой эмоциональностью, с высокой требовательностью и справедливостью, его умение взаимодействовать с подчиненными.
Можно сделать вывод, что данные взаимоотношения и общение руководителя с подчинёнными будут гармоничны.
Выводы по главе 2
Таким образом, стиль общения руководителей с подчиненными будет характеризоваться высоким уровнем взаимоотношений и степенью совместимости, если у них совпадает представление о стиле руководства.
Проведенное эмпирическое исследование показало, что в четырех исследуемых компаниях из пяти, стиль руководства руководителя совпадает с представлением стиля руководства подчиненными, у всех выявлен демократический (коллегиальный) стиль руководства. Он характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда принимает коллегиальные решения, выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам. Своевременно и регулярно проводится информирование всех членов коллектива по важным для них вопросам. Общение руководителя с подчиненными проходит в форме пожеланий, просьб, советов, рекомендаций, поощрений за качественную, хорошую и оперативную работу, доброжелательно и вежливо обращается к своим подчиненным, но по необходимости применяются приказы. Также у большинства руководителей и подчиненных достаточно высокий уровень взаимоотношений. Все это будет говорить о том, что у них будут гармоничные взаимоотношения и общение.
В одной компании есть различия в стиле управления. У руководителя преобладает демократический (коллегиальный) стиль, а подчиненные решили, что у него преобладает директивный стиль (авторитарный). Это говорит о том, что в данной компании взаимоотношения и общение будут не гармоничны.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Еще в одной компании было выявлено небольшое различие. У самого руководителя преобладает демократический стиль, а подчиненные думают, что в равной степени у руководителя преобладают два стиля сразу директивный (авторитарный) и коллегиальный (демократический). Авторитарный стиль руководства (директивный) характеризуется высокой централизацией руководства, где доминирует единоличие. Методами управления являются приказы, замечания, выговоры, наказания и так далее, контроль при таком стиле очень строгий. Демократический стиль (коллегиальный) характеризуется тем, что руководитель отстаивает интересы своих подчиненных и стимулирует благоприятный климат в коллективе.
Проведенное эмпирическое исследование позволило сформулировать методические рекомендации для руководителей и подчиненных с целью повышения эффективности взаимодействия и общения между ними.
Глава 3. Методические рекомендации для руководителей и подчинённых
3.1 Практические рекомендации руководителям для эффективности взаимодействия
Существует ряд исследований доказывающих, влияние стилей общения на эффективность взаимодействия, А.Л. Журавлев занимался данным исследованием.
В его исследовании доказано, что у 6% руководителей оказалась очень низкая степень общительности (т.е. замкнутость), что совсем не характерно для руководителей. Однако около четверти руководителей имели низкий уровень общительности. Умеренная общительность была у 55%, а высокая — у 12,5% руководителей.
Так же он утверждает, что руководители, которые обладают разными уровнями общительности, используют различные способы, приемы общения и методы, которые определяют и разные способы взаимодействия между руководителями и подчиненными. В свою очередь, разные способы взаимодействия влияют на эффективность руководства.
По данным этого автора, низкие показатели эффективности руководства имеют место у «замкнутых» руководителей и высокообщительных руководителей. Руководители с умеренно низкой общительностью и умеренно высокой общительностью достигают большей эффективности руководства. Но там, где уровень организованности и сработанности коллектива высок, низкая общительность руководителя не только допустима, но даже желательна. Высокая же общительность руководителя требуется при недостаточном уровне развития организованности и сработанности коллектива, так как в этой ситуации руководителю нужно проявлять постоянные организаторские усилия.
Низкую эффективность руководства лицами с высокой общительностью А.Л. Журавлев объясняет тем, что, как и замкнутость, она ограничивает познавательные возможности руководителей по анализу, изучению и оценке, как членов коллектива, так и в целом ситуации, в которой коллектив работает. Они нередко могут руководствоваться внешними признаками, ситуативными элементами, иметь трудности в различении существенного и несущественного для организации деятельности коллектива. Высокая общительность может мешать руководителям сосредоточиться на решении главных вопросов взаимодействия в коллективе, вызывать трудности в концентрации внимания.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
По мнению сотрудников, высокообщительные руководители нередко могут просто мешать работе коллектива, отвлекать большим числом контактов, затруднять взаимодействие повышенной вербальной активностью и плохим умением выслушивать других.
Опираясь на статистическое исследование, были разработаны рекомендации для руководителей, представленные в виде шести правил:
Правило 1.
Работу на новом посту следует начать с изучения своих подчинённых. Стоит узнать каждого лично, чтобы найти подход к каждому и наладить контакт, что их не устраивает в компании, и каких изменений они ожидают под вашим руководством. Стоит выбрать для себя наилучший стиль руководства и стараться придерживаться его все время.
Правило 2.
Коммуникацию с коллегами нужно выстраивать так, чтобы общение с ними было продуктивным. Руководителю следует выбрать правильный способ взаимодействия. Так, например, для обмена информацией с представителями старшего поколения лучшего всего использовать личные встречи и беседы. А для молодых работников подойдут современные способы связи: SMS, Skype и так далее.
Правило 3.
Во время собрания, вашего доклада или презентации следует себя спокойно и сдержано. Вероятнее всего после выступления руководителю зададут несколько вопросов. Те, что вызовут какие-то сомнения у него, следует записать и сказать, что информация требует подтверждения, поэтому Вы ответите на этот вопрос спустя какое-то время, например, вышлите свой ответ по почте.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Правило 4.
Распределение обязанностей и поручений требует от руководителя большой проницательности и собранности. Если руководитель изложил ряд задач, ему следует убедиться в том, что его слова были правильно поняты. Устные поручения лучше дублировать по e-mail.
Правило 5.
Разговоры с коллегами не должны проводиться экспромтом. Если руководитель знает, что у него назначена встреча с подчинённым, то ему следует обдумать, к какому решению он хочет прийти, и придерживаться его в ходе всего общения. Так руководитель сумеет избежать нежелательного исхода разговора.
Правило 6.
