Структура информационных систем руководства

Структура информационной системы

Элементы,
обеспечивающие работу ИС любого
назначения, перечисляются в определении.
Одни из них – средства, методы и персонал
– обеспечивают работу ИС, а другие –
хранение, обработка и выдача информации
– указывают функциональные признаки,
т.е. определяют, из каких информационных
процессов складывается функционирование
ИС. Поэтому структуру ИС рассматривают
в двух разных планах:
функциональная структура и структура
ИС как совокупность обеспечивающих
подсистем.

В
соответствии с определением функциональными
элементами ИС являются следующие группы
(блоки) процессов:

  • ввод
    информации из внешних или внутренних
    источников;

  • обработка
    входной информации и представление ее
    в удобном виде;

  • вывод
    информации для представления потребителям
    или передачи в другую ИС;

  • обратная
    связь – это информация, переработанная
    людьми данной организации для коррекции
    входной информации.

Функциональную
структуру

информационной системы представляют
в виде блок-схемы (рис.1), на которой
каждый элемент системы представляется
в виде блока (на рис. – прямоугольник),
а связи и их направления указывают
стрелками.

Отдельные
части (блоки системы) называют подсистемами.

В
каждом конкретном случае набор и
взаимосвязи функциональных подсистем
зависят предметной области и специфики
деятельности предприятия, деятельность
которого обеспечивается информационной
системой.

Структура
ИС может быть представлена и как комплекс
обеспечивающих подсистем (рис.2).

Рис.1.
Обобщенная функциональная блок-схема
ИС.

Однако
для АИС, различающихся характером и
видами обработки информации, функциональная
схема отличается набором подсистем
обработки. Например, АИПС (библиотечные,
музейные, справочные правовые и т.п.)
производят ввод, систематизацию,
хранение, поиск и выдачу информации по
запросу пользователя без сложных
преобразований данных. Информационно-решающие
системы: АСОД, АСУ, СППР – осуществляют
переработку информации БД по определенному
алгоритму, однако и они отличаются по
составу подсистем обработки информации.
Специализированная на автоматизации
проектирования САПР имеет в структуре
специальные подсистемы: технической
документации, формирования заданий,
имитационного моделирования, расчетный,
а в некоторых может быть и экспертная
система (см. блок-схему на рис. 2).

Рис.2.
Блок-схема САПР

Рассмотрим
другой тип структуры ИС: как комплекса
обеспечивающих подсистем (рис.3).

Структуру
информационной системы можно рассматривать
как совокупность подсистем независимо
от сферы применения. Подсистема
– это часть системы, выделенная по
какому-либо признаку. В этом случае
говорят о
структурном признаке классификации,
а подсистемы называют обеспечивающими.

Таким
образом, структура любой информационной
системы может быть представлена
совокупностью обеспечивающих подсистем.

Рис.3.
Структура ИС по типу обеспечивающих
подсистем.

Среди
обеспечивающих подсистем обычно выделяют
информационное, техническое, математическое,
программное, организационное и правовое
обеспечение.

Информационное
обеспечение

– совокупность информационных массивов
данных, единой системы классификации
и кодирования информации, унифицированных
систем документации, схем информационных
потоков, циркулирующих в организации,
а также методология построения баз
данных. Назначение подсистемы
информационного обеспечения состоит
в своевременном формировании и выдаче
достоверной информации для принятия
управленческих решений.

Унифицированные
системы документации

создаются на государственном,
республиканском, отраслевом и региональном
уровнях. Главная цель – это обеспечение
сопоставимости показателей различных
сфер общественного производства.
Разработаны стандарты, где устанавливаются
требования:

  • к
    унифицированным системам документации;

  • к
    унифицированным формам документов
    различных уровней управления;

  • к
    составу и структуре реквизитов и
    показателей;

  • к
    порядку внедрения, ведения и регистрации
    унифицированных форм документов.

Несмотря
на существование унифицированной
системы документации, при обследовании
большинства организаций выявляется
целый комплекс типичных недостатков:

  • чрезвычайно
    большой объем документов для ручной
    обработки;

  • одни
    и те же показатели часто дублируются
    в разных документах;

  • работа
    с большим количеством документов
    отвлекает специалистов от решения
    непосредственных задач;

  • имеются
    показатели, которые создаются, но не
    используются, и др.

Устранение
указанных недостатков является одной
из задач, стоящих при создании
информационного обеспечения.

Схемы
информационных потоков

отражают маршруты движения информации,
ее объемы, места возникновения первичной
информации и использования результатной
информации. За счет анализа структуры
подобных схем можно выработать меры по
совершенствованию всей системы
управления.

Построение
и детальный анализ схем информационных
потоков, позволяющих выявить маршруты
и объемы информации, дублирование
показателей и процессов их обработки,
обеспечивает:

  • исключение
    дублирующей и неиспользуемой информации;

  • классификацию
    и рациональное представление информации.

Методология
построения баз данных

базируется на теоретических основах
их проектирования.

Основные
концепции методологии:

  • ясное
    понимание целей, задач, функций всей
    системы управления организацией;

  • выявление
    движения информации от момента
    возникновения и до ее использования
    на различных уровнях управления,
    представленной для анализа в виде схем
    информационных потоков;

  • совершенствование
    системы документооборота;

  • наличие
    и использование системы классификации
    и кодирования;

  • владение
    методологией создания концептуальных
    информационно–логических моделей,
    отражающих взаимосвязь информации;

  • создание
    массивов информации на машинных
    носителях, что требует наличия
    современного технического обеспечения.

Эта
концепция практически реализуется в
два этапа.

1–й
этап – обследование всех функциональных
подразделений фирмы с целью:

  • понять
    специфику и структуру ее деятельности;

  • построить
    схему информационных потоков;

  • проанализировать
    существующую систему документооборота;

  • определить
    информационные объекты и соответствующий
    состав реквизитов (параметров,
    характеристик), описывающих их свойства
    и назначение.

2–й
этап – построение концептуальной
информационно–логической модели данных
на основе результатов обследования
1–го этапа. В этой модели должны быть
установлены и оптимизированы все связи
между объектами и их реквизитами.
Информационно-логическая модель является
фундаментом, на котором будет создана
база данных.

Техническое
обеспечение

– комплекс технических средств,
предназначенных для работы информационной
системы, а также соответствующая
документация на эти средства и
технологические процессы

Комплекс
технических средств составляют:

  • компьютеры
    любых моделей;

  • устройства
    сбора, накопления, обработки, передачи
    и вывода информации;

  • устройства
    передачи данных и линий связи;

  • оргтехника
    и устройства автоматического съема
    информации;

  • эксплуатационные
    материалы и др.

Документацией
оформляются предварительный выбор
технических средств, организация их
эксплуатации, технологический процесс
обработки данных, технологическое
оснащение. Документацию можно условно
разделить на три группы:

  • общесистемную,
    включающую государственные и отраслевые
    стандарты по техническому обеспечению;

  • специализированную,
    содержащую комплекс методик по всем
    этапам разработки технического
    обеспечения;

  • нормативно–справочную,
    используемую при выполнении расчетов
    по техническому обеспечению.

К
настоящему времени сложились две
основные формы организации технического
обеспечения (формы использования
технических средств): централизованная
и частично или полностью децентрализованная.

Централизованное
техническое обеспечение базируется на
использовании в информационной системе
больших ЭВМ и вычислительных центров.
Такая форма организации облегчает
управление и внедрение стандартизации,
но понижает ответственность и инициативу
персонала.

Децентрализация
технических средств предполагает
реализацию функциональных подсистем
на персональных компьютерах непосредственно
на рабочих местах. В этом случае от
персонала требуется больше персональной
ответственности, руководству труднее
внедрять стандартизацию.

В
настоящее время более распространен
частично децентрализованный подход –
организация технического обеспечения
на базе распределенных сетей, состоящих
из персональных компьютеров и большой
ЭВМ для хранения баз данных, общих для
любых функциональных подсистем.

Математическое
и программное обеспечение

– совокупность математических методов,
моделей, алгоритмов и программ для
реализации целей и задач информационной
системы, а также нормального функционирования
комплекса технических средств.

К
средствам математического
обеспечения

относятся:

  • средства
    моделирования процессов управления;

  • типовые
    задачи управления;

  • методы
    математического программирования,
    математической статистики, теории
    массового обслуживания и др.

В
состав программного
обеспечения

входят общесистемные и специальные
программные продукты, а также техническая
документация.

К
общесистемному
программному обеспечению

относятся комплексы программ,
ориентированных на пользователей и
предназначенных для решения типовых
задач обработки информации. Они служат
для расширения функциональных возможностей
компьютеров, контроля и управления
процессом обработки данных.

Специальное
программное обеспечение

представляет собой совокупность
программ, разработанных при создании
конкретной информационной системы. В
его состав входят пакеты прикладных
программ (ППП), реализующие разработанные
модели разной степени адекватности,
отражающие функционирование реального
объекта.

Техническая
документация на разработку программных
средств должна содержать описание
задач, задание на алгоритмизацию,
экономико–математическую модель
задачи, контрольные примеры.

Организационное
обеспечение

– это совокупность методов и средств,
регламентирующих взаимодействие
работников с техническими средствами
и между собой в процессе разработки и
эксплуатации ИС.

Организационное
обеспечение реализует следующие функции:

  • анализ
    существующей системы управления
    организацией, где будет использоваться
    ИС, и выявление задач, подлежащих
    автоматизации;

  • подготовку
    задач к решению на компьютере, включая
    техническое задание на проектирование
    ИС и технико–экономическое обоснование
    ее эффективности;

  • разработку
    управленческих решений по составу и
    структуре организации, методологии
    решения задач, направленных на повышение
    эффективности системы управления.

Организационное
обеспечение создается по результатам
предпроектного обследования на 1–м
этапе построения БД.

Правовое
обеспечение

– совокупность правовых норм, определяющих
создание, юридический статус и
функционирование информационных систем,
регламентирующих порядок получения,
преобразования и использования
информации.

