Стратегии руководства школой

Человек, который желает выжить в современном
мире, на мой взгляд, должен быть успешным.

Что нужно, чтобы быть успешным руководителем,
неся на своих плечах громадную нагрузку и
ответственность? Главное – смотреть вперед и
видеть цель, принимать правильные решения,
правильно действовать и непременно завершать
дело успехом, победой. Успешные директора
устанавливают высокие внутренние стандарты
работы. У них высокие ожидания в отношении своих
учеников и сотрудников; они сообщают об этих
ожиданиях людям внутри и за пределами своей
школы.

Основные качества, которые должны быть присущи
руководителю, следующие:

• Компетентность.
• Коммуникабельность.
• Внимательное отношение к подчиненным.
• Смелость в принятии решений.
• Способность творчески решать проблемы.

Последнее является самым важным. Современный
руководитель – это творческая личность,
способная преодолевать стереотипы и находить
нетрадиционные пути решения стоящих перед
школой задач, создавать и использовать
инновационные управленческие технологии.

Современный руководитель – это личность,
постоянно работающая над собой, над своими
профессиональными и личностными качествами.

Современный руководитель – это стратег,
видящий перспективу развития своей организации
на несколько лет вперед, исходя из имеющихся
социальных условий и ресурсов.

Современный руководитель – это носитель
организационных перемен, вырабатывающий новые
подходы к решению проблем, пропагандирующий
новые ценности среди сотрудников, одержимый
идеей, готовый преодолевать ради ее воплощения в
жизнь длительные трудности.

Современный руководитель – это лидер,
стремящийся не приказывать, а выслушивать
коллег, психологически настроенный на одобрение
предложений, являющийся энтузиастом и готовящий,
поддерживающий энтузиастов.

Современный руководитель – это человек,
интегрирующий усилия сотрудников на широкое
использование культурно-этнических
инструментов управления. Таким образом,
современный директор школы должен обладать
вышеперечисленными человеческими качествами и
иметь следующие черты менеджера-лидера:

• Доступен любому работнику, тон обсуждения любых
  проблем всегда доброжелателен.
• Понимает, что управлять, значить делать дело
  руками других. Отсюда большую часть своего
  времени он отводит работе с персоналом,
  постоянно уделяя внимание системам поощрения. Он
  лично знаком со значительной частью работников.
• Противник кабинетного стиля управления,
  предпочитает обсуждать проблемы на местах, умеет
  слышать и слушать, решителен и настойчив.
• Терпимо относится к выражению открытого
  несогласия, умело делегирует полномочия
  исполнителям, строит отношения на доверии.
• В трудные минуты не стремится найти виновного, а
  ищет причину сбоев и отклонений.
• Не распоряжается и не приказывает, а убеждает;
  строгий контроль заменяет доверием.
• Стремится развивать коллективные формы работы
  единой командой.
• Всегда открыт для новых идей, создает атмосферу,
  в которой свободное высказывание идей
  становится нормой.
• Формирует хороший психологический климат в
  коллективе, не удовлетворяет интересы одних
  работников за счет ущемления других.
• С готовностью, а главное, публично признает
  заслуги сотрудников.
• Не имитирует перемены, а на деле стремится
  осуществить позитивные изменения.

Менеджер-лидер вместе с тем мыслит:

• протокольно – отличает факты от мнений,
  реальное от кажущегося, действительное от
  желаемого;
• безынерционно – накопленный опыт и знания не
  мешают ему принимать оригинальное решение при
  рассмотрении новых, нетрадиционных проблем;
• методично – последовательно, не отвлекаясь от
  цели, осмысливать коммерческие, управленческие и
  психолого-педагогические ситуации;
• мобильно – переносит накопленный опыт на новые
  области знания с учетом их особенностей, места,
  времени, условий;
• доминантно – выделяет главное и не тонет в
  мелочах;
• конструктивно – не только вскрывает причины
  недостатков, но и умеет находить наиболее
  рациональные пути и способы их устранения, умеет
  качественно улучшать дело.

Менеджер-лидер мыслит не по принципу
“или-или”, (или то, или другое), а по принципу “и
– и” (и то, и другое) – все зависит от конкретных
обстоятельств и условий. Сама жизнь и рыночная
обстановка заставляют его быть стихийным
диалектиком. Он оперирует, казалось бы,
взаимоисключающими друг друга понятиями типа:
“качественное количество”, “творческая
исполнительность”, “инициативная дисциплина”,
“организованная неорганизованность” и т.п.

Лидер не только должен организовать и
руководить изменениями, но он должен “сам быть
теми изменениями”, которые желает видеть у
других. “Лидеру придаются функции “социального
архитектора”, “изучающего и создающего то, что
называется “культурой труда”, — те неосязаемые
элементы, которые сложно выявить, но которые
исключительно важны: поведение, ценности и нормы.
“Особенность современного взгляда на лидера
состоит в том, — пишут М.В. Грачев, А.А.
Соболевская, Д.В. Кузин, А.Р. Стерлин в своей книге
“Капиталистическое управление: уроки 80-х”, — что
он рассматривается как носитель инновационной
организационной культуры, как главный агент
последовательных изменений в корпорации” (12,
с. 36-37).

Таков общий контур менеджера-лидера. Воплотить
в жизнь эту модель нелегко, но, как говорят
американцы: “Умение ходить по воде не возникает
за один день”.

I. Директор школы должен вести за
собой, учить учиться, создавать образ будущего.
Руководитель образовательной системы должен
влиять на ценностные аспекты сознания людей, на
их культуру, видение будущего. Руководство не
сводится исключительно к умению договорится с
педагогами или найти с ними компромисс, это –
преобразование культуры школьной организации,
нацеленность на внутренние изменения.

II. Директор школы – это стратег, разработчик
“Общих правил игры”, новых идей, на основании
которых развивается концепция школы.
Предоставление учителям творческой и
профессиональной самостоятельности, инициативы,
“педагогической предприимчивости”.

На основе глубокого изучения литературы по
теории управления мною сконструирована
следующая концепция внутришкольного управления,
методологическими основами которой являются:

1. Повышение уровня сотрудничества
внутри аппарата управления, между
администрацией и учителями, между педагогами и
учащимися. Перевод внутришкольного управления
на демократическую основу, т.е. включение в
процесс управления учителей и учащихся. В
школе работают 12 творческих групп, в работе
которых участвуют 40 педагогов (около 65%).

2. Глубокое аналитическое проникновение
руководителя в сущность педагогического
явления, в урок, в педагогический процесс для
квалифицированной, глубокой оценки труда
педагога.

Управленческая схема в школе
выглядит следующим образом:

Данная модель позволяет планомерно,
организованно, научно-обоснованно
систематически воздействовать на инновационные,
экспериментальные процессы, привлекая к
управлению наибольшее количество учителей.
Нововведения и положительный опыт работы
учителей внедряются через мини – команды”,
которые формируются для решения определенных
задач в определенное время.

3. Обладание руководителем необходимым
объемом знаний, управленческим опытом,
специальной управленческой подготовкой.

У нас успешно функционирует независимое
детское и молодежное объединение “Доброград”.

“Доброград” — это творческая организация,
объединяющая на добровольных началах
администрацию, педагогов школы и ребят 1 – 11-х
классов, отличающихся организаторскими
способностями, активностью, желанием
действовать и творить, неравнодушных к нашей
школьной жизни, обладающих стремлением сделать
ее по настоящему интересной, яркой и радостной.

Объединение строит свою работу на принципах:

• Добровольности
• Открытости
• Творческого подхода к любому делу
• Коллективного принятия решения

Задачами объединения являются:

• Формирование нового стиля взаимоотношений в
  системе администратор – педагог – ученик
• Создание условий для самореализации личности,
  перехода от отношений субординации к отношениям
  сотрудничества детей и взрослых.
• Развитие творческой инициативы учащихся и
  педагогов.
• Объединение индивидуальных действий и идей,
  придание организованного характера творческому
  поиску.

4. Глубокое аналитическое проникновение
руководителя в сущность педагогического
явления, в урок, в педагогический процесс для
квалифицированной, глубокой оценки труда
педагога.

5. Обладание руководителем необходимым
объемом знаний, управленческим опытом,
специальной управленческой подготовкой.

При принятии решений и выполнении
управленческих функций я ориентируюсь на
следующие принципы управления коллективом:

1. Принцип уважения и доверия к человеку:

• уважать личное достоинство человека;
• предоставлять личности свободу выбора;
• доверять человеку на основе взаимоуважения;
• не проявлять к человеку достаточно высокую
  требовательность;
• способствовать раскрытию возможностей
  человека, развитию инициативы;
• поощрять достижения и личный вклад каждого в
  дела школы;
• гарантировать каждому сотруднику и ученику
  личную защищенность в коллективе.

2. Принцип целостного взгляда человека:

• строить свои отношения с учителями не как
  должностное лицо с подчиненными, а как человек с
  человеком;
• вникать в жизнь, духовный мир и стремления
  сотрудников;
• делать все возможное, чтобы время проведенное
  на работе, были светлыми и радостными;
• встречаться с учителями в неформальной
  обстановке.

3. Принцип сотрудничества:

• знать и учитывать личные качества учителей;
• ценить в учителе компетентность, инициативу,
  ответственность;
• бережно относится к проявлению любой
  педагогической целесообразной инициативы.

Этот принцип осуществляется через технологию
педагогических взаимодействий. Одна из форм
такого взаимодействия – это творческие группы.

Обычно учителя сами объединяются в творческие
группы по критерию близости методической темы и
с планом работы приходят на заседание
научно-методического совета. План работы
творческой группы составляется на один год,
перспективный – на 3 года. Характер общения между
членами группы – неформальный.

Главное внимание в группе – поисковая работа.

Формы занятий – практикумы, теоретические
семинары, диспуты и т.д.

4. Принцип социальной справедливости:

• равномерно распределять не только учебную, но и
  общественную нагрузку среди учителей;
• систематически освещать в коллективе
  деятельность администрации;
• предоставлять педагогам равные “стартовые”
  возможности;
• приводить в соответствие заслуги труда
  педагога с их общественным признанием.

5. Принцип индивидуального подхода во
внутришкольном управлении:

• глубоко изучать систему работы каждого учителя;
• систематически повышать качество и глубину
  педагогического анализа урока учителя;
• помочь учителю создать свою собственную
  творческую лабораторию;
• вселять в учителя профессиональную
  уверенность;
• постепенно выравнивать профессиональное
  мастерство педагогов, доведение отстающих до
  уровня передовых;
• учитывать и корректировать временные
  эмоциональные состояния членов педагогического
  коллектива;
• определять для каждого учителя его
  индивидуальные цели и рубежи их достижения и
  этим обеспечивать ему путь к успеху.

6. Принцип обогащения работы учителя:

• следить за повышением квалифакиции учителей;
• проводить семинары, “круглые столы”,
  симпозиумы по проблемам методики преподавания
  отдельных предметов;
• проводить с учителями консультации по поводу их
  сегодняшних и будущих профессиональных
  потребностей;
• систематически обсуждать в педагогическом
  коллективе литературные и поэтические новинки.

7. Принцип личного стимулирования:

• справедливо использовать моральные и
  материальные стимулы;
• иметь хорошо продуманную систему стимулов.
  Вежливость, улыбка, внимательное и чуткое
  отношение к человеку – более сильно действующие
  стимулы, чем награждения;
• помнить, что стимулы являются действенным
  инструментом создания в педагогическом
  коллективе обстановки приподнятости, здорового
  микроклимата.

8. Принцип единого статуса: все
работники школы, учителя и учащиеся независимо
от занимаемой должности и положения в школе
должны находится в одинаковых демократических
условиях.

9. Принцип перманентного повышения
квалификации:

• обеспечить постоянное повышение квалификации
  учителей через работу методических комиссий,
  творческих семанаров, проблемных творческих
  групп, самообразовательную работу учителя
  внутри школы;
• формировать стимулирующие мотивы развития
  внутришкольной системы повышения квалификации
  педагогов.

10. Принцип консенсуса:

• объективно оценивать точки зрения членов
  коллектива при обсуждении проблем и принятии
  решения;
• четко и логично аргументировать точку зрения и
  логично аргументировать точку зрения, чтобы ее
  воприняло большинство в коллективе;
• осуществлять логический анализ ошибочных
  суждений, вскрывать противоречия, добиваться
  пересмотра противоречивых точек зрения;
• “мобилизировать” мнение наиболее влиятельной
  части педагогов.

11. Принцип коллективного принятия
решения:

• принимать коллективное решение только по
  важным, перспективным, стратегическим вопросам;
• принимать жизненно важные решения при активном
  участии тех, кому придется их выполнять;
• вовлекать в процесс выполнения решения
  несогласное “меньшинство”.

12. Принцип участия в управлении учителей
и делегирование полномочий:

• не привлекать учителей к управлению без их
  желания;
• приобщать учителя к управлению, учитывая его
  индивидуальные особенности;
• добиваться, чтобы учитель рассматривал участие
  в процессе управления как акт доверия, как одну
  из возможностей его профессионального роста;
• оказывать учителю на порученном ему участке
  внимание и помощь;
• добиваться общественного признания
  результатов управленческой деятельности
  учителей.

13. Принцип целевой гармонизации:

• чтобы в школе не делалось – все должно делаться
  на основе осмысленной, предыварительно
  сформулированной, педагогически целесообразной
  цели;
• стремится сформировать целевое единство
  педагогического коллектива.

14. Принцип горизонтальных связей: способствовать
установлению связей учителей друг с другом для
достижения конечного результата – развития
личности ребенка.

Данный принцип работает в рамках деятельности
школы. Творчески работающие педагоги объединины
в “мини-команды” с определенными задачами.

15. Принцип автономизации управления:

• во главе автономных участков управления должны
  находится высококвалифицированные педагоги,
  избираемые на собрании всего коллектива,
  прошедшие соответствующую подготовку;
• за эту работу обязательно нужно определить
  материальное вознаграждение.

16. Принцип постоянного обновления:

• любые крупные изменения необходимо заранее
  готовить, создавая в коллективе определенный
  психологический настрой;
• если уверенности в успехе изменений нет, то их
  лучше не проводить;
• не бояться сопротивления изменениям со стороны
  учителей;
• помнить, что процесс перемен в школе – это
  процесс перемен во взглядах, методах, решениях
  организационных проблем и т.д. учителя.

“Технология” успешного управления школой
состоит из трех основных этапов:

• сбор информации о состоянии управляемого
  объекта;
• ее переработка;
• выдача командой информации.

Значит, успех управления зависит от наличия
внутришкольной системы информации.

Каждый директор школы должен иметь
“обязательный минимум информации” о тех людях,
которыми он управляет, об их взаимоотношениях и
связях, о состоянии, ходе развитии тех процессов,
звеньев, участков работы школы, за которые он
отвечает и на которые пытается оказывать
управленческие воздействия.

Координация – основная задача
управленческой деятельности.

Успешное управление – это
реализованная цель. Цель – это желаемый и
заранее запрограмированный результат,
достижимый в будущем.

Главное в управлении – четко видеть
цель. Цель вызывает организацию, необходимость
программно-целевого планирования и
разработки конктретной программы достижения
каждой цели.

Главное назначение руководителя – создавать
системы: система внутришкольного контроля,
система внеклассной и внеурочной воспитательной
работы, система работы с родителями и т.д..

Управлять современной школой успешно можно
только в том случае, если подчинять свои действия
определенным правилам, четкому режиму. Системный
подход к управлению заключается в четком,
скрупулезнейшем распределении функциональных
обязанностей не только среди руководителей, но и
среди всех членов педагогического коллектива.
При распределении функциональных обязанностей
необходимо придерживаться следующих требований:

• определение обязанностей и прав работников
  должно быть четким, определенным, оформленным в
  письменном виде;
• каждый должен отвечать определенному лицу за
  результаты своей работы;
• обязанности дролжны быть четко расчленены;
• права решения делигируются вниз в максимально
  возможной степени.