Общение с подчинёнными не должно ограничиваться поручениями и отчетами. Нужно стараться периодически проводить исследования в коллективе о том, как обстоят дела в компании, все ли устраивает подчиненных, каким должен быть идеальный руководитель. Эта информация поможет руководителю всегда быть в «тонусе»!
Очень важно иметь обратную связь, например, вы начальник и что-то объясняете одному из своих подчинённых. В этом случае Вы только начинаете передачу своей информации. Для того чтобы общение получилось эффективным, сотрудник, которому Вы объяснили то, что хотите от него, должен вам своими словами пересказать ту информацию, которую Вы до него доносили и ваши ожидания от него. Обмен информацией происходит тогда, когда одна сторона дает информацию, а другая принимает ее и понимает, что он него требуется. При общении с руководителем, сотрудник самостоятельно дает себе оценку своего состояния в это время. Понимание друг друга в общении и обратная связь при взаимодействии очень важно.
В любом случае, следует помнить, что руководитель должен быть внимательным к своим подчинённым. Это значит, что он должен всегда слушать и слышать своих сотрудников, быть готовым идти на компромисс, а порой даже меняться.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Описанные выше шесть правил помогают в руководстве, но это не значит, что они подойдут для любого руководителя. Пусть они станут опорной точкой для каждого, которая поможет наладить продуктивную коммуникацию со своими коллегами и подчиненными. В статье Г.Е. Концевича «Кадровый потенциал, как фундамент успеха предприятия» рассмотрено планирование, рассмотрена разработка и анализ мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов.
Существует отдельная сфера работы, которая занимается обучением руководства и называется коучингом. Коучинг — метод консалтинга и тренинга, в процессе которого человек, помогает обучающемуся достичь какой-то жизненной или профессиональной цели, он сфокусирован на достижение четко определенных целей вместо общего развития. Данные правила может применить коуч в своем обучении руководителей.
3.2 Тренинг на сплочение, командообразование, командную сыгровку как фактор влияния на стиль общения
Эффективное взаимодействие зависит не только от руководителя, но и от подчинённых, поэтому был разработан тренинг для сплочения, командообразования, командной сыгровки.
. Пояснительная записка
Цель данного тренинга — построение доверия внутри группы, выработку навыков взаимодействия и соответственно сплочение коллектива.
Тренинг предназначен: для руководителей и их сотрудников.
Возможные изменения: после проведения тренинга руководители и сотрудники смогут больше доверять друг другу, общаться и взаимодействовать, что приведет к налаживанию дружелюбной атмосферы внутри коллектива, сплочению, а так же повлечет за собой улучшение производительности труда и достижение целей компании.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Задачи тренинга:
усиление общего командного духа, путем сплочения группы людей;
— развитие ответственности и вклада каждого участника в решении общих задач;
получение эмоционального и физического удовольствия от результатов тренинга;
осознание себя командой.
Общее количество часов — 7 часов 5 минут (425 минут).
. Структура занятий
| Название блока | Время блока | Цель блока | Методы | Раздаточный материал | |
| Первый день | |||||
| 1. Углубление знакомства | 1 час, 10 минут (70 мин.) | Создать благоприятные условия для работы группы, ознакомить с основными принципами проводимого тренинга и начать тренинг. | Вводная лекция Упражнение 1. «Прилагательное на первую букву имени» Упражнение 2. «Правда или ложь» | 2. Упражнение: бумага; карандаш; | |
| 2. Определение уровня взаимоотношений и доверия | 50 минут | Выработка доверия у участников друг к другу. | |||
| 25 минут | Перерыв | ||||
| 3. Поведение в конфликтных ситуациях | 1 час, 5 минут (65 мин.) | Узнать, как ведут себя участники в конфликтных ситуациях и как вести себя уравновешенно при них. | 1. Игра «Поведение в конфликте» 2. Упражнение «Модель поведения в конфликте» | ||
| 4. Подведение итогов первого дня | 25 минут | Получение обратной связи. | Ответить на вопросы. | ||
| Второй день | |||||
| 1. Разминка | 25 минут | Создание условий для дальнейшей работы группы. | 1. Упражнение «Поменяйтесь местами» 2. Упражнение «Комплимент» | 2. Упражнение: мяч; | |
| 2. Снятие эмоционального напряжения | 30 минут | Снятие эмоционального напряжения, посредством группового взаимодействия, сформировать хороший климат. | Упражнение «Воздушный шарик» Упражнение «Плохое настроение» | 2. Упражнение: листы бумаги; ручки; | |
| 25 минут | Перерыв | ||||
| 3. Сплочение | 1 час, | Научиться | 1. Упражнение. | 2. Упражнение: | |
| 10 минут | чувствовать себя | «Наша культура» | — лист ватмана; | ||
| (70 мин.) | единой | 2. Упражнение | — большой | ||
| слаженной | «Общее дело» | карандаш; | |||
| командой. | |||||
| 4. Завершение | 40 минут | Анализ | 1. Упражнение | 1. Упражнение: | |
| тренинга | полученных | «Уменьшающаяся | — газетные | ||
| знаний и | газета» | листы; | |||
| результатов. | 2. Обратная связь | ||||
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
. Содержание занятий
Первый день
Блок 1. Углубление знакомства
Данный блок направлен на разогрев группы, собравшейся на тренинг.
. Вводная лекция (20 минут)
Цель: создать благоприятные условия для работы группы, ознакомить участников с основными принципами проводимого тренинга, принять правила работы и начать тренинг.
. Упражнение 1. «Прилагательное на первую букву имени» (20 минут) Цель: знакомство участников группы, снятие тревожности.
3. Упражнение 2. «Правда или ложь?» (30 минут)
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Цель: усилить групповую сплоченность и создать атмосферу открытости.
Блок 2. Определение уровня взаимоотношений и доверия Данный блок направлен на выработку доверия у участников друг к другу.
. Упражнение 1. Определение Доверия (20 минут)
Цель: определить, что такое доверие и как окружающие понимают значение этого слова.
. Упражнение 2. «Свои размышления о взаимоотношениях с коллективом» (30 минут)
Цель: узнать и выявить есть ли проблемы во взаимоотношениях.
