Стратегии руководства понятие - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Стратегия — это
долгосрочное качественно определенное
направление развития организации,
касающееся сферы, средств и формы ее
деятельности, взаимоотношений внутри
организации, а также ее позиций в
окружающей среде, позволяющее добиваться
поставленных целей.

По
уровню развития внутрифирменного
планирования условно выделяют четыре
этапа в эволюции
систем управления:

—
Бюджетирование и контроль:
Основное
внимание уделяется контролю над
отклонениями и управлению сложностью
(посредством составления годовых
бюджетов).

—
Долгосрочное планирование:
Темп
изменений внешней среды значительно
ускоряется, но будущее еще можно
предсказывать путем экстраполяции
прошлого.

—
Стратегическое планирование
(«управление
на основе предвидения изменений»).: Это
планирование, направленное не внутрь
предприятия, а вовне его – в рыночную
среду.

—
Стратегическое управление
(«управление на основе гибких экстренных
решений») : Реакция на такие изменения
внешней среды, когда «…многие важные
задачи возникают настолько стремительно,
что их невозможно вовремя предусмотреть»
(внешняя среда становится турбулентной).

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
РЕШЕНИЯ- это
управленческие решения, которые
ориентированы на будущее и закладывают
основу для принятия оперативных решений,
учитывают неконтролируемые внешние
факторы, связаны с вовлечением
значительных ресурсов и имеют долгосрочные
последствия для организации.

Особенности
стратегических решений:

Инновационная
природа
Направлены
на перспективу, на будущее, на возможности
Множество
альтернатив заранее не определено
Неопределенная
природа
Требуют
знаний
Необратимость

Виды
стратегий:

по уровню принятия
стратегических решений
а) корпоративная
стратегия(
в каком направлении развиваться)
б)деловые(
продуктовые)—
за счет каких конкурентных преимуществ
будет развиваться организация. в)
функциональная
стратегия(
стратегия маркетинга, производственная)-
какой д.б. функциональный вклад в
стратегию.
стратегия роста:
а) стратегия
концентрированного роста(
усилие позиций на рынке, основание
новых рынков и развитие товаров) б)
стратегии диверсификации(
центрированная диверсификация,
производство сопутствующих товаров,
конгламерантивная диверсификация)
в)стратегии
интегрированного роста(
обратная вертикальная интеграция,
впередиидущая вертикальная интеграция)
г)стратегии
сокращения(
стратегия сокращения расходов, стратегия
сокращения бизнеса, стратегия “сбора
урожая”, стратегия ликвидации
предприятия)
конкурентные
стратегии
: а) лидерство
в издержках(
снижение цены) б)дифференциация(
придание уникальных свойств товару,
который отличается от других товаров)
в)фокусированная(сосредоточение
усилий организации на удовлетворение
потребностей рыночной ниши и отказ от
охвата всего рынка) г)стратегия
раннего выхода на рынок(
инновационная стратегия).

Стратегическое
управление — это
такое управление организацией, которое
опирается на человеческий капитал,
ориентирует производство на запросы
потребителей, обеспечивает осуществление
изменений, сохраняющих адекватность
организации ее внешней среде и
способствующих укреплению конкурентных
преимуществ, что с совокупности дает
возможность организации выживать в
долгосрочной перспективе, добиваясь
при этом своих целей

Процесс
стратегического управления:

анализ среды-
закладывай
базу для формирования миссии и целей
организации и выбора стратегии, и
проводиться по следующим направлениям:
а)макросреда(политические, социальные
факторы); б)микросреда( поставщики,
покупатели, конкуренты); в)внутренняя
среда( цели, задачи, люди, технологии)
формирование
миссии и целей—
миссия-
баланс интересов, групп людей и социальных
институтов, заинтиресованных в
деятельности организации или влияющих
на нее изнутри и из вне( акционеры,
государственное управление, персонал,
партнеры, конкуренты, общество).
Цели-
результат, значимый для нас, который
необходимо добиться. Она формируется
на основе миссии, как последняя
совокупность значимых для ее реализации
результатов.
выбор стратегии—
стратегия-средство
достижения поставленных целей, ее выбор
заключается в принятии решений о том
каким бизнесом заниматься, в каком
направлении заниматься, какое место
занимает на рынке.
выполнение
стратегии—
осуществляется в осуществлении
организационных изменений, переводящих
организацию в состояние готовности
реализовать выбранную стратегию.
оценка и контроль
выполнения стратегии—
направлено на выяснение того, действительно
ли выбранная стратегия позволяет
достичь поставленных целей и по прежнему
актуальны ли эти цели.

Задачи
стратегического управления:

*
Оценка тенденций развития факторов
внешней среды

*
Анализ заинтересованных сторон

*
Генерирование пространства стратегических
альтернатив

*
Выбор стратегического направления

*
Разработка стратегического плана

*
Контроль результатов реализации
стратегии

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Сущность понятия стратегии предприятия.
Школы стратегий.
Этапы развития планирования на предприятиях (организациях).
Стратегический менеджмент на предприятии. Принципы и ограничения стратегического менеджмента.

1. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е гг., когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Причинами возникновения таких изменений могут быть насыщение спроса, изменения в технологии внутри и вне фирмы, появление новых конкурентов. В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают ее безопасность. И организация в такой ситуации должна решить две сложные проблемы:

1) выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;

2) направить усилия коллектива в нужное русло. Именно в этот момент стратегия становится важным и крайне необходимым инструментом. Если у организации отсутствует единая стратегия, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения, например, служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы; производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств; служба НИОКР -разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии.

По Ансоффу, Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и нужное направление роста.

Стратегия — это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании . Она формирует основные пути достижения целей таким образом, что предприятие получает единое направление действий. Стратегия состоит в том, чтобы перевести предприятие из его нынешнего состояния в желаемое будущее состояние. Стратегия определяет границы возможных действий предприятия.

Существует пять основных подходов к определению понятия стратегии :

Стратегия — это план, или руководство, ориентир, направление развития, дорога из настоящего в будущее.

Стратегия ~ это принцип поведения или следование определенной модели поведения.

Стратегия — это позиция, то есть расположение определенных товаров на конкретных рынках. Согласно М. Портеру, «стратегия представляет собой создание посредством разнообразных действий уникальной и ценной позиции».

Стратегия — это перспектива, то есть основной способ действия организации, или «теория бизнеса» данной организации (П. Друкер).

Стратегия — это прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью опередить конкурента.

Характеристики понятия стратегии (общепринятые и не вызывающие споров у специалистов в области стратегического менеджмента) :

1. Стратегия затрагивает и организацию, и ее окружение.

2. В стратегическом смысле организация и ее окружение неразделимы.

3. Стратегия не бывает простой.

4. Из-за происходящих изменений организациям приходится иметь дело с новыми комбинациями условий, поэтому содержание стратегии не может быть структурируемым, программируемым, шаблонным, повторяющимся.

5. От стратегии зависит благополучие организации.

6. Стратегия — это содержание и процесс.

7. Теория стратегии включает изучение как предпринимаемых действий, то есть содержание стратегии, так и методов принятия решений по осуществлению этих действий.

8. Стратегию невозможно продумать до конца.

9. Теоретики сходятся в том, что намечаемая, развивающаяся и реализуемая стратегии организации могут не иметь ничего общего друг с другом.

10.Стратегии существуют на разных уровнях.

11.У фирмы есть корпоративная стратегия (Каким бизнесом заниматься?) и бизнес-стратегия (Как конкурировать в этом бизнесе?).

12.Стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы. Стратегия должна быть проработана как концептуально, так и аналитически.

2. Возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Первые три школы имеют предписывающий характер, то есть их внимание сосредоточено в большей степени на том, как должны формироваться стратегии.

1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесса осмысления. Стратегия рассматривается как процесс неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути — процесс осмысления и проработки.

2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс. Возникла на базе первой. Ее расцвет пришелся на 1970-е гг. Стратегия как относительно изолированный систематический процесс формального планирования.

3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс. Возникла на базе первой в 1980-е гг. Внимание было сосредоточено не столько на процессе формирования стратегий, сколько на их содержании. Получила такое название из-за концентрации внимания на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии.

4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения. Процесс формирования стратегии предпринимателем как попытка проникновения в будущее, видение, как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов.

5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс. Попытка проникнуть в сознание стратега, опираясь на логику когнитивной психологии.

Четыре следующие школы в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем и осмыслить испытываемое организацией давление из вне.

6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс. Мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до последнего — бессмысленно, в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, «обучается».

7 Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров. Стратегия как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации или между организацией и противостоящим ей окружением.

8. Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс. Принципы формирования стратегии определяются культурой организации, следовательно, стратегический процесс является коллективным.

9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс. Инициируется не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств.

Последняя школа вбирает в себя все предыдущие подходы.

10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации. Разработка стратегии предполагает анализ перехода организации через различные стадии ее жизненного цикла, из одного состояния в другое.

3. Можно выделить четыре этапа в развитии корпоративного планирования:

— бюджетирование;

— долгосрочное планирование;

— стратегическое планирование;

— стратегический менеджмент.

Бюджетирование. В период формирования крупных корпораций, до Второй Мировой войны, специальных служб планирования в компаниях не существовало.

Высшее руководство корпораций регулярно обсуждало и намечало планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов — по статьям расходов на разные цели. Бюджеты составлялись:

1) по каждому функциональному направлению: производство, научные исследования и опытно-конструкторские работы (НИОКР), маркетинг, капитальное строительство;

2) по отдельным структурным единицам: отделениям, заводам.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, то есть организация в данном случае рассматривается как закрытая система. При использовании бюджетирования заботой менеджеров является текущая прибыль и структура затрат. Такие приоритеты создают угрозу долгосрочному развитию организации.

Долгосрочное планирование (ДП) явилось реакцией организаций на их быстрый рост, размеры и сложность. Долгосрочное планирование быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и средних фирм.

Высокие темпы роста товарных рынков, достаточно высокая предсказуемость тенденций развития экономики обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для долгосрочного планирования.

В системе ДП полагается, что будущее может быть предсказано с помощью экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста (рис. 1). На рисунке это показано волнистой линией. Ломаная с зубцами линия описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при ДП.

Рис. 1.1. Процесс постановки целей в долгосрочном планировании

Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым. Типичный результат такой практики постановка оптимистичных целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В организациях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они как типичные «зубцы пилы». В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги оказываются ниже пинии экстраполяции.

Основная идея метода ДП — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед, базирующегося на экстраполяции продаж в предшествующие годы. Далее на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются планы по производству, маркетингу, снабжению. Затем все планы агрегируются в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состоит в выявлении финансовых проблем, ограничивающих рост фирмы.

Стратегическое планирование (СП) возникло в 60-х гг. прошлого столетия. Стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедление роста многих фирм. И хотя причины этих процессов понимались слабо, стало ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций стало опасно.

Но признание СП в отличие от ДП происходило медленно, поскольку результаты стратегии не являются быстрыми. Не менее чем через 10 лет после своего появления СП начало привлекать широкое внимание и применяться компаниями.

Прогноз, основанный Перспективы

на экстраполяции Цели Стратегия

Цели Задачи

Бюджеты Программы Планы Текущие Стратегические

прибылей программы программы

(бюджеты) (бюджеты)

Выполнение по подразделениям Выполнение по Выполнение

подразделениям по проектам

оперативный контроль оперативный контроль стратегический контроль

Рис. 2. Различия между процедурами долгосрочного планирования (а) и стратегического планирования (б)

Главное различие состоит в трактовке будущего. В системе стратегического планирования отсутствует предположение, что будущее должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. СП является более сложным процессом, чем ДП. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ внутренних способностей организации и внешних конкурентных сил, а также поиск способов использования внешних возможностей с учетом специфики организации. То есть цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

В системе ДП цели претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты используются этими подразделениями.

В системе СП экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии. Следующий шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. А это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения и системы контроля — стратегического контроля.

Стратегическое планирование — повторяющийся процесс определения целей развития предприятия, разработки стратегий по достижению поставленных целей и распределения необходимых для этого ресурсов. Формальным результатом процесса стратегического планирования является стратегический план.