Главной
целью правового обеспечения является
укрепление законности. В состав правового
обеспечения входят законы, указы,
постановления государственных органов
власти, приказы, инструкции и другие
нормативные документы министерств,
ведомств, организаций, местных органов
власти. В правовом обеспечении можно
выделить общую часть, регулирующую
функционирование любой информационной
системы, и локальную часть, регулирующую
функционирование конкретной системы.

Правовое
обеспечение этапов разработки
информационной системы включает
нормативные акты, связанные с договорными
отношениями разработчика и заказчика
и правовым регулированием отклонений
от договора.

Правовое
обеспечение этапов функционирования
информационной системы включает:

  • статус
    информационной системы;

  • права,
    обязанности и ответственность персонала;

  • порядок
    создания и использования информации
    и др.

Этот
набор подсистем носит общий характер
практически для всех типов АИС. Однако
структура и сложность обеспечивающих
подсистем зависит от типа АИС, области
применения и других факторов. Так,
подсистема математического обеспечения
имеет место в АИС оригинальной разработки
ПО – в АИС с типовым ПО, она отсутствует.
Подсистема правового обеспечения может
отсутствовать в АИС внутрифирменного
назначения – в этом случае можно
ограничиться подсистемой организационного
обеспечения, в которой в том числе
решаются вопросы правового обеспечения;
АИС самостоятельного назначения,
например, системы информационного
обслуживания, могут иметь подсистему
правового обеспечения. АИС, имеющие БД
фактографического характера, имеют
только подсистему информационного
обеспечения, в которой может возникать
необходимость решения отдельных
лингвистических вопросов. Документальные
АИПС имеют развитую подсистему
лингвистического обеспечения, так как
в этих системах решаются сложные задачи
обеспечения смысловой релевантности
запросов пользователей содержанию
выданных документов. А это, как правило,
не только программные модули
морфологического анализа, но и совокупность
словарей и правил их ведения.

Цели
создания и внедрения ИС.

Чего
можно ожидать от внедрения информационных
систем?

Внедрение
информационных систем может способствовать:

1.
освобождению работников от рутинной
работы и её ускорению за счет автоматизации;

2.
замене бумажных носителей данных на
магнитные диски или ленты, что приводит
к снижению объемов документов на бумаге,
а следовательно возможности более
рациональной организации переработки
информации на компьютере;

3.
совершенствованию структуры потоков
информации и системы документооборота
в фирме за счёт эффекта системности:
однократный ввод данных – многократное
и многоцелевое их использование»;

4.
получению более рациональных вариантов
решения управленческих задач (за счет
внедрения математических методов и
интеллектуальных систем и т.д.):

  1. отысканию
    новых рыночных ниш;

  2. оптимизация
    затрат на производство продуктов и/или
    услуг;

  3. оптимизация
    взаимоотношений с покупателями и
    поставщиками.

Этапы
развития информационных систем

История
развития ИС разбивается на этапы (таблица
2), соответствующие примерно принятой
нумерации целей – изменяется подход к
использованию ИС.

Таблица
2. Этапы развития ИС.

Период
времени

Концепция
использования информации

Вид
информационных систем

Цель
использования

1950
– 1960 гг.

Бумажный
поток расчетных документов

Информационные
системы обработки расчетных документов
на электромеханических бухгалтерских
машинах

Повышение
скорости обработки документов

Упрощение
процедуры обработки счетов и расчета
зарплаты

1960
– 1970 гг.

Основная
помощь в подготовке отчетов

Управленческие
информационные системы для
производственной информации

Ускорение
процесса подготовки отчетности

1970
– 1980 гг.

Управленческий
контроль реализации (продаж)

Системы
поддержки принятия решений

Системы
для высшего звена управления

Выборка
наиболее рационального решения

1980
– 2000 гг.

Информация
– стратегический ресурс, обеспечивающий
конкурентное преимущество

Стратегические
информационные системы

Автоматизированные
офисы

Выживание
и процветание фирмы

Первые
информационные системы появились в
середине прошлого века. В 50–е годы они
были предназначены для обработки счетов
и расчета зарплаты, а реализовывались
на электромеханических бухгалтерских
счетных машинах. Это приводило к
некоторому сокращению затрат и времени
на подготовку бумажных документов.

60–е
гг. знаменуются изменением отношения
к информационным системам. Информация,
полученная из них, стала применяться
для периодической отчетности по многим
параметрам. Дня этого организациям
требовалось компьютерное оборудование
широкого назначения, способное обслуживать
множество функций, а не только обрабатывать
счета и считать зарплату, как было ранее.

В
70–х – начале 80–х гг. информационные
системы начинают широко использоваться
в качестве средства управленческого
контроля, поддерживающего и ускоряющего
процесс принятия решений.

К
концу 80–х гг. концепция использования
информационных систем вновь изменяется.
Они становятся стратегическим источником
информации и используются на всех
уровнях организации любого профиля.
Информационные системы этого периода,
предоставляя вовремя нужную информацию,
помогают организации достичь успеха в
своей деятельности, создавать новые
товары и услуги, находить новые рынки
сбыта, обеспечивать себе достойных
партнеров, организовывать выпуск
продукции по низкой цене и многое другое.

Современное
понимание информационной системы
предполагает использование в качестве
основного технического средства
переработки информации персонального
компьютера. В крупных организациях
наряду с персональным компьютером в
состав технической базы информационной
системы может входить мэйнфрейм или
суперЭВМ. Кроме того, техническое
воплощение информационной системы само
по себе ничего не будет значить, если
не учтена роль человека, для которого
предназначена производимая информация
и без которого невозможно ее получение
и представление.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

3.2. ��������� � ������������� ��������������
������

  • ��������� �������������� �������

  • ������������� �������������� ������ �� ��������
    ������������������� �����

  • ������������� �������������� ������ �� ���������������
    �������� � ������� ����������

  • ������ ������������� �������������� ������

��������� ��������������
�������

���� �������������� ���������

��������� �������������� �������
���������� ������������ ��������� �� ������, ���������� ������������.

���������� — ��� ����� �������, ���������� �� ������-���� ��������.

����� ��������� ��������������
������� ����� ������������� ��� ������������ ��������� ���������� �� ����� ����������.
� ���� ������ ������� � ����������� �������� �������������, � ����������
�������� ���������������. ����� �������, ��������� ����� ��������������
������� ����� ���� ������������ ������������� �������������� ��������� (���. 3.4).

���. 3.4.
��������� �������������� ������� ��� ������������ �������������� ���������

����� �������������� ���������
������ �������� ��������������, �����������, ��������������, ����������, ���������������
� �������� �����������.

��������������
�����������

���������� ���������� ��������������� ����������� �������
� ����������� ������������ � ������ ����������� ���������� ��� �������� ��������������
�������.

�������������� ����������� — ������������
������ ������� ������������� � ����������� ����������, ��������������� ������
������������, ���� �������������� �������, ������������� � �����������, � �����
����������� ���������� ��� ������.

����������.
������� ������������� � ����������� ���������� ����������� � ��. 2.

���������������
������� ������������
��������� �� ���������������, ���������������, ����������
� ������������ �������. ������� ���� — ��� ����������� �������������� �����������
��������� ���� ������������� ������������. ����������� ���������, ��� ���������������
����������:

  • � ��������������� �������� ������������;
  • � ��������������� ������ ���������� ��������� ������� ����������;
  • � ������� � ��������� ���������� � �����������;
  • � ������� ���������, ������� � ����������� ��������������� ���� ����������.

������, �������� �� �������������
��������������� ������� ������������, ��� ������������ ����������� �����������
��������� ���������� ����� �������� �������� �����������:

  • ����������� ������� ����� ���������� ��� ������ ���������;
  • ���� � �� �� ���������� ����� ����������� � ������ ����������;
  • ������ � ������� ����������� ���������� ��������� ������������ �� �������
    ���������������� �����;
  • ������� ����������, ������� ���������, �� �� ������������, � ��.

������� ���������� ���������
����������� �������� ����� �� �����, ������� ��� �������� ��������������� �����������.

�����
�������������� �������
�������� �������� �������� ���������� � �� ������,
����� ������������� ��������� ���������� � ������������� ������������ ����������.
�� ���� ������� ��������� �������� ���� ����� ���������� ���� �� �����������������
���� ������� ����������.

������ 3.10. � �������� ������� ����������
����� ������� ������ ����� �������� �����, ��� �������� ��� ����� �����������
��������� ������� ��� ������ � ���� ������ � ������ �� ������ ����������
— �� ������� �� �������� �� ������ ������� � ��� ���������� �� ������.

���������� ���� ��������������
�������, ����������� ������� ������ ���������� � �������� �� ��������� ������,
������������:

���������� ����������� � �������������� ����������;

������������� � ������������ ������������� ����������.

��� ���� �������� ������ ��������������� ������� �����������
�������� ���������� �� ������� ���������� (��. ���. 3.2 ). �������
�������, ����� ���������� ���������� ��� �������� �������������� �������, �
����� ���. � ������� ����������� ������ ��������� ������ �� ����������, �������
������������.

����������� ���������� ��� ������ ���������� �� ������������� ������� �� ��������������.
��� ��������� ��������� ����������� �������� �������� �� ���� � ���� ���� ���������������
����������� �� �������� ������:

1-� ���� — ������������ ����
�������������� ������������� ����� � �����:

  • ������ ��������� � ��������� �� ������������;
  • ��������� ����� �������������� �������:
  • ���������������� ������������ ������� ����������������;
  • ���������� �������������� ������� � ��������������� ������ ���������� (����������,
    �������������), ����������� �� �������� � ����������.

2-� ���� — ���������� ��������������
�������������-���������� ������ ������ ��� ������������� �� 1-� ����� �����
������������. � ���� ������ ������ ���� ����������� � �������������� ��� �����
����� ��������� � �� �����������. �������������-���������� ������ �������� �����������,
�� ������� ����� ������� ���� ������.

����������. � ������� � ����������� ���������� �������������-���������� ������ �����
������������� � ��. 15.