Перерыв (25 минут)
Блок 3. Поведение в конфликтных ситуациях
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Блок направлен на то, чтобы узнать, как ведут себя участники в конфликтных ситуациях и как вести себя уравновешенно при них.
. Упражнение 1. «Поведение в конфликте» (45 минут) Цели:
сформировать понятие о видах поведения в конфликте;
— показать основные психологические факторы, определяющие конфликт;
учиться выбирать адекватные стили поведения в конфликте в поведенческой системе межличностного взаимодействия.
2. Упражнение 2. «Модель поведения в конфликте» (20 минут)
Цель: выяснить, как люди ведут себя в конфликтных различных ситуациях.
Блок 4. Подведение итогов первого дня
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Блок направлен на получение обратной связи по пройденным упражнениям и пройденному дню в целом.
. Обратная связь (25 минут)
Второй день Блок 1. Разминка
Данный блок направлен на создание условий для дальнейшей работы группы.
. Упражнение 1. «Поменяйтесь местами» (15 минут)
Цель: Разминка, создание условий для того, чтобы лучше узнать друг друга, понять, как много общего, повысить заинтересованность участников друг другом.
. Упражнение 2. «Комплимент» (10 минут)
Цель: улучшение атмосферы и сокращение дистанции в общении.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Блок 2. Снятие эмоционального напряжения Направлен на снятие эмоционального интеллекта, напряжения.
. Упражнение 1. «Воздушный шарик» (15 минут) Цель: снятие напряжения и расслабление.
2. Упражнение 2. «Плохое настроение» (15 минут)
Цель: Снятие эмоциональной напряженности.
Перерыв (25 минут)
Блок 3. Сплочение
Упражнения на сплочение позволяют участникам тренинга почувствовать себя единой слаженной командой.
. Упражнение 1. «Карета» (20 минут) Цель: сплочение участников группы.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
2. Упражнение 2. «Наша культура» (20 минут)
Цель: увеличить сплоченность команды, так как упражнение включает и когнитивный, и эмоциональный компоненты отношения к культуре организации.
. Упражнение 3. «Общее целое» (30 минут) Цель: сплочение группы.
Блок 4. Завершение тренинга
. Упражнение 1. «Уменьшающаяся газета» (10 минут)
Цель: тренировка навыков совместной деятельности команды, хорошее завершение тренинга.
. Подведение всех итогов (30 минут) Обратная связь.
Выводы по главе 3
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
В данной главе были рассмотрены результаты исследования А.Л. Журавлева доказывающее, что стиль общения влияет на эффективность взаимодействия. Он подробно в процентном соотношении изложил свои результаты и описал их. На основе его результатов были предложены рекомендации руководителям в виде шести правил, которых следует придерживаться и следовать при необходимости. Также была разработана и предложена программа тренинга для руководителей и подчинённых.
Предложенные правила для руководителей помогут им в налаживании взаимоотношений с коллективом и с коллегами, еще лучше они помогут руководителям, которые только начинают свою управленческую деятельность. В начале карьеры руководителя всегда существуют сложности, к ним можно отнести знакомство с коллективом, выстраивание общего языка и налаживание взаимодействия с ними. Любой руководитель всегда должен быть внимателен к своим подчиненным. Данные правила также могут помочь при выстраивании работы с коллегами, с коллективом при общении с ними. Коучинг как раз поможет применить данные правила на практике, обучая руководителей. Помощь коуча обязательно пригодится, чтобы лучше адаптироваться на новом месте или существующим руководителям достичь каких-то целей. Любое взаимодействие руководителя с подчиненными должно быть всегда эффективное, это очень важно в работе и в достижении цели организации в целом.
Предложенный тренинг также является своего рода большим помощником, как для руководителей, так и для подчинённых. Он поможет больше доверять друг другу, наиболее эффективному взаимодействию, что приведет к улучшению атмосферы внутри коллектива и все его. Данный тренинг могут проходить как руководители и подчиненные вместе, так и только подчиненные между собой. Также им могут воспользоваться только руководители одного или разных подразделений, чтобы лучше проходило их общение между собой, чтобы они ладили и понимали друг друга. Деятельность любой организации направлена на выполнение одной цели и очень важно, чтобы все работники ладили между собой, выполняли поставленные задачи вместе, а точнее работая в команде, тогда результат будет достигнут быстрее. Если же работники и руководители работают отдельно, то достижение каких-либо задач и целей будет очень сложным и долгим процессом, что может плохо сказаться на организации в целом и ее работе.
По результатам теоретического исследования был сделан вывод, что руководитель должен обладать особыми личностными качествами, или так называемым набором профессионально значимых качеств, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности и хорошего взаимодействия и общения с подчиненными. Важную роль в отношениях руководителей и подчиненных играет стиль руководства у менеджера. Стиль руководства — это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Оптимизация отношений руководителя и подчиненного — один из важных путей воспитательного влияния и налаживания отношений. В работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства: авторитарный, либеральный, демократический. Общение руководителя с подчинённым неразрывно связано с управленческой деятельностью. При общении руководителя с подчиненным огромную роль играет не только стиль общения, но и жанр общения, как руководитель может обращаться к подчиненному и как общаться.
Взаимоотношения руководителя и подчиненного очень важны в работе, чем комфортнее будут чувствовать себя работники, тем быстрее и продуктивнее станет развиваться организация и работающие в ней сотрудники. Стиль общения руководителя с подчиненными характеризуется:
) Со стороны руководителя:
его самооценкой стиля руководства;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
— уровнем развития эмоционального интеллекта;
его коммуникативными умениями;
2) Со стороны подчиненных:
восприятием ими стиля управления руководителя;
— их уровня взаимоотношений;
их уровня совместимости.
Проведенное эмпирическое исследование показало, что в четырех исследуемых компаниях из пяти, стиль руководства руководителя совпадает с представлением стиля руководства подчиненными, у всех выявлен демократический (коллегиальный) стиль руководства. Также у большинства руководителей и подчиненных достаточно высокий уровень взаимоотношений. Все это будет говорить о том, что у них будут гармоничные взаимоотношения и общение.
