Стили руководства в таможенных органах это

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Создание устойчивой, гибкой и эффективной системы таможенного управления – одна из важнейших (и в тоже время самых сложных) задач административной реформы в современной России. Создание принципиально новой для современного российского государства таможенной службы – это уже свершившийся факт. И сейчас наступило время, когда решение задач ее дальнейшего развития уже нельзя обеспечить экстенсивными формами, свойственными начальному этапу становления. Необходимо применять интенсивные методы развития, в первую очередь, совершенствование функций управления таможенными органами.

Менеджмент в таможенной сфере имеет свою собственную специфику. Главным критерием оценки эффективности работы таможенных органов являются результаты их деятельности в решении возложенных на них задач. Научные основы менеджмента в значительной степени применяются на практике в отношении таможенной системы России. За последние два года совершенствование планирования, прогнозирования, организации мотивации и контроля таможенной деятельности выделена в таможенных органах в разряд приоритетных направлений. И это – не случайно, поскольку без совершенствования кадровой работы, форм управленческой деятельности, повышения профессионализма, организованности и дисциплины невозможно решить задачи, поставленные перед таможенной службой страны.
Стили управления персоналом применительно к таможенным органам также имеют свою особую специфику. Поэтому и актуальна тема данной работы.

Целью данной работы является анализ стилей управления организацией (на примере таможенных органов).

Достижение поставленной цели требует решения определенных задач:

1. Изучение и рассмотрение теоретических основ анализа системы управления;

2. Сбор информации о предприятие;

5. Анализ основных элементов управления и разработка совершенствующих мероприятий;

Предметом анализа является проблема совершенствования системы управления. Объектом является сама система управления. В работе были использованы работы специалистов в области менеджмента: Абчука В.А., Веснина В.Р, Виханского О. С, Наумова А. И., Герчиковой И.Н., Гольдштейна Г.Я., Семенова А.К., Набокова В.И. В работе также были использованы лекционный курс по менеджменту и теории организации. Работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка литературы, приложений.

1. Понятие и факторы формирования стиля руководства руководителя таможенного органа

1.1. Сущность и классификация стилей руководства

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Насколько известно, менеджмент — это система управления тем или иным процессом. Сейчас он широко развивается и охватывает все сферы производства в организациях и предприятиях. Менеджмент объясняет всю суть управления в целом. Но также понятие управления напрямую связано с понятием коммуникации, главная цель которой заключается в осуществлении изменений и влиянии на работу организации таким образом, чтобы достичь ее процветания и роста. Ведь практически все, что делает руководитель для решения поставленной задачи, нуждается в оперативном обмене информацией, иначе говоря, коммуникации^[1]. От коммуникации зависит все существование организации, потому что, если перекрыть каналы передачи и обмена информации, предприятие может прекратить в полной мере осуществлять свою деятельность и постепенно перестанет существовать. Отсюда вырастает вывод, что эффективно работающие руководители – это те люди, которые оперативно владеют коммуникацией. А также, исходя из исследований произведенных американскими учеными, можно смело заявить о действенности и особой важности коммуникативных качеств руководителя, именно от них на 85% зависит успех менеджера в условиях рынка, и лишь 15% здесь составляют его профессиональные навыки.

В зависимости от выбора стиля управления, руководитель должен принять для себя подходящую стратегию ведения коммуникации с подчиненными.

Существует множество подходов к определению стиля управления. Руководитель волен выбирать сам, подходящую себе тактику управления организацией, а в некоторых случаях дается возможность совмещать между собой несколько стилей руководства^[2].

Самой распространенной характеристикой стилей управления является – американская система. Она разделяет несколько подходов в понимании самого руководства: качественный подход; поведенческий подход и традиционный подход.^[3]

Качественный подход – основан на личностных качествах человека.

Поведенческий подход – в пример можно привести модель Мак-Грегора «теория «Х» и «Y»». Сущность которой заключена в том, что людей делят на две категории «Х» и «Y». К первой категории относят тех работников, которые нуждаются в постоянном контроле за их деятельностью и необходимостью «подталкивания» к работе и всяческим мотивациям, в противном случае, они не будут выполнять в полной мере возложенные на них обязанности. Когда как вторая категория является неким антонимом первой и описывает ответственных и самостоятельных сотрудников, которые тянутся к работе и умеют ставить и решать перед собой конкретные деловые задачи^[4].

Традиционный подход – в нем, по предложению Курта Левина, выделяются три, известных всем, стиля руководства – демократический, авторитарный и либеральный, анализ которых представлен в таблице 1.

Таблица 1

Стили руководства

Демократический стиль	—      Коллективный. —      Данный стиль подразумевает обоюдность в решении различных вопросов между подчиненными и руководителем. —      Жесткий контроль со стороны руководства за работой отсутствует.
Авторитарный стиль	—      Единоличный. —      Вся власть и полномочия в решении вопросов находится непосредственно у руководства. —      Присутствует серьезный контроль за работой.
Либеральный стиль	—      Отрешенность руководителя от процесса управления. —      Власть в руках работников. —      У подчиненных полная свобода действия.

Проанализировав эту таблицу уместно сравнить демократический и авторитарный стили, поскольку именно с такого сравнения можно будет увидеть разницу общения руководителя со своими работниками.

Итак, начнем с авторитарного стиля. В данном случае будут осуществляться только формальные вертикальные коммуникации, а именно нисходящие – когда руководитель ведет контроль за всей системой в организации. Он ставит задачи; описывает суть и методы выполнения работы; дает необходимую информацию по актуальным вопросам, связанными с процессом работы; а также получает обратную связь от своих сотрудников о результатах их деятельности. Весь ход работы идет только с его подачи. Вся суть в строгой иерархии уровней. Подчиненные чувствуют сильную зависимость от своего руководителя, что в будущем может отрицательно сказаться на хорошей работе организации, поскольку может снизиться ее эффективность.

Что касается демократического стиля, то тут ситуация проще. Иерархия уровней, то есть вертикальная коммуникация, здесь также имеет место быть, но все менее строго в отличии от авторитарного стиля. Коммуникации разновидные, поскольку руководство зависит от мнения своих работников и поддерживает с ними хороший контакт. В большинстве случаев руководитель может поддерживать горизонтальные неформальные коммуникации, то есть, допускать общение «на равных» со своими служащими. Данные виды коммуникации могут привести к улучшению психологического климата на предприятии и приносить работникам удовлетворенность от работы. Но существует и обратная сторона медали: все задачи решаются коллективно, и если что-то пойдет не по плану, то ответственность за выполнение может долго перекладываться, а процесс принятия решений затягиваться на неопределенные сроки.

