Стратегии нового руководства

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

---

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

---

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

• какие задачи решает;
• что нравится и не нравится в текущей работе;
• что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
• какие проблемы видит в команде;
• какие сложности видит в компании в целом;
• чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
• немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

---

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

---

Итак, вы собрали необходимую информацию:

• какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
• какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
• какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

1. Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
2. Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

• Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
• Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
• Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

---

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

• какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
• кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
• каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

---

Если ранее в команде ещё не были введены регулярные встречи, то нужно это исправить ?

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

---

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

• Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
• Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса ?

---

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Руководитель на новом месте: инструкция по выживанию

Не так давно меня пригласили на позицию CTO в крутой продуктовый стартап и я решил перезагрузить свою карьеру. После нескольких лет работы в крупной и стабильной компании я понимал, что будет непросто, меня ждет миллион мелких и больших задач, на первых порах придется жестко овертаймить и строить почти все с нуля.

В этой статье я хочу рассказать о том, как я готовился к переходу на новую должность и что я делал первое время в новой компании.

Инструкция написана в общем стиле и подойдет для руководителя почти любого уровня при смене места работы. Поехали!

Подготовка

Этот пункт один из самых важных: имейте четкий план действий. Не следует думать, что планирование бессмысленно, пока не устроишься в новой компании. Не надейтесь определиться на месте, что, когда и как делать. Загрузка по работе будет такой, что вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, что хотели сделать на самом деле.

Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

Этот план мне удалось составить примерно за 3 недели, пока я заканчивал дела на предыдущем месте работы. Для этого пришлось прочитать все свои заметки из книг, закладки и избранные материалы по управлению. Также прочитал несколько книг по теме и натолкнулся на очень полезную книгу: Майкл Уоткинс «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней», рекомендую к прочтению!

План желательно иметь написанным на бумаге. Этот документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам. Я, например, пересматривал план каждую неделю, отмечал выполненные пункты зеленым цветом, что-то добавлял, что-то убирал.

До выхода на работу соберите как можно больше информации о ваших будущих сотрудниках — расспросите HR, непосредственного руководителя, посмотрите профили в соцсетях. Постарайтесь встретиться с вашими будущими сотрудниками, чтобы понять, кто они, как с ними выстраивать отношения и т.д.

Обязательно согласуйте ваши переработки с вашей семьей – первое время на вас свалится просто колоссальный объем информации и дел. Важно, чтобы были люди, которые вас поддерживают, понимали вашу занятость и, возможно, взяли на себя какие-то ваши домашние обязанности. Моя семья дала мне 3 месяца на устаканивание дел на новом месте, заапрувила работу с 8 до 20 и всячески меня поддерживала.

Познакомьтесь с командой

Итак, ваш первый рабочий день. Ваша задача – познакомиться со всеми.

На первой встрече ваша задача — произвести приятное впечатление на своих будущих сотрудников. Расскажите о себе, своем опыте и планах. Уместно сказать, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать процессы при активном участии и в интересах самих сотрудников.

Следует обозначить, что в ближайшее время вы войдете в курс дел и встретитесь с каждым сотрудником (варианты: с каждой группой сотрудников, с руководителями отделов – в зависимости от масштабов коллектива). Я встречался с каждым сотрудником, их тогда было 16: сначала с руководителями и ключевыми сотрудниками.

Проставьтесь пиццей, соками и водами. Это поможет узнать коллектив в неформальной обстановке.

Обсудите с руководителем ваши обязанности

Обратитесь к вашему руководителю (генеральному директору или собственнику – в моем случае оба).

Примеры вопросов:

1. Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 10 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 марта)
2. Какая цель у вашего отдела/компании (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
3. Какие отчёты нужно предоставлять: формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (цифры, графики и т.д.)

В разговоре с руководителем нужно четко поговорить об ожиданиях, поэтому ваша задача – понять и обсудить ожидания руководства. Что босс хочет, чтобы вы сделали в первую, а что во вторую очередь? Что будет считаться успехом? Как будет оцениваться ваша деятельность? Через какой промежуток времени? Вы можете прийти к выводу, что ожидания руководителя нереалистичны и нужно постараться их изменить.

Обязательно стоит проговорить, как вам взаимодействовать на постоянной основе. Какую форму общения он предпочитает? Личная беседа, письменный отчет, электронная почта? С какой периодичностью? По каким вопросам нужно обязательно консультироваться с ним, а по каким вы вольны принимать самостоятельные решения? В чем ваши стили взаимодействия разнятся, как это может повлиять на взаимодействие?

Обсудите необходимые ресурсы. Что вам потребуется для достижения успеха? Что должен сделать ваш руководитель? Ресурсы не ограничиваются финансированием и персоналом. Если вы приходите в компанию в момент реорганизации, например, вам может понадобиться, чтобы руководитель лично убедил ваших подчиненных в необходимости перемен.

Соберите информацию внутри команды

Больше общайтесь с командой, знакомьтесь с коллегами. Узнайте, как обстоят дела, какие есть узкие места в работе. Составьте список вопросов и проведите встречи с каждым сотрудником.