4. Термин стратегическое управление был введен в обиход в конце 60-х-начале 70-х гг. XX столетия и должен был подчеркнуть различие между текущим управлением на уровне производства (оперативным управлением) и управлением, осуществляемом на высшем уровне предприятия, Основная идея необходимости перехода к стратегическому управлению – это перенос внимания высшего руководства с внутренней среды на внешнее окружение с целью своевременного реагирования на все многочисленные изменения, которые происходят за рамками организации.

Стратегический менеджмент является доминирующей технологией управления, которая понимается как совокупность знаний, способностей и готовности их использования управленческими единицами. Он помогает процессу приспособления предприятия к возможностям и ограничениям среды.

Стратегический менеджмент — это процесс формирования и эффективной реализации общей стратегии предприятия посредством управления взаимодействием предприятия с его окружением. Стратегический менеджмент не является упорядоченным процессом, который можно заранее запрограммировать, а представляет собой многоступенчатый, постоянно изменяющийся, подвергающийся постоянному развитию и усовершенствованию процесс.

Целью стратегического менеджмента является принятие стратегических решений, гарантирующих предприятию гибкость и динамичность изменений в работе, соответствующих динамике изменений в среде. Такую задачу стратегический менеджмент может выполнить при наличии определенных принципов, которыми должна руководствоваться организация в процессе осуществления своей деятельности (табл.1)

Принцип	Содержание принципа
Открытость	Мир как совместная территория производства продукции и сбыта Самые успешные контакты – непосредственные. Взаимное доверие является важным для достижения результатов и благоприятного соц.климата.
Комплексность	Сущность управления – не только в выполнении функций, но и в решении проблем. Организация является частью среды, которая служит набором возможностей и угроз и способствует достижению успеха.
Ориентация на будущее	Управление опирается на видение будущего организации. Решение настоящих проблем должно осуществляться с т.з. будущего. Процесс развития организации является более важным, чем просто ее существование.

К принципам собственно самого стратегического менеджмента можно отнести следующие:

1- Случайность: общего рецепта оптимального управления компанией не существует. Существует некий средний набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам проблем.

2. Зависимость от внешней среды: проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения фирмы.

3. Соответствие: для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.

4. Взаимосвязь стратегии, способностей и деятельности деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.

5. Многофакторность успеха: успех компании зависит не от одного какого-то компонента управления, а является результатом взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов.

6. Сбалансированность: для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию элементов, оптимизирующих успех компании.

Для того чтобы получить более полное представление о содержании и месте стратегического менеджмента в рамках общей деятельности организации, следует рассмотреть различия в идеологии и организации текущего и стратегического управления (табл. 2).

Основные отличия стратегического управления от оперативного (текущего) управления

Область сравнения	Оперативное управление	Стратегическое управление
1. Миссия, предназначение	Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
2. Преимущественная концентрация внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск способов более эффективного использования ресурсов	Взгляд на окружение организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
3. Учет фактора времени	Ориентация на кратко- и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
4. Основные элементы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника, технологии	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
5. Управление персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
6. Оценка эффективности	Уровень прибыльности и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реагирования организации на новые запросы рынка и способность изменяться в зависимости от изменения окружения

А в таблице 3. Показано соотношение понятий «стратегический менеджмент» и «стратегическое управление». Стратегическое планирование является неотъемлемой составной частью с стратегического менеджмента.

Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом

Область сравнения	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Фокус внимания	принятие оптимальных стратегических решений, то есть «управление планами»	достижение результатов, то есть «управление результатами»
Содержание процесса	аналитический	организационный
Переменные	экономические, технологические	экономические, технологические, психологические, социальные, политические
Основной вопрос	«Что делать?»	«Как делать?» и «Кто это будет делать?»

Существует ряд ограничений, которые свидетельствуют о том, что стратегический менеджмент не может быть универсальным для решения любых задач.

1. Стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего. Желаемое будущее состояние организации — это не детально описанное ее внутреннее и внешнее положение, а скорее, качественное пожелание того, в каком состоянии должна находится организация в будущем (какую позицию должна занимать на рынке и в бизнесе, какую должна иметь организационную культуру и пр.) для обеспечения ее выживаемости в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое управление не может быть сведено к строго определенному набору правил и процедур. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия и идеология бизнеса и менеджмента. Существуют общие рекомендации, правила, логические схемы анализа проблем и выбора стратегии, методы осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии, которые используются менеджерами в различных вариантах с учетом особенностей и условий деятельности своих организаций.

3. Необходимость значительных усилий, затрат времени и ресурсов для осуществления процесса стратегического управления. В отличие от долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях, стратегический план должен быть гибким, должен реагировать на изменения внутри и снаружи организации, для чего требуются гораздо большие усилия и затраты.

4. Усиление негативных последствий ошибок стратегического предвидения и прогнозирования в связи с ускоряющимся и нарастающим потоком изменений во внешней среде.

5. Необходимость наличия (или возможностей создания) подсистемы стратегического выполнения. В процессе стратегического управления наиболее важным является не само стратегическое планирование (то есть формулировка и разработка стратегического плана), а реализация стратегического плана, для чего необходимо создание определенных условий (наличие или создание соответствующей структуры организации, организационной культуры, системы мотивации и организации труда и т.д.).

Источник

Содержание

Понятие стратегии развития предприятия
Виды стратегий развития предприятия
8 факторов, влияющих на выбор стратегии развития предприятия
Этапы разработки стратегии развития предприятия
Этап 1: Исследование макросреды
Этап 2: Анализ микросреды
Этап 3: SWOT-анализ
Этап 4: Матрица Ансоффа
Этап 5: Определитесь с целями и задачами.
10 причин, почему стратегия развития предприятия не работает
Анализ и оценка стратегии развития предприятия
Мотивация
Информация
Критерии

Что это? Стратегия развития предприятия – это долгосрочный план по достижению целей, финансовых и ресурсных возможностей, минимизированию рисков. Документ определяет точки роста бизнеса, эволюцию рынка, конкурентов.

Как разработать? Все начинается с анализа внешней и внутренней среды компании, определения целей и задач развития. Далее следуют этап «примерки на себя» готовых стратегий, комбинирование и корректировка выбранного пути с учетом специфики бизнеса.

Понятие стратегии развития предприятия

Сам термин «стратегия» обозначает планирование дальнейших действий, которые должны привести к определенному результату. Это понятие пришло в экономическую сферу из военного лексикона. Формирование стратегии развития предприятия позволяет внести ясность в следующие моменты его работы:

Направление деятельности.
Методы и инструменты, которые необходимо будет использовать для достижения целей.
Система позиционирования.
Миссия компании и её восприятие обществом.
Реакция организации на различные виды внутренних и внешних влияний.
Роль, которую играет компания в социуме.

Стратегия развития предприятия и тактика – совершенно разные понятия. Первая определяет цели компании и задачи, которые нужно решить. Использование чёткого плана стратегии развития предприятия позволяет сформулировать базовые потребности компании и быстро их реализовать. Тактика формулирует методы достижения требуемого результата.

Компания нуждается в том, чтобы выбрать стратегию развития предприятия, по трём причинам:

Определение долгосрочных целей компании.
Понимание текущих целей деятельности предприятия.
Согласие между всеми владельцами фирмы относительно принципов её развития.

В открытом доступе до 21 мая

Полезные материалы для руководителей от Егора Соколова

Каждый владелец бизнеса вынужден предпринимать радикальные действия, чтобы выжить при нестабильной мировой экономике. Мы знаем, как руководителям сейчас непросто, поэтому подготовили материалы, внедрив которые, вы можете увеличить количество продаж ваших менеджеров на 60%. Обратите особое внимание на 3 документ, его важно знать каждому!

Чек-лист. 21 пункт проверки финансового состояния бизнеса.

Чек-лист: как делегировать задачи, чтобы их выполняли с первого раза.

Как увидеть полную картину бизнеса в цифрах.

Как найти точки роста бизнеса.

Компания, в которой не сформированы направления стратегии развитие, вынуждена действовать в соответствии с текущими реалиями и распрощаться с чёткими перспективами на будущее. Для того чтобы фирма стала успешной, необходимо грамотно сформулировать цели и составить план. Это требует множества навыков от руководящего состава организации.

При разработке данного проекта необходимо грамотно проанализировать текущие показатели деятельности компании и составить прогнозы на будущее, которые будут учитывать все предстоящие риски бизнеса и возможности для повышения прибыли.

Многие руководители компаний и топ-менеджеры считают, что стратегии развития предприятия нужны только крупным фирмам, которые давно и успешно работают на рынке. Но это не так.

В первую очередь, нужно обратить внимание на то, что любая организация имеет конкретную сферу деятельности и бизнес-план, в котором сформулированы ее основные цели. А это уже можно считать основой для стратегии развития предприятия.

Во-вторых, нужно отметить то, что даже начинающие предприниматели перед организацией собственного бизнеса оценивают состояние рынка, конкуренцию, рентабельность вложений и т. д. Всё это также является элементами разработки и реализации стратегии развития предприятия.

Таким образом, данный бизнес-инструмент в разной степени используют все компании, а не только крупные. Основное отличие подхода маленьких предприятий к планированию заключается в отсутствии системности. Зачастую небольшие фирмы не обладают достаточно квалифицированными сотрудниками, которые смогут собрать все данные воедино и составить чёткую и продуманную стратегию.

Зачастую даже в крупных компаниях стратегии экономического развития предприятия разрабатываются, но так и не реализуются. Основными причинами этого является отсутствие взаимопонимания владельцев компании, несоответствие разработанного плана финансовым возможностям организации и несогласованность между вариантами стратегий.

Виды стратегий развития предприятия

Современные стратегии развития предприятия можно разделить на три основных типа:

Базовая стратегия. Представляет собой описание общего направления развития деятельности предприятия.
Конкурентная стратегия производства. Направлена на получение преимуществ перед конкурентами в глазах потребителей.
Функциональная стратегия. Представляет собой план для каждого из подразделений компании. Совокупная реализация таких схем приводит к достижению нужного результата.

Первый из типов позволяет выявить общее направление развития предприятия и его деятельности. Базовая стратегия показывает, как должно осуществляться управление бизнесом для сохранения баланса портфеля товаров и услуг. Это самый сложный уровень решений, потому что они влияют на деятельность всего предприятия и его перспективы. Именно на этом этапе согласовывается стратегия организации, связанная с продуктом.

Конкурентную стратегию иначе называют деловой стратегией или бизнес-стратегией. Она является дополнением к базовой и позволяет выявить сильные стороны продукта и определить, как они будут влиять на рентабельность компании. Целью разработки стратегии развития предприятия в этом случае является выявление конкурентных преимуществ компании.

Если фирма занимается только одним направлением деятельности, то этот уровень является частью базовой стратегии. Если же организация имеет несколько направлений деятельности, то для каждого из них должен быть составлен отдельный план, направленный на достижение общего результата.

Функциональная стратегия разрабатывается для каждого отдела и подразделения компании. Она позволяет максимально эффективно использовать ресурсы отдельных функциональных пространств. Этот тип стратегии подразделяется на несколько основных видов:

Стратегия НИОКР. Она определяет основные идеи нового продукта. Данная стратегия делится на два типа: инновационная и имитационная.
Производственная стратегия. Описывает ресурсы, которые потребуются для производства продукта. В ходе составления стратегии выявляется информация об оптимальном размещении промышленного оборудования, элементах производственного процесса и затрат, которые понадобятся на его реализацию.
Маркетинговая стратегия. Определяет состояние рынка для производимого продукта, выявляет возможные сопутствующие услуги, которые могут быть предложены покупателям. Формулирует основные цели рекламных кампаний и методы их достижений. Маркетинговая стратегия особенно актуальна для производства, которое нацелено на массовые продажи.
Финансовая стратегия. Используется для составления прогноза состояния финансовых ресурсов предприятия. При помощи этой стратегии оцениваются рентабельность инвестиционных проектов и предстоящих продаж продукта, которые повлияют на финансовые показатели.

Не менее важной, чем вышеописанные типы, является грамотно разработанная стратегия управления персоналом. Её реализация позволяет увеличить мотивацию сотрудников и привлекательность труда в организации для новых работников. При помощи этой стратегии разрабатывается эффективная система управления персоналом, его обучения и поддержания количества должностных единиц на необходимом уровне.

Помимо вышеуказанных, экономисты выделяют и другие виды основных стратегий развития предприятия:

Стратегии роста.
Диверсифицированные стратегии.
Моностратегии.
Мультиатрибутивные стратегии.

