Структура руководства больницей

Стационарная
медицинская помощь
– медицинская помощь, оказываемая
гражданам при заболеваниях (в том числе
острых и при обострениях хронических
болезней), отравлениях, травмах; при
патологии беременности, родах, в течение
послеродового периода, абортах, а также
новорожденным детям, в стационарных
условия, при плановой или экстренной
госпитализации, когда пациенту требуются
применение интенсивных методов
диагностики, лечение и использование
сложных медицинских технологий,
круглосуточное врачебное наблюдение.

Стационарная
мед. помощь оказывается в стационарных
отделениях больниц, специализированных
стационарах, специальных диспансерах.

Стационарная
медицинская помощь в настоящее время
является наиболее затратной частью
здравоохранения (в ней сосредоточены
основные материальные ресурсы отрасли
(дорогостоящие здания, сооружения,
оборудование, транспорт и др.). На
содержание учреждений этого типа
тратится в среднем 60–70% всех средств,
выделяемых на здравоохранение.

В
настоящее время больницы развиваются
по пути перехода от общепрофильных к
специализированным; и от больниц
небольшой мощности к мощным учреждения
(600-1000 коек).
Плюсы крупных больниц:

1
– больше возможностей развития
высокоспециализированных видов помощи

2
– более рациональное использование
высококвалифицированных кадров,
современных средств диагностики, мед.
Техники, вспомогательных
лечебно-диагностических отделений и
служб.

Минусы
крупных больниц:

1
– Сложность управления

2
– Большие затраты

Концентрация
материальных, финансовых и трудовых
ресурсов в специализированных отделениях
больниц позволяет в полном объеме
использовать современные медицинские
технологии. В результате этого достигается
наиболее высокий уровень медицинской

• экономической
  эффективности больничной помощи.

Городская
больница.

Больница
– лечебно-профилактическое учреждение,
оказывающее населению квалифицированную
специализированную стационарную
медицинскую помощь.

Задачи
больницы:

• оказание
больничной квалифицированной
лечебно-профилактической помощи

• внедрение
в практику здравоохранения современных
методов профилактики, диагностики и
лечения на основе достижений медицинской
науки и техники, а также передового
опыта других ЛПУ;

• развитие
и совершенствование организационных
форм и методов работы учреждения,
повышение качества лечебно-профилактической
помощи­ и др.

• проведение
санитарно-просветительной работы среди
пациентов с целью повышения их санитарной
культуры

Примерная
организационная структура городской
больницы для взрослых.

Больничные
учреждения дифференцируются по:

1)
административно-территориальному
положению: республиканские, областные,
городские, районные, участковые;

2)
по профилю: многопрофильные и
специализированные;

3)
по системе организации: объединенные
и необъединенные с поликлиниками;

4)
по объему деятельности: различной
категорийности в зависимости от
количества коек.

Штат
больницы:

1. Главный
   врач –
   возглавляет больницу, отвечает за всю
   профилактическую, лечебно-диагностическую,
   финансово-хозяйственную деятельность,
   подбор и расстановку кадров

2. Заместитель
   главного врача по медицинской части
   (начмед) —
   непосредственно руководит профилактической­
   и лечебно-диагностической работой
   больницы, контролирует соблюдение
   санитарно-эпидемиологического режима,
   качество диагностики, лечения и ухода
   за больными, анализирует качество
   лечебного питания, правильность
   расходования медикаментов и изделий
   медицинского назначения, организует
   консультативную помощь больным, проводит
   анализ случаев смерти больных в
   стационаре.

3. Заместитель
   по административно-хозяйственной части
   — обеспечение противопожарной
   безопасности, поддержание в порядке и
   охрана зданий, помещений, инженерных
   сетей, территории больницы, обеспечение
   учреждения современными средствами
   связи, автотранспортом, горюче-смазочными
   материалами, продуктами лечебного
   питания, больничным бельем и решение
   других хозяйственных вопросов.

4. Если
   больница объединена с поликлиникой,
   то вводят должность Заместителя
   главного врача по поликлинике,
   основная задача которого является
   руководство поликлинической службой.

5. Если
   в больнице количество хирургических
   коек больше 300, то выделяют должность
   Заместителя
   главного врача по хирургии

6. Главная
   медицинская сестра
   – руководит деятельностью младшего и
   среднего мед. персонала

7. Заведующие
   отделений

8. Врачи
   специалисты

9. Медицинские
   сестры

10. Младший
    медицинский персонал

11. Работники
    административно-хозяйственной части
    (водители, повара, сантехники и т.д.)

12. Работники
    IT-службы

Первое
знакомство больного со стационаром
начинается с приемного отделения (может
быть централизованным и децентрализованным
(для отдельных профильных отделений)).

Пути
попадания больных в приемное отделение:

1
– при направлении из амбулаторно-поликлинического
учреждения

2
– при доставке бригадой скорой помощи

3
– переводом из другого стационара

4
– при самостоятельном обращении

*
Для более рационального использования
конечного фонда больничных учреждений
в крупных городах при станциях скорой
медицинской помощи создают центральные
бюро госпитализации (ЦБГ), в которые
поступают сведения о свободных койках
в стационарах больниц города. В таких
случаях госпитализацию проводят, в том
числе, по направлению ЦБГ

Задачи
приемного отделения:

• прием
больных, постановка предварительного
диагноза и решение вопроса о необходимости
госпитализации;

• регистрация
больных и учет их движения в стационаре;

• оказание
при необходимости экстренной медицинской
помощи;

• санитарная
обработка больных;

• выполнение
функций справочного центра о состоянии
больных.

В
больницах мощностью более 500 коек
выделяют должность врач приемного покоя
(хирург, терапевт, травматолог, рентгенолог
и др.). Также врачи приемного покоя имею
право вызывать врачей других специальностей,
дежурящих в стационаре.

При
необходимости оказания медицинской
помощи в приемном покое имеются
необходимые медикаменты, оборудование.
В приемных отделениях больниц целесообразно
организовывать палаты интенсивной
терапии и временной изоляции больных.

Документация:

1. «Журнал
   приема больных и отказов в госпитализации»
   (ф. 001/у)

2. «Медицинскую
   карту стационарного больного» (ф. 003/у)

3. «Температурный
   лист» (ф. 004/у)

4. «Статистическая
   карта выбывшего из стационара» (ф.
   066/у-02)

Из
приемного отделения больной поступает
в соответствующее стационарное отделение.
Профиль и мощность отделений стационара
определяют с учетом потребности населения
в госпитальной помощи и структуры
патологии. Штаты и оснащение зависят
от числа коек и профиля отделения.
Оптимальной мощностью стационарного
отделения больницы считают 60–70 коек.
Как правило, в больничных учреждениях
мощностью до 300 коек организуют отделения
терапевтического, хирургического,
гинекологического, педиатрического,
инфекционного, неврологического,
кардиологического, травматологического
и других профилей. В больницах большей
мощности создаются узкоспециализированные
отделения: урологическое, эндокринологическое,
пульмонологическое, челюстно-лицевой
хирургии и др.

В
отделениях стационара больницы
устанавливают звуковую и световую
сигнализацию, которой пользуется больной
для вызова дежурного медицинского
персонала, однако она является
вспомогательной. Наблюдение за тяжелыми
больными должно проводиться активно,
т.е. медицинская сестра и дежурный врач
обязаны без вызова периодически их
навещать.

Устройство
отделения

Вместимость
отделения, как правило, 60 коек, в отдельных
случаях она может быть увеличена или
несколько уменьшена. В каждой палатной
секции для взрослых проектируется 60%
палат на 4 койки и по 20% однокоечных и
двухкоечных палат. На обе секции палатного
отделения предусматривается нейтральная
зона, где находятся помещения для
дневного пребывания больных, кабинеты
врачей, сестры-хозяйки, старшей медсестры,
буфетная и столовая, а также специальные
помещения (процедурная, кабинеты
врачей-специалистов), санузлы.

Основной
задачей работы медицинский работников
является соблюдение лечебно-охранительного
режима. Лечебно-охранительный
режим –
система мер, направленных на создание
оптимальных условий пребывания больных
в стационаре, способствующих поднятию
их общего психоэмоционального тонуса.

Основными
элементами лечебно-охранительного
режима являются:

• дизайн,
рациональная планировка, размещение и
оборудование палат и отделений

• реализация
принципа дифференцированного распределения
больных по палатам с учетом состояния
здоровья, пола, возраста и др.

• устранение
или максимальное уменьшение воздействия
неблагоприятных факторов внешней среды

• борьба
с болью и страхом боли (психологическая
подготовка к операциям, применение
анестезирующих средств при болезненных
перевязках, разумное использование
болеутоляющих средств, высокое мастерство
техники инъекции и других манипуляций,
отказ от бесцельных исследований и
др.);

• отвлечение
больного от ухода в болезнь и преувеличенных
представлений о возможных неблагоприятных
последствиях (музыка, литература,
телевидение и т.д.)

• организация
режима дня больного

• соблюдение
персоналом медицинской этики

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Организационная структура ООО «Анмо» МЦ «Евразия»

В ООО «Анмо» медицинском центре «Евразия» процесс управления осуществляется на основе линейно-функциональной структуры управления.

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу.

Рисунок — 1 Организационная структура ООО «Анмо» МЦ «Евразия»

Достоинства организационной структуры оздоровительного центра: четкое разделение обязанностей по службам, контроль, подчинение, эффективное управление.

В ООО «Анмо» МЦ «Евразия» — линейная организационная структура. Схема организационной структуры, и состав ее подразделений — указаны на рис.1. Количество уровней управления — три.

Рассмотрим каждое подразделение более подробно.

Административная служба, состоит из 4-х администраторов. Напрямую служба подчиняется экономисту-менеджеру. Помощник администратора подчиняется администратору смены.

Функции, экономист-менеджера оздоровительного центра:выполнять работу по осуществлению экономической деятельности центра, направленной на повышение эффективности и рентабельности, качества обслуживания пациентов и освоение новых видов обслуживания, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Функции администратора оздоровительного центра «Евразия»:

• — отвечает на входящие звонки, поступающие в медицинское учреждение, в соответствии с правилами ведения телефонных переговоров;
• — заводит медицинскую карту на пациента, впервые посетившего оздоровительный центр, до начала первичной консультации;
• — заключает договор с пациентами, впервые посетившими оздоровительный центр. Договор заполняется в 2-ух экземплярах: один передается на руки пациенту, другой — вклеивается в медицинскую карту пациента;
• — приглашать пациента присесть и подождать, когда врач пригласит пациента пройти в кабинет;
• — предупреждать врача о приходе очередного пациента; координирует проход пациентов в оздоровительный центр;
• — записывает пациентов на первичное и повторное лечение, согласно установленным временным правилам приема пациентов. В случае назначения на прием к двум специалистам запись осуществляется при содействии лечащего врача;
• — записывает в сетку назначений на консультации первичных пациентов, используя специализированное ПО;
• — стремиться минимизировать простои в графике врача, ведя плотную запись и заполняя образовавшихся простоев вызовами пациентов различных категорий;
• — проводит телефонные переговоры с пациентами с целью приглашения на профилактический осмотр пациентов, обращавшихся за услугами в оздоровительный центр, а также обзвон пациентов, не закончивших полный курс лечения;
• — проводит телефонные переговоры с пациентами с целью подтверждения записи пациента на прием к врачу. Подтверждение записи осуществляется за день до записи пациента на прием (вечером с 16.00 до 20.00);
• — проводит почтовую рассылку постоянным пациентам с информацией по различным направлениям работы, об акциях и новинках оздоровительного центра;
• — подбирать карты пациентов, записанных на прием к врачу на следующий день. Подбор карт осуществляется ежедневно вечером с 16-00 до 18-00 часов;
• — организовывает обмен необходимой информацией внутри коллектива оздоровительного центра;
• — осуществляет расчет пациентов с выдачей им чеков; контролирует сохранность документации и кассы;
• — присутствует на собраниях администраторов в сроки, указанные руководством центра;
• — контролирует чистоту и порядок в холле, крыльце и в коридорах оздоровительного центра;
• — заблаговременно приходит на работу до начала работы центра;
• — соблюдает правила техники безопасности и производственной санитарии.

Рассмотрим финансовую службу.

Функции главного бухгалтера: обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета, на базе современной вычислительной техники, позволяющих осуществлять строгий контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов .

Главному бухгалтеру запрещается принимать к исполнению и оформлению документы по операциям, которые противоречат законодательству и нарушают договорно-финансовую дисциплину; в случае получения от руководителя предприятия распоряжения совершить такое действие главный бухгалтер, не приводя его в исполнение, в письменной форме обязан обратить внимание руководителя на незаконность данного им распоряжения. При получении от руководителя повторного письменного распоряжения главный бухгалтер исполняет его, а о фактах грубого нарушения законодательства сообщает в органы прокуратуры. В этом случае всю полноту ответственности за совершенную операцию несет руководитель предприятия; обеспечение регулярного информирования совета трудового коллектива и общего собрания (конференции) о результатах финансово-хозяйственной деятельности, проведенных ревизий, проверок, выявленных нарушениях, виновных в этом лиц, а также путях устранения недостатков в финансово-хозяйственной деятельности, укрепления хозяйственного расчета и финансового положения предприятия; оказание постоянной помощи в изучении основ учета рабочими, служащими и специалистами предприятия в целях широкого применения ими этих знаний в практической работе по контролю за экономным использованием ресурсов .

Функции бухгалтера-кассира-кадровика: осуществлять операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность, вести на основе приходных и расходных документов кассовуюкнигу, сверять фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком, формировать стабильно работающего трудового коллектива, создание кадрового резерва, организация системы учета кадров.

Функции инженера по эксплуатации и ремонту зданий: осуществляет разработку перспективных и текущих планов; (графиков) различных видов ремонта оборудования и других основных фондов предприятия (зданий, систем водоснабжения, канализации, воздухопроводов и т.д.), а также мер по улучшению их эксплуатации и обслуживания, контролирует выполнение утвержденных планов (графиков); осуществляет проверку технического состояния оборудования, качества ремонтных работ, а также в приемке вновь поступающего на предприятие оборудования, в необходимых случаях оформляет документацию на его списание или передачу другим предприятиям; организует подготовку ремонтных работ, определяет потребность в запасных частях для ремонта оборудования, по обеспечению ими предприятия на условиях кооперации; осуществляет контроль за соблюдением правил эксплуатации, технического обслуживания и надзора используемого оборудования; составляет необходимую техническую документацию и ведет установленную отчетность.

В оздоровительном центре «Евразия», должности директора и главврача клиники совмещены, функции руководителя:

• — осуществляет руководство учреждением здравоохранения в соответствии с действующим законодательством;
• — представляет учреждение здравоохранения в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах;
• — организует работу коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи населению;
• — обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности учреждения;
• — осуществляет анализ деятельности учреждения здравоохранения и на основе оценки показателей его работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы учреждения;
• — рассматривает и утверждает положения о структурных подразделениях учреждения и должностные инструкции работников;
• — контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда, технической эксплуатации приборов, оборудования и механизмов.

Главный врач имеет право:

• — запрашивать от сотрудников необходимые информацию и документы;
• — давать сотрудникам обязательные для исполнения указания;
• — принимать решения о наложении материальных и дисциплинарных взысканий на сотрудников, не выполняющих или ненадлежащим образом исполняющих свои должностные обязанности и о поощрении отличившихся сотрудников; принимать участие в работе совещаний, конференций, секций, на которых рассматриваются вопросы, относящиеся к профессиональной компетенции.

Главный врач несет ответственность:

• — за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации;
• — за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;
• — за причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Функции и обязанности старшего медперсонала ООО «Анмо» МЦ «Евразия»:

• — оказывает квалифицированную медицинскую помощь по своей специальности, используя современные методы профилактики, диагностики, лечения и реабилитации, разрешенные для применения в медицинской практике;
• — определяет тактику ведения больного в соответствии с установленными правилами и стандартами;
• — разрабатывает план обследования больного, уточняет объем и рациональные методы обследования пациента с целью получения в минимально короткие сроки полной и достоверной диагностической информации;
• — на основании клинических наблюдений и обследования, сбора анамнеза, данных клинико-лабораторных и инструментальных исследований устанавливает (или подтверждает) диагноз;
• — в соответствии с установленными правилами и стандартами назначает и контролирует необходимое лечение, организует или самостоятельно проводит необходимые диагностические, лечебные, реабилитационные и профилактические процедуры и мероприятия;
• — в стационаре ежедневно проводит осмотр больного. Вносит изменения в план лечения в зависимости от состояния пациента и определяет необходимость дополнительных методов обследования;
• — оказывает консультативную помощь врачам других подразделений ЛПУ по своей специальности;
• — руководит работой подчиненного ему среднего и младшего медицинского персонала (при его наличии), содействует выполнению им своих должностных обязанностей;
• — контролирует правильность проведения диагностических и лечебных процедур, эксплуатации инструментария, аппаратуры и оборудования, рационального использования реактивов и лекарственных препаратов, соблюдение правил техники безопасности и охраны труда средним и младшим медицинским персоналом;
• — участвует в проведении занятий по повышению квалификации медицинского персонала;
• — планирует свою работу и анализирует показатели своей деятельности; обеспечивает своевременное и качественное оформление медицинской и иной документации в соответствии с установленными правилами;
• — проводит санитарно-просветительную работу. Соблюдает правила и принципы врачебной этики и деонтологии;
• — квалифицированно и своевременно исполняет приказы, распоряжения и поручения руководства учреждения, а также нормативно-правовые акты по своей профессиональной деятельности;
• — соблюдает правила внутреннего распорядка, противопожарной безопасности и техники безопасности, санитарно-эпидемиологического режима;
• — оперативно принимает меры, включая своевременное информирование руководства, по устранению нарушений техники безопасности, противопожарных и санитарных правил, создающих угрозу деятельности учреждения здравоохранения, его работникам, пациентам и посетителям;
• — систематически повышает свою квалификацию.

Функции и обязанности среднего медперсонала:

• — выполнение обязанностей, предусмотренных действующей должностной инструкцией;
• — оказание клиентам клиники (пациентам) медицинской помощи по своей специальности, с использованием современных и принятых в клинике методов профилактики, диагностики, лечения и реабилитации;
• — при отсутствии специальных знаний и практических навыков в области внедренных в использование клиникой новейших методик и технологических приёмов активное овладение на технологической и методологической базе клиники указанными знаниями и навыками, в том числе путём приобретения профессиональных практически навыков в порядке и на условиях, определяемых внутренними локальными правовыми нормами клиники;
• — соблюдение принципов врачебной этики и деонтологии;
• — повышение профессионального уровня и квалификации;
• — бережное отношение к имуществу клиники и других работников;
• — руководство работой среднего медицинского персонала;
• — выполнение заданий, входящих в его компетенцию, соответствующих его специальности, квалификации и должности, а также приказов (распоряжений) администрации клиники;
• — соблюдение врачебной тайны;
• — cпособствованние созданию благоприятного делового и морального климата в клинике;
• — обязанность в общении с клиентами клиники, коллегами, средним медицинским персоналом, иным персоналом клиники, руководством клиники поддержания делового стиля общения;
• — соблюдение условий трудового договора и действующего законодательства РФ;
• — соблюдение установленных Правил внутреннего трудового распорядка, Положения о конфиденциальности информации, составляющей коммерческую тайну клиники, производственной и финансовой дисциплины, добросовестного отношения к исполнению своих должностных обязанностей .

Главным нашим приоритетом является Человек. С каждым нашим пациентом мы работаем как с индивидуальностью. Не может быть двух одинаковых людей, двух одинаковых проблем, стандартных алгоритмов диагностики и лечения. Каждый Человек достоин уважения, понимания и сострадания. Это основа успешного лечения.

Мы гордимся своими специалистами. Наша клиника является по сути открытой, саморегулируемой системой. Это живой организм. Каждый Человек, работающий с нами, является профессионалом и личностью, способной относиться к другим людям с уважением и пониманием. В нашем центре приветствуются здоровые профессиональные амбиции, но они не идут в разрез с общечеловеческими ценностями. Болезнь делает человека уязвимым и ранимым, поэтому в нашем центре не приемлемым хамство, и спекуляция здоровьем. Любое необдуманное слово, взгляд, жест могут причинить боль. Каждый наш сотрудник, от уборщицы до врача — это штучная единица. Это люди, которые приходят к нам и остаются надолго.

Особенности организации труда в медицинском центре

Организационная структура управления ООО «Медицинский центр «Лотос»» приведена на рис. 6.

Медицинским центром управляет директор. На должность директора назначается лицо, имеющее высшее медицинское образование и стаж работы на руководящих должностях в медицине не менее 5 лет.

Директор должен знать законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и медицины; методические и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия; кадровые ресурсы предприятия; технологию медицинского обслуживания населения; налоговое и экологическое законодательство; порядок составления и согласования бизнес-планов производственно-хозяйственной и

Рис. 6. Организационная структура управления ООО «Медицинский центр «Лотос»»

финансово-экономической деятельности предприятия; рыночные методы хозяйствования и управления предприятием; систему экономических индикаторов, позволяющих предприятию определять свое положение на рынке и разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта; порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров; конъюнктуру рынка; научно-технические достижения и передовой опыт в медицине; управление экономикой и финансами предприятия, организацию производства и труда; порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений; трудовое законодательство; правила и нормы охраны труда.

Директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства медицинских услуг с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов оказываемых услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимых услуг в целях завоевания рынка и удовлетворения потребностей населения в медицинских услугах. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного), экономической эффективности, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки. Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Непосредственно директору подчинены заместитель директора по АХЧ, коммерческий директор, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу, заместитель директора по юридическим вопросам, главный врач, руководители пяти филиалов, главный бухгалтер, руководитель IT отдела, руководитель отдела закупок, руководитель отдела медицинской техники, инженер по ОТ, руководитель транспортной службы.