Чтобы управление было демократичным и
эффектиным, а сотрудники интеллектуально росли,
необходимо делегирование полномочий.

Делегирование – это проявление
доверия, это инструмент включения сотрудника в
процесс управления, а следовательно,
демократизация последнего.

Одной из важнейших управленческих функций
является контроль.

Контроль в определенной степени должен
рассматриваться как УСЛУГА, которую управленец
оказывает своим сотрудникам.

В ходе контроля управленец обязан закладывать
в каждого сотрудника “чувство успеха”, чувство
победителя и постоянно поддерживать его, потому
что победа – это жизнь и движение вперед!

Ни одна функция управления (сбор информации,
анализ и оценка ситуации, формирование и выбор
управленческих решений, выдача заданий и
корректировка хода работ, оценка результатов) не
может быть реализована без делового общения.
Чтобы успешно управлять людьми нужно создать все
условия, чтобы люди хотели быть управляемыми.
Главная роль тут принадлежит общению.

Человек, не способный к общению, никогда не
станет хорошим руководителем, т. к. через общение
и посредством личного примера он оказывает
необходимое влияние на людей.

В деловом общении важна информация:

Персонифицированная – внешний
вид;

• социальное и материальное положение;
• состояние здоровья;
• профессия;
• вкус;
• аккуратность.

Внешние реакции —> эмоциональное состояние
партнера.

Текстовая – рекомендательные
письма, положительные отзывы и характеристики,
демонстрация материальных доказательств.

Информация состояния – физическое
и эмоциональное состояние партнеров
(недомогание, усталость, душевное волнение,
расстроенные чувства, испорченное настроение).

Информация окружения (место,
обстановка, окружение, “атмосфера”, шум, запахи,
температурный режим, присутствие посторонних
людей, дефицит времени).

Учитывая информационные “потоки” делового
общения, можно распложить к себе, “завоевать”
внимательного и доброжелательного собеседника.
Не учитывая их, можно, наоборот, задеть,
возмутить, травмировать его – и тогда собеседник
превращается во врага.

Для того, чтобы общение было деловым, надо:

1. Уметь владеть собой. Не делать скоропалительных
   выводов.
2. Уметь до конца все внимательно выслушать,
   понять, продумать.
   Принимать решения и действовать только тогда,
   когда мнение будет подтверждено уверенностью.
3. Быть беспристрастным. В управлении эмоции
   неуместны.

Главная заповедь управления –
располагать (привлекать, притягивать) к себе
подчиненных.

Взаимное уважение между руководителем и
подчиненными, является необходимым условием их
служебных взаимоотношений.

Истинное руководство – это искусство общения,
искусство так влиять на людей с помощью личного
примера и убеждений, чтобы они признали
руководителя как самого способного и достойного
человека в организации.

Чтобы расположить человека к себе, воспитать в
нем эмоциональное отношение (приязнь, симпатия,
дружба, любовь), человека надо искренне уважать,
ценить.

Успех директора школы зависит не столько от
наличия деловых качеств, сколько от умения их
ярко подавать окружающим.

Успех на 80 % связан с развитостью навыков
общения.

Важно как ярко и интересно подать себя,
произвести хорошее впечатление, так и распознать
характер и намерения других людей по их жестам.

III. Директор школы несет ответственность за
судьбу, здоровье и благополучие детей.

Эта должность предполагает не только огромных
интеллектуальных и нравственных, но и
эмоциональных и физических затрат. За счет каких
же ресурсов можно справиться с такой огромной
ношей? Надо уметь непрерывно меняться: не
подстраиваться под кого-либо, а выработать в себе
функции саморегуляции, самокоррекции,
самоорганизации, т.е. надо познать себя,
преодолеть свои стереотипы, раскрыть свои
природные ресурсы. В любой трудной ситуации, не
надеясь ни на кого, следует использовать свои
собственные ресурсы. Ресурсы любого человека
практически неограниченны. Поверив в
неограниченность своих ресурсов, человек
начинает процесс постоянного
самосовершенствования, но происходит это лишь
тогда, когда он:

• искренне и глубоко верит в свои ресурсы;
• знает особенности физического и
  психологического развития, обладает навыками
  управления различными состояниями и
  использования своего потенциала;
• обладает волей, ибо процесс совершенствования
  должен быть планомерным и целенаправленным.

Итак, для того, чтобы контролировать свои
поведенческие и эмоциональные реакции,
распознать и оценить ситуацию, достойно выйти из
конфликтной ситуации, уметь быстро
восстановиться и переключиться, привести себя в
творческое состояние, необходимо:

1. Принять себя таким, какой ты есть,
обрести любовь к себе, признав собственную
уникальность.

2. Признать уникальность других. Найти
в себе качества, помогающие понять мнение, точку
зрения, поведение другого.

3. Изучить свои предпочтения, реакции,
состояния в различных жизненных
обстоятельствах, ситауциях, отрезках времени,
исследовать свой характер, особенности его
проявления в различных сферах его деятельности,
постоянно наблюдать за работой своего организма.

4. Найти собственный алгоритм
достижения равновесия.

5. Перестать тревожиться и научиться
жить сейчас.

6. Научиться прощать.

7. Научиться избавляться от страха и
предпочесть любовь страху.

Директорами не рождаются, директорами
становятся!

МОУ Калининская школа

Доклад на
педагогическом совете:

Стратегия
развития образовательной организации

Выполнила: Юферова Ирина Петровна, директор

Р.п. им. М.И.
Калинина, 2018

Содержание

Введение

1. Стратегия развития организации:
теория и методика процесса

1.1 Сущность
стратегического подхода к управлению и технология разработки эффективной
стратегии

1.2 Методические
аспекты стратегии развития и организационной структуры; особенности
планирования образовательного учреждения

1.3 Программное
управление развитием школы

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Российское
образование находится на пути преобразований, которые коснулись и общего
среднего образования – обычной школы – базиса всей образовательной системы.
Перед коллективом каждой школы сегодня стоят вопросы: что делать, чтобы найти
свое место в изменяющейся образовательной ситуации, и каким путем двигаться
дальше?

Анализ
механизмов управления общеобразовательными учреждениями показывает, что
руководство многих школ, педагогические советы и коллективы в целом далеко не
всегда задумываются о роли своего образовательного учреждения в окружающем
социуме, о перспективах и связанных с ними задачах долгосрочного развития. Нет,
они не стоят на месте, внедряют инновационные программы, оборудуют классы и
лаборатории, готовятся к ЕГЭ и т.д. Однако за этим движением порой не видится
идей развития школы как истинного и важного субъекта образовательного процесса,
не ясно, в чем видят педагоги миссию своего учреждения в своем городе, районе,
поселке, в жизни каждого обучающегося. [10]

Между
тем обучение как трансляция суммы знаний утратило свою актуальность, и новые
механизмы финансирования школ требуют, чтобы каждая из них доказала свою
жизнеспособность, умение работать в современных экономических условиях,
предвидеть социально-экономические изменения и оказывать образовательные
услуги, которые позволят выпускникам успешно социализироваться и ориентироваться
в будущих профессиях [2]. Подобные трансформации в деятельности, становление
относительной самостоятельности образовательных учреждений требуют
стратегического управления их развитием.

Образовательные
учреждения в условиях конкуренции и быстро меняющейся ситуации должны
концентрировать внимание не только на внутреннем состоянии дел, но и
вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, позволяющую им успевать за
изменениями, происходящими в их окружении.

В
прошлом многие школы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном
на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением
эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас
же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей
деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления,
которое обеспечивает адаптацию школы к изменяющимся условиям существования в
образовательном пространстве и выполнение социального заказа на образование –
отражения интересов тех сторон, чьи потребности удовлетворяются в процессе
деятельности образовательного учреждения.

Ускорение
изменений в образовательной среде, появление новых запросов и изменение позиции
потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных
возможностей для оказания образовательных услуг, современные достижения науки и
техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных
технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин
привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не
существует стратегии, единой для всех школ, так же, как и не существует единого
универсального стратегического управления.

Каждое
образовательное учреждение уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки
стратегии для каждой школы уникален, так как он зависит от позиции школы на
образовательном рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения
конкурентов, характеристик оказываемых услуг, состояния экономики, культурной
среды и еще многих факторов.

Целью
работы является: изучить теоретические и методические основы разработки
стратегии организации.

 Цель
позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

–       
раскрыть
сущность стратегического подхода к управлению;

–       
проанализировать
технологию разработки эффективной стратегии;

–       
исследовать
методические аспекты и особенности планирования образовательного учреждения
через осуществление программного управления процессом развития образовательного
учреждения.

Предметом
исследования являются методы и механизмы разработки и реализации стратегии
развития организации.

Научная значимость
заключается в выявлении особенностей реализации стратегии в образовательном
учреждении и разработке модели ее стратегического поведения с учетом этих
особенностей в условиях модернизации российского образования.

1.
Стратегия развития организации: теория и методика процесса

 

1.1 Сущность
стратегического подхода к управлению и технология разработки эффективной
стратегии

Стратегия
– это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации
фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ
и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия,
как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности
независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно
выбирать среду обитания и адекватно оценивать стратегические решения.

Стратегия
– это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в
некое единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя
по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные
аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и
действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и
процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее
социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно
сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные
ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и
внутренней среды.

Таким
образом, стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов
(целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления
организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

К
основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести

 следующие:

—        
социальные,
политические, гражданские и регулирующие нормы;

—        
привлекательность
отрасли и условия конкуренции;

—        
специфические
рыночные возможности и угрозы;

—        
сильные
и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

—        
личные
амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

—        
ценности
и культура компании.

О
необходимости разработки стратегии развития предприятий свидетельствует и
многообразие подходов к определению самого понятия «развитие». В таблице 1
представлены наиболее распространенные определения понятия «развитие
предприятия».

Таблица
1. Классификация понятия «развитие предприятия».

Вид развития	Содержание понятия «развитие предприятия»
Эволюционное	Поддержание достигнутого уровня экономического развития
Стабильное	Фокусирование внимания на существующих направлениях бизнеса
Активное	Быстрое реагирование с целью максимизации прибыли в короткий промежуток времени
Революционное	Одновременное и однонаправленное изменение ключевых сегментов деятельности
Адаптивное	Сохранение уровня прибыли и доли рынка посредством постепенного приспособления к изменениям окружающей среды
Интенсивное	Изменение производственного потенциала за счет применения более эффективных средств труда и производства
Агрессивное	Захват новых рынков посредством слияний и поглощений
Устойчивое	Значения показателей ликвидности и независимости выше среднеотраслевых
Экстенсивное	Изменение только количественных значений технико-экономических показателей
Выживание	Кризисное состояние (но может быть рассмотрено как основа оживления и будущего подъема)
Инновационное	Разработка и внедрение новшеств. Формирование спроса на принципиально новые товары и услуги. Развитие инновационного потенциала

Анализ
приведенных определений показывает, что развитие, как правило, означает
перемену состояния, переход из одного состояния в другое, лучшее, более целесообразное
для дальнейшей деятельности.

В
нашем понимании развитие предприятия – это объективный и непрекращающийся во
времени процесс адаптации системы к требованиям окружающей среды. В процессе
развития предприятие решает постоянно возникающие и воспроизводящиеся
диалектические противоречия между генеральной целью развития предприятия и
внешним окружением.

Стратегия
развития образовательного учреждения — система мер управления образованием,
которая опирается на долгосрочные приоритеты и направлена на развитие как
отдельных направлений образовательного процесса, так и образовательного
учреждения в целом.

В
основе преобразования школы лежат положения, зафиксированные в документах
государственного, регионального, муниципального и собственно школьного уровней.

Модель
развития образовательного учреждения охватывает все стороны деятельности школы
в качестве бюджетного учреждения, ведущего образовательную деятельность
(рисунок 1).

Рисунок
1. Модель развития образовательного учреждения

В
понятие «технология разработки стратегии развития учреждения»

 входят
следующие элементы:

–
Зачем делать (идея, цель)?

–
Что делать (количество и качество объекта)?

–
Как делать (по какой технологии)?

–
Для кого делать (потребители)?

–
С какими затратами (ресурсы)?

–
Где делать (место)?

–
Когда делать (время)?

–
Кому делать (исполнители)?

–
Что это дает (экономический, социальный и другие виды эффекта)?

Если
удалось ответить на все эти вопросы количественно и увязать элементы в
пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, разработана
технология принятия решения – основа стратегии развития любого учреждения.
Технология разработки стратегии образовательного учреждения включает в себя
постановку стратегических целей – основных направлений деятельности, ведущих к
реализации миссии образовательного учреждения. Цель расширяет и поясняет
формулировку миссии, определяет, каких качественных результатов (изменений)
необходимо добиться (рисунок 2).

 

Рисунок
2. Структура стратегической цели образовательного учреждения

По
своей структуре стратегические цели объединяют планируемые результаты, которые
образовательное учреждение желает достичь по отношению к внешней среде,
собственным процессам функционирования (рисунок 3).

Рисунок
3. Общая схема разработки стратегической цели ОУ

При
формулировании цели учитывают возможности и сильные стороны школы,
необходимость преодоления угроз и проблем. Цель учреждения должна
консолидировать цели основных участников образовательного процесса. Процесс
согласования целей строится на основе выстраивания их иерархии, совместимости с
учетом оценки достижимости.

При
оценке разработанной стратегии учитывается комплекс индикаторов внешней и
внутренней среды. При анализе оценивается выполнение образовательным
учреждением государственного задания, удовлетворение потребителей
образовательными услугами, конкурентоспособность образовательного учреждения,
репутация, сложившаяся у учреждения в социуме. Представим характеристики
социальной и организационной среды учреждения, свидетельствующие об успехе
стратегии (рис. 4).

Рисунок 4. Схема оценки
эффективности стратегии ОУ

При
разработке стратегии необходимо учитывать многоуровневый характер
функционирования школы. Корпоративный уровень связан с образовательным
учреждением в целом, с учетом интересов муниципальной системы образования.
Ассортиментный уровень определяет сферы деятельности по реализации
образовательных услуг для всех категорий потребителей. Функциональный уровень
обеспечивает решение задач, поставленных на предыдущих уровнях. Также
необходимо проанализировать условия, сложившиеся вокруг образовательной системы:
возможности и тенденции развития бюджетного и коммерческого спроса на услуги
системы образования, образовательного учреждения; возможности интеграции с
другими системами образования, образовательными учреждениями; возможности
образовательной вертикальной интеграции с внешними разработчиками, заказчиками,
посредниками и потребителями услуг; состояние и перспективы системы управления
и кадрового потенциала образовательного учреждения.

Результатом реализации стратегии является построение
организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро
приспосабливаться к изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью
в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких результатов.

1.2 Методические аспекты стратегии
развития и организационной структуры; особенности планирования образовательного
учреждения

Разработанная
стратегия мало что практически значит, если она создана только на уровне
предприятия и не разработана на уровнях всех руководителей, на уровне рядовых
«акторов», которые и претворяют ее в жизнь. Для образовательного учреждения
вполне применима практическая пошаговая методика, предложенная А.М.Жемчуговым и
М.К.Жемчуговым (журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №6 2013
г.), позволяющая разработать дерево стратегии организации, ее организационную
структуру, согласовать цели предприятия и ее руководителей и рядовых членов.

Существует
известный замкнутый круг: стратегия должна разрабатываться на всех структурных
уровнях предприятия, а сами эти структурные уровни неизвестны, пока не
разработана стратегия. Кроме того структура определяет требования к
руководителям и сотрудникам, которые в то же время ведут и разработку самой
стратегии. Получается замкнутый круг – триада: человек – стратегия – структура
[4], который требуется разрешить: определить и стратегию на всех уровнях
иерархии предприятия, и организационную структуру (создать дерево стратегии).