На самой встрече предоставьте слово собеседнику, делайте для себя пометки во время общения, чтобы ничего не забыть. Примеры вопросов:

• Что тебе нравится в твоей работе?
• Что тебе не нравится в твоей работе?
• Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
• Что мешает тебе выполнять твою работу?
• Какие проблемы ты видишь?
• Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
• Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)

Главная цель – выявить слабые места в отделе. Гарантирую, что несколько открытий вы сделаете.

Вторая по важности цель – выявить хорошее, что сейчас есть в отделе. Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.

Не критикуйте и не ломайте

Сначала внимательно изучите, как всё устроено. Меняйте только то, в чем объективно назрели скорейшие перемены, и обязательно объясняйте коллективу, почему и зачем вы это меняете.

Поддерживайте и развивайте дальше то, что и так дает хорошие результаты. Первое время воздержитесь от перемен ради экспериментов или ради того, чтобы показать, на что вы способны, иначе получите обратный эффект. Не ломайте то, что работает хорошо, вы вызовете большой негатив у команды — ведь они тоже принимали активное участие в создании существующей системы.

Чтобы наладить отношения, нужно показать свою открытость, увлеченность и готовность к диалогу — тогда сотрудники ответят взаимностью.

Не спешите действовать, как привыкли на прежнем месте работы

Многие руководители пытаются на новом месте воссоздать условия своей прежней работы. И это является большой ошибкой! Компании, люди в них, условия на рынке и много остального сильно отличается. В одной компании при одинаковых вводных вас ждет успех, в другой – провал.

Необходимо отказаться от прошлого и сосредоточиться на требованиях, отвечающих новой ситуации. Сделать это сложно, но необходимо. Слишком часто перспективные руководители идут на повышение, но не справляются с возлагаемой на них ответственностью, поскольку оказываются не способными перейти на новый уровень мышления, полностью изменить свое видение ситуации. Ошибочно считать, что вас ожидает успех в новой должности, если вы будете продолжать делать то же, что и раньше, но только в большем объеме.

Наиболее деструктивной является ситуация, когда новый руководитель приходит в организацию уже с «готовым ответом». Он уже определил для себя, каким образом решить проблемы, потому что «вырос» в организации, где «все делалось, как надо», и не может понять: то, что было хорошо для одной организационной культуры, может совершенно не прижиться в другой.

Речь также о подходах и способах коммуникации, которые руководителю просто привычны. Также о найме своих прежних коллег — не потому, что они лучше нынешних помощников, а потому, что он к ним тоже просто по-человечески привык. Стоит ли говорить, что замена ключевых сотрудников на новом месте «своими людьми» вызывает особенное неудовольствие коллектива?

Даже если вы решились привести в новую компанию старых коллег, оцените, впишутся ли они в новую команду. «Не стоит делать этого сразу: сначала присмотритесь к компании и ее корпоративной культуре. Бывают ситуации, когда действительно лучше сосредоточиться на развитии имеющейся команды».

Одерживайте первые победы, помогайте команде

Вам необходимо одержать победы уже на раннем этапе. Это может быть все, что угодно:

• решите проблемы своего подчиненного, которую никто не мог решить (купить второй монитор, написать инструкцию, решить вопрос с поездкой на конференцию и т.д.)
• сократите количество собраний, если на текущий момент их слишком много или они неэффективны;
• предложите оптимизацию рабочего процесса, которая реально поможет вашим новым сотрудникам.

Налаживайте отношения с вашим руководителем

Чтобы отношения с вашим руководителем сложились успешно, вам необходимо обсуждать промежуточные статусы и достигнутые успехи. Это важно для того, что он понял, что вы самостоятельный и ответственный человек, к вам не нужно лезть и навязывать правила «как нужно выполнять работу».

Если возникает серьезная разница в стилях работы у вас и вашего руководителя, лучше всего обсудить это напрямую. В противном случае существует риск, что он интерпретирует эту разницу как некомпетентность. Поговорите, как вам лучше совместить ваши стили работы. Благодаря этому разговору каждому из вас будет легче идти к достижению своих целей.

Одна из проверенных стратегий – обсуждать цели и результаты, а не то, каким образом вы собираетесь их достигнуть. Вы можете просто сказать, что, скорее всего, будет некоторая разница в ваших подходах к определенным вопросам и решениям, но вы берете на себя обязательства достичь результатов, о которых договорились.

Многие новые руководители играют по предложенным им правилам, воспринимая ситуацию как должное, и в результате проигрывают.

Также не ждите, что ваш руководитель будет налаживать с вами контакт или предложит необходимую поддержку. Лучше всего с самого начала принять как факт, что установление отношений ложится на ваши плечи.

С самого начала выясните ожидания, постоянно делайте это снова и снова. Просите обратную связь по своей работе у вашего руководителя. Не обманывайте ожидания вашего руководства. У вас будут большие неприятности, если он рассчитывает, что вы быстро все наладите, а вы знаете, что бизнес испытывает серьезные структурные проблемы. Будет мудрым решением сразу же объявить плохие новости и занизить нереальные ожидания. Не позволяйте себе немедленно ринуться на тушение пожара или выдвигать задачи, когда вы еще к этому не готовы.

Нацельтесь на достижение первых результатов в тех областях, которые важны для вашего руководителя. Какие у него интересы, цели, как ваши действия вписываются в общую картину? Как только вы это выясните, нацельтесь на достижение первых результатов именно в этих областях.