Подводя итог, можно отметить, что правильной позицией для руководителя будет – совмещение демократии и авторитарности, иными словами метод «кнута и пряника». В качестве примера такого руководства можно привести Ли Якокку. С 1991 года он был назначен выводить из глубокого кризиса компанию «Крайсер». Ему были переданы все права власти над организацией. За 3 года работы Якокка смог не только поднять компанию «на ноги», но и перестроить ее производство, а также расширить ее долю на рынке в рамках жесткой конкуренции. В управлении Ли Якокка использовал «авторитарно-демократический» стиль менеджмента. Он внимательно выслушивал всех, взвешивал все представленные на совете аргументы работников и единолично приходил к решениям, которые в свою очередь должны были строго выполняться.

Таким образом, роль коммуникации в менеджменте весьма существенна. Это некая наука и искусство, которая дается далеко не каждому человеку. Ведь и по сей день за этим понятием отсутствует точная ясность и определенность, это один из наиболее обсуждаемых и спорных процессов в области управления.

Сегодня, когда в силу обстоятельств, с российского рынка уходит подавляющее большинство иностранных компаний, отечественные товаропроизводители вступают в борьбу за потребителя между собой. По опыту развитых стран можно судить, что победителем в этой борьбе является тот, кто строит свою деятельность на основе инновационных технологий.

Инновация в широком смысле есть внедрённое новшество, обеспечивающее качественное повышение эффективности процессов или изделий, востребованное рынком, являющееся конечным результатом интеллектуальной деятельности человека. В менеджменте инновации направлены на достижение или поддержание требуемого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности организации или предприятия.

Инновационная деятельность является сложной, постоянно меняющейся системой взаимодействия различных методов, приемов, факторов и органов управления, занимающихся научным поиском, созданием усовершенствованных видов продукции, обновлением оборудования и предметов труда, технологических процессов и моделей организации производства на основе новейших научных и технических достижений.

В менеджменте выделяют три основные крупные группы инноваций. Первый вид – инновации продукции – представляют собой разработку обновленного сбытового потенциала организации или предприятия, обеспечивающее конкурентоспособность фирмы, увеличение объема прибыли.

Второй вид – инновации технологии – это процесс обновления производственных возможностей, направленный на повышение производительности труда и экономию энергии, материалов, сырья, а также других ресурсов

Третий вид – социальные инновации – представляют собой процесс комплексного улучшения социальной сферы предприятия. Использование инноваций такого вида увеличивает возможности на рынке рабочей силы, привлекает персонал организации к достижению поставленных целей, консолидирует доверие к социальным обязательствам и гарантиям организации перед сотрудниками и обществом в целом.

Примером может служить инновационный корпоративный проект, который был создан в 2011 году на базе ПАО «Татнефть» – Электронный Корпоративный Университет ПАО «Татнефть». Данный проект представляет собой комплекс интерактивных образовательных ресурсов с использованием новейших информационных технологий и методик для координации учебным процессом. В рамках данного проекта разработаны следующие инновационные программные продукты: тренинги «Управляй проектом», «Курс современного руководителя», «Создай свое предприятие», «Биржевая торговля», Центр изучения иностранных языков «Центр языка», «Электронная олимпиада для школьников» и другие.

Сконструированная с его помощью система предоставляет возможность осуществлять профессиональное и интеллектуальное развитие персонала, подбор талантливых специалистов и их адаптацию на предприятии, обеспечивает взаимодействие и партнерство с вузами в сфере подготовки высококачественных специалистов.

Среди инструментов Электронного Корпоративного Университета одним из самых массовых на сегодняшний день является «Курс молодого специалиста», ставший незаменимым электронным помощником для новых сотрудников, трудоустраивающихся на предприятия ПАО «Татнефть». В рамках данного курса проходит адаптация молодых специалистов к условиям трудовой деятельности в Компании посредством ознакомления с ее историей, корпоративной этикой и культурой, основными методами делопроизводства, основами промышленной безопасности, подходами бережливого производства и другой важной и существенной информацией.

Проект «Аукцион бизнес идей» – это автоматизированная система, рассчитанная на поиск, формирование и усовершенствование новаторских идей, выявление наиболее значимых проблем. Главной целью этого проекта является накопление интеллектуальных и творческих человеческих ресурсов для решения значимых практических задач и формирования актуальных идей

Проект «Студенческая биржа труда» предоставляет возможность работодателям, преподавателям студентам и их родителям в режиме online участвовать в образовательном процессе. С помощью данного инструмента сегодня появилась возможность выстроить полноценную форму взаимодействия «Предприятие – ВУЗ – студент».

Таким образом, инновации, внедряемые на практике, несут в себе несколько основных функций. Преобразующая функция состоит в том, что инновация позволяет совместить теорию с практикой в определенной предметной сфере, применить научные знания с пользой для предприятия. Стимулирующая функция инновации заключается в развитии человеческого капитала через материальную заинтересованность сотрудников. Воспроизводственная функция состоит в том, что инновация служит основой экономического роста. Немаловажную роль играет социальная функция, доказывающая неразрывность связи экономических процессов и процессов общественной жизни^[5].

Системы автоматизации бизнеса играют важную роль в деятельности предприятий, которые заинтересованы в максимально эффективном использовании программных продуктов. Система (от греч. systema – целое) – это совокупность взаимодействующих между собой элементов, которые составляют единое целое.

Целью автоматизации любого предприятия в общем случае является:

1. Сокращение трудозатрат на выполнение типовых информационных процессов;

2. Сокращение численности управленческого персонала;

3. Внедрение новых ИТ, изменение условий и характера деятельности организации;

4. Сбор, обработка, хранение и представление данных о деятельности организации и внешней среде в виде, удобном для финансового и любого другого анализа, и использования при принятии управленческих решений, т.е. повышение качества информации для принятия управленческих решений;

5. Автоматизация выполнения бизнес-процессов, обеспечивающих выполнение основной деятельности.

1.2. Одномерные и многомерные стили руководства

«Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Существует несколько стилей управления людьми, отличающиеся разным подходом к реализации. Каждый из них имеет ряд преимуществ и недостатков, поэтому заслуживает детального рассмотрения. Практика показывает, что в ряде случаев крайне важно подобрать оптимальный стиль управления, поэтому важно знать базовые сведения о каждом из них.

Стиль управления с либеральностью

Среди преимуществ этого стиля управления нужно выделить то, что коллектив будет неизменно предоставлен сам себе, то есть появляется возможность ослушаться непосредственного начальника. Будет оставляться право на то, чтобы формировать определенные планы и своды правил, а также на последующую корректировку. Данный стиль не лишен и недостатков, например, у любого коллектива не будет организованности. Причина тому кроется в том, что массе людей, формирующих этот самый коллектив, попросту она не нужна. Использовать этот стиль надо крайне осторожно, так как в противном случае коллектив попросту может распуститься, а наказания или последствия его вовсе не будут волновать. Дисциплинированность людей будет на минимальном уровне по причине того, что руководитель буде всецело полагаться на ответственность каждого из сотрудников.

