Стратегии руководства отделом

Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать
средним людям, как сделать работу превосходных людей.

Дж. Рокфеллер

В ответ на просьбу рассказать о своих профессиональных качествах и навыках часто шутят: «Могу копать, могу не копать, могу сделать, чтоб другой копал». И последнее почему-то мнится как самое лёгкое, хотя и не является таковым. В работе с людьми, и особенно в работе, связанной с управлением людьми, зачастую добиться нужного результата – того, чтоб другой не просто копал, а делал это так, как нужно вам, бывает очень сложно. От навыков руководителя зависит то, насколько слажено будет работать весь механизм, ведь можно собрать команду лучших профессионалов, но не суметь организовать их. В таком деле имеет значение всё: и человеческие качества, и профессиональные знания. А последний пункт немыслим без умения строить эффективную коммуникацию. Ниже мы описали некоторые коммуникационные стратегии, которые помогут в данном  отношении. К тому же, приведённые ниже правила будут полезны не только руководителям всех уровней. Каждый, кто работает с другими людьми, найдёт в них что-то полезное для себя.

1. Коммуникация всегда и везде. Это правило № 1 для выдающегося руководителя. Не стоит питать себя надеждами, что у вас всё под контролем, в коллективе нет никаких проблем, работа просто спорится, если вы раз в неделю, на утреннем совещании в понедельник, спросили у подчинённых как дела, а они ответили положительно. Но и лезть каждому в душу не стоит. Организуйте процесс так, чтобы сотрудники знали не только, где ваш кабинет, но и когда вы там бываете, чтобы они всегда могли спросить совета. Более того, сами старайтесь эту связь поддерживать. Например, попросите раз в месяц занести отчёт лично, а не выслать в электронном формате, и используйте эти пару минут, чтобы поговорить.
2. Обеспечьте стабильность в карьере с самого начала. Многие компании делают одну непозволительную ошибку. Нанимая нового работника или стажёра, они изначально демонстрируют незаинтересованность в результатах его работы. Зачастую это выглядит так: «Вы работайте, а спустя какое-то время, если будете справляться, мы подумаем над вашей дальнейшей судьбой». Сами слова могут звучать по-разному, но суть сохраняется. Дальше о новичке забывают, он делает самую грязную работу и так и не получает шанса проявить себя. В результате через пару месяцев занятости на копировальном аппарате он уходит из компании в депрессии, а руководитель ругает систему образования и безынициативность современных работников. Хотя здесь стоит задать вопрос в первую очередь себе самому. А ставились ли перед ним чёткие цели, был ли он посвящён в планы компании, дано хоть одно ответственное задание? Положительные ответы на эти вопросы позволят вам не пропустить талант, скрытый под накипью университетских теорий и неопределённого положения в новой компании.
3. Обеспечьте рост. И профессиональный, и карьерный, и личностный. Доставшееся нам в наследие от советской эпохи представление о стабильности, в современных условиях потеряло всю актуальность. Несомненно, всегда найдётся человек, который захочет без каких-либо перспектив проработать до пенсии в одной компании на одной должности. Но для большинства людей рост является неотъемлемым требованием. И если его не обеспечить, возможны два варианта. Хороший сотрудник либо уйдёт туда, где его предоставят, либо, растеряв интерес к работе, превратится в механического робота. Поэтому вы должны стараться делать так, чтоб ваши подчинённые не состарились на своих должностях. Они должны постоянно приобретать новый опыт и иметь возможность пойти на повышение. Если это обеспечить сложно, мотивируйте их хотя бы повышением зарплаты.
4. Используйте технологии. В силу различных причин и особенностей бизнеса у вас может не всегда получаться присутствовать в офисе и встречаться с сотрудниками лично. Не беда. Технологический век предлагает множество инструментов, чтобы данное противоречие решить. Многие, в том числе и отечественные компании, используют скайп не только для коммуникации, но и для организации работы в целом, проведения мозговых штурмов. Другие используют закрытые социальные сети. Это лишний раз убеждает: вариантов достаточно и всегда можно найти тот, который лучше всего подойдёт вам.
5. Общая с HR и PR стратегия. Вам трудно будет обеспечить слаженную работу своих сотрудников, если вы сами не сможете эффективно взаимодействовать с другими отделами компании, в первую очередь – HR и PR. Коммуникационная стратегия должна быть общей. Убедитесь, что внутренние и внешние сообщения согласованы. Не стоит в прессе заявлять, что, исходя из негативных тенденций на рынке и сокращения выпуска продукции, компания обязана экономить, а сотрудникам на другой день говорить, что новогодний корпоратив в Испании состоится, как и запланировано. Особенно, если это неправда, которая вскоре будет обнаружена. Любят не тех, кто обещает, а тех, кто свои обещания выполняет.
6. Мотивируйте. Если на компанию навалилась гора работы, и вы требуете от сотрудников выложиться по максимуму, пообещать надбавку недостаточно. Подавайте пример сами: пообедайте в офисе вместе со всеми заказанной пиццей и сразу беритесь за работу, приходите первым, уходите последним. Поддерживайте коллег, если что-то не получается, непосредственно участвуйте, а не просто руководите – иногда нужно закатать рукава и сделать самому. Помните: таких людей не только уважают, за ними следуют.
7. Делегируйте и сотрудничайте. Ни в коем случае не пресекайте инициативу, даже если она несвоевременна и неуместна. Поручая кому-либо задание, не вмешивайтесь в процесс его выполнения постоянно, просто контролируйте сам ход время от времени и обозначьте возможность обратиться за помощью в трудных случаях. Это и росту сотрудников поспособствует, и вам время освободит. Кроме того, важно показывать, что для компании люди – не только рабочая сила. Привлекайте их к участию в еженедельных собраниях не в качестве статистов, а участников, поручив подготовить короткие доклады. Или возьмите того, кому это будет полезно, на встречу с клиентом.