Грамотное
управление состоит в том, чтобы максимальный объем целенаправленных воздействий
перевести в ранг организационного порядка [5]. Начальная система целеполагания,
разработки программ и проектов достижения поставленной цели, согласование их с
целями руководителей, практическая реализация приведенной методики повышает
эффективность предприятия, при этом внедрение по данной методике проходит
практически без сопротивления и конфликтов.

Методика
строится по принципу задания целей сверху вниз (с возможными итерациями снизу
вверх) и разработкой программ и проектов достижения целей теми руководителями,
которые и будут обеспечивать достижение поставленных целей. При этом каждый
руководитель должен понимать, что нижестоящий руководитель при разработке своих
программ

 действует исходя
из не только поставленных перед ним целей, но и своих компетенций, своих личных
целей и своей культуры.

Для
успешной деятельности каждый руководитель должен иметь:

–                  
четкие
цели, как производственные, так и социальные;

–                  
ресурсы
для их достижения;

–                  
собственный
личный мотив достижения этих целей.

Пошаговая
методика разработки стратегии и структуры предприятия приведена на рисунке 5.

Рисунок
5. Упрощенная схема процесса разработки стратегии и структуры предприятия
(стратегия разработки стратегии)

Это
циклическая методика разработки стратегии и структуры. В первом цикле на шаге 2
задается цель руководителю предприятия, он разрабатывает стратегию предприятия
и структуру подразделений верхнего уровня иерархии, определяет их цели. Далее
происходит переход на шаг 2, на котором руководитель предприятия ставит цели
руководителям этих подразделений. Во втором цикле каждый из них разрабатывает
стратегию своих подразделений и структуру подчиненных подразделений, определяет
их цели. Далее снова происходит переход на шаг 2, на котором уже руководители
подразделений ставят цели руководителям подчиненных подразделений. Так
происходит до разработки стратегий подразделений самого нижнего уровня
иерархии. Здесь, на шаге 8 мы получаем стратегию рядовых сотрудников
предприятия по достижению поставленных им целей.

В
итоге разработки по приведенной методике мы получаем дерево стратегии
предприятия – цели и стратегии руководителя предприятия, всех руководителей
структурных подразделений всех уровней иерархии, всех сотрудников предприятия
(рисунок 6).

Рисунок
6. Предприятие и его дерево стратегии [3]

Практическая
методика: ШАГ 1 – ШАГ 9

ШАГ
1. Формулирование цели предприятия

Для
коммерческой организации – формулирование цели бизнеса, для некоммерческой –
формулирование социальных целей. Данный шаг проводится учредителем, который
определяет ресурсы, которые он может выделить на развитие предприятия (в
частном, но широко распространенном случае, случае без выделения дополнительных
ресурсов) и формулирует экономические и социальные цели предприятия. Все цели
должны устанавливаться как на ближнюю, так и на дальнюю перспективу.
Экономические цели – прибыль, рыночная стоимость предприятия, и т.д. Социальные
цели коммерческой организации – миссия, рыночная ниша, место предприятия в
рыночной нише, бренд, престиж, и т.д.

ШАГ
2. Формулирование цели руководителю предприятия

Формулирование
руководителю предприятия (на нижних уровнях –руководителям подразделений,
сотрудникам) социальных и экономических целей на ближнюю и дальнюю перспективу.
На данном шаге ранее обозначенные цели уточняются и формализуются. Задается
миссия, определяются необходимые ресурсы, задается система мотивации
руководителя.

ШАГ
3. Построение видения

Руководитель
анализирует цели, поставленные учредителем (на последующих этапах –
поставленные вышестоящим руководителем) и выделяемые ресурсы, формирует свое
«видение»: видение продукции, которая позволит обеспечение поставленных целей,
видение внутренней среды, позволяющей создавать и выпускать эту продукцию и
видение внешней среды, обеспечивающей потребление этой продукции, при
необходимости – участие в производстве. В конечном итоге — видение, достижение
которого позволит достичь цели, поставленные вышестоящим руководителем. При
этом, конечно, руководитель учитывает и свои личные цели. Исходя из
сформированного видения возможно уточнение целей и ресурсов, при необходимости
руководитель выходит к учредительу (вышестоящему руководителю) с обоснованным
предложением их коррекции в верхнюю или нижнюю сторону.

ШАГ
4. Постановка стратегические целей по достижению видения, программ и проектов
практической реализации видения. Руководитель на основании сформированного
видения ставит стратегические цели по его достижению (по продукту, внутренней и
внешней среде, в ближней и дальней перспективе), определяет бизнес-процессы,
формирует необходимые программы и проекты (своего уровня иерархии) по
достижению поставленных стратегических целей, определяет результаты программ и
проектов (и их этапов), распределяет ресурсы по программам и проектам, создает
систему мотивации по результатам программ и проектов, при необходимости выходит
к учредителю с обоснованным предложением коррекции целей (ресурсов) в верхнюю
или нижнюю сторону.

ШАГ
5. Согласование с подчиненными стратегических целей, программ и проектов
предприятия. Руководитель и его подчиненные руководители (на нижнем уровне –
сотрудники) рассматривают и принимают в первом приближении общие стратегические
цели, бизнес-процессы, программы и проекты.

ШАГ
6. Определение структуры подчиненных подразделений и требований к их
руководителям. Руководитель определяет структуру подчиненных подразделений
(сотрудников, если это нижний уровень иерархии), требования к ним. Определяет
миссию, экономические и социальные цели структурных подразделений. Сравнивает
полученную структуру с существующей, при необходимости проводит коррекцию
структуры.

ШАГ
7. Определение целей и требуемых ресурсов подчиненным подразделениям.
Распределяет цели по подчиненным подразделениям (на нижнем уровне –
сотрудникам), выделяет необходимые ресурсы (при необходимости уточняет
структуру), задает миссию, выделяет необходимые ресурсы, задает систему
мотивации руководителей, определяет необходимую координацию между
подразделениями, проверяет систему полученных целей подразделений заданным
цели, ресурсам, на полноту и непротиворечивость.

ШАГ
8. Согласование с подчиненными руководителями их стратегических целей, программ
и проектов. Согласует цели и ресурсы подчиненных подразделений с руководителями
(на нижнем уровне с сотрудниками), уточняет декомпозицию целей, программ,
проектов, ресурсов, при необходимости выходит к вышестоящему руководителю с
предложениями по коррекции. На уровне предприятиями в целом этот шаг не требуется
(на данном уровне есть только один руководитель – руководитель предприятия).
Для всех уровней иерархии кроме нижнего — переход на ШАГ 2. На нижнем уровне –
переход на ШАГ 9.

ШАГ
9. Утверждение стратегии и структуры, целей, программ и проектов, бюджетов,
систем мотивации, на всех уровнях иерархии.

Руководитель
предприятия утверждает стратегию и структуру, цели, программы и проекты,
бюджеты предприятия в целом и подразделений всех уровней иерархии, систему
мотивации. Учредитель уточняет свои экономические и социальные цели. Если на
ШАГЕ 1 это были только намерения (без проверки на достижимость), то на данном
шаге это проработанные осознанные цели, принятые всем коллективом. Результатом
применения предлагаемой методики является дерево стратегии образовательного
учреждения.

Стратегия
развития образовательного учреждения может быть представлена в виде
стратегического плана. Стратегический план – короткий документ, нацеленный на
главное для повышения конкурентоспособности образовательного учреждения. Стратегический
план содержит идеи, которые дают ориентиры для администрации и персонала,
потенциальных инвесторов, властей и населения при принятии оперативных решений
с учетом видения перспективы. Стратегический план не отменяет и не подменяет
другие виды планов, он определяет развитие лишь в наиболее важных, приоритетных
для образовательного учреждения областях. Стратегический план разрабатывается и
реализуется публично.

Основное содержание
стратегического плана составляют формулировки

— главной цели развития
образовательного учреждения на данном этапе;

— основных стратегических
направлений достижения главной цели;

— целей в рамках
стратегических направлений;

— конкретных мер по
реализации выбранных стратегий с фиксацией индикаторов выполнения намеченных
мер, оценок затрат, участников реализации мер.

Стратегический план
определяет общую направленность (стратегию) развития образовательного
учреждения на перспективу до 10 лет. Он сконцентрирован на ключевых, наиболее
перспективных направлениях, выявленных на основе анализа потенциала, сильных и
слабых сторон образовательного учреждения, возможных сценариев развития
внешнего мира. Доработка и уточнение стратегического плана проводится каждые
3-5 лет.

1.3 Программное управление развитием
школы

В Федеральном законе Российской
Федерации от 29 декабря 2012 г. N273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»
впервые государство предъявляет требование разработки программы развития школы
как обязательного стратегического документа образовательной организации.

В
разделе 7 пункта 3 статьи 28. «Компетенция, права, обязанности и
ответственность образовательной организации» говорится, что «к компетенции
образовательной организации в установленной сфере деятельности относится
разработка и утверждение по согласованию с учредителем программы развития
образовательной организации, если иное не установлено настоящим Федеральным
законом».

Под образованием в новом Законе об образовании
понимается единый целенаправленный процесс воспитания и обучения, являющийся
общественно значимым благом и осуществляемый в интересах человека, семьи,
общества и государства, а также совокупность приобретаемых знаний, умений,
навыков, ценностных установок, опыта деятельности и компетенции определенных
объема и сложности в целях интеллектуального, духовно-нравственного,
творческого, физического и (или) профессионального развития человека,
удовлетворения его образовательных потребностей и интересов. Развитие личности
обучающегося на основе усвоения универсальных учебных действий, познания и
освоения мира составляет цель и основной результат образования. Отличительной
особенностью нового Стандарта образования является его направленность на
обеспечение перехода в образовании к стратегии социального проектирования и
конструирования, от простой ретрансляции знаний к развитию творческих
способностей обучающихся, раскрытию своих возможностей, подготовке к жизни в
современных условиях на основе системно-деятельностного подхода и придания
образовательному процессу воспитательной функции.

Программа
развития образовательного учреждения представляет собой документ, планирующий
изменение инфраструктуры образовательного учреждения для оптимальной реализации
образовательной деятельности [6].

Следует
различать программу и план развития образовательного учреждения. Программа
рассматривается как инструмент органа управления, необходимый для привлечения
ресурсов для решения значимой проблемы. План представляет собой описание
реализации программы в конкретных условиях и промежутке времени. План
координирует деятельность различных субъектов, распределяя полученные ресурсы
по мероприятиям, срокам и ответственным. В этом случае программа включает в
себя мотивирующий анализ значимой проблемы, законодательное обеспечение
концепции желаемого результата и содержит план действий всех субъектов,
скоординированных для решения проблемы.

Наконец,
с управленческой точки зрения программа является основой принятия оперативных
управленческих решений в повседневной деятельности образовательного учреждения.
Процесс разработки программы является, по сути, процессом принятия
стратегического управленческого решения. Поэтому процесс принятия
управленческого решения и структура самого управленческого решения можно
рассматривать как методологию разработки программы развития образовательного
учреждения. В ходе процесса разработки программы руководитель выявляет
собственную позицию к происходящим изменениям в социальном контексте,
анализирует потенциал развития своего образовательного учреждения в новых
условиях и берет на себя ответственность за новые цели развития и способы их
достижения. Действия на каждом этапе процесса принятия управленческого решения
представлены в таблице (таблица 2):

Таблица
2. Процесс принятия управленческого решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой организации 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей организации 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Рассмотрим
процесс программного проектирования развития образовательного учреждения
(таблица 3) и структуру технического задания на разработку программы (таблица
4).

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации

Тема 1 «Особенности стратегического управления»

На сегодняшний день разработано большое количество
документов и на федеральном и на региональном уровне, которые регламентируют
стратегическое развитие образовательного учреждения. Тем не менее на практике
управление отдельными образовательным
учреждением происходит тактически. 

Руководство школы делает попытку привязать образовательный
процесс к потребностям и нуждам коллектива, иногда забывая о главных субъектах
образовательного процесса – учащихся. Именно ученик и его успехи выступает
конечным продуктом образовательного процесса.

Стратегия и тактика первоначально были
дефинициями военного искусства.

В менеджменте эти понятия рассматриваются
лишь около 50 лет. В период между 1920 и 1960 годами ввиду создания больших
промышленных корпораций, стало актуальным разделение принятия стратегических
решений и стратегического управления и оперативного контроля и управления. 

Несмотря на казалось бы столь долгое изучение, часто
возникает вопрос о сущности стратегии, необходимости тактики, актуальности
политики. 

Прародителем определения стратегии в менеджменте считается
Альфред Чандлер. В 1962 г. им дано такое определение данного явления:
«Стратегия, — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия,
и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для
достижения этих целей». 

В
1980 г. Джеймс Куинн дал следующее определение стратегии,  и ее составляющих:
«Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять
всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно
эффективным и единственно верным образом». По Дж. Куинн стратегия содержит три
важнейшие составляющие: основные цепи деятельности; наиболее существенные
элементы политики; и программы основных действий, направленных на достижение
поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики. Здесь вводится
понятие «политики», в данном толковании оно близко к трактовке: «… Политика в
современном смысле сводится обыкновенно к изучению тех целей, к которым должно
стремиться или действительно стремится государство, и тех средств, которые оно
употребляет для достижения своих целей». Иными словами, политики определяют и
ограничивают наши возможности выбора целей и средств их достижения, поскольку
далеко не все

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации 

цели и средства хороши. В этом случае
определение стратегии, данное Ансоффом идентично определению политики: «По
своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми
организация руководствуется в своей деятельности», т.е. по Ансоффу стратегия –
это правила (ограничения) выбора целей и средств их достижения. Но это чисто
терминологическое расхождение.

Управление социальными системами имеет многоуровневую
структуру. Высшим уровнем считается стратегическое управление. 

Первоначально понятие «стратегическое управление» имело
только экономическое звучание. Впервые этот термин встречается в литературе в
начале 70-х годов и обозначает различия между управлением текущими процессами и
управлением на высшем уровне, объектом внимания которого выступает внешнее
окружение объекта.

Среди современных ученых нет единства в понимании данного
термина. Экономисты связывают стратегическое управление с экономическим
развитием общества, большинство специалистов в области управления применяют это
понятие к управлению конкретной организацией. 

Зарубежные ученые рассматривают стратегическое управление
как процесс взаимосвязи организации и окружения, проявляющийся в реализации
миссии и целей организации посредством умелого распределения ресурсов.

Идентичная
ситуация наблюдается и в отечественной литературе. Так, в трудах О.С.
Виханского встречаем: «стратегическое управление — это такое управление
организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу
организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову
со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в
совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели
в долгосрочной перспективе».

Л.И. Абалкин считает: «Суть искомой
социально-экономической стратегии и стержень реформирования — в постепенном,
поэтапном движении к российской модели гражданского общества постиндустриального
типа. Ей присущи современные характеристики качества жизни народа и среды его
обитания на основе формирования нового технологического способа производства и
многоукладной, социально-ориентированной рыночной экономики при активной роли
государства в ее регулировании». 

Шендел и Хаттен понимали его как «процесс определения и
(установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации
выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с
окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и
результативно действовать организации и ее подразделениям».

По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс
управления с целью осуществления миссии организации посредством управления
взаимодействием

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации

организации с ее окружением», Пирс и
Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по
формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь
цели организации». 

Есть целый ряд определений, которые направлены на
различные аспекты и особенности стратегического управления для того чтобы
отличить его от «нормального» управления.

Таким образом, стратегическое управление – это управление
организацией, которое отвечает следующим признакам: 

— гибкое
регулирование, своевременные изменения в организации, как реакция на изменения
внешней среды, что позволяет организации добиваться конкурентных преимуществ,

— ориентация
в своей деятельности на запросы конечного потребителя,  опирается
на человеческий потенциал, как основу организации.

