Стратегии руководства менеджмент

Стратегия руководства коллективом

Руководитель,
выполняя свои функции, должен
ориенти­роваться на коллектив. Выясняя
особенности коллектива, ру­ководителю
приходится осуществлять кадровые
перестановки, для того чтобы справиться
со своими производственными за­дачами.
Выделяют следующие особенности коллектива
с пози­ции его возможностей решать
производственные задачи: не способен
и не желает работать, восприимчив к
новым зада­чам, но не способен их
реализовывать, восприимчив и частично
способен реализовывать задачи, полностью
способен и желает работать по-новому.
У каждой группы есть определен­ные
стадии развития, которые совпадают с
особенностями коллектива. Нередко
успешность работы руководителя зависит
от того, как он справляется с
трудноуправляемыми служащи­ми. К ним
относятся: ленивые (делают не всё), злые
(загряз­няют отношения враждой),
беспомощные (постоянно терпят неудачу),
эмоциональные (слишком погружены в свои
пере­живания), аморальные (ради
собственного удовольствия ис­пользуют
организацию), уклоняющиеся (активно
избегают всего), запуганные (опасаются
всего, как бы чего ни вышло) и др. Если у
руководителя есть все перечисленные
типы ра­ботников, то работа с таким
коллективом будет непростой. Задачей
руководителя является создание такого
морально-пси­хологического климата
в коллективе, который бы способство­вал
выполнению работы с необходимым
качеством, в установ­ленные сроки и
обязательно с инициативой и творческим
подходом. Для этого руководитель должен
выполнять воспита­тельную функцию.
Причем воспитание рассматривается по
двум направлениям: индивидуальное
развитие каждого сотруд­ника, развитие
коллектива в целом.

Организация
коллектива – задача любого руководителя.
Она решается при соблюдении следующих
условий: наличия общей стратегической
цели и понимания необходимости ак­тивной
деятельности для ее достижения, создания
авторитет­ного руководящего ядра,
умения руководителей устанавли­вать
правильные деловые и личностные отношения
с подчи­ненными, завоевывать среди
них авторитет, добиваться их доверия,
создания у всех членов коллектива
заинтересован­ности жизнью предприятия,
повышение чувства ответствен­ности
за общее дело. Таким образом, стратегия
руководства коллективом заключается
в постоянном его развитии и дове­дении
его до уровня самоуправляемой группы.
Такая степень зрелости коллектива
является высшей, так как в этом случае
сотрудники максимально интегрированы
в задачи, стоящие перед организацией,
и стремятся максимально эффективно их
решать.

20 Эффективность менеджмента

Эффективность
— это
комплексное понятие (четкого, общепринятого
определения этого термина нет), описываемое
такими характеристиками, как
целесообразность, результативность,
качество, полезность и проч.

Эффективность
менеджмента как управляющей системы
в
широком смысле — это целесообразность
и качество управления, нацеленное на
наилучшую результативность деятельности
управляемой систе­мы организации,
реализацию целей и cтpaтeгий,
достижение определенных качественных
и количественных экономических
результатов. Эффективность менеджмента
определяется многими аспектами
деятельности
организации, включая внешние и внутренние
характеристики.

Исследование
проблемы эффективности менеджмента
организации обусловленно следующими
факторами:

•ограниченность
экономических ресурсов и/или
нерациональность их распределения;

•стремление
хозяйствующих субъектов к организационному
развитию и получение максимального
эффекта при наименьших затратах;
при этом вопросы оптимальных организационных
структур, мотиваций и поведения
выдвигаются на первый план;

•предотвращение
негативного влияния институциональных
систем
менеджмента или адаптирование этих
систем к новым условиям.
Экономические организации существуют
для реализации определенных целей, и
количественный результат (эффект) их
деятельности является одним из решающих.
Следовательно, организация считается
добившейся успеха, если она достигла
своей цели.

Эффективное
управление организацией — это сложный
акт балансирования различных величин
и интересов, предполагающий намеренные
жертвы, когда это необходимо для общего
блага организации (и/или окружающей
среды). Поэтому управление, нацеленное
на успех в сложном динамическом мире,
требует к себе определенного подхода,
например ситуационного или интегрированного.