И в качестве небольшого дополнения:

1. Не работой единой. Никогда не проводите всё время на корпоративе за столом для руководителей. Также, если у компании есть тренажёрный зал или бассейн – старайтесь там бывать. Это и для здоровья полезно, и в плане неформального общения с коллективом хорошо. Заводить ли отношения ближе, чем рабочие – единого мнения нет, но ни к чему не обязывающая прогулка со здания до парковки, во время которой можно обсудить вчерашний матч, делает вас таким же человеком, как все, и сближает с остальными.    

Отзывы и комментарии

А каким, по вашему мнению, должен быть хороший руководитель? Оставляйте свои комментарии по этому поводу ниже.

Стратегия руководства коллективом

Руководитель,
выполняя свои функции, должен
ориенти­роваться на коллектив. Выясняя
особенности коллектива, ру­ководителю
приходится осуществлять кадровые
перестановки, для того чтобы справиться
со своими производственными за­дачами.
Выделяют следующие особенности коллектива
с пози­ции его возможностей решать
производственные задачи: не способен
и не желает работать, восприимчив к
новым зада­чам, но не способен их
реализовывать, восприимчив и частично
способен реализовывать задачи, полностью
способен и желает работать по-новому.
У каждой группы есть определен­ные
стадии развития, которые совпадают с
особенностями коллектива. Нередко
успешность работы руководителя зависит
от того, как он справляется с
трудноуправляемыми служащи­ми. К ним
относятся: ленивые (делают не всё), злые
(загряз­няют отношения враждой),
беспомощные (постоянно терпят неудачу),
эмоциональные (слишком погружены в свои
пере­живания), аморальные (ради
собственного удовольствия ис­пользуют
организацию), уклоняющиеся (активно
избегают всего), запуганные (опасаются
всего, как бы чего ни вышло) и др. Если у
руководителя есть все перечисленные
типы ра­ботников, то работа с таким
коллективом будет непростой. Задачей
руководителя является создание такого
морально-пси­хологического климата
в коллективе, который бы способство­вал
выполнению работы с необходимым
качеством, в установ­ленные сроки и
обязательно с инициативой и творческим
подходом. Для этого руководитель должен
выполнять воспита­тельную функцию.
Причем воспитание рассматривается по
двум направлениям: индивидуальное
развитие каждого сотруд­ника, развитие
коллектива в целом.

Организация
коллектива – задача любого руководителя.
Она решается при соблюдении следующих
условий: наличия общей стратегической
цели и понимания необходимости ак­тивной
деятельности для ее достижения, создания
авторитет­ного руководящего ядра,
умения руководителей устанавли­вать
правильные деловые и личностные отношения
с подчи­ненными, завоевывать среди
них авторитет, добиваться их доверия,
создания у всех членов коллектива
заинтересован­ности жизнью предприятия,
повышение чувства ответствен­ности
за общее дело. Таким образом, стратегия
руководства коллективом заключается
в постоянном его развитии и дове­дении
его до уровня самоуправляемой группы.
Такая степень зрелости коллектива
является высшей, так как в этом случае
сотрудники максимально интегрированы
в задачи, стоящие перед организацией,
и стремятся максимально эффективно их
решать.

20 Эффективность менеджмента

Эффективность
— это
комплексное понятие (четкого, общепринятого
определения этого термина нет), описываемое
такими характеристиками, как
целесообразность, результативность,
качество, полезность и проч.