��� �������� ��������������� ����������� ����������:

  • ����� ��������� �����, �����, ������� ���� ������� ���������� ������������;
  • ��������� �������� ���������� �� ������� ������������� � �� �� �������������
    �� ��������� ������� ����������, �������������� ��� ������� � ���� ���� ��������������
    �������,
  • ����������������� ������� ����������������;
  • ������� � ������������� ������� ������������� � �����������;
  • �������� ������������ �������� �������������� �������������-����������
    �������, ���������� ����������� ����������;
  • �������� �������� ���������� �� �������� ���������, ��� ������� �������
    ������������ ������������ �����������.

����������� �����������

�����������
�����������
— �������� �����������
�������, ��������������� ��� ������ �������������� �������, � ����� ���������������
������������ �� ��� �������� � ��������������� ��������

�������� ����������� ������� ����������:

  • ���������� ����� �������;
  • ���������� �����, ����������, ���������, �������� � ������ ����������;
  • ���������� �������� ������ � ����� �����;
  • ���������� � ���������� ��������������� ����� ����������;
  • ���������������� ��������� � ��.

������������� ����������� ��������������� ����� ����������� �������,
����������� �� ������������, ��������������� ������� ��������� ������, ���������������
���������. ������������ ����� ������� ��������� �� ��� ������:

  • �������������, ���������� ��������������� � ���������� ��������� �� ������������
    �����������;
  • ������������������, ���������� �������� ������� �� ���� ������ ����������
    ������������ �����������;
  • ����������-����������, ������������ ��� ���������� �������� �� ������������
    �����������.

� ���������� ������� ��������� ��� �������� ����� ����������� ������������ �����������
(����� ������������� ����������� �������): ���������������� � �������� ��� ���������
������������������.

���������������� ����������� ����������� ���������� �� ������������� � ��������������
������� ������� ��� � �������������� �������.

��������������� ����������� ������� ������������ ���������� ��������������
��������� �� ������������ ����������� ��������������� �� ������� ������.

������������� �������� ������� �������, ��-��������, �������� ������������������
������ — ����������� ������������ ����������� �� ���� �������������� �����,
��������� �� ������������ ����������� � ������� ��� ��� �������� ��� ������,
����� ��� ����� �������������� ���������.

�������������� � ����������� �����������

�������������� � ���������� ����������� — ������������
�������������� �������, �������, ���������� � �������� ��� ���������� �����
� ����� �������������� �������, � ����� ����������� ���������������� ���������
����������� �������.

� ��������� ���������������
�����������
���������:

�������� ������������� ��������� ����������;

������� ������ ����������;

������ ��������������� ����������������, �������������� ����������, ������
��������� ������������ � ��.

� ������ ������������ ����������� ������ �������������
� ����������� ����������� ��������, � ����� �����������
������������
.

�������������� ������������ �����������
��������� ��������� ��������, ��������������� �� ������������� � ���������������
��� ������� ������� ����� ��������� ����������. ��� ������ ��� ���������� ��������������
������������ �����������, �������� � ���������� ��������� ��������� ������.

����������� ����������� ����������� ������������ ����� ������������
��������, ������������� ��� �������� ���������� �������������� �������. � ���
������ ������ ������ ���������� �������� (���), ����������� ������������� ������
������ ������� ������������, ���������� ���������������� ��������� �������.

����������� ������������ �� ���������� ����������� ������� ������ ���������
�������� �����, ������� �� ��������������, ���������-�������������� ������ ������,
����������� �������.

��������������� �����������

���������������
�����������
— ������������ �������
� �������, ���������������� �������������� ���������� � ������������ ����������
� ����� ����� � �������� ���������� � ������������ �������������� �������.

��������������� ����������� ��������� ��������� �������:

  • ������ ������������ ������� ���������� ������������, ��� ����� ��������������
    ��, � ��������� �����, ���������� �������������;
  • ���������� ����� � ������� �� ����������, ������� ����������� ������� ��
    �������������� �� � �������-������������� ����������� �� �������������;
  • ���������� �������������� ������� �� ������� � ��������� �����������, �������ϭ���
    ������� �����, ������������ �� ��������� ������������� ������� ����������.

��������������� �����������
��������� �� ����������� �������������� ������������ �� 1-� ����� ����������
��� ������, � ������ �������� �� ������������� ��� ������������ ���������������
�����������.

�������� �����������

��������
�����������
— ������������ ��������
����, ������������ ��������, ����������� ������ � ���������������� ��������������
������, ���������������� ������� ���������, �������������� � ������������� ����������.

������� ����� ��������� ����������� �������� ���������� ����������.

� ������ ��������� ����������� ������ ������, �����, ������������� ���������������
������� ������, �������, ���������� � ������ ����������� ��������� �����������,
��������, �����������, ������� ������� ������. � �������� ����������� �����
�������� ����� �����, ������������ ���������������� ����� �������������� �������,
� ��������� �����, ������������ ���������������� ���������� �������.

�������� ����������� ������ ���������� �������������� ������� �������� �����������
����, ��������� � ����������� ����������� ������������ � ��������� � ��������
�������������� ���������� �� ��������.

�������� ����������� ������ ���������������� �������������� ������� ��������:

  • ������ �������������� �������;
  • �����, ����������� � ��������������� ���������;
  • �������� ��������� ��������� ����� �������� ����������;
  • ������� �������� � ������������� ���������� � ��.

������������� �������������� ������ �� �������� �������������������
�����

������� ������������������� �����

��� �������� ��� ��� ������������� �������������� ������ ��������� ���������
��������, ��������� � ���������� — �������������� � ��������������� ���������
�������� �����. �� ������� ������������ �� ������ ������� �������������
������ ���� �������, � ����� ������� �������������, ������������ ��������
������� �������� ��� �������� ������� �� ������ ���������� ����������.

��� ������ �������������� �������� ������, ��� ���� ����������� ������������
��������� ������ � ��� ������ ������� ������� �������� � �������� �� �������.
��� � ���������� ������� ������������� ������.

��������� ��� ���� �����, ��� ������� ��������� ��������������
�������: ����������������� (�������������), ������������������� (���������������)
� �������� �����������������.

�����������������
(�������������)
������ — ������,
��� �������� ��� �� �������� � ����������� ����� ����.

������������������� (���������������) ������ — ������, � ������� ����������
�������� �������� � ���������� ����� ���� �����.

�����������������
������ ������� �������� �� ���������� � ����� �������������� ������, �������
������ �������� �������. �������� ������ ������ ���������� ������ �����������,
� ��� ����� �������� ��������. ����� ������������� �������������� ������� ���
������� ����������������� ����� �������� ������ ������������� �� �������, �.�.
�������� ���� �������� � ����.

������ 3.11. � �������������� ������� ���������� ����������� ������
������� ���������� �����.

��� ����������������� ������,
��� ��������� �������� �������� �������. �������� �������� ���� ������ ������������
���, ��� ������� ���� ���������� � ���������� ������ ������, �� ����� �� �����
�����, ��� ��� ��� ������ ����������� ����������� ���������� ��� ���� ���������
����������.

������� ������������������� ����� ��-�� �������������
�������� ��������������� �������� � ���������� ��������� ������� � ��������
�����������. ����������� ������������� ����� �������������� ������� ��������.
������� � ����� ������� ����������� ��������� �� ������������� ����������� ��
������ ������ ����� �, ��������, ��������� ���������� �� ������ ����������.

������ 3.12. ���������� ������������� ��������������� � ����� ������������
������. ��������, ���� �� �� ������� ��� �������. ��� ������� � ���, ��� ���
������ ������ ��������� ��������������� � ���������� �������, ������� �����
������ ������� ��������������.

�������, ��� � �������� ������ ����� ����������� ���������� ������������ �������
��������� ����������������� ��� ���������� ������������������� �����. � �����������
����� ����� �������, ��� �������� ���� ����� �� ��������� � ������ ����� ����.
����� ������ ���������� �������� ������������������.
� ���� �������� ����� ������� �������������� �������. ���������� � ��� ����������
������������� ���������, ������� ����� ������ ������������ ����. ����� ��������������
������� �������� �������������������, ��� ��� � �� ���������������� ���������
������� �������.

������ 3.13. ��������� ������� ������� �� ���������� ��������, �����
����������� � �������� �������� ��� ���������� � ���� ����� �� ����� ���������
��������� �� �������. ���� ������� ���� ������ ����� ���� �������, ��������:

��������� ���������������
�������������� �� ���������� ����������� ����������;

��������� �����
��������� ������ �� ����� ������� ���� � �.�. ��� �����, � ������ �������� ��������������
������� ����� ������ �������� ������� �� ��� ���� �������, ���� ������� ���
����������� � ���� ���������� ����� �� ���� ����������� ����������.

���� �������������� ������, ������������
��� ������� �������� ����������������� �����

�������������� �������, ������������ ��� ������� �������� �����������������
�����, �������������� �� ��� ���� [9] (���. 3.5):

��������� �������������� ������
� ��������������� ������� ������� �� ��������� ������ (�����, ����������, �������������,
����������). ��������� ��������, ������������ � ���� �������, �����������
��������� �������;

���. 3.5. ������������� �������������� ������ �� �������� �������������������
�������� �����

��������������� ��������� ������������
�������. �������� ������� ��� ���� �������� � ������ ����� �� ������������ �����������.

�������������� �������, ���������
�������������� ������
, ������������ �������������� ���������
������������, �.�. ������������� ������ � ���������� � ���� ������ � �� ���������
���������. ��������� ��������������� ������� � �������������� ������� ������
������������ ��������� �����������:

  • ����������� ���������� ������, ���������� �� ��������� ����������;
  • ������� ���������� ��� ���������� ���� ��� ����� ��������� ������ � ��������������
    ������������ ���������� ��� ������ ������;
  • ���������� ������� � �������������� ������������ ������ ���������� ������
    ������;
  • ���������� ������������� ������ ����� ���� �� ������ ��� ������, ��������
    � ���������� ��������������� �����������;
  • �������������� ������������ ������ ���������� ��� ���������� ��� ������.

�������������� �������, ���������������
������������ �������
, ����� ���� ���������� � �����������.