Для успешного развития средних фирм им необходимо придерживаться нишевой специализации. В этом случае общая стратегия развития предприятия зависит от таких показателей, как темпы роста ниши и самой фирмы. Можно выбрать один из следующих типов:

Стратегия сохранения. Направлена на сохранение существующего положения дел. Бывают случаи, когда компания не имеет финансовых возможностей расшириться или это является нецелесообразным. Важно учитывать тот факт, что показатели предприятия могут снизиться из-за перемен в предпочтениях потребителей или увеличения конкуренции.
Стратегия поиска «захватчика». Актуальна для компаний, которым не хватает финансовых ресурсов, для того чтобы сохранить своё положение на рынке. Единственным верным решением в такой ситуации является поиск крупного предприятия, которое пожелает частично выкупить активы организации. При этом она сохраняет автономность своего подразделения и получает возможность продолжать деятельность за счёт привлечения денежных средств со стороны покупателя. Компания может даже менять владельцев, но сохранять при этом нишевую специализацию деятельности и управленческий персонал.
Стратегия лидерства в нише. Имеет смысл в двух распространённых ситуациях:
- Компания растёт настолько быстро, что может стать монополистом на рынке и нейтрализовать конкурентов.
- Организация располагает финансовыми ресурсами для того, чтобы активно расти и развиваться.
Стратегия выхода за рамки ниши. Это стратегия даст необходимый эффект только тогда, когда фирма готова выйти за свои первоначальные рамки. Компания, которая уже стала лидером в своей нише, может попробовать завоевать другие сферы бизнеса. Нужно учитывать, что организации придётся столкнуться с высокой конкуренцией со стороны тех предприятий, которые уже разрабатывают данные направления. Поэтому нужно обладать достаточными ресурсами для того, чтобы новая стратегия принесла дивиденды.

Стратегии финансового развития предприятия должны состоять из сочетания нескольких типов. Нужно, чтобы они тесно взаимодействовали между собой и были направлены на получение общего результата. Все сотрудники компании должны понимать, как позиционирует себя предприятие и чего оно хочет достичь. Только в этом случае получится добиться успеха.

8 факторов, влияющих на выбор стратегии развития предприятия

На выбор правильной стратегии влияют несколько основных факторов:

Обозначьте цели компании

Для определения стратегии развития предприятия сначала сформулируйте, чего именно вы хотите достичь при реализации замысла. Возможно, компания нуждается в том, чтобы сократить затраты на производство продукта, или в том, чтобы выпускать большее количество товаров при прежних затратах.

Может быть и такая ситуация, когда предприятие хочет увеличить долю своего продукта на рынке. Понимание целей позволит разработать стратегию развития предприятия, которая будет оптимальной именно в вашем случае.

Используйте возможность дополнительных денежных вливаний

Привлекайте к своему проекту новых инвесторов. При их поддержке вы сможете с лёгкостью пережить тяжёлые периоды в бизнесе и получите возможность для развития новых направлений.

Пользуйтесь новыми разработками

На данный момент появилось множество новейших инструментов воздействия на целевую аудиторию, технических новинок для облегчения процесса производства и инновационных методов работы, которых не существовало ещё несколько лет назад. Будьте в тренде и следите за новшествами.

Обратите внимание на ассортимент продукции

Ориентируйтесь на потребности и желания потребителей. Даже если вы работаете только в одной нише, характеристики продукта могут зависеть от региона продаж и других факторов. Понимание того, что нужно клиентам, позволит вам создать стратегию устойчивого развития предприятия.

Коммерческая политика

Проанализируйте коммерческие условия, которые ваша организация предлагает клиентам. Возможно, имеет смысл задуматься над созданием разных предложений для каждой группы покупателей. Можно предложить потребителям оплачивать заказ в рассрочку, после получения или работать по предоплате. Разработайте такие условия, которые будут максимально подходить вашим клиентам.

Потребность в новых каналах сбыта

В современном мире большинство покупок осуществляется через Интернет. Многие предприниматели, которые не пользуются открывшимися возможностями, теряют клиентов и прибыль. Когда человек слышит о компании или новом товаре, он старается узнать о нём побольше. Самым доступным средством получения информации является Интернет, поэтому большинство людей воспользуются именно им.

Если у компании нет официального сайта или он есть, но на нём нельзя заказать товар, то, скорее всего, покупатель уйдёт к конкурентам. Нужно задуматься над развитием новых направлений для продаж. Это могут быть соцсети, маркетплейсы, мессенджеры или другие платформы. Учитывайте, что заказ продукта не должен представлять сложности для покупателя, иначе он обратится в организацию, сотрудничать с которой будет легко.

Конкурентная стратегия

Нужно постоянно изучать конкурентов, которые работают в вашей нише. Не стоит недооценивать новичков. Порой они обладают такими техническими и информационными ресурсами, которые способны сдвинуть с места старожилов рынка.

Организационная структура компании

Компания должна иметь чёткую организационную структуру, тогда реализация стратегии развития предприятия не составит труда. Большое внимание нужно уделить отделу маркетинга. Без рекламы компания не сможет эффективно вести деятельность.

Уделите внимание обучению персонала и следите за тем, чтобы каждый занимался своим делом. Не стоит совмещать отделы продаж и маркетинга. Первые должны заниматься исключительно реализацией продукта, а вторые – думать о том, как найти новых клиентов и удержать старых. Именно маркетинговый отдел должен создавать продающие материалы.

Основные цели, от которых зависит выбор стратегии развития предприятия:

Доход, который оно хочет получить. При этом можно воспользоваться вариантом краткосрочного планирования (до одного года), среднесрочного или долгосрочного (до пяти лет). Крупные компании, как правило, используют последний вариант.
Доля рынка/ниши. Реально оцените, какую долю рынка может захватить компания. Необходимо учитывать конкурентов, которые уже работают в выбранной сфере, а также перспективность ниши.
Норма прибыли. Этот показатель поможет вычислить, какие обороты по выручке планирует получить предприятие.
Географическая представленность компании. Нужно проанализировать территории и выявить, работа в каких регионах или странах может принести наибольшую прибыль. Надо понимать, что деятельность предприятия не может охватить весь мир, потому что его ресурсы не бесконечны. Поймите, где ваш продукт будет пользоваться наибольшим спросом, и начните работу на этой территории.
Региональная доля рынка. Нужно оценивать, какую долю на региональном рынке и как скоро желает получить компания.

Этапы разработки стратегии развития предприятия

Стратегия развития предприятия — это долгосрочное глобальное планирование. Руководителю или владельцу компании нужно реально оценить, во что сможет вырасти его фирма через несколько лет, какие задачи нужно осуществить и как добиться поставленных целей.

Этап 1: Исследование макросреды

На развитие бизнеса влияют не только внутренние факторы, но и внешние. При разработке стратегии необходимо это учитывать. Изучение макросреды позволит спрогнозировать доходность предприятия и понять, стоит ли разрабатывать новые направления.

Продумывая стратегию развития компании, учитывайте возможное влияние следующих факторов:

Новые законопроекты, принятие которых может повлиять на ситуацию на рынке. С ними можно ознакомиться на сайте Госдумы или других законодательных органов.
Планируемые крупными компаниями сделки, поглощения и слияния влияют на всю ситуацию в отрасли.
Уровень доходов населения.

Например, вы являлись владельцем небольшого частного таксопарка. В ходе исследования макросреды вы узнали о том, что крупная компания планирует заняться разработкой эконом-сегмента в этой сфере. В этом случае нужно задуматься о перепрофилировании своего предприятия. Можно заняться перевозками бизнес-класса или перейти в смежную сферу.

Этап 2: Анализ микросреды

Понаблюдайте за конкурентами. Проанализируйте их методы развития и то, что влияет на выбор клиентов. Недочёты в их работе помогут вам избежать ошибок в собственном бизнесе. Вы сможете сформировать ценовую политику, которая станет привлекательной для потребителей.

При проведении анализа используйте:

Маркетинговые исследования рынка. Эти данные помогут вам понять состояние выбранной отрасли и потребности покупателей.
Информацию о других игроках рынка. Узнайте, какой путь для развития выбрали ваши конкуренты.

Например, если вы занимаетесь продажей готового кофе и видите, что большинство ваших конкурентов сосредоточилось на открытии точек, которые предлагают напитки с собой, можно начать развивать сеть кофейных автоматов в бизнес-центрах и учебных заведениях.

Этап 3: SWOT-анализ

После того как вы проанализируете схемы развития конкурентов и узнаете внешние факторы, которые могут повлиять на ваш бизнес, выявите сильные и слабые стороны своего предприятия.

Для этого прекрасно подходит SWOT-анализ. Он представляет собой инструмент планирования, который позволит объединить всю полученную информацию о бизнесе и сформулировать цели и задачи компании.

Впишите все полученные вами данные в четыре колонки таблицы:

Strengths — преимущества перед конкурентами.
Weaknesses — недостатки проекта.
Opportunities — внешние факторы, которые могут оказать положительное влияние на развитие бизнеса или открыть новые возможности.
Threats — внешние факторы, которые могут отрицательно повлиять на деятельность предприятия.

После этого систематизируйте всю информацию и сделайте выводы.

Этап 4: Матрица Ансоффа

Для повышения эффективности стратегии развития предприятия воспользуйтесь матрицей Ансоффа. Этот маркетинговый метод предлагает разрабатывать планы в соответствии с одним из четырёх направлений:

Старый товар и старый рынок. Предполагает увеличение количества продукта вашего предприятия на рынке и повышение уровня продаж. Например, на данный момент вы продаёте 50 диванов в месяц, а ставите себе целью 100 единиц.
Старый товар и новый рынок. Поиск новых потребителей в других городах и странах. Например, вы решили продавать по 100 диванов в месяц в соседних городах при сохранении прежнего уровня сбыта в своём.
Новый товар и старый рынок. Предполагает усовершенствование товара. Например, можно продавать диваны с дополнительными функциями в виде встроенной подсветки.
Новый товар и новый рынок. Этот метод называется диверсификацией. Она может иметь разные варианты:
Создание нового продукта с использованием прежних ресурсов. Например, продавец элитного чая на развес оборудует в точке продаж место для клиентов, где они смогут наслаждаться свежезаваренным напитком.
Увеличение ассортимента. Например, если вы продавали чай на развес, то можно добавить к нему кофе и сушёные сухофрукты.

На основании данных SWOT-анализа выберите стратегию конкурентного развития предприятия, которая станет наиболее эффективной именно для вашей компании.

Этап 5: Определитесь с целями и задачами.

Чётко и конкретно обозначьте основную цель. Например:

Увеличить объём продаж в четыре раза через год.
Стать лидером продаж в своём городе и открыть пять филиалов в соседних регионах через 3 года.
Разработать 10 новых продуктов и вывести их на рынок в течение 2 лет.
Увеличить товарный ассортимент магазина на 2000 позиций и открыть сеть гипермаркетов через 3 года.

Затем займитесь формулированием важнейших задач для каждой из поставленных целей. Например, чтобы стать лидером продаж в своём городе, понадобится:

Закупить новое оборудование.
Привлечь крупные торговые сети в качестве партнёров.
Увеличить складские ресурсы.
Разработать стратегию маркетингового продвижения.
Открыть филиалы в нескольких районах города.
Увеличить отдел продаж.

Не существует готового варианта целей и задач. Их нужно формулировать отдельно для каждой компании, исходя из её особенностей и ресурсов. После того, как вы определитесь с этими двумя важнейшими пунктами, начните продумывать тактику.

Выстраивайте свои действия таким образом, чтобы получить запланированный результат в установленные сроки. Не забывайте, что нужно реально оценивать ситуацию и правильно рассчитывать время на выполнение задач. Например, вы не сможете стать лидером продаж в своём городе за одну неделю.

План по стратегии развития нового предприятия или уже существующей компании включает в себя следующие моменты:

Результаты исследования микро и макросреды.
Описание основной деятельности предприятия и задач развития.
Описание миссии компании и стратегии развития.
Функциональные стратегии подразделений компании.
Проекты по развитию компании.
Бизнес-планы реализации проектов развития.
Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Создание стратегии развития предприятия – очень важный шаг для компании. Грамотно составленный план позволит эффективно использовать имеющиеся ресурсы и увеличить прибыль.