Коммерческий директор относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора, которому он непосредственно подчиняется в своей работе.

На должность коммерческого директора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (экономическое или инженерно-экономическое) и стаж экономической работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

В своей работе коммерческий директор руководствуется:

— законодательными и нормативными актами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия;

— методическими материалами по коммерческим вопросам;

— уставом предприятия;

— правилами трудового распорядка;

— приказами, распоряжениями и другими указаниями директора;

— должностной инструкцией.

Коммерческий директор должен знать:

— законодательные и нормативные акты, определяющие направления развития медицины и финансово-экономической деятельности предприятия;

— профиль, специализацию, особенности структуры предприятия;

— перспективы технического и финансово-экономического положения предприятия;

— производственные мощности предприятия;

— основы технологии оказания медицинских услуг;

— порядок разработки и утверждения планов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия;

— рыночные методы хозяйствования и финансового менеджмента;

— порядок ведения учета и составления отчетов о хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

— организацию финансовой работы на предприятии, материально-технического обеспечения, транспортного обслуживания и сбыта продукции;

— организацию погрузочно-разгрузочных работ;

— порядок разработки нормативов оборотных средств, норм расхода и запасов товарно-материальных ценностей;

— порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;

— экономику, организацию производства, труда и управления;

— правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Во время отсутствия коммерческого директора его обязанности выполняет назначаемый в установленном порядке его заместитель, несущий полную ответственность за надлежащее исполнение этих обязанностей.

На коммерческого директора возлагаются следующие функции:

1. Руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

2. Контроль материально-технического обеспечения предприятия, финансовых и экономических показателей деятельности предприятия, правильности использования банковского кредита, выполнения договорных обязательств по оказанию медицинских услуг.

3. Координация работы подчиненных ему служб и подразделений.

4. Обеспечение своевременной выплаты заработной платы рабочим и служащим.

5. Организация рекламы выпускаемой продукции.

6. Взаимодействие с другими предприятиями (организациями, учреждениями и т.п.) в процессе выполнения своих обязанностей.

7. Создание здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

Для выполнения возложенных на него функций коммерческий директор предприятия обязан:

1. Осуществлять руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения медикаментов, продаж медицинских услуг, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

2. Организовывать участие подчиненных ему служб и структурных подразделений в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации услуг, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, а также в разработке стандартов предприятия.

3. Принимать меры:

— по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и клиентами;

— по расширению прямых и длительных хозяйственных связей;

— по обеспечению выполнения договорных обязательств по выполнению услуг (по количеству, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям).

4. Осуществлять контроль:

— за реализацией медицинских услуг, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия;

— за правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита;

— прекращением производства услуг, не имеющих сбыта;

— за обеспечением своевременной выплаты заработной платы рабочим и служащим.

5. Руководить разработкой мер:

— по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов;

— по совершенствованию нормирования расхода медикаментов, материалов, оборотных средств и запасов материальных ценностей;

— по улучшению экономических показателей и формированию системы экономических индикаторов работы предприятия;

— по повышению эффективности производства услуг, укреплению финансовой дисциплины, предупреждению образования и ликвидации сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей, а также перерасхода материальных ресурсов.

6. Участвовать от имени предприятия в ярмарках, торгах, на выставках, биржах по рекламированию оказываемых услуг и их реализации. Изучать рыночную конъюнктуру на оказываемые услуги.

7. Контролировать соблюдение дисциплины при выполнении обязательств по оказанию услуг и их соответствие заключенным договорам.

8. Организовывать работу складского хозяйства, создавать условия для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов.

9. Обеспечивать рациональное использование всех видов транспорта.

10. Обеспечивать своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов по оказанию услуг, финансовой деятельности, материально-технического снабжения и работы транспорта.

11. Координировать работу подчиненных ему служб и подразделений.

Коммерческий директор имеет право:

1. Представлять интересы предприятия по коммерческим вопросам во взаимоотношениях с иными организациями и органами государственной власти.

2. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

3. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности предприятия.

4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции: издавать за своей подписью распоряжения по предприятию по коммерческим вопросам.

5. Вести переписку с организациями по вопросам, входящим в его компетенцию.

6. Осуществлять взаимодействие с руководителями структурных служб предприятия, получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

7. Контролировать деятельность снабженческо-сбытовых и иных подчиненных ему структурных подразделений предприятия.

8. Вносить на рассмотрение директора предприятия представления о назначении, перемещении, увольнении работников, предложения об их поощрении или наложении на них взысканий, в соответствии с законодательством Российской Федерации.

9. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Заместитель директора по экономике и финансам определяет финансовую политику организации, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости. Руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития организации, по определению источников финансирования с учетом рыночной конъюнктуры. Осуществляет анализ и оценку финансовых рисков, разрабатывает меры по сведению их к минимуму, обеспечивает контроль соблюдения финансовой дисциплины, своевременного и полного выполнения договорных обязательств и поступления доходов, порядка оформления финансово-хозяйственных операций с поставщиками, заказчиками, кредитными организациями, а также операций внешнеэкономической деятельности. Возглавляет работу по формированию налоговой политики организации, налоговому планированию и оптимизации налогообложения, совершенствованию учетной политики, анализу и оценке инвестиционной привлекательности проектов и целесообразности вложения средств, регулированию соотношения собственного и заемного капитала. Осуществляет взаимодействие с кредитными организациями по вопросам размещения временно свободных денежных средств, проведения операций с ценными бумагами, получения кредитов. Руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств, доводит показатели утвержденной системы бюджетов и вытекающих из нее заданий, лимитов и нормативов до подразделений организации, обеспечивает контроль за их выполнением. Участвует в разработке проектов планов продаж услуг, затрат на производство и продажу услуг, подготавливает предложения по повышению рентабельности производства, снижению издержек производства и обращения. Осуществляет контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств, результатами финансово-хозяйственной деятельности, выполнением налоговых обязательств. Принимает меры по обеспечению платежеспособности и увеличению прибыли организации, эффективности финансовых и инвестиционных проектов, рациональной структуры активов. Организует разработку информационной системы по управлению финансами в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, контроль за достоверностью и сохранением конфиденциальности информации. Обеспечивает предоставление необходимой финансовой информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по проведению анализа и оценки финансовых результатов деятельности организации и разработке мероприятий по повышению эффективности управления финансами, а также проведению внутреннего аудита, по рассмотрению взаимных претензий, возникающих в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности, принимает меры по их разрешению в соответствии с действующим законодательством. Руководит деятельностью финансовых подразделений организации, организует работу по повышению квалификации работников, оказывает методическую помощь работникам организации по финансовым вопросам.

Должен знать: законодательные и иные нормативные правовые акты, регламентирующие финансово-экономическую и производственно-хозяйственную деятельность организации; нормативные и методические документы по вопросам организации бухгалтерского учета и управления финансами; основы гражданского права; финансовое, налоговое и хозяйственное законодательство; кодексы этики профессионального бухгалтера и корпоративного управления; профиль, специализацию и структуру организации, перспективы ее развития; методы анализа и оценки эффективности финансовой деятельности организации, анализа финансовых рынков, расчета и минимизации финансовых рисков; порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров; организацию финансовой работы, бюджетирование; методы и порядок планирования финансовых показателей; порядок: финансирования из средств государственного бюджета, долгосрочного и краткосрочного кредитования, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, распределения финансовых ресурсов, начисления налогов, проведения аудиторских проверок; бухгалтерский, налоговый, статистический и управленческий учет; основы технологии производства; экономику, организацию производства, труда и управления; современные справочные и информационные системы в сфере бухгалтерского учета и управления финансами; правила хранения финансовых документов и защиты информации; передовой отечественный и зарубежный опыт организации бухгалтерского учета и управления финансами; законодательство о труде; правила по охране труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное (экономическое) образование, стаж финансово-бухгалтерской работы, в том числе на руководящих должностях, не менее 5 лет.

Заместитель директора по управлению персоналом организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда. Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи. Обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом. Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения. Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом. Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; цели, стратегию развития и бизнес-план предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и регулирования трудовых споров; трудовое законодательство; экономику, социологию и психологию труда; современные теории управления персоналом и его мотивации; формы и системы оплаты труда, его стимулирования; методы оценки работников и результатов их труда; передовые технологии кадровой работы; стандарты и унифицированные формы кадровой документации; основы технологии производства; экономику и организацию производства; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на руководящих и других должностях по управлению персоналом не менее 5 лет.

Главный врач относится к категории руководителей и подчиняется непосредственно директору медицинского центра.

На должность главного врача назначается лицо, имеющее высшее медицинское образование и стаж работы в учреждениях здравоохранения не менее 10 лет.

Главный врач должен знать:

— Конституцию Российской Федерации;

— законы Российской Федерации и иные нормативные правовые акты по вопросам здравоохранения;

— теоретические основы социальной гигиены и организации здравоохранения, системы управления в здравоохранении;

— организацию планово-экономической и финансовой деятельности учреждений здравоохранения;

— основы хозрасчета бюджетно-страховой медицины;

— статистику состояния здоровья населения;

— критерии и показатели, характеризующие состояние здоровья населения;

— порядок заключения и исполнения договоров;

— организацию экспертизы трудоспособности в лечебно-профилактических учреждениях, организацию социальной и медицинской реабилитации больных;

— теоретические и организационные основы санитарно-эпидемиологической службы;

— организацию санитарного просвещения, гигиенического воспитания населения и пропаганды здорового образа жизни;

— законодательство о труде и охране труда Российской Федерации;

— правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Главный врач:

1. Осуществляет руководство Медицинским центром «Лотос» в соответствии с действующим законодательством, определяющим деятельность органов и учреждений здравоохранения.

2. Представляет Медицинский центр в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах.

3. Организует работу коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи пациентам.

4. Обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности Медицинского центра.

5. Осуществляет анализ деятельности Медицинского центра и на основе оценки показателей его работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы Медицинского центра.

6. Рассматривает и утверждает положения о структурных подразделениях Медицинского центра и должностные инструкции медицинских работников.

7. Контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда, технической эксплуатации приборов, оборудования и механизмов.

Организация амбулаторно-поликлинической помощи в условиях частного медицинского центра

Размещено на http://allbest.ru

Министерство здравоохранения Российской Федерации

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Первый Московский государственный медицинский университет имени И.М. Сеченова

Кафедра управления здравоохранением и лекарственного менеджмента

Дипломная работа

на тему:

«Организация амбулаторно-поликлинической помощи в условиях частного медицинского центра»

Выполнил:

Мишнаевский Андрей Ледиктович

Научный руководитель:

Винокуров В.Г., к.м.н, доцент

Москва

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ В МЕДЦЕНТРЕ

1.1 Общие сведения

1.2 Правовые основы деятельности Медцентра

1.3 Штатное расписание и обязанности сотрудников Медцентра

1.4 Графики работы Медцентра и его сотрудников

1.5 Медицинская документация

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ОКАЗАНИЯ МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Частная собственность, наряду с иными формами собственности, закреплена в РФ законодательно, в том числе и Конституцией РФ (ст.8). Частная медицина появилась на заре человечества и значительно раньше государственной, хотя в ее истории были периоды запрета (например, в СССР). После распада СССР в странах СНГ, в том числе РФ, она возродилась и постепенно получила сначала негласное, а потом и государственное признание. В настоящее время возможность частной медицинской деятельности закреплена законодательно (Федеральный закон об охране здоровья граждан РФ №323-ФЗ от 01.11.2011 г.).

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что роль частной медицины в организационной структуре здравоохранения РФ неуклонно возрастает, и такая тенденция с большой долей вероятности будет сохраняться и в ближайшем будущем. В условиях становления рыночной экономики развитие частной медицины, во-первых, позволит создать условия для конкурентной среды, без который сам рынок невозможен. Во-вторых, это позволяет реализовать одно из основных прав пациента — право на выбор врача и лечебного учреждения (ФЗ РФ №323-ФЗ, ст. 21 и ст. 70), расширяя спектр специалистов и медицинских организаций. В-третьих, на фоне определенных Правительством РФ приоритетов в виде экономической эффективности медицинской отрасли и улучшения качества оказания медицинских услуг, развитие частной медицины позволит привлечь дополнительные инвестиции в медицинскую отрасль и разгрузить государственные медицинские учреждения за счет личных средств состоятельных граждан, желающих получить более качественные медицинские услуги в кратчайшие сроки и без очереди. Правильная организация медицинской помощи в частной поликлинике, максимально полное использование имеющихся площадей и кадров, своевременная оценка качества медицинских услуг является залогом успешного функционирования фирмы и позволяет оперативно реагировать на недостатки в работе и устранять их в минимальные сроки и с наименьшими затратами.

Объектом исследования является система (элементы системы) организации медицинской помощи в условиях частного медицинского центра.

Предметом исследования является организационная структура и качество оказания медицинских услуг в частном медицинском центре, расположенном в спальном районе г. Москвы.

Целью настоящей работы было изучение организации медицинской помощи и оценка качества ее оказания в частном медицинском центре.

Для выполнения цели исследования поставлены следующие задачи:

Изучить организацию оказания медицинской помощи в Медцентре.

Изучить полноту использования площадей и кадрового ресурса в частном Медцентре.

Всесторонне изучить качество оказания медицинской помощи на основании опроса пациентов.

Изучить уровень цен в Медцентре на основании опроса пациентов.

Разработать практические рекомендации по оптимизации организации медицинской помощи и улучшению качества ее оказания в Медцентре.

Для выполнения поставленных задач использовались следующие методы исследования: изучение литературы, анализ источников, законодательных актов, документации Медцентра и социологического опроса.

медицинский услуга помощь качество

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ В МЕДЦЕНТРЕ

1.1 Общие сведения

Медцентр расположен в спальном районе г.Москвы старой застройки в 7 мин. ходьбы от станции метро на 1-м этаже жилого многоэтажного дома, имеет отдельный вход. Общая площадь помещения 117, 7 кв.м., содержит холл, санузел, коридор и 5 отдельных кабинетов (таблица 1).

Таблица 1. Площадь и назначение помещений Медцентра.

Наименование	Площадь, Кв.м.	Назначение
Холл	28,6	Ожидальня, вешалка, стойка администратора
Кабинет 1	12,4	Кабинет главного врача, терапевта, невролога, эндокринолога
Кабинет 2	20,2	Кабинет гинеколога
Кабинет 3	14,6	Кабинет УЗИ
Кабинет 4	12,8	Процедурный кабинет
Комната персонала	8,8	Раздевалка для персонала, комната отдыха
Санузел	4,4
Коридор	12,5
Всего:	113,3	96,8

При входе в Медцентр пациенты попадают выделенный тамбур, в котором находятся баки для чистых и использованных бахил, после чего заходят в холл, где имеется вешалка для верхней одежды и располагается стойка администратора. На стенах холла имеются стенды, на которых размещена необходимая информация (копии лицензии, Прейскурант, Закон о правах потребителей, сведения о проводимых акциях и т.д.). В холле стоят стулья для ожидания приема и журнальный столик с медицинской литературой.

Особенностью Медцентра является небольшая площадь, поэтому кабинеты используются разными специалистами посменно (таблица 1).

Медцентр оборудован шкафами-купе для хранения сменной одежды, расходных материалов, посуды и т.д., а также обычными шкафами для хранения медицинской и иной документации, оргтехники и т.п. Все кабинеты оборудованы компъютерами, соединенными в местную сеть с выходом в интернет.

1.2 Правовые основы деятельности Медцентра

Медцентр работает с 2009 г., все помещения имеют площади, необходимую атрибутику и внутреннюю отделку согласно СанПиН 2.1.3.2630-10, что подтверждено официальным «Санитарно-эпидемиологическим заключением». Медцентр прошел лицензирование согласно Постановлению Правительства РФ от 03.10.2002 № 731 «О лицензировании медицинской деятельности», что закреплено соответствующей Лицензией на осуществление медицинской помощи «при осуществлении доврачебной медицинской помощи по сестринскому делу; амбулаторно-поликлинической медицинской помощи при осуществлении специализированной медицинской помощи по акушерству и гинекологии, терапии, неврологии, ультразвуковой диагностике, эндокринологии, экспертизе временной нетрудоспособности» (выписка из Лицензии).

В своей деятельности сотрудники Медцентра опираются на следующие документы:

Конституция РФ

ГК РФ

Федеральный закон «Об охране здоровья граждан РФ» № 323- ФЗ от 01.11.2011 г.

Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02. 1992 г. (в ред. от 02.07.2013 г.)

Приказ МЗ РФ от 11.03.2013 г. N 121н «Об утверждении…»

Письмо ФСС РФ от 28.10.2011 N 14-03-18/15-12956

Федеральный закон «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством» от 29.12.2006 г. № 255-ФЗ

Приказ МЗ РФ «О введении формы учета клинико-экспертной работыв в лечебно-профилактических учреждениях №154 от 21.02.2002 г.

Приказ МЗ РФ «О врачебной комиссии медицинской организации» №513н от 24.09.2008 г.

1.3 Штатное расписание и обязанности сотрудников Медцентра

В Медцентре (помимо Генерального директора ООО и главного бухгалтера) работает сотрудников согласно штатному расписанию (таблица 2).

Таблица 2. Штатное расписание Медцентра.

Должность	Количество штатных единиц
Главный врач
Терапевт
Акушер-гинеколог
Врач УЗИ
Невролог
Эндокринолог
Медсестра
Администратор
Уборщица
Всего:

Главный врач осуществляет общее руководство Медцентром, издает приказы по текущей деятельности организации, составляет графики работы персонала, проводит выборочную проверку медицинской документации и сквозную — амбулаторных карт с листками нетрудоспособности. Анализирует деятельность Медцентра и представляет Генеральному директору план мероприятий по улучшению ее качества. Участвует в разработке рекламных продуктов, анкет для социологических опросов и формировании цен на медицинские услуги. Является Председателем Врачебной комиссии (ВК), проводит ее заседания 1 раз в 2 недели. Ведет прием населения не реже 1 раза в неделю, разбирает жалобы и претензии. Представляет Медцентр при работе с органами санэпиднадзора, контрагентами (по медицинской части) и органами власти (в пределах компетенции).

Врачи-специалисты (все имеют соответствующие сертификаты) ведут прием пациентов своего профиля, назначают обследование и лечение, выполняют медицинские манипуляции согласно медицинских стандартов, ведут медицинскую документацию, выдают (при необходимости) листки нетрудоспособности и представляют на ВК случаи, требующие ее участия. Проводят необходимые разъяснительные беседы и получают индивидуальные добровольные согласия пациентов при медицинских вмешательствах согласно установленной в Медцентре форме. Сообщают администраторам о выполненных услугах (в письменной форме, талон установленного образца). Акушеры-гинекологи, кроме того, выполняют ультразвуковые исследования по своей специальности.

Медсестры осуществляют взятие крови, мазков, выполняют внутривенные и внутримышечные инъекции, внутривенное капельное введение препаратов, осуществляют стерилизацию инструментов, готовят рабочие места и инструменты перед работой врачей и помогают им при необходимости. Проводят текущую уборку процедурного кабинета и рабочих мест врачей после манипуляций и генеральную уборку (1 раз в месяц). Следят за своевременным пополнением запасов медикаментов и расходных материалов, представляют заявку Главному врачу.

Администраторы отвечают на звонки по телефону, ведут запись на прием специалистов, заводят первичную медицинскую документацию (амбулаторные карты, договор на оказание услуг), информируют о спектре услуг Медцентра и ценах, проводимых акциях и дают иную информацию, интересующую посетителей и пациентов. Принимают оплату за услуги (наличными и кредитными картами), выдают кассовые чеки. Подбирают амбулаторные карты и результаты обследований при повторных посещениях, направляют пациентов к специалистам, информируя последних о согласованных с пациентом услугах. Распространяют рекламные материалы и бланки социологических опросов. Следят за своевременным пополнением запасов канцелярских товаров и моющих средств.

Уборщица осуществляет уборку помещений не реже 3 раз в день.

1.4 Графики работы Медцентра и его сотрудников

Медцентр работает в будние дни с 9.00 до 21.00, в субботу и воскресенье — с 9.00 до 18.00. В праздничные дни график работы устанавливается согласно приказа Главного врача, о чем население информируется не позднее, чем за неделю, в виде объявления.

С учетом интересов работающего населения, вероятно, следовало бы сдвинуть начало работы в будние дни на 7.00 или 7.30 с целью создания возможности сдачи анализов натощак до отъезда на места службы.

Графики работы сотрудников Медцентра представлены в таблице 3.

Таблица 3. График работы сотрудников Медцентра.

Как видно из таблицы, в связи с небольшим размером помещений, кабинеты в Медцентре используются по графику разными специалистами. С целью оптимизации работы, главный врач совмещает свою основную деятельность с приемом терапевтических больных. В том же кабинете 3 раза в неделю ведет прием невролог, 2 раза — эндокринолог. Кратность приема определяется имеющимся спросом на соответствующие услуги. Акушеры-гинекологи находятся на рабочем месте почти все время работы Медцентра, медсестры и администраторы — постоянно.

Использование кабинетов в Медцентре представлено в таблице 4.

Таблица 4. Занятость кабинетов специалистами в Медцентре.

Как видно из таблицы, использование помещений Медцентра весьма эффективно. Свободное время имеется лишь в вечерние часы в Кабинете №1 по четвергам и воскресеньям, а также в субботу и в воскресенье в Кабинете №3. При этом фактическая занятость Кабинета УЗ-диагностики (№3) значительно выше, поскольку в этом кабинете, помимо специалиста УЗИ, проводят исследования врачи акушеры-гинекологи по мере необходимости.