Заслужите хорошую оценку со стороны тех, чье мнение уважает ваш руководитель. Его мнение о вас будет складываться частично благодаря личному общению, частично под влиянием того, что он услышит о вас от тех, кому сам доверяет. У него могут быть определенные взаимоотношения с некоторыми из ваших подчиненных. Однако ни в коем случае не нужно выслуживаться перед ними, вы просто должны делать свою работу на первоклассном уровне!

Работайте, вкалывайте, прикладывайте максимум усилий

Тут без комментариев, и так все понятно.

Считайте, записывайте, храните

Вашему шефу будет интересно, как идут дела, да и вам самим тоже. Работа на руководящей должности подвергнет вашу память суровым испытаниям, даже если вы уверены, что раньше она вас не подводила.

Устной договоренности часто бывает недостаточно. Даже если вы поговорили с кем-то, и точно договорились, и оба точно помните, о чем договорились, всё равно пришлите meeting minutes. Будьте последовательны с этой техникой особенно при разговорах с начальством. Поговорили, осознали — ММ.

Рано или поздно от вас потребуют отчетности — подумайте, какие цифры служат показателями вашей работы, с помощью каких показателей можно увидеть проблемы в отделе. Начните собирать эти цифры, даже если никто от вас этого не требует.

Не пожалейте на автоматизацию несколько часов, чтобы сэкономить себе дни.

Для вас эти цифры также будут очень полезны для осознания, насколько эффективно вы работаете, занимаетесь ли правильными вещами, насколько правильно вы это делаете и т.д. Несколько графиков и цифр из моего дневника за первый месяц моей работы. Тут не буду приводить выводы, которые я сделал по графикам, они только для меня.

1. Чистое отработанное время за каждый день в первый месяц работы. Чтобы получить просто рабочее время, нужно к каждой цифре прибавлять ~2 часа. Пятница каждой недели дополнительно суммирует рабочее время в выходные.

2. Распределение времени по рабочим активностям.

Надеюсь, мой опыт и мысли кому-нибудь пригодятся.

Мечтайте, меняйте работу и мир вокруг вас!

Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать
средним людям, как сделать работу превосходных людей.

Дж. Рокфеллер

В ответ на просьбу рассказать о своих профессиональных качествах и навыках часто шутят: «Могу копать, могу не копать, могу сделать, чтоб другой копал». И последнее почему-то мнится как самое лёгкое, хотя и не является таковым. В работе с людьми, и особенно в работе, связанной с управлением людьми, зачастую добиться нужного результата – того, чтоб другой не просто копал, а делал это так, как нужно вам, бывает очень сложно. От навыков руководителя зависит то, насколько слажено будет работать весь механизм, ведь можно собрать команду лучших профессионалов, но не суметь организовать их. В таком деле имеет значение всё: и человеческие качества, и профессиональные знания. А последний пункт немыслим без умения строить эффективную коммуникацию. Ниже мы описали некоторые коммуникационные стратегии, которые помогут в данном  отношении. К тому же, приведённые ниже правила будут полезны не только руководителям всех уровней. Каждый, кто работает с другими людьми, найдёт в них что-то полезное для себя.