Каким
бы ни был избранный критерий, эффективность
менеджмента в динамике характеризует
рост организации, т.е. изменение границ
между организациями и между организациями
и рынком.

Внутренняя
эффективность
показывает, каким образом удовлетворение
определенных потребностей сказывается
на динамике собственных целей организации
и отдельных групп ее участников. Для
внутренней
эффективности менеджмента институциональное
окружение предстает
как естественная среда чисто внешнего
свойства. Однако в экономике среда
определяется прежде всего выбором,
который совершают организации в рамках
отношений взаимозависимости.

Внешняя
эффективность
менеджмента показывает, насколько
ор­ганизация соответствует требованиям
и ограничениям внешней сре­ды, общества,
экономики.

Итак,
главным
признаком эффективности менеджмента
является степень достижения целей
деятельности организации.

Достижение
любых целей требует определенной
деятельности сотрудников организации,
т.е. совокупности поступков, активного
поведения. Деятельность характеризуется
такими чертами, как пространственно-временная
определенность, стихийность или
планомерность, самостоятельность или
подчиненность и т.п.

Следует
отметить, что эффективность по отношению
к организации (бизнесу) включает как
минимум две стороны:

• эффективность
основной деятельности
(производственной), т.е. эффективность
бизнеса no
затратам
и результатам производственно­-экономической,
финансовой, маркетингвой и прочих
направлений деятельности, т.е. оценка
того, что делает организация;

• эффективность
системы управления организацией
(по сути эф­фективность менеджмента),
т.е. оценка достижения организацией
со­ответствующих результатов.

Желание
добиться успеха (эффективности) характерно
для всех субъектов хозяйственной
деятельности.

Основными
составляющими успеха организации
являются: •выживание
организации;

•результативность
и эффективность организации;

•производительность;

• практическая
реализация управленческих решений;

•обобщение;

•необходимость
ситуационного подхода.

Вопросы
оценки эффективности менеджмента
являются центральными в менеджменте.
Поскольку цели каждой конкретной
организации весьма различны, то цель
менеджмента организации — nовышение
его эффективности.

Обобщающим
показателем эффективности менеджмента
можно считать стоимость бизнеса и ее
динамику.

Главное
в эффективном менеджменте
— эффективный бизнес, поэтому эффективным
бизнесом является такой бизнес, в котором
доходы явно превышают расходы при
доступной степени риска

Формулу
эффективного современного менеджмента
можно представить в следующем виде:

Новая
культура +
Человеческий
капитал +
Мноroцелевые
инновационные, интеллектуальные
стратегии достижения конкурентных
преимуществ

Следует
отметить, что в традиционном менеджменте
условия
управления
нe
учитываются
и нe
рассматриваются
как специфический ре­сурс. Однако
именно отсутствие условий эффективной
реализации проектов является причиной
крупных экономических просчетов и
потерь. Например, при реализации
инвестиционного проекта изменяется
налоговое законодательство или условия
аренды, в результате чего проект
становится убыточным. Причиной краха
многих крупных программ являются
противоречивые правовые условия.

Как
показывает мировая практика, попытки
обеспечить экономический рост на
фундаменте старого управления без
глубокой реорганизации и внедрения
новых методов менеджмента бесперспективны.
Для успешного развития в условиях все
более усиливающейся мировой конкуренции
и рыночной нестабильности совершенно
недостаточно иметь финансовые ресурсы
(при неэффективном управлении их можно
быстро потерять), наборы популярных и
упрощенных рецептов управления (которые
мало что дают, а больше развлекают),
укомплектованный аппарат управления
(формируемый в основном на базе личных
связей или путем случайного набора
кандидатов no
субъективным собеседованиям или
примитивным тестам).

Эффективный
менеджмент останется недосягаемым,
если руководство предприятий не осознает
ведущей роли культуры управления и
необходимости создания интеллектуального
ядра предприятия в предстоящие
десятилетия. Для перехода на мировой
уровень, а это единственный путь к
экономическому и социальному процветанию,
российским компаниям рекомендуется
начать с проведения глубокой диагностики
уровня своего менеджмента, анализа его
соответствия мировым
тенденциям развития и, прежде всего,
реально оценить чело­веческий капитал
своей организации, чтобы понять, куда
ведут ее менеджеры — к успеху или,
наоборот, к банкротству.