На сегодняшний день система стратегического управления
отвечает следующим критериям:

— выделение
ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры
управления производственно-хозяйственной деятельностью;

— создание
центров руководства каждой стратегической целью;

— оценку
и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени
достижения стратегических целей.

Это в совокупности позволяет организации выживать и
развиваться, достигая своей цели в долгосрочной перспективе. 

Таким
образом, стратегия – это программа деятельности предприятия по достижению
поставленной цели. При этом стратегия (программа деятельности) не должна
выходить за  рамки принятых политик и имеющихся ресурсов. Основная цель
деятельности любого коммерческого предприятия получение прибыли, но без нее не
возможно существование и развитие некоммерческих организаций. Политика
организации определяет направление деятельности во внешнюю среду (миссию),
которая служит основой стратегии. На их основе разрабатываются стратегические
цели, программы их достижения, установка частных целей подразделениям и
распределение ресурсов.

Чаще всего под стратегией имеют ввиду программы и планы по
достижению целей в целом, на основе которых разрабатывается комплекс частных
целей структурных подразделений, распределяются ресурсы по частным целям. А
реализацию стратегии, т.е. достижение частных целей –понимают как тактику. При
этом цели организации обусловлены ее политикой, тем направлениям в своей
деятельности, которые она выделяет как наиболее выгодное и прибыльное.

Так мы имеем цепочку: 

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации

Тема 2 «Специфика стратегического управления образовательным
учреждением»

В период реформирования и модернизации образования к
системе образовательных услуг предъявляются новые требования. Модель управления
эффективностью системы образования все больше становится ориентирована на
субъектов образовательного процесса. Все больше возрастает конкуренция в сфере
образовательных услуг. Помимо государственных образовательных учреждений
большую роль стали играть частные учреждения.

В «Концепции долгосрочного социально-экономического
развития Российской Федерации на период до 2020 года» особое внимание уделяется
вопросам реализации долгосрочных целей социально-экономического развития страны
и образования, в частности. Система образовательных услуг является
структурообразующим элементом процессов подготовки кадров и воспроизводства
человеческого капитала, определяет перспективы и возможности дальнейшего
развития экономики России. 

В условиях интеграционных процессов в
системе дошкольного и школьного образования особенно остро стоит вопрос
стратегического управления, которое позволит гибко реагировать на происходящие
изменения. К сожалению, практика показывает, что педагогические
коллективы имеют слабое представление о стратегическом планировании и реализации
стратегии в области образовательного процесса.

Миссия
образовательного учреждения уникальна тем, что охватывает всех участников
образовательного процесса на всех его этапах. Миссия школы  как и любого
некоммерческого предприятия не связана с получением прибыли, в ней звучит тема
служения. Миссия любого образовательного учреждения имеет общие элементы (что
присуще всему комплексу образования) и специфические (то, что характерно для
данного вида или данной модификации образовательного учреждения), уникальные
(то, что является назначением данной организации и отличает ее от всех других
похожих организаций). На основе миссии происходит процесс целеполагания. 

Важно понимать, что главные цели должны быть направлены на
развитие потенциала образовательного учреждения, сориентированы на новые
действия для

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации 

— 
детей, включая уровень их самочувствия, настроения, мотивации
(такие цели связаны с обеспечением комфортности образовательной среды, с
качеством питания, с возможностью занятий спортом и оздоровления и т.д.);

— 
работников ОУ — развитие их профессионализма и личностный рост.
Это связано с условиями труда учителей и воспитателей, развития творческой
составляющей, с созданием системы стимулирования продуктивной и результативной,
в том числе инновационной деятельности и т.д.

Третьей группой стратегических целей могут стать цели,
выдвигаемые относительно качественных характеристик коллектива, развития
сплоченности, совместимости, организованности и т.п.

Наконец, к четвертой группе можно отнести цели в области
системных характеристик ОУ.

В то же время свои стратегии могут и должны иметь
структурные подразделения школы и они охватывают следующие сферы:

— 
выживания, стабильного функционирования и развития школы;

— 
обучения и внеклассной работы;

— 
начальной, средней и старшей ступеней школы;

— 
программно-методического обеспечения;

— 
диагностического сопровождения образовательного процесса;

— 
кадрового обеспечения и работы с персоналом школы;

— 
материально-технического и финансового обеспечения;

— 
внешних связей школы и ее отношений с местным сообществом;

— 
отношений с        органами     местной      администрации     и
  управления

образованием;

— 
системы управления школой.

Разработка стратегии образовательного учреждения основана
на ряде принципов. Рассмотрим их более подробно.

1)                     
Теория постепенного роста предполагает постепенное приспособление
образовательного учреждения к условиям нестабильной внешней среды.

2)                     
Гибкий подход. ОУ должно быстро и оперативно отвечать на вызовы
окружающей и внутренней среды.

3)                     
Творческий подход. Не стоит забывать, что главная особенность ОУ
– его творческая направленность. Отсюда и возможность применения нестандартных
методов в области достижения поставленных целей.

Особенностями
выработки стратегии образовательного учреждения является ее направленность на
решение следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее
возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;
оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу;
подготовка детальных оперативных планов,

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации

программ и бюджетов; оценка деятельности
на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя
из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки
стратегии производится оценка потенциала организации, ее возможностей и
ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих
рост и укрепление позиций учреждения; анализ внешних факторов, требующих
принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и
возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности и выбор
оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений,
взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и
развития.

На основе проведенного анализа в процессе разработки
стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и
согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития в целом;
рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий,
совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и
подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка
стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с
возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия конкурентов,
результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении
системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает следующее:

—        
проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов:

рыночных, научно-технических,
общеэкономических, социальных, политических;

—        
доведение результатов анализа и их оценки до руководства, которое
проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности
использования:

а) самые срочные и важные, требующие
немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности,
которые могут быть решены в пределах

следующего планового периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие
постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не
требующие принятия по

ним решений.

Стратегическое управление основывается на стратегических
целях организации, а именно, на будущей структуре деятельности, на создаваемом
научном, производственном, кадровом потенциале, под который целевым
направлением выделяются ресурсы.

Стратегия развития образовательного учреждения как правило
представляется в форме стратегического плана, нацеленного на повышение
конкурентоспособности образовательного учреждения. 

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации 

Стратегический план содержит идеи, которые дают ориентиры
для администрации и персонала, потенциальных инвесторов, властей и населения
при принятии оперативных решений с учетом видения перспективы до 10 лет. 

Основное содержание стратегического плана
составляют формулировки: 

—  
главной цели развития образовательного учреждения на данном
этапе; 

—  
основных стратегических направлений достижения главной цели; 

—  
целей в рамках стратегических направлений; 

—  
конкретных мер по реализации выбранных стратегий с фиксацией
индикаторов выполнения намеченных мер, оценок затрат, участников реализации
мер. 

После составления плана необходимо дать оценку его
гибкости, способности адекватно реагировать веяниям времени. При оценке
разработанной стратегии применяется комплекс индикаторов внешней и  внутренней
среды. Об успехе стратегии свидетельствует сбалансированность бюджета
образовательного учреждения, нацеленность педагогов на внедрение инноваций,
формирование системы ценностей организации, отсутствие конфликтов и другие характеристики
социальной и организационной среды учреждения (Приложение 1). 

Усиление
интеграционного потенциала образовательных учреждений позволяет успешно
преодолеть влияние негативных фактов внешней среды, применить инновационные
управленческие схемы, протестировать и оценить эффективность новых моделей
управления и финансирования. Сравнительный анализ различных стратегий
интеграции позволит согласованно учитывать легитимные интересы различных
заинтересованных субъектов, которые защищены как действующим законодательством,
так и внутренними процедурами управления. Внедрение новых информационных и
управленческих технологий позволит охватывать образовательными услугами те слои
населения, которые ранее не имели полнопрофильного доступа к образовательным
услугам, решая, таким образом, целый комплекс вопросов социального, культурного
и экономического характера. 

Одним из основных условий оптимизации системы
стратегического планирования интегрированных учебных заведений является целевая
ориентация на достижение максимальной экономической эффективности и
результативности, а также учет недостатков и преимуществ стратегий интеграции
образовательных в границах образовательного комплекса для осуществления
совместной деятельности с учетом интересов всех участников. 

Таким образом,
стратегия и тактика первоначально были дефинициями военного искусства. В
менеджменте эти понятия рассматриваются лишь около 50 лет. 

Стратегия – это
программа деятельности предприятия по достижению поставленной цели. При этом
стратегия (программа деятельности) не должна выходить за рамки принятых политик
и имеющихся ресурсов.

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации 

Задача
реорганизации образовательных учреждений состоит в обеспечении максимально
широкого спектра образовательных услуг для населения, учитывая место
жительства. Данная задача обеспечивается за счет объединения ресурсов
дошкольного и общего образования и преемственности образовательных программ,
ориентированных на использование методов построения взаимоотношений между
участниками образовательного процесса, обеспечивающих максимальную успешность
каждого участника образовательного процесса в соответствии с индивидуальными
интересами и возможностями. 

Одной из задач также является обновление содержания
образования с учётом особенностей контингента,  меняющихся требований
инновационной экономики и вариативного социального заказа населения Москвы.

Цель объединения: создание единого образовательного
комплекса для удовлетворения запросов семьи на основе реализации принципов
непрерывности и преемственности образования на всех его ступенях, комплекса,
реализующего программы дошкольного, общего и дополнительного образования для
детей от 1,5 до 18 лет.

Стратегическая задача — повышение эффективности
образовательного учреждения через совершенствование качества и ассортимента
образовательных услуг.

Задачи:

—  
предоставление многообразия  выбора образовательных услуг;

—  
повышение качества предоставляемых образовательных услуг;

—  
разработка и внедрение программ социализации детей; 

—  
оптимизация затрат на реализацию целей и задач комплекса; 

—  
внедрение и        функциональное закрепление информационных

технологий   

Принципы создания ОК:

—  
создание единого образовательного пространства,

—  
единство методических подходов,

—  
достижение экономической эффективности,

—  
способность к управляемости, 

—  
мобильность ресурсов, 

—  
повышение качества образовательных услуг, 

—  
полнота       предоставляемых образовательных услуг,           в
  том    числе дополнительных,

—  
единство финансовой политики, управления и контроля деятельности
образовательного учреждения, реализующего интегрированные программы,

—  
ориентации на основные стратегические цели создания и развития
учреждения,

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации 

Тема 4 «Специфика
функционирования и факторы воздействия внешней и внутренней среды на
образовательный комплекс»

В
состав комплекса могут включаться путем реорганизации (слияния или
присоединения) детские школы искусств (в том числе по различным видам
искусств); детско-юношеские спортивные школы; центры (дворцы, дома) детского
творчества, эстетического воспитания детей; станции юных техников, юных
натуралистов, технического творчества, детского и юношеского туризма;
межшкольные учебные комбинаты; иные учреждения, имеющие лицензии на
образовательную деятельность в области дополнительного образования детей, в том
числе в порядке передачи осуществления части полномочий отдельными поселениями,
входящими в муниципальный район, за счет межбюджетных трансфертов,
предоставляемых из бюджетов этих поселений в бюджет муниципального района в
соответствии с Бюджетным кодексом Российской Федерации и Федеральным законом от
6 октября 2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного
самоуправления в Российской Федерации».

Образовательный комплекс может реализовывать основные и
дополнительные общеобразовательные программы, в том числе дополнительные
предпрофессиональные общеобразовательные программы в области искусств, а также
программы профессиональной подготовки.

Образовательный комплекс осуществляет свою деятельность в
соответствии с законодательством  Российской Федерации, своим уставом.

Образовательный комплекс, реализующий основные
общеобразовательные программы, руководствуется также Приказом Министерства
образования и науки РФ от 30 августа 2013 г. № 1015 «Об утверждении Порядка
организации и осуществления образовательной деятельности по основным
общеобразовательным программам – образовательным программам начального общего,
основного общего и среднего общего образования».

Образовательный комплекс осуществляет:

—               
координацию развития системы дополнительного образования детей на
соответствующей территории;

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации

—               
сетевое взаимодействие с муниципальными учреждениями образования,
культуры, организациями физической культуры и спорта и с региональными
учреждениями дополнительного образования детей;

—               
функции организационно-методического центра для образовательных
учреждений всех типов и видов;

—               
программно-методическое обеспечение муниципальных учреждений
дополнительного образования детей;

—               
обеспечивают участие детей в мероприятиях местного,
регионального, федерального и международного уровней;

—               
организует работу с одаренными детьми;

—               
развивает «замещающую педагогику» в деятельности по
предупреждению правонарушений несовершеннолетних;

—               
обеспечивает соответствие форм, методов и средств организации
образовательного процесса возрасту, интересам и потребностям детей.

Можно выделить ряд факторов, в значительной степени
определяющих планирование дальнейшего развития образовательного комплекса. К
числу таких факторов в частности относятся:

1. Долгосрочное планирование темпов
развития общества выразившееся в:

—  необходимости
перехода к инновационному развитию экономики, росте конкуренции, глубоких
структурных изменениях в сфере занятости, определяющих постоянную потребность в
повышении профессиональной квалификации;

—  расширении
возможностей социального выбора;

—  переходе
к информационному обществу, значительном расширении масштабов межкультурного
взаимодействия;

—  проектированию
оптимальных путей преодоления возникающих и растущих глобальных проблем,
которые могут быть разрешены в результате сотрудничества.

2. Существенные изменения,
произошедшие за истекший период в системе образования Российской Федерации, а
именно:

—  приоритетный
национальный проект «Образование» заложил основы системных и последовательных
изменений в отрасли, обеспечив государственную поддержку инновационного пути
развития образовательных учреждений в области информатизации и развития
информационно-коммуникативных технологий;

—  введен на 1 ступени,
разработан и апробируется на 2 ступени и широко обсуждается проект нового
содержания и структуры стандарта образования, в основу которого положено
формирование базовых компетенций современного человека;

—  значительно
обновлен пакет электронных образовательных ресурсов, охватывающих все разделы
основных образовательных программ;

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации

К внешнему окружению относятся «вход», «выход», связи с
внешней средой и обратная связь. 

К «входу» системы относится все, что получает ОУ для
производства услуги. К компонентам «входа» относятся поступающие извне
новшества, сырье, материалы, информация, вновь поступающий в организацию
персонал, документы и т. д. 

«Выходом» ОК являются выпускники учреждений, оказываемые
сторонним организациям услуги. Основные условия обеспечения стратегической
конкурентоспособности «выхода» являются:

1)                    
высокое качество стратегических исследований и обоснованность
нормативов конкурентоспособности будущих услуг;

2)                    
обеспечение конкурентоспособных параметров «входа» системы в
процессе ее функционирования;

3)                    
обеспечение конкурентоспособных параметров процесса в системе; 4) изучение конъюнктуры рынка.

 Основные характеристики
образования как отрасли. 

Размер и темпы роста рынка образовательных услуг и
исследований, масштабы конкуренции,  количество ОК, их относительные размеры,
условия входа в отрасль и выхода из нее, темпы технологических изменений в
обучении и исследованиях, степень стандартизации или индивидуализации обучающих
программ и др.

Потребители образовательных и исследовательских услуг ОК.
Анализируется их географическое положение, демографические характеристики,
социальнопсихологические характеристики, отношение к ОК и др. Оценивается
информированность, платежеспособный спрос, степень лояльности и др.

Конкуренты — организации, с которыми ОК конкурирует в
образовательном пространстве региона. При анализе конкуренции в отрасли
необходимо оценить каждый фактор, влияющий на конкуренцию, определить уровень
конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции.

Ключевые
факторы успеха — конкурентные возможности, результаты деятельности,
определяющие успех ОК. Ключевые факторы успеха имеют большое значение для
формирования стратегии. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль
в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке
успешной стратегии.