1. Коммуникация всегда и везде. Это правило № 1 для выдающегося руководителя. Не стоит питать себя надеждами, что у вас всё под контролем, в коллективе нет никаких проблем, работа просто спорится, если вы раз в неделю, на утреннем совещании в понедельник, спросили у подчинённых как дела, а они ответили положительно. Но и лезть каждому в душу не стоит. Организуйте процесс так, чтобы сотрудники знали не только, где ваш кабинет, но и когда вы там бываете, чтобы они всегда могли спросить совета. Более того, сами старайтесь эту связь поддерживать. Например, попросите раз в месяц занести отчёт лично, а не выслать в электронном формате, и используйте эти пару минут, чтобы поговорить.
2. Обеспечьте стабильность в карьере с самого начала. Многие компании делают одну непозволительную ошибку. Нанимая нового работника или стажёра, они изначально демонстрируют незаинтересованность в результатах его работы. Зачастую это выглядит так: «Вы работайте, а спустя какое-то время, если будете справляться, мы подумаем над вашей дальнейшей судьбой». Сами слова могут звучать по-разному, но суть сохраняется. Дальше о новичке забывают, он делает самую грязную работу и так и не получает шанса проявить себя. В результате через пару месяцев занятости на копировальном аппарате он уходит из компании в депрессии, а руководитель ругает систему образования и безынициативность современных работников. Хотя здесь стоит задать вопрос в первую очередь себе самому. А ставились ли перед ним чёткие цели, был ли он посвящён в планы компании, дано хоть одно ответственное задание? Положительные ответы на эти вопросы позволят вам не пропустить талант, скрытый под накипью университетских теорий и неопределённого положения в новой компании.
3. Обеспечьте рост. И профессиональный, и карьерный, и личностный. Доставшееся нам в наследие от советской эпохи представление о стабильности, в современных условиях потеряло всю актуальность. Несомненно, всегда найдётся человек, который захочет без каких-либо перспектив проработать до пенсии в одной компании на одной должности. Но для большинства людей рост является неотъемлемым требованием. И если его не обеспечить, возможны два варианта. Хороший сотрудник либо уйдёт туда, где его предоставят, либо, растеряв интерес к работе, превратится в механического робота. Поэтому вы должны стараться делать так, чтоб ваши подчинённые не состарились на своих должностях. Они должны постоянно приобретать новый опыт и иметь возможность пойти на повышение. Если это обеспечить сложно, мотивируйте их хотя бы повышением зарплаты.
4. Используйте технологии. В силу различных причин и особенностей бизнеса у вас может не всегда получаться присутствовать в офисе и встречаться с сотрудниками лично. Не беда. Технологический век предлагает множество инструментов, чтобы данное противоречие решить. Многие, в том числе и отечественные компании, используют скайп не только для коммуникации, но и для организации работы в целом, проведения мозговых штурмов. Другие используют закрытые социальные сети. Это лишний раз убеждает: вариантов достаточно и всегда можно найти тот, который лучше всего подойдёт вам.
5. Общая с HR и PR стратегия. Вам трудно будет обеспечить слаженную работу своих сотрудников, если вы сами не сможете эффективно взаимодействовать с другими отделами компании, в первую очередь – HR и PR. Коммуникационная стратегия должна быть общей. Убедитесь, что внутренние и внешние сообщения согласованы. Не стоит в прессе заявлять, что, исходя из негативных тенденций на рынке и сокращения выпуска продукции, компания обязана экономить, а сотрудникам на другой день говорить, что новогодний корпоратив в Испании состоится, как и запланировано. Особенно, если это неправда, которая вскоре будет обнаружена. Любят не тех, кто обещает, а тех, кто свои обещания выполняет.
6. Мотивируйте. Если на компанию навалилась гора работы, и вы требуете от сотрудников выложиться по максимуму, пообещать надбавку недостаточно. Подавайте пример сами: пообедайте в офисе вместе со всеми заказанной пиццей и сразу беритесь за работу, приходите первым, уходите последним. Поддерживайте коллег, если что-то не получается, непосредственно участвуйте, а не просто руководите – иногда нужно закатать рукава и сделать самому. Помните: таких людей не только уважают, за ними следуют.
7. Делегируйте и сотрудничайте. Ни в коем случае не пресекайте инициативу, даже если она несвоевременна и неуместна. Поручая кому-либо задание, не вмешивайтесь в процесс его выполнения постоянно, просто контролируйте сам ход время от времени и обозначьте возможность обратиться за помощью в трудных случаях. Это и росту сотрудников поспособствует, и вам время освободит. Кроме того, важно показывать, что для компании люди – не только рабочая сила. Привлекайте их к участию в еженедельных собраниях не в качестве статистов, а участников, поручив подготовить короткие доклады. Или возьмите того, кому это будет полезно, на встречу с клиентом.

И в качестве небольшого дополнения:

1. Не работой единой. Никогда не проводите всё время на корпоративе за столом для руководителей. Также, если у компании есть тренажёрный зал или бассейн – старайтесь там бывать. Это и для здоровья полезно, и в плане неформального общения с коллективом хорошо. Заводить ли отношения ближе, чем рабочие – единого мнения нет, но ни к чему не обязывающая прогулка со здания до парковки, во время которой можно обсудить вчерашний матч, делает вас таким же человеком, как все, и сближает с остальными.    

Отзывы и комментарии

А каким, по вашему мнению, должен быть хороший руководитель? Оставляйте свои комментарии по этому поводу ниже.

Еще в 16 веке Николло Макиавелли пытался систематизировать способы получения власти в своем классическом труде Государь: «государства приобретаются либо своим, либо чужим оружием, либо милостью судьбы, либо доблестью.». При этом про государства, полученные милостью судьбы, он пишет: «Тогда как тем, кто становится государем милостью судьбы, а не благодаря доблести, легко приобрести власть, но удержать ее трудно». Переложив эти высказывания на современный корпоративный мир мы можем сопоставить вновь нанятого руководителя, которого привели от куда-то со стороны с государем, получившим власть милостью судьбы. Собственно, как и для государя так и для современного руководителя в таком случае легко было получить, да очень сложно удержать такой подарок судьбы.

Дальше Макиавелли рассуждает на тему, как может новый государь интегрироваться, должен он или нет заменять старые порядки новыми и как ему легче поступить. В нашем же случае, это тоже очень актуальные вопросы. Допустим новый руководитель, который получил назначение не в результате длительного карьерного роста в компании, а «волею судьбы», как у Макиавелли, решил затаиться, и не менять сложившееся порядки. С одной стороны это даст ему немного времени осмотреться, показать себя, уменьшить опасения персонала, но, с другой стороны не для того меняли старого руководителя на нового, чтобы все оставить по-старому. Скорее всего в компании назрели реформы, которые старое руководство не смогло реализовать и это было одним из ключевых условий найма нового руководителя.