1

2

3

4

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Система стратегического менеджмента: что это такое и зачем нужно компаниям

В статье вы узнаете, что такое система стратегического менеджмента, как появилась и зачем она нужна. И почему без стратегии любой бизнес обречен на крах, а с ней — на успех и процветание.

Помните диалог Алисы с Чеширским котом, где она спросила, куда ей идти, чтобы попасть куда-нибудь? Кот ей ответил: “Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадешь, если только не остановишься на полпути”. В этом кратком диалоге Льюис Кэрролл, сам того не ведая, описал проблему многих компаний, живущих без четкой стратегии. И вряд ли он мог предположить, что ровно через 100 лет после выхода его шедевральной книги про Алису, в 1965 году будет разработана система стратегического менеджмента, которая поможет многим компаниям разбогатеть и спланировать свой успех на десятки лет вперед.

Что же такое стратегический менеджмент, какие процессы охватывает и на сколько лет должна быть разработана корпоративная стратегия, чтобы компания могла пережить десятилетия, а не просто выстрелить и потухнуть — читайте в материале ниже.

Что такое стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент (strategic management) — это серия действий компании по достижению долгосрочных целей, которые позволяют бизнесу выжить в конкурентной борьбе и процветать в любых условиях внешней среды. И чем более нестабильны условия этой среды, тем выше потребность компании в четкой стратегии.

Стратегический менеджмент еще называют стратегическим управлением, так как он обеспечивает общее управление компанией в рамках реализации стратегии. А также связан с целым комплексом мероприятий, необходимых для эффективной работы компании: планированием, анализом среды, учетом ресурсов, контролем и регулированием.

Процесс стратегического управления в компании

Что же такое стратегический менеджмент простыми словами — рассмотрим на примере.

Всем знакома ситуация с пробками на городских дорогах, особенно в мегаполисах. С точки зрения оперативного управления, дорогу надо бы разгрузить, например, расширив шоссе. Но, если учесть, что количество машин ежегодно растет, то придется постоянно застраивать город. Поэтому стратегически лучше не расширять дорогу, а сокращать сам поток машин (ограничения на парковки, платный въезд, развитие общественного транспорта и прочее).

Так работает стратегическое управление в системе менеджмента компании — позволяет посмотреть на бизнес с точки зрения долгосрочной перспективы, а не из сиюминутной выгоды и быстрых решений.

История стратегического менеджмента

Стратегическое управление зародилось еще в 20-х годах прошлого века и уже интуитивно внедрялось в крупных компаниях. (Например, автомобильная корпорация General Motors уже в 1926 году с помощью стратегии “автомобили для любых потребностей и кошельков” увеличила свою долю рынка в 2 раза, отобрав немало клиентов у Ford.)

Однако сам термин “стратегический менеджмент” появился лишь в 1965 году благодаря американскому ученому Игорю Ансоффу. Он ввел это понятие в научный обиход, чтобы отличать стратегическое управление, которое осуществляется на высшем уровне, от текущего операционного — на уровне отделов и производства.

Предпосылкой к созданию теории о стратегии стал научно-технологический прорыв и изменения условий ведения бизнеса. Новое время требовало от компаний внедрить стратегическое управление в систему менеджмента организации. А значит отойти от операционного управления, пересмотреть свои цели и направить все усилия на долгосрочное планирование.

Элементы системы стратегического менеджмента

Система стратегического менеджмента включает разработку миссии и целей компании, а также действия для их достижения. А это значит, чтобы разработать эффективную корпоративную стратегию, менеджменту компании нужно ответить на 3 ключевых вопроса:

1. В какой ситуации находится сейчас компания и какие возможности, ресурсы у нее есть?
2. Куда планирует двигаться в будущем?
3. Как сможем достичь этих целей?

А также использовать все элементы системы стратегического менеджмента, чтобы гарантированно достичь желаемых результатов:

• провести анализ внутренней и внешней ситуации (внутри компании и на рынке);
• сформулировать миссию и цели компании;
• разработать стратегический план;
• проанализировать портфель компании;
• создать организационную структуру;
• выбрать систему управления;
• определить политику компании во всех сферах её деятельности;
• реализовать стратегию;
• собрать обратную связь и проконтролировать результаты
• доработать стратегию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий и новых возможностей.