Эффективность
менеджмента как управляющей системы
в
широком смысле — это целесообразность
и качество управления, нацеленное на
наилучшую результативность деятельности
управляемой систе­мы организации,
реализацию целей и cтpaтeгий,
достижение определенных качественных
и количественных экономических
результатов. Эффективность менеджмента
определяется многими аспектами
деятельности
организации, включая внешние и внутренние
характеристики.

Исследование
проблемы эффективности менеджмента
организации обусловленно следующими
факторами:

•ограниченность
экономических ресурсов и/или
нерациональность их распределения;

•стремление
хозяйствующих субъектов к организационному
развитию и получение максимального
эффекта при наименьших затратах;
при этом вопросы оптимальных организационных
структур, мотиваций и поведения
выдвигаются на первый план;

•предотвращение
негативного влияния институциональных
систем
менеджмента или адаптирование этих
систем к новым условиям.
Экономические организации существуют
для реализации определенных целей, и
количественный результат (эффект) их
деятельности является одним из решающих.
Следовательно, организация считается
добившейся успеха, если она достигла
своей цели.

Эффективное
управление организацией — это сложный
акт балансирования различных величин
и интересов, предполагающий намеренные
жертвы, когда это необходимо для общего
блага организации (и/или окружающей
среды). Поэтому управление, нацеленное
на успех в сложном динамическом мире,
требует к себе определенного подхода,
например ситуационного или интегрированного.

Каким
бы ни был избранный критерий, эффективность
менеджмента в динамике характеризует
рост организации, т.е. изменение границ
между организациями и между организациями
и рынком.

Внутренняя
эффективность
показывает, каким образом удовлетворение
определенных потребностей сказывается
на динамике собственных целей организации
и отдельных групп ее участников. Для
внутренней
эффективности менеджмента институциональное
окружение предстает
как естественная среда чисто внешнего
свойства. Однако в экономике среда
определяется прежде всего выбором,
который совершают организации в рамках
отношений взаимозависимости.

Внешняя
эффективность
менеджмента показывает, насколько
ор­ганизация соответствует требованиям
и ограничениям внешней сре­ды, общества,
экономики.

Итак,
главным
признаком эффективности менеджмента
является степень достижения целей
деятельности организации.

Достижение
любых целей требует определенной
деятельности сотрудников организации,
т.е. совокупности поступков, активного
поведения. Деятельность характеризуется
такими чертами, как пространственно-временная
определенность, стихийность или
планомерность, самостоятельность или
подчиненность и т.п.

Следует
отметить, что эффективность по отношению
к организации (бизнесу) включает как
минимум две стороны:

• эффективность
основной деятельности
(производственной), т.е. эффективность
бизнеса no
затратам
и результатам производственно­-экономической,
финансовой, маркетингвой и прочих
направлений деятельности, т.е. оценка
того, что делает организация;

• эффективность
системы управления организацией
(по сути эф­фективность менеджмента),
т.е. оценка достижения организацией
со­ответствующих результатов.

Желание
добиться успеха (эффективности) характерно
для всех субъектов хозяйственной
деятельности.

Основными
составляющими успеха организации
являются: •выживание
организации;

•результативность
и эффективность организации;

•производительность;

• практическая
реализация управленческих решений;

•обобщение;

•необходимость
ситуационного подхода.

Вопросы
оценки эффективности менеджмента
являются центральными в менеджменте.
Поскольку цели каждой конкретной
организации весьма различны, то цель
менеджмента организации — nовышение
его эффективности.

Обобщающим
показателем эффективности менеджмента
можно считать стоимость бизнеса и ее
динамику.

Главное
в эффективном менеджменте
— эффективный бизнес, поэтому эффективным
бизнесом является такой бизнес, в котором
доходы явно превышают расходы при
доступной степени риска

Формулу
эффективного современного менеджмента
можно представить в следующем виде:

Новая
культура +
Человеческий
капитал +
Мноroцелевые
инновационные, интеллектуальные
стратегии достижения конкурентных
преимуществ

Следует
отметить, что в традиционном менеджменте
условия
управления
нe
учитываются
и нe
рассматриваются
как специфический ре­сурс. Однако
именно отсутствие условий эффективной
реализации проектов является причиной
крупных экономических просчетов и
потерь. Например, при реализации
инвестиционного проекта изменяется
налоговое законодательство или условия
аренды, в результате чего проект
становится убыточным. Причиной краха
многих крупных программ являются
противоречивые правовые условия.