��������� �������������� ������� ������������� ������������ ��������������,
�����������, ���������� � ������ ������, ������������� ������� ��������� ���������
� ������ ����������� �������. ������������ ����� �������� ����������� ��� ���
�������� ������� ���������� ����� ������������ ������� � ������� � ��������
�� ������������.

��������� ��������� ���������
�������������� ������� ��������:

  • ����������� ������ � ����� ������� �������������� �������, ������� �������
    �������� ����� ������������� ���� «��� �������, �����?», «���
    �����, ����?», ������ ���������������� � ��.;
  • ���������� ������� � ���������� ������������� ����������� �������������;
  • ����������� ���������� � ������������� ������� ���������� � �����������
    ������;
  • ����������� ������������ ����������� �������� ������;
  • ����������� ���������� ������������ ����������� ����� ������������ � ������
    ������.

���������� �������������� ������� ������������ ��������� � ������ ��������� �����������
������������� �� ���� �������� ���������� ������, ��������� � ���������� ������.
���������� ��������� ����������� ������������� ������� ����������� �� ���� �������.

������ ������� ������ ����������
��������� ������� �� ��������� «������� �������������� �������», �
������������, � ������� ����� ����������� � �������� ���������� ���������� ��������
����� ������ � ��������� ���������� ������� �������������� �������, �.�. � ����������
�������� ������ �����������. ��� ���������� ���������� ��������� �� ���� ������
��������� �������������� ���� �������� � ������� ������� �����������.

���� ��������� ����������
�������� �� ������������� � ���������� �������� ������� �����������, � ������
������ �������� ������ ������� ���������� ��������� �������������� �������.
���� ������� ���������� ������������ �� ���� ��������� � �������������� �����
������, ������ �������������� � �������� ������ ��������������� �����������.

������������� �������������� ������ �� ���������������
�������� � ������� ����������

��� �������� �������������� �������

�������������� ������� ���������� ���������� ����������, � ����� �� �������� ����, ������ � �������.
��������� �������������� ������� ����� ���� ������������ ��� ������������ ��
�������������� ���������, � �������������� ������� ����� ���� ����������� ���
������������� �������������� ������.

� ������������� ��������
���������������� � ������������ �������� �������� ������ ������������, �������
���������� �������������� ������� ������������� �������������� ������, ��������:
����������������, �������������, ����������, ��������.

����������������
������������
������� � ���������������� �������� ��������� � ���������� �� ��������
� ��������� � ������������ ������-����������� ��������.

������������� ������������ �������� � ����:

  • ������ ����� �������������� � ������������ ����������� ���������, ������
    ������;
  • ����������� ��������� �������� �� ����������� ���������;
  • ������������ ����������� �����������-������������ ���������.

���������� ������������ ������� � ������������ �������� � ������� ���������� ��������
����� �� ������ �������������, ��������������, ����������� ����������.

��������
������������
���������� �� ������ � ����������� ����������� ����� ������������,
� ����� ������� ��������� ������������ �� ��������� ��������.

��������� ����������� ������������
���������� ������� ����� �������������� ������:

  • ���������������� �������;
  • ������� ����������;
  • ���������� � ������� �������;
  • ������� ������ (������������ ��������);
  • ������ ����, ����������� ��������������� ������� � ����������� �� ���������
    ������������ �����.

� ������� ������ �������� �������������� ������� ��������������� ����������
����� �������� �� ���������� ��������� ��� ���������� ����������. ��������,
���������������� �������������� ������� ����� ��������� ����������: ����������
��������, ���������� ���������������� ���������, ������������� ����������� �
�.�.

��� ������� ��������� ��������������� ���������� ��������������
������ � ����. 3.2 ��������� �� ������� �������������� ���� ����, ��������
� ��� ������� ������.

������� 3.2. ������� �������������� ������

������� ����������

���������������� �������

���������� � ������� �������

������� ������ (������������ ��������)

������ �������, �������� �� �����������

������������ ����� � ��������������� ������

������������ ������� ����� � ���������� ����������� ������

���������� ��������� �������

������ � ��������������� ����������� � �������� ��������

�������� �� ������������� �����

���������� ���������

����������� �������� � ���������� �������������

���������� ��������� ���������

������� ������� ������� � ���������

��������� ����������� �������

������������ �� ������������ ����� ���������

������ ������ ������������

���������� ����������� �����

������ � ������������ ���������� ������

������ �������������� � �������������� ��������

������ � ������������ ����

������� � ������������ ������� �����������

���������� ������ � ���������������

 

����������� �������� ��������� �������������� �������

���� �������

���������� ��������

�������� �������

������������� ���� � ������ ��������

   

���� �������������� ������

��� �������������� ������� ������� �� ���� ��� ��������
��� ����������� � �� ����� ������ ����������.

�� ���. 3.6 ������� ���� �� ��������� ��������� �������������
�������������� ������ �� ��������������� �������� � ������ ������� ����������
� ������� ������������ ��������� (��. �������. 3.1 � ���.
3.2 � 3.3).

�� ���. 3.6 �����, ��� ��� ����
�� ���������� ������� ����������, ��� ������ ����� �����, ����������� ������������
� ���������� � ������� �������������� �������. ������ ��� ���� ����������
��������� � ���������������� ����������� �������������� ������� � �� ����
� �������� ���������� �������. ����� ������� ���������� ��������� � ����������
�� ���� �������������� ������, �� � ������ ������� � � ������ �������� ���������.

��������� �������� ����������
�������������� �������, � ������� ������� ����������-����������� ����������
������������ ���������� ������, � ��������� ������� ����� — ����������� �����������.
������� �������� �� ������ ��������������� ���������� �������������� �������
�������� ���� ���� � ���������� ���������������, ��������������� ������������
���������� ������� ����� �� �������� ������� � �������� ������ �������������������
������������ �����.

���. 3.6.
���� �������������� ������ � ����������� �� ��������������� �������� � ������
������� ���������� � ������������ ���������

�������������� ������� ������������ (�������������) ������

�������������� ������� ������������
������ ������������ ������������-������������, ����������� ������ � �������
� �������� (�����, ���������, ��������, �������, ����� ����� � ����������).
���������� �� �� ���� ������ — �������� �� ������� � ������� ��������� � �����������
����� ������ � �����, ��� ������������� ������������ ����������. ����� � ����
�����������, �������������� ������� ������ ���� ��������������, ����������
����������� � ������������� ������ ����������.

������, ���� � ��������� ����������
�� ������������ ������ ������� ���������� � � ������� ������� ���������������.
������� ����������������� � ������������ � �������� ����������.

�������������� ������� ������������
������ �������� ��������� ������ ����� ������ � ������� ������. ���� �������
�������� �����, �� ����������� ���� �� �������� ���������� �����, ���� ��
������ ����������. ����� ����, ������� — ��� �������� ��������� ����������
��� ��������� ����� �������������� ������ � �����������, ��� ��� ��������
� �����������, � �������� ����������.

���������� ���� �� ������� ��
� ����������� ���������� ������������.

������ 3.14. �������������� ������� ������������
������:

�������������;

����������
���������;

���������
�������;

�����������
�����������;

������� �������� � �.�.

�������������� ������� ������������

�������������� ������� �����
������ �������� ������������, ���������� � �������, �������� ��������������
� ������������������ ������ ��������� � ���������������. ������ �������� ��������������
������ — ���������� ����� �������� � ����������� � ������ � ��������� ��������
����������.

�� ���� ���� ��� ��������������
�������� ���������������� � ��������������, ������������������ ��������� ���
������ ����� �������� �� ������ �������� ���� ������. ����� �������, ��������
� ���� ������� ������� � ������� ������, �������� ������ ����������� �������
� �������.

� ���� ������ ��������������
������ ����� �������� ��� ������:

�������������� ������� �������
�������������;

�������������� ������� ���������
������.

�������������� ������� ������� �������������
���������� ����� �������� � ����������������� ������� ������������ �����������
������ ���������������� ������. �������� ����� �� ��������� ���������
������� ������������: ����������, ���������, ������. �������� ���� — ���������
������, ��������� ������������� �� ������ � ��������� ������������� �����.

�� ������� ������������� ���������
������� ���������� �������������� ����� � ������ �������� � �������� ������������
����� � ������������, ����������� � ������� �������������. �� ������������
� �������� ���������� ���������� �������������, ������������, �����������
���������� � �.�. ��� ������� ��������� ��������� �������:

��������� ������� �� �����������
� ������� ��������� ��������� �����������;

������������ ������������������
�������� ���������;

��������� ����������;

����������� ��������� � ��������
������ ��� ������� ������� ����������;

����������� � ����������;

�����- � ���������������.

�������������� ������� ���������
������
, � ��� ����� � ���������� �������, ������� � ���� ������,
����������� ���������, �������, ������ ��� ���������� ��� �������� ������
��������. �� ������ ����������� � �������� ����� ���������� � ������ ������.
���, ��������, ������������ ������������������ ������� ������� �� �����������
� �������� �������������� ��������� ���������� ������� ������� �����������
����������.

�������������� ������� ��� ���������� �������� �����

�������������� ������� ������
����������� ������������ ����������� �������� ��������������� ����� ��� �����������
(����������� ��������), ��������, �������� ������� � �����������������. ��������
������� ���� �������������� ������:

��������� ������� �����������
� ��������;

����������� ������������� �������
�� ������������ �����, � �� ������ ������� �� ������� ��������, ��� �� �����������
������;

����������� ������� � ��������
���������� � �.�.

��������� �� ������������ ��������
������������� �������. � ������, ����� ���������� � ��������������� �����������
���������� �� ������, ��� �������� �������� �� ������: «��� �����, ����
…?»

�� ���� ������ ����� ��������
��� ���� �������������� ������: �������������� (��� �����������) � �������
��������� �������� �������.

�������������� �� ����� ������ ��������� ������������� �����������. ���
����������� �����������, ������� ��������� � ����������, ������������ ����������
� ��������� ���. �������� �� ���������� ������� � ������������ ����������
�������� � ����� � ������������� ������������ ������ ����������������� �������
������� �������. ���������� ��������� �� �������������� ������� �������������
������.