Как видим, стратегия не статична. Процесс ее разработки и внедрения цикличен, предусматривает постоянную обратную связь и корректировку целей.

Чем отличается стратегическое управление от стратегического планирования

Стратегическое управление и стратегическое планирование постоянно работают в связке и дополняют друг друга. Вот только стратегическое управление — это комплексный процесс, направленный на реализацию стратегии, а планирование — анализ текущей ситуации и определение следующего шага на пути к цели.

Рассмотрим каждое понятие в отдельности на примерах известных компаний.

Стратегическое управление в системе менеджмента

Стратегическое управление — это постоянный процесс управления компанией, направленный на разработку и внедрение стратегии. Где стратегия — связующее звено между целями компании и линией ее поведения, выбранной для их достижения.

Основная роль стратегического управления в системе менеджмента при этом — реализовать миссию компании, усилить ее конкурентные преимущества, снизить затраты и помочь ей достичь желаемых результатов.

Преимущества стратегического управления

Пример № 1. Стратегия компании Cisco с упором на человеческий потенциал

Корпорация Cisco Systems развивалась очень быстро и в период расцвета интернета купила 70 фирм, увеличив численность сотрудников в 2 раза. После того, как финансовый пузырь в сфере hi-tech лопнул, компании пришлось изменить стратегию и вместо расширения штата, взяться за развитие собственных талантов. Cisco создала собственный университет, обучила персонал и за 3 года вновь стала лидером рынка.

Стратегическое планирование в системе менеджмента

Стратегическое планирование позволяет менеджменту оценить текущую ситуацию на рынке, и планировать будущее компании. Организовать стратегическое планирование в системе менеджмента правильно — означает постоянно оценивать угрозы внешней среды, с которыми может столкнуться компания, искать потенциальные возможности и определять следующие шаги на основе проведенного анализа.

Стратегическое планирование проходит в 5 этапов:

• Определение миссии, видения и целей компании
• Анализ среды (сбор информации, учет потенциальных возможностей, анализ сильных и слабых сторон организации и конкурентов)
• Выбор и формулировка стратегии
• Реализация стратегического плана
• Оценка и контроль выполнения

В результате такого планирования у менеджмента на руках будет стратегический план — документ, в котором описаны стратегические и тактические планы компании, подкрепленные исследованиями и фактическими данными.

Вот только разработка такого документа — дело трудоемкое. Чтобы затраты на разработку стратегических планов в системе менеджмента не превышали ожидаемые выгоды от их реализации, рекомендуется учитывать расходы на каждую стратегическую сессию в компании. Это позволит быстрее перейти от планирования к делу.

Пример № 2. Стратегия Nucor Steel — оценка рисков и инвестиции в новые технологии

В 1986 году президент компании Nucor Кенес Иверсон должен был решить: инвестировать деньги в новую технологию отливки стали или нет. Технология должна была дать компании массу преимущества, в том числе — снижение текущих затрат. Но для ее внедрения требовались крупные вложения, а саму технологию еще не одобрили контролирующие органы. Иверсон решил рискнуть и построил в 1989 первый завод под запуск новой технологии. В итоге компания Nucor стала крупнейшим производителем стали в США.

Система целей в стратегическом менеджменте: на сколько лет писать стратегию и почему

Считается, что стратегия должна отражать, как минимум, 3 вида целей (по А. Пригожину), не связанных между собой иерархически — это цели-задания, цели-ориентации и цели системы.

• Цели-задания — отражают внешнюю миссию компании (“миссия вовне”).
• Цели-ориентации — ориентированы на интересы сотрудников («миссия, направленная внутрь»).
• Цели системы — обеспечивают стабильность, целостность и системность компании.

На деле, это может выглядеть так: обеспечить рост производительности труда на 5% в течение трех лет, повысить лояльность покупателей на рынке услуг, а также сократить цикл оборота оборотных средств.

Если у компании есть стратегия хотя бы на год, это уже неплохо. Но это лишь краткосрочное планирование. Согласно с общепринятой мировой практикой, у компании должна быть долгосрочная стратегия минимум на 3-5 лет (в транснациональных компаниях — на 10-15 лет), в которой указаны миссия и видение, среднесрочная на пару лет и краткосрочная стратегия до 1 года.