1.5 Медицинская документация

Амбулаторные карты (форма 025/у) ведутся в Медцентре как в классическом (бумажном), так и в электронном варианте. При первичном посещении пациент заключает Договор на оказание медицинских услуг установленного образца, а при проведении манипуляций подписывает Индивидуальное добровольное согласие, которые вклеиваются в амбулаторную карту. При посещении Медцентра пациенту выдается Талон на прием специалиста, на котором указываются коды оказанных услуг. После посещения Медцентра пациент получает на руки результаты анализов, инструментального обследования, заключения специалистов, скрепленные подписью и печатью организации, копии вклеиваются в амбулаторные карты. Амбулаторные карты хранятся в алфавитном порядке в специальных шкафах. Листки нетрудоспособности хранятся в специальном сейфе, выдаются специалистам по мере надобности. Журнал выдачи листков нетрудоспособности, а также протоколы заседаний ВК, папка приказов по Медцентру находятся в кабинете главного врача.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ОКАЗАНИЯ МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ

Для анализа качества оказания медицинской помощи разработана специальная анкета (Приложение №1).

Анкетирование проводилось в Медцентре в период с сентября 2012 г. по февраль 2013 г. Опрошены 1072 пациента Медцентра различного пола и возраста, анкеты предлагались всем пациентам подряд до достижения искомого количества пациентов (1000). От анкетирования отказались 72 пациента (6,7%).

В опросе приняли участие 623 женщины и 377 мужчин, 62,3% и 37,7% соответственно.

Распределение пациентов по полу и возрасту выглядело следующим образом (таблица 5).

Таблица 5. Распределение пациентов Медцентра по полу и возрасту.

Как видно из таблицы, пациентами Медцентра являются в основном лица старше 45 лет (583 (58,3%) человека. Это определяется местоположением Медцентра (старый район Москвы, новостроек нет). В то же время, обращает на себя внимание достаточное количество женщин детородного возраста (до 44 лет) — 320 (32%) и минимальное количество молодых мужчин (менее 10%). Это, вероятно, связано, с одной стороны, более частой в принципе обращаемостью женщин за медуслугами и наличием в Медцентре полноценной гинекологической службы и, с другой стороны, нежеланием мужчин, тем более молодых, посещать врачей и отсутствием в Медцентре уролога. Более 25% пациентов составляют лица старше 60 лет, что, с одной стороны, косвенно отражает структуру населения района и требует особого внимания терапевтов и кардиологов, а, с другой стороны, свидетельствует о достаточной толерантности граждан зрелого возраста к платной медицинской помощи

При изучении источников информации о Медцентре получены следующие данные (таблица 6).

Таблица 6. Роль источников информации в привлечении пациентов.

Пациенты Источник информации	Количество	Процент
Рекомендация		62,2
Наружная реклама		15,4
Печатная продукция		12,8
Интернет		5,2
Случайное обращение		4,4
Всего:

Анализируя источники привлечения пациентов, обращает на себя внимание, что около 2/3 из них обратились за медицинской помощью по рекомендации друзей и знакомых, что косвенно свидетельствует о качестве медицинских услуг. Вероятно, достаточна эффективна наружная реклама и печатная продукция, распространяемая в аптеках, магазинах, жилых домах и учреждениях района. В то же время доля интернета катастрофически мала, особенно в условиях «всеобщей интернетизации» страны. С одной стороны, это можно объяснить достаточно зрелым возрастом пациентов (нельзя, конечно, исключить, что причинно-следственная связь здесь обратная) и, безусловно, плохим качеством/недостаточным использованием интернет-ресурса.

При оценке качества работы Медцентра в целом получены следующие данные (таблица 7).

Таблица 7. Оценка пациентами качества работы Медцентра в целом.

Пациенты Оценка, баллы	Количество	Процент
		62,4
		31,2
		5,2
		1,2
Всего

Подавляющее большинство пациентов (93,6%) довольны посещением Медцентра, что свидетельствует о высоком качестве оказания медицинских услуг. Из 12 пациентов, поставивших неудовлетворительную оценку, 8 обращались за листками нетрудоспособности, в которых им было отказано в связи с отсутствием признаков заболевания; 3 женщины по техническим причинам длительно ожидали приема гинеколога и УЗИ, а у 1 пациента выявлено тяжелое ревматологическое заболевание, в связи с чем ему не была оказана необходимая, по его мнению, помощь и рекомендовано обследование и лечение в профильном стационаре.

При оценке качества работы врачей Медцентра получены похожие результаты (таблица 8).

Таблица 8. Оценка пациентами качества работы врачей Медцентра.

Пациенты Оценка, баллы	Количество	Процент
		63,6
		33,8
		1,4
		1,2
Всего

97,4 % пациентов выразили удовлетворение работой врачей Медцентра. Недовольными остались те же 12 человек, о которых было сказано выше.

Также была проведена оценка качества работы среднего медицинского персонала (таблица 9).

Таблица 9. Оценка пациентами качества работы среднего медперсонала.

Пациенты Оценка, баллы	Количество	Процент
		52,4
		35,2
		10,6
		1,8
Всего

Положительное мнение о работе медсестер высказали 87,6 % пациентов (несколько меньше, чем о работе врачей и Медцентра в целом). Основными причинами недовольства были технические погрешности при выполнении медицинских манипуляций и несвоевременная выдача результатов анализов (последнее связано в большей степени с техническими сложностями у наших контрагентов — лаборатории).

При оценке мнения пациентов о работе администраторов обнаружено следующее (таблица 10).

Таблица 10. Оценка пациентами качества работы администраторов.

Пациенты Оценка, баллы	Количество	Процент
		32,4
		33,6
		31,8
		2,2
Всего

Оценки от «удовлетворительно» до «отлично» распределились равномерно, при этом 2/3 пациентов все-таки отнеслись положительно к работе администраторов. Тем не менее, количество недовольных здесь значительно больше. Основной причиной негативных оценок было недостаточно полное и терпеливое изложение информации по телефону, невежливое обращение при личном общении и длительное ожидание приема специалистов.

При опросе пациентов о соблюдении времени визита к специалистам получены следующие данные (таблица 11).

Таблица 11. Соблюдение времени визита к специалистам в Медцентре.

Пациенты Оценка, баллы	Количество	Процент
		26,4
		42,1
		21,9
		9,6
Всего

Около 70% пациентов получили консультации специалистов в разумные сроки (задержка не более 10 мин. от времени записи), чем остались довольны. Однако почти 10% посетителей Медцентра ожидали приема более получаса, что связано в основном с возникающей в процессе осмотра необходимостью выполнения дополнительных диагностических (УЗИ, взятие мазков и т.д.) и лечебных процедур, увеличивающих время приема. Впрочем, судя по оценкам деятельности Медцентра в целом, основная масса пациентов относилась к данному неудобству с пониманием.

Анализ мнения пациентов об уровне цен на медицинские услуги представлен в таблице 12.

Таблица 12. Уровень цен на медицинские услуги.

Пациенты Оценка, баллы	Количество	Процент
		65,6
		30,4
		3,2
		0,8
Всего

Более 95% пациентов посчитали цены на медицинские услуги вполне приемлемыми. Остались недовольны уровнем цен только 4% опрошенных (из числа пациентов, которым было отказано в получении листка нетрудоспособности, в связи с чем их мнение вряд ли объективно). Данный анализ показывает, что цены в Медцентре явно занижены и нуждаются в корректировке в сторону увеличения.

Основными запросами на дополнительные услуги были:

Рентгенологическое обследование (68% опрошенных)

Консультации уролога (24,5% опрошенных, среди мужчин — 44,7%)

Консультации окулиста (21,6%)

Организация рентгенологического кабинета не возможна в связи с расположением Медцентра в жилом доме, для приема окулиста по санитарным нормам необходим кабинет длиной не менее 5 м (нет в Медцентре), привлечение уролога возможно, но для этого необходимо получить соответствующую лицензию.

В качестве основного пожелания 78,3% опрошенных предложили участие Медцентра в системе ОМС. В нынешних условиях, с учетом тарифов ОМС, данное предложение не представляется реальным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования сделаны следующие выводы:

Работа в Медцентре организована в соответствии с Законодательством РФ и с учетом иных нормативно-правовых документов. В штате имеются все специалисты согласно действующей Лицензии. Структура работы и управления традиционна для небольших медицинских организаций любой формы собственности.

С учетом специфики Медцентра — дефицита площадей — занятость кабинетов очень высока и достигает 90%, что позволяет интенсифицировать работу сотрудников в плане достижения максимального экономического эффекта. Специалисты профилирующих специальностей — терапевт и акушеры-гинекологи — ведут прием постоянно, остальные специалисты — согласно имеющемуся спросу.

В результате анкетирования 1000 пациентов можно сделать вывод о высоком качестве работы как среднего, так и высшего медицинского персонала. Имеются недочеты в работе администраторов Медцентра и организации рекламной деятельности.

Уровень цен в Медцентре занижен и требует корректировки в сторону увеличения

Для всестороннего улучшения работы Медцентра можно дать следующие практические рекомендации:

Для увеличения количества работающих пациентов, сдающих анализы в Медцентре, следует сдвинуть начало рабочего дня на 7.00 — 7.30.

С учетом имеющегося спроса, целесообразно получить дополнительную лицензию по урологии и принять на работу уролога на 2 дня в неделю (четверг и воскресенье, вечерние часы).

Рекомендуется улучшить рекламную деятельность медицинской организации и, прежде всего, заняться продвижением сайта. Возможно, следует привлечь специалиста в области рекламы и маркетинга.

Необходимо проводить обучающую работу с администраторами Медцентра (тренинги, лекции и т.д.). Возможно, следует изменить систему оплаты их труда за счет снижения базовой ставки и увеличения премиальной составляющей за привлечение пациентов, отсутствие жалоб и нареканий и т.п.

Целесообразно пересмотреть уровень цен в Медцентре в сторону увеличения. Для ведения правильной ценовой политики необходимо проанализировать прейскуранты других медицинских организаций в пределах района.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Вялков А.И. Управление и экономика здравоохранения. М.: ГЭОТАР-Медиа. 2008. 658 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации (части I-IY)

Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02. 1992 г. (в ред. от 02.07.2013 г.)

Конституция Российской Федерации

Письмо ФСС РФ от 28.10.2011 N 14-03-18/15-12956

Положение о лицензировании медицинской деятельности (в ред. Постановления Правительства РФ от 03.10.2002 N 731)

Приказ МЗ РФ от 11 марта 2013 г. N 121н г. Москва «Об утверждении требований к организации и выполнению работ (услуг) при оказании первичной медико-санитарной, специализированной (в том числе высокотехнологичной), скорой (в том числе скорой специализированной), паллиативной медицинской помощи, оказании медицинской помощи при санаторно-курортном лечении, при проведении медицинских экспертиз, медицинских осмотров, медицинских освидетельствований и санитарно противоэпидемических (профилактических) мероприятий в рамках оказания медицинской помощи, при трансплантации (пересадке) органов и (или) тканей, обращении донорской крови и (или) ее компонентов в медицинских целях»

Приказ МЗ РФ «О введении формы учета клинико-экспертной работыв в лечебно-профилактических учреждениях №154 от 21.02.2002 г.

Приказ МЗ РФ «О врачебной комиссии медицинской организации» №513н от 24.09.2008 г.

Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.1.3.2630-10 Санитарно-эпидемиологические требования к организациям, осуществляющим медицинскую деятельность» (утв. постановлением Главного государственного санитарного врача РФ от 18 мая 2010 г. N 58)

Татарников М.А. Руководство по управлению качеством медицинской помощи//Приложение к журналу «Вопросы экспертизы качества медицинской помощи». М: ВИНИТИ. Наука,2012. 383 с.

Федеральный закон «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством» от 29.12.2006 г. № 255-ФЗ

Федеральный закон «Об охране здоровья граждан РФ» № 323- ФЗ от 01.11.2011 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета по социальному мониторингу и оценке качества медицинской помощи

Сведения о респонденте (нужное подчеркнуть):

1. Пол — мужской, женский

2. Возраст, лет (15 — 29, 30 — 44, 45 — 60, свыше 60).

3. Источник информации о Медцентре (рекомендация, наружная реклама, печатная продукция, интернет, случайное посещение, другое)

№	Вопрос	Варианты ответа	Оценка в баллах
	Понравилось ли Вам в нашем Медцентре	Очень понравилось Понравилось Не очень понравилось Не понравилось
	Понравилось ли Вам общение с администраторами Медцентра (по телефону, в Медцентре)	Очень понравилось Понравилось Не очень понравилось Не понравилось
	Понравилась ли Вам работа среднего медперсонала (внимательность, вежливость, профессионализм)	Очень понравилось Понравилось Не очень понравилось Не понравилось
	Понравилась ли Вам работа лечащего врача (вежливость, (внимательность, результаты обследования и лечения)	Очень понравилось Понравилось Не очень понравилось Не понравилось
	Удовлетворены ли Вы результатами оказания медицинской помощи	Полностью В целом — да Скорее нет, чем да Не удовлетворен (а)
	Совпадало ли время Вашего посещения специалиста времени записи или пришлось ожидать	Да Ожидал (а) не более 10 мин Ожидал (а) от 10 до 30 мин Ожидал (а) более 30 мин
	На Ваш взгляд, цены на мед. услуги в Медцентре:	Доступные Средние Выше средних Высокие

Ваши рекомендации для улучшения работы Медцентра (Ваше мнение очень важно для нас!):

Размещено на Allbest.ru

Кадровая структура медицинского учреждения в условиях конкурентной среды

Экономика › Экономика здравоохранения

Как известно, качество медицинской помощи и ее доступность определяются не только адекватностью организационных форм и состоянием материально-технической базы лечебно-профилактического учреждения (ЛПУ), но и в значительной степени наличием квалифицированных сотрудников, обладающих специализированными знаниями.

Особенно остро кадровый вопрос стоит в условиях конкуренции, характеризующей растущий рынок медицинских услуг в России. Именно поэтому кадровая политика медицинского учреждения на всех этапах должна носить постоянный характер, являясь залогом стабильности, конкурентоспособности и успешного развития.

Вообще, структурно-функциональная модель ЛПУ как субъекта рынка медицинских услуг, а, следовательно, наделенного функцией конкуренции, должна заключать в себе элементы системы, характеризующие эту организацию именно с точки зрения ее конкурентоспособности.

С позиций системности и комплексного подхода конкурентные преимущества медицинских услуг обеспечиваются правовыми, профессиональными, технологическими, рыночными, научными, экономическими, организационными, психологическими и другими аспектами, а также их системным соотношением.

По мнению ряда специалистов, поле привлекательной и умеренной конкуренции на рынке медицинских услуг может быть сформировано при выполнении ряда обязательных условий к некоторым из которых отнесены приведенные в таблице 1.

Таблица 1 — Условия формирования конкурентной среды на рынке медицинских услуг (составлено по материалам )

Признак	Условия
Уровень пациента	— право свободного выбора врача; — обеспечение свободного доступа пациентов в медицинские учреждения и во врачебные практики; — равный гарантированный доступ к выбору поставщиков медицинских услуг; — защита прав пациентов; — система медицинского страхования; — система вневедомственного контроля качества медицинской помощи
Врачебный уровень	— лицензирование врачей; — стандартизация медицинской деятельности; — право лечебных учреждений и частнопрактикующих врачей зарабатывать и иметь прибыль; — система фиксированных контрактных гонораров с предварительной оплатой; — партнерские права медицинского персонала; — открытый наём медицинских работников; — принятие профессиональных этических норм
Уровень медицинского учреждения	— аккредитация медицинских учреждений; — повышение качества стратегических управленческих решений; — свобода приспособления функций, организационной и кадровой структуры ЛПУ к динамичным рынкам медицинских услуг; — свобода учреждений здравоохранения на самофинансирование и независимую деятельность; — система непрерывного обучения кадров
Научные, экономические и информационные задачи	— научное обоснование моделей конкуренции в сфере производства и потребления медицинских услуг; — экономические методы управления медицинскими учреждениями; — свобода коммерческого инвестирования в сектор здравоохранения; — информационная открытость рынка медицинских услуг
Административно-управленческие и организационные мероприятия	— демонополизация предоставления медицинской помощи; — устранение административного разделения и вертикального интегрирования медицинских учреждений и служб; — приватизация медицинских учреждений; — интеграция служб первичной медико-санитарной помощи; — реализация оптимальных и функциональных решений по реструктуризации учреждений и служб первичной медико-санитарной помощи; — открытие ранее закрытых (ведомственных) медицинских учреждений для всех граждан
Государственное регулирование	— разработка законодательства, создающего условия, гарантии и стимулы для предпринимательства, конкуренции и структурной перестройки системы здравоохранения; — переориентация новых программ и проектов в области здравоохранения с вертикально координированных учреждений на уровень центров первичной медико-санитарной помощи; — регулирование конкурентной среды на рынках медицинских услуг; — система адресных социальных гарантий в получении медицинской помощи отдельными категориями населения

Создание условий формирования конкурентной среды в медицине, становление и развитие конкурентоспособности медицинских услуг и медицинского труда — эффективный инструмент на пути качественного изменения производственных отношений в самой отрасли здравоохранения и, самое главное, абсолютно необходимое условие формирования современных рыночных отношений между пациентом и врачом.

Свобода приспособления организационной и кадровой структуры ЛПУ к динамичным рынкам медицинских услуг является одним из необходимых требований успешного функционирования медицинского учреждения в условиях конкурентной среды. Она является составляющим элементом организации управления кадрами медицинского учреждения, определяющей конкурентный уровень ЛПУ.

Научное обобщение современных эффективных направлений работы с медицинскими кадрами позволяет выделить комплекс мероприятий, которые должны входить как компоненты в систему организации управления кадрами в здравоохранении:

• общеорганизационные мероприятия, направленные на создание системы управления медицинскими кадрами и обеспечение ее функционирования (создание отделов по управлению персоналом в ЛПУ, разработка перспективных планов по управлению кадровыми ресурсами в ЛПУ, создание эффективной системы подготовки и переподготовки кадров, проведение аттестации рабочих мест, создание локальной компьютерной сети и др.);
• обучение всех руководящих кадров здравоохранения комплексному системному подходу к решению кадровых вопросов и освоение ими технологии управления кадрами и отдельными разделами этой работы;
• обеспечение квалифицированного процесса управления кадрами: организация полноценного информационного обеспечения этого процесса по всем разделам работы, систематическое слежение за содержанием программ получения информации по кадрам, принятие квалифицированных решений, планирование и их реализация, применение рациональных форм регулирования системы организации и работы с кадрами, контроль выполнения приказов, планов по кадровым вопросам.

В целом кадровая структура ЛПУ может быть разделена на три группы:

• административно-управленческий персонал ЛПУ;
• медицинский персонал ЛПУ;
• служащие и хозяйственно-обслуживающий персонал.

Вообще, административно-управленческий персонал — это работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию предприятия (фирмы, организации), дирекция предприятий и учреждений.

К административно-управленческому персоналу можно отнести руководителей предприятий (учреждений) и их заместителей, руководителей структурных подразделений, не занятых непосредственно на производстве, главных специалистов и их заместителей, инженеров и других специалистов, занятых в управленческом аппарате.

Главная отличительная черта административно-управленческого персонала медицинского учреждения от других работников — это то, что они не заняты непосредственно медицинской деятельностью, а занимаются ее организацией и руководством ею.

Поскольку нормативно-правового акта, который четко определяет, какие должности в медицинском учреждении следует отнести к административно-управленческому персоналу, не существует, то логично допустить, что это:

• главный врач, заместители главного врача, не участвующие непосредственно в оказании платных медицинских услуг населению;
• главный бухгалтер, заместители главного бухгалтера, отдел бухгалтерии;
• планово-экономический отдел;
• отдел кадров (служба управления персоналом ЛПУ).

Отнести должности к административно-управленческому персоналу медицинское учреждение может самостоятельно, отразив это, например, в штатном расписании.

Медицинский персонал ЛПУ — это медицинские работники, обслуживающие медицинское учреждение. К медицинскому персоналу ЛПУ относятся высший, средний и младший медицинский персонал.

Высший медицинский персонал – это врачи и другие специалисты с высшим и послевузовским медицинским и фармацевтическим образованием.

Средний медицинский персонал – это лица, получившие специальное образование и соответствующую квалификацию в средних медицинских учебных заведениях и допущенные в установленном порядке к медицинской деятельности. К среднему медицинскому персоналу относятся: фельдшера, акушерки, медицинские сестры, санитарные фельдшера, фельдшера-лаборанты, рентген-лаборанты, зубные врачи, зубные техники и др.

Младший медицинский персонал – это санитар, санитарка, сиделка, няня, дезинфектор.

Медицинские кадры являются главной, наиболее значимой частью ресурсов здравоохранения и в конечном итоге обеспечивают результативность и эффективность работы не только отдельных структурных подразделений, но и ЛПУ в целом.

Требования к квалификации медицинского персонала, особенно в учреждениях, оказывающих высокотехнологичную медицинскую помощь, в настоящее время достаточно высокие из-за уникальности имеющегося оборудования и выполнения оперативных вмешательств высшей категории сложности.

Ключевыми моментами в подборе медицинского персонала являются:

• уровень образования;
• уровень профессиональной подготовки;
• профессиональный опыт;
• способность к обучению, а также желание повышать профессиональный уровень;
• устойчивость к стрессовым ситуациям.

Необходимость непрерывного образования медицинского работника обусловлена прогрессом науки и техники, широким применением инновационных технологий. По некоторым оценкам, среднегодовой темп прироста новых знаний составляет 4–6%. Это означает, что около 50% профессиональных знаний специалист должен получить после окончания учебного заведения.

Состав третьей группы кадровой структуры ЛПУ (служащие и хозяйственно-обслуживающий персонал) зависит не только от профиля медицинского учреждения, но и от «масштабности» учреждения.

Учреждения здравоохранения при разработке и утверждении штатных нормативов должны руководствоваться приказом Минздрава РФ от 09.06.2003 г. N 230 «Об утверждении штатных нормативов служащих и рабочих государственных и муниципальных учреждений здравоохранения и служащих централизованных бухгалтерий при государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения».