�������������� ��������������
�������������� ������:

������������ ��� ���������
�������� ������� ����������������� � �������� ����������������� ����� �� ������
�������� �� ����������;

������������� �� ��������,
���������� � �������� ������� �� ����������� ����������;

��������� �� ������������ ������
� �� ������ ������ �����������;

����� ����� ������������� �����������
� �������� ���������.

������� ��������� �������� ������� ����������� �������� ����������������� ������, ���������� ������� ������ ���������������
�������. ��� ����� ����� ������ ������������� ������� � ����������� ��������.
���������� �������� �� �������������� � ������������ �������������� ������.
���������� ��� ������� ���, ���� ���������� ��������� �������: ���������,
�����������, ��������� � ��. ��������, �� ������������ ����� ����������� ���
�������� ������� �������� ��� ����� ������������ � ������ � ��.

�������������� ������ ��������� �������� �������;

������������ ������� �������,
�������� ������� ������ ��������������;

�������� �������� �����������������
���������� ������������� � �������;

��������� ����� ������ ����������
�������� ����� � ������� ������;

���������� ��������� � �����
������������ � ��������� ������� �� ��������� ��� � ����;

����� ����������, �����������
��������������� �� ������������.

�������������� �������������� �������

�������� � ����� ����� ����������� (�����) �� ������ ������������ ��������
� ��� ����������. ��� ���������� ���������� ����� ������� � �������
������� ������������� ������������ �����.

� ���� ��������� ����� ������������
� ������� «�������������� �����», «�������������� ��������»,
«�������������� �������» � �.�. � ��������� ����� � ����� � ���������
� �������� ���������� ������� ��������� �������� � ��������� ����� ����� �������
������� ��������, ��� �������������� ��������� ��������� �� �������� �� ��������������
�������. ��� ����� ������������� ��� ������������� ������ �������, �������
������ �� ��������� ������ ����� �����, �� �����, �������, ���������, �����,
�������� ��������� �����������, � ����� �������� ����� ������ ��������������
� ������������� � ������������. �������� ����� ��� �������������� ������ —
��������������.

�������������� �������������� �������
— ������������ �������������� �������, �������������� ��������� �������� �������
�� ���������� �������������� ������������� ����� �������� �����������.

�������� ��������, ����� ����� �������� �������������� ������ ���������� ��������
�� ������ ���������, �� � ������� ����, ���������� �� �����������. ������
��� ���� �������� ������������� ������������� ��������������� ����������,
��������� � �������������� ��������� ������� � ����� �����, ��� ��� ��� �����
��������� ��������� ����� ����������� � ������� ��� ������ ����������.

���. 3.7. ������� �������, �������������� �� ������������ �����

���������� �������� �������������� ������� ��� ��������������� �������� ������������
����� ����������� �� ������� �����, ����������� ���������, ����������� ���
��������� �� ��������������� �����. � ���� �������� ���������� ��������� �����������
� ������� �������. ��� ����� �������� ������������� �������������� �������
� ���� ��������?

����� �������� �� ���� ������, ����� ������ ����������� ����� � �� ������� ����������.
�� ���. 3.7 �������� ����������� �� ����� ������� ��������:

�����������, ���������� ��
����� ���� ��������;

�����������, ���������� �������
������������� �� ������������ ������� � �����;

�����������, ������� ��������
���� ������� ��������.

����� ����� ���������� ���� ������������ ������������,
���� ����� ��������� ��� ������� � �������������� ��������� ���������:

�������� ����� ������� � �����,
������� ������� ���������� �� �����������;

��������� ������, ��� ������
� ������ ����� �������� ����� ������������� ��������� �� ��������� � ��� ����������
��� ���������;

�������� ����� ������, �������
���������� ����������� � ����������� �� ������ ������ � ������ ����������
��������� � ������;

�������� ��������� ���������
��� ������ ��������.

�������������� ������� ��������������� ������ ��������
������� ����� ����������� ������ ������������������� ������, �������� ���������
����, ������������ ������������ ������������. �������� ������ — ���������
������������ �� ������� ��������� ��������� � ������������ ����������� �����.
��� �������� ������� ����� ����� ������������ �������������������� ���������
������� � ���������� ����������� ���������. ��������� ����� ����������� ���������,
��� ������� �������� � ����� ������ ������������ ���������� �� ������ ����������.
��� ��������� �������������� ������ ���������� ������������ �������������
�����������.

�� ������ ��������������� ������ �� ������ ���������������
���� � ������������ ��� �������� ������������ �������������� ��������� �����������
���������� ��� �������� �������.

� ��������� ����� ��� �� ���������� ����� ���������
���������� �������������� �������������� ������ ���������� ���������������
�� ������������� �� ������ �� �����, �� � �� ��������. ���������� ��� �����
������: ���� ���������� �� ������, ��� ������� ���������� �������������� ����
���� � ��������� �� ����������, � ������ ����� ��������������� ��������������
������� � ��������� ���������; ������ — �� ���, ��� ����������� ����������
�������������� �� ��� �������������� ����� � �������������� ������������.
��-��������, ������������ �������� � ���������� �������������� ��������������
������ ����� ����������� ������� ���� ���� ����� ������.

�������������� ������� � �����

� ����� ����� ���������� ����� ��������� ��������� ��
������� ����������, ������� ��������������� ����� ����� � ������������ �������������� ������� �� ���� �������. �� ���. 3.8 ������� ����
�� ����� ���������. ����� ���������� �� ������������ ����� ���������� ���������
� ����������. ���� ��������� �� ����� ���� ������� � ������� ����������� ����������
� ����� ������ � ����� ����� �� ������� �����, ������ ������� ������ � �����
��� ����������� ������������. ����������� ������ � ����������� ����� �������
�� ���������� ��������� ��������������� ������������ ����� � ������� �� �����������
�� ������ ����� ��� ������������� ����������. ��� ���� ���������� ���������
������������ � ���������� �����.

�� ������ ���������� �� ������� ���������� � ������� ������������ ����� � �����
��������� ������������� ��. �������� �� ������������� ������������ �����������
�������� ��� � ������������� ����� ������, ��� � � ���������� ������ ������.

���������� ���� �������������
�� � ����� ������������ ������������ ��������� ����������� ���������.

�������������� �������
� �����, ����������� ��� ������ ������� ���������, ����� ������������� ����������
������ ������� ����������� ��� �������, � ���������� �������� ���������� �����,
��� ���������� ���������������� ���������� ��������� ���������. � ���� ������
����� ���� ������� ��������� �� ���������� ��������� ���������. ����������
����������� ���, � ���� �������, ��������� � �������������� �������. �����
����� ����� ������������ ���������� ���������� ��� �������. � ��� �� ��� ���,
���� �� ����� ���������� ������������ ����.

������ 3.15. ����� ����� ����� ��������� ��������, ��������� � ���������
����� � ��������������, ������������� � ������������ � ���������� ���������.
�������� � ������������� ��������� ����� ������ �������������� ��������, ��
������� ����� �������� ���������� ��� �������� ������� �� ���������������
������ ����������.

�������������� �������
����� ����� ���������� ������, ���� ����� ������������� ��� ���� ��������,
� ���������� ������� ���������� ����������� ������������ ��������� ������������
��������� ��� �����. ����� � ������� �������������� ������ ���������� ���������������
����������, ���������� � ��� ����, ����� ��������� ������� �� ��������� ��������
�������������� �������, ������������ �� ���������� ������� �����.

���. 3.8. ������� �������������� ������, �������������� ������������ �����

������ �������������
�������������� ������

������������� �� ������� �������������

� ����������� �� ������� �������������
�������������� ��������� � ������� ���������� ������ �������������� �������
������������ ��� ������, ��������������, ������������������ (���.
3.9).

������
�� ��������������� �����������
����������� ����������� ������� ����������� ���������� � ����������� ����
�������� ���������. ��������, � ������������ ��������� � �����, ��� �����������
����������, ����� ��������, ��� �� �������� � ������ ��.

��������������
�� ��������� ��� �������� �� �����������
���������� ��� ������� ��������.

������������������
� � ������������ ������� � ��������
��������� ���������� � ��������, � ����������� �������, ������ ������� ����
��������� ����������. � ����������� ���������� � ������ «��������������
�������» ������������ ����������� ������� ���������������� �������.

������������������ ��, ��������
�� ������� ������������� � ����������� ��������� ����������, ����� ���������
����������� � ����� ���� ����������������, ��������, �� ��������� �������������
���������� � �� ����� ����������.

������ 3.16. ���� ���������� � �������������� ������� �� ������� ����������
����� ����������� � ������� �������� ������. �������������� ������� ������������
�� �� ������� ���������� ��������� � ������� ������������ ���������� �
���� ���������, ������������ �� ��������.

���. 3.9. ������������� �������������� ������ �� ������ ���������

������������� �� ��������� �������������
����������

�������������-��������� ������� (��. ���. 3.9) ���������� ����, ��������������, ��������, ������
���������� �� ������� ������������ ��� ������� �������������� ������. ��������,
�������������-��������� ������� � ����������, � ��������������� � ����������
������� �������.

�������������-�������� ������� ������������ ��� �������� ����������� ���������� �� ������������� ���������.
����� ��� ����� �������� ������������� �� ������� ����������� ������������
������������ ���������� �� ������� �������� ������� � �������� ��� ������:
����������� � ����������.

����������� �� ������������ ����������, �� ��������� ������� ������� ��������� �������.
��� ���� ������ ���������� ��� ����� ���������� ��������� � ��������� �������
������� ������. �������� ����� ������� ������� ������������ ������������ �������
���������, ������� �������������� �����.

���������� �� ������������ ����������, ������� ����������� ��������� � ��������
� �� ������������ ���������� � ����� ���������� ��������. ��� ������� ��������
����� ������� �������� ����������, ��� ��� ��� ��� ���������� ��������� ������,
� �� ������.

������ 3.17. ���������� ����������� �������������� ������� ��� ����������
�������� �������� � ����������� �������������� ��������� �������. ���� ���
������ � �������� �������� ����� ������� � �������� ���������� ����������,
�� ���������� ���� �� ��������� � ������������� �������.