Все эти 3 уровня стратегического планирования отражены в так называемой “пирамиде целей”.

Пирамида целей и уровней стратегического планирования

При разработке целей нужно обязательно учесть, что компания работает для потребителя и от потребителя.

Поэтому определять цели нужно исходя из:

• прогнозирования будущих решений (на какой сегмент ориентируется компания, какие рынки планирует задействовать, какие трудности могут быть и пр.)
• эффективного распределения ресурсов (какая бюджетная политика, что с капитальными вложениями, инвестиционным управлением и пр.)
• кадровой политики (сотрудники должны знать, куда движется компания, и понимать свои задачи в этом процессе).

Стратегия — это еще и инструмент управления, потому что она обеспечивает сотрудникам безопасность относительно будущего компании. Поэтому важно правильно донести разработанную стратегию до всех сотрудников. Так они смогут внести бОльший вклад в повышение прибыльности компании.

Почему управленцам важно мыслить стратегически

Как видим, стратегический менеджмент — это мощная система управления и приоритетная задача руководящего состава компании. Изучение его основ позволяет управленцу развить так называемое «helicopter view» мышление (способность видеть компанию комплексно и фокусно одновременно). Менеджер, владеющий инструментами стратегического управления, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет в цене.

Научитесь мыслить глобально на онлайн-курсе “IPFM:Стратегический менеджмент”, чтобы повысить личную эффективность, раскрыть новые профессиональные горизонты и зарабатывать больше с международным дипломом IPFM.

Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать
средним людям, как сделать работу превосходных людей.

Дж. Рокфеллер

В ответ на просьбу рассказать о своих профессиональных качествах и навыках часто шутят: «Могу копать, могу не копать, могу сделать, чтоб другой копал». И последнее почему-то мнится как самое лёгкое, хотя и не является таковым. В работе с людьми, и особенно в работе, связанной с управлением людьми, зачастую добиться нужного результата – того, чтоб другой не просто копал, а делал это так, как нужно вам, бывает очень сложно. От навыков руководителя зависит то, насколько слажено будет работать весь механизм, ведь можно собрать команду лучших профессионалов, но не суметь организовать их. В таком деле имеет значение всё: и человеческие качества, и профессиональные знания. А последний пункт немыслим без умения строить эффективную коммуникацию. Ниже мы описали некоторые коммуникационные стратегии, которые помогут в данном  отношении. К тому же, приведённые ниже правила будут полезны не только руководителям всех уровней. Каждый, кто работает с другими людьми, найдёт в них что-то полезное для себя.