К внешней среде относятся макросреда, инфраструктура
региона (мезосреда) и микросреда организации.

Макросреда включает все те макроэкономические, социальные,
юридические, международные и технологические факторы, которые могут влиять на
организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Составляющими макросреды являются:

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации 

—               
Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние
экономики имеет значение для ОК, выполняющих функцию кадровой и научной
поддержки экономических процессов. Поэтому ключевые факторы экономической среды
должны постоянно оцениваться.

—               
Политические факторы. Для разработки долгосрочной стратегии
необходимо иметь представление о намерениях органов государственной власти в
отношении развития образования и о средствах, с помощью которых государство
намерено проводить в жизнь свою политику. 

—               
Технологические факторы. Важно своевременно увидеть возможности,
которые открываются для ОК в области использования современных технологий
обучения.

—               
Социальные факторы. Отношение людей к образованию, традиции в
этой области, демографическая структура, социальная ценность знаний, уровень
образования и т. д.

Рассмотрим подсистемы внутренней среды
организации.

Подсистема
научного обоснования системы состоит из следующих компонентов: изучение
механизмов действия экономических законов и законов организации; применение
научных подходов к управлению; применение принципов управления различными
объектами; применение современных методов и моделей управления. 

Целевая подсистема состоит из следующих компонентов:
повышение качества выполняемых услуг; организационно-техническое развитие;
социальное развитие коллектива и охрана окружающей природной среды.

                            Обеспечивающая
   подсистема    состоит    из    следующих      компонентов:

методическое обеспечение; ресурсное
обеспечение; информационное обеспечение; правовое обеспечение. 

Управляемая подсистема как объект управления субъектом
состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг; инновационный
менеджмент; финансовый менеджмент; организация производства; тактический
маркетинг; организация сервиса.

Управляющая подсистема как субъект управления состоит из
следующих компонентов: управление персоналом; разработка рациональных
управленческих решений; оперативное управление реализацией решений. 

Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод о
том, что именно взаимодействие таких свойств (факторов) внутренней среды как
адаптивность и инновационность позволяет ОК реагировать на изменение внешнего
окружения и потому является механизмом 

Рассмотрим интересы целевых групп ОК.

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации

1.                      
Государство: повышение качества образования и эффективности
деятельности образовательной сети в целом, решение системных
социальноэкономических задач, лежащих в плоскости образования.

2.                      
Профессионально-научное  сообщество: новая практика, требующая
глубокого осмысления и серьезных исследований. 

3.                      
Учителя образовательного комплекса: новый профессиональный
статус; повышение уровня профессиональной компетентности и, следовательно,
уровень конкурентоспособности и востребованности на рынке труда. 

4.                      
Образовательные учреждения: получение нового статуса, повышение
уровня жизнеспособности, возможность отвечать на социально-экономические вызовы
и изменения социальных потребностей граждан.

5.                      
Обучающиеся и их родители: качественное образование, широкий
спектр образовательных возможностей, снижение уровня стресса, поскольку ребенок
практически с младшего возраста будет в одном учреждении, т.е. в стабильных
образовательных условиях и уровне требований.

Права юридического лица у образовательного комплекса в
части ведения уставной финансово-хозяйственной деятельности возникают с момента
его государственной регистрации.

Образовательный комплекс имеет устав, лицевые счета,
открытые в финансовых органах или органах Федерального казначейства, и (или)
счета в кредитных учреждениях, печать установленного образца, штамп, бланки со
своим наименованием.

Устав
образовательного комплекса разрабатывается на основе Закона «Об образовании в
Российской Федерации» (№ 273-ФЗ от 29.12.2012 г.). Устав образовательного
комплекса утверждается администрацией муниципального образования. В уставе
закрепляется определяемый органами местного самоуправления в соответствии с
законодательством о бюджетных и автономных учреждениях порядок формирования
муниципального задания образовательному комплексу, а также порядок финансового
обеспечения выполнения этого задания в виде субсидий из местного бюджета.

Право на ведение образовательной деятельности и льготы,
предоставляемые законодательством Российской Федерации, возникают у
образовательного комплекса с момента выдачи ему лицензии на осуществление
образовательной деятельности.

По образовательным программам, для которых установлены
федеральные государственные образовательные стандарты и федеральные
государственные требования, образовательный комплекс проходит государственную
аккредитацию в порядке, установленном законом «Об образовании в Российской
Федерации» (№ 273-ФЗ от 29.12.2012 г.). Образовательный комплекс может иметь
филиалы (отделения) и представительства, а также иные структурные
подразделения.

             Филиалы
   (отделения)    проходят    регистрацию    по    фактическому      адресу,

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации 

лицензирование и аккредитацию в порядке,
установленном для учреждения. В представительствах образовательного комплекса
ведение образовательной деятельности запрещается.

Образовательный
комплекс в соответствии с законодательством Российской Федерации вправе
образовывать образовательные объединения (ассоциации и союзы), в том числе с
участием учреждений, предприятий и общественных организаций (объединений).
Указанные образовательные объединения создаются в целях развития основного и
дополнительного образования детей, обеспечения сетевого взаимодействия
образовательных учреждений и действуют на основании своих уставов.

В образовательном комплексе могут создаваться по
инициативе детей детские общественные объединения и организации, действующие в
соответствии со своими уставами и положениями. Администрация образовательного
комплекса оказывает содействие в работе таких объединений и организаций.

В образовательном комплексе не допускаются создание и
деятельность организационных структур политических партий,
общественно-политических и религиозных движений и организаций.

Образовательный комплекс несет ответственность в порядке и
в случаях, установленных законом «Об образовании в Российской Федерации» (№
273-ФЗ от 29.12.2012 г.) и иными законодательными актами Российской Федерации.

Образовательный комплекс может быть реорганизован в иную
образовательную организацию по решению учредителя, если это не влечет за собой
нарушение обязательств учреждения или если учредитель принимает эти
обязательства на себя.

Ликвидация образовательного комплекса может быть
осуществлена в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Образовательный комплекс осуществляет в соответствии с
государственным заданием деятельность, связанную с оказанием услуг, относящихся
к его основным видам деятельности. Образовательный комплекс не вправе
отказаться от выполнения государственного задания.

Виды образовательной деятельности образовательного
комплекса, финансовое обеспечение которых осуществляется за счет средств
бюджета, закрепляются в соответствующих ведомственных перечнях государственных
услуг. Образовательный комплекс указывается в соответствующих ведомственных
перечнях государственных услуг.

Образовательный комплекс вправе сверх установленного
государственного задания, а также в случаях, определенных федеральными
законами, в пределах установленного государственного задания оказывать
образовательные услуги, относящиеся к основным видам деятельности,
предусмотренным его уставом, для граждан и юридических лиц за плату и на
одинаковых при оказании одних и тех же услуг условиях. Порядок определения
указанной платы устанавливается

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации

органом, осуществляющим функции и
полномочия учредителя, если иное не предусмотрено федеральным законом.

Платные образовательные услуги предоставляются в
установленном законодательством  порядке. Платные образовательные услуги не
могут быть оказаны вместо образовательной деятельности, финансируемой за счет
средств бюджета.

Образовательный комплекс вправе осуществлять иные виды
деятельности, в том числе деятельности, приносящей доход, не являющиеся
основными видами деятельности, лишь постольку, поскольку это служит достижению
целей, ради которых он создан, и соответствующие указанным целям, при условии,
что такая деятельность указана в его учредительных документах.

Управление образовательным комплексом осуществляется в
соответствии с законодательством Российской Федерации и его уставом на
принципах единоначалия и самоуправления.

Для
координации деятельности образовательного комплекса, а также взаимодействия его
с другими образовательными учреждениями, предприятиями и организациями может
создаваться координационный совет из числа руководителей подразделений,
заместителей директора образовательного комплекса и представителей учреждений
социальной сферы, предприятий и организаций, осуществляющих сетевое
взаимодействие (совместную деятельность) с образовательным комплексом. Состав,
структура и полномочия координационного совета определяются уставом
образовательного комплекса и должны обеспечивать достижение целей и эффективное
решение задач. Координационный совет возглавляет директор образовательного
комплекса. Решения координационного совета, принятые в соответствии с его
полномочиями, являются обязательными для всех работников образовательного
комплекса, в том числе для директора.

Формами самоуправления в образовательном комплексе
являются совет (управляющий совет), попечительский совет, общее собрание,
педагогический совет, методический совет и другие формы. Порядок формирования,
структура и компетенция органов самоуправления образовательного комплекса
определяются уставом.

Непосредственное управление образовательным комплексом
осуществляет прошедший соответствующую аттестацию директор образовательного
комплекса.

Директор назначается по решению учредителя, если
учредителем не установлен другой порядок назначения. Полномочия и
ответственность директора определяются действующим законодательством, уставом и
трудовым договором, заключаемым с ним.

Разграничение полномочий между директором образовательного
комплекса, координационным советом и советом (управляющим советом)
образовательного комплекса определяется уставом.

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации 

За образовательным комплексом в целях обеспечения
образовательной деятельности в соответствии с его уставом учредитель закрепляет
здания, сооружения, имущество, оборудование, а также другое необходимое
имущество потребительского, социального, культурного и иного назначения,
принадлежащие учредителю на праве собственности или арендуемые им у третьего
лица.

Финансовое обеспечение деятельности образовательного
комплекса за счет средств бюджета осуществляется в виде субсидий на выполнение
государственного задания и иных субсидий, предусмотренных Бюджетным кодексом
Российской Федерации и решением о бюджете.

Расчет субсидии на выполнение государственного задания
производится на основе региональных нормативов финансового обеспечения
образовательной деятельности, определяемых по каждому типу, виду, категории и
уровню реализуемых образовательных программ в расчете на одного обучающегося, а
также на иной основе.

Образовательный
комплекс вправе привлекать в порядке, установленном законодательством
Российской Федерации, дополнительные финансовые средства за счет предоставления
платных дополнительных образовательных и оказания иных предусмотренных его
уставом услуг (выполнения работ), а также за счет добровольных пожертвований,
грантов и иных целевых взносов физических и юридических лиц, в том числе
иностранных. Привлечение образовательным комплексом указанных дополнительных
средств не влечет за собой снижение нормативов и (или) абсолютных размеров
финансового обеспечения его деятельности за счет средств бюджета.

Финансовые и материальные средства образовательного
комплекса, предоставленные или закрепленные за ним учредителем, используются в
соответствии с уставом образовательного комплекса и изъятию не подлежат, если
иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.

Таким образом, образовательный комплекс – это совокупность
образовательных структур, реализующих различные уровни познания,
профессиональной подготовки с различными конечными целями, возможностями и
последствиями для обучаемых, образующими при этом единую интегрированную
устойчивую систему постоянно действующих прямых и обратных связей, конкретно
выражающихся в непрерывности образования.

Целью объединения является: создание единого
образовательного комплекса для удовлетворения запросов семьи на основе
реализации принципов непрерывности и преемственности образования на всех его
ступенях, комплекса, реализующего программы дошкольного, общего и дополнительного
образования для детей от 1,5 до 18 лет.

Стратегическая задача — повышение эффективности
образовательного учреждения через совершенствование качества и ассортимента
образовательных услуг.

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации

Рассмотрим их более подробно:

1.
ГБОУ СОШ № 1454 «Центр образования Тимирязевский». 

В данный образовательный комплекс вошли путем слияния 1
общеобразовательная школа, 2 дошкольных учреждения и центр образования №1454. 

Данный образовательный комплекс имеет опыт управления
интегрированными учреждениями (в нынешний центр образования уже входят школа и
детский сад). Успешное его функционирование столь долгий период – показатель
эффективности данного проекта. 

Дальнейшее объединение будет способствовать экономическому
распределению финансовых средств, интегрированию и оптимальному использованию
ресурсов всех образовательных учреждений, что в свою очередь повысит качество
образования и качество жизни москвичей. 

Предметом деятельности создаваемого государственного
бюджетного образовательного учреждения является образовательная деятельность по
реализации основных общеобразовательных программ: 

—  
дошкольного образования; 

—  
начального общего образования, основного общего образования,
среднего

(полного) общего образования,

—  
начальной профессиональной подготовки.

—  
оказание дополнительных образовательных услуг.

Предполагаемая реорганизация позволит:

-оптимально использовать учебные площади
зданий и кадровый потенциал,

-объединение  позволит обеспечить организационно-экономические
механизмы развития нового образовательного учреждения,

-уменьшить нагрузку на бюджет города Москвы по
финансированию образовательных учреждений, сократив административный аппарат.

Цель создания комплекса: 

—  
Создание
единого образовательного пространства, включающего родителей, педагогов, для
обеспечения полноценного развития дошкольников и обучающихся, создание условий
инновационных механизмов развития системы и повышения качества образования, а
также обеспечения устойчивого системного развития непрерывного образования для
продолжения формирования творческой личности для подготовки к самостоятельной
жизни в обществе, формирование высокоразвитой интеллектуальной личности.

Задачи создания комплекса:

Обновление содержания образования и механизмов на всех
ступенях обучения, в соответствии с компетентностным, системно —
деятельностным, личностно-ориентированным подходом в условиях инновационного
метапредметного обучения, ИКТ, позволяющих обучающимися реализовать

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации

ул. Верхняя Масловка, 1-я улица Ямского
Поля. Внутри района нет крупных дорожных трасс и транспортных развязок, что
создает возможности для максимального использования территорий образовательных
учреждений при реализации различных образовательных услуг на территории
микрорайона.  

В данном образовательном комплексе мы можем наблюдать
тесное взаимодействие всех учреждений на протяжении долгого времени. Как
следствие, можно предположить, что в данном комплексе организационные изменения
будут проходить без потрясений, без сопротивления коллектива, достаточно легко.

ГБОУ гимназия № 1570 по итогам 2011-12 учебного года вошла
в число 300 лучших школ города Москвы по рейтингу ДО г. Москвы, с 1998 года
реализует расширенные образовательные программы по гуманитарному профилю.
Победитель конкурса школ внедряющих инновационные программы обучения в рамках
национального проекта «Образование» в 2008 году.  

ГБОУ
гимназия № 1570 и ГБОУ детский сад № 1684 реализуют программы преемственности
дошкольного и начального образования в рамках договора о сотрудничестве с 1998
года.  До 2009 года выпускники 4-го класса прогимназии № 1684 поступали на
обучение в 5 класс гимназии, в январе 2009 года учащиеся 1-4 классов
прогимназии № 1684 переведены в гимназию 1570 по приказу ДО г. Москвы. С
2009-10 учебного года выпускники детского сада № 1684 поступают на обучение в
1-е классы гимназии № 1570 и школы № 220. Между данными образовательными
учреждениями сложились позитивные профессиональные взаимоотношения направленные
на решение вопросов обучения и воспитания детей.

ГБОУ гимназия № 1570 и ГБОУ СОШ № 220 с 2008 по 2012 год
осуществляли совместную работу в рамках ГЭП «Пушкинское слово». Оба учреждения
реализуют модель профильного обучения на III ступени обучения. В гимназии №
1570 реализуются гуманитарный и социально-гуманитарный профили, в школе 220 –
гуманитарный и спортивно-оборонный профили.

Объединение учреждений позволит создать
многофункциональную образовательную среду для реализации широкого спектра
образовательных услуг, обеспечить непрерывность образовательного процесса,
преемственность между ступенями образовательного процесса, развитие единой сети
дополнительного образования.

Объединение ресурсов образовательных учреждений позволит
провести оптимизацию штатного расписания, распространить опыт гимназии № 1570
по передаче функций обслуживания здания клининговой кампании на все учреждения
комплекса, аккумулировать финансовые средства, обеспечить повышение заработной
платы педагогов.

Цель проекта: создание школы социального
партнерства.