������������� �� ����� ����������

�������������� ������� ���������������� ���������� (��. ���.
3.9) ������������� ��� ������������� ������� ��������������� ���������.
�������� �������� ������� ���������� � ������������ ����� ������ ������,
����� ����� �������������� ������� �������� ������ � ������ ����������.
� ����� ������ ��������� �������������� ������� ���������� ��� �������������
�������, ��� � ��������������� ���������: �����������, �������, ���������
������� � ��.

��������� ��������� ��������
������ ��������: ����������� �������� � �������������, ����������� ���� �
������, ������������� � ����������� ������������, ������������� ����, ����������
������ � ���������� � ������ ������������� � ��������������� ������.

�� ���������� ���������������� ���������� (��) ������ ��� ������������� ������� �����������������
���������. ��� ������ ������������ ��� ����������� ��� ����������� ����������������
�������� � ���������������� � ������������������ ��������������.

�� ������������������� �������������� (����) ������������� ��� ������������� ������� ���������-���������������,
�������������, ������������, ���������� ��� �������� ����� ������� ��� ����������.
��������� ��������� �������� ������ ��������: ���������� �������, ��������
����������� ������������ (��������, ����, ������), �������� ��������� ������������,
������������� ������������� ��������.

��������������� (�������������)
� �
������������ ��� ������������� ���� ������� ����� � ����������
���� ���� ����� �� �������������� �� ����� ���������. �������� ����� ������
������ ��������������, ��������� ������� ���������� ������� � �������
������� ����, �������� ��������� �������, ���������� ����� ����� � �.�.
����� ������ ����� �������� � ������������ ���������� � ����� ���������
�����, �� ��� ����� �������� �� ������ �����������.

Глава 1. Информационные системы управления предприятием

1.1. Структура управления современным предприятием

Производственное предприятие — это обособленная специализированная единица, основанием которой является профессионально организованный трудовой коллектив [13]. К производственным предприятиям относятся заводы, фабрики, комбинаты, шахты, карьеры, порты, дороги, базы и другие хозяйственные организации производственного назначения.

На современном этапе деятельность предприятия невозможна без организации информационного единства, которое определяется общностью информационных потоков, поддерживающих процессы производства и финансово-хозяйственного управления. Информационное единство позволяет сформировать информационную структуру предприятия и обуславливается общностью организационных форм, информационных процессов и систем.

Производственно-техническое единство определяется общностью назначения изготавливаемой продукции или процессов ее производства и при этом создает условия для квалифицированного и оперативного руководства предприятием. Существенным признаком целостности предприятия является наличие общего вспомогательного хозяйства, обслуживающего все его части, а также единство территории (последнее в некоторых случаях, например на комбинатах, необязательно).

Организационное единство предприятия означает наличие единого руководства, учета, стратегии развития. Важной чертой, характеризующей предприятие, является его экономическое единство, т. е. единство коллектива работников, занятых на нем, общность материальных, технических и финансовых ресурсов, а также экономических результатов работы.

Структура предприятия — это состав и соотношение его внутренних звеньев (цехов, отделов, лабораторий и других компонентов), составляющих единый хозяйственный объект. Факторами, определяющими структуру предприятия, являются характер продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации предприятия и кооперирования его с другими фабриками и заводами, а также степень специализации производства внутри предприятия [13].

Какого-либо устойчивого стандарта структуры не существует. Структура конкретного предприятия постоянно корректируется под воздействием производственно-экономической конъюнктуры, научно-технического прогресса и социально-экономических процессов.

Наряду с этим при всем многообразии структур все производственные предприятия имеют идентичные функции, главные из которых — изготовление и сбыт продукции. Чтобы обеспечить нормальное функционирование, предприятие должно иметь в своем составе цеха или мастерские по изготовлению основной продукции (выполнению работ, оказанию услуг) и по обслуживанию производственного процесса. Помимо этого каждое предприятие, независимо от его размеров, отраслевой принадлежности и уровня специализации, постоянно ведет работу по оформлению заказов на изготовление продукции, организует ее сохранность и сбыт заказчику, обеспечивает закупку и поставку необходимого сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования и энергоресурсов.

Наконец, чтобы каждый работник в любой отрезок времени делал именно то, что необходимо остальным сотрудникам и всему предприятию в целом, нужны управляющие подразделения. На эти органы управления возлагается задача определения долгосрочной стратегии, координации и контроля текущей деятельности персонала, а также найма, оформления и расстановки кадров. Все структурные звенья предприятия, таким образом, связаны между собой с помощью системы управления, которая становится его головным органом.

В отличие от общей структуры производственная структура предприятия представляет собой форму организации производственного процесса. Она находит свое выражение в размерах предприятия, количестве и составе цехов и служб, созданных на нем, их планировке, а также в составе, количестве и планировке производственных участков и рабочих мест внутри цехов, создаваемых в соответствии с расчленением процесса производства на крупные звенья, частичные производственные процессы и производственные операции.

Элементы производственной структуры — рабочие места, участки и цеха. Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной производственной или обслуживающей операции, оснащенное соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами. Участок — подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам и осуществляющее часть общего производственного процесса по изготовлению продукции или его обслуживанию. Участки с постоянными технологическими связями, объединяются в цеха, являющиеся основными структурными единицами крупного предприятия. Цех наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, представляет собой обособленную в организационном, техническом и административном отношении производственную единицу и выполняет закрепленные за ним производственные функции. Эти принципы лежат в основе структуры предприятия любой отрасли промышленности.

Организационная структура (организационная система управления) предприятия — совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления учитывается специфика деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой. При формировании организационной структуры управления определяется ее тип (структура прямого подчинения, функциональная, матричная и др.), выделяются структурные подразделения (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.), делегируются и передаются на нижестоящие уровни полномочия и ответственность. Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления, структура которого определяет состав и взаимосвязь подразделений предприятия, а также характер возложенных на них функций.

Выделяют следующие основные типы структур управления предприятием [14]:

• иерархический тип, к которому относятся линейная организационная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, линейно-штабная организационная, дивизиональная структуры управления;

• органический тип, включающий бригадную или кросс-функциональную, проектную, матричную или программно-целевую структуры управления.

Иерархический тип структур управления раскрыт в концепции рациональной бюрократии немецкого социолога М. Вебера, который дал наиболее полную формулировку ее шести принципов:

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего, — обезличенность выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, при соблюдении которого найм и увольнение работника производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

В основу линейного типа организационной структуры (типа прямого подчинения) управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным.

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Особенностью функционального типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений.

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры — один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый отдел, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб («шахта»), которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Дивизиональные структуры управления (рис. 1.1) [15] стали возникать при резком увеличении размеров предприятий. Такой тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения — дивизионы.

К достоинствам такой структуры можно отнести способность обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Рис. 1.1. Дивизиональная структура управления предприятием

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами предприятия. Основные связи вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки: волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; дублирование функций на разных «этажах» и, как следствие очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органические (адаптивные) структуры управления способны быстро реагировать на изменения рынка. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы.

Потребность в совершенствовании системы управления обусловлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий. Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений. Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4–5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработки [14]. В результате эффективно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе. Статистические данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее звенья руководства тратят не менее 40–50 % рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое управление, которое позволяет в сжатые сроки обрабатывать возрастающие потоки информации, использовать объективно необходимое число содержащихся в ней показателей. Решение проблемы возможно лишь с помощью развития информационной структуры предприятия как единого информационного пространства.

Информационная структура предприятия — это совокупность информационных и информационно-телекоммуникационных систем и сетей, которые функционируют на основе единых принципов и по общим правилам, обеспечивающим защищенное информационное взаимодействие всех участников производственного процесса, а также удовлетворение их информационных потребностей в соответствии с иерархией обязанностей и уровнем доступа к данным.

Единое информационное пространство предприятия включает в себя следующие главные компоненты (рис. 1.2) [16]:

• телекоммуникационную среду, коммуникационное программное обеспечение (ПО), средства организации коллективной работы сотрудников;

• информационные ресурсы, информационные системы и механизмы предоставления информации на их основе;

• информационную систему управления предприятием;

• программное обеспечение систем управления электронным документооборотом;

• программное обеспечение систем информационной поддержки предметных областей;

• программное обеспечение систем оперативного анализа информации и поддержки принятия решений;

• программное обеспечение систем управления проектами; встроенные инструментальные средства и другие продукты (CAD/CAM/CAE/PDM-системы, ПО управления персоналом и др.);

• организационную инфраструктуру, обеспечивающую функционирование и развитие информационной среды;

• систему подготовки и переподготовки специалистов и пользователей информационной среды.

Рис. 1.2. Информационное пространство предприятия

Хорошая информационная структура предприятия позволяет обеспечить сбалансированный анализ фактов об организации и дает руководству способы изучения своих предприятий и их функционирования, сформулировать новые стратегии, планировать процессы развития предприятия в соответствии с постоянно меняющимся условиями и приоритетами. Речь идет, конечно, о среднесрочных и долгосрочных горизонтах планирования как с точки зрения бизнеса, так и с точки зрения технологий. Хорошая информационная структура предприятия обеспечивает быстроту реакции и гибкость в управлении производственными и финансово-хозяйственными процессами.

Пользователями информационной структуры предприятия является достаточно обширная аудитория специалистов и руководителей:

• профессионалы в области создания информационных систем, которые вовлечены в соответствующие корпоративные проекты создания важных для предприятия приложений;

• системные архитекторы, которые отвечают за создание архитектуры отдельных информационных систем;

• бизнес-аналитики, осуществляющие организационное и бизнес-процессное проектирование;

• руководители, заинтересованные в систематическом, структурированном анализе проблем и возможностей, которые открываются перед бизнесом.

Таким образом, рассматривая деятельность современного производственного предприятия, необходимо выделять производственную, организационную и информационную структуры каждого предприятия. При этом на современном этапе для большинства предприятий функционирование производственной и организационной структур будет в значительной степени зависеть от эффективности информационной структуры предприятия, архитектура которой в свою очередь будет определяться производственными и финансово-управленческими процессами. Для эффективного управления современным предприятием создание не только организационной, но и информационной структуры является важнейшей задачей.