Стиль управления с авторитарностью

Среди преимуществ можно отметить то, что дисциплинированность людей будет на высоком уровне, а порой она может быть даже излишней, однако это явное преимущество. Недостаток дисциплинированности порой приводит к негативным последствиям. Что касательно главной роли, то в этом случае она отводится именно руководителю. Среди его обязанностей будет своевременная помощь каждому сотруднику, а при необходимости следует подсказать оптимальные пути решения той или иной проблемы. Рабочий процесс станет максимально продуктивным, так как на безделье не останется времени. Каждый сотрудник заинтересован в том, чтобы проделываемая им работа была поистине качественной. Из недостатков можно выделить то, что руководитель будет все контролировать и следить за каждым сотрудником. Именно поэтому последние станут опасаться его и избегать излишних контактов. В этом случае права на свое мнение у подчиненных вовсе не будет. Высказывать предложения они могут, однако взяты во внимание они все равно не будут. Часто начальство чувствует свое превосходство над сотрудниками, так как контролируется каждое их действие.

Стиль управления с коллективностью

Отличительная особенность будет в том, что все коллеги будут в курсе всех событий, происходящих на работе, даже если они занимают кардинально разные должности. Любые вопросы обсуждаются всем коллективом, что позволяет приходить к единому решению. Субординация по большому счету вовсе не соблюдается, однако сотрудники обращаются друг с другом вежливо, называя друг друга по имени с отчеством. Среди недостатков этого стиля управления выделим то, что практически полностью стирается значение цепочки от начальства к подчиненному. В ней нет никакой важности при подобном управлении людьми. Начальство с другими сотрудниками попросту забывают о своих правах и начинают в них путаться. Любой из них работает исключительно так, как это выгодно для него. Порой персонал начинает пренебрегать указаниями начальства, полагая, что они не несут какой-то определенной ценности. Нет никакой надобности в том, чтобы бояться каждого указа.

Надо признать, что все существующие техники управления людьми – это сплошные хитрости психологии, способные изменить каждого индивида, что освоит их в должной степени. Отметим, что эти изменения могут быть направлены не только в лучшую сторону, но и в худшую.

В настоящее время, очевидно, что эффективное использование трудовых ресурсов на предприятии является немаловажным фактором повышения конкурентоспособности. ^[6]

В общем понимании трудовые ресурсы – это категория людей, представленная работниками, прошедшими специальную подготовку, имеющими определенный опыт и навыки в труде и занятыми на предприятии.

Для эффективной работы современного производства, основанного на применении сложной техники и технологий, характеризуемого большим количеством внутрипроизводственных связей и информационных потоков в сфере управления, необходимы четкая организация трудового процесса и материального стимулирования высокопроизводительного труда, что невозможно без расчета технически обоснованных норм труда ^[7].

Проблема лидерства многоаспектна. Существует большое количество научных концепций лидерства в различных областях науки, однако до сих пор не найден универсальный подход, объясняющий в комплексе феномен лидерства. В статье проведен анализ различных систем классификаций научных подходов по изучению лидерства.

Феномен лидерства является объектом научных исследований с незапамятных времен. Однако интерес к этой проблематике не пропадает и на современном этапе. Более того, этот вопрос изучают представители различных отраслей науки, поэтому в изобилии научных теорий не так легко разобраться. В связи с этим многие исследователи проводят систематизацию многочисленных теоретических разработок и создают классификации научных теорий и подходов. Рассмотрим и проанализируем некоторые из них.

Системный анализ теорий происхождения лидерства провела Г.М. Андреева. Она выделила 3 самых популярных теории, которые классифицировала в хронологическом порядке:

1.  Теория черт.

2.  Ситуационная теория.

3.  Системная теория.

В основе «Теории черт» (или «харизматическая теория») лежат положения, разработанные немецкими психологами в к. 19 в. – н. 20 в. относительно черт, принадлежащих человеку с рождения, в соответствии с этим, лидером может являться тот, кто имеет определенные качества или черты характера. Многие исследователи пытались собрать и обобщить все эти качества. Однако очень быстро стало понятно, что это невозможно сделать, т.к. в 40-е годы 20 в. К. Бэрдом были собраны и сформулированы 79 так называемых «лидерских» черт.

«Теорию черт» сменила «ситуационная теория». Ее наиболее известные авторы – Ф. Фидлер, П. Херси и К. Бланшард. Данная теория указывает на дополнительные факторы, влияющие на успешность работы и стиль руководства, и утверждает, к ним относится ситуация, в которой находится лидер. В данном случае «теория черт» не отвергается полностью, но акцент сделан на зависимости проявления лидерства в большей степени от ситуации, чем от его личных качеств.

Как описывает Г.М. Андреева, «в различных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других, по крайней мере, в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в данной ситуации, человек, им обладающий, становится лидером».

По мнению Жеребовой Н.С. лидером становится тот, кто не ждет, что ему дадут выполнять эту роль, а тот, «кто в определенной ситуации берет на себя большую ответственность за выполнение групповых задач, чем все остальные.

По мнению Андреевой Г.М., компромиссный подход, разрешающий противоречия двух предшествующих теорий, содержит «системная теория лидерства». Согласно этой теории «лидерство рассматривается, как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер – как субъект управления этим процессом». В ней уделяется внимание нескольким факторам: ситуации, продолжительности функционирования группы и поставленным перед группой задачам, для решения которых определенные члены группы имеют возможность демонстрации своих способностей для организации группы. Определяющим моментом для появления лидера в группе является не просто наличие каких-либо черт у личности, а в более высоком уровне влияния на остальных.

Укрупненную систематизацию современных исследований лидерства предложил А.Н. Занковский. Он выделил три основных подхода:

1.  Структурный (харизматический).

2.  Поведенческий.

3.  Ситуационный.

Несмотря на разочарование исследователей «теорией черт» в предшествующий период, поиск всеобъемлющего набора качеств эффективного менеджера на все случаи жизни, их структуру все же не прекращается.

Последователи К. Бэрда, С. Стогдилла продолжили анализ соотношения личностных черт и лидерских качеств. К ним относятся Р.Манн, Дж. Гейер, С. Коссен. Занковский А.Н. среди прочих выделяет исследования У. Бенниса, который выделяет четыре группы лидерских качеств:

— управление вниманием — способность увлечь, мотивировать других людей перспективной целью, результатом или направлением деятельности;

— управление смыслом — способность передать своим идеям понятое, важное общественное и личностное значение;

— управление доверием — способность лидера быть сильным и достойным доверия в глазах других людей, способность преодолеть страхи, недоверие, коммуникативные барьеры;

— управление собой – способность к объективной оценки своих достоинств и недостатков^[8].

Большое внимание исследователями поведенческого подхода уделяется также стилям лидерства, как и стилям руководства, эти категории одни из исследователей рассматривают по отдельности, другие в совокупности.

К разработчикам данного подхода Занковский А.Н. относит Левина К. и его коллег, которые в к. 30-х гг. 20 в. на основе проведенного эксперимента классифицировали стили лидерства-руководства: авторитарный, демократичный и попустительский.