10 причин, почему стратегия развития предприятия не работает

Многие предприниматели думают, что долгосрочное планирование лишено смысла. Они считают, что это лишняя трата денег и времени, потому что в постоянно меняющихся условиях современного мира почти невозможно что-либо спрогнозировать. Но на самом деле это не так. Стратегия может быть неэффективной из-за ошибок, которые часто допускаются при её разработке. Вот основные из них:

Стратегия не осознается ее носителем

Это ошибка наиболее часта в малом бизнесе. В данном случае владелец компании руководит ей на основании собственного видения ситуации, а не опирается на информацию. Порой в такой ситуации даже сам предприниматель не может объяснить, какой стратегией развития предприятия он руководствуется.

Стратегия содержит противоречия

Очень часто предприниматели или руководители пытаются добиться ряда целей при помощи одной и той же стратегии. Они забывают, что весь смысл долгосрочного планирования заключается в концентрации сил и ресурсов на выполнении ключевой задачи.

Стратегия не синхронизирована между носителями

Практически в любой компании существует разветвлённая структура отделов, которые порой не координируют работу между собой. Руководители и владельцы бизнеса также могут по-разному видеть его развитие. Перед тем как приступать к реализации стратегии, необходимо ознакомить с ней всех сотрудников компании и прийти к полному согласию по этому вопросу. Все работники должны понимать, в чём заключаются их задачи, и действовать соответствующим образом.

Стратегия не формализована, не зафиксирована документально

Любое соглашение или договор, заключённый со сторонней организации, обязательно фиксируется на бумаге. Но обычно внутренних распоряжений это не касается. Зачастую правила стратегии и основные тактические шаги по достижению целей озвучиваются устно. В этом случае сотрудники не всегда понимают, какие действия нужно предпринять, и нет документа, который бы подтвердил или опроверг правильность их решений.

Стратегия сформулирована нечетко

При создании стратегии развития предприятия необходимо избегать общих формулировок. В плане должны быть конкретно прописаны действия каждого работника, которые приведут к реализации целей.

Стратегия не известна сотрудникам

Если вы разработали стратегию, в которой чётко обозначены реальные цели и задачи, конкретно сформулированы шаги, которые должны привести к результату, но не ознакомили с ней персонал, все усилия будут напрасны.

Даже если вы расскажете о поставленных целях всем сотрудникам, многие могут не понять, что от них требуется. Поэтому важно донести конкретные задачи до ключевых работников, которые впоследствии смогут разъяснить своим подчинённым, как они должны действовать.

Стратегия не понятна сотрудникам

Важно грамотно структурировать документ. Каждый сотрудник, прочитав его, должен понять, какие цели стремится реализовать компания и что он должен сделать для выполнения поставленной задачи.

Сотрудники не разделяют стратегию

Часто на предприятиях возникают ситуации, когда сотрудники воспринимают все нововведения руководства в штыки.

Чтобы этого не произошло, попробуйте провести совещание с участием всех ключевых работников. Даже если предложения некоторых из них не будут приняты, они смогут поучаствовать в обсуждении новых планов и почувствуют себя причастными к созданию стратегии развития предприятия. Это поможет персоналу более позитивно взглянуть на изменения.

Стратегию придумали и забыли

Сама по себе разработка стратегии не даст результатов. Важно продумать все последующие шаги и контролировать их реализацию. Регулярно обновляйте задачи и планы, напоминайте о цели, которую нужно достичь. Подчеркните, что вы заботитесь не только о выгоде компании, но и о благополучии сотрудников, к которому приведёт исполнение планов. Вся деятельность вашей компании должна быть направлена на выполнение поставленных задач.

Формальная стратегия

Такая ситуация может возникнуть, если созданная стратегия не нужна никому, кроме её разработчика. В этом случае предприятие продолжит функционировать в своём обычном режиме, и ничего не изменится. Важно донести до сотрудников не только информацию о том, что нужно делать в целях реализации плана, но и о том, как изменится их жизнь при качественной работе.

Если компания сама по себе работает достаточно эффективно, то нет смысла разрабатывать отдельную стратегию развития. Долгосрочное планирование рассчитано на решение текущих проблем предприятия.

Анализ и оценка стратегии развития предприятия

Чтобы оценить, приносит ли стратегия ожидаемые результаты, займитесь системой мотивации. Проанализируйте количество заявок и продаж в разные периоды, доходы и расходы, оптимизируйте работу отделов. Установите конкретные критерии оценки стратегии.

Мотивация

Грамотный руководитель должен знать, что лучше всего мотивирует его сотрудников на работу. Это может быть повышение в должности, премия или возможность обучаться. После выявления мотивации нужно определить ключевые показатели, которые будут описывать эффективность труда каждого работника. В зависимости от должности, это может быть количество продаж или привлечённых клиентов, средний чек, качество ответов на обращения и т. д.

Необходимо разработать систему поощрений для сотрудников, которые справляются с планом или превышают его показатели.

Информация

Управленец должен организовать систему связи между всеми подразделениями. Это позволяет адекватно оценивать рынок сбыта, процессы, происходящие в компании, и ресурсы, находящиеся в распоряжении сотрудников. Нужно чётко обозначить персоналу, какие из текущих показателей должны измениться. Укажите период времени, за которое должны произойти перемены. Представьте желаемые показатели в виде конкретных цифр.

Критерии

Обратите внимание на следующие параметры:

Планомерность – насколько новая стратегия развития совпадает с миссией компании.
Пригодность – возможно ли реализовать разработанный план в существующих рыночных условиях.
Выполнимость – есть ли в распоряжении компании ресурсы для выполнения стратегии.
Приемлемость – соответствует ли стратегия интересам ключевых сотрудников компании.
Превосходство – сможет ли стратегия стать конкурентоспособной, и по каким показателям можно обогнать соперников.

Разработчик стратегии или руководитель должен иметь ответы на следующие вопросы:

Что будет продавать предприятие и что для этого понадобится?
Какие ресурсы понадобятся для реализации поставленных целей, обладает ли ими компания на данный момент?
Каких финансовых затрат потребует достижение целей стратегии?
Какие способы для привлечения клиентов нужно будет использовать?
Какие отделы организации станут ключевыми при достижении целей стратегии? Как мотивировать их сотрудников?
Являются ли предполагаемые результаты реальными?
Какие основные критерии успеха предполагаются планом стратегии?

Ответы на эти вопросы помогут сделать план более детальным и внести изменения в него в случае необходимости.

Очень важно регулярно производить оценку разработанной стратегии развития предприятия и корректировать её в соответствии с текущими реалиями. В ходе работы могут измениться внешние и внутренние факторы, которые сделают следование намеченному плану нецелесообразным. Лучше своевременно осознать неэффективность выбранного пути, чем тратить силы и финансы на достижение неактуальной цели.

Стратегическое планирование не заканчивается в момент утверждения документа. Необходимо постоянно мониторить текущую ситуацию, чтобы вовремя скорректировать шаги, которые приведут компанию к успеху.

Источник

Что это? Стратегия управления организацией – это мероприятия, нацеленные на масштабирование компании, рост прибыли, привлечение новых клиентов, увеличение объемов производства и т. д.

Какую выбрать? Существует множество подходов в стратегическом управлении. Выбор, разработка и внедрение осуществляется на основе тщательного анализа всех сфер деятельности компании, рыночной ниши, конкурентов.

В статье рассказывается:

Суть стратегии управления организацией
Разница между стратегическим управлением и стратегическим планированием
Основные виды стратегии управления по типу развития организации
Типы стратегий управления по функциональным видам деятельности организации
Цели и риски разработки стратегии управления организацией
Алгоритм разработки собственной стратегии управления организацией
Анализ и оценка выбранной стратегии управления организацией

Суть стратегии управления организацией

Стратегический менеджмент – это базовая функция управления предприятием, направленная на достижение поставленных долгосрочных целей в условиях конкурентной борьбы и постоянно меняющихся внешних факторах. Чем больше окружающая среда подвержена колебаниям, тем выше необходимость постановки ясной и эффективной политики.

Простыми словами, стратегический менеджмент – это долговременное управление компанией для поддержания и улучшения её жизнеспособности на рынке. Это набор методик и подходов, повышающих продуктивность предпринимательской деятельности: анализ внешней и конкурентной среды, планирование, оценка имеющихся ресурсов, регулирование и контроль.

Стратегия организации и стратегическое управление различаются в зависимости от специфики бизнеса и ниши, в которой он ведётся. В обобщённом понимании первая представляет собой свод методологий, используемых для достижения долгосрочных целей и реализации поставленных планов. Стратегия фирмы охватывает всю её деятельность. Она включает в себя используемые компанией инструменты и методики, с помощью которых она достигает целей в длительном периоде, а также её миссию, реакцию на изменения внешней и внутренней среды, способы взаимодействия с сотрудниками, партнёрами и клиентами.

Стратегия в обобщённом смысле – это разработанный предприятием план действий, которого она придерживается для достижения долгосрочных функций. Стратегический менеджмент помогает развивать бизнес не в текущем моменте, а в течение длительного периода. То есть такое управление нацелено на долгую перспективу, а не на принятие сиюминутных решений и получения моментальной выгоды или результата.

Разница между стратегическим управлением и стратегическим планированием

Стратегическое управление невозможно без такого же планирования, однако разница между этими понятиями достаточно существенна. Первое представляет собой систему мер, направленных на реализацию выбранной стратегии. Тогда как второе – это оценка текущего положения дел, а также внешней и внутренней обстановки с целью принятия решения о дальнейших мерах по достижению поставленных целей. Рассмотрим оба этих понятия детально.

Стратегическое управление в организационной системе предприятия

Это непрерывный процесс управления компанией, реализуемый путём разработки и внедрения стратегии, которая связывает долгосрочные цели с тактикой, которую использует фирма для их достижения. Стратегическое управление в организационной системе направлено на реализацию миссии предприятия, усиление и развитие конкурентных преимуществ, уменьшение издержек, а также оптимизацию и повышение эффективности всех бизнес-процессов.

Стратегическое планирование в организационной системе предприятия

Оно нацелено на оценку текущих рыночных условий, изучение конкуренции, анализ имеющихся у компании ресурсов с целью определения плана дальнейших действий для достижения поставленных целей. Чёткая организация стратегического планирования на предприятии позволяет определять текущее состояние внешней среды, выявлять реальные и потенциально возможные угрозы, искать возможности дальнейшего развития предпринимательского дела и на основе имеющихся данных прорабатывать последующие шаги для реализации выбранной долгосрочной политики управления.

Стратегическое планирование включает в себя пять этапов:

Определение миссии организации, постановка целей и задач.
Исследование и оценка внутренней и внешней среды: сбор всех доступных данных, изучение конкурентов, анализ имеющихся у предприятия ресурсов, поиск потенциальных возможностей, выявление и проработка рисков.
Выбор и обоснование стратегии управления.
Реализация разработанного долгосрочного плана компании.
Осуществление контроля за выполнением задач, анализ результатов.

Неотъемлемая часть и самый главный результат планирования на предприятии – стратегический программа, которая содержит результаты всех проведённых исследований и анализов, обоснование выбранной политики, комплекс тактических мер и инструментов, с помощью которых компания будет достигать поставленных целей в долгосрочном периоде.

Проработка стратегического плана – очень трудоёмкий процесс. Чтобы расходы на его разработку не превысили, в конечном итоге, предполагаемую выгоду от его претворения в жизнь, следует включать эти издержки в каждую соответствующую сессию организации. Это позволит оперативнее превращать планы в конкретные действия.

Основные виды стратегии управления по типу развития организации

Стратегии корпоративного управления организацией в зависимости от темпов и уровня её развития можно объединить в три большие группировки:

политики роста компании (концентрация, диверсификация, вертикальная интеграция);
стратегии стабилизации бизнеса;
защитные политики (сбор урожая, поворот, изъятие части капитала и активов организации, ликвидация бизнеса, банкротство).

Это классическая классификация стратегий управления бизнесом, однако условия, в которых функционируют современные компании, требуют включение в неё новых разделов. Важно также не забывать о том, что политики одного и того же вида можно применять не только для роста компании, но также для стабилизации её текущего положения или для защиты. Такой подход позволяет максимально эффективно использовать потенциал той или иной стратегии в зависимости от сложившихся условий её использования.