Как
показывает мировая практика, попытки
обеспечить экономический рост на
фундаменте старого управления без
глубокой реорганизации и внедрения
новых методов менеджмента бесперспективны.
Для успешного развития в условиях все
более усиливающейся мировой конкуренции
и рыночной нестабильности совершенно
недостаточно иметь финансовые ресурсы
(при неэффективном управлении их можно
быстро потерять), наборы популярных и
упрощенных рецептов управления (которые
мало что дают, а больше развлекают),
укомплектованный аппарат управления
(формируемый в основном на базе личных
связей или путем случайного набора
кандидатов no
субъективным собеседованиям или
примитивным тестам).

Эффективный
менеджмент останется недосягаемым,
если руководство предприятий не осознает
ведущей роли культуры управления и
необходимости создания интеллектуального
ядра предприятия в предстоящие
десятилетия. Для перехода на мировой
уровень, а это единственный путь к
экономическому и социальному процветанию,
российским компаниям рекомендуется
начать с проведения глубокой диагностики
уровня своего менеджмента, анализа его
соответствия мировым
тенденциям развития и, прежде всего,
реально оценить чело­веческий капитал
своей организации, чтобы понять, куда
ведут ее менеджеры — к успеху или,
наоборот, к банкротству.

1

2

3

4

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

1 часть лекции. Стратегии управления коллективом кадровой службы:  понятие стратегия управления, характеристика, уровни, структура, цель.

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления коллективом кадровой службы являются:

• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры коллектива, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности коллектива, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на трех уровнях:

• для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией – как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

• для отдельных подразделений  крупной организации (в данном случае стратегия управления кадровой службой!)

 – для отдельных сфер деятельности многопрофильной, диверсифицированной компании  — как функциональная стратегия каждой сферы, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников:

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия управления кадровым коллективом должна способствовать:  усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления  коллективом: совершенствование структуры кадровой службы (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

2 часть лекции.

Классификация стратегии управления персоналом

Существует несколько классификаций стратегий управления персоналом по определенным критериям:

По способу реагирования на изменения среды:

· внутренняя стратегия – система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;

· внешняя – система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости от условий внешней среды:

· определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

· определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

· определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);

· определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

В зависимости от базы стратегии:

· стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

· стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания;

· стратегия, движимая амбициями.

В зависимости от механизма разработки и формализации:

· интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

· авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

· классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);

· спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).

В зависимости от целей и средств:

· стратегия инвестирования – большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;

· стратегия стимулирования – поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;

· стратегия вовлеченности – значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:

· инновационная – характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;

· стратегия, ориентированная на улучшение качества – предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации «кружков качества»;

· стратегия сокращения издержек производства – направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

В зависимости от объекта:

· децентрализованная – учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;

· централизованная – для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.

Следует помнить, что стратегия управления персоналом теснейшим образом связана с общей стратегией организации. В свою очередь, стратегия организации изменяется в зависимости от этапа жизненного цикла, который преодолевает фирма. Выделяют 4 таких этапа: 1) рождение; 2) рост; 3) зрелость; 4) упадок. Им соответствуют стратегии: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная.

1. Предпринимательская стратегия нацелена на поиск: товара, который сможет найти свой рынок, источников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала. Главная задача фирмы – закрепиться на рынке. Наиболее востребованные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

– разработка общих принципов стратегии. Определяются цели стратегии управления персоналом, создается план кадровых мероприятий. Формируется кадровая служба (организационная структура, набор состава сотрудников). Организуется кадровое делопроизводство;

– планирование потребности в персонале. Разрабатывается организационно-штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Формируются критерии отбора кандидатов на замещение должностей;

– привлечение, отбор и оценка персонала. Выбираются наименее затратные источники привлечения персонала.

2. Стратегия динамического роста реализуется в условиях, когда организация растет, появляются все новые и новые клиенты, и поэтому стратегия ориентирована на расширение и создание имиджа фирмы. (7)

Самые важные направления стратегии:

· привлечение, отбор и оценка персонала. Ведется активная работа по привлечению профессионалов. Используются возможности кадровых агентств;

· адаптация персонала. Все принятые работники должны быстро и с минимальными затратами воспринять корпоративную культуру. Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации;

· стимулирование персонала и система продвижения по службе. Активно ведется разработка и переработка положения о премировании в зависимости от вклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программы обучения.

3. Стратегия прибыльности нацелена на получение максимально возможной отдачи от уже занятой предприятием ниши рынка. Главные для данного этапа направления стратегии управления персоналом:

– повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для выявления резервов использования кадров регулярно проводятся оценочные процедуры – аттестация персонала и рабочих мест. Продолжается обучение персонала как собственными силами, так и с привлечением внешних источников информации;

– стимулирование персонала и система продвижения по службе. Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формирование кадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат;

– управление затратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределения работы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы на привлечение персонала и повышаются – на поощрение уже имеющихся работников. Цель – при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможной заинтересованности персонала в работе и производительности труда.