В одной компании есть различия в стиле управления, данной организацией является парикмахерская. У руководителя преобладает демократический (коллегиальный) стиль, а подчиненные решили, что у него преобладает директивный стиль (авторитарный). Это говорит о том, что в данной компании взаимоотношения и общение будут не гармоничны. Так как подчиненные характеризуют руководителя как человека с низкой компетентностью, с низкой эмоциональностью и с низким умением взаимодействовать с подчиненными. Еще в одной компании было выявлено небольшое различие, данной организацией является детский сад. У самого руководителя преобладает демократический стиль, а подчиненные думают, что в равной степени у руководителя преобладают два стиля сразу директивный (авторитарный) и коллегиальный (демократический). В данном случае взаимоотношения и общение руководителя с подчиненными будут частично гармоничны, эта гармоничность будет зависеть от ситуации.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Можно сделать вывод о том, что стили общения руководителей с подчиненными характеризуются высоким уровнем взаимоотношений и степенью совместимости, если у них совпадает представление о стиле руководства. Такое общение будет гармонично.
Проведенное эмпирическое исследование позволило сформулировать методические рекомендации для руководителей и подчиненных, чтобы улучшить их взаимодействие и взаимоотношения. По результатам исследования А.Л. Журавлева для руководителей были сформулированы и предложены шесть правил для более эффективного взаимодействия с подчиненными и с коллегами. В свою очередь, для подчиненных, как и для руководителей, был разработан тренинг для сплочения, командообразования, командной сыгровки как фактора влияния на стиль общения. Он поможет больше доверять друг другу, более эффективному взаимодействию, что приведет к улучшению атмосферы внутри коллектива и все его. Тренинг могут проходить как руководители и подчиненные вместе, так и только подчиненные между собой. Также им могут воспользоваться только руководители одного или разных подразделений, чтобы лучше проходило их общение между собой, чтобы они ладили и понимали друг друга.
Тренинг можно проводить в различных компаниях, на примере данной работы, можно провести его во второй компании — парикмахерской, где было не все так слажено и хорошо как в других. Не совсем хорошие отношения можно объяснить тем, что в большинстве парикмахерских сотрудники больше работают и взаимодействуют с клиентами, а не с руководством. Его же они не видят каждый день и не общаются с ним постоянно, в большинстве они взаимодействуют с администраторами. Проведя данный тренинг, можно будет увидеть улучшение взаимодействия между работниками и руководителями. Данное улучшение будет достигнуто, если руководители и подчиненные сами этого захотят. Без желания что-либо изменить и улучшить ничего не получится. Данный тренинг поможет им сплотиться и лучше понимать друг друга и более эффективно взаимодействовать.
Таким образом, внедряя тренинг, можно улучшить взаимоотношения и взаимодействие коллектива между собой, между руководителем и коллективом в различных организациях. Это поможет руководителю и компании в целом улучшить как климат в коллективе, так и производительность труда в организации, и достижение целей компании. Но и не стоит забывать про шесть правил для руководителя, все будет эффективно работать при комплексном применении шести правил и тренинга.
Список использованных источников
1. Адизес И.К. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. — Альпина Паблишер, 2016 г. — 200 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 2009 г.
. Барнард Ч.И. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. М.: 2012 г. — 336 с.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. — Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2011. — 200 с.
. Вайншток С.М. Социальная роль руководителя в системе организационно-управленческих процессов отраслевых структур: дис. д-ра социол. наук. — М.: 2012 г. — 320 с.
. Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова; под ред.Д. Д. Вачугова/ — М.: Высшая школа, 2013. — 377 с.
. с.169 — 170, с.174 — 179
. Вебер М. Избранное. Образ общества. — М.: Юрист, 2014. — 704 с.
. Вересов Н.Н. Эффективное управление: психологические критерии. Статья — 2001 г.
. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. — М.: ТК Велби, 2014. — 504 с. с. — 86
. Веснин В.Р. Менеджмент. — М.: Белые Альпы, 2012. — 415 с
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу / Москва, Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008, ISBN 978-5-305-0020
. Виханский О.С. Менеджмент. / Наумов А.И., Виханский О.С. / — М.: Экономистъ, 2013. — 283 с.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.5-е изд. — М.: 2014. — 576 с.
. Виханский О.С. Роль руководителя в процессе управления // Теория и практика общественного развития. — М.: 2014. — №2. — C.29-32.
. Гидденс Э. Стратификация и классовая структура. // Социологические
исследования. — М.: 2012. — №9. — с.112-123.
. Друкер Питер. Эффективный руководитель. Изд-во Манн, Иванов и Фербер, 2012 — 154 с.
. Дырин С.П. Типологические характеристики российской практики управления персоналом в контексте многоаспектного подхода: дис. д-ра социол. наук. — СПб., 2014. — 339 с.
. Зельдович Б.З. Деловое общение: Учебное пособие. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. — 456 с.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
. Камионский Сергей. Управление подчиненными. Эффективные технологии руководителя. Изд. Ленанд. 2014 г. — 232 с.
. Каньковская А.Р. Основы менеджмента. — СПб.: Литера, 2014. — 375 с. с.93
. Клюковкин В.Н. Личность руководителя и мотивация его деятельности. / Клюковкин В.Н., Ладыгин Ю. И / Монография / Алт. гос. техн. ун-т, БТИ. — Бийск: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2007. — 134 с.
. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: 2001 г. — 528 с.
. Кондратьев Э.В. Профиль менеджера: предпосылки становления и основные детерминанты // Изв. Пенз. гос. пед. ун-та им.В.Г. Белинского. — 2011. — №24. — с.292-301.
. Коно Т.Н. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. М.: «Дело» 1987 — 384 с.
. Концевич, Г.Е. Кадровый потенциал, как фундамент успеха предприятия / Г.Е. Концевич, М.В. Чистова // В сборнике: Экономика и управление: практические аспекты: Материалы научно-практической конференции. Кисловодск, 2014. — 150 с.