Большой вклад в развитие поведенческого подхода внесли исследования Американских исследовательских центров университета Огайо и Мичиганского университета. Результатом их деятельности стало выявление двух значимых факторов, сбалансированное проявление которых у лидера обеспечивает организацию эффективной трудовой деятельности, это:

— структуризация деятельности путем определения целей, четкое распределение ролей в коллективе, постановка задач и обеспечение контроля по ее выполнению,

— внимательность к людям, связанная с межличностными отношениями, учетом индивидуальных особенностей и потребностей членов коллектива.

Двухфакторная модель поведения лидера получила развитие в методе «управленческой решетки» Р. Блейка и Дж. Мотон, позволяющая диагностировать организацию и деятельность менеджеров, поэтому пользуется у них популярностью, и предоставляет возможность развивать лидерские качества, совершенствуя стили руководства для повышения эффективности деятельности.

Представители ситуационного подхода в своих исследованиях пытаются «интегрировать структурный и поведенческий подходы в контекст конкретных ситуационных переменных»

Их выводы описаны у многих авторов, представивших свои классификации (Андрева, Жеребова, Кричевский), однако, наиболее системный анализ теорий и их прикладное значение представлено у Занковского А.Н., это

—     РМ-теория лидерства Д.Мисуми,

—     ситуационная модель лидерства Ф.Фидлера,

—     ситуационная теория лидерства П. Херси и К. Бланшара,

—     модель лидерского поведения Танненбаума – Шмидта,

—     модель «движения к цели» Р. Хауса и Т. Митчелл,

—     атрибутивная теория В. Врума – Ф.Йеттона.

Авторы этих теорий выявили «ситуационные переменные лидерства» и разработали прикладные методы, на основе которых измеряется поведение лидера (РМ-опросник Мисуми, тест Фидлера), производится прогноз эффективности лидера в той или иной ситуации (модели «движения к цели», атрибутивного лидерства), используются для обучения (теория П. Херси и К. Бланшара, с целью изменения (оптимизации) поведения лидера в конкретных ситуациях.

Занковский А.Н. на основе анализа существующих подходов и входящих в них теорий, обосновывает необходимость разработки нового подхода, направленного на поиск ценностных основ лидерства и на изучение сознания лидера, в этой связи им были представлены результаты использования психосемантического подхода для исследования проблематики лидерства, указаны направления для дальнейших разработок новых моделей лидерства.

По мнению Занковского А.Н. представленная им классификация является достаточной, а все иные классификации дробными и неубедительными.

Однако, поскольку тема лидерства и лидера на современном этапе вышла за рамки психологических исследований и заинтересовала представителей социальных наук, которые выработали свои категории систематизации научных подходов к этой проблематике. Так в теории менеджмента, представил свой взгляд на классификацию основных современных направлений исследования проблемы лидерства С.Р. Филонович, на мой взгляд заслуживающий внимание.

По хронологическому критерию С.Р. Филонович делит все теории на классические и современных исследователей.

Классические теории автор классифицирует, исходя из выявленной им проблемы дуализма в объяснении происхождения лидерства. Двойственность природы этого феномена выражается, по мнению С.Р. Филоновича, в том, что «лидерство — это не только положение личности или группы, это еще и процесс вовлечения последователей в деятельность, направленную на достижение определенных целей».

Таким образом, классические исследования он объединяет в 4 группы:

—     теории лидерских качеств,

—     поведенческие теории,

—     ситуационные теории,

—     -теории обмена (известной также под названием «модели виртуальной диадной связи»).

Появление необходимости классификации современных исследований, С.Р. Филонович аргументировал наличием многочисленных теоретических разработок, отражающих проявление на современном этапе системного кризиса лидерства в бизнесе, с одной стороны, и широкий интерес к самой личности лидера, поиск эффективных способов самосовершенствования для осуществления лидерских функций, с другой стороны.

Используя систему координат «позиция – процесс» (позиция лидера и процесс осуществления лидерства), «нормативный (универсальный) подход – ситуационный подход» (терминология, предложенная А. Яго в схематической классификации классических теорий) и критерии: личность, группа, организация, внешняя среда, С.Р. Филонович, распределяя теории, представил следующую схему:

Рис. 1. «Карта» теорий лидерства 

На основании проведенного анализа теорий, С.Р. Филонович сделал вывод, что в настоящее время прослеживается «дефицит нормативно-процессных и ситуационно-процессных теорий, которые ориентируются на группы, организации и внешнюю среду. Вероятно, развитие таких теорий — дело будущего» ^[9].

В продолжение работы С.Р. Филонович, современные теории лидерства разделила на основании 23 тематических категорий Т. Крылова: приложение.

Подводя итоги рассмотрения представленных выше научных теорий, исходя из того, что лидерство – это сложный социально-психологический феномен, необходимо отметить, что каждая из концепций имеет свои ограничения и не раскрывает феномен лидерства всесторонне. Более объективным объяснение этого феномена, на мой взгляд, возможно при синтезе различных подходов.

Повышение эффективности использования трудовых ресурсов в таможенных органах является важнейшим фактором увеличения объема произведенной продукции и как следствие увеличение темпов экономического роста. ^[10]

В современной России эффективный подбор кадров руководителями зачастую основывается на наличии определённых компетенций и личностных качеств у того или иного кандидата. Однако не всегда такие сотрудники способны адаптироваться к новому коллективу и эффективно решать профессиональные задачи.

В связи с этим стоит поднять вопрос о том, что подбор кадров в организации должен также основываться на склонности того или иного кандидата к определённому стилю управления. Это позволит находить сотрудников с теми управленческими качествами, которые наиболее востребованы той или иной организацией.

Следует сказать, что возраст человека является его важнейшей характеристикой. Поэтому многие руководители принимают решение о приёме на работу, основываясь именно на данной характеристике. Однако нельзя сказать, что какой-либо возраст является показателем наличия тех или иных управленческих качеств у человека. Вот почему я решил рассмотреть склонность к стилю управления у людей разного возраста.

Поэтому основной целью моей работы было исследование склонности к стилю управлению у людей разного возраста. ^[11]

Была поставлена общая гипотеза о том, что склонность к определённому стилю управления у людей разного возраста неодинакова. Помимо этого, я поставил частную гипотезу о том, что у людей старшего поколения склонность к автократичному стилю руководства выше, чем у людей младшего поколения.

Для проверки моих гипотез мной ставились конкретные задачи по поиску и анализу теоретической и практической информации об исследованиях в данной области психологии, выбору методов, методик и границ исследования, а также анализу и интерпретации полученных данных и формулировка выводов.

Объектом исследования выступил стиль управления. Предметом исследования выступила склонность к стилю управления у людей разного возраста. Был выбран метод тестирования с использованием методики «Склонность к определённому стилю руководства» Е.П. Ильина. Эмпирической базой моего исследования выступили люди разного возраста, являющиеся работниками различных организаций города Кострома.