Рассмотрим детально каждую разновидность стратегии управления организацией в зависимости от характера её текущего развития.

Стратегии роста компании

Они нацелены на расширение бизнеса, освоение новых рынков и ниш, преумножение активов предприятия, увеличение потока внешних инвестиций в бизнес.

Руководители многих организаций принимают решение осуществлять свою деятельность по стратегии роста, связанной с высокими рисками, потому что увеличение производства реализуемой продукции в условиях плотной конкурентной среды не может гарантировать молниеносный и стабильный рост доходов компании.

Стратегии управления, направленные на рост и развитие компании, в зависимости от характера и уровня её текущего развития подразделяются на следующие виды:

стратегия супербыстрого роста (сюда относятся организации, которым удаётся за десять лет интенсивной работы показать высокие и быстрые темпы развития, занять место абсолютного лидера на рынке; объём продаж таких фирм превышает один миллиард долларов);
политика динамического, стабильного роста (такие компании также показывают достаточно быстрый темп развития, превышающий среднее значение по нише, занимают место среди лидеров рынка, однако не достигают при этом доминирующей позиции);
стратегия скачкообразного роста (предприятию удаётся внезапно за короткий промежуток времени значительно ускорить темпы своего развития);
политика умеренного роста (сюда относятся организации, чьи темпы соответствуют средним показателям по рынку);
стратегия медленного роста (как правило, такие фирмы имеют достаточно хороший потенциал развития, но темпы их роста меньше средних темпов расширения рынка и тех возможностей, которые предоставляет их ниша);
политика замедленного роста (сюда относятся предприятия, чьи показатели полученной прибыли, объёмов продаж, текущих активов увеличиваются в абсолютном значении, но темп роста этих показателей значительно ниже, чем в прошлом периоде; причиной этому может служить как прекращение расширения рынка в результате достижения им зрелости или перенасыщения, так и исчерпание внутренних ресурсов самой организации).

Стратегии стабилизации компании, защиты и выживания

Сущность стратегий управления организацией, направленных на поддержку, укрепление и охрану, состоит в поиске внутренних и внешних возможностей и ресурсов с максимально низкой степенью риска с целью сохранения имеющейся у компании рыночной доли и продолжения деятельности в своей нише.

Стратегии сокращения издержек компании

Такая политика направлена на минимизацию расходов предприятия на те виды деятельности, которые являются убыточными. Как правило, доходность фирмы находится на минимальном уровне, рентабельность очень низкая либо отрицательная. Основной задачей руководителя фирмы в таком случае становится полная реорганизация работы компании, реструктуризация видов деятельности и постепенный переход к стратегиям стабилизации и роста. Если этот план не реализуется, на передний план ставится задача выхода с рынка и ликвидации фирмы с максимально низкими потерями.

Рост, стабилизация и ликвидация компании могут осуществляться с помощью следующих стратегий:

Концентрация – увеличение объёмов производства основной линейки товаров или услуг. Данная стратегия управления организацией имеет несколько подвидов. Горизонтальная концентрация предполагает открытие или покупку предприятий, которые занимаются выпуском аналогичной продукции. Объединение на основе продуктовой линии реализуется благодаря улучшению качества производимых товаров и расширению линейки. Концентрация на основе развития рынка направлена на увеличение текущей рыночной доли и усиление положительной репутации компании.
Вертикальная интеграция – усиление контроля предприятия над своими клиентами и поставщиками благодаря открытию или покупке компаний, которые находятся в верхней и нижней части технологической производственной и сбытовой цепочке. Прямая интеграция предполагает приобретение или создание предприятий из верхнего звена (например, металлургический завод приобретает компанию по производству станков), обратная – из нижнего (например, предприятие, изготавливающее фруктовые соки, покупает фирму, занимающуюся созданием картонных упаковок для пищевых продуктов).
Диверсификация – выпуск компанией продуктов или услуг, отличающихся от её основной линейки товаров. Связная диверсификация предполагает производство продукции, относящейся к аналогам базового ассортимента. Несвязная (конгломератная) – это выпуск продукции, не соотнесенной с основным видом деятельности предприятия (например, компания по созданию уходовой косметики организует производство плиточного шоколада). Концентрированная диверсификация подразумевается в ситуации, когда организация открывает производство в новых для неё сферах, но выпускаемые товары и услуги при этом остаются близкими к её основной деятельности.
TQM (Total quality management), или стратегия всеобъемлющего качества, предполагает использование характеристик товаров и услуг в виде критерия, по которому оценивается рост и расширение организации. Данный вид политики управления распространяется полностью на весь штат сотрудников компании. Любое новшество рассматривается руководством с позиции того, насколько положительно или отрицательно оно скажется на качестве реализуемой продукции. При этом на предприятии осуществляется ежедневный контроль качества.

Основная задача сводится к максимальной минимизации уровня бракованной продукции. Для достижения поставленной задачи в компании применяется комплексная система стратегического планирования, контроль за качеством выпускаемой продукции на всех этапах её создания, тщательный отбор поставщиков и проработка условий сотрудничества с ними. Неотъемлемой составной частью при реализации этой политики также является постоянное обучение сотрудников организации и проведение аудиторских проверок всех отделов и подразделений.
Репозиционирование – стратегия, базирующаяся на изменении позиции бренда компании в сознании потенциальных покупателей и клиентов за счёт изменения некоторых характеристик продукции, повышения или понижения цены, а также с помощью рекламных акций. Благодаря этому товар или услуга переходит из одного рыночного сегмента в другой. Основная цель этой стратегии – перевод продукции на более высокие позиции в новом сегменте. Такая тактика выбирается для продуктов, которые не могут занять лидирующих позиций в своей нише, но имеют потенциал завоевать «пальму первенства» в новых частях рынка.
Кастомизация – стратегия, строящаяся на том, что ценность бренда повышается в сознании потребителей благодаря тому, что свойства и характеристики продукции соответствуют персональным потребностям целевой аудитории. Она может реализовываться множеством различных способов: допуск потенциальных клиентов к участию в выпуске товаров, индивидуальный подбор элементов продукции, вовлечение клиентов к разработке внешнего вида товаров и пр.
Реинжиниринг основной целью ставит организацию более эффективного производства, распространения и продвижения продукции. Роль стратегии в управлении организацией – в том, что руководством ищутся возможности и ресурсы для полного перепрофилирования действующего предприятия. Реинжиниринг – это не модернизация и усовершенствование производственного процесса, он предполагает кардинальную реструктуризацию бизнеса в целом. Директор, решивший действовать по данной стратегии, должен быть готов идти на максимальный риск, так как частичный реинжиниринг в большинстве случаев мало эффективен. Успешная реализация данной политики может вывести компанию на лидирующие позиции в своей нише.
Реструктуризация предполагает преобразование внутренней схемы предприятия за счёт оптимизации бизнес-процессов (например, ликвидации производств с низкой рентабельностью, сокращении непрофильных производств, устранении лишних управленческих звеньев). Пример стратегий управления персоналом организации при реструктуризации: сокращение штата на 35 %, полная смена звена средних менеджеров или даже приход в бизнес новых собственников.
Прекращение инвестирования в компанию – стратегия, которая базируется на выводе остаточной прибыли и прекращении потока вложений в деятельность и функционирование предприятия и его подразделений, после чего фирма подготавливается к продаже, реорганизации либо ликвидации. Она эффективна в случаях, когда компания не справляется с конкуренцией на рынке и стремительно теряет свою долю и репутацию в глазах потребителей, либо если у собственников бизнеса или высшего руководства не получается привлечь инвесторов для продолжения работы.
Слияние подразумевает объединение одной или нескольких фирм. В большинстве случаев для низкорентабельной компании такая стратегия является единственно возможным вариантом избежать полного закрытия бизнеса. Часто данная политика реализуется в виде поглощения, когда какая-либо организация покупает контрольный пакет акций конкурирующей фирмы с целью её устранения с рынка и захвата её доли. Обычно так происходит без согласия одной из сторон, поэтому данный метод конкурентной борьбы не относится к этичным. Слияние, само по себе, предполагает добровольный характер объединения со стороны всех участников сделки.
Банкротство – стратегия управления рисками организации, которая долгое время находится в затруднительном финансовом положении и не в состоянии рассчитываться по своим долговым обязательствам. Оформление такого статуса предполагает предоставление компании отсрочки на выплату долгов, что позволяет ей оптимизировать бизнес-процессы и стабилизировать свою работу.
Ликвидация – завершающий этап жизнедеятельности предприятия. Она предполагает полное изъятие имеющихся активов, остановку деятельности и погашение кредиторской задолженности. Данная стратегия целесообразна в случае, когда организация нового производства выгоднее, чем любые попытки стабилизировать или реструктурировать текущее.

Важно помнить о том, что многие из описанных выше долгосрочных политик имеют многоцелевой характер и могут применяться одинаково эффективно как для роста и расширения компании, так и для стабилизации и защиты. Например, стратегии диверсификации и реинжиниринга могут использоваться в любых ситуациях.

Типы стратегий управления по функциональным видам деятельности организации

Управленческие стратегии могут быть также классифицированы с позиции функциональных видов деятельности предприятия. Рассмотрим детально каждую.

Продуктовая/производственная/товарно-рыночная стратегия основной своей целью ставит выявление конкретных товаров, которые будут выпускаться, выбор для них рынков сбыта и определение требуемого объёма производства.
Политика технологического развития базируется на определении методик, которые будут задействованы при производстве продукции, вычислении потребности в мощностях, анализе конкурентоспособности выбранных технологий, поиске потенциала и возможностей для их развития и усовершенствования.
Стратегия подбора и развития ресурсов направлена на определение видов возможностей, которые будут задействованы при производстве и реализации товаров, вычисление потребности в них, поиск альтернатив для их применения, подбор поставщиков, осуществление контроля за качеством поставляемого сырья и материалов, исследование возможностей для экономии производственных запасов.
Политика развития инноваций прорабатывает деятельность предприятия в области инноваций. Главная задача данной стратегии заключается в выявлении подразделений компании, в которых будет осуществляться развитие, и разработке детального плана по внедрению новшеств.
Логистическая политика помогает выбирать оптимальные и наименее затратные маршруты для доставки сырья и материалов на предприятие для запуска производственного процесса, организовывать доставку готовой продукции до точек продаж и покупателей, а также подбирать оптимальные способы хранения товарных запасов.

Маркетинговая стратегия охватывает деятельность предприятия, связанную с планированием рекламных кампаний и способов продвижения её продукции, формированием положительного имиджа в глазах потенциальных и реальных клиентов, повышением спроса на товары и услуги.
Политика организации продаж очень тесно связана с маркетинговой. Она определяет принципы ценообразования и предоставления скидок, помогает организовать послепродажное и сервисное обслуживание покупателей, устанавливает для сбытовых подразделений предприятия плановые показатели объёма продаж.
Стратегия управления финансами организации делает упор на оптимизацию финансовых потоков на предприятии. Среди её основных задач можно выделить определение соотношения между собственными и привлекаемыми (кредитными, заёмными) денежными средствами, поиск новых способов получения финансов и определение объёма потребности в них, улучшение финансово-экономических показателей деятельности фирмы, оптимизацию расчётов по кредитным и прочим долговым обязательствам.
Политика привлечения инвестиций направлена на поиск источников вложений в бизнес, определение требуемого для компании их объёма, выявление подразделений и направлений, нуждающихся в дополнительных инвестициях, и распределение финансов между ними, анализ и оценку отдачи от инвестированных денег и их экономической результативности.
Стратегия исследований и технологических разработок своей главной целью ставит анализ потенциала компании и поиск возможностей для создания новых товаров и услуг, организацию производства новинок и определение их целевых показателей для достижения по истечении определённого периода.
Стратегия социальной ответственности призвана определить основные нормы и законы, на которых базируется поведение предприятия, а также обязательства, которые оно выполняет перед обществом, государством, своими потребителями, внутренними сотрудниками, поставщиками, партнёрами и конкурентами.
PR-политика используется компаниями для формирования и поддержания положительной репутации и имиджа в глазах потенциальных и реальных потребителей благодаря подключению предприятия к любым видам деятельности, способствующей социальному прогрессу, поддержке организацией нуждающихся или социально-значимых категорий граждан, и также при помощи выпуска продукции, которая полностью соответствует продвигаемым в рекламе характеристикам и параметрам.