1. Коммуникация всегда и везде. Это правило № 1 для выдающегося руководителя. Не стоит питать себя надеждами, что у вас всё под контролем, в коллективе нет никаких проблем, работа просто спорится, если вы раз в неделю, на утреннем совещании в понедельник, спросили у подчинённых как дела, а они ответили положительно. Но и лезть каждому в душу не стоит. Организуйте процесс так, чтобы сотрудники знали не только, где ваш кабинет, но и когда вы там бываете, чтобы они всегда могли спросить совета. Более того, сами старайтесь эту связь поддерживать. Например, попросите раз в месяц занести отчёт лично, а не выслать в электронном формате, и используйте эти пару минут, чтобы поговорить.
2. Обеспечьте стабильность в карьере с самого начала. Многие компании делают одну непозволительную ошибку. Нанимая нового работника или стажёра, они изначально демонстрируют незаинтересованность в результатах его работы. Зачастую это выглядит так: «Вы работайте, а спустя какое-то время, если будете справляться, мы подумаем над вашей дальнейшей судьбой». Сами слова могут звучать по-разному, но суть сохраняется. Дальше о новичке забывают, он делает самую грязную работу и так и не получает шанса проявить себя. В результате через пару месяцев занятости на копировальном аппарате он уходит из компании в депрессии, а руководитель ругает систему образования и безынициативность современных работников. Хотя здесь стоит задать вопрос в первую очередь себе самому. А ставились ли перед ним чёткие цели, был ли он посвящён в планы компании, дано хоть одно ответственное задание? Положительные ответы на эти вопросы позволят вам не пропустить талант, скрытый под накипью университетских теорий и неопределённого положения в новой компании.
3. Обеспечьте рост. И профессиональный, и карьерный, и личностный. Доставшееся нам в наследие от советской эпохи представление о стабильности, в современных условиях потеряло всю актуальность. Несомненно, всегда найдётся человек, который захочет без каких-либо перспектив проработать до пенсии в одной компании на одной должности. Но для большинства людей рост является неотъемлемым требованием. И если его не обеспечить, возможны два варианта. Хороший сотрудник либо уйдёт туда, где его предоставят, либо, растеряв интерес к работе, превратится в механического робота. Поэтому вы должны стараться делать так, чтоб ваши подчинённые не состарились на своих должностях. Они должны постоянно приобретать новый опыт и иметь возможность пойти на повышение. Если это обеспечить сложно, мотивируйте их хотя бы повышением зарплаты.
4. Используйте технологии. В силу различных причин и особенностей бизнеса у вас может не всегда получаться присутствовать в офисе и встречаться с сотрудниками лично. Не беда. Технологический век предлагает множество инструментов, чтобы данное противоречие решить. Многие, в том числе и отечественные компании, используют скайп не только для коммуникации, но и для организации работы в целом, проведения мозговых штурмов. Другие используют закрытые социальные сети. Это лишний раз убеждает: вариантов достаточно и всегда можно найти тот, который лучше всего подойдёт вам.
5. Общая с HR и PR стратегия. Вам трудно будет обеспечить слаженную работу своих сотрудников, если вы сами не сможете эффективно взаимодействовать с другими отделами компании, в первую очередь – HR и PR. Коммуникационная стратегия должна быть общей. Убедитесь, что внутренние и внешние сообщения согласованы. Не стоит в прессе заявлять, что, исходя из негативных тенденций на рынке и сокращения выпуска продукции, компания обязана экономить, а сотрудникам на другой день говорить, что новогодний корпоратив в Испании состоится, как и запланировано. Особенно, если это неправда, которая вскоре будет обнаружена. Любят не тех, кто обещает, а тех, кто свои обещания выполняет.
6. Мотивируйте. Если на компанию навалилась гора работы, и вы требуете от сотрудников выложиться по максимуму, пообещать надбавку недостаточно. Подавайте пример сами: пообедайте в офисе вместе со всеми заказанной пиццей и сразу беритесь за работу, приходите первым, уходите последним. Поддерживайте коллег, если что-то не получается, непосредственно участвуйте, а не просто руководите – иногда нужно закатать рукава и сделать самому. Помните: таких людей не только уважают, за ними следуют.
7. Делегируйте и сотрудничайте. Ни в коем случае не пресекайте инициативу, даже если она несвоевременна и неуместна. Поручая кому-либо задание, не вмешивайтесь в процесс его выполнения постоянно, просто контролируйте сам ход время от времени и обозначьте возможность обратиться за помощью в трудных случаях. Это и росту сотрудников поспособствует, и вам время освободит. Кроме того, важно показывать, что для компании люди – не только рабочая сила. Привлекайте их к участию в еженедельных собраниях не в качестве статистов, а участников, поручив подготовить короткие доклады. Или возьмите того, кому это будет полезно, на встречу с клиентом.

И в качестве небольшого дополнения:

1. Не работой единой. Никогда не проводите всё время на корпоративе за столом для руководителей. Также, если у компании есть тренажёрный зал или бассейн – старайтесь там бывать. Это и для здоровья полезно, и в плане неформального общения с коллективом хорошо. Заводить ли отношения ближе, чем рабочие – единого мнения нет, но ни к чему не обязывающая прогулка со здания до парковки, во время которой можно обсудить вчерашний матч, делает вас таким же человеком, как все, и сближает с остальными.    

Отзывы и комментарии

А каким, по вашему мнению, должен быть хороший руководитель? Оставляйте свои комментарии по этому поводу ниже.

1 часть лекции. Стратегии управления коллективом кадровой службы:  понятие стратегия управления, характеристика, уровни, структура, цель.

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления коллективом кадровой службы являются:

• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры коллектива, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности коллектива, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на трех уровнях:

• для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией – как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

• для отдельных подразделений  крупной организации (в данном случае стратегия управления кадровой службой!)