. Кузин Ф.А. Культура делового общения: Практическое пособие. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Ось-89, 2002. — 320 с.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
. Кузнецов И.Н. Деловое общение. Деловой этикет: Учеб. пособие для студентов вузов. — М.: Юнитн-Дана, 2005. — 431 с.
. Кузнецова О.В. Деловое общение. — Ростов н/Д.: Феникс, 2003. — 80 с.
. Линчевский Э., Управленческое общение: все так просто, все так сложно. Ситуации, проблемы, рекомендации. / — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 274 с.
. Лукаш.Ю.А., Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты. Издатель: Флинта, Москва, 2012 — 49 с.
. Лялин А.М. Менеджеры, которые нам необходимы // Высшее образование сегодня. — 2014. — №5. — с.68-75.
. Марченко И. Стили управления / И. Марченко, И. Марченко / Служба кадров и персонал. — 2007. — № 5.
. Минаев Э.С., Базадзе Н.Г. Менеджмент персонала: функции и методы. / Минаев Э.С., Базадзе Н.Г., Данилочкина Н.Г., Ионов В.И. / Учебник. М.: Моск. авиац. ин-т, 2007. — 428 с.
. Минцберг Генри. Природа управленческой деятельности. Нью — Джерси, 1973 г.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
. Монахов В.В. Институт руководителей среднего звена на современном российском производстве как объект социологического исследования: дис. канд. социол. наук. — Волгоград, 211. — 132 с.
. Муэрс Р. Эффективное управление — М.: Финпресс, 2004. — 236 с.
. Носкова Е.Д. Функциональный подход к управленческому общению // Управление персоналом. — 2013. — №4. — С.21-25.
. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: поведение человека на рабочем месте. Издательство Питер-Юг, 2000 г. — 448 с.
. Панасюк А.Ю. Управленческое общение: практические советы. Издательство: Экономика, 1990 г. — 112 с.
. Попкова Л.Н. Профессиональные стратегии менеджеров среднего звена (гендерный аспект) / Тартаковская И.Н., Попкова Л.Н. / Социологические исследования. — 2014. — №7. — С.48-57.
. Радугин A. A. Основы менеджмента: Учебное пособие. / Радугин A. A., Зайцева О.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. / Под редакцией А.А. Радугина — М.: Центр, 1998. — 432 c.
43. Самыгин С., Руденко А. Деловое общение. Культура речи. Учебное пособие. Издательство КноРус <http://www.ozon.ru/brand/857449/>, 2016 г. — 480с.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
метки: Руководитель, Стиль, Работа, Система, Менеджер, Руководство, Подчиненный, Основа
Содержание
Введение 3
1. Теоретические основы стилей руководства и личных качеств руководителя
предприятия 6
1.1 Роль руководителя в системе управления организацией 6
1.2 Стиль руководства: понятие, сущность и факторы, влияющие
на стиль 13
1.3 Классификация стилей руководства (Теории развития стилей
руководства) 18
2. Анализ стилей руководства в ООО «Казанские оконные конструкции» 32
2.1 Общая характеристика ООО «Казанские оконные конструкции» 32
2.2 Оценка стиля и эффективности руководства в организации 39
2.3 Анализ влияния стиля руководства на эффективность деятельности
работы персонала 49
3. Совершенствование стиля руководства и личностных качеств
руководителей подразделений ООО «Казанские оконные конструкции» 57
3.1. Разработка мер по повышению квалификации руководителей
подразделений ООО «Казанские оконные конструкции» 57
3.2. Внедрение мониторинга по отсеиванию личных качеств
руководителя 68
3.3. Правовое и экономическое обоснование предлагаемых мер по
совершенствованию стилей руководства и личностных качеств
руководителей подразделений ООО «Казанские оконные
конструкции» 79
Заключение 85
Список использованной литературы и источников 90
Приложения 94
Введение
Актуальность темы исследования.
Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства фирмой. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.
Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно — психологическими характеристиками.
21 стр., 10162 слов
Руководство по организации деятельности психолого-медико-педагогических …
… входила медико-педагогическая комиссия (МПК) Всесоюзного значения. В Руководстве также обобщены материалы, представленные руководителями ПМПК разных уровней из всех … в своей деятельности органами управления образованием и образовательными учреждениями»; · данное Руководство также призвано помочь в организации деятельности ПМПК. Цель ПМПК …
Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.
Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально — психологические).
Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.
В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.
При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).
Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:
— управлять — руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;
— направлять — менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;
— поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;
— делегировать полномочия — менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.
Все выше сказанное и определяет актуальность исследования данной работы.
Степень научной разработанности проблемы. Проблема стиля управления широко освещается в отечественной и зарубежной литературе. Она нашла отражение в трудах многих ученых, среди которых: М. Альберт, Г.В. Атаманчук, О.С. Виханский, В.Р. Веснин, М. Вудкок, П. Друкер, А.Л. Журавлев, В.И. Кнорринг, Е.И. Комаров, Т. Коно, А.И. Кравченко, Р.Л. Кричевский, Р. Лайкерт, К. Левин, Д. Мак-Грегор, М. Мескон, А.И. Наумов, В. Оучи, Д. Френсис, Ф. Хедоури, П. Херси, А.Г. Шестаков и др.
Цель работы — исследовать и проанализировать стиль руководства и лидерские характеристики руководителя организации ООО «Казанские оконные конструкции».
В соответствии с этой целью в дипломной работе были поставлены и реализованы следующие задачи:
16 стр., 7869 слов
Стиль управления и стиль руководства: психологическая характеристика
… руководителя с подчиненными. 1. Традиционные подходы к стилям управления. Краткая характеристика основных стилей управления Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. … только изредка контролирует их действия. Руководитель либерального стиля понимает свою задачу в том, чтобы облегчить работу своих подчиненных путем предоставления им …
— рассмотреть теоретические основы стилей руководства и личных качеств руководителя предприятия;
— проанализировать стили руководства в ООО «Казанские оконные конструкции»;
— предложить пути совершенствования стиля руководства и личностных качеств руководителей подразделений ООО «Казанские оконные конструкции».
Объектом исследования является предприятие ООО «Казанские оконные конструкции».
Предметом исследования является анализ стиля руководства и лидерских характеристик руководителя организации.