Все рассмотренные выше стратегии в управленческой системе организации несут в себе функции развития собственного потенциала компании, а также усиление её ресурсов и резервов, способствующих достижению успеха и повышению эффективности всех бизнес-процессов.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Маркетинговая и политика продаж могут быть детализированы на основании того, как компания выстраивает своё поведение по отношению к лидерам рынка:

Стратегия лидерства предполагает намерение фирмы занять место абсолютного рыночного лидера.
Политика вхождения в ведущую группу предполагает стремление предприятия оказаться в первой десятке, но без доминирования над остальными.
Стратегия следования за лидером используется организациями, которые в своей работе используют тактику поведения компании, являющейся абсолютным лидером на рынке, но получают достаточно небольшой объём продаж по сравнению с ней.
Политика манёвра предполагает совершение резкого, неожиданного для конкурентов прорыва в виде нового товара или услуги.
Стратегия рыночного равновесия базируется на постоянном стремлении к сохранению текущих позиций компании на рынке. Она исходит из того, что стремление к «пальме первенства» может провоцировать резкие ответные реакции со стороны конкурирующих фирм, что может нарушить существующий сегментарный баланс.

Цели и риски разработки стратегии управления организацией

Базовые принципы разработки стратегии управления организацией можно сформулировать следующим образом:

Руководитель должен чётко осознавать свои управленческие функции в компании в долгосрочной перспективе. Он должен точно понимать, чем управляет сегодня и какие задачи и цели стоят на будущее, а также то, каким образом нужно будет их достигать.
Стратегия и план должны быть определены так, чтобы можно было легко оценить вероятность их реализации.
Между высшим менеджментом и руководителями среднего звена должно быть достигнуто общее соглашение о дальнейших действиях по работе бизнеса.

При формировании стратегии управления организацией важно учитывать следующие риски:

Безграничное расширение и рост невозможны. Стратегия всегда разрабатывается на конкретный период времени. Однако важно учитывать риск избыточного производства, которое может привести к быстрому перенасыщению рынка и снижению скорости его развития.
Изменение внешних условий в купе с неграмотным планированием могут привести к потере технологий, товаров, инструментов и пр.
При ликвидации бизнеса важно точно производить необходимые расчёты, в противном случае ошибки в прогнозах могут привести к серьёзным финансовым потерям при закрытии компании.

Алгоритм разработки собственной стратегии управления организацией

Верный выбор управленческой политики помогает предприятию эффективно функционировать, расти и развиваться, сохранять текущие рыночные позиции в своей нише и завоёвывать новые.

Обязательный предварительный этап перед проработкой стратегии управления компанией подразумевает сбор и анализ данных о текущем положении самой фирмы, а также о состоянии внешней рыночной среды, в которой она функционирует.

Исследование внешних факторов включает в себя изучение следующих составляющих:

текущее состояние рынка, на котором компания сбывает свои товары;
положение сегмента, на котором реализуется продукция, относящаяся к заменителям товаров, производимых компанией;
покупательская возможность потенциальных потребителей, наличие или отсутствие спроса на товары организации;
экономические аналитические прогнозы о предстоящих событиях и факторах, которые могут снизить покупательскую способность возможных клиентов;
географические и демографические факторы, которые в силе оказать влияние на производство и реализацию товаров предприятия;
экономико-политическая ситуация в стране и в мире в целом.

Предварительный этап разработки стратегии управления деятельностью организации предполагает изучение текущего положения и внутреннего состояния самой компании, а также имеющихся у неё ресурсов и резервов. Для этого необходимо осуществить аудит её внутренней деятельности.

Для разработки и выбора верной стратегии компания должна следовать определённому алгоритму действий, который предполагает несколько этапов.

Прежде всего, фирма должна определить свою миссию на основе разрабатываемой управленческой политики. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы чётко объяснять, для чего работает данное предприятие и зачем оно нужно потенциальным потребителям и обществу в целом. В основе любой управленческой стратегии лежат две задачи:

повышение управляемости организацией;
сохранение статуса фирмы на рынке.

Любая из них предполагает комплекс мер по достижению поставленных целей и задач. Примером могут служить следующие мероприятия:

формирование образа компании на базе обновлённой или новой стратегии;
определение кратко-, средне- и долгосрочных планов предприятия;
проработка подробного плана по реализации выбранной стратегии в течение одного года;
детализация структуры разработанной политики;
изучение и оценка сильных и слабых сторон в деятельности фирмы;
исследование потенциала к росту и развитию, поиск перспектив, выявление рисков;
идентификация взаимосвязи между сильными и слабыми сторонами организации, а также существующими возможностями и угрозами;
проработка карты решений на основе найденных альтернатив;
подробное структурирование кратко-, средне- и долгосрочных целей и задач;
идентификация факторов и сведений, которые оказывают прямое влияние на реализацию стратегии на различных стадиях;
постановка очерёдности в выполнении задач, а также определение уровня трудоёмкости каждой из них;
распределение полномочий между исполнителями управленческой политики;
работа группы экспертов по формированию и проработке стратегии и структуры управления организацией.

Остановимся подробно на каждом этапе формирования управленческой политики.

Изучение и оценка рентабельности компании

На данном этапе осуществляется анализ рентабельности по всем подразделениям предприятия за несколько прошлых периодов, затем эти показатели сравниваются со среднеотраслевыми значениями. На основе полученных данных формируется прогноз изменения рентабельности компании и отрасли на время реализации разрабатываемой стратегии.

Такой анализ позволяет определить уровень конкурентоспособности организации на рынке сбыта, а также выявить те направления деятельности, которые будут развиваться прежде всего.

Оценка рентабельности деятельности фирмы позволяет решить следующие задачи:

определение продуктивности работы предприятия по всем его подразделениям;
сравнение эффективности деятельности компании со среднеотраслевыми значениями по рынку, измерение уровня её конкурентоспособности;
установление степени влияния различных факторов на продуктивность работы предприятия, прогнозирование и учёт этого влияния на будущие временные периоды;
нахождение потенциала и возможностей для увеличения рентабельности отдельных подразделений компании и всего бизнеса;
выявление самых перспективных направлений для роста и расширения.

Определение позиционирования организации на рынке

Это позволяет идентифицировать наличие либо отсутствие у неё преимуществ перед главными конкурирующими фирмами в отрасли.

Данный этап помогает определить потенциал организации на сохранение или получение конкурентных преимуществ в различных областях, а именно:

потребительские характеристики товаров и услуг;
предоставление клиентам послепродажного или дополнительного сервиса;
предложение покупателям спецусловий, отсрочек платежей и пр.
продажа продукции по стоимости, ниже среднерыночной;

Конкурентный анализ

Всегда следует помнить о том, что соперничающие предприятия не сидят на месте, а точно так же разрабатывают и внедряют новые стратегии, ищут и реализуют возможности для получения преимуществ. Именно поэтому важно на постоянной основе проводить анализ их деятельности за прошлые временные периоды для составления прогнозов их будущих действий и возможных реакций на действия со стороны других участников рынка.

Выработка стратегии управления организацией предполагает учёт следующих факторов:

методы конкурентной борьбы, используемые соперничающими фирмами в отрасли (ценовые войны, скидки, подарки, акции, специальные условия при покупке, дополнительные услуги и пр.);
методы борьбы, которые могут начать применять участники рынка в долгосрочной перспективе.

На данном этапе после проведённого анализа разрабатывается система мероприятий для противостояния действиям со стороны конкурентов. Например:

предложения для потенциальных клиентов, которых нет у фирм-соперников;
освоение новых рыночных сегментов;
сокращение производственных расходов с целью снижения сегментной цены на продукцию;
укрепление и развитие партнёрских взаимоотношений с целевой аудиторией, а также с поставщиками материалов и сырья;
налаживание взаимодействия с главными конкурирующими компаниями с целью сохранения рыночного баланса.

Подробный аудит текущей деятельности компании

На данном этапе исследуется текущее положение компании на рынке, выявляются её сильные и слабые стороны, оказывающие непосредственное влияние на темпы и масштабы её развития.

Две самых популярных методологии для проведения такого исследования:

SWOT;
PEST-анализ.

Помимо оценки текущего состояния компании важно составить прогноз на будущие периоды. При их подготовке важно учитывать влияние внешних факторов, а именно:

переход части текущих клиентов на потребление аналогичной продукции конкурирующих фирм;
копирование другими участниками рынка товаров и услуг, а также использование в своей деятельности таких же стратегий и тактик;
увеличение издержек;
снижение рентабельности;
понижение рыночной стоимости на аналогичные продукты в связи с развитием и совершенствованием используемых в производстве технологий;
уменьшение покупательской способности под влиянием экономико-политических факторов;
сокращение общего объёма рынка сбыта.

Поиск и изучение резервов и возможностей у самой организации для роста и расширения

Изучение возможностей компании помогает выявить самые перспективные для роста направления. Данный этап часто помогает идентифицировать новые сегменты потенциальных потребителей, расширить каналы сбыта и найти новые производственные технологии, которые могут способствовать формированию конкурентных преимуществ.

Важный момент: они обеспечиваются только теми возможностями развития, которые ещё не применяются соперниками. Банальное копирование действий и тактик других фирм в большинстве случаев приведёт к усилению и ужесточению конкурентной борьбы, а не к увеличению объёма продаж и получению компанией новых клиентов.

Проработка прогнозов о возможном развитии предприятия в будущих периодах

Анализ потенциальных возможностей организации по упрочнению своих рыночных позиций базируется на оценке её потенциала и имеющихся ресурсов. Чтобы не отставать от конкурирующих фирм, мало просто поддерживать рентабельность предприятия на среднеотраслевом уровне. Важно на постоянной основе осуществлять вложения в совершенствование и обновление имеющихся у компании производственных фондов.

Разные сферы бизнеса требуют различный объём и периодичность инвестирования в их развитие. Поэтому для формирования грамотной конкурентной стратегии важно чётко определить и проработать следующие данные:

детальный объём требуемых инвестиций, конкретизированный по временным периодам;
источники финансирования (собственный капитал предприятия, заёмные средства или финансовые средства со стороны привлекаемых инвесторов).

Данный этап позволяет идентифицировать имеющиеся у компании ограничения для роста и расширения со стороны финансов.

Финальный выбор стратегии управления организацией

Долгосрочная политика выбирается на базе шести предыдущих этапов её формирования с учётом найденных угроз, ограничений, а также возможностей для развития бизнеса.

Основные цели проработки управленческой стратегии:

определить направления для роста и расширения компании на долгосрочный период (свыше трёх лет);
выявить те направления развития организации, которые она не будет осуществлять в длительной перспективе;
согласовать все уровни разработанной стратегии для максимизации достижимости всех поставленных в её рамках целей и задач;
сформировать и воплотить систему мер и мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества товаров и услуг компании на рынке сбыта;
составить прогнозы достижения результатов благодаря реализации выбранной стратегии управления организацией в долгосрочном периоде времени, а также выявить потребность в дополнительных вложениях и определить требуемый их объём.

Работа организации по разработанной управленческой стратегии начинается после её документального утверждения. На порядок её проработки оказывают влияние масштабы деятельности компании и имеющиеся у неё резервы, а также уровень радикальности потенциальных изменений после начала реализации утверждённой политики.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Анализ и оценка выбранной стратегии управления организацией

Оценка реализуемой управленческой политики основывается на анализе трёх составляющих:

Мотивация персонала

Руководитель предприятия должен чётко понимать, что стимулирует сотрудников предприятия главным образом: возможность профессионального роста и развития, повышение заработка или продвижение по карьерной лестнице. На основе этой информации важно разработать систему KPI, по которой будет проводиться оценка работы персонала (например, размер среднего чека, объём продаж, количество совершённых за день звонков или проведённых встреч).