4. Ликвидационная стратегия реализуется на стадии спада в организации – уходят клиенты, уменьшаются объемы производства, сокращаются до минимума все затраты фирмы. Таким образом, стратегия ориентирована на экономию и резкие изменения, способные снова укрепить организацию. Основные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

– управление затратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия;

– планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации;

– высвобождение работников организации. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости;

– адаптация персонала к новым условиям. Проводится работа по разрешению конфликтов, особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощь сотрудникам.

Выбор и реализация стратегии управления персоналом

Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

· стратегия управления организацией;

· существующая организационная структура;

· статус организации;

· численный состав работающих;

· период, на который составляется прогноз;

· уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

– цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

– общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники, оборудования, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

– разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

– разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

– активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Два близких по значению термина – «management» (управление) и «leadership» (руководство) – достаточно часто ошибочно отождествляют, в результате чего начальники различных уровней отвлекаются от главных задач на выполнение не свойственного им круга обязанностей, что отражается на работе коллектива и достижении результатов.

Круг менеджера

У слова «management» латинский корень, который означает бегать по кругу. Процесс управления сравнивается с прохождением дистанций на манеже. Они (дистанции) следующие: определение задачи, проведение управленческого обследования, закладка критерия оценки, составление плана выполнения, обеспечение техническим оснащением, осуществление контроля на выходе, сверка полученного результата с поставленной задачей, анализ причин разницы между намеченной целью и реальными показателями. После корректировки эти же этапы расписывают для нового круга-плана. Такая типично кибернетическая модель управления применима для всех сфер деятельности и для каждого отдела, управления, департамента, структурного подразделения и отрасли в целом. Её часто называют циклом менеджмента.

Что такое руководство

Теперь, что касается слова «leadership». Пример: рядовой работник «заведует» только собственным процессом производства, а задания ставит ему руководитель первичного управленческого звена. При этом патрон сам непосредственно участвует в процессе производства, плюс организовывает работу нескольких подчиненных.

Однако, чем выше уровень начальника, тем больше времени он должен уделять руководству и меньше лично участвовать в производстве. Считается классикой, когда 80 % рабочего времени первое лицо компании или отрасли расходует на «запуск» кругов подчиненных. В этом и состоит смысл руководства и его отличие от управления.

Стратегическую задачу, поставленную генеральным директором, опускают начальникам всей вертикали и разбивают на множество заданий. Таким образом, начинает действовать система менеджмента — управление процессом работы и система руководства — управление людьми. Однако часто функцию управления людьми начальник первичных и средних уровней недооценивают.

Основная опасность недостаточного внимания менеджеров при организации работы сотрудников в том, что под сомнение ставится выполнение задачи, которая предназначалась всему подразделению. Подобное, как правило, происходит при повышении рядового специалиста до уровня руководителя первичного управленческого звена. Ведь среди его полномочий автоматически появляется новый блок — организация деятельности подчиненных (руководство). Готов ли человек к выполнению этой функции? Вполне возможно, что — да (хотя чаще бывает наоборот), ведь у каждого остается «след» от предыдущих обязанностей. К тому же любому сотруднику психологически и физически проще делать то, на чем он «набил» руку и за что его продвинули.

Подобная ситуация «недооценки» может возникать даже у опытных менеджеров на каждой новой ступеньке иерархической лестницы. Соответственно, при назначении сотрудника на более высокую должность, непосредственному шефу рекомендуется акцентировать внимание подчиненного на объеме и специфике руководящей функции. Причем особенно на готовности «психологизации» деятельности, в том числе на коммуникации и общении с людьми. И тут встает вопрос лидерства.

Понятия «руководство» и «лидерство» также близки, но не идентичны. Руководство подразумевает деятельность в управленческой сфере, а лидерство — в социально-психологической. Надо отметить, что в любой официальной структуре всегда существует своя неформальная группа. Конечно, идеально, когда формальный и неформальный лидер — один человек, но такое встречается редко. Неформальное сообщество образуется без привязки к занимаемой должности. Влияние же неформалов на эффективность и производительность труда огромно. Причем, когда у формального и неформального лидеров возникает антагонизм, групповое взаимодействие в коллективе дестабилизируется. Конечно, этого можно избежать, если начальник реально оценивает ситуацию и свои возможности. Задача босса — для успешного выполнения собственной руководящей функции — спланировать и организовать работу на достижение цели при максимальном использовании авторитета и потенциала неформального лидера и/или «обезвредить» его.