Концептуальная идея проекта: достижение качественно нового
содержания образования, через построение образовательного пространства
способствующего

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации 

формированию успешной личности и раскрытие
индивидуальности учащегося в специально организованной деятельности.

Проблема проекта: создание пространства выбора для
проявления и развития личности ученика и учителя в процессе совместной
деятельности через использование образовательных ресурсов города. 

Объект проектирования: образовательный
процесс.

Предмет проектирования: инновационная модель
образовательного учреждения, как школы социального партнёрства.

Основные направления деятельности:

—        
Развитие ключевых базовых компетентностей.

—        
Развитие образовательной среды школы.

—        
Поддержание комфортного психологического климата.

—        
Предоставление учащемуся возможности осваивать то содержание
образования и на том уровне, который в наибольшей степени отвечает его
потребностям, интересам и возможностям (выбор ИУП).

—        
Обеспечение высокого уровня фундаментальной и профильной
подготовки.

—        
Развитие интерактивных форм работы на основе ИКТ.

—        
Развитие форм и методов взаимодействия с учреждениями района.

Задачи:

—        
Создание условий для существенной дифференциации содержания
обучения с широкими и гибкими возможностями построения школьниками
индивидуальных образовательных программ;

—        
Обеспечение равного доступа к полноценному образованию разным
категориям обучающихся в соответствии с их способностями, индивидуальными
склонностями и потребностями;

—        
Расширение возможностей социализации учащихся, эффективная
подготовка выпускников школы к освоению программ высшего профессионального
образования.

3. ГБОУ Гимназия «1576».

Это самый большой образовательный комплекс среди всех
исследуемых. В него вошли: 1 гимназия, 5 общеобразовательных школ и 6 ДОУ.

Одним из главных направлений данного комплекса является профилизация
образовательного процесса.

На сегодняшний день профили школ таковы:

№
1576 гимназия – 6 профилей: № 212 СОШ – социально-гуманитарный; № 213 СОШ –
экономический; № 215 СОШ – социально-гуманитарный, физикоматематический; № 669
СОШ – физико-математический, лингвистический; № 743 СОШ –
социально-гуманитарный, физико-математический.

Планируемая реорганизация профильного
образование (2015-2016): № 1576

– гуманитарный; №212 СОШ –
химико-биологический; № 213 СОШ – социально-

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации 

Организация

                               1                                           

                               2                                               4

                                Организация
                    

                                3                                           

Рис. 8. Реорганизация в форме слияния.

Можно рассматривать реорганизацию путем слияния, как один
из способов ликвидации, при котором одна (или несколько) организаций
соединяются с другой, при этом образуется новое юридическое лицо, а те
организации, которые участвуют в слиянии, прекращают свою деятельность с
правопреемством, так как передают все свои права и обязанности новой
организации. 

При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из
них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с
передаточным актом (п. 1 ст. 58 ГК РФ). 

Таким
образом, можно сделать вывод, что потребность в создании крупных
образовательных комплексов основана на требовании обеспечения равного доступа к
качественному образованию.  Неотъемлемой частью запроса на качественное
образование является многообразие профильного выбора. В условиях мегаполиса
шаговая доступность образовательных учреждений также определяет удобство
населения в пользовании услугами системы. Различие экономических параметров и
ценностных установок семей, а отсюда и стартовых возможностей детей, требует
многообразия и вариативности программ образования, учитывающих в том числе и
индивидуальные траектории развития.    Удовлетворенность жизненными условиями
связана для семей, проживающих в Москве, и с перспективами «хорошего»
образования ребенка, обеспечивающего социальный лифт и его жизненную
успешность. Удовлетворение названных параметров социального запроса, в том
числе предоставление вариативных образовательных программ, программ
профилизации  (при условии экономного использования ресурсов), в рамках
устоявшихся размеров образовательных учреждений — задача невыполнимая.

Новый финансово-экономический механизм, введенный для
решения проблем обеспечения качественного общедоступного образования, во всей
полноте своих возможностей может быть реализован только в условиях крупных
образовательных комплексов. Он является мощным экономическим двигателем
укрупнения образовательных структур, которые могут обеспечить
комплексное

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации 

Уменьшение количества сотрудников, работающих по совместительству.

Несмотря на большое  количество достоинств рассмотрим
более подробно недостатки, которые требуют совершенствования.

Финансирование образовательного комплекса ибо финансовое
обеспечение выданного задания требует формирования и отработки механизмов
межбюджетных отношений с учетом распределения полномочий между уровнями
публичной власти в РФ. Следует отметить, что новый Федеральный закон «Об
образовании в Российской Федерации» существенно расширит возможности создания
таких комплексов. Отсутствует механизм совместного финансового обеспечения
деятельности интегрированного учреждения, в частности финансового обеспечения
выданного ему государственного (муниципального) задания, за счет средств,
предусмотренных на образование, культуру, спорт, здравоохранение и т. п.,
разными профильными ведомствами. 

Очень острый вопрос – функционирование ДОУ
в данных комплексах.

Без знания последних изменений в законодательной и
нормативно-правовой базе, регулирующей деятельность дошкольного образования
очень сложно выстраивать эффективное взаимодействие для решения совместных
задач.

Советом
по стандартам Минобразования 29.08.2013г. были утверждены ФГОС дошкольного
образования, направленные на обеспечение преемственности дошкольного и
начальных уровней образования. В новом СанПиН 2.4.1.3049-13 не предусмотрено
дополнительное образование воспитанников во время пребывания в детском саду.
Поэтому, сейчас необходимо вывести педагогов дополнительного образования из
штатов д/с и подумать, каким образом будет реализовываться часть
Образовательной программы, формируемая участниками образовательных отношений и
приоритетное направление ДОУ (при его наличии), а также инновационная
деятельность. Имеется специфика реализации Образовательной программы
дошкольного образования, которую необходимо учесть при составлении единого
документа — Образовательной программы комплекса и, здесь, безусловно, окажут
помощь руководители дошкольных структурных подразделений, которые имеют
позитивный опыт инновационного развития и построения открытого образовательного
пространства на основе сотрудничества с семьями воспитанников.

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации

Тема 6 «Установление базовых
стратегий развития, подбор и оценка альтернативных стратегий»

Проанализируем принципиальную применимость базовых
стратегий развития по Мескону Р.Х. (ограниченный рост; рост; сокращение;
сочетание классов стратегий) к решению задач в рассматриваемых комплексах. 

М. Мескон указывает: «Перед организацией, как правило,
стоят четыре основных возможных альтернативы — ограниченный рост, рост,
сокращение, сочетание». По его сведениям «стратегической альтернативой, которой
придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для
стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого,
корректированных с учетом внешних факторов.

Стратегия ограниченного роста применяется чаще всего в
зрелых отраслях со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим
положением.

Стратегия
роста осуществляется путем ежегодной значительного повышения уровня
краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем предыдущего года. По сведениям
М. Мескона стратегия роста «применяется в динамично развивающихся отраслях с
быстро меняющимися технологиями», при этом «рост может быть внутренним и
внешним» (за счет расширения ассортимента товаров и путем расширения но
вертикали и горизонтали соответственно).

Стратегию сокращения нередко называют стратегией
последнего средства, когда уровень намеченных па будущее целей устанавливается
ниже достигнутого в прошлом. Возможные альтернативы в рамках этой стратегии —
ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

Стратегия сочетания объединяет элементы трех вышеназванных
стратегий. Ее, как правило, придерживаются крупные фирмы.

На данном этапе все 3 анализируемых комплекса реализуют
стратегию роста. Это обусловлено влиянием внешних и внутренних факторов.

При реализации концепции объединения будет достигнуто
такое количество обучающихся, которое соответствует наличию площадей, аудиторий
и других помещений по санитарным нормам и безопасным условиям обучения. 

Во всех трех комплексах можно наблюдать стратегию
внутреннего роста (расширение образовательных услуг, введение дополнительных
услуг).

Многофакторность выбора стратегии предопределяет
необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив (рис. 9, 10):

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации

Выявление,
обоснование и внедрение комплекса психолого-педагогических условий,
способствующих реализации (освоению) непрерывного содержания образования в ОК

1 Этап  Разработка теоретических основ психологопедагогического обеспечения реализации непрерывного содержания образования. 1.1.             изучение научнопедагогической литературы и нормативных документов, 1.2.             анализ содержания образования в образовательных учреждениях, относящихся к данному ОК, 1.3. разработка теоретических основ комплекса психологопедагогических условий реализации непрерывного содержания образования.

2   Этап Разработка комплекса психолого-педагогических условий реализации непрерывного содержания образования в ОК, включающий в себя: 2.1. отработка и внедрение форм, средств обучения в образовательном учреждении с непрерывным образовательным процессом 2.2. разработка уровневых  средств контроля качества непрерывного содержания образования , динамики физического и психического состояния здоровья учащихся в системе интеграции учреждений в ОК. 2.3. локальная апробация образовательных программ.

3          Этап  Экспериментальная проверка эффективности комплекса психологопедагогических условий реализации содержания  программы. 3.1.             апробация отдельных педагогических технологий, 3.2.             экспериментальная проверка содержания в условиях преемственности дошкольного и школьного образования.

Рис. 11 — Внедрение комплекса
психолого-педагогических условий

Эффективным инструментом выработки стратегии ОК является
SWOT – анализ. Рассмотрим сильные и слабые стороны ОК, его возможности и
угрозы. (Приложение 2). Все 3 комплекса находятся в равных условиях.

SWOT-анализ
потенциала развития ОК позволяет предположить, что в настоящее время они
располагают мощными образовательными ресурсами, способными удовлетворить запрос
на получение качественного образовательного продукта, востребованного
родителями и широким социумом. Вместе с тем, расширение внутри
институциональных возможностей сдерживается рядом существующих ограничений,
находящихся вне зоны компетенции комплексов, которые могут привести к снижению
конкурентоспособности и утраты позитивного имиджа.

Каждый ОК имеет индивидуальные особенности в
организационной структуре, которые повлияют на окончательный выбор успешной
стратегии:

Комплекс 1454 имеет успешный опыт управления
интегрированными организациями. Помимо управленческого опыта менеджеров, есть
методические

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации

В рамках реализации этого направления необходимо
обеспечить условия для совершенствование системы управления ОК, используя
информационнокоммуникационные технологии в рамках единого образовательного пространства;
обеспечить организацию сетевого взаимодействия образовательных учреждений,
функционирующих в едином ОК для развития мобильности в сфере образования,
совершенствования информационного обмена и распространения эффективных решений.

Сетевая
организация – это форма, децентрализованный комплекс взаимосвязанных узлов
открытого типа, способный неограниченно расширяться путем включения все новых и
новых звеньев (структур, объединений, учреждений), что придает данной форме
гибкость и динамичность. Быть узлом сети – значит иметь собственное авторское
содержание относительно общей проблематики сети, иметь собственные ресурсы и
инфраструктуру для осуществления своего содержания, понимать, что это
содержание частично и за счет других узлов сети приобретать дополнительные
ресурсы. 

В рамках реализации этого направления необходимо
обеспечить условия для совершенствование системы управления ОК, используя
информационнокоммуникационные технологии в рамках единого образовательного
пространства; обеспечить организацию сетевого взаимодействия образовательных
учреждений, функционирующих в едином ОК для развития мобильности в сфере
образования, совершенствования информационного обмена и распространения
эффективных решений.

Основные свойства сетевой организации:

1)  Форма. Горизонтальное взаимодействие: максимальное
число связей, многоначалие, включение любого числа объектов.

В основе формирования сетевой организации муниципальной
методической службы может быть использован вариант матричной структуры.

Матричная структура предполагает одновременное выполнение
участниками сетевой организации нескольких проектов и потому включающей
одновременно несколько проектных руководителей при наличии руководителя
постоянного субъекта сетевой организации. Все проектные группы действуют в рамках
общей среды и единого информационного поля. В результате происходит «наложение»
специально созданных временных целевых групп на постоянные субъекты сетевой
организации, начинает выстраиваться взаимодействие.

Основополагающим принципом матричной структуры является не
совершенствование деятельности отдельных постоянных субъектов сетевой
организации, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного
проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Достоинствами матричной структуры являются:

— 
интеграция различных видов деятельности сетевой организации в
рамках реализуемых проектов;

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации 

— 
получение высококачественных результатов по большому количеству
проектов;

— 
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за
проект в целом, так и за его промежуточные результаты;

— 
достижение большей гибкости и скоординированности работы, быстрое
реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

— 
преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом
развитию специализации каждого постоянного субъекта сетевой организации.

Главным принципом формирования матричной структуры
является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых
образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями
постоянных субъектов сетевой организации.

Состав сетевой организации отличается постоянным
изменением количества субъектов, которое определяется в соответствии с решением
конкретной проблемы. Максимальная степень структурной гибкости переводит эту
гибкость из статуса количественной в статус качественной характеристики сетевой
организации.

Лидер
в сетевой организации — любой человек или группа, являющаяся носителем
интеллектуального, финансового, материального, коммуникативного, экспертного
или иного ресурса, актуального и важного для работы в данное конкретное время.
Другим необходимым условием лидерства является готовность субъекта сетевой
организации к использованию своего ресурса для достижения общих целей работы
(параллельно с реализацией собственных целей). Система лидерства в сетевой
организации соответственно имеет изменяющийся характер, что определяется
изменяющимся сочетанием ресурсов.

2)                     
Процессы. Ориентированность на результат: мобильность
перегруппировки, краткосрочность существования, консенсусные процедуры.

3)                     
Управление. Использование «слабых» связей: частичное лидерство,
аутсорсинг (использование внешних ресурсов).

Общими положениями управления в сетевой организации,
основанной на горизонтальных связях, являются:

— 
децентрализация. В сетевой организации не один центр, а несколько
равноправных центров, отличающихся лишь разным наличием ресурсов и механизмов
реализации решений;

— 
«организация без границ», т.к. не имеет структурных подразделений
внутри себя, представляет единую команду; преодоление рамок узких
специальностей и профессиональных ролей; возможность совмещения работ в разных
организациях или разных частях одной организации, частичное снятие также границ
между формальными деловыми и неформальными человеческими отношениями;

— 
менеджмент «без контроля»: менеджер «координирует, не командуя»,
выстраивает эффективные контакты с теми людьми и организациями, которые не
может контролировать (они ему не подчинены), но на которые он способен влиять.

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации

4) Внутренняя сущность. Владение потоками информации:
широкая специализация, информация – основной актив, децентрализация
информационных потоков.

Новый тип отношений и организации деятельности в
современных условиях — сетевая организация труда — порождает новые явления,
которые пронизывают различные стороны взаимоотношений в сегодняшнем мировом
сообществе, и в целом становится совершенно очевидно, что эта деформация —
явление мирового масштаба.

Сетевая организация обеспечивает полноту действий,
необходимых для достижения поставленных целей; согласованность связей между
всеми субъектами сетевого взаимодействия; реализует дифференцированный подход к
работе с педагогическими и руководящими кадрами в соответствии с их
информационными и профессиональными потребностями. И в этом смысле сети в образовательном
пространстве выступают как механизм объединяющей, интеграционной политики.

4. Совершенствование экономических
механизмов в сфере образования;

Обеспечить на законодательном уровне реализацию
механизмов, способствующих развитию экономической самостоятельности ОК.

5. Интеграции детей с ограниченными возможностями
в общество;

Согласно
Федеральной программе «Доступная среда» на 2011-2020гг. «Федеральными органами
исполнительной власти (в том числе ответственным исполнителем Программы и
соисполнителями Программы) в соответствии со сферами ведения, органами
исполнительной власти субъектов Российской Федерации в пределах утвержденных
лимитов бюджетных обязательств, в том числе в рамках ведомственных и целевых
программ, а также организациями независимо от организационно-правовой формы в
отношении объектов, находящихся в их собственности, за счет собственных
средств, в соответствии с законодательством Российской Федерации осуществляется
реализация следующих мероприятий:

—         
Приведение состояния зданий и сооружений в соответствие с
требованиями строительных норм и правил по обеспечению их доступности для
инвалидов и других маломобильных групп населения;

—         
приспособление входных групп, лестниц, пандусных съездов, путей
движения внутри зданий, зон оказания услуг, санитарно-гигиенических помещений и
прилегающих территорий».