Обычно новый руководитель, с «гусарским задором» и открытым забралом начинает реформы. Пользуясь тем, что у него нет никаких личных обязательств перед сотрудниками, каких-то сложных взаимозависимых отношений, он может смело принимать ключевые решения о найме или увольнении сотрудников, начинает свою карьеру с реформ. Результатом таких реформ быстро станет замена старой команды на новую, вместе с новым руководителем будут введены в компанию много его заместителей и руководителей среднего звена. Хорошо это или плохо? Да, скорее всего дело до непосредственных исполнителей не дойдет, и многие из них останутся на своих местах, но большая часть руководства подвергнется серьезному обновлению. С одной стороны это создаст ощущение надежности системы управления, а с другой стороны руководители не создают непосредственно продукт, компания продает результаты труда исполнителей, а не руководителей, т.е. все эти вертикали управления — это все вспомогательные, обеспечивающие функции, ответственные за организацию работы. При резком обновлении руководящего состава в компании возникает ситуация «матрешки», компания в компании, отдельно старый состав, отдельно новый и между ними очень плохая интеграция. Хорошо, если не будет прямой и открытой конфронтации, а просто тихое молчаливое исполнение привычных обязанностей «мы так всегда делали», но в любом случае на какое-то время производительность работы сильно снизится.

Получается, сохранить старые порядки — плохо, попробовать заменить новыми — опасно. Как быть новому руководителю в такой ситуации?

Если в компании предстоят серьезные перемены, то самым лучшим вариантом было бы все плохое, все сокращения, все непопулярные реформы провести еще при старом руководителе, да, в этом случае «хромая утка» (уходящий руководитель) может сослужить очень хорошую службу компании, тогда новый, которые приходит на его место начинает вместе с сотрудниками «разгребать огрехи» действий предыдущего руководства, пытаться с меньшим штатом выполнять требуемые задачи и у него есть шанс вовлечь в этот процесс восстановления всю компанию. В любом случае на нем не будет груза ответственности за непопулярные действия предыдущего руководителя, что даст некоторый кредит доверия со стороны компании.

Назначение на должность дает только один компонент власти — административно-силовые, но не дает самого важного — авторитета, а его то вместе с новой визиткой не получишь, его нужно самому заработать, и это потребует какого-то времени. Новому руководителю на самом первом этапе нужно серьезно отнестись к изучению компании, знакомству с людьми, с заведёнными порядками, при этом нужно стараться избегать предвзято-негативного отношения ко всему, что было до тебя. Достаточно часто, даже если на первый взгляд процессы организованы очень неэффективно, то это может быть результатом каких-то других проблем, результатом длительного поиска самого оптимального решения при существовавших на тот момент обстоятельств. Иногда можно попробовать заглянуть чуть глубже, посмотреть чуть внимательнее, прежде чем делать быстрые выводы. При этом не забывать, что пока новый руководитель знакомится с компанией, компания знакомится с ним, люди оценивают и рассматривают со всех сторон личность нового начальника и от того, какой будет его репутация сильно зависит будущий карьерный успех.

Никто не ожидает от нового руководителя того, что он будет сверхмягким, никого не тронет, ничего не поменяет. Секрет успеха тут в том, что да, можно «наказывать», можно делать достаточно жесткие и непопулярные шаги, но, во-первых, они должны восприниматься компанией как справедливые и обоснованные, а во-вторых, действия руководителя должны восприниматься как легитимные. Полученная должность — это недостаточно для полной легитимности, помимо административного назначения должно произойти неформальное признание, принятие руководителя, что-то вроде рейтинга доверия, если проводить аналогию с политиком. Можно провести аналогию с воспитанием детей, хороший родитель может воспитывать и наказывать детей, но только тогда, когда он заручился их любовью. Так и для нового начальника — сначала нужно влюбить компанию в себя, и только потом руководить.

Руководители большинства организаций обладают солидным операционным опытом, необходимым для сохранения статус-кво. Но есть серьезный недостаток: не хватает лиц, принимающих решения, обладающих знаниями, опытом и уверенностью в себе, чтобы решать эти управленческие проблемы. Проблемы такого рода не поддаются командно-административным решениям, имеют загадочное происхождение и требуют радикальных изменений в методах работы бизнеса. Они присутствуют в каждом бизнесе в настоящее время. Рост, прибыльность, инновации и корпоративная культура не обязательно являются взаимоисключающими целями, но их можно достичь в сочетании с правильными методами и технологиями. В этом контексте стратегическое лидерство — это то, что отличает средний уровень от исключительного в корпоративном мире. Это, в свою очередь, имеет мультипликативный эффект, что приводит к более благоприятным результатам. Это также помогает политическим лидерам реализовать свои мечты о светлом завтрашнем дне. Мы изучаем наиболее эффективные стратегии лидерства, стоимость, примеры и книги по лидерству для себя.

Что такое стратегия лидерства?

Стратегия лидерства — это разработка тщательного плана, учитывающего существенный рост лидерства, которого должна достичь фирма, чтобы достичь поставленных целей и задач. Стратегии лидерства определяют тип лидеров, которые должны участвовать, философию лидерства, которая обеспечит наилучшие результаты, и то, что каждый член команды должен сделать, чтобы внести эффективный вклад.

Более того, успешная стратегия лидерства будет предвидеть любые проблемы, которые могут возникнуть в будущем фирмы. Это может быть связано с целым рядом факторов, таких как отсутствие соответствующего таланта или неспособность преодолеть технологические препятствия. Руководители бизнеса выиграют в долгосрочной перспективе, если будут готовы к этим потенциальным проблемам.

Стратегия лидерства определяет типы, количество, местонахождение, таланты и поведение лидеров, которые потребуются для достижения целей как в индивидуальном порядке, так и в команде.

Это также подчеркивает другие проблемы, которые компания должна решить, например, способствуют ли существующие системы управления талантами (такие как адаптация или управление эффективностью) желаемой культуре и лидерству.