Дипломная работа состоит из введения, основной части — трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложения.
Информационной базой работы являлась специальная литература по менеджменту: учебники, учебные пособия, справочная информация, статьи.
Дипломная работа содержит 7 рисунков, 22 таблицы. Общий объем дипломной работы составляет 95 страниц. Список литературы и источников для написания дипломной работы содержит 45 наименований.
1. Теоретические основы стилей руководства и личных качеств руководителя предприятия
1.1 Роль руководителя в системе управления организацией
В условиях становления российского менеджмента и перехода предприятий на международные стандарты и технологии производственной и сервисной деятельности наиболее остро стоит проблема субъектности организации, а также менеджера как субъекта управления. При этом субъектность рассматривается как признак зрелой личности — диалектическое сочетание в ней крайней динамичности и исключительной устойчивости.
Руководитель — субъект в той мере, в какой он использует свой интеллект и способности, подчиняет низшие потребности высшим и строит жизнь в соответствии со своими ценностями и принципами. Таким образом, эффективный менеджер — это зрелая личность с высоким уровнем сознания и самосознания, лидер, преобразующий себя и свою организацию /20, с.54/.
Руководитель — лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования — наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность. В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу в других организациях /17, с.62/.
Руководитель — это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива.
По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: первичное, среднее и высшее. К первичному звену принято относить руководителей на уровне цехов, участков, производств (как линейных так и функциональных).
Среднее звено — руководитель крупных структурных подразделений организаций. Высшее звено — это те руководители, которые, как правило, подчинены уже не другим руководителям, а собственникам — хозяева организации.
14 стр., 6776 слов
Личностные и деловые качества руководителей. Стиль руководства
… управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные «роли», которые определяются его положением в организации. Таких ролей достаточно много. … ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из «звёзд» формирует кадровый резерв … преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства; — оперативно, то есть быстро реагируя на …
Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации.
В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.
В настоящее время выделяют четыре роли руководителя /29, с.35/
1. Роль лидера. В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.
2. Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.
3. Роль планировщика. Главные задачи этой роли — оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.
4. Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.
Более детальную и близкую в к российским условиям классификации ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Основы менеджмента» /32, с.94 — 96/:
1. «мыслитель» — общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;
2. «штабной работник» — обработка управленческой информации и составление документации;
3. «организатор» — координация работы сотрудников;
4. «кадровик» — отбор, расстановка, оценка персонала;
5. «воспитатель» — обучение и мотивация персонала;
6. «снабженец» — обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;
7. «общественник» — участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;
8. «инноватор» — внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;
9. «контролер» — контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;
10. «дипломат» — налаживание связей с другими учреждениями и их представителями
Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Можно выделить следующие функции руководителя /37, с.59/:
1. Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).
2. Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.
3. Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.
4. Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.
5. Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.
6. Информирование сотрудников.
8 стр., 3819 слов
Власть как регулятор управленческой деятельности. Руководство и лидерство
… или организации, а руководство — социальная характеристика отношений в группе с точки зрения распределения ролей подчинения и управления. Руководитель и лидер обладают … определенной системы санкций, которой обладает руководство; лидер принимает решения, непосредственно касающиесягрупповой деятельности; процесс принятия решения руководителем опосредован множеством обстоятельств, не …
7. Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) — деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.
8. Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.
9. Делегирование задач, компетенций, ответственности.
10. Предотвращение и разрешение конфликтов.
11. Распространение специфических для организации ценностей и норм.
12. Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.
13. Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.
14. Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.
Функции руководителя выступают основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям, тем эффективнее руководство /36, с.18/. Все эти функции свойственны каждому уровню менеджмента. Однако в зависимости от обстоятельств или при переходе на другую должность основной акцент делается на какую-то одну из них. Чтобы стать эффективным руководителем, нужно уметь хорошо выполнять каждую из этих функций.
Лидерство — это суть руководства. Лидерство осуществляется руководителями всех уровней. Руководители высшего звена несут более высокую ответственность, задавая тон работе всей компании. Менеджер любого звена обязан подавать подчинённым хороший пример, но руководители высшего звена играют ключевую роль. Лидерство предполагает также большой объём воспитательной работы. Поскольку в последнее время превалируют методы работы в команде, то это неизбежно затрагивает руководителей любого уровня.
Основу лидерских функций составляет мотивация подчинённых. Руководитель должен мотивировать своих сотрудников вносить вклад в общее дело компании.
Руководители, которым роль лидера сложна, руководят отстающими организациями, а их сотрудники выполняют лишь минимум требуемой от них работы. Руководители, которые успешно справляются с ролью лидера, руководят ведущими подразделениями, укомплектованными блестящими специалистами, которые осознают свою роль в общей организации процесса и добиваются поставленных задач. Роль лидера в коллективе предполагает умение чётко объяснить сотрудникам, что от них ожидается. Для этого необходимо выбрать оптимальный канал коммуникации и убедиться в том, что подчинённые всё правильно поняли /7, с.85/.
Влияние, которое оказывает руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен отношением подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, руководителями равного уровня управления. Главной и определяющей должна быть формальная власть руководителя — власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет, усиливать его или ослаблять /14, с.119/.
В новых моделях эффективного управления главным управленческим ресурсом становится авторитет — идеальная представленность субъекта в других людях и только в связи с этим — в самом себе. Механизмы координации, используемые менеджером — это прочные неформальные связи, в основе которых — эмоции, многочисленность каналов общения и доверительный характер отношений. Эмоциональный лидер управляет «смыслом» ситуации, устанавливая эмоциональный стандарт.
11 стр., 5276 слов
Основные концепции управления предпринимательской деятельностью
… два основных вида деятельности: а)собственно управление и б)подготовка к нему. Непосредственным управлением заняты хозяйственные руководители – директора предприятий(объединений) … сейчас большинство руководителей понимает, что успех предприятия во многом зависит от эффективного руководства, принятия оптимальных … за новый и т.п.); использованием «фирменного стиля» и товарных знаков и т.п. В стратегии …
Возрастает интерес к исследованию персональной компетентности менеджера — конструкта, обобщающего знания и навыки, вовлеченные в процесс достижения целей и решения проблем. Агрегат специальных свойств его личности составляют управленческие навыки и способности.