Именно этим документом определены должности служащих и рабочих медицинского учреждения, которые можно отнести соответственно к административно-управленческому и хозяйственно-обслуживающему персоналу учреждений здравоохранения.

Рисунок — Пример организационной структуры многопрофильного медицинского учреждения

Организационно-кадровая структура учреждения и численность должностей определяется штатным расписанием. Штатное расписание относится к локальным нормативным актам, которые в соответствии со ст. 8 ТК РФ разрабатываются работодателями (в нашем случае это учреждение здравоохранения) в пределах своей компетенции самостоятельно через органы управления организацией.

Штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (Положением) и содержит в себе перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц. Пример организационной структуры многопрофильного ЛПУ представлен на рисунке.

Другие статьи по данной теме:

• Особенности рыночных механизмов в здравоохранении
• Экономические методы управления персоналом предприятия (организации)

Список использованных источников

1. Общие вопросы кадровой работы. Оплата труда медицинских работников и мотивация / журнал «Главная медицинская сестра», №3-2008: http://www.zdrav.ru; ;
2. Ресурсное обеспечение ЛПУ: создание отдела закупок и торгов; введение должности директора больницы / Журнал «Управление ЛПУ в вопросах и ответах» №9, 2010.
3. Официальный сайт Министерства здравоохранения Российской Федерации. Режим доступа: http://www.rosminzdrav.ru;
4. Информационный сайт: http://www.ingenio-med.ru

Пути улучшения организации больничной помощи. Городская больница для взрослых

Стационарная (больничная, госпитальная) медицинская помощь в настоящее время представляет собой наиболее ресурсоемкий сектор здравоохранения. В 2008 г. в системе здравоохранения РФ функционировало 5993 больничных учреждения общей мощностью 1 312 000 коек.
В стационарных учреждениях сосредоточены основные материальные ресурсы отрасли (дорогостоящие здания, сооружения, оборудование, транспорт и т.д.), на содержание учреждений этого типа тратится в среднем 60—70% всех ассигнований, выделяемых на здравоохранение. Общий объем финансирования больничных учреждений в 2008 г. в рамках Программы государственных гарантий составил 457,5 млрд рублей, средняя стоимость лечения одного больного в стационарных учреждениях — 14 531,4 рубля, средняя стоимость одного койко-дня — 1119,6 рубля. Дефицит финансирования вызывает необходимость дополнительных затрат со стороны пациентов во время их лечения в больничных учреждениях,
Так, по результатам общероссийского опроса населения, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения (2007), пациенты, находившиеся на лечении в государственных и муниципальных больницах, должны были дополнительно тратить в среднем около 6000 рублей на лечебные процедуры, среди них 38% опрошенных вынуждены были приобретать (ввиду отсутствия) лекарства, 33% — продукты питания, 23% — шприцы.
Оставляет желать лучшего качество больничного питания: 68% оценили лечебное питание, в стационаре, как хорошее и удовлетворительное, 21% отметили его плохое качество, 20% затруднились ответить.
Развитие стационарной помощи в последние десятилетия шло по пути перехода от общепрофильных отделений больниц к специализированным, от больниц небольшой мощности к мощным учреждениям на 600—1000 коек. По мнению специалистов в области общественного здоровья и здравоохранения В.А. Миняева и Н.И. Вишнякова (2003), крупные больницы по сравнению с небольшими имеют следующие преимущества:
• больше возможностей развития специализированных, в том числе узкоспециализированных, видов медицинской помощи;
• более рациональное использование высококвалифицированных кадров, дорогостоящего лечебно-диагностического оборудования, медицинской техники, вспомогательных лечебно-диагностических отделений и служб.
Однако сверхмощные многопрофильные больницы на 1200 коек и более имеют и ряд недостатков, в частности, определенные сложности, связанные с управлением. Оптимальной мощностью больницы следует считать 500—800 коек.
Концентрация материальных, финансовых и трудовых ресурсов в специализированных отделениях больниц позволяет в полном объеме использовать современные медицинские технологии. В результате этого достигается наиболее высокий уровень медицинской и экономической эффективности больничной помощи.

Городская больница для взрослых

В задачи современной городской больницы для взрослых входят:
• оказание больничной квалифицированной лечебно-профилактической помощи по Программе госгарантий;
• внедрение в практику здравоохранения современных методов профилактики, диагностики и лечения на основе достижений медицинской науки и техники, а также передового опыта других лечебно-профилактических учреждений;
• развитие и совершенствование организационных форм и методов работы учреждения, повышение качества лечебно-профилактической помощи и др.
Примерная организационная структура городской больницы для взрослых представлена на рис. 11.1.

Рис. 11.1. Примерная организационная структура городской больницы для взрослых
Возглавляет больницу главный врач. Он отвечает за всю профилактическую, лечебно-диагностическую, финансово-хозяйственную деятельность, подбор и расстановку кадров.
Первым помощником главного врача является заместитель по медицинской части (начмед), который непосредственно руководит профилактической и лечебно-диагностической работой больницы, контролирует соблюдение санитарно-эпидемиологического режима, качество диагностики, лечения и ухода за больными. Также он анализирует качество лечебного питания, правильность расходования медикаментов и изделий медицинского назначения, организует консультативную помощь больным. Особое место в деятельности начмеда занимает анализ случаев смерти больных в стационаре. За хозяйственную работу отвечает соответствующий заместитель по административно-хозяйственной части.
В его задачи входят обеспечение противопожарной безопасности, поддержание порядка и охрана зданий, помещений, инженерных сетей, территории больницы, обеспечение учреждения современными средствами связи, автотранспортом, горюче-смазочными материалами, продуктами лечебного питания, больничным бельем и решение других хозяйственных вопросов. В состав административно-хозяйственной части входят гараж, прачечная, пищеблок и другие подразделения.
Если больница объединена с поликлиникой, вводится должность заместителя главного врача по поликлинике. В крупных больницах с числом хирургических коек не менее 300 выделяется должность заместителя главного врача по хирургии. Кроме того, с учетом производственной необходимости могут вводиться должности заместителей главного врача по экономике, экспертизе нетрудоспособности, гражданской обороне и мобилизационной работе.
Деятельностью среднего и младшего медицинского персонала руководит главная медицинская сестра.
Одно из важнейших подразделений больницы — приемное отделение, которое по форме организации работы может быть централизованным и децентрализованным.
В приемное отделение больницы пациенты могут попасть разными путями:
• по направлению из амбулаторно-поликлинических учреждений (плановая госпитализация);
• при доставке бригадами скорой медицинской помоши (экстренная госпитализация);
• переводом из другого стационара;
• при самостоятельном обращении в приемное отделение («самотеком»).
Для более рационального использования конечного фонда больничных учреждений в крупных городах при станциях скорой медицинской помощи создаются центральные бюро госпитализации (ЦБГ), в которые поступают сведения о свободных койках в стационарах больниц города. В таких случаях госпитализация проводится в том числе по направлению ЦБГ.
В задачи приемного отделения входят:
• прием больных, постановка предварительного диагноза и решение вопроса о необходимости госпитализации;
• регистрация больных и учет их движения в стационаре;
• оказание при необходимости экстренной медицинской помощи;
• санитарная обработка больных;
• выполнение функций справочного центра о состоянии больных.
В больницах мощностью 500 коек и более в штате учреждения выделяются ставки врачей приемного покоя (хирург, терапевт, травматолог, рентгенолог и др.). Кроме того, врачи приемного покоя имеют возможность вызывать врачей других специальностей, которые в это время дежурят в отделениях. В больницах меньшей мощности в приемном покос дежурят врачи отделений в соответствии с графиком.
Необходимо обеспечить врачам приемного отделения возможность круглосуточно проводить в экстренном порядке экспресс-анализы, рентгенологические, эндоскопические, ультразвуковые и другие исследования.
Для оказания экстренной помощи в приемном отделении должен быть постоянный набор необходимых медикаментов и оборудования. В приемных отделениях больниц целесообразно организовывать палаты интенсивной терапии и временной изоляции больных.
Из приемного отделения больной поступает в соответствующее стационарное отделение. Профиль и мощность отделений стационара определяются с учетом потребности населения в госпитальной помощи и структуры патологии.
Штаты и оснащение зависят от числа коек и профиля отделения. Оптимальной мощностью стационарного отделения больницы принято считать 60-70 коек. Как правило, в больничных учреждениях мощностью до 500 коек организуются отделения терапевтического, хирургического, гинекологического, педиатрического, инфекционного, неврологического, кардиологического, травматологического и других профилей. В больницах большей мощности создаются узкоспециализированные отделения: урологическое, эндокринологическое, пульмонологическое, челюстно-лицевой хирургии и др.
Возглавляет работу отделения заведующий. На должность заведующего отделением назначается квалифицированный врач, имеющий опыт работы по соответствующей специальности и обладающий организаторскими способностями.
Назначение на должность заведующего отделением и освобождение от должности осуществляется приказом главного врача, Заведующий отделением непосредственно руководит деятельностью медицинского персонала отделения и несет полную ответственность за качество и культуру медицинской помощи больным.
В соответствии с задачами, стоящими перед больницей, заведующий отделением выполняет следующие обязанности:
• организует и обеспечивает своевременное обследование и лечение больных с учетом современных достижений медицинской науки и практики;
• проводит систематический контроль работы ординаторов отделения по вопросам диагностики, лечения и его эффективности, а также качества ведения медицинской документации;
• проводит ежедневный утренний обход больных совместно с ординаторами и средним медицинским персоналом, осмотр вновь поступивших и наиболее тяжелых больных;
• разбирает с ординаторами отделения все случаи, представляющие затруднение в диагностике и лечении, расхождения диагнозов поликлиники с больничными и больничных с патолого-анатомическими, а также все случаи смерти больных в отделении;
• созывает в необходимых случаях консилиум с участием врачей-специалистов и лично принимает участие в нем;
• обеспечивает соблюдение противоэпидсмиологического режима в отделении;
• систематически проводит работу по повышению квалификации врачей, среднего и младшего медицинского персонала отделения, соблюдению принципов деонтологии;
• анализирует показатели деятельности отделения и представляет отчеты руководству больницы в установленные сроки;
• контролирует соблюдение персоналом отделения правил охраны труда, пожарной безопасности и внутреннего распорядка;
• организует санитарно-просветительную работу с больными;
• несет ответственность за правильное хранение, учет и выдачу ядовитых и сильнодействующих лекарств в отделении и др.
Заведующему отделением непосредственно подчиняется ординатор отделения, главная задача которого заключается в оказании квалифицированной помощи больным с использованием современных методов диагностики, лечения и реабилитации. Врач-ординатор обычно ведет 20—25 больных, однако это число меняется в зависимости от профиля отделения.
Врачу-ординатору отделения помогают палатные (постовые) медицинские сестры, которые непосредственно подчиняются старшей медицинской сестре отделения.
В ночное время в больнице наряду со средним медицинским персоналом дежурят врачи. Дежурства обеспечиваются либо одним врачом по всей больнице небольшой мощности, либо по крупным профильным отделениям. Например, дежурный врач для отделений терапевтического профиля, дежурный врач для отделений хирургического профиля и др.
В работе стационара выделяют две системы организации ухода за больными: двухстепенную и трехстепенную. При двухстепенной системе непосредственный уход за больным осуществляют врачи и медицинские сестры, а младший медицинский персонал лишь помогает в создании надлежащего санитарно-гигиенического режима в отделении, осуществляет уборку помещений. При трехстепенной системе ухода младшие медицинские сестры принимают участие в уходе за больными. При этой системе обслуживания на должность младшей медицинской сестры по уходу за больными назначается лицо, окончившее специальные курсы младших медицинских сестер по уходу за больными.
В больнице строго должны соблюдаться противоэпидемический и лечебно-охранительный режимы.
Противоэпидемиологический режим должен обеспечиваться всем персоналом больницы, а контроль осуществляет Центр гигиены и эпидемиологии.
Выписка пациента из больницы производится в следующих случаях: при полном его выздоровлении, при необходимости перевода в другие специализированные медицинские учреждения, при стойком улучшении состоянии больного, когда дальнейшая госпитализация не нужна, при хроническом течении заболевания, не поддающемся лечению в данном учреждении.
О выписке пациента, требующего долечивания на дому, сообщается по месту жительства в поликлинику с необходимыми лечебными рекомендациями стационара. В последующие дни в поликлинику направляется эпикриз с подробным описанием проведенного обследования, лечения и необходимых рекомендаций на будущее. Больные, нуждающиеся в медицинской реабилитации, направляются в санаторно-курортные учреждения или центры восстановительной медицины.

О.П. Щепин, В.А. Медик

Опубликовал Константин Моканов

С жизнями в руках больницы должны функционировать очень точно, предоставляя высококачественные услуги каждый час каждый день. Организации, которые предъявляют такого рода требования, обычно принимают вертикальную организационную структуру — со многими уровнями управления, при этом большинство сотрудников организации выполняют очень специфические, узкие роли с низким уровнем полномочий. Многочисленные уровни управления предназначены для того, чтобы никто не смог сбросить систему с толку. Эта структура также гарантирует, что задачи выполняются точно и правильно.

Советы директоров

Больницы являются корпорациями и поэтому контролируются советами директоров. В некоммерческих больницах есть советы, которые часто состоят из влиятельных представителей здравоохранения и местных сообществ. Многие больницы были основаны религиозной группой и поддерживают религиозную принадлежность. Эти больницы часто включают руководство духовенства и конгрегации в свои советы.

Больницы, связанные с образованием, часто контролируются университетами. Таким образом, попечительские советы или регенты университетов могут стать советом директоров больницы. Многопрофильные системы, особенно коммерческие, обычно имеют один совет директоров, контролирующий многочисленные учреждения.

Руководители контролируют повседневные операции

Советы директоров предоставляют своим руководителям возможность следить за тем, чтобы их решения выполнялись и повседневные операции в больнице выполнялись успешно. Генеральный директор является главным начальником, ответственным за все, что происходит в больнице. Тем не менее, в больницах обычно работают старшие медсестры, главные медики, главные информаторы, финансовые директора, а иногда и главные операционные директора, которые также имеют большой вес. Эта группа топ-менеджеров формирует центральное ядро ​​управления.

Администраторы больницы

Топ-менеджеры каждого отделения больницы подотчетны руководству. Эти люди несут ответственность за один вид медицинского или оперативного обслуживания. Большинство отделений являются областями ухода за пациентами, такими как ортопедия, рабочая сила и доставка или отделение неотложной помощи. Также есть отделения, не связанные с уходом за больными, такие как службы питания и выставления счетов.

Клинические отделения обычно имеют большой штат сотрудников, значительные потребности в поставках и закупках, а также многочисленные правила, которым они должны соответствовать. Поэтому у администраторов часто есть помощники администраторов, которые помогают им контролировать их многогранные операции.

Менеджеры по уходу за пациентами

В отделении есть люди, которые непосредственно контролируют уход за пациентами. У менеджеров-медсестер, директоров служб реабилитации и надзорных врачей есть люди, которые оказывают практическую помощь пациентам. Этот уровень управления гарантирует, что сотрудники будут действовать надлежащим образом, предоставляя наилучший уход, выполняя все свои обязанности, соблюдая больничные и юридические требования, а для медсестер и смежных медицинских работников — следуя указаниям врачей.

Когда что-то идет не так с пациентом или врачом, эти люди решают проблему. Они также обычно контролируют графики и основные функции управления персоналом своих сотрудников.

Поставщики услуг для пациентов

Большая часть больницы состоит из обслуживающего персонала. От медсестер и физиотерапевтов до линейных поваров и прачечных, требуется много практического персонала, чтобы все произошло. У этих людей очень специфические должностные инструкции и обязанности, которые необходимы больницам, чтобы они выполняли свои обязанности очень хорошо для обеспечения безопасности и здоровья пациентов.

Схема 1 СТРУКТУРА ГОРОДСКОЙ ПОЛИКЛИНИКИ

Поликлиника

Поликлиническая помощь населению является одним из основных видов лечебно-профилактической помощи. Различают многопрофильные и специализированные поликлиники (например, стоматологические). В учреждениях, оказывающих амбулаторно-поликлиническую помощь, начинают и заканчивают лечение до 80% всех больных, и лишь около 20 % больных госпитализируются.

Типы учреждений внебольничной помощи утверждаются приказом министра здравоохранения.

В Беларуси в 1998г. насчитывалось 540 самостоятельных поликлиник и амбулаторий, в том числе в городах – 149, и 714 поликлинических отделений больниц и роддомов, в том числе в городах – 310.

Поликлиника – это специализированное учреждение. Ее предназначение:

v Оказание медицинской помощи приходящим больным и больным на дому;

v Осуществление комплекса лечебно-профилактических мероприятий, направленных на лечение и предупреждение развития заболевания и их осложнений.

От качества деятельности поликлиник зависят работа больничных учреждений и эффективность использования больничных коек.

В соответствии с номенклатурой поликлиники делятся:

1. По организационному признаку:

v Объединенные со стационаром

v Не объединенные со стационаром (самостоятельные);

2. По территориальному признаку:

v Городские

v Сельские

3. По профилю:

v Общие (обслуживающие и взрослое, и детское население);

v Обслуживающие только взрослое или только детское население, стоматологические, физиотерапевтические, курортные;

4. По количеству врачебных посещений в смену (по мощности):

v 1-я группа – свыше 1200

v 2-я группа – 751-1200

v 3-я группа – 501-750

v 4-я группа – 251 — 500

v 5-я группа – до 250

Задачи поликлиники

1. Организация и проведение комплекса профилактических мероприятий по снижению заболеваемости, инвалидности и смертности среди населения.

2. Организация и осуществление диспансеризации населения (здоровых и больных).

3. Оказание квалифицированной и специализированной медицинской помощи. Населению в поликлинике и на дому.

4. Изучение показателей и причин общей и инфекционной заболеваемости населения, заболеваемости с ВУТ, инвалидности в целях разработки и практического осуществления соответствующих лечебных и оздоровительных мероприятий.

5. Организация и проведение мероприятий по гигиеническому обучению и воспитанию населения, пропаганде ЗОЖ.

6. Привлечение общественности, организаций и учреждений к оздоровлению условий труда, быта, разработке и проведению мероприятий по улучшению лечебно-профилактической помощи населению.

Организационная структура городской поликлиники(схема1):

1. Руководство поликлиники;

2. Регистратура;

3. Отделение профилактики:

Ø Кабинет доврачебного приема;

Ø Смотровой кабинет;

Ø Кабинет организации и контроля диспансеризации и ведения централизованной картотеки лиц, состоящих на диспансерном учете;

Ø Анамнестический кабинет для выявления лиц с повышенным риском заболевания;

Ø Кабинет санитарного просвещения и гигиенического воспитания населения (кабинет пропаганды ЗОЖ);

Ø Кабинет профилактических осмотров декретированных контингентов.

4. Лечебно-профилактические подразделения:

Ø терапевтические отделения (основная служба поликлиники);

Ø кабинет для оказания помощи подросткам;

Ø цеховое терапевтическое отделение;

Ø хирургическое отделение (кабинет);

Ø стоматологическое отделение (кабинет);

Ø офтальмологический кабинет (отделение);

Ø кабинет отоларинголога (отделение);

Ø неврологический кабинет (отделение);

Ø кардиологический кабинет;

Ø кабинет инфекционных заболеваний;

Ø женская консультация;

Стол справок	Регистратура	Картотека	Регистра-ция листов нетрудо- способ- ности
Запись на прием к врачу	Вызов врача на дом

Схема 1 СТРУКТУРА ГОРОДСКОЙ ПОЛИКЛИНИКИ

Ø кожно-венерологический кабинет;

5. Отделение медицинской реабилитации.

6. Физиотерапевтическое отделение.

7. Вспомогательно — диагностические подразделения:

Ø Рентгенологическое отделение (кабинет);

Ø Отделение (кабинет) функциональной диагностики;

Ø Эндоскопический кабинет;

Ø Кабинет учета и медицинской статистики;

8. Административно-хозяйственная часть.

Регистратураявляетсяосновным структурным подразделением по организации приема больных в поликлинике и на дому. В ней работает преимущественно средний медицинский персонал. Она может быть:

Ø Централизованной, являясь единой для всего учреждения;

Ø Децентрализованной, когда отдельно осуществляется запись на прием к врачам – педиатрам, акушерам-гинекологам и др.

Задачи регистратуры:

1. Организация предварительной и текущей записи больных на прием к врачу (при непосредственном обращении, по телефону).

2. Обеспечение регулирования интенсивности потока населения для равномерной нагрузки на врачей.

3. Своевременный подбор и доставка медицинской документации в кабинеты врачей, правильное ведение и хранение картотеки поликлиники.

Работай регистратуры руководит заведующий, назначаемый на эту должность приказом главного врача поликлиники.

Запись на прием к врачам разных специальностей производится при обращении больных. В регистратуре заполняется талон (ф. №025-4/у) с указанием даты и времени приема, номера кабинета и фамилии лечащего врача. Здесь оформляется медицинская карта амбулаторного больного (ф.№ 025/у) для впервые обратившихся в учреждение. Для лиц, ранее обращавшихся в поликлинику, она хранится в картотеке регистратуры.

Медицинская карта амбулаторного больного является единой. В ней регистрируются все заболевания, по поводу которых больной обращался в поликлинику. Диагнозы всех перенесенных заболеваний фиксируются в листе уточненных диагнозов медицинской карты амбулаторного больного.

В к а б и н е т е д о в р а ч е б н о г о п р и е м а работает специально подготовленный средний медицинский персонал. Сюда обращаются посетители для получения разного рода справок, повторения рецептов, для направления на лабораторные исследования и т.д. Документы передаются медицинской сестрой для подписи врачу вместе с медицинской картой.

Важнейшим условием обеспечения качества работы врачей поликлиники является помощь медицинской сестры.