Основные стратегии поведения руководителей

Первая: назначение неформала своим заместителем. Эта действенная мера при правильном подходе может дать два абсолютно разных результата. С одной стороны, неформальный лидер — всегда отличный коммуникатор и сумеет мобилизовать коллектив на работу, но, с другой, возложите на «соперника» принятие самых непопулярных административных решений. Ему придется организовывать людей не на эмоциональном уровне, что является его коньком, а на производственном. Такой ход руководителя достаточно быстро лишит человека статуса неформального лидера.

Вторая диаметрально противоположная тактика подойдет тогда, когда в коллективе несколько претендентов на роль неформального лидера, и, что еще хуже, — они ведут себя, как пауки в банке. В таком случае на какое-то время есть смысл создать обстановку взаимного расталкивания локтями. Искусственно вызванная конкуренция поможет направлять энергию сотрудников в нужное русло. Хотя поощрение «эго» отдельных работников приведет к ситуациям, которые мы часто видим во время футбольных матчей, когда «звезда» желает сама забить гол, никому не дает пас — и теряет мяч. Поэтому подобная стратегия хороша только на коротких дистанциях, ведь она полностью исключает командный стиль работы.

И третья тактика — как «задабривание» оппонента премиями, поощрениями, свободным рабочим графиком, так и старание начальника держать неформального лидера на расстоянии — возможна лишь в исключительных случаях. Так как она не дает длительных результатов, и соперник будет пользоваться «слабостью» руководителя, постоянно углубляя раскол.

Есть хорошо проверенный способ воздействия на подчиненных, который повышает авторитет руководителя, и по своему механизму похожий на влияние неформального лидера. Так люди старшего поколения хорошо помнят телевизионные выпуски и художественные фильмы, в которых использовался неординарный прием. Директор спускался работать в забой или становился к мартену, или с командой пилотов, рискуя жизнью, испытывал новый самолет. Тут уместно привести в пример и традицию (ей более 100 лет), когда при введении в строй нового моста, архитектор и инженер находятся под пролетами сооружения. Участие первого лица в так называемых низовых акциях совсем не наивно, как может показаться на первый взгляд. Подобные действия менеджеров вдохновляют людей, а также способствуют их активизации. Кроме того, они относятся не к управлению (участию в процессе работы), а исключительно к руководству. Надо добавить, что уровень уважения к руководителю увеличивает и правильно организованная система обратной связи, т. е. личная работа с непосредственными подчиненными.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
   Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
7. Принцип повышения квалификации.
8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

• отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
• вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
• оценка по реальным результатам;
• неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
• планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

• отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
• беспристрастное и справедливое вознаграждение;
• оценка по четко оговоренным критериям;
• акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
• планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

• отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
• вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
• оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
• развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
• планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

• набор служащих маловероятен;
• оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
• оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
• развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
• продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

• отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
• оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
• оценка по результату работы;
• обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
• продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
• Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

!! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Источник: материалы сайта kp.ru

План развития отдела продаж с нуля

Предприниматель, решивший открыть свою фирму, должен в первую очередь сосредоточиться на создании отдела продаж и на составлении плана его развития. На начальном этапе необходимо сформировать команду, которая будет способствовать достижению целей организации. Крупные компании составляют стратегический план развития отдела продаж с нуля. Для этого они:

• Определяют количество сотрудников, необходимое для работы отдела на первых порах. По мере развития фирмы их число может быть скорректировано.
• Составляют должностные инструкции, разрабатывают организационную структуру компании.
• Формируют стратегию развития отдела продаж (качественные цели).
• Утверждают план развития отдела (количественные цели с разбивкой по времени).
• Создают и согласовывают план обучения, обеспечивающий развитие сотрудников.
• Устанавливают систему оплаты труда и премирования.

Все вышеперечисленные действия должны совершаться на этапе создания организации. В дальнейшем стратегический план развития отдела необходимо менять. Корректировки вводятся на стадиях роста и зрелости фирмы, поскольку в эти периоды происходит смена стратегических целей бизнеса, а значит и задач, стоящих перед подразделением продаж.

Суть стратегии продаж

Стратегия продаж – это алгоритм, способствующий достижению плановых показателей по реализации продукта.

Каждый сотрудник компании должен знать и понимать стратегию продаж. Для этого в документе нужно отразить ряд показателей:

• Конкретные приоритеты. Осознание ценности определенных действий, направленных на достижение цели, имеет большое значение. Если приоритеты расставлены неверно, то вы не только не приближаетесь к поставленной цели, но и отдаляетесь от нее.
• Понятные и измеримые результаты. Если работник может ежедневно мониторить результаты своей деятельности, он становится более мотивированным и эффективным.
• Точные правила, соблюдение которых является обязательным для всех сотрудников. Нормы, сценарии, регламенты – главные помощники продажников.
• Ясные цели для отдельного работника и компании в целом.