Для проведения исследования была создана анкета, которая включала вопросы о поле, возрасте, наличии или отсутствии трудовой занятости, а также сам тест методики Е.П. Ильина. В результате полученных данных я создал диаграмму, которая находится на рисунке 2. и показывает соотношение долей склонности к определённому стилю руководства у людей разного возраста в %.

 Из данной диаграммы можно сделать следующие выводы:

Во-первых, демократический стиль руководства является наиболее популярным среди всех возрастных групп. Следовательно, самая большая склонность у людей разного возраста именно к демократическому стилю.  Во-вторых, автократично-демократический стиль руководства примерно одинаково популярен среди людей разных возрастов.

В-третьих, данные, полученные мной о склонности к автократическому и либерально-демократическому стилям, позволяют мне сделать выводы, которые подтверждают мою гипотезу. 

Рис.2. Изменение соотношения долей склонности к стилю управления у людей разного возраста (в %).

Из рисунка 2 видно, что доля людей разного возраста, склонных к автократическому стилю руководства, увеличивается с 22,2% у людей в возрасте 18-25 лет до 25% у людей в возрасте 25-45 лет и до 28,1% у людей в возрасте 45-65 лет.

Следовательно, это подтверждает мою частную гипотезу о том, что у людей старшего поколения склонность к автократичному стилю руководства выше, чем у младших поколений. А, значит, подтверждается общая гипотеза о том, что склонность к определённому стилю управления у людей разного возраста неодинакова.

Таким образом, для таможенных органов развитие трудового потенциала выступает одним их основных условий реализации стратегических задач в рамках Стратегии развития таможенных органов.

Эффективность управления персоналом можно считать одним из важнейших этапов управления предприятием. Это объясняется, тем, что персонал выступает как основной фактор производства. Именно на сколько он будет организован и мотивирован в осуществлении профессиональной деятельности, зависят результаты деятельности предприятии и стабильное функционирование на рынке.

2. Практическое применение стилей руководства руководителя таможенного органа

2.1. Особенности различных стилей руководства персоналом в таможенных органах

Авторитарный стиль управления

Стиль управления, отличающийся единоличным и жестким принятием решений, а также строгим контролем их выполнения, принято называть авторитарным. Для того чтобы управлять в авторитарном стиле, руководителю должны быть присущи такие личностные качества, как высокие сознательность и самоконтроль; дальновидность; способность к принятию жестких решений; “пробивная” способность при выполнении каких-либо задач.

Руководитель, управляющий авторитарно, исходит из того, что большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности избегать ее; у людей слабо развито честолюбие, поэтому они всячески стремятся уйти от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; основную массу сотрудников необходимо заставлять выполнять работу с помощью административного, экономического, психологического давления. Это соответствует теории лидерства “Х”, разработанной Дугласом Мак-Грегором.

Руководитель, управляя подчиненными, опирается на свою законную власть, он требует от них послушания и постоянно контролирует их действия. При авторитарном стиле управления руководитель принимает решения без каких-либо обоснований и разъяснений перед сотрудниками. При этом он исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, пользуется в большей мере собственным опытом и знаниям. Мнение подчиненных по конкретным служебным вопросам, как правило, полностью или частично игнорируется, их личные интересы должны быть полностью подчинены интересам таможенной службы.

Все решения руководителя носят распорядительный характер и должны беспрекословно выполняться подчиненными под угрозой наказания за их неисполнение. Здесь активно применяется давно известный принцип “кнута и пряника”: выполнение работы обеспечивается угрозой применения санкций взысканий или, наоборот, вознаграждения.

В отношениях с подчиненными руководитель соблюдает дистанцию, общение носит в основном сугубо деловой характер и сводится к доведению до них той информации, которую они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он не видит для себя необходимости разъяснять сотрудникам те преимущества и выгоды, которые в случае добросовестного выполнения ими своих обязанностей наступят для них и всей организации в целом. Такой стиль руководства создает напряженную атмосферу в трудовом коллективе. Сотрудники в этом случае по большей части осознанно или даже интуитивно стараются избегать встреч и тем более непосредственного контакта с руководителем.

Демократический стиль управления сочетает в себе принцип единоначалия при руководстве организацией и активное участие подчиненных в управлении и контроле за производственной деятельностью предприятия, организации.

Руководитель, управляющий в демократическом стиле, придерживается содержания теории “Y”, также разработанной Д. Мак-Грегором. Согласно ей работа является желанной для большинства сотрудников; они способны к целеустремленности и самоконтролю, самостоятельному определению стратегии достижения целей. При этом сотрудники сами стремятся к ответственности, самостоятельно принимают решения в пределах их компетенции и заинтересованы в вознаграждении по конечным результатам деятельности.

Демократичный руководитель учитывает интересы, потребности и индивидуальные особенности своих сотрудников. Он доброжелателен и находится в курсе проблем каждого сотрудника. Как правило, его отличает хорошая информированность о личных достоинствах и профессиональных способностях своих работников. Выработка управленческих решений осуществляется на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников. Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп, что позволяет создать непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Выполнение уже принятых решений контролируется как самим руководителем, так и сотрудниками

Демократический стиль показывает высокую эффективность при формировании у сотрудников командного духа, создает доброжелательную атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Руководство в демократическом стиле основывается на методах убеждения, принуждение же применяется к недобросовестным сотрудникам в максимально мягкой форме и, как правило, после коллективного их обсуждения.

Итак, к основным достоинствам демократического стиля управления относятся:

— стимулирование проявления личной инициативы,

— раскрытие творческого потенциала сотрудников;

— быстрое и эффективное решение нешаблонных задач;

— использование психологических механизмов для мотивации сотрудников, что способствует повышению их удовлетворенности своим трудом;

— создание благоприятной моральной и трудовой атмосферы в коллективе.

Однако демократический стиль будет эффективен в том случае, если предприятие стабильно функционирует и вероятность возникновения экстремальной ситуации, требующей принятия быстрого и, может быть, жесткого решения сведена к минимуму. Кроме того, если в коллективе нет, прежде всего, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников, то руководство в демократическом стиле нецелесообразно и требуются авторитарные методы руководства.

Руководитель, действующий в данном стиле, — это творческая личность, обладающая незаурядными организаторскими способностями. Ему присущи энергичность в делах и помыслах, связанные, прежде всего, со способностью генерирования большого числа идей и быстрым их внедрением, принятие нестандартных, новаторских решений. Для такого руководителя характерны чуткость к новым идеям и информации, склонность к учету мнения других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи. Его отличают умение видеть ситуацию шире и глубже других, терпимость к возможным неудачам, умение работать с людьми, не задевая их личного достоинства и не затрагивая сугубо личные проблемы. В процессе новаторско-аналитического руководства все решения принимаются на основе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане — это планомерное принятие решений.