Анализ деятельности поликлиники проводится по следующей схеме:

Ø Общие данные о поликлинике;

Ø Организация работы (прием больных, помощь на дому, нагрузка медицинского персонала);

Ø Проведение профилактической работы и ее результаты (периодические и целевые осмотры, диспансерное наблюдение за больными);

Ø Качество врачебной диагностики и лечения больных;

Ø Преемственность работы поликлиники и стационара.

Общие данные о поликлинике содержатся в паспортной части годового отчета. Это сведения о наличии в учреждениях специализированных кабинетов, лечебно-вспомогательных и диагностических служб, врачебных участков, о штатах учреждения, укомплектованности и др.

В основе оценки организации работы поликлиникилежат следующие показатели:

1. Обеспеченность населения амбулаторно-поликлинической помощью, которая характеризуется:

Ø Числом врачебных должностей, предназначенных для оказания этого вида помощи, на 10 000 населения; расчетный норматив составляет 9,315 врачебной должности на 10 000 человек городского населения;

Ø Числом посещений поликлиники на 1-го жителя в год. Этот показатель в зависимости от ряда объективных причин может быть различным. В настоящее время он равен 11;

2. Нагрузка медицинского персонала на приеме в поликлинике и при оказании помощи на дому; она характеризуется числом посещений за 1 ч работы врача (для врача-терапевта этот показатель равен соответственно 4,5 и 2);

3. Материально-техническая и клинико-диагностическая оснащенность;

4. Организация и качество медицинской помощи, ее эффективность.

Качество амбулаторно-поликлинической помощи оценивают по тому, как соблюдается принцип участковости, достаточна ли активность врача, посещаемого больных на дому, каковы качество диагностики, выполнение плана профилактических мероприятий (осмотров и т.д.), высоки ли уровни заболеваемости и смертности и пр.

Показатель участковости рассчитывается для участковых врачей-терапевтов:

Число посещений жителями участка своего участкового врача / на общее число посещений · 100

Таким же образом вычисляются показатели участковости по помощи на дому:

Число посещений участковыми врачами жителей своих участков на дому / на число посещений участковыми врачами жителей района деятельности поликлиники на дому · 100.

Принято считать хорошим по поликлинике показатель участковости 80-85%, а показатель участковости по приему участковых терапевтов может составлять 95% и более. Участковость по помощи на дому обычно достигает 90-95%..

Профилактическая работаполиклиники выражается в проведении осмотров в целях раннего выявления заболеваний, в диспансерном обслуживании больных, выполнении противоэпидемической и санитарно-просветительной работы. Ее характеризуют следующие основные показатели:

1. Полнота охвата соответствующих контингентов диспансерным наблюдением;

2. Снижение заболеваемости, длительности нетрудоспособности, инвалидности и летальности среди диспансерных больных;

3. Охват населения иммунизацией против острых инфекционных и эпидемиологических заболеваний;

4. Выполнение плана санитарного просвещения среди населения.

Качество врачебной диагностикиопределяется путем сопоставления диагнозов заболевания, поставленных больным в амбулаторно-поликлинических учреждениях при направлении их на госпитализацию, с диагнозами, установленными в стационаре.

В результате сопоставления данных может быть вычислен процент неправильных диагнозов:

Число диагнозов поликлиники, не подтвердившихся в стационаре / общее число больных, направленных с данным диагнозом на госпитализацию · 100

Удельный вес неправильных диагнозов является показателем требующим пристального изучения и анализа. Врачебные ошибки имеют очень серьезные последствия и в ряде случаев не могут быть исправлены:

О преемственности в работе поликлиники и стационара судят на основании следующих показателей:

1. Процент оформленных, переданных из поликлиники в стационар и полученных обратно документов;

2. Процент лиц, которым проведено лечение в поликлинике после выписки из стационара.

Схема 1. Примерная организационная структура городской поликлиники

Предыдущая1234567

Регистратура		Руководство (администрация)	Административно-хозяйственная часть
Отделение профилактики	Лечебно-профилактические подразделения	Вспомогательные диагностические отделения	Кабинет медицинской статистики (информации)

1. В состав руководства (администрации) поликлиники входят:

главный врач и его заместители по лечебной работе, по клинико-экспертной работе, административно-хозяйственной деятельности и экономике, а также главная медицинская сестра.

2. В составе регистратуры, кроме основного подразделения, мо­гут быть выделены; кабинет регистрации справок, листков нетрудо­способности и оформления других документов; справочно-информационная служба: кабинет (стол) приема вызовов на дом.

3. В состав отделения профилактики могут входить следующие структуры:

— кабинет доврачебного приема;

— смотровой кабинет;

— кабинет организации и контроля за диспансеризацией населе­ния;

— кабинет санитарного просвещения (гигиенического воспита­ния).

4. В состав лечебно-профилактических подразделений могут быть включены лечебные (клинические) отделения и кабинеты: от 6 до 20 по основным специальностям в зависимости от модности учреждения.

В последние годы в связи с реализацией реформ первичной меди­ко-социальной помощи в состав поликлиники может входить такое отделение, как «дневной стационар», а при отделении неотложной помощи — кабинет обслуживания по типу «стационар на дому».

5. Вспомогательные диагностические отделения:

— рентгеновское отделение (кабинет);

— лаборатория;

— отделение функциональной диагностики;

— центральная операционная.

6. Кабинет медицинской статистики (информации).

7. Административная часть.

Структура городской поликлиники может зависеть от:

а) численности и особенностей состава населения (по полу, воз­расту, профессиям);

б) состояния здоровья обслуживаемого контингента (заболевае­мости);

г) экономических возможностей территории субъекта РФ (фи­нансирование, материально-технические кадры);

д) сложившихся на территории особенностей организации и уп­равления лечебно-профилактической помощью.

Задачи, функции и содержание работы поликлиники

Наименование подразделения	Задачи	Функции
Регистратура	1. распределение потоков обратившихся для приема в кабинетах поликлиники и для обслуживания на дому; 2. хранение медицинской документации и медицинской инфор­мации об обслуживаемых контингентах; 3. оформление правовых документов (листков нетрудоспособно­сти и справок); 4. информирование населения о графике работы врачей, наличии и объеме предоставляемых услуг.	1. запись обратившихся контингентов на прием к врачу. Запись и выдача единых талонов амбулаторного пациента (ф. 025у-8 или 025 у-10) первичным больным (впервые обратившимся); 2. прием вызовов врача для оказания медицинской помощи паци­ентам на дому; 3. подбор и передача медицинской документации врачам (для приема в поликлинике и помощи на дому); 4. справочно-информационные функции: информация о приеме врачей, объявления о работе каждого подразделения поликли­ники, сведения обо всех изменениях в работе поликлиники и др.; 5. оформление правовых документов (листков нетрудоспособно­сти и справок)
Терапевтическое отделение (входит 6-10 кабинетов участковых врачей-терапевтов)	1. оказание населению участка квалифицированной терапевтиче­ской помощи на приеме в поликлинике и при обслуживании на дому; 2. организация и непосредственное проведение профилактиче­ских мероприятий; 3. проведение мероприятий по снижению заболеваемости и смертности населения.	1. активное выявление заболеваний на ранних стадиях; 2. систематическое динамическое диспансерное наблюдение и комплексное лечение больных; 3. организация консультаций больных по вопросам диагностики, лечения и реабилитации внутри поликлиники; 4. своевременное направление больных для консультаций в соот­ветствующие службы, клинико-диагностические центры, ста­ционары, специализированные отделения; 5. проведение отбора и направление больных на госпитализацию (оформление необходимой документации и предварительное обследование); 6. осуществление экспертизы временной нетрудоспособности; работа с длительно и часто болеющими; своевременное оформление документов и необходимая подготовка больных для клинико-экспертной комиссии; 7. выявление признаков нарушений жизнедеятельности, подго­товка больных для проведения медико-социальной экспер­тизы; 8. оценка и анализ заболеваемости прикрепленного населения; 9. проведение мероприятий по предупреждению и лечению ин­фекционных заболеваний: раннее выявление и лечение инфек­ционных больных, учет, оценка и анализ заболеваемости, ор­ганизация профилактических прививок, работа с лицами, кон­тактировавшими с заболевшим и бациллоносителями; 10. организация и проведение гигиенического воспитания прикре­пленного населения, включая работу по формированию здоро­вого образа жизни; 11. оценка и анализ своей лечебно-профилактической деятельно­сти.
Кабинет медицинской статистики	1. организацию статистического учета и документооборота уч­реждения здравоохранения; 2. сбор, систематизацию и статистическую обработку учетно-отчетных данных; организацию хранения, поиска и использо­вания информации	1. расчет статистических показателей оценки деятельности учре­ждения, участие в проведении оценки и анализа результатов деятельности с использованием основных статистических ме­тодов; 2. составление годового статистического отчета учреждения; участие в организации и проведении инструктивно-методиче­ских семинаров по медицинской статистике в структурных подразделениях учреждения.

Предыдущая1234567

.

Примерная организационная структура городской амбулаторно-поликлинической организации (стр. 2 )

ПРИМЕРНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

городской поликлиники

1. Руководство поликлиники

2. Регистратура

3. Отделение профилактики:

3.1 Кабинет доврачебного приема

3.2 Смотровые кабинеты (женский и мужской)

3.3 Анамнестический кабинет

3.4 Кабинет организации и контроля диспансеризации населения и ведения централизованной картотеки лиц, состоящих на диспансерном учете

3.5 Кабинет формирования здорового образа жизни

3.6 Прививочный кабинет

3.7 Кабинет врача-профпатолога

4. Комиссия по медицинскому освидетельствованию граждан, подлежащих приписке к призывным участкам и призыву на срочную военную службу

5. Лечебно-профилактические подразделения:

5.1 Терапевтические отделения

5.1.1 Стационар на дому

5.2 Отделение (кабинет) для оказания медицинской помощи подросткам

5.3 Отделение общей практики

5.4 Кабинет поликлинической группы государственного регистра лиц, пострадавших от воздействия катастрофы на ЧАЭС

5.5 Процедурный кабинет

5.6 Хирургическое отделение (кабинет)

5.6.1 Урологический кабинет

5.7 Травматологическое отделение (кабинет)

5.7.1 Антирабический кабинет

5.8 Офтальмологическое отделение (кабинет)

5.9 Оториноларингологическое отделение (кабинет)

5.10 Неврологическое отделение (кабинет)

5.11 Кардиологический кабинет

5.12 Ревматологический кабинет

5.13 Эндокринологический кабинет

5.14 Онкологический кабинет

5.15 Кабинет инфекционных заболеваний

5.16 Стоматологическое отделение (кабинет)

5.17 Отделение ортопедической стоматологии

5.17.1 Зубопротезная лаборатория (производство)

5.18 Дерматовенерологический кабинет

5.19 Отделение медицинской реабилитации

5.19.1 Физиотерапевтический кабинет

5.19.2 Кабинет иглорефлексотерапии

5.19.3 Логопедический кабинет

5.19.4 Кабинет лечебной физкультуры

5.19.5 Дневной стационар

6. Женская консультация (акушерско-гинекологическое отделение).

7. Детское отделение

8. Вспомогательно-диагностические подразделения:

8.1 Клинико-диагностическая лаборатория

8.2 Отделение лучевой диагностики

8.2.1 Рентгенологический кабинет

8.2.2 Флюорографический кабинет

8.3 Кабинет ультразвуковой диагностики

8.4 Отделение (кабинет) функциональной диагностики

8.5 Эндоскопический кабинет

9. Централизованная стерилизационная

10. Кабинет медицинской статистики

11. Административно-хозяйственная часть:

11.1 Бухгалтерия

11.2 Отдел кадров

11.3 Кабинет юриста

11.4 Кабинет инженера по гражданской обороне

11.5 Кабинет инженер по охране труда и технике безопасности

11.6 Архив

Примечание:

При наличии в городе нескольких поликлиник комиссия по медицинскому освидетельствованию граждан, подлежащих приписке к призывным участкам и призыву на срочную военную службу организуется в одной из них (по решению местных исполнительных и распорядительных органов власти).

При поликлиниках организуются аптечные киоски и кабинеты фармацевтической информации, являющиеся структурными подразделениями соответствующих аптек.

ПРИМЕРНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ

о городской поликлинике

1. Городская поликлиника (далее – поликлиника) — многопрофильная лечебно-профилактическая медицинская организация, предназначенная для осуществления в районе своей деятельности широких профилактических мер по предупреждению и снижению заболеваемости и инвалидности; диспансеризации населения; раннего выявления больных; оказания консультативной, квалифицированной и специализированной медицинской помощи; проведения медицинской реабилитации; формирования здорового образа жизни.

2. Руководство поликлиникой осуществляет главный врач, назначаемый и увольняемый в установленном порядке вышестоящим органом управления здравоохранения по согласованию с местным исполнительным комитетом.

3. Работники поликлиники руководствуются нормативными правовыми актами Республики Беларусь, настоящим Положением, должностными инструкциями.

4. Поликлиника организуется в установленном порядке в городах, рабочих поселках и поселках городского типа, может входить в состав территориальных медицинских объединений на правах структурного подразделения для оказания амбулаторно-поликлинической помощи населению, проживающему в районе ее деятельности по участковому (территориальному) принципу.

5. Создание, реорганизация прекращение деятельности поликлиники производится вышестоящим органом управления здравоохранения.

6. Поликлиника может быть юридическим лицом, входить в состав больничного или территориального медицинского объединения. Ее финансирование осуществляется в установленном законодательством порядке. Как самостоятельная организация поликлиника имеет свой расчетный счет, печати, смету расходов.

7. Поликлиника может являться клинической базой для образовательных медицинских организаций.

8. Поликлиника ведет учетно-отчетную документацию, утвержденную Министерством здравоохранения Республики Беларусь, не допускается ведения неутвержденных в установленном порядке учетных форм и отчетов.

9. Основной целью поликлиники является сохранение и укрепление здоровья прикрепленного по медицинскому обслуживанию населения, удовлетворение потребностей населения в квалифицированной специализированной медицинской помощи.

10. В соответствии с основной целью задачами поликлиники являются:

10.1. оказание квалифицированной специализированной медицинской помощи населению обслуживаемой территории непосредственно в поликлинике и на дому;

10.2. совершенствование организации медицинской помощи, внедрение в практику работы стационарзамещающих технологий;

10.3. организация и проведение комплекса профилактических мероприятий, направленных на снижение заболеваемости, инвалидности и смертности населения;

10.4. организация и осуществление диспансеризации населения (здоровых и больных): подростков, лиц с повышенным риском заболеваемости сердечно-сосудистыми болезнями, онкологическими и другими заболеваниями;

10.5. обеспечение преемственности в деятельности поликлиники, стационаров, диспансеров, диагностических центров, научно-практических центров и других организаций и учреждений;

10.6. совершенствование организационных форм и методов работы поликлиники, направленных на повышение качества и эффективности лечебно-диагностической работы и медицинской реабилитации больных и инвалидов;

10.7. проведение работы по гигиеническому воспитанию населения.

11. Для осуществления этих задач поликлиника организует и проводит:

11.1. оказание первой и неотложной медицинской помощи пациентам при острых и внезапных заболеваниях, травмах, отравлениях и других несчастных случаях;

11.2. своевременное и квалифицированное оказание амбулаторной помощи в соответствии с установленными объемами и стандартами;

11.3. оказание врачебной помощи на дому пациентам, которые по состоянию здоровья и характеру заболевания не имеют возможности посетить поликлинику, нуждаются в постельном режиме, систематическом наблюдении или решении вопроса о госпитализации;

11.4. раннее выявление заболеваний, квалифицированное и в полном объеме в соответствии со стандартом обследование больных и здоровых, обратившихся в поликлинику;

11.5. оказание лечебно-профилактической и реабилитационной помощи в условиях дневного стационара и стационара на дому;

11.6. своевременную госпитализацию лиц, нуждающихся в стационарном лечении, с предварительным обследованием их на догоспитальном этапе в соответствии со стандартами обследования;

11.7. все виды профилактических осмотров (предварительных при поступлении на работу, периодических, целевых и др.), используя для этих целей единую систему их проведения;

11.8. диспансеризацию здоровых и больных лиц в соответствии с действующими инструкциями и приказами и своевременное противорецидивное лечение подлежащих контингентов;

11.9. динамическое наблюдение за состоянием здоровья подростков (учащихся школ, училищ, студентов, рабочих и др.) и осуществление лечебно-оздоровительных мероприятий;

11.10. раннюю медицинскую реабилитацию больных;

11.11. противоэпидемические мероприятия (совместно с центрами гигиены и эпидемиологии): прививки, выявление и госпитализация инфекционных больных, динамическое наблюдение за контактами с инфекционными больными и реконвалесцентами;

11.12. проведение лечебно-диагностических мероприятий по выявлению туберкулеза, заболеваний передающихся половым путем, своевременную передачу информации о выявленных больных в соответствующие медицинские организации;

11.13. экспертизу временной и стойкой нетрудоспособности больных (рабочих и служащих), выдачу и продление листков нетрудоспособности и трудовых рекомендаций;

11.14. отбор на медицинскую реабилитацию на санаторно-курортном этапе, направление на МРЭК лиц с признаками стойкого ограничения жизнедеятельности;

11.15. гигиеническое воспитание населения;

11.16. обеспечение медицинской помощи лицам пожилого возраста, инвалидам с детства, войны и др.;

11.17. проведение медицинской реабилитации больным с нарушениями функций, ограничениями жизнедеятельности и социальной недостаточностью;

11.18. мероприятия по повышению квалификации врачей и среднего медицинского персонала;

11.19. осуществление деятельности по привлечению внебюджетных средств в соответствии с действующим законодательством;

11.20. учет деятельности персонала и структурных подразделений поликлиники, составление отчетов по утвержденным формам и анализ статистических данных, характеризующих работу поликлиники.

12. Поликлиника размещается в типовом здании с необходимым набором помещений для организации лечебно-диагностических, реабилитационных подразделений, дневного стационара, вспомогательных служб, полностью отвечающих требованиям правил по устройству, эксплуатации и технике безопасности медицинских организаций этого типа.

13. Самостоятельная поликлиника пользуется правом юридического лица, имеет гербовую печать, штамп, отдельный счет в банке.

14. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных данным Положением на поликлинику функций несет главный врач (заместитель главного врача, заведующий поликлиникой).

15. Степень ответственности других медицинских работников устанавливается настоящим Положением и должностными инструкциями.

ПРИМЕРНЫЕ ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

главного врача городской поликлиники

1. На должность главного врача городской поликлиники назначается квалифицированный врач, имеющий опыт лечебной и организационной работы не менее 5 лет, прошедший подготовку в области организации первичной медико-санитарной помощи.

2. Главный врач городской поликлиники назначается на должность и освобождается от должности вышестоящим органом управления здравоохранения (по согласованию с местным исполнительным комитетом).

3. В своей деятельности главный врач руководствуется нормативными правовыми актами Республики Беларусь, Положением о поликлинике, должностной инструкцией.

4. Главный врач является организатором лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности амбулаторно-поликлинической организации. На главного врача возлагаются следующие функции:

4.1 обеспечение подбора и укомплектование организации кадрами врачей, медицинских сестер, санитарок, административным и хозяйственным персоналом;

4.2 планирование работы организации по всем направлениям деятельности;

4.3 контроль выполнения основных показателей деятельности организации;

4.4 мотивация деятельности каждого сотрудника и структурного подразделения организации;

4.5 обеспечение координации деятельности структурных подразделений внутри организации, а также связь с другими медицинскими организациями по вопросам оказания медицинской помощи прикрепленному населению.