При отсутствии четкой стратегии и руководящий состав и подчиненные принимают решения исходя из сиюминутных условий. При этом их выбор не всегда является оптимальным для компании.

Начальство обязано организовать работу подразделения так, чтобы на решение вопросов по стратегическому развитию продаж отводилось более 60 % рабочего времени. Но если руководитель не обладает достаточным опытом, не видит полной картины бизнеса и не знает законов развития продаж, реализовать эту функцию он не сможет.

Как результат – отсутствие роста продаж. Отсюда вывод: не будет стратегии – не будет роста.

Если продажи фирмы не увеличиваются на протяжении шести месяцев и дольше, необходимо пересмотреть стратегию продаж.

Около 85 % организаций сталкиваются с трудностями при разработке стратегии продаж. Это может происходить по следующим причинам:

10 шагов создания стратегического плана для отдела продаж

Чтобы ваши продажи росли и приносили прибыль, необходимо выполнить следующие действия:

1. Анализ результатов продаж за предшествующие периоды

Необходимо оценить эффективность работы в прошлом и только после этого приступать к формированию стратегии развития.

Целесообразно проанализировать ряд параметров:

• Динамика продаж. Исследуйте трехлетний период. Изучите влияние сезонности на объемы реализации продукта. Информацию можно взять в отчетах и метриках из CRM.
• Каналы и регионы. При наличии нескольких каналов продаж лучше провести анализ по каждому отдельному направлению и региону. Это позволит выделить из общего числа наиболее рентабельный и перспективный из них.
• ABC- и XYZ-анализ. Выполните такую оценку по всем каналам продаж. Согласно статистическим данным, большинство фирм 80 % дохода получают от 20 % клиентов.

Посчитайте, сколько времени у вас уходит на работу с каждым потребителем. Изучите заказчиков, приобретающих два и более продукта, отберите тех из них, взаимодействие с которыми вызывает меньше сложностей, с кем получается закрыть продажи в кротчайшие сроки. Создайте портрет лучшего покупателя, изучите его действия. Исходя из этого определите критерии, которым должен соответствовать ваш идеальный потребитель.

2. Сегментирование имеющихся покупателей

Используя АВСXYZ-анализ, определите, как покупают ваши лучшие клиенты, сформируйте перечень важных критериев. Составьте анкету целевого клиента и его портрет.

Вам необходимо установить ту отрасль и ту нишу, в которых ваши продажи максимальны. Интервьюируйте 10 или более организаций из категорий A и B. Для формирования эффективной стратегии продаж при опросе клиентов нужно уделить внимание следующим моментам:

• Выявление потребностей покупателя. Изучите цепочку создания стоимости клиента. Это пригодится для определения ценности продукта и его выгоды для конкретного покупателя.
• ЛПР/ЛВПР/ГПР. Поймите, как клиент принимает решение о приобретении товара, какие проходит этапы цикла покупки.
• Изучите поставщиков. Выясните, с кем из ваших конкурентов взаимодействовал ваш ключевой клиент, определите сильные стороны этой компании и выгоды от сотрудничества с ней.

Все эти нюансы позволят вам понять, где искать покупателя и как с ним работать.

В основе создания стратегии продаж лежит стратегия взаимодействия с клиентами, то есть с теми организациями, которые принесут в вашу фирму денежные средства.

3. Проведение SWOT-анализа

Он необходим для оценки качества предпринимательской деятельности. Вам нужно выяснить сильные стороны фирмы, определить возможности рынка и разработать способы защиты от потенциальных угроз. Найдите узкие места в работе вашей команды, мешающие реализации стратегии развития продаж.

Для выполнения анализа нужно назначить проведение стратегической сессии. Можно разделить ее на несколько этапов. На совещании должны присутствовать начальники отделов маркетинга и продаж.

На обсуждение необходимо вынести вопросы минимизации угроз и нивелирования слабых сторон. Важно определить причины, препятствующие вашей компании продавать больше продукции. Первостепенное значение имеет и выявление факторов, способствующих длительному закрытию сделки. Проанализируйте, какой товар продается лучше всего, выясните, почему сложилась такая ситуация.

Эта информация нужна для создания алгоритма реализации стратегии продаж.

4. Постановка задач

Подведение промежуточных результатов торговли и ABCXYZ-анализ способствуют нахождению упущенной прибыли и определению потенциала развития продаж.

Проанализируйте емкость рыночных сегментов: подсчитайте организации, которые соответствуют целевому сегменту вашей отрасли. Подумайте:

• Что можно предпринять для увеличения объемов реализации?
• Сколько новых клиентов и за какой промежуток времени вы сможете обслужить?
• Какие методы можно использовать для увеличения в регионах пребывания объемов реализации старых и новых продуктов?
• На сколько реально можно увеличить доход за счет освоения новых регионов с помощью старых и новых продуктов?