 – для отдельных сфер деятельности многопрофильной, диверсифицированной компании  — как функциональная стратегия каждой сферы, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников:

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия управления кадровым коллективом должна способствовать:  усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления  коллективом: совершенствование структуры кадровой службы (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

2 часть лекции.

Классификация стратегии управления персоналом

Существует несколько классификаций стратегий управления персоналом по определенным критериям:

По способу реагирования на изменения среды:

· внутренняя стратегия – система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;

· внешняя – система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости от условий внешней среды:

· определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

· определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

· определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);

· определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

В зависимости от базы стратегии:

· стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

· стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания;

· стратегия, движимая амбициями.

В зависимости от механизма разработки и формализации:

· интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

· авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

· классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);

· спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).

В зависимости от целей и средств:

· стратегия инвестирования – большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;

· стратегия стимулирования – поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;

· стратегия вовлеченности – значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:

· инновационная – характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;

· стратегия, ориентированная на улучшение качества – предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации «кружков качества»;

· стратегия сокращения издержек производства – направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

В зависимости от объекта:

· децентрализованная – учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;

· централизованная – для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.

Следует помнить, что стратегия управления персоналом теснейшим образом связана с общей стратегией организации. В свою очередь, стратегия организации изменяется в зависимости от этапа жизненного цикла, который преодолевает фирма. Выделяют 4 таких этапа: 1) рождение; 2) рост; 3) зрелость; 4) упадок. Им соответствуют стратегии: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная.

1. Предпринимательская стратегия нацелена на поиск: товара, который сможет найти свой рынок, источников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала. Главная задача фирмы – закрепиться на рынке. Наиболее востребованные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

– разработка общих принципов стратегии. Определяются цели стратегии управления персоналом, создается план кадровых мероприятий. Формируется кадровая служба (организационная структура, набор состава сотрудников). Организуется кадровое делопроизводство;

– планирование потребности в персонале. Разрабатывается организационно-штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Формируются критерии отбора кандидатов на замещение должностей;

– привлечение, отбор и оценка персонала. Выбираются наименее затратные источники привлечения персонала.

2. Стратегия динамического роста реализуется в условиях, когда организация растет, появляются все новые и новые клиенты, и поэтому стратегия ориентирована на расширение и создание имиджа фирмы. (7)

Самые важные направления стратегии:

· привлечение, отбор и оценка персонала. Ведется активная работа по привлечению профессионалов. Используются возможности кадровых агентств;

· адаптация персонала. Все принятые работники должны быстро и с минимальными затратами воспринять корпоративную культуру. Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации;

· стимулирование персонала и система продвижения по службе. Активно ведется разработка и переработка положения о премировании в зависимости от вклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программы обучения.

3. Стратегия прибыльности нацелена на получение максимально возможной отдачи от уже занятой предприятием ниши рынка. Главные для данного этапа направления стратегии управления персоналом:

– повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для выявления резервов использования кадров регулярно проводятся оценочные процедуры – аттестация персонала и рабочих мест. Продолжается обучение персонала как собственными силами, так и с привлечением внешних источников информации;

– стимулирование персонала и система продвижения по службе. Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формирование кадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат;

– управление затратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределения работы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы на привлечение персонала и повышаются – на поощрение уже имеющихся работников. Цель – при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможной заинтересованности персонала в работе и производительности труда.

4. Ликвидационная стратегия реализуется на стадии спада в организации – уходят клиенты, уменьшаются объемы производства, сокращаются до минимума все затраты фирмы. Таким образом, стратегия ориентирована на экономию и резкие изменения, способные снова укрепить организацию. Основные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

– управление затратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия;

– планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации;

– высвобождение работников организации. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости;

– адаптация персонала к новым условиям. Проводится работа по разрешению конфликтов, особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощь сотрудникам.

Выбор и реализация стратегии управления персоналом

Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

· стратегия управления организацией;

· существующая организационная структура;

· статус организации;

· численный состав работающих;

· период, на который составляется прогноз;

· уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

– цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

– общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники, оборудования, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

– разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

– разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

– активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.