5. В соответствии с задачами поликлиники главный врач обязан обеспечить:

5.1. организация квалифицированной специализированной медицинской помощи населению в поликлинике и на дому;

5.2. проведение мероприятий, направленных на повышение культуры и качества медицинского обслуживания, профилактику и снижение общей и инфекционной заболеваемости, заболеваемости с временной утратой трудоспособности, инвалидности и общей смертности населения;

5.3. создание необходимых условий труда работникам поликлиники для выполнения их работ согласно должностным инструкциям;

5.4. планирование работы организации по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи в поликлинике и на дому. Совершенствование организации и режима работы кабинетов и служб поликлиники с целью наиболее полного удовлетворения сложившейся потребности населения в медицинской помощи. Организацию лечебно-профилактического обслуживания населения в летне-зимний период, а также в субботние и воскресные дни;

5.5. проведение работы по гигиеническому обучению населения и формированию здорового образа жизни;

5.6. качественную работу по экспертизе временной нетрудоспособности рабочих и служащих, а также своевременное направление на МРЭК лиц, имеющих признаки стойкого ограничения жизнедеятельности, организацию медицинской реабилитации, выдачу экспертных заключений;

5.7. преемственность в работе поликлиники со стационарами, диспансерами, скорой медицинской помощью, центрами и другими медицинскими организациями и учреждениями;

5.8. внедрение в работу поликлиники новых технологий профилактики, диагностики и лечения, а также новых организационных форм оказания медицинской помощи населению и работы персонала, освоение стационарзамещающих технологий;

5.9. укомплектование кадрами штатных должностей всех категорий работников;

5.10. оснащение поликлиники современным медицинским оборудованием, необходимым инвентарем, средствами оргтехники и предметами, облегчающим труд медицинского персонала и принятие мер по их рациональному использованию;

5.11. надлежащее содержание и эксплуатацию зданий и сооружений поликлиники, оборудования и приборов, их своевременный текущий и капитальный ремонт. Заключение договоров на аренду помещений, ремонт здания и оборудования, на материально-техническое обеспечение функционирования всех служб поликлиники;

5.12. проведение вводного инструктажа принимаемому на работу персоналу по технике безопасности, а также ознакомление с должностными инструкциями, правилами внутреннего трудового распорядка и др. обязательными документами;

5.13. представление для утверждения в вышестоящий орган здравоохранения сметы расходов; систематический анализ ее выполнения;

5.14. охрану материальных ценностей, медикаментов, реактивов, бланков специального учета;

5.15. противопожарную безопасность всех помещений и оборудования поликлиники;

5.16. обеспечение четких действий сотрудников при возникновении аварийных ситуаций, пожара или выявлении особо опасной инфекции, принятие мер по ликвидации чрезвычайных ситуаций;

5.17. соблюдение санитарно-гигиенических норм и противоэпидемического режима в поликлинике;

5.18. организацию правильного учета, ведения и хранения медицинской документации и выдачи бланков листков временной нетрудоспособности, рецептурных бланков для выписки наркотических средств и других бланков и документов особого учета;

5.19. руководство Медицинским советом поликлиники, функционирующим на правах совещательного органа;

5.20. подготовку и проведение врачебных конференций по вопросам совершенствования организации работы поликлиники;

5.21. изучение и внедрение передового опыта лучших амбулаторно-поликлинических организаций и мероприятий по организации труда в деятельности медицинского персонала, совершенствование организации работы управленческого аппарата поликлиники;

5.22. обеспечение совместно с профкомов поликлиники проведения мероприятий по охране здоровья медицинских работников (периодические и профилактические осмотры, диспансеризация, мероприятия по охране труда и технике безопасности, горячее питание и др.), ежегодное составление плана лечебно-оздоровительных мероприятий по снижению заболеваемости с временной утратой трудоспособности медицинских работников и контроль его выполнения;

5.23. повышение квалификации медицинского персонала и внедрение передового опыта и элементов научной организации труда;

5.24. регулярный анализ деятельности поликлиники и ее подразделений, состояния здоровья обслуживаемого населения, качества медицинской помощи;

5.25. скрепление личной подписью сметы расходов, счетов на оплату, приказов, штатного расписания, документов строгой отчетности, отчетов, документов на оформление пенсий, приобретение товаров в кредит и др.;

5.26 правильное составление и своевременное представление в соответствующие инстанции статистических, медицинских и финансовых отчетов;

5.27. своевременное решение вопросов совместительства, заместительства и внутреннего трудоустройства персонала поликлиники;

5.28. ежегодный отчет перед коллективом по итогам и результатам деятельности поликлиники и задачах на перспективу;

5.29. совершенствование организации работы управленческого аппарата поликлиники. Формирование и проведение работы с группой резерва руководящего состава поликлиники;

5.30. содействие в развитии внебюджетной деятельности и привлечение дополнительных средств на развитие лечебно-диагностической и материально-технической базы поликлиники;

5.31. организацию встреч администрации поликлиники с населением, привлечение общественных организаций, фондов к решению вопросов по улучшению деятельности поликлиники;

5.32. ведение приема граждан, регулярный анализ отдельных письменных заявлений и записей в “Книге жалоб и предложений”, информирование заявителей о принятых мерах в письменной форме или в личной беседе.

6. Главный врач имеет право:

6.1. найма, увольнения и расстановки кадров, наложения на сотрудников взысканий и поощрений;

6.2. издания приказов и распоряжений, заключения договоров, распоряжения кредитами и др.;

6.3. по служебной необходимости, с учетом местных условий, поручать своим заместителям, заведующим отделениями и другим работникам выполнение дополнительных обязанностей, соответствующих их профессиональной подготовке, закрепив это приказом по поликлинике и в должностной инструкции;

6.4. представлять по согласованию с профсоюзным комитетом поликлиники в вышестоящий орган управления здравоохранения материалы на отличившихся сотрудников для их поощрения, вынесение благодарности, награждения почетными грамотами, правительственными наградами и т. д.;

6.5. производить в необходимых случаях замены штатных должностей в пределах утвержденного штатного расписания под объемы выполняемых работ;

6.6. по согласованию с профкомом решать вопрос о переводе отдельных работников на режим 6-или 5-дневной рабочей недели;

6.7. привлекать общественность к решению вопросов по улучшению деятельности поликлиники, ее материально-технической базы;

6.8. на основе анализа обращаемости населения за специализированной медицинской помощью проводить необходимые мероприятия по организации новых специализированных кабинетов и интеграции отдельных служб;

6.9. контролировать действия всего подчиненного персонала, соблюдение им правил внутреннего трудового распорядка, исполнительской и трудовой дисциплины;

6.10. организовывать проверки качества работы врачей при проведении ими профилактических и лечебно-диагностических мероприятий;

6.11. проводить выборочное изучение деятельности отдельных служб, используя для этого как существующие отчетные статистические формы, так и все первичные учетные документы;

6.12. требовать от персонала выполнения правил внутреннего трудового распорядка поликлиники, законодательства о труде, коллективного договора;

6.13. представлять поликлинику в государственных органах, судебных и арбитражных инстанциях, общественных и других организациях;

6.14. в установленном порядке повышать свою квалификацию как по общественному здоровью и здравоохранению, так и в области клинических дисциплин, а также проходить аттестацию на присвоение квалификационной категории;

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Управление коммерческим медицинским центром: планирование деятельности

Как часто бывает, что при открытии медицинского центра его основатели не позаботились о создании системы планирования.

Приведем самые важные элементы этой системы:

Планирование системы менеджмента, т.е. управления медицинским центром начинается с определения его Миссии.

Далее, для развития медицинского центра разрабатывается Политика в области развития (на 3-5 лет) и Цели в области развития на год.

Следующим шагом должно быть определение организационной структуры медицинского центра/клиники.

Результатом определения организационной структуры является документ отражающий административное подчинение работников медицинского центра Центра/клиники – Схема организационной структуры мед.

Схема организационной структуры мед. центра

Центра/клиники. Штатное расписание должно соответствовать схеме организационной структуры.

В соответствии с направлениями деятельности мед. Центра/клиники определяются процессы и процедуры мед. Центра/клиники и разрабатывается карта процессов и процедур, на основе которой разрабатываются стандарты организации по процессам и процедурам. За каждый процесс назначается ответственный – владелец процесса, за контроль выполнения процедур также назначаются ответственные.

Пример карты процессов и процедур медицинского центра

Карта процессов и процедур медицинского центра

На основе стандартов процессов и процедур и организационной структуры мед. Центра/клиники разрабатываются должностные инструкции работников мед. Центра/клиники.

Для Разработки Плана продаж услуг мед. Центра/клиники определяются виды услуг и их стоимость ( Прайс-лист услуг мед. Центра/клиники), планируется загрузка кабинетов мед центра/клиники и разрабатывается График работы медицинского персонала.

Для эффективного управления работниками мед. Центра/клиники определяются ключевые показатели для каждой категории работников мед. Центра/клиники и разрабатывается Положение об оплате труда работников мед. Центра/клиники с учетом показателей результативной работы.

Показатели результативной работы указываются в должностных инструкциях работников мед. Центра/клиники в пункте «Ответственность».( смотрите Пример Должностной инструкции администратора мед. центра, разработанной с учетом процессов и процедур системы менеджмента медицинского центра ).

Результирующим документом системы планирования медицинского центра является Бюджет доходов и расходов медицинского центра, который относится к финансовому планированию работы медицинского центра или клиники.

Для того, чтобы помочь руководителям медицинских центров/клиник правильно выстроить систему управления управления медицинским центром мы разработали

Стандарт организации «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой»

Содержание стандарта «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой:

В данном стандарте подробно описаны все основные процедуры по управлению коммерческим медицинским центром/клиникой по основным направлениям:

• Планирование и контроль работы медицинского центра/клиники.

• Управление финансами медицинского центра/клиники и управленческий учет

• Управление персоналом медицинского центра/клиники

Блок «Планирование и контроль работы медицинского центра»

Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:

— Анализ и планирование наполняемости кабинетов.

— Составление Плана продаж услуг медицинского центра.

— Составление Личных планов продаж услуг для врачей.

— Определение показателей результативной работы для персонала медицинского центра/клиники.

— Разработка системы оплаты труда врачебного персонала, и администраторов медицинского центра с учетом показателей результативной работы.

— проведение оперативных совещаний с врачебным персоналом

— проведение оперативных совещаний с администраторам медицинского центра.

Блок «Управление финансами медицинского центра и управленческий контроль»

Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:

— Разработка Бюджета доходов и расходов (БДР) медицинского центра/клиники.

— Контроль исполнения и корректировка БДР

— Формирование оперативной сводки по управленческому учету деятельности медицинского центра/клиники.

Блок «Управление персоналом»

Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:

— Быстрый поиск и найм эффективного персонала: представлены примеры следующих документов

1. Инструкция: «Объявление о найме»
2. Инструкция: Телефонное интервью с претендентом на должность
3. Инструкция «Проведение первичного собеседования»
4. Инструкция «Проведение Интервью по компетенциям для администратора медицинского центра»
5. Инструкция. «Принятие решения при отборе кандидата».
6. Инструкция «Отказ в найме на работу, кандидата, не прошедшего отборочный конкурс»
7. Инструкция «Приглашение и оформление отобранного кандидата на работу»
8. Инструкция по повторная оценка компетенций сотрудников мед. Центра
9. Должностные инструкции персонала медицинского центра/клиники.

Процедура по адаптации персонала содержит следующие материалы:

— План подготовительных мероприятий до прихода нового сотрудника

— Подготовительные мероприятия до прихода нового сотрудника

— Программа адаптации персонала

— Инструкция » Проведение мероприятий первого дня адаптации».

— . Проведение мероприятий первой недели адаптации сотрудника – «Введение в должность»

— План ввода в должность

— Инструкция «Проведение мероприятий первого месяца адаптации сотрудника»

— Оценочный лист первого месяца адаптации

— Инструкция «Проведение оценки работы нового сотрудника».

— «Опросник новичка».

— Инструкция Повторная оценка компетенций

— Система мотивации персонала медицинского центра/клиники.

Стоимость стандарта 10400 рублей

Сделать заявку

Управляющий медицинским центром

Цели и задачи курса

• Развитие навыков разработки маркетинговой стратегии, стратегии конкуренции и продвижения услуг медицинского центра;
• Повышение эффективности принимаемых решений в области привлечения, оценки и мотивации персонала медицинского учреждения;
• Формирование практических навыков обеспечения потребительской лояльности;
• Изучение экономических основ функционирования медицинского центра, основной бухгалтерской документации;
• Получение актуальных знаний по обеспечению качества медицинских услуг;
• Развитие лидерских качеств и повышение личной эффективности управляющего медицинским центром.

Описание курса

​Управление медицинским центром как объектом бизнеса требует от руководителя наличия актуальных знаний в области менеджмента, маркетинга, взаимодействия с потребителями и т. д. Курс «Управляющий медицинским центром» разработан с целью совершенствования навыков эффективного управления медицинским учреждением в условиях конкуренции и обеспечения лидирующих позиций на рынке услуг здравоохранения.

Предлагаемые материалы курса содержат необходимые знания для принятия результативных управленческих решений в области маркетинга, финансов, управления персоналом, а также обеспечения качества услуг медицинского центра. Также курс уделяет внимание аспектам личной и управленческой эффективности руководителя медицинского центра как лидера организации.

Программа курса

1. Здравоохранение как социальный институт бизнеса:
   • Здравоохранение как базовый социальный институт современного общества.
   • Становление и развитие системы здравоохранения.
   • Организация здравоохранения в зарубежных странах.
   • Социально-экономические модели здравоохранения.
   • Всемирная организация здравоохранения.
   • Российское здравоохранение как социальный институт.
   • Организационные основы здравоохранения.
   • Экономические основы здравоохранения.
   • Основы медицинского страхования граждан.
   • Основы управления здравоохранением.
   • Специфика формирования системы здравоохранения в современной России.
   • Пути модернизации российского института здравоохранения.
2. Правовые основы деятельности медицинского центра:
   • Нормативная и законодательная база деятельности медицинского учреждения.
   • Правовая форма организации клиники.
   • Необходимые документы для осуществления медицинской деятельности и этапы их получения. Взаимодействие с контролирующими органами.
   • Необходимый документооборот медицинского центра: стандарты, инструкции, договоры, соглашения и др.
   • Федеральный закон «О персональных данных».
   • Права пациента.
   • Права медицинского персонала.
   • Договорное право. Договор оказания медицинских услуг.
   • Взаимодействие со страховыми компаниями и ФОМС.
   • Программы ДМС. Разработка и оформление.
   • Судебная практика: врачебная ошибка, «потребительский экстремизм» и другие ситуации.
3. Менеджмент медицинских учреждений:
   • Основные типы медицинских учреждений (классификация по ассортименту услуг, форме собственности и т. д.).
   • Медицинский центр с нуля. Выбор названия, места расположения, ассортимента услуг. Типичные ошибки начинающих.
   • Особенности управления медицинским учреждением.
   • Организационная структура медицинского центра. Выбор оптимальной структуры. Ключевые службы медицинского центра.
   • Власть и полномочия. Делегирование полномочий.
   • Реализация основных управленческих функций в медицинском центре.
   • Модели и методы принятия управленческих решений.
   • Управление закупками для медицинского учреждения.
   • Управление взаимоотношениями с контрагентами и поставщиками (производители оборудования, лаборатории и др.).
   • Система АХО в медицинском учреждении.
4. Управление персоналом медицинского центра:
   • Определение потребности в медицинском и вспомогательном персонале.
   • Формулировка квалификационных требований к кандидатам.
   • Определение источников привлечения медицинского персонала.
   • Организация и проведение собеседования. Отбор претендентов.
   • Формирование кадровой политики медицинского центра.
   • Командообразование. Создание сплоченного коллектива клиники.
   • Подготовка, обучение и повышение квалификации медицинского персонала.
   • Определение долей в ФОТ различных категорий персонала. Система оплаты труда.
   • Разработка системы мотивации персонала медицинского центра.
   • Особенности мотивации административно-управленческого персонала клиники.
   • Управление конфликтами на рабочем месте.
5. Коммерческая служба медицинского центра:
   • Ключевые задачи коммерческой деятельности медицинского центра.
   • Взаимодействие коммерческой службы с другими подразделениями медцентра.
   • Основные функции коммерческого подразделения в работе медцентра.
   • Формирование сбытовой политики и методов привлечения потребителей.
   • Формирование и работа с клиентской базой.
   • Организация внутренней логистики (движение документов, движение пациентов и движение средств).
6. Управление качеством медицинских услуг:
   • Клиническая эффективность.
   • Экономическая эффективность.
   • Потребности пациентов и их влияние на удовлетворенность полученными услугами.
   • Поведение потребителя и принятие решения о выборе медицинского центра.
   • Описание характеристик целевого рынка.
   • Основные информационные факторы, влияющие на принятие решения о выборе клиники.
   • Регламентация и соблюдение санитарно-гигиенических норм.
   • Разработка стандартов оказания медицинской помощи.
   • Установление взаимоотношений с клиентом во время осмотра.
   • Проведение приема. Назначение повторного визита.
7. Маркетинг медицинского учреждения:
   • Практические методы исследования рынка. Анализ конкурентов.
   • Особенности медицинских услуг как продукта. Определение оптимального ассортимента услуг медицинского центра;
   • Ценообразование. Особенности ценовой политики медучреждения. Методы определения цены. Факторы, влияющие на выбор стратегии ценообразования.
   • Особенности продвижения в медицинском бизнесе. Этапы разработки рекламной кампании. Взаимодействие с рекламными агентствами. Дополнительные инструменты стимулирования продаж.
   • PR медцентра. Разработка стратегии информационного взаимодействия с различными группами. Борьба со слухами и негативной информацией. Антикризисный PR.
   • Активность медицинского центра в сети Интернет. Сайт клиники. Продвижение сайта. Контекстная реклама. Работа в социальных сетях – создание и администрирование сообществ. Оценка эффективности коммуникативной деятельности медучреждения в Сети.
   • Услуги рекламного агентства. Как выбрать агентство. Эффективное взаимодействие с исполнителем.
8. Позиционирование медучреждения. Создание бренда:
   • Позиционирование. Стратегии позиционирования.
   • Альтернативные типы позиционирования.
   • Дифференциация.
   • Процесс создания эффективной позиции компании.
   • Использование бренда.
   • Особенности разработки брендов в сфере медицинских услуг.
   • Оценка силы и стоимости бренда.
9. Обслуживание потребителей и формирование потребительской лояльности:
   • Основные потребители.
   • Взаимоотношения с потребителями.
   • Потребительская лояльность.
   • Выстраивание взаимоотношений с потребителями.
   • Внутренняя и внешняя клиентоориентированность.
   • Создание потребительской ценности.
   • Формирование и поддержка потребительской лояльности.
10. Экономическая и финансовая деятельность медицинского учреждения.
    1. Основные экономические показатели деятельности медицинского центра:
       • Понятие дохода и прибыли. Источники дохода медучреждения.
       • Понятие затрат. Виды затрат (постоянные и переменные). Расчет себестоимости медицинских услуг.
       • Понятие окупаемости.
       • Безубыточность и рентабельность. Экономический смысл и практическое значение показателей.
    2. Финансовый, налоговый и управленческий учет компании:
       • Организация учетной системы.
       • Технология ведения учета и формирования отчетности.
       • Бухгалтерский (финансовый) учет.
       • Налоговый учет. Постановка налогового учета и налогового планирования.
       • Управленческий учет. Постановка управленческого учета. Обратная взаимосвязь.
    3. Финансирование деятельности медицинского центра и привлечение инвестиций:
       • Понятие инвестиций.
       • Основные источники финансирования.
       • Привлечение долгового финансирования.
       • Привлечение долевого финансирования.
    4. Бюджетирование деятельности медицинского центра:
       • Особенности бюджетного управления компанией.
       • Цели внедрения бюджетирования.
       • Понятие бюджета клиники.
       • Уровни бюджета.
       • Структура бюджетов.
       • Основные ошибки в процессе внедрения бюджетного управления.
       • Процессы бюджетирования.
       • Недостатки бюджетирования, пути их преодоления.
    5. Привлечение инвестиций в деятельность медицинского учреждения.
11. Управление IT-проектом. Автоматизация медицинского центра:
    • Цель и задачи реализации ИТ-проекта для медицинского учреждения.
    • Определение программного обеспечения.
    • Регламент работ в рамках IT-проекта.
    • Запуск проекта.
    • Использование баз данных.
    • Основные виды систем автоматизации.
    • Разработка технического задания на создание и внедрение эффективной автоматизированной системы.
12. Безопасность в медицинском центре:
    • Общие вопросы корпоративной безопасности.
    • Информационная безопасность.
    • Коммерческая тайна.
    • Кадровая безопасность.
    • Прием – увольнение сотрудников.
    • Инженерно-техническая безопасность.
    • Конфиденциальное делопроизводство.
    • IT-безопасность.
    • Защита от несанкционированного доступа.
    • Служба безопасности в компании.
13. Личная эффективность руководителя:
    • Целеполагание, расстановка приоритетов и управление временем.
    • Основные модели управленческих решений.
    • Факторы личной эффективности руководителя.
    • Тайм-менеджмент. Делегирование полномочий.
    • Модели стратегического управления и планирования. Технология принятия стратегических решений.
    • Управление командой. Мотивация персонала. Оценка эффективности работы подразделения.

РЕФЕРАТ

Бакалаврская работа, 79 стр., 10 табл., 54 источника и литературы.

Организация управления, организационная структура, формирование эффективной структуры, анализ, организация, управление, проект, механизм реализации, Оценка эффективности, эффективность

Объект исследования: НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

Предмет исследования: организационная структура управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

Цель исследования: разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

Методы исследования: исследования и монографии по теме управления и проектирования организационных структур в деятельности организаций, коммуникациям и менеджменту, а также публикации в периодических изданиях и сети Интернет. В процессе написания работы применялись методы моделирования, сопоставления, сравнения, детализации, обобщения, группировки, прогнозирования.

Полученные результаты и область применения: в результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается рост рентабельности основной деятельности, эффективности деятельности отделений, главного врача. Основной социальный эффект проводимых изменений -это увеличение уровня качества и скорости оказания медицинской помощи населению.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение31Теоретические аспекты формирования эффективной организационной структуры управления организацией71.1Принципы построения организационной структуры71.2Организация управления и типы организационных структур131.3Этапы и методы проектирования организационных структур202Анализ организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

262.1Организационная характеристика НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

262.2Анализ организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

302.3Оценка эффективности организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

393Проект совершенствования организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

593.1Актуальность проекта ……………….……………………………………..593.2Мероприятия и механизм их реализации ……………………………….613.3Ожидаемые результаты и эффективность ……… ………………………64Заключение ……………………………………………………………………..70Библиографический список ………………………………………………….74Приложения …………………………………………………………………….79

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью развития теории и практики исследования, разработки, внедрения и оценки эффективности организационных структур управления субъектов деятельности практически любой сферы деятельности. Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели. Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами.

Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1. реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
2. политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства. Следовательно, в современных условиях проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.

Анализ изученных источников и литературы. Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления в предпринимательские проекты нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах И.Ансоффа [5], Х.Вирсма [12], П.Друкера [19], Д.У.Дункана [20], М.Мескона [33]и др.В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций посвящены работы В.Р.Веснина [10],И.Н.Герчиковой [16],А.В.Игнатьева [22],Н.И. Кабушкина [23],Г.Р. Латфуллина [31],М. Райс [42], В.Л.Семикова [45],и многих других.

Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций. В них недостаточно разработаны вопросы сущности организационных структур управления и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у российских предпринимателей и их организаций. В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения организационных структур управления предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предпринимательских образований. Все это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления для эффективной деятельности еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания. Данный факт определил актуальность исследования. Поэтому в выпускной квалификационной работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Цель исследования заключается в разработке мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

Объект исследования НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

Предмет исследования организационная структура управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

Задачи исследования:

1. Раскрыть теоретические вопросы по организации, принципам построения и совершенствованию организационной структуры;
2. Анализ и оценка существующей организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»;
3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»;
4. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

Теоретико-методологические основы работы составили исследования и монографии по теме управления и проектирования организационных структурв деятельности организаций, коммуникациям и менеджменту, а также публикации в периодических изданиях и сети Интернет. В процессе написания работы применялись методы моделирования, сопоставления, сравнения, детализации, обобщения, группировки, прогнозирования.