Зачем руководителям нужны стратегии лидерства?

Четкая корпоративная стратегия — это концепция, о которой знает каждый руководитель. Тем не менее, очень немногие задумываются о том, какой подход к лидерству необходим для того, чтобы это произошло.

Компании регулярно продолжают использовать устаревшие списки лидерских компетенций. Другие разрабатывают кадровые стратегии, которым не хватает конкретики, поскольку они не принимают во внимание уникальную бизнес-стратегию своей организации.

Руководители высшего звена, новые таланты и ежедневные лидеры не будут готовы справиться с сбоями и достичь новых целей с помощью этой разрозненной стратегии развития организационного и личного лидерства. Следовательно, эффективные стратегии лидерства имеют важное значение в деятельности компании.

Вот разбивка того, почему руководителям нужны эффективные стратегии лидерства;

№1. Продуктивность и достижение целей:

Лидеры могут быть уверены, что их команды достигнут целей, которые они поставили, если у них есть сильный подход к лидерству. Эта техника предлагает путь к достижению цели, которая должна быть у каждого лидера. Команды могут сотрудничать, чтобы продуктивно воплощать свои идеи в реальность, если у них есть стратегическая дорожная карта.

№ 2. Более сильные результаты

Стратегии лидерства ведут к более качественным товарам и услугам. Не будет беспокойства по поводу плохого качества команд или неясного направления руководства. Вместо этого сотрудники уделяли больше внимания каждой детали. Это также приводит к меньшим временным ограничениям, более эффективным процессам и превосходным результатам.

№3. Расширенные инновации

Наличие плана позволяет руководителям уделять больше времени разработке новых концепций и процедур. Стратег постоянно выдвигает свежие идеи о том, как компания может развиваться, расширяться и улучшать отношения с потребителями. Стремление к инновациям также подразумевает отсутствие перерыва в работе. Лидеры совершенствуют процессы, которые приносят результаты, используя то, чему они научились в прошлом. За очень немногими исключениями последующие итерации будут постоянно улучшаться.

№ 4. Улучшенная рабочая среда и командная культура

Разрабатывая лучшие и более эффективные стратегии, ваша фирма, несомненно, будет иметь лучшую командную культуру. Члены вашей команды сообщают о меньшей усталости от работы благодаря эффективным методам руководства. Эта тактика также способствует бесперебойной работе компании. Люди осознают, что нужно сделать, и свою роль в достижении больших целей. Это приводит к большему удовольствию, удовлетворенности работой и лучшему удержанию сотрудников, а также к сокращению прогулов.

Читайте также: Что такое подлинное лидерство: почему это важно и как его принять?

Стратегии лидерства

При обсуждении тактики лидерства все может стать немного туманным. Может быть сложно точно предсказать, как каждая тактика повлияет на вашу прибыль. Крайне важно помнить, что работа лидера состоит в том, чтобы мотивировать последователей действовать в поддержку общей цели. Таким образом, понятно, что силовые, строгие стили руководства менее распространены в сегодняшней рабочей силе. 

К сожалению, многие менеджеры и лидеры либо не знают, либо не могут использовать эффективные стратегии лидерства, которые могли бы повысить их способность мотивировать членов своей команды и повышать уровень производительности. Другим может понадобиться лишь краткое напоминание, чтобы побудить вас еще раз применить эти важные стратегии лидерства.

Видение лидера — это вдохновляющий, вдохновляющий подход к формированию будущего своей фирмы. Это измеримая, долгосрочная цель. В идеале у вас уже есть долгосрочная цель для себя и своей компании, что-то, что будет поддерживать вашу мотивацию на ежедневной основе. Однако можете ли вы сообщить свое видение другим и мотивировать их к действию?

Без четкого направления члены команды все равно будут тратить свое время и усилия, но они могут быть не в состоянии выполнить то, что намеревались сделать. Это не продуктивный процесс, который заканчивается положительным результатом. Ваша дальновидность объединяет группу вокруг общей цели, превращая усилия команды из простого труда в скоординированную работу. В принципе, это должно быть что-то большое и интересное!

На вопрос «Куда мы идем?» ваш план обычно дает четкое направление. Даже если вы не знаете специфики своего маршрута, у вас должна быть кристально чистая картина конечного пункта назначения. Используя такого рода лидерство, вы и ваша команда всегда будете знать, на каком этапе вы находитесь по отношению к видению, а также продвигаетесь ли вы к своей цели.

№ 2. Фостер Благодарность

Работникам нравится знать, что их ценят. Люди должны знать, что их ценят, чтобы процветать. Таким образом, воспитывает преданность и интерес.

Поощрение и признание отдельных лиц и команд, которые делают все возможное для достижения выдающихся достижений, является прекрасным способом поддерживать их приверженность видению, миссии и целям организации. Именно так максимальная производительность поддерживается на протяжении всего времени, независимо от того, насколько загруженным или напряженным становится производство.

«То, что вознаграждается, повторяется».  Хотя эта пословица приобрела статус делового клише, удивительно, как часто менеджеры не понимают преимуществ такого простого, но мощного метода лидерства.