6. Совершенствование нормативной базы ОК;

—               
разработка локальных актов, регулирующих деятельность новых
компонентов образовательной среды школы;

—               
организация экспертизы с последующим визированием разработанных
учителями элективных курсов, программ ДО, расширяющих образовательные
возможности школы.

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации 

В разработке таких актов, как Коллективный договор,
Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда и других
необходимо участие представителей трудового коллектива и первичных профсоюзных
организаций.

Очень важно объективно подойти к внесению изменений в
должностные инструкции работников дошкольного подразделения, т.к. они являются
главным фактором обеспечения качества образования.

7. Совершенствование организационной
структуры.

Так
сложилась ситуация, что заведующие ДОУ перешли (или будут переходить) в иные
должности. Важно понимать, что все они имеют высшее образование и колоссальный
опыт руководства детским садом. Поэтому целесообразно будет им предложить
должности, которые предусмотрены Постановлением Правительства РФ от
08.08.2013г. № 678, такие как:

—               
руководитель,

—               
заведующий,

—               
руководитель структурного подразделения.

Таким образом, стратегия образовательного комплекса должна
отвечать следующим требованиям:

—               
проблемно-ориентированной, четко нацеленной на решение выявленных
актуальных проблем школы с таким расчетом, чтобы не создать при решении
имеющихся проблем новых, еще более сложных;

—               
хорошо спланированной, реалистической и выполнимой; просчитанной
по ресурсам и времени;

—               
понятной, привлекательной и мотивирующей;

—               
объединяющей людей, создающей новые связи;

—               
демонстрирующей ясный выбор основных приоритетов;

—               
гибкой и адаптивной, открытой к изменениям (включая наличие
запасных и компенсирующих вариантов);

—               
чувствительной и открытой к изменениям;

—               
ориентированной на индивидуальность своей школы, ее возможностей,
организационной культур;

—               
контролируемой, позволяющей осуществить конкретный анализ и
оценку. В рамках совершенствования стратегии определены области для обновления:
 все ступени дошкольного и
школьного образования;

—               
образовательная система в целом и ее подсистемы — обучения и
внеклассной воспитательной работы;

—               
содержание, технология и организация образования;  кадры, персонал школы и детского
садика;  система управления.

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации

Реализация предлагаемых проектных решений связана с
определенными затратами, отдача которых ожидается в течение будущих периодов
времени.

Покажем, каким образом можно производить расчет и оценку
социальноэкономической эффективности проекта для каждого мероприятия.

1.          
Укрепление, развитие материально-технической, учебной базы
учреждений образования. 

Исполнителями данного мероприятия будут выступать
федеральные и местные органы власти. При эффективной внебюджетной деятельности
школа может использовать на эти цели полученные средства.

2.          
Подготовка нового поколения педагогических кадров.

При наличии собственных денежных средств ОК могут
применить способ оплачиваемой практики студентов, которая показала свою
эффективность. Так в гимназии 1570 на этих условиях было принято 11 студентов,
в настоящее время продолжают работать в школе учителями,
педагогами-психологами, социальными педагогами 10 человек; из 16 человек,
проходивших практику без трудоустройств работают в школах 3 человека.

Практика
студента осуществляется на основании договора школы и ВУЗа, в котором обучается
студент. Эти договоры могут быть двух видов – практика без трудоустройства и
практика с трудоустройством. В случае, если договор предусматривает
трудоустройство студента, то студент (не ранее 3 курса) принимается на работу в
школу на 0,5 ставки (не менее 9 учебных часов в неделю) и с ним заключается
трудовой договор, по которому он выполняет все функциональные обязанности
учителя. В этом случае к студенту назначается наставник из числа опытных
учителей, которому из ФОТ устанавливается доплата за выполнение данных
функций. 

На сегодняшний день дополнительного финансирования для
уменьшения разницы в оплате труда воспитателей и учителей ОУ не предусмотрено
бюджетом города, ОК уменьшают разницу за счет сокращения штатного расписания в
ходе реорганизации, перевода на аутсорсинг не профильных функций (уборщицы,
дворники, бухгалтерия и т.п.

3. Повышение эффективности управления в системе
образования;

В рамках этого направления предусмотрено повышение
квалификации педагогических работников в различных ВУЗах. Финансирование
повышения квалификации педагогов на данный момент осуществляется за счет
средств целевой субсидии, выделяемой каждому учреждению из средств бюджета
города. При этом ОУ может из внебюджетных средств дополнительно выделять
средства на эти цели. Кроме того, педагоги могут самостоятельно оплачивать
различные курсы из собственных средств.

Под сетевой деятельностью понимаем совместную деятельность
нескольких образовательных учреждений, организованную для обучения,
взаимообучения, совместного изучения, обмена опытом, проектирования,
разработки,

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации

Курс
лекций составлен на основе:

1.                      
ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (декабрь 2012 г.)

2.                      
Концепция долгосрочного социально- экономического развития до
2020 года, раздел III «Образование» (одобрена Правительством РФ 1 октября 2008
года, протокол №36)  

3.                      
Государственная
программа города Москвы на среднесрочный период (2012-2016 гг.)  «Развитие
образования города Москвы («Столичное образование»)» Закона города Москвы от 28
апреля 2010 года № 16 «Об образовании лиц с ограниченными возможностями
здоровья в городе Москве»

4.                      
Постановление от 22 марта 2011 г. №86-ПП «О проведении пилотного
проекта по развитию общего образования в городе Москве»

5.                      
Chandler A. D. Strategy and Structure: A Chapter in the History
of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT Press, 1962. 

6.                      
Аверкин В.Н. Административное управление территориальными
образовательными системами. Новгород: Новгор. регион. центр развития образования,
2009. – 89 с.

7.                      
Андроникова Н.Г., Баркалов С.А., Бурков В.Н., Котенко А.М. Модели
и методы оптимизации региональных программ развития. М.: ИПиУ РАН, 2011. – 60
с.

8.                      
Андроникова Н.Г., Бурков В.Н., Леонтьев С.В. Комплексное
оценивание в задачах регионального управления. М.: ИПУ РАН, 2012. – 54 с.

9.                      
Аткинисон Р., Бауэр Г., Криотерс Э. Введение в математическую
теорию обучения. М.: Мир, 1969. – 468 с.

10.                 
Афанасьева Т.П., Ерошин В.И. Экономическое обоснование
проективных решений в образовании. М.: ИУО РАиО, 2012. – 48 с.

11.                 
Балаов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы
управления организационными проектами. М.: ИПУ РАН, 2012 –84 с.

12.                 
Балашов В.Г., Ириков В.А. Технологии повышения финансового
результата предприятий и корпораций. М.: ПРИиОР, 2012. – 512 с.

13.                 
Балобанов А.Е., Клюев А.К. Стратегическое планирование развития
образовательного учреждения // Университетское управление: практика и анализ.

— 2010. — № 2. — С. 19-27.

14.      
Балыхиин Г.А. Управление развитием образования:
организационноэкономический аспект. М.: Экономика, 2012. – 428 с.

15.      
Баринов В.А. Организационное проектирование.- М.: Инфра-М, 2012-

384 с.

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации 

16.                 
Беляева А.П. Интегративно-модульная педагогическая система
профессионального образования. СПб.: Радом, 2012. – 226 с.

17.                 
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.  4-е изд., перераб. и
доп. — М.: Экономистъ, 2011. — 670 с.

18.                 
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд.,
перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2009. — 296 с.

19.                 
Государственная программа города Москвы на среднесрочный период
(2012-2016 гг.)  «Развитие образования города Москвы («Столичное образование»)»
http://www.educиom.ru/ru/documents/

20.                 
Драчева Е.Л. Менеджмент: Учебное пособие.- М.: Издательский центр
«Академия», 2012.- 344с.

21.                 
Ефремов Л.Г. Проблемы моделирования процессов в системе
образования. Новые подходы// Известия Российской академии образования. — 2010.
— № 1. – С. 139.

22.                 
Казанцева А.К. Общий менеджмент.- М.: Институт профессионального
образования РАО, 2010.- 99  с.

23.                 
Каракозов С.Д., Митрофанов К.Г. Сетевая организация образования:
тенденции и перспективы. – Барнаул: АлтГПА, 2011.-180 с.

24.                 
Квасникова Н.М. Построение модели стратегического управления
образовательным учреждением // Образование и общество. — 2011. — № 5. — С. 10-

13.

25.                 
Князев Е.А. О системе образования и её стратегиях
//Университетское управление: практика и анализ. — 2010. — № 4 — С. 9-17.

26.                 
КонаржевскийЮ.А.  Менеджмент и внутри школьное управление.-М.:
Институт профессионального образования РАО, 2011.- 118 с.

27.                 
Короткевич М.И. Стратегия системного развития общеобразовательной
школы в современной образовательной ситуации. Калининград, 2012.

28.                 
Короткевич М.И. Общеобразовательное учреждение в период реформ:
тенденции, противоречия, перспективы// Вестник Балтийского федерального
университета им. И. Канта. Вып. 4: Сер. Педагогические и психологические науки.
Калининград: Изд-во БФУ им. И. Канта, 2011. С.142-148.

29.                 
Короткевич
М.И. Проблема выбора стратегии развития образовательного учреждения в
современных условиях // Вестник Российского государственного университета им.
И. Канта. Вып.5: Сер. Педагогические и психологические науки – Калининград:
Изд-во РГУ им. И. Канта, 2010. С.127-131.

30.                 
Коротков Э.М. Концепция менеджмента. —  М.: Институт
профессионального образования РАО, 2009.- 180с.

31.                 
Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие /
Под ред. А. П. Егоршина. Н. Новгород: НИМБ, 2010.

32.                 
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело,
1997. — 704 с.  

Разработка стратегии развития образовательной Разработка стратегии развития организации и
образовательного комплексаобразовательной организации

33.                 
Минцберг Г., Куинн Дж. Стратегический процесс. Концепции.
Проблемы. Решения. – «ПИТЕР», 2011.

34.                 
Моисеев А. Стратегическое управление школой. Будем внедрять?//1
сентября. Управление школой. №18, 2009

35.                 
Новиков А.М. Построение системиы непрерывного образования.- М.:
Издательский центр АОП, 2010.-70с.

36.                 
Новиков Д.А., Глотова Н.П. Модели и механизмы управления
образовательными сетями и комплексами. М.: Институт управления образованием
РАО, 2011, 142и с.

37.                 
Поташник М. Хочется все!!! Здесь и сейчас: о массовой ошибке в
подготовке программы развития школы // Народное образование. — 2011. — № 9. —
С. 104

38.                 
Светенко Т.В., Галковская И.В., Яковлева Е.Н. Стратегический
менеджмент в образовании: Учебно-методический комплект материалов для
подготовки тьюторов. — М.: АПК и ППРО, 2012. — 76 с.

39.                 
Селевко Г.К. Современные образовательные технологии: Учебное
пособие.- М.: Народное образование, 2010.-187c.

40.                 
Симаева
И.Н., Кузнецовиа Т.Ю., Короткевич М.И. Модернизация образования и науки в
России, Польши и Литве: сравнительный анализ // Балтийский регион. №2 (8).
Калининград: Изд — во БФУ им. И. Канта, 2011. С.95102.

41.                 
Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А. Н. Петрова.
СПб.: Питер, 2011. – с. 154

42.                 
Ушаков К.М. Управление школой: кризис в период реформ.-Сентябрь,
2011.-176с.

43.                 
Финько И.Л., Антонова И.Т. Психолого-педагогические показатели
результативности образовательного процесса: Методическое пособие. Часть 2.
Учебная мотивацияишкольников.- Ульяновск: ИПК ПРО, 2010.- 177c.

44.                 
Хижняк Е.А. Стратегическое планирование – необходимый элемент
системы управления предприятием: особенности, современные тенденции. //

Электронный          научный      журнал        «ИССЛЕДОВАНО
       В   РОССИИ» http://zhurnal.ape.relarn.ru/articles/2006/223.pdf

45.                 
Хруцкий В.Е., Корнеева Я.Д., Автухова Е.Э. Современный маркетинг.
—

М.: Финансы и статистика, 2011.- 202с.

46.                 
Ясвин В.А., Битянова М.Р., Порошинская Л.Г. Качество
образовательных условий: механизмы проектирования, экспертизы и оценки. — М.:
Московский центр качества образования, 2011.

 

Оценка внутреннего потенциала ОК	Оценка перспектив развития ОК исходя из внешнего окружения
Сильная сторона	Слабая сторона	Благоприятные возможности	Риски
Созданы условия для выполнения образовательных стандартов дошкольного, начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования		Полноценная организация учебновоспитательного процесса и улучшение материальной базы	Снижение объемов финансирования субвенций на реализацию стандартов общего образования в связи с сокращением количества учащихся.
Созданы условия для организации учебновоспитательного процесса		Создание на базе ОК культурнообразовательного центра с привлечением социальных партнеров.	Ухудшение социальноэкономического положения родителей школьников.
Наличие сайта	Необходимость модернизации сайта,           создания  газеты		Отсутствие системного администратора
Сформировавшийся педагогический коллектив с высоким профессиональным уровнем и творческим потенциалом.	Недостаточное информационно е освещение достижений педагогической деятельности	Внедрение инновационных технологий развивающего обучения	Недостаточная эффективность работы Совета ОК
Благоприятный социальный микроклимат в коллективе	—	Организация работы по воспитанию толерантного отношения к учащимся различных  национальностей	Изменение социальнополитической ситуации
Имеется определенная система воспитательной работы. Положительная динамика уровня воспитанности детей.	Наличие детей «группы риска», состоящих на учете в КДН и ЗП и ПДН	Внедрение в систему воспитательной работы технологии социального проектирования.	Изменение социальноэкономической ситуации

Приложение
2

Высокая социальная активность детей.
Позитивное отношение родителей к ОК, учителям.	—	Создание системы повышения уровня педагогической просвещенности родителей. Привлечение родителей к участию в общешкольных мероприятиях.	Изменение социальноэкономической ситуации
Учащиеся подтверждают знания за курс основной и средней школы по основным базовым предметам в ходе государственной ( итоговой) аттестации.		Внедрение инновационных технологий развивающего обучения.	Изменение социальноэкономической ситуации
Выстроена система работы с одаренными и талантливыми детьми.	Недостаточно высокий уровень  достижений учащихся на олимпиадах краевого уровня.		Изменение социальноэкономической ситуации
Созданы условия для сохранения здоровья детей.	Повышение уровня заболеваемости учащихся. Отсутствие  современно оснащенной спортивной площадки.	Создание системы работы по профилактике заболеваний и организации спортивнооздоровительной работы с привлечением социальных партнеров.	Изменение социальноэкономической ситуации

Пять «точек роста»: как происходит развитие директора и школы

Но сначала — небольшая вводная информация. Лариса Валерьевна Лукичева пришла на позицию директора с должности рядового учителя. Пришла в школу, которая на тот момент находилась в состоянии стагнации. Всего за несколько лет директор сумела превратить школу из обычной в ведущее образовательное учреждение региона. Теперь в общеобразовательную школу № 26, которая, кстати говоря, находится далеко не в центре города, набор в первый класс осуществляется в два дня. Приказом Департамента образования Вологодской области школа признана региональной инновационной площадкой по теме «Личностное и профессиональное развитие учителя — одно из основных условий эффективного инновационного развития образовательной организации».

Рядом находится другая школа, которая на момент начала директорства Ларисы Валерьевны, была похожа на 26-ю, как брат-близнец. За прошедшие с того времени годы в соседней школе сменилось три директора, но ощутимых изменений к лучшему не произошло.