Эмпирическую базу работы составили нормы Конституции РФ, другого действующего федерального и субъектного законодательства, регулирующего работу учреждения, Устав и иные документы поликлиники.

Хронологические рамки исследования: 2015-2017 гг.

Практическая значимость работы состоит в том, что ее результаты, а именно разработанный проект совершенствования организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»может быть успешно реализован на базе учреждения здравоохранения увеличив эффективность его работы и взаимодействия с внутренней и внешней средой.

1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1Принципы построения организационной структуры

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций [4].

«Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей». [24].

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [18].

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней [28].

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1.Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2.Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3.Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4.Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5.Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ [6,7].

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля [8].

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация [9].

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии [11].

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

1.2 Организация управления и типы организационных структур

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических [13].

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней [24].

Главная задача линейных руководителей здесь — координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

1) по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

2) по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

3) по обслуживаемым территориям (региональная специализация) [27].

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления. Различные модификации иерархических структур, использовавшихся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля [1].

Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.

Этот тип структуры отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. В основном они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления [26].

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе -увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого [10].

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационной структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию [14].

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов, в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и промежуточном учете выработки.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между заработной платой каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы [23].

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде [24].

1. Этапы и методы проектирования организационных структур

Как процесс проектирования представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта:

1. предпроектные работы;
2. техническое проектирование;
3. рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.

На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе.

На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекса рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов.

В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы.

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений.
2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве, во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.
3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав персонала; функциональное разделение труда.
4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство; материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание.
5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения нововведений.
6. Организационные решения по п. 1-5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха и т.д.

Представленные разделы и состав организационного проекта могут быть детализованы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. При проектировании организационных решений по отдельным функциям детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.

1. Анализ действующей организационной структуры. Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.

К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

1. соотношение между централизацией и децентрализацией;
2. объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;
3. анализ и оценка аппарата управления;
4. анализ функций управления;
5. оценка хозяйственной деятельности.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

2.Проектирование организационных структур. Коммерческая организация весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

3.Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений [22].

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода — выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1. разработка системы целей;
2. экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры;
3. составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур [3].

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации. В процессе проектирования организационных структур управления организацией решаются следующие задачи:

1. определение типа структуры управления;
2. уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
3. определения численности управленческого персонала;
4. определение характера соподчиненности между звеньями организации;
5. расчет затрат на содержание аппарата управления.

Выбор метода решений той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования [16].

Таким образом, в определении организационной структуры присутствуют три ключевых компонента: она отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров, отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию и требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений. Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией. На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализоваться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная, дивизиональная, матричная организации; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер. Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.

2АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НУЗ «ДОРОЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА НА СТАНЦИИ ХАБАРОВСК — 1 ОАО «РЖД»

2.1Организационная характеристика НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

Негосударственное учреждение здравоохранения «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» это многопрофильное, специализированное лечебное учреждение, имеющее 55 отделений и подразделений. Больница является основной базой для обследования и лечения работников Дальневосточной железной дороги, оказывает медицинскую помощь не только железнодорожникам, членам их семей и пенсионерам, но и всем нуждающимся жителям города, края и других регионов России.

Негосударственное учреждение здравоохранения «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» представляет собой многопрофильное учреждение, готовое оказать квалифицированную помощь по широкому спектру медицинских проблем как на амбулаторно-поликлиническом, так и на стационарном уровнях. Мощная лечебно-диагностическая база, крепкий коллектив хорошо подготовленных медицинских работников и уютные корпуса больницы стали неотъемлемой составляющей той самой клинической репутации, которая многим страждущим служит гарантом качественной помощи. В Дорожной клинической больнице пациентам предоставляются следующие услуги:

1. консультативная медицинскую помощь узких специалистов на амбулаторном этапе в Дорожном консультативно-диагностическом центре (ДКДЦ).
2. медицинская помощь в условиях круглосуточного стационара по направлениям: терапия, кардиология, неврология, нефрология, офтальмология, отоларингология, хирургия (в том числе сосудистая и пластическая), травматология и ортопедия, гинекология, урология.
3. комплексная диагностика, в том числе с использованием всех видов рентгеновских, функциональных, ультразвуковых, эндоскопических и лабораторных исследований.
4. полный курс реабилитационно восстановительных мероприятий.

Сегодня негосударственное учреждение здравоохранения Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» имеет в своем составе стационар и консультативно-диагностический центр. Больница хорошо известна жителям Дальневосточного региона своим новаторством во внедрении в клиническую практику малоинвазивных эндоскопических методов лечения пациентов с хирургическими, урологическими, гинекологическими заболеваниями, патологией ЛОР органов и суставов.

Больница первая в регионе освоила технологию резекции печени при её поражении онкологическим процессом, является одним из лидеров в области эндопротезирования крупных суставов. Хирургами и анестезиологами на практике реализован принцип максимальной безопасности для больного при обширных оперативных вмешательствах, что достигается тесным взаимодействием специалистов разного профиля в составе операционной бригады и хорошей организацией реанимационно-анестезиологического обеспечения.

Терапевтическая служба больницы традиционно высоко авторитетна в городе и регионе как наиболее успешная при лечении гепатитов и заболеваний поджелудочной железы, комплексной диагностике функциональных нарушений органов желудочно-кишечного тракта. Неоспорим высокий профессионализм неврологов больницы в реализации программ профилактики острого и хронического стресса. Пациентами из различных регионов Дальнего Востока востребована малоинвазивная лазерная технология лечения позвоночной грыжи, освоенная в неврологическом отделении вопреки бытующему мнению о консервативности этой специальности.

Дорожная клиническая больница, представляет собой современный лечебно-диагностический комплекс, оказывающий медицинские услуги по 180 видам лицензированной медицинской деятельности.

Грамотная политика администрации организации, высококлассные специалисты и рабочие, современные методы лечения различных заболеваний, новейшее оборудование из Италии и Германии позволили организации ОАО «РЖД» прочно завоевать лидирующее положение на рынке оказания медицинских услуг.

Больница оснащена современной медицинской аппаратурой. В составе больницы более 30 лечебно-диагностических и вспомогательных структурных подразделений, учреждение является одной из основных клинических баз Дальневосточного государственного медицинского университета.

Основными структурными подразделениями больницы являются многопрофильный стационар и Консультативно-диагностический центр (КДЦ). С 2013 года в структуре больницы состоит территориально обособленное подразделение — поликлиника на станции Вяземская.

В составе клинических подразделений стационара (общей мощностью 461 койка): отделение плановой госпитализации, приемное отделение, терапевтическое отделение, гастроэнтерологическое отделение, кардиологическое отделение, неврологическое отделение, нефрологическое отделение, офтальмологическое отделение, отоларингологическое отделение, хирургическое отделение № 1 и хирургическое отделение № 2, отделение сосудистой хирургии, рентгенохирургическое отделение, гинекологическое отделение, отделение травматологии и ортопедии, урологическое отделение, отделение анестезиологии и реанимации, отделение восстановительной медицины и реабилитации.

В составе диагностических подразделений: клинико-диагностическая лаборатория, отделение ультразвуковой диагностики, отделение функциональной диагностики, эндоскопическое отделение, отделение магнитно-резонансной томографии, рентгеновское отделение, патологоанатомическое отделение. Поликлинические подразделения больницы — консультативно-диагностический центр и поликлиника на станции Вяземская.

Консультативно-диагностический центр (КДЦ) осуществляет высококвалифицированную, специализированную консультативно-диагностическую помощь с применением современных организационных, лечебно-диагностических, стационарозамещающих технологий.

Основные вспомогательные подразделения больницы — операционное отделение, центральная стерилизационная, аптека, центр телемедицины.

Госпитальные отделения больницы: терапевтическое отделение №1, гастроэнтерологическое отделение, отделение кардиологии, неврологическое отделение, офтальмологическое отделение, отоларингологическое отделение, урологическое отделение, отделение анестезиологии и реанимации, рентгенохирургическое отделение, гинекологическое отделение, хирургическое отделение № 2. А также: нефрологическое, хирургическое отделении №1, отделение сосудистой хирургии, отделение травматологии и ортопедии.

На базе лечебно-диагностических отделений больницы ведут учебную, лечебную и исследовательскую работу 16 кафедр Дальневосточного государственного медицинского университета и Института повышения квалификации специалистов здравоохранения Хабаровского края.

Гордостью больницы является высококвалифицированный персонал, который прошел стажировку и обучение в ведущих медицинских центрах нашей страны и за рубежом: в Корее, США и странах Европы. Основой успешного лечения пациентов является хорошо оснащенная материальная и диагностическая база больницы.

В больнице работает 183 врача, из них 2 доктора медицинских наук и 19 сотрудников имеют ученую степень кандидата медицинских наук, 81 врач высшей квалификационной категорией, 19 врачей первой квалификационной категории и 12 — второй квалификационной категории.

2.2Анализ организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

Существующая организационно-управленческая структура лечебного учреждения НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» относится к линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре каждое подразделение выполняет определенные функции. Сама структура относится к жесткому типу, следовательно ее совершенствование возможно лишь в достаточно ограниченных рамках.

Структура НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» представляет собой совокупность должностей, служб и подразделений, нормативно закрепленных в штатном расписании.

Штатное расписание является основой для комплектования персональным составом. Каждый из перечисленных штатном расписании, имеет свой круг обязанностей и прав, зафиксированный в должностной инструкции.

Каждое отделение и структурное подразделение имеет свое Положение о деятельности, регламент работы, полномочия и утвержденные функции, каждый сотрудник — должностные обязанности закрепленные в должностных инструкциях и иных нормативных внутренних документах.

Для НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» характерна линейно-функциональная система управления (см. Приложение А, С.80), когда отдельные специалисты в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем. Каждое структурное подразделение получает указание и распоряжения не только от руководителя учреждения, подразделения (главного врача, заведующего отделением), но и от руководителей функциональных служб (заместителя главного врача по клинико-экспертной работе и т.д.)

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, чтоони наиболее эффективны там, гдеаппарат управления выполняетрутинные, часто повторяющиесяиредкоменяющиеся задачи ифункции.Недостаткамилинейно-функциональной структурыуправления являются:

— несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

— превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей;

— формируются нерациональные информационные потоки;

— чрезмерно централизуются оперативное управление производством;

— не учитывается специфика работы различных подразделений;

— отсутствуют необходимые нормативные и регламентирующие документы.

Руководство текущей деятельностью лечебного учреждения осуществляется директором НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»(см. Приложение А, С.80).

Права и обязанности директора определяются Уставом НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», утверждаемым ОАО «РЖД». Сроки и размер оплаты труда директора НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» определяются контрактом, заключаемым между директором и ОАО «РЖД».

К компетенции директора НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» относятся все вопросы руководства текущей деятельностью учреждения.

Директор НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» имеетзаместителей по вопросам связанным с деятельностью учреждения. Он назначает на должностьиосвобождает от должности работников НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

Директор НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» имеетследующиефункциональные обязанности:

1. представлять интересы в федеральных, государственных, муниципальных органахиорганизациях различных форм собственности;
2. распоряжаться имуществом НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» в пределах, установленных договором о закреплении имущества за НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»;
3. открывать банковские счета Учреждения;
4. руководитель имеет право в зависимости от объемов и потребности в консультативно-диагностической и лечебной помощи административной территории устанавливать штатную численность в пределах заработанных средств;
5. утверждать структуру, смету расходов НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» в пределах выделенных ассигнований;
6. заключать договоры с организациями различных форм собственности;
7. заключать с работниками трудовые договоры (контракты), коллективный договор;
8. издавать и утверждать приказы, распоряжения, инструкции по вопросам, входящим в компетенцию НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», обязательные для всех работников учреждения, утверждает должностные инструкции работников;
9. устанавливать форму, систему и размеры оплаты труда работников НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» в соответствии с законодательством Российской Федерации и утвержденной сметой расходов;
10. организовать повышение квалификации работников НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», разработку и реализацию мероприятий по научной организации труда, внедрению прогрессивных форм и методов работы, социально-экономическим вопросам;
11. направлять часть внебюджетных средств на социальную защиту работников НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», утверждать правила внутреннего трудового распорядка.

Права и обязанности главного врача также определяются Уставом НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» и Положениями о НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», утверждаемым ОАО «РЖД». Размер оплаты труда главного врача определяется контрактом, заключаемым между главным врачом и ОАО «РЖД».

Главный врач НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» имеетзаместителей по вопросам связанным с различными направлениями медицинского обслуживания (Заместитель главного врача по клинико-экспертной работе, Зам. директора по медицинской части (для работы по ГО и мобилизационной работе), Заместитель по экспертизе профпригодности).

Во время отсутствия главного врача медицинского учреждения его должностные обязанности выполняет заместитель, назначаемый в установленном порядке, который несет полную ответственность за качественное, эффективное и своевременное их выполнение. В своей деятельности главный врач НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» руководствуется постановлениями, распоряжениями, приказами, нормативными документами и руководящими материалами вышестоящих и других органов в сфере здравоохранения.

Главный врач НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» выполняет следующие функции:

1. Осуществляет:

— руководство деятельностью НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»;

— анализ деятельности организации и на основе оценки показателей ее работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы;

— взаимодействие с органами местного самоуправления, службами гражданской обороны, медицины катастроф, территориальными органами внутренних дел и другими оперативными службами.

2. Организует:

— работу коллектива организации по оказанию и предоставлению качественных медицинских услуг населению;

— и обеспечивает получение работниками организации дополнительного профессионального образования (повышение квалификации, профессиональная переподготовка) в соответствии с законодательством Российской Федерации.

3. Обеспечивает:

— организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности организации;

— выполнение обязательств по коллективному договору;

— работникам своевременную и в полном объеме выплату заработной платы;

— и контролирует выполнение правил внутреннего трудового распорядка, по охране труда и пожарной безопасности при эксплуатации приборов, оборудования и механизмов;

— проведение профилактических мероприятий по предупреждению производственного травматизма и профессиональных заболеваний.

4. Утверждает штатное расписание, финансовый план, годовой отчет и годовой бухгалтерский баланс организации.

5. Совершенствует организационно-управленческую структуру, планирование и прогнозирование деятельности, формы и методы работы организации, осуществляет подбор кадров, их расстановку и использование в соответствии с квалификацией.

6. Принимает:

— меры по обеспечению выполнения работниками организации своих должностных обязанностей;

— участие в конференциях, семинарах, выставках.

7. Представляет организацию в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах, на международных мероприятиях, в государственных и общественных организациях по вопросам в сфере здравоохранения, предварительно согласованным с вышестоящим органом, в ведении которого находится данная организация.

Насегодняшнийдень всистеме управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» в основном регламентированы:

— организационная структура руководящих органов;

— система периодически рассматриваемых результатов работы НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»и ее подразделений (месяц, квартал, год);

— нормативы по охране труда;

— должностные инструкции руководителей НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

Процессы принятия решенийне регламентированы иявляются прерогативой директора НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», главного врача и их заместителей.

Необходимость согласования действий разных функциональных служб резкоувеличиваетобъем работы директора НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» и егозаместителей. Положениеусугубляется утратойгибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил ипроцедур. Врезультате затрудняется изамедляется передача информации, чтоне может не сказыватьсяна скорости исвоевременности принятия управленческих решений в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

При такой организации управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Анализ существующей организационной структуры позволяет сделать выводы осильной вертикалиуправления, всеуправленческие решения принимаютсяна высшем уровне управления, апотомпо вертикали доносятсядо последующихуровней управления организацией.

В таблице 1 представлена характеристика процесса выполнения функций управления, т.е. соответствие фактически выполняемых функций и функций, необходимых дляэффективного управления учреждением.

Таблица 1 — Характеристика функцийуправления

Функция управленияХарактеристикаивыполнение функцииИсполнительПланированиеОсуществляется только оперативное планирование, атекущееиперспективное планирование не производится.Заместитель главного врачапо мед. Части, зам. Главного врачапо экономическим вопросамОрганизация

Организация процессы слаженнойработы больницыГлавный врачОбеспечение ритмичнойработы.

Охранатрудаитехника безопасности.Заместитель главного врачапо гражданской оборонеКоординация Координируетвзаимодействия подчиненных емуподразделений.Главный врачЗав. отделениями

Продолжение таблицы 1

Функция управленияХарактеристикаивыполнение функцииИсполнительУчети

контрольКонтрольвыполнения сотрудниками НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» 1 правил внутреннего распорядка и графиков работыГлавный врачБухгалтерский учет, финансовая деятельность, взаимоотношениясбюджетом.Главный бухгалтерКонтрольвыполнения медико-экономических стандартов оказания медицинскойпомощи, реализациеймоделейконечных результатов, проведениемэкспертизы временной нетрудоспособностиЗаместитель главного врачапо мед. частиСнабженческая деятельность Обеспечение материаламииоборудованиемГлавный врач

ЗаведующийхозяйствомУчетихранение материальных ценностейГлавный бухгалтерУправление вспомогательными службамиОбеспечение организацииремонтного, энергетическогоискладского обслуживания.ЗаведующийхозяйствомУправление кадрамиПодборирасстановкакадровГлавный врач

Зам. главного врача

Начальник отдела кадровИсточник: составлено автором самостоятельно

В НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» на практике применяются три основных группы методов управления персоналом это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Задачаорганизационно — распорядительных методов заключается в координации действий подчиненных, обеспечении четкости, дисциплинированности и порядка работы в коллективе. К организационно административным методам относятся: издание различных приказов, инструктивно-нормативных документов по предприятию, правила и нормы внутреннего распорядка, должностные инструкции.

Использование этих методов управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» создает благоприятные условия для существования и развития управленческой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления.

Деятельность структурныхподразделений НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» регламентируется положениями об отделениях, а деятельность каждого сотрудника должностными инструкциями, разработанными отделом кадров НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

Основополагающим документом являются должностныеинструкции документ, регламентирующий правовое положениекаждой должностии содержащий требования ксотруднику, занимающемуэтудолжность. Должностная инструкция устанавливаетфункции, права, обязанности и ответственность должностных лиц.

К этой же группе методовуправления относятся итакиеважные организационные составляющие работы, какматериальная ответственность, дисциплинарная ответственность ивзыскания.

В качестве основных методовуправления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» применяют экономические методы управления, основные — система заработной платы и премирования.

Премияопределяется взависимости от вклада каждоговполучение прибыли. Кромезаработной платы сотрудники получают всесоциальные льготы, предусмотренныезаконодательством. Сотрудники имеютправона очередной отпуск вразмере 28 календарныхдней.

НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» выполняет перед своими сотрудникам все положенные им законом о труде обязательства:

1. оплачивает праздничные дни в двойном размере;
2. оплачивает ежегодные отпуска;
3. обязательно производится оплата за дни временной нетрудоспособности.

Целевая установка при принятии решений вуправлении деятельностью в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» повышение производительности труда. В основном лицом, принимающими решениявданной сфереявляется главныйврач.

Стоит обратить особое внимание, чтов НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» рабочие места врачей, регистраторов автоматизированы, система часто обновляется, а медицинские работники не успевают обновлять знания о работе с системой, что сказывается на скорости и эффективности работы.

С учетом реалий современной жизни следует также отметить потребность в высококвалифицированных кадрах в системе здравоохранения.

Итак, была рассмотрена организация деятельности НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» и ее организационная структура. Далее в рамках исследуемой темы работы будет проанализирована эффективность организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» и выявлены её основные недостатки, требующие устранения.

2.3Оценка эффективности организационной структуры НУЗ

«Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

Научно обоснованное формирование организационных структур управления актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций.

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам [17, С.34].

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.

Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1. характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции, качество оказания медицинских услуг и т.п.;
2. характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;
3. характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления.[25, С. 45].

В литературе разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым организацией, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Проведем анализ эффективности организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

Этап 1. Анализ внутренней эффективности организации(анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму).

Расчет обобщающих показателей Ксс, Ксв, Кму производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле:

(1)

где — количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

— коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

— оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Показатель прогнозных возможностей системы Кмц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада.

В этом случае Кмц определяется по формуле:

, (2)

где Р результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период;

Ц цель хозяйственной организации за рассматриваемый период;

— количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы;

— оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения () соответствующей подсистемы), при этом ;

— коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .

Значение Кмц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.

Показатель Кмц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.

Надежность организационной структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры:

(3)

Степень реализации внешних и внутренних возможностей через комплексный показатель эффективности организационного механизма Ком:

(4)

где а1, а2, а3, а4 коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а1 + а2 + а3 + а4)= 1.

Шкала оценки показателя Кмупри 10-ти балльной шкале следующая:

[0-3] организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности анализируемой медицинской организации;

[3-6] организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие;

[6-8] организационная структура способствует эффективной деятельности анализируемой медицинской организации, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах;

[8-10] организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности механизма управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» используем показатели оценки организации управленческих процессов в анализируемой медицинской организации, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод.

В качестве экспертов выступают работники анализируемой медицинской организации: главный врач, заместитель гл. врача по клинико-экспертной работе и заместитель директора по хозяйственным вопросам.

Таблица 2 Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

ПоказательОценка в баллах (от 1 до 10)Главный врачЗам. гл. врача по клинико-экспертной работеЗам. директора по хоз. вопросамСредняя оценкаДлительность управленческого цикла7787,5Непрерывность управленческого цикла8787,6Ритмичность управления7687,0Оперативность принимаемых решений5676Экономичность системы управления8777,3Уровень исполнительности аппарата управления8797,8Уровень качества подготовки управленческих решений8898,3Уровень использования рабочего времени99109,3Источник: составлено автором самостоятельно

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму (таблица 3).