Побудительное влияние на профессиональную деятельность менеджера оказывает мотивационно-потребностная сфера его личности. Наиболее важная — квазипотребность власти. Ее исходной генетической базой выступает потребность в свободе, возможность достижения гомеостатического равновесия и безопасности. В зависимости от сочетания компонентов потребности власти, формируются типы личности, и прослеживается закономерность: с увеличением власти менеджера увеличивается и уровень ответственности, а с возрастанием ответственности — уровень тревоги и напряженность труда. Возрастает роль самоидентификации и самооценки руководителя — главнейшей предпосылки управления собой, от которой в наибольшей степени зависят все навыки самоуправления. Типичные проблемы в сфере управления связаны с фундаментальными проблемами самооценки и нарушения баланса приоритетов /26, с.77/.
«Ядро» поведенческой динамики руководителя составляют личностные ценности, играющие крайне важную роль в обретении цельности. Для современного руководителя характерен конфликт этических ценностей между двумя взаимоисключающими целями его деятельности: экономической и социальной. Менеджеры, эффективно разрешающие свои этические проблемы, обладают ясным осознанием собственных ценностей и находятся на необходимом уровне моральной зрелости. Размытие личностных ценностей ведет к ограничению эффективности руководителя (табл. 1.1.1).
Таблица 1.1.1
Характеристика руководителя с размытыми и четкими ценностями /35, с.58/
Размытые личные ценности Четкие личные ценности
Не способен подвергнуть сомнению свои ценности Игнорирует данные, расходящиеся с его ценностями Вообще не относится серьёзно к ценностным проблемам Склонен к непоследовательности Ведёт себя вразрез с декларированными ценностями Не показывает свои взгляды Считает чужие взгляды ложными Жизненная позиция пассивна Не желает занимать твёрдой позиции Избегает установления обратной связи относительно своего подхода Избегает ответственности за свои ценности Не имеет представления о влиянии детского опыта на ценности Часто подвергает сомнению свои ценности Изменяет ценности под влиянием накопленных данных Серьёзно относится к вопросу о ценностях Последователен Ведёт себя в соответствии с декларируемыми ценностями Оглашает свои взгляды для обсуждения Стремится понять чужие взгляды Активен в жизни Твёрдо стоит на своём Стремится к установлению обратной связи Готов отвечать за свои ценности Изучал влияние детского опыта на свои ценности
Главная составная часть трудовой деятельности руководителя — это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.
6 стр., 2735 слов
Организация и управление самостоятельной деятельностью студентов по психологии
… авторов как система организации педагогических условий, обеспечивающих управление учебной деятельностью, проетекающей в отсутствие преподавателя (В. Граф, … индивидуальной, групповой познавательной деятельности студентов на занятиях или во внеаудиторное время без непосредственного руководства, но под наблюдением … профессора заключается не в легкости и отделанности стиля его речи, но в способности его …
Управленческий труд описывается с позиции различных ролей. На психологическом уровне анализа процесс управления рассматривается в системе «человек — человек», в которой индивид выступает и как субъект, и как объект управления. С этой точки зрения руководство — это особые отношения между людьми. Эффективный стиль руководства будет определяться природой задачи, которую необходимо решать, и характером ситуации, в которой работает менеджер /28, с.91/.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя. Об основные стилях управления (руководства) пойдет речь в п.1.2 и 1.3.
1.2 Стиль руководства: понятие, сущность и факторы, влияющие на стиль
Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — своего рода «почерк» в действиях менеджера. В литературе часто встречается понятие не стиль управления, а стиль руководства, так как все управление организацией зависит в большей степени от руководящего состава.
Стиль руководства — типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство) /12, с.22/.
Стиль руководства — индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера /19, с.33-36/.
3 стр., 1228 слов
Проблема психологического климата коллектива в современной научной …
… данных можно сделать вывод о том, что взаимосвязь между стилем управления руководства и межличностными отношениями значима и проявляется в разных … понятие межличностных отношений как психологической категории; • Рассмотреть классификации стилей управления руководителя; • Эмпирически изучить влияние стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников; • Разработать рекомендации по …
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу /4, с.17/.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
8 стр., 3529 слов
Педагогическая позиция педагога и стили педагогического руководства
… деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных [2, с.383]. Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем … К. Левиным. Он выделял авторитарный, демократический и пассивный стили руководства. Педагогическое управление призвано поддерживать полезные начинания учащихся, учить их выполнению …
Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства /18, с.16-19/:
— требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
— специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
— окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
— особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.
Оценка личностных качеств и проблем, связанных с отбором руководителей, является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности. Польский журналист-исследователь Д. Пассент писал, что «директор должен быть дипломатом, когда что-то выпрашивает в вышестоящих инстанциях для своего предприятия; жестким, когда требует выполнения своих распоряжений и приказов от подчиненных или выполнения договоров от поставщиков; изворотливым, когда беседует с представителями прессы; многообещающим при встрече с молодыми работниками; важным государственным деятелем, когда принимает заграничные делегации; святым отцом, когда принимает жалобы от посетителей» /8, с.121/.
В этих оценках, хотя и шутливых, доля правды весьма существенна. Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.
Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста.
Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что «стиль — одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль — это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.
Существует специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления, применяемый руководителем наиболее часто (из семи возможных административных стилей).
Анализ данных позволяет построить и изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе.
Администраторы имеют определенные и устоявшиеся стили управления — к примеру, в исследовании стилей управления в области образования они варьируются от авторитарного до демократического. Очевидно, администраторы могут действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени. Многие администраторы действуют по-разному во время кризисных ситуаций по сравнению с благоприятными ситуациями /21, с.38/.
1.3 Классификация стилей руководства (Теории развития стилей руководства)
Существуют следующие модели стилей управления:
1. Модель Лайкерта.(классическая модель, как и модель Левина)
Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.
Сосредоточенный на Сосредоточенный на
работе человеке
Стили руководства
Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.