Почему же одним директорам удается вывести школу в лидеры, а другим — нет? Управляющий партнер компании «Тренинг Бутик», инициатор фестиваля практик развития и обучения «ПиР» Марк Кукушкин как-то сказал, что развитие организации начинается с развития руководителя. И надо расти «от развития себя к развитию организации». Лариса Лукичева выделяет пять областей или точек такого роста.

Первая точка роста. Вопросы к себе

Начинать надо с себя. Я люблю цитировать Дэвида Тайса, профессора бизнеса университета Калифорнии: «Ключевой компетенцией руководителя является актив, который вы не можете продать. Невозможно продать то, что есть только внутри вас. И то, что собой представляет человек: его характер, целостность, ценности, стиль и поведение — не может быть продано».

Директор — главный человек в школе не потому, что он занимает позицию начальника, а потому, что личность руководителя — это конкурентное преимущество организации. И оно у организации либо есть, либо нет.

Потому в самом начале надо посмотреть на себя: какой я и кем я хочу стать? Я — крепкий хозяйственник и хороший администратор? Я — менеджер? Учитель учителей? Лидер педагогического коллектива?

К сожалению, многие директора не задумываются о таких вещах. Многие приходят в школу с убеждением «я замечательный (иначе как бы я оказался в этом кресле), и у меня все сложится хорошо.

Если руководитель всерьез подойдет к вопросу «какой я?», за ним неизбежно встанет второй вопрос: куда я двигаюсь и куда хочу привести свою школу? И двигаюсь ли я вообще?

Очень часто в системе образования основными результатами деятельности школы называют результаты ВПР, ОГЭ, ЕГЭ.

Казалось бы, а что в этом плохого? Разве успешная сдача ОГЭ и ЕГЭ не может быть ориентиром для педагогов?

ЕГЭ, конечно, важен, но главным ориентиром быть не может. Единый экзамен оценивает определенный узкий спектр из того, что человек приобретает за 11 лет обучения в школе. Это ведь не только знания по математике и русскому. Это опыт совместно прожитой жизни, радостных и печальных событий. И от того, каким был этот опыт, дальнейшая жизнь человека зависит гораздо в большей степени, чем от суммы набранных на ЕГЭ баллов. Более того, уже сейчас очевидно, что ЕГЭ не может быть основным инструментом оценки, поскольку этот инструмент имеет определенные ограничения в плане оценивания метапредметных результатов и особенно личностных. Но если не ЕГЭ, то что?

Для меня главное, чтобы ребенок рос счастливым. Да, ребенок должен получить качественное образование, но при этом не оказаться в роли «приемника» знаний, которые ему все время дают и дают.

Детство — это радостный период жизни, и мне очень хочется, чтобы каждый ребенок шел в школу с радостью, с ощущением, что он идет в замечательное место заниматься любимым делом. Чтобы каждый ученик мог сказать: «Моя школа — самая лучшая на земле».

 Вторая точка роста. Создание команды

Это ключевой этап, без которого не может быть развития руководителя и развития школы. Один в поле не воин.

Признак команды для меня состоит в том, что путь к принятию управленческих решений перестает быть стихийным и становится логически выверенным. То есть у руководителя появляется ясное структурированное представление о том, как это должно происходить: какие вопросы ты задаешь, кто на эти вопросы будет отвечать, к чему вы должны прийти.

Хорошим ориентиром в деле создания работоспособной команды может служить принцип взаимодополнительности Исаака Адизеса. Каким бы талантливым руководителем ты ни был, ты не можешь сочетать все необходимые для управления качества. Поэтому надо смотреть, чего недостает, и искать человека, который дополнит команду вот этими недостающими качествами.

Довольно быстро я поняла, что нужны свежие идеи, и за год нашла на позицию заместителя директора креативного человека с большим опытом и со… сложным характером. Мне все говорили: не бери ее, у нее трудно складываются отношения с людьми. Но я взяла, сглаживала острые углы, поддерживала, хвалила, где-то терпела. И теперь могу сказать, что эта женщина внесла огромный вклад в развитие школы.

В процессе становления команды важно иметь в виду, что конфликтной ситуации не избежать.

Если все гладко, все говорят друг другу комплименты, взаимодействие между людьми так и останется на поверхностном уровне. Взаимообмена, круговорота идей не будет, и всерьез в школе ничего не поменяется. Нужен конфликт!

Конечно, конфликт может повлиять и разрушительно. Задача руководителя направить энергию конфликта в конструктивное русло.

Но конфликт — временная стадия, а выстраивание конструктивного взаимодействия — непрерывная работа.

Вот четыре принципа, которые помогают мне выстраивать продуктивные командные взаимоотношения с людьми.

1. После того как команда сформирована, вся стратегия прописывается совместно.

2. Сначала ты командой управляешь, потом доверяешь настолько, что тебе остается сопровождать.

3. Необходимо доступно доносить все, что ты будешь делать, зачем ты будешь делать и какой результат планируешь получить. Когда учитель видит цепочку, которая должна привести к определенному результату, он начинает верить руководителю.

4. Принцип позитивного руководства. Я всегда говорю: мы обязательно с этой задачей справимся. Если мы не благополучны сегодня, мы справимся завтра. Не говорю, что задача может быть не выполнена. Если начать говорить, что возможно получится, возможно, не получится, возрастает вероятность, что не получится. Мы этими словами даем себе возможность отступления.

Третья точка роста. Импульс извне

В 2013 году у меня появилось ощущение, что я нахожусь в полном вакууме. Как школа мы много добились, вышли на лидирующие позиции в своем муниципалитете, но встал вопрос: а дальше что? Куда идти теперь? Я не понимала, а хорошая школа — это моя школа или моя школа не очень хорошая?

Спросить было не у кого. Профессионального взаимодействия на уровне руководителей школ внутри города не было.

С этим надо было что-то делать, но что?

В это время мне на глаза попалось объявление о конкурсе «Директор школы». И я решила поучаствовать в заочном туре. За это ведь мне никто по голове не настучит.

Но так случилось, что я прошла заочный тур и оказалось на очном финальном этапе.

На конкурсе я получила еще больше вопросов и огромный ресурс. Я увидела множество людей, похожих на меня своей заряженностью на победу, увлеченностью и вовлеченностью. Я испытала шок от чувства, что в сравнении с некоторыми из коллег я вообще мало что умею. И только вместе с ними, в профессиональном взаимодействии я могу дальше развиваться. Эту возможность мне дал конкурс.

Четвертая точка роста. Саморазвитие

Многие директора, получив свою должность или добившись первых успехов, попадают в так называемую зону комфорта. Комфорт подразумевает отсутствие испытаний и размеренное течение жизни. Это остановка в развитии, которая может стать концом развития. Но директору школы нельзя останавливаться никогда. 10 процентов времени каждый день должно уходить на себя, на свое развитие, на качество образования.

Нужно регулярно время от времени ставить более высокие цели, для достижения которых у тебя недостает знаний и навыков, искать новую зону обучения. Эта зона не комфортна, но только она дает толчок для развития.

Когда я пришла работать на позицию руководителя школы, моя предшественница, заслуженный директор сказала: «Скоро твоя энергия кончится, и ты станешь как все». Но оказалось, что если ты отдаешь, ты столько же получаешь взамен. С каждым годом твое видение расширяется. Ты осваиваешь новые компетенции и то, что было зоной роста, становится для тебя зоной комфорта. Зона комфорта расширяется, а зона роста сдвигается на другую область.

Сейчас я даже не захожу в зону комфорта. Все время пребываю в зоне роста, где нелегко, стрессы. Но для меня это жизнь.

Как найти новую зону обучения? Для этого руководителю всегда надо смотреть на себя со стороны и задавать себе вопросы: кто я сейчас, на каком этапе нахожусь? Кем я хочу стать, где лежит мой дальнейший путь?

Я бы представила этапы роста директора школы как пирамиду — пирамиду уровней руководителя. В ее основе руководитель как высокопрофессиональный сотрудник (1 уровень, начальный), над ним — ценный член команды (2 уровень), компетентный руководитель (3 уровень), эффективный менеджер (4 уровень).

Профессиональный руководитель — это человек, который чувствует себя настолько уверенно, что может обучать педагогов.

Компетентный руководитель имеет желание и возможность общаться с руководителями других образовательных организаций, учиться и учить.

Эффективный менеджер — руководитель, который способен работать на результат.

Это ступени роста, которые надо пройти каждому директору школы. И это только начало. Дальше, выше четвертой ступени эффективного менеджера открывается новая перспектива развития, которую я называю «лидерством пятого уровня».

Пятая точка роста. Уровень лидерства

Лидерство — это качественно более высокий уровень управления. Руководитель пятого уровня — это не только эффективный менеджер, который умеет мыслить критически, принимать качественные решения, которые будут реализовываться с минимальными затратами энергии и ресурсов, и нести ответственность за результат. Это — лидер, человек, который ведет за собой. Лидера отличает то, что сотрудники верят ему и готовы следовать за ним.

Основная задача руководителя на этом уровне — эффективно использовать имеющиеся ресурсы, прежде всего время (свое и сотрудников). Кроме того, мастерство заключается в том, что он не допускает неэффективных управленческих решений. Кстати, без правильно подобранной и работающей команды это практически невозможно.

На этом уровне тоже есть свои ступени роста.

Следующая ступень развития лидерских качеств достигается тогда, когда руководитель начинает создавать новых лидеров вокруг себя.

Мы же часто как думаем: «Мне этого человека на позицию зама не надо. Она умная, амбициозная, талантливая, еще подсидит меня»? На самом деле результат будет только тогда, когда ты будешь не один. Когда рядом с тобой будут надежные, компетентные профессионалы, команда. Поэтому мои замы постоянно развиваются, посещают успешные школы, профессиональные форумы, конкурсы. Мои замы были в Казани, в Минске, в Сочи, в Москве, в Петербурге, Екатеринбурге.

А третья ступень — уровень трансформационного лидерства. Что это такое? Трансформационное лидерство включает в себя четыре элемента: индивидуальное рассмотрение (лидер работает с каждым сотрудником индивидуально, зажигает, стимулирует, поддерживает); интеллектуальная стимуляция; вдохновляющая мотивация и индивидуализированное влияние.

Лидер является образцом для других. Он создает видение будущего, миссию, ставит высокие цели, жертвует корыстными интересами ради пользы других людей.

И в заключение о еще одной особенности пятого уровня. Если директор достиг уровня лидерства, он уже не остановится. Он все время будет идти «вперед и вверх».

Школа — это ядро, база, обеспечивающая целостность общества и его развитие. Не случайно мы предъявляем к ней так много требований, но пока не получаем на выходе выпускника, который устроил бы всех. Возможно, все дело в том, что мы постоянно рассуждаем о системе, об ответственности государства, о стандартах и нормировании. Замыслом, содержанием и стратегией конкретных школ не занимается никто. Даже в рамках национального проекта «Образование» школа рассматривается как часть образовательной инфраструктуры. Позиция самого учебного заведения в вопросе предпочтений и самоопределения не обсуждается. Мы не слышим и не знаем ее. О том, насколько глубоко укоренилась эта «неосознанность» говорит опыт новых частных школ: многие из них, проработав пять-десять лет, осознали, что находятся в глубоком кризисе.

«Печем» людей нового поколения

В последнее время появились люди с деньгами и желанием инвестировать в создание частных школ. Конечная цель обычно выглядит так: «Я открою свою школу, и она будет готовить людей нового поколения». Сама концепция и шаги по ее реализации кажутся понятными интуитивно, но изобилуют белыми пятнами. Все работают либо на уровне базовых педагогических концепций, либо заимствуют готовую идею. Например, школа может приобрести международную франшизу, внести немного местного колорита и заняться подготовкой «людей мира», которые смогут потом поступить в любой университет любой страны. Или другая популярная концепция: во главу угла ставится личность, школа учит совершать осознанный выбор, ведь мир меняется постоянно, нет смысла затачивать школьников под какую-то определенную будущую профессию. Акцент ставится не на парадигме знаний, а на умениях — коммуникации, креативности, критическом мышлении. Все бы хорошо, но возникает конфликт интересов: и бизнес, и университеты требуют, чтобы базовую грамотность и дисциплину ставили лучше.

Многие создатели новых частных школ — успешные интеллектуалы и состоявшиеся предприниматели, которые не являются профессионалами в образовании. У этих социально ответственных и неравнодушных к будущему нашей страны и наших детей лидеров есть запрос на какой-то образ ребенка, юного гражданина, но при этом нет опыта поиска и применения адекватных инструментов и методик для достижения идеального результата. Они, конечно же, пытаются разобраться, но проектировать в образовании — не то же самое, что проектировать на производстве, технологичный подход здесь не срабатывает.

Как правило, создавая новую частную школу, владельцы выбирают какую-то одну методику или один подход, а потом все строят на его основе. Но собирать инструментарий нужно после того, как будут сформулированы представления о цели и замысле учебного заведения. В России пока все наоборот: сначала выбирается методика, которая вдохновляет, и под нее подбирается образ светлого будущего. Мы проскакиваем важнейший этап, понимание того, зачем и какую школу мы хотим. Знаем «как», но по-прежнему не знаем «что».

Без четко сформулированного и проработанного замысла никакая методика сама по себе не сработает. Зачастую образовательная модель школы формируется на основе компромиссов и преломления исходных педагогических практик, коллектив нащупывает свой путь «вслепую», собственник видит, что созданная им система буксует, но не понимает, в чем дело.

Качественная стратегия, основанная на жизнеспособной концепции школы, — сложный продукт. Тут требуется специальная работа по конструированию модели, коммуникация с несколькими экспертами, проектная команда, и, наконец, базовая идея и четко обозначенный конечный результат. На сегодняшний день в России не так уж много специалистов могут похвастаться необходимыми для организации такой работы навыками, спрос на стратегов огромен.

Стратеги в образовании

Чем стратег отличается от всех остальных и зачем он нужен? Методист отвечает на вопрос, как будет организован учебный процесс. Маркетолог анализирует рынок, может прогнозировать спрос и позиционирование, построить воронки продаж и рекламные тактики. А стратег должен определить на перспективу как минимум десятка лет: чему нужно учить детей, с какими семьями работать, каким должен получиться выпускник, на какие вузы и сферы деятельности стоит ориентироваться. Основная задача стратега — сформулировать, что мы будем делать, а что не будем, исходя из конкретного замысла, и собрать под эти задачи проектный офис.

В обществе есть запрос на самые разные формы школьной жизни. Стратеги нужны не только в частных школах. Продвинутые государственные общеобразовательные учреждения и лицеи тоже чувствуют, что атмосфера меняется. В университетах уже разрабатываются стратегии и программы развития, кое-где даже появились проректоры по развитию — запрос на понимание себя в будущем с каждым годом формируется в сфере образования все более четко.

Откуда могут появиться стратеги для школ и какими умениями им следует обладать? Можно выделить три ключевых качества школьных стратегов:

1. они относятся к школе как к собственному делу, берут на себя ответственность на длинной дистанции;
2. они воспринимают школу как единое целое, объект управления, а не только как совокупность классов, предметов, учителей и учебников;
3. наконец, они понимают, что стратегия в одиночку не делается, нужно уметь работать в коллективе, выстраивать коммуникацию и принимать критику. Стратег должен сформировать команду, которая поможет обозначить идею школы и будет двигаться к обозначенным целям.

Наш опыт показывает, что с наибольшей вероятностью стратеги могут быть рекрутированы из числа директоров школ или ключевых заместителей, а также активных преподавателей, если они способны выйти за рамки своего предмета и взять ответственность за развитие школы в целом. Осознание замысла, особенностей и перспектив развития каждого учебного заведения позволяет создать много разных школ с собственным лицом. Главное, чтобы во главе угла находилась не методика, а человек, которому предстоит строить будущее.