Нейтральный, или либерально-анархический, стиль руководства характеризуется, с одной стороны, демократизмом во взаимоотношениях с сотрудниками, которым предоставляется право высказывать свои мнения по служебным вопросам, однако при этом руководитель не стремится обеспечить согласованность во мнениях и позициях сторон. С другой стороны, контроль за деятельностью работников сведен к минимуму, вследствие чего результаты работы, как правило, низкие.

Для нейтрального (либерального) руководителя характерны:

— уход от принятия стратегически важных решений;

— невмешательство в дела предприятия, предоставление им возможности идти своим чередом;

— минимизация контроля за подчиненными;

— использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности.

Кроме того, нейтрального руководителя отличают полное равнодушие к критике и безразличие к персоналу. При либеральном руководстве очень сильны позиции неформальных лидеров и групп, воля которых практически ничем не ограничивается.

Поэтому коллектив при таком стиле руководства не имеет единства. Атмосфера в нем характеризуется напряженностью во взаимоотношениях между группами и личностями, уровень межличностного и межгруппового доверия невысок, и, как следствие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, нет никакого стимула добросовестно трудиться. Как видим, данный стиль руководства персоналом полностью неприменим в таможенных органах.

В японском менеджменте в зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей: консервативно-интуитивный, консервативно-аналитический, новаторско-интуитивный и новаторско-аналитический. Консервативно-аналитический стиль характерен для руководителя-теоретика, не приемлющего никакого риска, но стремящегося к совершенству в управлении.

Такой руководитель теоретически последователен в поведении, идеалистичен и взыскателен, привержен принципу субоптимизации и постепенности. Пока отсутствуют достаточная информация и необходимые ресурсы, он неохотно принимает какое-либо решение. Главной целью в консервативно-аналитическом руководстве является выработка совершенного (можно сказать, идеального) решения, достижение которого связывается с максимальной возможностью исключения риска.

Консервативно-интуитивный стиль руководства характеризует руководителя, который в своей деятельности опирается на уже устоявшиеся привычки, традиции. Он в меру энергичен, предпочитает не рисковать, решения принимает после тщательного обдумывания и взвешивания, однако при этом полагается не только на реальность, но и на собственную интуицию. При консервативно-интуитивном руководстве целью является относительно быстрое решение проблемы, которое принимается на основе наиболее полной информации, исключающей даже минимальный риск для предприятия.

2.2. Оценка эффективности деятельности руководителя таможенных органов

Производя оценку эффективности использования имущества, находящегося в государственной собственности, наиболее часто выделяют коммерческие и некоммерческие критерии эффективности.

К критериям экономической эффективности использования госимущества можно отнести:

— погашение предприятиями кредиторской задолженности по налогам, обязательным платежам и по заработной плате;

— снижение расходов федерального бюджета на содержание казенных предприятий;

— увеличение неналоговых доходов федерального бюджета (в том числе от управления акциями).

К критериям социальной эффективности использования имущества, находящегося в собственности государства, относят:

— эффективность деятельности государственных предприятий, а также эффективность использования имущества, закрепленного за ними;

— целеориентированность государственных предприятий;

— развитие социальной инфраструктуры;

— решение целевых государственных задач;

— соответствие содержания управления запросам и нуждам людей;

— увеличение инновационного потенциала и др.

Методические рекомендации по организации и проведению анализа эффективности деятельности государственных предприятий не устанавливают четких критериев. Отсюда можно сделать вывод, что четких социальных и экономических критериев эффективности управления государственной собственностью пока не утверждено.

В экономической теории и практике не существует единого мнения в отношении целей и содержания контроллинга, что порождает большое число подходов к определению его сущности. Как справедливо отмечает П. Хорват, отсутствие систематизации указанной области экономической науки приводит к следующим негативным последствиям:

• наличие большого числа противоречивых и методологически недостаточно разработанных оп­ределений и концепций контроллинга;
• почти все функции, методы и организационные струк­туры управления предприятием связываются с понятием «кон­троллинг». Это приводит к дискредитации самого понятия «контроллинг».

Ряд ученых видит задачу контроллинга в координации фаз или стратегий управления. Так, Ю. Вебер рассматривает контроллинг как элемент управления, обеспечивающий поддержку управления при решении задачи общей координации системы управления с акцентом на задачи планирования и контроля и информационного снабжения. Вебер выделяет следующие фазы: составление планов; внедрение планов; реализация планов; управление по обратной связи.

А. Казер и Х. Кубичек , рассматривая координацию вертикальную (представляет собой иерархическую систему отношений между структурными элементами предприятия) и горизонтальную (обусловлена зависимостью между структурными элементами предприятия, между которыми отсутствуют отношения), различают следующие ее механизмы:

• согласование (взаимозависимые подсистемы управления согласуют действия самостоятельно, не следуя существующим программам действий);
• ситуативные решения (система управления определяет, ориентируясь на сложившуюся ситуацию, необходимые для подчиненных структурных элементов предприятия действия, не следуя при этом заданным программам);
• планирование (согласно существующим программам разрабатываются планы);
• программирование (определенным подсистемам предписываются правила принятия решений, соблюдение которых обеспечивает координацию с другими подсистемами).

Как отмечалось выше, в экономической науке разработаны и иные классификации. Так, Н.С. Нечеухина и Н.А. Полозова наряду с информационной, координирующей и концепцией с ориентацией на систему учета выделяют:

•  системообразующую концепцию (A.M. Карминский, Н.И. Оленев, Е.А. Ананькина , С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.), где контроллинг рассматривается как система управления предприятием, при этом выработка, уточнение и достижение целей предприятия включаются в перечень задач контроллинга;
• концепцию контроллинга с ориентацией на процесс принятия решения (X. Штайман, Г. Пич, Э. Шерм). Контроллинг представляет собой надстройку к системе управления предприятием, инструмент координации. Основная его функция – осознание и осмысление решений.

Сущность контроллинга — остро дискуссионная научная проблема, новые концепции разрабатываются постоянно, потому выше рассмотрены лишь основные концепции с целью выявления наиболее перспективной идеи развития контроллинга

Сегодня системный подход распространен в современной науке, господствует он и в сфере управления. Думается, что только рассмотрение контроллинга как философии управления отвечает требованиям современной экономической обстановки, когда перед предприятиями ставятся не только задачи эффективного учета и анализа результатов деятельности, но и управления будущей деятельностью, способности приспосабливаться к условиям меняющейся внутренней и внешней среды, побеждая в конкурентной борьбе. Контроллинг как подсистема управления, координирующая деятельность всех иных подсистем управления, способна обеспечить целенаправленное функционирования предприятия и его адаптацию к изменяющимся условиям среды. Именно концепция контроллинга, ориентированная на всю систему управления, дает возможность развивать контроллинг как специфическую область экономических знаний.

Наше исследование проводилось на базе таможенных органов. В нем приняло участие 80 человек, в том числе 30 руководителей (15 мужчин и 15 женщин) высшего и среднего звена (директор, заместители директора, главы отделений). Возраст респондентов составил от 25 до 60 лет.