1.2. Информационные системы и уровни управления предприятием

Функционирование современных промышленных предприятий невозможно без технологий информационной поддержки производственных процессов, осуществляемых с помощью автоматизированных систем управления (АСУ). В классическом определении АСУ — это «совокупность экономико-математических методов, технических средств и организационных комплексов, обеспечивающих рациональное управление предприятием или технологическим процессом» [17].

Наиболее важная цель построения всякой АСУ — резкое повышение эффективности управления объектом (производственным, административным и т. д.) на основе роста производительности управленческого труда и совершенствования методов планирования и гибкого регулирования управляемого процесса. Разработка АСУ, порядок их создания и направления эффективного использования базируются на следующих принципах (впервые сформулированных В. М. Глушковым) [17]:

1. Принцип новых задач. АСУ должны обеспечивать решение качественно новых управленческих проблем, а не механизировать приемы управления, реализуемые неавтоматизированными методами. На практике это приводит к необходимости решения многовариантных оптимизационных задач на базе экономико-математических моделей большого объема (масштаба). Конкретный состав подобных задач зависит от характера управляемого объекта. Например, для машино — и приборостроительных предприятий обычно наиболее важными оказываются задачи оперативно-календарного и объемно-календарного планирования. Максимальный эффект достигается в том случае, когда осуществляется точное согласование во времени всех сменных заданий, как производственных, так и обеспечивающих (например, материально-техническое снабжение и др.), определяются оптимальные объемы партий продукции и производится оптимизация загрузки оборудования. В ряде случаев на первый план выдвигаются задачи подготовки производства, управления проектно-конструкторскими работами. На транспорте важнейшее значение приобретает оптимизация маршрутов и расписаний движения, а также погрузочно-разгрузочных работ. В системах управления отраслью первостепенное значение имеют оптимальное планирование работы предприятий, точное согласование сроков взаимных поставок, а также проблемы перспективного развития отрасли и задачи прогнозирования.

2. Принцип системного подхода. Проектирование АСУ должно основываться на системном анализе как объекта, так и процессов управления им. Это означает необходимость определения целей и критериев эффективности функционирования объекта (вместе с системой управления), анализа структуры процесса управления, вскрывающего весь комплекс вопросов, которые необходимо решить для того, чтобы проектируемая система наилучшим образом соответствовала установленным целям и критериям. Этот комплекс охватывает вопросы не только технического, но также экономического и организационного характера. Поэтому внедрение АСУ дает принципиально новые возможности для коренного усовершенствования системы экономических показателей и экономического стимулирования.

3. Принцип непрерывного развития системы. Основные идеи построения, структура и конкретные решения АСУ должны позволять относительно просто настраивать систему на решение задач, возникающих уже в процессе ее эксплуатации в результате подключения новых участков управляемого объекта, расширения и модернизации технических средств системы, ее информационно-математического обеспечения и т. д. Математическое обеспечение АСУ строится таким образом, чтобы в случае необходимости можно было легко менять не только отдельные программы, но и критерии, по которым ведется управление.

4. Принцип единства информационной базы. Необходимая информация накапливается (и постоянно обновляется) для решения не какой-то одной или нескольких задач, а всех задач управления. При этом в так называемых основных (генеральных) массивах исключается неоправданное дублирование информации, которое неизбежно возникает, если первичные информационные массивы создаются для каждой задачи отдельно. На уровне предприятий основные массивы должны содержать самую подробную информацию обо всех элементах производства: кадровые данные на всех работающих; сведения об основных фондах (земля, помещения, оборудование со всеми характеристиками, необходимыми для принятия решений по их использованию, перераспределению и т. п.); данные о запасах, включая запасы на промежуточных складах и незавершенное производство; информацию о состоянии оборудования; нормативы (трудовые и материальные) и технологические маршруты (последовательности производственных операций, необходимых для изготовления деталей, узлов и готовых изделий); планы (включая заявки на материально-техническое снабжение); цены и расценки; сведения о текущем состоянии банковских счетов предприятия и др. Система обработки первичных документов, а также система автоматических датчиков должны быть организованы таким образом, чтобы данные о любом изменении, происходящем на предприятии, в минимально короткий срок вводились, а затем автоматически или по указанию оператора периодически распределялись по основным массивам. При этом также необходимо сохранение состояния готовности системы выдать любую информацию об объекте.

5. Принцип комплексности задач и рабочих программ. Большинство процессов управления взаимосвязаны и поэтому не могут быть сведены к простому независимому набору отдельных задач. Например, задачи материально-технического снабжения органически связаны со всем комплексом задач оперативно-календарного и объемно-календарного планирования; задание на материально-техническое снабжение составляется исходя из задач планирования производства, а при срывах в снабжении (по срокам и по номенклатуре) возникает необходимость в трансформации планов.

Функциональный состав АСУ включает информационное, техническое, математическое, программное, организационное обеспечение.

В настоящее время в мировой практике для обозначения АСУ, используемых предприятиями, применяют следующие названия [16]:

MRP (Material Requirement Planning) — планирование материальных потребностей;

MRP II (Manufacturing Resource Planning) — планирование производственных ресурсов;

ERP-система (Enterprise Resource Planning) — планирование ресурсов предприятия;

ERP II и CSRP (Customer Synchronized Relationship Planning) — планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем продукции;

APS (Advanced Planning & Scheduling) — концепция синхронного производственного планирования (оптимальное календарное планирование).

Какая-либо однозначная и общепринятая общая классификация информационных технологий предприятий отсутствует. Возможный вариант обобщенной структуры современных информационных технологий, внедряемых на промышленных производствах различного типа, показан на рис. 1.3, на котором приведены следующие общепринятые сокращения (часть из них представлена выше) [16]:

MES (Manufacturing Execution System) — производственная исполнительная система;

• САПР — системы автоматизированного проектирования / изготовления (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing CAD/CAM);

• АСТПП — автоматизированные системы технологической подготовки производства (Computer Aided Engineering CAE);

• АСУТП — автоматизированные системы управления технологическими процессами (Supervisory Control And Data Acquisition SCADA);

• АСУП — комплексная автоматизированная система управления предприятием (Enterprise Resource Planning ERP);

LAN — локальные вычислительные сети (Local Area Net);

WAN — глобальные (внешние) сети и телекоммуникации (Wide Area Net).

Системы классов ERP, APS и MES являются общепризнанными решениями в области управления производством. При построении системы автоматизации процессов управления предприятием должны быть идентифицированы и проанализированы проблемы и задачи, подлежащие автоматизации. С точки зрения внедрения информационных систем все предприятия можно разделить на два больших класса: с дискретным типом производства (дискретное производство) и с непрерывным производством (непрерывное производство).

Конец ознакомительного фрагмента.

дается общий подход к построению организационной структуры и описываются некоторые конкретные примеры.

В дальнейших рассуждениях для простоты будем информационную службу называть УПРАВЛЕНИЕМ, подразделения первого уровня иерархии — ОТДЕЛАМИ, второго уровня — СЕКТОРАМИ.

Простые структурные схемы

Существует три вектора, по которым целесообразно выстраивать первый уровень в организационной иерархии:

  1. функции,
  2. клиенты,
  3. продукты.

Организация по функциям

Разбиение по функциям применяется чаще всего, особенно в информационных службах. Например, Управление состоит из подразделений:

  • отдел анализа и документирования технологий,
  • отдел прикладных систем,
  • отдел телекоммуникаций,
  • отдел системотехники и базового ПО.

Привлекательность такого подхода состоит в следующем.

  • Обеспечивается специализация. Каждый отдел выполняет ограниченный набор функций, что стимулирует эффективный обмен знаниями.
  • Практически не возникает дублирования, создаются условия для стандартизации как внутри информационной службы, так и снаружи.
  • Легче достигается эффективный масштаб, что особенно актуально для тяжеловесных решений на базе мэйнфреймов, и в меньшей степени, но все же важно, для клиент-серверных систем. (Под эффективным масштабом подразумевается такой размер подразделения, при котором выполнение капиталоемких функций становится экономически целесообразным. Например, пять небольших подразделений, разрабатывая ПО в рамках своих скромных бюджетов, будут использовать дешевый Microsoft Access. Объединенное подразделение, располагающее объединенным бюджетом, может позволить себе использовать дорогой Oracle.)
  • Руководитель Управления облегчает себе принятие решения об исполнителях по каждой новой задаче.

Недостатки функционального подхода также хорошо известны:

  • Возникают проблемы с комплексным обслуживанием клиентов (внешних подразделений), предоставлением разных услуг разным клиентам.
  • Страдают скорость и качество оказываемых услуг.
  • Воздвигаются «местнические» барьеры между отделами, что негативно сказывается на готовности проводить изменения в соответствии с изменениями внешней среды.

Недостатки функционального подхода частично нивелируются применением клиентской или продуктовой схемы.

Организация по клиентам

Организационная структура Управления в разрезе по клиентам могла бы выглядеть, например, таким образом:

  • отдел производственных систем,
  • отдел сбытовых и маркетинговых систем,
  • отдел систем учета и отчетности,
  • отдел делопроизводства и систем управления кадрами.

Клиентская схема организации обеспечивает:

  • Более качественное и быстрое обслуживание за счет ориентации на конкретные категории клиентов и даже отдельных клиентов.
  • Более полное удовлетворение клиента за счет детального знания его потребностей и внутренних особенностей.

Недостатками клиентской схемы являются:

  • Дублирование функций (тех, что указаны для отделов функциональной оргструктуры), выполняемых отдельно для каждого клиентского сегмента.
  • Потеря экономии от масштаба.

Организация по продуктам

Продуктами (результатами) деятельности информационной службы являются информационные системы, понимаемые как совокупность аппаратно-программных комплексов и услуг по сопровождению этих комплексов. Управление в разрезе по продуктам чисто условно могло бы выглядеть так:

  • отдел разработки и сопровождения системы X,
  • отдел разработки и сопровождения системы Y,
  • отдел разработки и сопровождения системы Z.