Важно обязательно поощрять тех работников, которые достигают плановых показателей или перевыполняют их. В качестве стимула может выступать премия или надбавка к заработку, оплата обучения или курсов повышения квалификации, рост в должности.
Информация о предприятии

Директор фирмы должен отладить систему обратной связи от всех отделений компании. Это поможет ему адекватно и реально оценивать текущие процессы, объём имеющихся ресурсов и состояние рынка сбыта продукции. Важно также постоянно отслеживать реальные показатели деятельности организации на предмет выявления тех из них, которые следует изменить (например, скорректировать планы продаж, оптимизировать производственные издержки и пр.).
Критерии оценки

При анализе реализуемой стратегии управления организацией важно учитывать следующие:
- планомерность (соответствие утверждённой политики миссии компании);
- пригодность (насколько полно выбранная стратегия может быть осуществлена в текущих рыночных условиях);
- выполнимость (располагает ли фирма необходимым для реализации политики объёмом времени, финансов и кадров);
- приемлемость (соответствует ли разработанная стратегия интересам руководителей высшего и среднего звена);
- превосходство (позволит ли утверждённая политика обойти конкурирующие фирмы).
Оценивая выбранную стратегию управления, руководитель должен получить ответы на следующие вопросы:
- Что будет производить и продавать предприятие?
- Какие ресурсы нужны компании для осуществления своей деятельности в рамках выбранной стратегии?
- Какой объём финансовых средств необходим для реализации выбранной политики?
- Каким образом предприятие будут привлекать потенциальных клиентов?
- Какие подразделения организации будут задействованы в работе по утверждённой стратегии, и какова роль каждого из них?
- Позволяет ли текущая рыночная ситуация добиться поставленных целей и задач?
- Что оказывает прямое и косвенное влияние на достижение компанией успеха?
- По каким показателям и критериям следует исследовать полученные результаты деятельности по реализации выбранной управленческой политики?
Благодаря ответам на эти вопросы осуществляется корректировка и совершенствование стратегии управления организацией, а также доработка планов по достижению поставленных целей и задач.

Рассмотренные выше этапы формирования политики управления организацией должны осуществляться в указанном порядке. Нередко ее выбор основывается исключительно на основе тактики, а цели и задачи ставятся, только исходя из текущего состояния предприятия и его положения на рынке. Хороший, продуманный стратегический менеджмент осуществляется одновременно на всех уровнях с сохранением логической последовательности процесса постановки и решения задач.

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

Стратегическое управление в бизнесе (или стратегический менеджмент) — это комплекс последовательных, логически увязанных между собой управленческих решений и мероприятий, объединённых общей целью: долгосрочным развитием компании в выбранном руководством направлении.

Процесс стратегического управления включает формулировку миссии предприятия, планирование, организацию производственного процесса и контроль за ним. Объёмное понятие подразделяется на стратегическое управление персоналом, финансами, продажами.

Как любой сложный, осознанный процесс, стратегическое управление проводится в несколько этапов, опирается на определённые принципы и служит для реализации особых функций.

Теория стратегического менеджмента

Стратегическое управление — относительно молодая методика руководства бизнес-проектом, которая выросла на фундаменте системы долгосрочного планирования. Однако это направление менеджмента уже подкреплено солидной теоретической базой. Многие экономические школы предлагают курсы и тренинги по систематизации бизнеса, внедрению админтехнологий, разработке стратегии, разделению функций владельца и управляющего. Специалисты называют все эти инструменты составляющими стратегического руководства.

Концепция стратегического менеджмента превращает деятельность организации в объёмную модель, построение которой учитывает различные факторы:

внешние (вкусы потребителей, экономические и социальные изменения, политическая обстановка);
внутренние (уровень квалификации кадров, оргсхема, ресурсы).

Наряду с формальными методами и приёмами системный стиль руководства требует от собственника развитой интуиции и умения применять творческий подход к решению бизнес-задач.

Сущность бизнес-стратегии составляет свод правил, согласно которым принимаются решения:

правила оценки результатов деятельности компании в текущем периоде и на перспективу;
правила построения отношений с внешней средой, определяющие основной ассортимент продукции, целевую аудиторию, методы сохранения конкурентоспособности;
нормы процедур и взаимоотношений внутри компании;
правила текущего руководства (оперативные приёмы).

Предмет, объекты, принципы стратегического руководства

Объектом стратегического менеджмента является предприятие, которое рассматривается в качестве открытой социально-экономической структуры, состоящей из подразделения различных уровней и значимости (основных, вспомогательных, руководящих).

Предмет бизнес-стратегии

Вопросы, связанные с основными целями предприятия, которые направлены в будущее и в большинстве случаев подразумевают масштабирование и повышение эффективности производственного процесса.
Ситуации нехватки/отсутствия какого-либо элемента или бизнес-процесса, необходимого для достижения генеральных целей.
Проблемы, возникающие из-за неконтролируемых внешних условий (минимизируются путём постоянного анализа внешней обстановки).

Принципы стратегического менеджмента

Сочетание нормативов и импровизации. Руководство компании использует множество научных постулатов, выводов, методов, но вместе с тем разрабатывает оригинальные решения возникающих проблем, подходящих для каждого конкретного случая.
Целенаправленность. Формирование стратегии должно ориентироваться на реализацию генеральных целей, решать текущие проблемы, подразумевая непрерывность развития организации.
Гибкость. В динамичных условиях рынка жёсткая стратегия не может быть эффективной. Любой план должен оставлять возможность внесения корректив. Гибкость достигается посредством анализа соответствия избранной стратегии текущим условиям рынка.
Единство планов. Жизнедеятельность организации определяется набором решений, принимаемых на различных уровнях. Все они должны согласовываться между собой и соответствовать генеральной концепции (целям, миссии, идеологии).
Модернизация оргструктуры. Наличие плана не гарантирует его исполнение. Руководство должно обеспечить условия для достижения поставленных целей, в первую очередь — сформировать эффективную организационную структуру с улучшенной системой управления, продуманной схемой мотивации, имеющую только необходимые элементы (процессы, отделы).

Задачи и функции

Теоретики-экономисты, регулярно проводящие анализ на российских предприятиях, делают вывод, что менеджеры часто имеют довольно смутное представление о методологии принятия стратегических решений, а следовательно, и задачах, решаемых с помощью стратегического управления:

утверждение типа коммерческой деятельности, основных ориентиров развития, долгосрочных перспектив;
превращение общих концепций в конкретные векторы приложения усилий;
проработка и внедрение стратегии;
контроль за процессом реализации;
изучение результатов, внесение необходимых корректив.

Сформулированные под нужды конкретного предприятия задачи являются нормативным фундаментом для построения того или иного типа стратегии, а выполнение этих задач реализуется через взаимосвязанные функции менеджмента.

Планирование. Деятельность группы людей, которые составляют собой человеческие ресурсы предприятия, должна постоянно координироваться ради скорейшего достижения общих целей. Суть планирования заключается в развёрнутых ответах на три основных вопроса: каково текущее положение дел; куда мы намерены двигаться; каким образом мы собираемся этого достичь. С помощью планирования руководитель устанавливает основные направления усилий, определяет участки или отделы, которые будут финансироваться в первую очередь, намечает кадровую политику или способ распределения прибыли. Планирование должно быть последовательным и постоянным: одноразовые мероприятия не принесут значительных результатов.
Организация. В состав компании входит множество разнородных элементов: цеха, отделы, группы специалистов. Все они должны быть структурированы таким образом, чтобы предприятие было способно выполнять свои задачи. Эффективная стратегия управления персоналом в компании позволяет получить значительные результаты даже с небольшим количеством не самых квалифицированных сотрудников. Один из аспектов организации бизнес-процессов — определение круга обязанностей и полномочий для каждой группы и отдельных сотрудников. Это исключает споры по поводу ответственности и существование участков, которые никто не контролирует.
Мотивация. Проработка системы мотивации необходима для повышения эффективности труда. Исследования показывают, что одного только экономического «пряника» для развития мотивации недостаточно. Побуждение качественно выполнять работу формируется под влиянием совокупности факторов, из которых важное значение имеют социальные и психологические аспекты.
Контроль. Известно три вида управленческого контроля: установление норм и стандартов; измерение достигнутых показателей; корректировка плана по мере необходимости, вплоть до изменения генеральных целей (например, вследствие поправок в законодательстве).

Четыре уровня стратегий

В научной литературе можно найти несколько точек зрения относительно того, на каком уровне должна разрабатываться стратегия. Одни авторы считают, что это полностью прерогатива высшего руководства, а другие утверждают, что ответственность за разработку стратегии должна распределяться по нескольким уровням.

На самом деле это кажущаяся несогласованность, поскольку основная стратегия действительно разрабатывается на высшем уровне, однако на базе генеральной идеи формируются стратегии низшего уровня. Если речь идёт о предприятиях среднего размера, то границы между реализацией «высшей» и «низшей» моделей стираются, поскольку собственник имеет возможность лично контролировать процесс на любом уровне.

В развитой организации различают четыре уровня стратегии:

корпоративная: определяет деятельность фирмы в целом, распределяет ресурсы, изменяет структуру; разрабатывается высшим руководящим звеном;
деловая: обеспечивает конкурентные преимущества конкретной хозяйственной единицы; тип стратегии определяется руководителями подразделений (например, стратегии для филиалов в Краснодаре и Красноярске могут разительно отличаться); воплощение деловой стратегии — бизнес-план;
функциональная: охватывает различные виды деятельности — маркетинг, финансовое управление, производство, продажи;
операционная: это программа действий конкретных структурных единиц; обычно разрабатывается руководителями на местах

Стратегический, оперативный, тактический менеджмент

В России сложилась довольно интересная ситуация, при которой более половины ТОП-менеджеров и собственников не имеют теоретических знаний, профильного образования, все их достижения строятся на интуиции и способности обучаться сразу на практике.

Между тем, понимание отличий в уровнях руководства позволяет быстрее и эффективнее обеспечить структурированность рабочих целей и задач: на год, месяц, смену.

Ступени руководства

Оперативное или текущее управление. Это процесс решения ежедневных, рутинных задач, который разделяется по отраслям и отделам: производство, финансы, запасы, сбыт. Целью оперативного руководства является обеспечение непрерывной, согласованной с остальными службами работы. Как и другие виды управления, оперативный менеджмент осуществляется с помощью набора инструментов: планирование, реализация, анализ и контроль.
Тактическое руководство часто путают со стратегическим менеджментом, поскольку оно может иметь долговременный характер. Различать эти два уровня довольно просто: тактика решает зачастую объёмные, но не генеральные задачи. Например, создание профессионального отдела продаж — это тактика, а полученное в результате увеличение доли рынка — стратегия.
Стратегическое руководство это постановка целей, планирование на годы развития, определение стиля деятельности компании.

Нужна ли вашему предприятию реформа управления

Стратегическое планирование ещё не слишком распространено в секторе малого и среднего бизнеса, хотя важность бизнес-плана уже ни у кого не вызывает сомнений. Однако дело в том, что первоначальный бизнес-план охватывает стартовый период: проанализировав множество аспектов и убедившись в целесообразности вложения денег, собственник получает относительные гарантии того, что предприятие не обанкротится в ближайшие месяцы.

Преимущества стратегического управления часто остаются недооценёнными, поскольку только немногие из начинающих бизнесменов имеют чёткое представление о том, какой должна быть компания через два-три года. Основное внимание уделяется проблеме выживания. Между тем, стратегическое планирование подразумевает гораздо большие периоды, чем два года.

Однако является ли стратегическое управление панацеей для любого предприятия?

В малом и даже среднем бизнесе, как правило, не бывает множества ключевых задач и групп, работающих над этими задачами. Руководитель трудится практически на уровне своих подчинённых, поэтому может лично контролировать все процессы, в устной форме вносить необходимые изменения, корректировать должностные обязанности.

Руководитель не может позволить себе долго раздумывать и взвешивать каждое решение: он должен быстро реагировать на изменяющиеся условия. У малого предприятия нет финансовой подушки, нет лишних резервов, зато есть гибкость и манёвренность.

Когда пора строить стратегию

Несмотря на то что крохотной организации не слишком нужен стратегический менеджмент, разработкой стратегии нужно заниматься с самого начала. Если полагаться только на оперативное (ситуационное) руководство, наиболее вероятными перспективами развития будут два варианта:

компания застынет на определённом этапе, поскольку нерешённые проблемы помешают масштабированию;
компания вырастет в большую хаотичную структуру, с руководством которой собственник просто физически не сможет справляться.

Если укрупнение производства значительно опережает развитие системы управления, это порождает парадоксальную, но очень распространённую ситуацию: масштабирование компании превращается из достоинства в опасный для бизнеса фактор.

Стратегия не должна быть абсолютно «правильной», как в учебнике по экономике, она должна соответствовать нуждам предприятия. Именно поэтому консультанты консалтинговых компаний никогда не приносят собственнику готовый план, а только помогают самостоятельно проходить этот этап развития.