Были использованы следующие методики:

1. Методика «Психологический пол» С. Бем .

2. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева .

На первом этапе исследования была определена выраженность маскулинности, фемининности и андрогинности у руководителей мужского и женского пола. Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Психологический пол руководителей

Руководители	Маскулинность	Андрогинность	Фемининность
Мужчины	40% (6 чел)	53,3% (8 чел)	6,7% (1 чел)
Женщины	13,4% (2 чел)	60% (9 чел)	26,6% (4 чел)

Большинство как мужчин (53,3%), так и женщин-руководителей (60%) имеют андрогинный тип личности.

Маскулинный тип личности выявлен у 40% мужчин и 13,4% женщин-руководителей. Традиционно к маскулинным характеристикам относят независимость, напористость, доминантность, агрессивность, склонность к риску, самостоятельность, уверенность в себе и др.

Фемининный тип личности присущ 6,7% мужчин и 26,6% женщин-руководителей. Традиционно фемининными считаются уступчивость, мягкость, чувствительность, застенчивость, нежность, способность к сочувствию и др.

На втором этапе исследования были выявлены стили руководства, присущие мужчинам и женщинам-руководителям. Стиль руководства выражается в приемах, при помощи которых руководитель побуждает подчиненных к выполнению возложенных на них обязанностей и контролирует результаты деятельности коллектива. Выбранный стиль руководства может выступать показателем качества деятельности руководителя, его способности осуществлять эффективное управление, а также создавать в коллективе благоприятный психологический климат.

Сотрудники охарактеризовали стиль руководства каждого из руководителей. Данные представлены в таблице 3

Таблица 3

Преобладающие стили руководства

Руководители	Директивный компонент	Попустительский компонент	Коллегиальный компонент
Мужчины	80% (12 чел)	6,7% (1 чел)	13,3% (2 чел)
Женщины	26,7% (4 чел)	—	73,3% (11 чел)

73,3% женщин и 13,3% мужчин на руководящих должностях предпочитают коллегиальный стиль руководства

У 80% мужчин и 26,7% женщин-руководителей выражен директивный компонент руководства. Они ориентированы на собственное мнение и оценки, предпочитают единоличное принятие решений, не склонны признавать свои ошибки. Инициатива, творческая активность подчиненных нередко игнорируется. Требуют соблюдения жесткой формальной дисциплины, соблюдают большую дистанцию в отношениях с подчиненными.

Далее мы сопоставили данные по двум методикам (см. табл. 6).

Таблица 6

Соотношение психологического пола и стиля руководства

Стиль руководства	Маскулинность	Андрогинность	Фемининность
Муж.	Жен.	Муж.	Жен.	Муж.	Жен.
Директивный компонент	66,7% (4 чел.)	100% (2 чел.)	75% (6 чел.)	22,2% (2 чел.)	—	—
Коллегиальный компонент	33,3% (2 чел.)	—	25% (2 чел.)	77,8 (7 чел.)	—	100% (4 чел.)
Попустительский компонент	—	—		—	100% (1 чел.)	—

Попустительский компонент имеет низкое значение в группе мужчин-руководителей (6,7%), среди женщин-руководителей отсутствует. Данный стиль предполагает снисходительность к подчиненным, отсутствие требовательности, контроля, склонность перекладывать ответственность в принятии решений на других.

Директивный стиль руководства отмечается у 66,7% маскулинных и 75% андрогинных мужчин-руководителей. Коллегиальный стиль обнаруживается у 33,3% маскулинных и 25% андрогинных руководителей мужского пола. Попустительский стиль руководства присущ фемининному мужчине-руководителю. ^[12]

В выборке женщин-руководителей преобладает коллегиальный стиль — у 77,8% андрогинных и 100% фемининных руководителей. Директивный стиль наблюдается у 100% маскулинных и 22,2% андрогинных женщин-руководителей. ^[13]

Интересно отметить, что андрогинные мужчины-руководители в большинстве склонны выбирать директивный стиль руководства, тогда как андрогинные женщины-руководители — коллегиальный.

Таким образом, мужчины-руководители чаще используют деловую модель управления, которая включает опору на власть, директивность, контроль. Женщины-руководители в основном прибегают к социальной модели, которая подразумевает направленность на взаимодействие.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного анализа, можно сделать следующие выводы.

1. Развитие управления как научной дисциплины представляло собой несколько подходов, которые часто совпадали.

2. Выбор типа организационного устройства основан на ситуационном факторе, а также на совокупности внешних и внутренних условий, в которых действует конкретная организация.

3. Существует несколько стилей управления людьми, отличающиеся разным подходом к реализации. Каждый из них имеет ряд преимуществ и недостатков, поэтому заслуживает детального рассмотрения.

4. Наше исследование проводилось на базе таможенных органов. В нем приняло участие 80 человек, в том числе 30 руководителей (15 мужчин и 15 женщин) высшего и среднего звена (директор, заместители директора, главы отделений). Возраст респондентов составил от 25 до 60 лет.

На первом этапе исследования была определена выраженность маскулинности, фемининности и андрогинности у руководителей мужского и женского пола.

Большинство как мужчин (53,3%), так и женщин-руководителей (60%) имеют андрогинный тип личности. Это означает, что в личности на паритетных началах представлены существенные черты как маскулинного, так и фемининного типов. Такая гармоничная интеграция маскулинных и фемининных черт повышает адаптивные возможности личности.

Мужчины-руководители чаще используют деловую модель управления, которая включает опору на власть, директивность, контроль. Женщины-руководители в основном прибегают к социальной модели, которая подразумевает направленность на взаимодействие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков . — М.: ИНФРА-М, 2017. — 506 c.
2. Гаврилов, Л.П. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2017. — 184 c.
3. Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Курс лекций для бакалавров: Учебное пособие. — М.: ФиС, ИНФРА-М, 2017. — 184 c.
4. Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2017. — 184 c.
5. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 455 c.
6. Кудрявцев, Е.М. Организация планирование и управление предприятием: Учебник. — М.: АСВ, 2017. — 464 c.
7. Калинина С.В. Организация системы управления предприятием. — М.: АСВ, 2017. — 416 c.
8. Никитин, А.В. Управление предприятием с использованием информационных систем: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 188 c.
9. Нечаев А.П. Инновации в управлении предприятием: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 278 c.
10. Родионова, В.Н. Организация производства и управление предприятием: Учебное пособие. — М.: ИЦ РИОР, 2017. — 128 c.
11. Рязанцева, Н. 1С: Предприятие 8.0. Управление производственным предприятием. Секреты работы: учебное пособие. — СПб.: BHV, 2018. — 704 c.
12. Ширяев, В.И. Управление предприятием: Моделирование, анализ, управление: учебное пособие. — М.: КД Либроком, 2018. — 272 c.
13. Anderson J.D., Lake D.G. From information to action: information systems and the use of knowledge. — Washington: Alban Institute, 1974. — 48 р.
14. Anthony R.N., Govindarajan V.N. Management control systems. — Burr Ridge, Ill: Irwin, 1998. — 869 р.
15. Hahn D. PuK, Controllingkonzepte: Planung und Kontrolle — Planungs — und Kontrollsysteme — Planungs — und Kontrollrechnung. — Wiesbaden, 1996. — 1224 s.
16. Heckert J.B., Willson J.D. Controllership. — NewYork: Ronald, 1963. — 808 p.
17. Horvath P. Controlling. — Munchen: Vahlen, 1998. — 902 s.
18. Kieser A., Kubicek H. Organisationsstruktur und individuelles Verhalten als EinfluBfaktoren der Gestaltung von Management-Informationssystemen // ZfB. — 1974. — № 44. — S. 447—474.
19. Kupper H.-U. Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente. — Stuttgart: Schlaffer-Poeschel, 1997. — 512 s.
20. Reichmann T. Controlling mit Kennzahlen und Manage-mentberichten: Grundlageneiner systemgesttitzten Controlling-Konzep-tion.. — Muenchen: Vahlen, 1997. — 678 s.
21. Weber J. Einfuhrung in das Controlling. — Stuttgart: Schaffer-Poeschel, 1998. — 410 s.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рисунок 1 — Организационное поведение