Сопоставьте расходы на развитие постоянных и привлечение новых потребителей. Дополнительные продажи, вывод на рынок новинки, использование партнерских программ, маркетинг – все это способствует увеличению прибыли и не требует значительных финансовых вливаний.

Задайте нормы реализации товара каждой категории клиентов.

Поставьте цели сотрудникам отдела продаж, используя метод SMART.

5. Внесение изменений в УТП

Разработка эффективной стратегии продаж невозможна без четкого позиционирования продукта для различных групп потребителей.

На основе результатов анализа клиентской базы вы смогли определить потребности ключевых клиентов. Теперь нужно грамотно упаковать товар (услугу): сделать акцент на конкурентных преимуществах компании и проработать УТП продукта.

Не забывайте про наличие нескольких сегментов рынка и необходимость создания УТП для каждого из них:

• крупные клиенты;
• реализация нового продукта существующим клиентам;
• реализация товара в регионах пребывания на существующих рынках;
• новые рынки, новые продукты.

Обновите презентации, скорректируйте коммерческие предложения с учетом новой стратегии позиционирования.

Надо ли учиться продажам?

6. Составление плана действий

Чтобы разработанная стратегия развития продаж дала результат, важно сформировать алгоритм действий по опережающим показателям.

Вы определили потенциальные источники дохода (рынки, сегменты, категории покупателей). Далее необходимо составить порядок действий – сформировать воронку продаж и прописать планы для продажников по продуктам, сегментам, территориям:

• Количество сделок для каждого продавца, необходимое для достижения общего плана.
• Количество клиентов, которое обеспечит менеджеру нужное число продаж.
• Количество действий (звонков/встреч/КП), которое должен совершать продавец.
• Сколько потребуется на это времени.

7. Усиление бизнес-процесса продаж и обслуживания

Внедрение стратегии продаж подразумевает оптимизацию процесса реализации и обслуживания клиентов.

Установите проблемные зоны процесса продаж на каждом из этапов (Leads generation, Leads development, Leads converstion, Client fullfilment и Account management) и устраните недочеты.

Усовершенствование этапов процесса продажи требует изменения структуры отдела продаж и перераспределения функций и ответственности сотрудников.

Подумайте, какая структура отдела продаж оптимальна для выбранной вами стратегии развития. Обязательно учитывайте специфику вашего бизнеса.

8. Переведение работы в автоматический режим

Это делается, чтобы облегчить сбор аналитики по активностям менеджеров. Управление продажами и реализация стратегии развития должны происходить исходя из анализа данных ежедневных метрик и отчетов.

Обязательно нужно автоматизировать воронку продаж и сформировать Pipeline-продажи. В идеале необходимо автоматизировать весь процесс реализации продукта и сопровождения клиента.

Воронка продаж должна быть прописана поэтапно. Настройте CRM так, чтобы время, затрачиваемое менеджером на прохождение всех этапов, было минимальным.

Формирование коммерческого предложения, составление письма, заполнение договора – чем больше моментов будет автоматизировано, тем выше окажется скорость реализации стратегии развития продаж.

Не забывайте аккумулировать статистические данные и формировать отчеты и метрики по итогам продаж.

9. Разработка KPI

KPI – это ключевые показатели работы, с помощью которых можно определить, были ли достигнуты плановые нормативы сотрудником или отделом.

Ранее вы уже составили план по активностям, способствующий выполнению плана продаж. Теперь собирайте статистику и обновляйте KPI.

Корректировать KPI надо не реже одного раза в квартал. Можно делать это ежемесячно.

KPI должны дублировать основные направления стратегии продаж. Меняется приоритет – корректируются KPI. Они помогают контролировать поведение сотрудника, позволяют управлять им так, чтобы все его действия были направлены на достижение поставленных целей.

10. Внедрение изменений

На данном этапе происходит введение в практику системы беспрерывного управления продажами. Для этого используется правило PDCA, подразумевающее регулярное повышение качества продаж.

План действий, составленный на шестом этапе, нужно выполнять каждый день. Анализ статистики по результатам активностей продавцов поможет вам сделать выводы о том, насколько верно была выбрана стратегия продаж. Выявленные недочеты следует незамедлительно устранить. И чем быстрее вы это сделаете, тем меньше денег потеряете.

Стратегия развития продаж – это поступательное движение, итогом которого должен стать стабильный рост продаж. Разработав стратегический план развития отдела (пример написания приведен выше) и внедрив данный алгоритм действий, вы существенно выиграете.