Шестьдесят или меньше процентов работающих людей, согласно исследованиям, считают, что общественное признание их вклада жизненно важно и оказывает положительное влияние на их мотивацию делать все возможное. Это означает, что шестьдесят процентов людей считают, что они могут выполнять свою работу наилучшим образом без какой-либо внешней похвалы или одобрения. Тем не менее, 96% участников той же выборки заявили, что они были более вдохновлены и мотивированы на работу, когда их выделяли для похвалы. Вывод здесь заключается в том, что даже если ваши сотрудники не нуждаются в похвале, их похвала будет мотивировать их работать усерднее и, следовательно, достигать лучших результатов.

Самое приятное то, что после того, как вы установили культуру признательности и признания в своей команде, члены естественным образом начнут выражать благодарность и признательность друг другу. Это способствует сильному чувству единства и командной работы, что, в свою очередь, побуждает всех прилагать максимум усилий.

№3. Выразите себя искренне

Существует распространенное заблуждение, что некоторые люди просто рождены быть лидерами, в то время как другим приходится много работать, чтобы развить свои лидерские качества. На самом деле лидерство — это то, что можно выбрать. Быть лидером — это то, что вы должны решить сами; никто не может сделать вас один.

То, как вы рассказываете своим сотрудникам о видении, миссии и целях компании, показывает, насколько вы заинтересованы в руководстве организацией. Они могут сказать, как вы относитесь к ним на регулярной основе, если вы цените их развитие так же, как свое собственное.

№ 4. Делегируйте и заряжайте энергией

Стратегии лидерства, предполагающие наделение подчиненных большей властью, как правило, наиболее эффективны для поддержания заинтересованности сотрудников. Как правило, быть назначенным на руководящую должность может быть весьма полезным. Итак, если это заставляет вас чувствовать себя хорошо, поделитесь этим чувством ценности со своими товарищами по команде. Найдите задачи, которые можно делегировать другим, и, что наиболее важно, где вы можете предоставить им полномочия для выполнения этих задач.

Между тем, члены вашей команды когда-нибудь говорили вам, что они не могут выполнять задачи, потому что ждут вас? Зависит ли их работа от вашего обзора и одобрения? Чтобы привести только один пример, может быть ситуация, когда вам было бы выгодно отпустить. Поставьте их во главе, а затем научите их тому, что им нужно знать, тренируйте их, поддерживайте их, а также вознаграждайте их, когда они добиваются успеха.

Расслабьте свой разум с помощью небольшой умственной тренировки. Рассмотрим следующий сценарий: вам поручили уникальную задачу, которая не позволит вам работать в офисе в течение следующих трех месяцев. Хотя вы должны выполнить все свои задания в течение этого времени, вам не разрешается нанимать дополнительных сотрудников. У вас будет тридцать дней, чтобы узнать, как перераспределить рабочую нагрузку, когда закончится трехмесячное задание.

Возьмите ручку и подумайте, на кого вы могли бы возложить дополнительные обязанности. Потратьте несколько минут и запишите от одной до трех задач, которые вы могли бы начать делегировать прямо сейчас. Кроме того, лидер просто не может делать все сам вечно. Другим должны быть делегированы полномочия по выполнению важнейших обязанностей, а у вас должен быть запасной план.

№ 5. Посвятите себя обучению на протяжении всей жизни.

Успешное лидерство — это в основном непрерывный процесс без четкой конечной точки. Отличные лидеры посвящают себя развитию и совершенствованию во всех областях. Это может включать формальное и неформальное обучение, применение навыков и создание сетей. Как лидер, вы всегда можете узнать больше.

Это также включает в себя передачу вашей мудрости и опыта другим. Мы, как лидеры, получаем наибольшее удовлетворение, играя роль тренера или наставника, и говорят, что вы учитесь столько же, сколько учите, когда вас учат. Следовательно, вкладывайте столько времени и энергии в развитие лидерских качеств членов вашей команды, сколько вы делаете в одиночку. Вы не только будете оценены и реализованы, но вы также заложите основу для надежного плана преемственности.

Примеры стратегий лидерства

Поддержание вашей управленческой значимости требует отличного лидерства; Ниже приведены некоторые примеры стратегий лидерства, которые могут помочь вам в этом:

№1. Делегат: Лидеры со стратегическим мышлением делегируют задачи, потому что понимают, что это повышает эффективность и рост.

№ 2. Интеграция прозрачности: Прозрачность воплощена в стратегическом лидерстве, потому что руководители групп и руководители отделов понимают, насколько важен доступ к информации для разработки. Тем не менее, они сохраняют секретность, раскрывая ровно столько информации, сколько необходимо для поддержки расширения бизнеса.

№3. Открытость к предложениям: Лидеры со стратегическими качествами — это те, кто открыт для новых идей и предложений от своих команд.

№ 4. Принимайте взвешенные решения: Лидеры со стратегическим мышлением являются экспертами в принятии правильных решений. Они взвешивают все за и против каждого выбора и принимают решение, основываясь только на логике, не позволяя своим чувствам мешать.

№ 5. Используйте неудачу как метод обучения: Стратегические лидеры признают, что признание случайных неудач членов команды и извлечение уроков из них является важным аспектом достижения превосходства в выполнении своих обязанностей.

# 6 Содействовать сотрудничеству между ведомствами: Стратегические лидеры поощряют межведомственное сотрудничество из-за его важности для роста организации.