Разумеется, небольшому частному предпринимателю не нужна стратегия в том же объёме, что и крупному бизнесу, однако полезно создать какую-то платформу, которая позволит в будущем без особых усилий построить полноценную систему управления.

Критерии стратегии, которая будет работать

Последовательность. Ни одна стратегия не может обеспечить реализацию несовместимых по своему смыслу целей, и ни одна стратегия не может быть эффективной, если для её осуществления применяются разные по своему характеру приёмы и методы.
Гармоничность. Основная цель стратегии — обеспечение гибкости и адаптивности к условиям внешней среды.
Создание конкурентных преимуществ — основной результат, который требуется от стратегического управления. Преимущества складываются в основном из превосходства в навыках, знаниях и ресурсах.
Осуществимость. Стратегия не должна создавать непосильных для ресурсов компании задач, какой бы привлекательной ни была генеральная цель.

Этапы развития малого бизнеса

В крупной компании проектная группа, занимающаяся анализом и прогнозированием, может составлять до сотни человек, тогда как у начинающего предпринимателя весь штат может не достигать такой численности. Следовательно, бизнес-план не подкрепляется исследованиями рынка, моделями, графиками, а составляется интуитивно, с учётом слабых и сильных сторон компании.

На первом этапе подобное положение вещей является скорее преимуществом, чем недостатком, однако по мере развития предприятия ситуация меняется.

Первичное описание и трансляция стратегического плана

После первоначального периода, когда выживание компании зависит в основном от личных качеств собственника, организация начинает испытывать потребность в грамотных, ответственных людях, которые способны принимать решения на местах. На этом этапе появляются отдельные элементы стратегического управления, определяются промежуточные точки контроля: собственник уже не надзирает за каждым процессом лично, а ориентируется на отчёты, сотрудники получают больше самостоятельности.

Когда компания переживает этот период развития, миссия, идеология, корпоративная этика обычно ещё не сформированы, собственник доносит своё видение стратегии через отдельные планы, инструкции, приказы.

Подробное планирование

На следующем этапе происходит постепенное устранение владельца от оперативной работы (и это правильно, так и должно быть). Бизнес-цели приобретают более долгосрочный характер, причём выставляются они уже не вслепую, а на основе исследований рынка и оценки потенциала предприятия. Привлекаются специалисты, применяются профессиональные инструменты анализа, например, анализ пяти сил Портера.

Полученные данные становятся основой ориентирования компании в ближайшие три-пять лет. Нередко претерпевает изменения руководящий состав: из группы основателей на первый план выдвигается явный лидер, а остальные предпочитают участвовать в управлении компанией как акционеры.

Как ни странно, но данный этап является более проблемным в плане перспектив развития, чем даже период запуска компании. Системы управления ещё не отлажены до автоматизма, бизнес-процессы не отрегулированы. В результате многие программы остаются нереализованными.

Если собственник не понимает, какие системные проблемы компании мешают осуществлению любой стратегии, он рискует попасть в своеобразное «беличье колесо»:

разработать стратегию;
потратить ресурсы на внедрение;
признать провал стратегии;
решить, что выбранный курс был ошибочным;
разработать новую стратегию.

И так до бесконечности, пока компания в состоянии приносить достаточную прибыль, чтобы не обанкротиться. На самом деле подобных примеров — масса, когда с виду успешное, доходное предприятие годами остаётся на прежнем уровне, оказываясь не в состоянии пробить «стеклянный потолок».

Стратегию необходимо детализировать и отслеживать продвижение, ориентируясь не на размер прибылей, а на систему конкретных показателей, это поможет выявить и исправить «узкие места».

Помехи для внедрения системы стратегического управления:

нет понимания важности инструмента, поскольку он не приносит сиюминутного результата;
непривычная деятельность, о которой собственник имеет смутное представление;
сложности в установлении критериев и показателей для оценки эффективности;
недостаток ресурсов (финансовых, квалифицированных кадров).

Реализация заданного курса

Компанию, которая смогла добраться до третьего этапа, уже можно считать крупным бизнесом. Корпоративный план совершенствуется, процесс реализации непрерывно контролируется, корректируется с учётом выявленных ошибок.

На этом этапе развития появляется сформированная идеология, определяется набор ключевых целей, общий план структурируется до конкретных, тактических задач, внедряются инструменты систематизации. Собственник практически полностью отстраняется от текущего управления.

Бизнес-процессы подвергаются формализации, кроме прочего, это помогает обучению новых сотрудников. Если раньше знания передавались от сотрудника к сотруднику, а их качество при этом зависело от умения обучать и компетенции наставника, то сейчас стажёр может ориентироваться на подробные инструкции.

Ключевые тезисы стратегического управления в бизнесе

Эффективный стратегический план не может быть умозрительным, он должен быть оформлен в виде структурированного документа, представляющего собой совокупность более мелких (тактических) планов. Наличие чётко сформулированных понятий и задач исключает расхождения в понимании векторов движения, применения различных инструментов, последовательности действий.

Как правильно ставить цели

Выше мы говорили, что чаще всего реализация стратегии проваливается из-за неустранённых системных ошибок. Однако встречается и обратная ситуация, когда собственник изначально закладывает стратегию под достижение «неправильных» целей.

Цели с расплывчатой формулировкой порождают непоследовательное планирование. Кроме того, сотрудники не могут заглянуть в голову к руководителю и узнать, чего именно он хочет, поэтому решают задачи, исходя из собственного понимания ситуации.

Например, менеджеру отдела продаж предъявляется требование: поднять продажи. При этом не объясняется:

по каким группам ассортимента;
какими условиями должна сопровождаться «идеальная продажа» (ведь можно поднять продажи с помощью бесконтрольного «раздаривания» скидок и бонусов, что сотрудник, вероятно, и сделает);
на сколько конкретно надо увеличить продажи.

И совсем другое дело, если перед работником ставится задача: поднять уровень продаж товара А-1 на 30 % к концу квартала путём исправления таких-то недостатков в бизнес-процессе «Продажа». Цель конкретна, измерима во времени, понятна, разбита на фазы, а следовательно, достижима.

Механизмы принятия решений

Современный менеджмент способен предложить множество моделей управления, одни из них сложились исторически, другие были разработаны специалистами.

Приведём наиболее распространённые типы организационных систем принятия решений.

Директорский (абсолютно авторитарный). Генеральный директор или собственник единолично принимает все ключевые решения, управляющий орган (совет директоров, акционеров) может иметь разве что право совещательного голоса.
Авторитарный тип отличается узким кругом лиц, имеющих право обсуждения решений, их мнения имеют меньший вес, чем точка зрения собственника.
Демократический механизм строится на открытом процессе постановки и решения проблем, коллегиальными методами поиска оптимального решения.
Олигархический стиль можно узнать по резкой границе, отделяющей уполномоченную группу лиц от остальных сотрудников компании. Только эта группа подготавливает решение, которое потом может быть вынесено на общее голосование.
Стратегический механизм имеет ярко выраженную деперсонификацию процесса принятия решений: в разработке участвуют все уровни компании, каждый сотрудник вносит вклад в рамках своей компетенции.
Реактивный стиль возможен в условиях отсутствия твёрдой стратегии: решения принимаются быстро, без длительных обсуждений, сравнений с генеральным планом и т. д.

Процесс внедрения стратегии на практике

Преимущество плановой стратегии заключается в возможности организовать более сложную деятельность, поскольку появляются механизмы быстрой, качественной аналитики, структурирования организации, контроля над внешними и внутренними процессами.

Однако каждый собственник, приняв решение разрабатывать стратегию, сталкивается с многочисленными вопросами внедрения стратегического управления эффективностью бизнеса.

Прежде всего, необходимо чётко различать такие понятия, как «стратегическое управление» и «стратегическое планирование». Если менеджмент (управление) представляет собой комплекс управленческих функций, то стратегическое планирование является всего лишь одной из этих функций. Менеджмент предполагает управление компанией, а планирование — всего лишь структурирует информацию, необходимую для эффективного управления.

План разработки стратегии

Процесс разработки стратегии можно разделить на несколько этапов:

подготовительный: анализ личной заинтересованности руководства в новом инструменте; исследование основных направлений предприятия; согласование мнений руководителя и экспертов стратегического развития;
разработка альтернативного плана: обособленные группы разрабатывают различные варианты стратегии (одна из которых впоследствии может стать запасным планом на случай непредвиденных обстоятельств);
этап принятия решения и разработка целевых программ.

Корректное формулирование бизнес-стратегии нельзя назвать простой задачей, между тем ошибки планирования могут иметь серьёзные последствия для компании.

Абстрактные формулировки, о них мы упоминали выше: задачи вроде «стать лидером», «увеличить продажи» абсолютно бесполезны для бизнеса и способны только поглотить ценные ресурсы.
Некорректная система показателей. Например, вы закладываете в план рост оборота на 30 %. Обоснование: в прошлом году мы сумели реализовать эту задачу, значит, сумеем и в следующем. Однако рынок динамичен, его условия постоянно изменяются. Кроме того, возможно, компания несколько лет нарабатывала опыт, репутацию, ресурсы, чтобы сделать значительный скачок в прошлом году. Все эти факторы должны учитываться, а ещё лучше иметь систему бенчмарков — аналогичных показателей — для сравнения. Например, сравнивать темпы роста своего бизнеса с общеотраслевыми тенденциями.
Переоценка потенциала. Устанавливая определённые планки, нельзя забывать об ограниченной ёмкости ресурсов. Общий объём продаж не даёт владельцу полной картины, ведь, как мы уже убедились, стратегия нуждается в детализации. Необходимо рассчитывать возможности конкретных каналов и точек сбыта: сколько продукции они могут реализовать и, соответственно, какой процент от общего объёма производства нужно закладывать в расчёты для каждой точки. От этих подсчётов будет зависеть и распределение финансов, и кадровая политика, и закупочная стратегия.
Концентрация на второстепенных вещах. Понятно, что в мечтах руководителю хотелось бы сразу и увеличения вторичного потока клиентов, и выхода на новые сегменты рынка, и запуска следующего бизнес-проекта. Однако ресурсы компании ограничены, поэтому необходимо определить, какое направление является действительно наиболее перспективным. Что лично для вас важнее: бурный рост или стабилизация бизнеса, выход на максимальную производительность в существующих рамках, который, кроме прочего, позволит вам существенно снизить личную нагрузку?

На первый взгляд кажется, что перечисленные аспекты настолько просты, что даже самый посредственный руководитель не может не учитывать их в планировании стратегии. На самом же деле значительная часть бизнесменов упускает из виду эти моменты, поскольку сразу хватается за сложные, профессиональные расчёты и экономические модели — они выглядят солиднее и надёжнее простых аксиом.

Практический пример

В завершение приведём пример правильной формулировки целей, миссии, стратегий компании, достигшей мировой известности — «Intel», чьей основной деятельностью является производство процессоров.

Миссия организации:

“Сохранение за собой роли ключевого поставщика в Интернет-экономике, содействие любым действиям по повышению эффективности сети Интернет. Мы расширяем возможности ПК и сети Интернет”.

Стратегическая и одновременно финансовая цель:

“Миллиарды компьютеров с подключением к сети Интернет, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли”.

Как видите, миссия и цели компании имеют совершенно конкретный характер, они не содержат расплывчатых, вежливых фраз вроде «работаем для людей», «радость в каждый дом» и т. п. Компания чётко обозначает свои бизнес-интересы и указывает, что они могут быть достигнуты, поскольку организация приносит пользу обществу.

Соответственно поставленной цели «Intel» разработала новую стратегию, включив в пакет своих ключевых направлений ориентацию на сетевые технологии — в 2016 году об этом объявил директор компании Брайан Кржанич.

Заключение

В отличие от других стилей руководства, стратегическое управление ориентировано прежде всего на людей. В качестве основного стратегического ресурса рассматривается персонал, квалифицированные кадры, единомышленники. Производство выстраивается таким образом, чтобы иметь возможность быстро и гибко реагировать на запросы, вкусы, предпочтения потребителей. Подобная политика требует от организации некоторых дополнительных расходов (например, на создание комфортного социально-психологического климата для коллектива), однако приобретённые преимущества позволяют предприятию выживать и развиваться в долгосрочной перспективе.

Источник