Таблица 1.3.1
Стили руководства Лайкерта /25, с.99-105/
Система 1 Система 2 Система 3 Система 4
Эксплуататорско-авторитарная Благосклонно-авторитарная Консультативно-демократическая Основанная на участии
В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.
Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя. Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства.
Рассмотрим каждую систему в отдельности.
Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.
2. Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта (современная модель):
Роберт ……..
Список использованной литературы и источников
I. Нормативно-правовые акты:
1. Конституция Российской Федерации: закон Российской Федерации от 12.12.1993 г. в ред. ФЗ от 30.12.2008 N 7-ФКЗ // Собрание законодательства РФ. — 2009. — № 4. — Ст. 44.
2. Гражданский кодекс РФ Часть I: от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (в ред. от 30.11.2011 №363-ФЗ) часть II: от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (в ред. от 30.11.2011 №363-ФЗ), часть III: от 26 января 1996 г. №14-ФЗ (в ред. от 30.06.2008 №105-ФЗ), часть IV: от 18.12.2006 г. №230-ФЗ (в ред. от 08.12.2011 №422-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. — 2012. — №1.
3. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ТК РФ) (в послед. измен. Федерального закона от 22.11.2011 N 334-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. — 2012. — №1.
II. Специальная литература:
4. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды: учебное пособие. / В.В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 544 с.
5. Архангельский, Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. Монография. / Г.А. Архангельский. — СПб.: Питер, 2010. — 317 с.
6. Асеев, В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. / В.Г. Асеев. — М., 2008. — 320 с.
7. Беляцкий, Н.П. Управление человеческими ресурсами. / Н.П. Беляцкий. — М.: ФАУинформ, 2009. — 320 с.
8. Бреддик, У. Менеджмент в организации. / У.Бреддик. — М.: Инфра-М, 2010. — 412 с.
9. Вейл, П. Искусство менеджмента / П. Вейл. — М.: Новости, 2009. — 394 с.
10. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. — М.: Юрист, 2008. — 589 с.
11. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. / В.Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2011. — 432 с.
12. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер. Практика для руководителя / М. Вудкок. — М.: Дело, 2009. — 523 с.
13. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2011. — 655 с.
14. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. / В.В. Гончаров. — М.: МНИИПУ, 2012. — 463 с.
15. Евдокиенко, В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность / В. Евдокиенко // Управление персоналом. — 2009. — №3. — С. 33-35.
16. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов. / А.П. Егоршин. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 544 с.
17. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Казначевская. — Ростов н/Д: Феникс, 2011. — 461 с.
18. Комарова, Н. Современные стили управления на предприятиях различной форм собственности / Н. Комарова // Кадровик. — 2010. — №5. — С.16 — 19.
19. Кондакова, Н. Организация уровней управления и проявление лидерских качеств у менеджеров разных уровней / Н. Кондакова // Управление организацией. — 2010. — №3. — С.33 — 36.
20. Кравченко, А.И. Основы менеджмента: управление людьми: учебное пособие для студентов вузов. / А.И. Кравченко, К.А. Кравченко — М.: Академический проект, 2010. — 554 с.
21. Кричевский, Р.Л. Если Вы — руководитель… элементы психологии менеджмента в повседневной работе. / Р.Л. Кричевский. — М.: Дело, 2011. — 357 с.
22. Линчевский, Э.Э. Мастерство управленческого общения: Руководитель в повседневных контактах и конфликтах. / Э.Э. Линчевский. — СПб: Речь, 2010. — 296 с.
23. Маклаков, А.Г. Общая психология: учебник для вузов. / А.Г. Маклаков. — СПб.: Питер, 2009. — 430 с.
24. Малоун, Т. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль управления и вашу жизнь. / Т. Малоун. — М.: Олимп-Бизнес, 2008. — 272 с.
25. Маслов, В. О применение стилей управления / В. Маслов // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — №5. — С. 99-105
26. Менеджмент: учебное пособие для вузов / Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2012. — 583 с.
27. Минцебрг, Г. Школы стратегий. / Г. Минцебрг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. — СПб: Питер, 2011. — 336 с.
28. Обозов, Н.Н. Психология менеджмента. / Н.Н. Обозов. — СПб.: Питер, 2008. — 462 с.
29. Образцов, В.И. Лабиринты управления: руководство для менеджеров. / В.И. Образцов. — Калининград: Янтарный сказ, 2011. — 248 с.
30. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева. — М.: КРОНУС, 2007. — 366 с.
31. Основы менеджмента: учебное пособие / Под ред Н.И. Кабушкина. — Минск: Новое знание, 2011. — 378 с.
32. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов/ Под ред. А.А. Радугина — М: Центр, 2011. — 841 с.
33. Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной деятельности / Науч. редактор А.А. Деркач. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 298 с.
34. Угольницкий, Г. Структурные особенности систем управления и методы управления / Г. Угольницкий // Проблемы теории и практики управления. — 2010. — №2. — С.33-39
35. Урбанович, А.А. Психология управления: Учебное пособие. / А. А. Урбанович. — Мн.: Харвест, 2009. — 522 с.
36. Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, развитие людей, высокая эффективность. / Дж.Уитмор. — М.: МАКУБ, 2010. — 168 с.
37. Цветаев, В. М. Кадровый менеджмент: учебник. / В.М. Цветаев. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. — 146 с.
38. Щедровицкий, Г.П. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология: курс лекций. / Г.П. Щедровицкий. — М.:ЮНИТИ, 2010.- 384 с.
39. Яхонтова Л. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб: Питер, 2011.- 272 с.
III. Текущий архив предприятия:
40. Устав ООО «Казанские оконные конструкции»
41. Бухгалтерские балансы за 2009 — 2011 гг. ООО «Казанские оконные конструкции»
42. Годовые отчеты кадровой службы за 2009 — 2011 гг. ООО «Казанские оконные конструкции»
43. Положение об организационной структуре ООО «Казанские оконные конструкции»
IV. Источники удаленного доступа
44. — Административно — управленческий портал
45. — Сайт «Международное сообщество менеджеров»