В этом случае помимо плюсов, характерных для клиентской схемы, возникает еще один — сокращение времени на разработку новых продуктов (систем).

Среди дополнительных минусов — проблема комплексного обслуживания клиента по набору продуктов.

Дополнительно к перечисленным вариантам есть еще пара способов выстраивания первого уровня иерархии Управления:

  • по территориальному признаку,
  • по основным внутренним процессам.

Первый из них является скорее следствием жесткой необходимости и исторических причин, чем результатом продуманного выбора. Второй способ представляет собой хорошую альтернативу для функционального варианта, имеет дополнительные преимущества, но требует особой подготовки и аккуратности. Наибольшая трудность при использовании данного способа — правильное определение основных процессов, что само по себе задача нетривиальная, особенно если ранее эта работа находилась не на должном уровне. Тем не менее однажды мне довелось увидеть один из вариантов данного структурного решения, при котором информационная служба разделялась на две части: одна отвечала за развитие, другая — за сопровождение. И такой подход давал хорошие результаты.

Сложные структурные схемы

Матричная структура «функции-клиенты»

При построении новой организационной структуры желательно было бы учесть сразу несколько факторов, например, выстраивать структуру как по функциональному, так и по клиентскому направлению. Один из факторов будет действовать по вертикали в силу соответствующей разбивки отделов на верхнем уровне, второй будет действовать по горизонтали через формирование института горизонтальных менеджеров. Скажем, руководители подразделений будут отвечать за функциональность, горизонтальные менеджеры будут отвечать за клиентов.

«Идеальная» структура Управления (как крупной информационной службы) могла бы выглядеть так, как показано на рис. 1, где под клиентом понимается внешнее подразделение или группа подразделений.

В отношении такой структуры, несмотря на ее красивость и идейную ясность, возникает много вопросов:

  • Что означают горизонтальные пунктирные линии — подотчетность, подчиненность, «зарплатные» отношения? Равноправны ли они с вертикальными отношениями?
  • Как определить зону ответственности клиентов?
  • Должны они быть «толстыми» или «тонкими»? Один кружок «клиент» — это один человек или отдельное подразделение?
  • Что делать, если в действительности у клиента функционирует не одна, а две и более прикладных систем?
  • Имеет ли смысл делить системотехнические решения по принципу функционирования в различных подразделениях? Что делать с аппаратно-программными комплексами, которые работают в нескольких подразделениях и когда затраты на приобретение такого комплекса велики?
  • Можно ли разделять на отдельные сегменты телекоммуникации, когда по сути это единое образование, в большей степени привязанное к зданиям и сооружениям, нежели к внешним подразделениям?

Ответы на перечисленные вопросы требуют знания конкретной ситуации. Здесь же можно привести только некоторые соображения:

  1. Горизонтальные отношения ни в коем случае не могут быть равнозначными с вертикальными отношениями. Это скорее отношения подотчетности, нежели подчиненности. «Вертикальный» менеджер определяет концепцию и генеральное направление развития, выбирает инструментальные средства для достижения целей, управляет людскими ресурсами и фондом заработной платы своих подчиненных, то есть делает те вещи, что и в обычной обстановке. «Горизонтальный» менеджер, прежде всего, отвечает за выполнение конкретных мероприятий или проектов, информирует клиента о состоянии дел, уточняет постановку задачи, контролирует выполнение работ. «Горизонтальный» менеджер может также распоряжаться частью премиального фонда, но, во-первых, он обязан согласовывать свои решения с «вертикальными» менеджерами, например по принципу «двойного ключа», а во-вторых, контролируемая им часть премиального фонда не должна составлять большую часть премиального вознаграждения сотрудников. В противном случае не избежать конфликтных ситуаций.
  2. Толщина кружочка «клиент» зависит, прежде всего, от тех функций, которые на него возлагаются. Задачи «горизонтального» менеджера могут сводиться исключительно к проектной деятельности, но также могут включать в себя и вопросы анализа и постановки задачи, сопровождения действующих комплексов. В простейшем случае это может быть отдельный человек, обеспеченный всем необходимым для выполнения эффективных коммуникаций. В другом случае это может быть структурное подразделение. Здесь имеются следующие подводные камни. Решая свои задачи в автономном режиме, «горизонтальный» менеджер, тем не менее, должен обладать определенным весом как в рамках Управления, так и за его пределами. Может оказаться так, что культура предприятия не приемлет подразделения, состоящего из одних только значимых должностных единиц, например главных специалистов. Возникает очевидная аналогия с офицерским полком. Тогда от такого варианта следует отказаться.
  3. Если «горизонтальный» менеджер является руководителем структурного подразделения и выполняет функции системного анализа, то в этом случае могут возникнуть другие проблемы, связанные уже с культурой выполнения работ в самой информационной службе. Постановка задачи должна оформляться в виде технического задания (ТЗ), которое документирует функциональные, технические и технологические требования, условия эксплуатации, требования к программной документации. К сожалению, про систему государственных стандартов в России как-то уже не принято вспоминать, а до собственных методологических разработок руки, как правило, не доходят. В итоге разработка ТЗ дается с огромным трудом и занимает безумно много времени, что сводит на нет саму идею ускорения горизонтальных процессов. Еще одна неприятность поджидает вас, если вы решите переложить все аналитические задачи на плечи «горизонтального» менеджера, например, задачу разработки эскизного проекта, программных спецификаций и т. д. В этом случае неминуемо произойдет отрыв аналитиков от специалистов по разработке/настройке программного обеспечения с результатами, аналогичными только что описанным.
  4. Передача «горизонтальному» менеджеру функций сопровождения также должна делаться с оглядкой, поскольку в этом случае велика вероятность утопить его в текущих проблемах и проблемках. При этом стратегически важные для клиента позиции могут быть упущены.
  5. Предложенная «идеальная» структура хорошо работает в ситуации, когда ваши клиенты легко разбиваются на группы, в каждой из которых используют только один программный продукт, одну систему. На практике такое встречается редко, и тогда необходимо усложнять структуру. Один из вариантов такого усложнения в модели «фронт-миддл-бэк офис» будет описан позднее.
  6. Разделение системотехнических и телекоммуникационных услуг на клиентские сегменты далеко не всегда является целесообразным. (В первом случае играет роль фактор эффективного масштаба, во втором — территориальные особенности размещения подразделений, отношения с собственниками площадей и так далее.) Если это окажется именно так, отделы системотехнических и телекоммуникационных услуг будут представлять собой общие «пулы» для всех «горизонтальных» менеджеров. Проблема состоит в том, что к одному начальнику такого отдела обращаются сразу несколько «горизонтальных» менеджеров, и каждый имеет определенные властные полномочия. Данная проблема решается относительно просто — контроль над выполнением проектов можно направить не через начальника отдела, а через рядового сотрудника этого же отдела, согласовав его кандидатуру с начальником.

Предложенная модель организационной структуры фактически является, пользуясь банковской терминологией, одним из вариантов модели «фронт-офис — бэк-офис», см. рис. 2. С клиентом общаются фронтальные подразделения (сектора), остальные подразделения (отделы) являются внутренними. Внутренние отделы получают информацию о потребностях клиентов, но при этом получают ее в дозированных объемах и защищены от непосредственных «разборок» с клиентами.

Структура «фронт- миддл-бэк офис»

Развитием модели «фронт-бэк офис» является модель «фронт-миддл-бэк офис», которая становится актуальной при разрастании клиентской стороны Управления (службы). Характерным следствием такого разрастания становятся многочисленные связи фронтальных секторов и внутренних отделов, осуществляемые по пересекающимся маршрутам, что было показано на рис. 2.

Для сокращения количества связей в данную схему вставляется центральное звено — «миддл-офис». Пример такой структуры приведен на рис. 3.

Помимо того что данная структура ориентирована на клиента, сокращает и упрощает горизонтальные связи, данный вариант имеет также следующие преимущества:

  • Это хорошая заготовка для аутсорсинга (то есть передачи работ внешним фирмам). Любая структурная единица из правого столбца может быть относительно просто выведена за штат предприятия с сохранением приемлемого уровня производственных отношений.
  • Если руководство предприятия решит произвести децентрализацию информационно-технологических ресурсов, то для этого также есть готовые элементы, изображенные в левом столбце рисунка.
  • Данная структура решает вопрос «новых ключевых фигур». Если ситуация обостряется и новая ключевая фигура начинает усиленно тянуть одеяло на себя, то ситуацию можно разрядить созданием отдельной структурной единицы на левой стороне схемы.
  • Данная схема не перегружена управленческим давлением — каждый из руководителей структурной единицы имеет не более двух начальников. При этом функции «горизонтального» менеджера могут быть как приписаны к фронтальным секторам, так и отнесены в центральный отдел. Тогда фронтальные секторы смогут взять на себя функции сопровождения ранее установленных систем.

Теоретически можно было бы представить себе и более сложные схемы, однако нужно помнить, что чем более нагруженную схему вы используете, тем труднее удерживать ее в работоспособном состоянии. Опыт показывает, что схемы, предназначенные для удержания двух направляющих, например, функций и клиентов, все-таки работают, а схемы, пытающиеся объять еще и продукты, уже нет.

Следующую статью по данной теме предполагается посвятить горизонтальным процессам, включая как формальные, так и неформальные способы упрочения горизонтальных связей.

Должен отметить, что статьи на эту тему написаны автором на основе опыта, накопленного за время работы в банке «Менатеп» в 1997-1998 годах.

Алексей Николаевич Рассказов — заместитель начальника Управления информации и автоматизированных систем РАО «Норильский Никель», адрес электронной почты alnik@rao.nornik.ru.

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Телпресс телмисартан 40 мг инструкция по применению цена отзывы аналоги
  • Можно ли уволить за неподписание должностной инструкции
  • Rf ems beauty instrument инструкция на русском языке как пользоваться
  • Представительство якутии в москве официальный сайт руководство
  • Является ли должностная инструкция персональными данными работника