Таблица 1

Классификация современных теорий лидерства

1. Калинина С.В. Организация системы управления предприятием. — М.: АСВ, 2017. – С. 89-132. ↑

2. Никитин, А.В. Управление предприятием с использованием информационных систем: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2017. — С. 75-89. ↑

3. Ширяев, В.И. Управление предприятием: Моделирование, анализ, управление: учебное пособие. — М.: КД Либроком, 2018. – С. 132-199. ↑

4. Калинина С.В. Организация системы управления предприятием. — М.: АСВ, 2017. – С. 89-132. ↑

5. Калинина С.В. Организация системы управления предприятием. — М.: АСВ, 2017. – С. 89-132. ↑

6. Калинина С.В. Организация системы управления предприятием. — М.: АСВ, 2017. – С. 89-132. ↑

7. Никитин, А.В. Управление предприятием с использованием информационных систем: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2017. — С. 75-89. ↑

8. Ширяев, В.И. Управление предприятием: Моделирование, анализ, управление: учебное пособие. — М.: КД Либроком, 2018. – С. 132-199. ↑

9. Калинина С.В. Организация системы управления предприятием. — М.: АСВ, 2017. – С. 89-132. ↑

10. Никитин, А.В. Управление предприятием с использованием информационных систем: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2017. — С. 75-89. ↑

11. Ширяев, В.И. Управление предприятием: Моделирование, анализ, управление: учебное пособие. — М.: КД Либроком, 2018. – С. 132-199. ↑

12. Калинина С.В. Организация системы управления предприятием. — М.: АСВ, 2017. – С. 89-132. ↑

13. Ширяев, В.И. Управление предприятием: Моделирование, анализ, управление: учебное пособие. — М.: КД Либроком, 2018. – С. 132-199. ↑

метки: Руководство, Стиль, Таможенный, Руководитель, Деятельность, Управление, Достижение, Качество

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.

Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. «Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив»[5, 514]. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.

Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Существует специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления, применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы, предприятия или структурного подразделения.

5 стр., 2473 слов

Основные методы управления персоналом в таможенных органах

… регулировании внешнеторговой деятельности, связанных с перемещением товаров и транспортных средств через таможенную границу. Глава 1.Особенности управления персоналом в таможенных органах Система управления персоналам представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем), состоящих из органов управления, принципов, методов, форм …

Цель курсовой работы – определить стиль руководства, который использует руководители в таможенных органах. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить

• рассмотреть стили руководства, как составляющий элемент управления;
• охарактеризовать модели стилей руководства;
• определить стиль руководства, применяемый в таможенных органах.

В соответствии с поставленной целью решались следующие основные задачи:

• дать характеристику стилям руководства в таможенных органах;
• проанализировать стили руководства в таможенных органах; Методы исследования:
• обработка, анализ научных источников;
• анализ научной литературы, учебников и пособий по исследуемой проблеме.

Объект исследования – управление в таможенных органах.

Предмет исследования – стиль руководства, применяемый руководителями таможенных органов.

Актуальность — по мере изучения данного вопроса, можно проследить взаимосвязь между стилем управления персоналом и его эффективностью и трудоспособностью.

1. УПРАВЛЕНИЕ И ЕГО ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ

1.1. Сущность управления и руководства

Управление – это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды – общества, живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить. Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого сруководителя» [8, 8].

Субъект управленческой деятельности – физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели. «В современном понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов»[1, 260].

Руководить (в бизнесе) – означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной ценности»[6, 386]. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

4 стр., 1808 слов

Южное таможенное управление

… страны на юге России. Руководство ЮТУ. Начальник Южного таможенного управления:, Первый заместитель начальника управления по таможенному контролю:, Заместитель начальника управления — начальник службы федеральных таможенных доходов:, Заместитель начальника управления-начальник Южной оперативной таможни:, Заместитель начальника …

• Степенью понимания смысла распоряжения;
• Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
• Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;
• Личных взаимоотношений;
• Организаторских талантов руководителя;
• Качества руководства;
• Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику. Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

1.2. Стиль как составная часть эффективности руководства

Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления.

Стиль руководства – « Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [9, 465], другими словами, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения» [5, 513]. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально – психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы. «Под стилем работы можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчинённых. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и пр.» [4, 286].

9 стр., 4271 слов

Деятельность отдела таможенной статистики Московского аэропорта Домодедово

… зданий и сооружений, находящихся на балансе таможни. Методическое руководство, координацию и контроль деятельности таможни по вопросам тылового обеспечения осуществляет Главное управление тылового обеспечения. Регионом деятельности таможни является г. Москва и Московская …

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое-либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

• Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

• Специфика системы – ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда – технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива – его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных. «Стиль – осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей»[2, 465].

Таким образом можно сделать вывод, что управление — это непрерывный информационный процесс воздействия на сотрудников таможенных органов, обеспечивающий их целенаправленное поведение при изменяющихся внешних и внутренних условиях, путем принятия и реализации управленческих решений. Стиль управления является главной характеристикой эффективности руководства.

4 стр., 1621 слов

Аналитическая деятельность таможенных органов

… аналитической деятельности, повышение уровня связности информации и её системности. Управление … основной деятельности [12]. В процессе организации аналитической работы в таможенной службе … стиль управления и качество труда коллектива. Такой подход, отражающий взаимосвязь между структурой управления и функциями, является не только научно обоснованным, но и отвечает насущным требованиям управления …

2. МОДЕЛИ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

2.1. Характеристика авторитарного стиля

В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим, либеральным (попустительским).

Важнейшим общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.