№ 7. Подумайте о потенциале: Лидеры со стратегическим видением также думают о долгосрочной перспективе, особенно при заполнении открытых позиций. Это включает в себя оценку межличностных способностей кандидата, мотивации к самосовершенствованию и соответствующего опыта работы.

№8. Доступ к себе или отражение:  Самоанализ необходим любому лидеру, который хочет добиться стратегического успеха. Это потому, что вы, вероятно, приняли некоторые убеждения или черты, которые требуют изменений, чтобы добиться лучших результатов при выполнении своих обязательств, и потому, что изменения постоянны.

Что такое 6 стратегий лидерства?

По словам Дэниела Гоулмана, Ричарда Бояциса и Энни Макки, существует шесть основных стилей эмоционального лидерства. Они есть;

• Авторитетное руководство
• Коучинг Лидерство
• Партнерское лидерство
• Демократическое лидерство
• Устанавливающее лидерство
• Принудительное лидерство

Какова ваша стратегия лидерства?

Стратегическое лидерство — это способность убеждать людей делать добровольный выбор, повышающий шансы организации на долгосрочный успех при сохранении финансовой стабильности в краткосрочной перспективе.

Стратегии лидерства по затратам

Лидерство по издержкам — это тактика, используемая для снижения операционных расходов, производства товаров или услуг по самой низкой цене, превосходства ближайших конкурентов и увеличения доли рынка.

Стратегии лидерства по издержкам требуют неустанного стремления к стратегиям сокращения затрат, таким как эффективное использование масштабов производства, разумная политика закупок, передовые технологии, а также производство высококачественных товаров.

Предприятия могут создавать стратегии лидерства по издержкам, в целом изучая свои текущие операции, изучая своих конкурентов, выдвигая идеи по сокращению затрат и отслеживая их успех.

Что отличает ценовое лидерство от стратегий лидерства по издержкам?

Когда компания уделяет первоочередное внимание сокращению производственных затрат, чтобы поставлять наиболее доступные продукты, говорят, что она практикует лидерство в издержках. С другой стороны, ценовое лидерство — это когда компания делает своим основным коммерческим аргументом самую низкую возможную цену.

Каковы преимущества и недостатки применения стратегий лидерства по издержкам?

• Увеличение размера рынка
• Более высокая вероятность выживания в условиях экономического спада
• Больше денег доступно для обновлений
• Более высокая прибыль

Все вышеупомянутые пункты являются существенными преимуществами стратегий лидерства по издержкам. 

С другой стороны, недостатки стратегии включают в себя;

• Сокращение бюджета в таких важных областях, как обслуживание клиентов
• Отсутствие инноваций
• Невозможность применения к предметам роскоши
• Изменение потребительских предпочтений.
• Большая конкуренция
• Нехватка наличных денег.

Каковы характеристики стратегий лидерства по издержкам?

Подход лидерства по затратам направлен на снижение операционных расходов, создание продуктов по самым низким ценам и превосходство над конкурентами.

Почему важны стратегии лидерства по издержкам?

Подход лидерства по затратам имеет решающее значение, поскольку он позволяет компаниям создавать товары по более низкой цене и продавать их за меньшие деньги, чем конкуренты, что дает им преимущество перед конкурентами.

Книги по стратегиям лидерства

Вот некоторые из лучших книг по стратегиям лидерства, которые вы можете увеличить, чтобы улучшить свои навыки и знания в своей компании;

• В 7 привычек высокоэффективных людей
• Как заводить друзей и оказывать влияние на людей
• Вызов лидерства
• Типы
• Lean Startup
• Начни с почему
• Первые 90 дня
• Диск
• От хорошего к великому
• Пять недостатков команды
• Эмоциональное лидерство
• Вуден о лидерстве
• Мышление, быстрая и медленная
• Правда Северо
• Во-первых, нарушьте все правила
• Эмоциональный интеллект

Заключение

Стратегическое лидерство — это тип управления, при котором лидеры объединяют своих последователей вокруг общей цели организации в целом. Сегодня большинство предприятий осознают ценность стратегического лидерства, которое гарантирует, что наивысший приоритет отдается наиболее эффективным стратегиям для достижения долгосрочного успеха. Эффективное управление в основном требует понимания нескольких форм стратегий лидерства.

Тем не менее, лидерам важно уметь приспосабливаться. Независимо от того, насколько элегантен ваш план, вы должны время от времени проверять результат. Проверка эффективности ваших стратегий самолидерства является важной частью их воплощения в жизнь. Важно регулярно оценивать свои методы, чтобы определить, дают ли они желаемые результаты.

Статьи по теме

• КАЧЕСТВА ЛИДЕРСТВА: основные сильные качества, которые делают хорошего лидера
• КАК БЫТЬ ЛИДЕРОМ: стать лидером своей мечты
• 6 элементов эффективного бизнес-лидерства
• СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ЛИДЕРСТВА: самые сильные стороны в 2023 году (обновлено)
• КНИГИ О ЛИДЕРСТВЕ: Лучшие книги о лидерстве для всех руководителей
• ЧУВСТВИТЕЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО: определение, примеры, стиль, обучение и цитаты

Справка

• КРЕСТКОМ
• ccl.org
• Руководство
• действительно
• Углеродный коллектив
• резюме.com