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал, что означает, что организационная структура анализируемой медицинской организации обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений анализируемой медицинской организации и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей анализируемой медицинской организации.

Таблица 3 Расчет коэффициента эффективности механизма управления

ПоказательКоэффициент весомости (qi)Оценка в баллах (Аi)1234Длительность управленческого цикла0,17,50,75Непрерывность управленческого цикла0,18,00,80Ритмичность управления0,137,00,91Оперативность принимаемых решений0,216,31,32Экономичность системы управления0,137,50,98Уровень исполнительности аппарата управления0,077,80,55Уровень качества подготовки управленческих решений0,168,31,33Уровень использования рабочего времени0,19,30,93Итого1-7,56Источник: составлено автором самостоятельно

Так, как показал анализ финансовых результатов НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», себестоимость оказанных услуг в 2016 году по сравнению с 2015 годом возросла на 50,2%, а коммерческие расходы на 11,1%.

Этап 2. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку «состав системы» концептуальной модели, формализованной в виде показателя Ксс).

Для определения показателя Ксс воспользуемся формулой 1.

В качестве частных показателей возьмем следующие:

а) коэффициент актуализации функций:

(5)

где Фо количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы; Фф количество фактически выполняемых функций;

Каф>1 означает, что часть целевых функций не реализуется;

Каф< 1 свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций;

б) коэффициент концентрации функций:

(6)

где Фосн количество основных функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми функциями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуются основные;

в) коэффициент накопления организационной структуры дисфункций:

, (7)

где Фс количество свойственных звену управления функций;

Фф количество фактически выполняемых им функций;

г) коэффициент концентрации элементов:

, (8)

где Nосн количество носителей основных функций;

Nо общее количество элементов в системе;

д) сложность организационной структуры управления:

(9)

где n количество звеньев управления;

ч число ступеней управления.

Определим частные показатели для каждого структурного подразделения анализируемой медицинской организации (таблица 4).

Так, например, из основных и вспомогательных функций, перечисленных в Положении об отделе по управлению персоналом НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», данный отдел фактически выполняет все, кроме функции подготовки, переподготовки, организации мероприятий по обучению персонала. Таким образом, из 14 функций отдел фактически выполняет 12. Коэффициент актуализации функций Каф для данного отдела составляет 1,17.

Основными функциями из перечисленных являются шесть: определение потребности в работниках, оформление всех необходимых документов по движению персонала, составление статистической отчетности, работа с резервом, изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала и организация мероприятий по обучению персонала. Следовательно, коэффициент концентрации функций Ккф для данного отдела составляет 0,5.

Для отдела управления персоналом свойственны и другие функции, общее количество которых может возрастать до 15. Тогда коэффициент накопления организационной структуры дисфункций Кнд составляет 1,25.

Количество носителей основных функций в отделе 2 (работника), общее количество элементов 2. Следовательно, коэффициент концентрации элементов Ккэ равен 1.

Аналогично производится оценка других структурных подразделений. Количество звеньев управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» — 7, число ступеней управления 2, общее количество элементов в структуре 14. Следовательно, коэффициент сложности организационной структуры равен 1.

Таблица 4 Показатели эффективности состава структуры

Структурное подразделениеКафКкфКндКкэКслСтационар 0,900,701,150,651,00Амбулаторно-поликлиническая служба 1,000,800,900,67Диагностика1,150,501,250,50Административно-хозяйственная часть 0,850,600,851,00Клиническая экспертиза 0,900,801,101,00Отдел развития 1,100,501,151,00Бухгалтерия 0,900,700,901,00Отдел по управлению персоналом 1,170,501,251,00Источник: составлено автором самостоятельно

Расчет Ксс приведен в таблице 5.

В качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице 4.

Таким образом, коэффициент состава структуры равен 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что уровень рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» несколько ниже нормального уровня, при котором оргструктура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).

Таблица 5 Расчет коэффициента состава структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

ПоказательКоэффициент весомости (qi)Оценка в баллах (Аi)Коэффициент актуализации функций0,201,000,20Коэффициент концентрации функций0,150,640,10Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций0,201,070,21Коэффициент концентрации элементов0,200,850,17Сложность организационной структуры управления0,251,000,25Итого1,00-0,93Источник: составлено автором самостоятельно

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» выявил следующие недостатки данной системы:

1. несоответствие функций управления, обусловленных целями анализируемой медицинской организации и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;
2. дублирование функций двумя или тремя службами;
3. решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Отсутствие стратегического управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений, а главное, организацией ключевых внешних связей.

Этап 3. Выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая определяет способность оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию.

Для проведения анализа рассчитывается показатель структуры связей Ксв по формуле 1.

В качестве частных показателей возьмем:

а) коэффициент актуализации связей:

(10)

где Сп количество полезных (функциональных) связей;

Со общее количество связей в системе;

б) коэффициент функционального воплощения (концентрации связей):

(11)

где Свш количество внешних связей;

Свн внутренних связей;

в) коэффициент совместимости связей:

(12)

где Ск количество связей, выполняющих функций согласования;

г) коэффициент централизации управленческих решений:

(13)

где Рв количество принятых решений при выполнении основных функций управления на верхних уровнях управления; Ро общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления.

Основные связи в анализируемей организации линейные и функциональные между лечебными подразделениями организации односторонние, двусторонние связи имеются только между лечебными и функциональными подразделениями. Общее количество связей в системе (линейных и функциональных) 13, при этом количество полезных (двусторонних) связей равно 21. Следовательно, коэффициент актуализации функций равен 1,62.

Значительное превышение коэффициента единицы означает, что многие полезные функции связей лечебных подразделений не реализуются.

В частности, если есть прямая связь «Амбулаторно-поликлиническая служба→Стационар», то обратная связь «Стационар→Амбулаторно-поликлиническая служба» отсутствует. Аналогично со связями отделов: «Клиническая экспертиза Административно-хозяйственная часть», «Амбулаторно-поликлиническая служба Стационар», «Стационар Административно-хозяйственная часть», «Диагностика коммерчески отдел», «Стационар Отдел развития», «Административно-хозяйственная часть Отдел развития».

Внешними связями НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» являются связи:

1) с пациентами;

2) с поставщиками;

3) с налоговыми органами;

4) с государственными лицензионными органами;

5) с региональными организациями;

6) с комитетом по защите прав пациентов (потребителей медицинских услуг), с международной конфедерацией обществ пациентов (потребителей медицинских услуг);

7) с юридическими инстанциями.

Коэффициент концентрации связей Квс равен 0,54 (7/13).

В рассматриваемой организации имеется три связи, выполняющие функции согласования (это связи с функциональными подразделениями отделом развития, бухгалтерией и отделом по управлению персоналом).

Следовательно, коэффициент совместимости связей равен:

.

Чем ближе коэффициент централизации управленческих решений к единице, тем централизованнее управленческий процесс. Для линейно-функциональных структур данный показатель считается нормальным в пределах 0,3-0,4.

В нашем случае по оценке руководителей отделов коэффициент централизации управленческих решений достигает в среднем 0,5-0,6. Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости горизонтальных связей.

В таблице 6 приведен расчет показателя эффективности структуры связей в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

Таким образом, показатель эффективности структуры связей в рассматриваемой организации (коэффициент структуры связей) равен 0,64 (нормальным считается значение около единицы). По этому показателю можно судить о том, что работоспособность организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений пациентов (потребителей медицинских услуг).

Таблица 6 Расчет коэффициента структуры связей в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

ПоказательЗначение коэффициентаКоэффициент весомости (qi)Экспертная оценка в баллах (Аi), от 0 до 1Коэффициент актуализации функций1,620,250,40,10Коэффициент концентрации связей0,540,250,90,23Коэффициент совместимости связей0,770,200,80,16Коэффициент централизации управленческих решений0,550,300,50,15Итого-1,00-0,64Источник: составлено автором самостоятельно

Управленческая система в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на директора НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией.

В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями.

Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

Этап 4. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.

Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций.

Для этого проанализируем динамику в 2014-2016 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления(таблица 7).

Таблица 7 Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления

ПоказательСпособ расчета2014 г.2015 г.2016 г.Отклонениеабсол.%Прибыльность персонала управленческой деятельности, тыс. руб.Чистая прибыль / численность работников аппарата управления2584/ 8 = 3232429/ 8 = 303,62166/ 8 = 270,8-32,889,2Затраты на содержание одного работника управления, тыс. руб.Затраты на управление / численность работников аппарата управления2214 /8 = 276,652458 /8 = 307,33438 /8 = 429,8+122,5139,9Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости, %Затраты на управление *100/ себестоимость производства2214*100 /28105 = 7,872458*100 /30404 = 8,13438*100 /46675 = 7,4-0,791,3Источник: собственная разработка.

Прибыльность персонала управленческой деятельности снизилась на 32,8 тыс. руб. и составила в 2016 году 89,2% от уровня 2015 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2016 году принес 270,8 тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2015 году 303,6 тыс. руб.

Затраты на содержание одного работника управления увеличились с 307, до 429,8 тыс. руб., т.е. на 122,5 тыс. руб. (или на 39,9%). При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости снизился с 8,1 до 7,4%.

Таким образом, эффективность управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» снизилась.

Прямо об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, косвенно увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности анализируемой медицинской организации.

В заключение анализа соответствия организационной структуры анализируемой медицинской организации целям и задачам его деятельности сделаем следующие выводы.

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента в анализируемой медицинской организации являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления в анализируемой медицинской организации и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности больницы, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного анализируемой медицинской организации не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» отсутствует. Определена только главная цель анализируемой медицинской организации как системы.

В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Существующая организационная структура НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития медицинского обслуживания из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий медицинской помощи.

Механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей анализируемой медицинской организации.

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями анализируемой медицинской организации и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций двумя или тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Расчет коэффициентов эффективности организационной структуры управления за три года показал, что происходит снижение её эффективности, уменьшается звенность. Большую часть вопросов решают директор и главный врач, поэтому происходит задержка принятия решений. И это говорит о необходимости совершенствования организационной структуры управления. Растёт показатель дублирования функций, а также степень их централизации.

Часто это объясняется нехваткой персонала, недостатком компетенций у имеющихся работников, острой необходимостью повышения квалификации персонала, особенно среднего медицинского, а также необходимостью организации отделения, которое осуществляло бы обучение младшего и среднего медицинского персонала, работающего в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», для постепенного увеличения их компетенций, а также их эффективного функционирования на фоне растущей автоматизации работы больницы.

Организационная структура управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» — линейная, недостатки данной организационной структуры заключаются:

1. в большой загруженности высшего руководства, т.е. директора и главного врача;
2. в малой гибкости при изменении ситуации;
3. в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

О необходимости совершенствования организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» свидетельствуют и данные наблюдения и показатели расчета коэффициентов.

Организационная структура НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды, требований и предпочтений пациентов (потребителей медицинских услуг).

Эффективность управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» снизилась. Об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, а также увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности анализируемой медицинской организации.

3Проект совершенствования организационной структуры управления НУЗ «Дорожная

клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

3.1Актуальность проекта

НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» динамично развивающаяся медицинская организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются. Современное положение НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» обрела благодаря высококвалифицированному персоналу, а также действующей системе управления, но медицинская организация разрастается, открываются новые отделения, реализуется все больший спектр медицинских услуг, и это требует адаптации организационной структуры.

Действующая организационная структура в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» — линейно-функциональная, но она более эффективна на малых предприятиях. Однако особенности деятельности НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», как медицинской организации, заключающиеся в индивидуальном подходе к каждому пациенту, требуют большей гибкости. И в то же время, анализируемая медицинская организация не относится к малым или небольшим организациям, и это также говорит о необходимости оптимизации структуры.

Структура управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» имеет ряд недостатков, которые необходимо устранить. Во-первых, в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» отсутствует Положение об организационной структуре. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления в анализируемой медицинской организации и создаёт большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Во-вторых, существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Специфика медицинской направленности требует более четкой координации отделений по медицинской специализации, и выделения для каждого из таких подразделений (совокупности отделений) конкретного руководителя, для более эффективной координации деятельности и взаимодействия подразделений.

Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений анализируемой медицинской организации и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение её стратегических целей.

Таким образом, действующая в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

В-третьих, существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, а результаты работы анализируемой медицинской организации зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, и следовательно их высокая загруженность сказывается на результатах работы.

В-четвертых, в организационной структуре НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» выявлено несоответствие функций управления и дублирование функций, а также избыточная централизация.

Работоспособность организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением требований и предпочтений пациентов. Следовательно, организационная структура управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» требует совершенствования.

3.2Мероприятия и механизм их реализации

Под организационным новшеством понимается комплекс мероприятий по упорядочению системы, имеющий глобальную или локальную новизну для данной анализируемой медицинской организации. Тогда организационное нововведение сознательно организованный процесс реализации новшества. Глобальное организационное совершенствование охватывает всю организационную структуру в целом, локальное ее подсистемы и элементы.

Организационная рационализация предполагает регуляцию системы, направленную на поддержание устойчивости в рамках наличных функций, за счет улучшения организации процессов управления без изменения их состава и производственной структуры.

Под организационным развитием понимается концепция организационного совершенствования системы, целью которого является ее упорядочение, то есть приведение организационной структуры в соответствие с целями управления. Это сложный, комплексный, долгосрочный процесс организационных изменений. Постоянное обновление технико-экономической и организационно-экономической сфер деятельности анализируемой медицинской организации суть ветвящегося инновационного процесса, охватывающего все его структуры (от технологической до организационной). Поэтому процесс реорганизации системы должен рассматриваться как организационное нововведение.

Организационное совершенствование, предполагающее либо локальные структурные изменения в подсистемах и элементах системы, либо перестройку организационной структуры в целом, должно происходить в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого организационного воздействия и процесса самоорганизации. При этом первый должен обеспечить создание условий для стимулирования целесообразных процессов второго. Эффект организационного совершенствования выражается не только в улучшении показателей эффективности системы, но и в повышении ее потенциальны возможностей для будущего развития. Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.
2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.
3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

В нашем случае для НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» больше всего подходит первый вариант.

Для устранения выявленных недостатков предлагается уменьшить управленческую нагрузку на главного врача и ввести две новые должности — заместитель главного врача по медицинской части и заместитель главного врача по хирургии. И все клинические отделения вывести из-под непосредственного управления главного врача и в зависимости от специализации (медицинской направленности) разделить на два блока отделений — два подразделения — хирургию и лечебное подразделения (терапию).

Обязательные аспекты введения данных должностей в форме проектов должностных инструкций разработаем для Заместителя главного врача по хирургии. (см. Приложение В, С. 82.) и Заместителя главного врача по медицинской части (см. Приложение Г, С. 86)

В организационную структуру будут внесены следующие изменения:

ДиректорГлавный врачЗаместитель по АП работеЗам по КЭ работеЗаместитель по ОМ

работеЗам по хирургииЗаместитель по экспертизе

профпригодностиЗам по медицинской частиПриемное отделениеХирургия

Сосудистая хирургия

Реанимация-анестезиология

Рентгенхирургия

Главная

медсестраТерапия

Кардиология

Гастроэнтерология

Неврология

ЛОР

ОфтальмологияАптекаДиетологЦентры ВМПТравматологияГинекологияУрология

Нефрология

Диален

Реабилитация и физиотерапияРисунок 1 — Проект организационной структуры

Таким образом, будут введены две новые должности, более рационально и равномерно распределены обязанности по управлению отделениями, снизится нагрузка на главного врача. Реализация данного мероприятия необходима в ближайшее время, в период до мая 2017 года, так как обоснована острой необходимостью корректировки оргструктуры больницы. В первую очередь необходимо подобрать кандидатуры на данные должности, этим должен заниматься как специалист отдела кадров, так и главный врач больницы. Далее после проведения собеседований, и выявления наилучших, наиболее подходящих кандидатов, необходимо провести процедуру приема на работу двух заместителей, с оформлением необходимых документов и изданием приказа о приеме на работу, которые подписывают директор и главный врач больницы.

3.3Ожидаемые результаты и эффективность

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации.

При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания пациентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет специалистам работать как единой команде.

Наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений. Проект новой организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» был предложен на рассмотрение руководителям структурных подразделений. Большинство отметило её высокую эффективность и возможность выхода по средствам данной оргструктуры на новый качественный уровень предпринимательской деятельности. В таблице 8 приведены результаты опроса руководителей на предмет возможности внедрения данной структуры в анализируемой медицинской организации и эффекта от ее реализации (оценка производилась по 10-балльной шкале).

Таблица 8 Результаты экспертной оценки руководителями анализируемой медицинской организации эффекта от внедрения проекта адаптивной организационной структуры в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

ПоказательОценка руководителямиНаиболее вероятная оценкаГлавный врачЗам. гл. врача по клинико-экспертной работеЗам. директора по хоз. вопросамВероятность успешной реализации проекта 98109Рост производительности труда9798,333Снижение коммерческих и управленческих расходов8978

Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» после реорганизации организационной структуры приведена в таблице 9.

Таблица 9 Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

ПоказательОценка в баллах (от 1 до 10)Главный врачЗам. гл. врача по клинико-экспертной работеЗам. директора по хоз. вопросамСредняя оценкаДлительность управленческого цикла8798Непрерывность управленческого цикла9888,33Ритмичность управления9898,67Оперативность принимаемых решений9888,33Экономичность системы управления8898,33Уровень исполнительности аппарата управления9999Уровень качества подготовки управленческих решений9999Уровень использования рабочего времени10101010

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму (таблица 10).

Таблица 10 Расчет коэффициента эффективности механизма управления

ПоказательКоэффициент весомости (qi)Оценка в баллах (Аi)Длительность управленческого цикла0,180,8Непрерывность управленческого цикла0,18,330,83Ритмичность управления0,138,671,13Оперативность принимаемых решений0,218,331,75Экономичность системы управления0,138,331,08Уровень исполнительности аппарата управления0,0790,63Уровень качества подготовки управленческих решений0,1691,44Уровень использования рабочего времени0,1101Итого1-8,66

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» равен 8,66. Данное значение означает, что организационная структура анализируемой медицинской организации обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, и её механизм управления эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений анализируемой медицинской организации и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей анализируемой медицинской организации.

По сравнению с существующей структурой оценка эффективности выше на 1,1 балл.

Согласно проекту совершенствования организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» необходимоввести в штат две должности — заместитель главного врача по медицинской части и заместительглавного врача по хирургии, а клинические отделения вывести из-под непосредственного управления главного врача и в зависимости от специализации (медицинской направленности) разделить на два блока отделений — два подразделения — хирургию и лечебное подразделения (терапию). Таким образом, в штатное расписание добавляются две штатные единицы.

Предполагаем, что оклад заместителя главного врача составит 61 тыс. руб. На основе этих данных можно определить увеличение затрат на оплату труда:

61000*2*12+(61000*2*12*0,3) = 1903200 рублей

Таким образом, в результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается увеличении затрат организации на оплату труда, при этом планируется также и рост рентабельности основной деятельности, связанный с тем, что увеличится эффективность деятельности отделений, главного врача, боле эффективно станут распределяться обязанности, будут упрощены связи между отделениями, что подтверждает выгоду от проекта для анализируемой медицинской организации.

Проект является также социально эффективным — в анализируемой медицинской организации появится дополнительные вакантные места, а в последствии может появиться несколько новых рабочих мест.

Положительный социальный эффект от реализации проекта совершенствования организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» очевиден. Это обусловлено развитием деятельности больницы. Но, конечно основной социальный эффект проводимых изменений -это увеличение уровня качества и скорости оказания медицинской помощи населению. Ведь основная миссия медицинской организации — сохранение человеческого здоровья и спасение жизней, а это гораздо важнее чем дополнительные финансовые затраты. И предлагаемые изменения соответствуют реализации миссии организации в более полной и качественной мере.

Кроме того, проект совершенствования организационной структуры в органическом, адаптивном виде предполагает привлечение работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем организации.

Меры в рамках реализации концепции позволят системе здравоохранения ОАО «РЖД», в частности НУЗ на ст. Хабаровск 1 ОАО «РЖД» и дальше сохранять высокий уровень обслуживания пациентов как железнодорожников, так и территориального населения, одновременно работая на перспективу.

Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям анализируемой медицинской организации, обуславливает целесообразность внедрения ее в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

Структура организации это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационных структур управления могут быть как отдельные работники, так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур. Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

1.Показатели, характеризующие эффективность системы управления.

2.Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления.

3.Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

Организационная структура управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» — линейная, недостатки данной организационной структуры заключаются:

1. в большой загруженности высшего руководства, т.е. директора и главного врача;
2. в малой гибкости при изменении ситуации;
3. в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» обладает достаточно четкой системой взаимных связей функций и подразделений, в связи с чем принципиально состав подразделений и систему их взаимосвязей менять не следует. Также в данной организационной структуре существует четкая система единоначалия один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Для обеспечения эффективности функционирования системы необходимо по возможности сохранять данное свойство имеющейся структуры. Еще одним преимуществом рассматриваемой структуры является быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания руководства.

Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений анализируемой медицинской организации и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей анализируемой медицинской организации.

Таким образом, действующая в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

Работоспособность организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением требований и предпочтений пациентов. Следовательно, организационная структура управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» требует совершенствования.

Для устранения выявленных недостатков предлагается уменьшить управленческую нагрузку на главного врача и ввести две новые должности — заместитель главного врача по медицинской части и заместитель главного врача по хирургии. И все клинические отделения вывести из-под непосредственного управления главного врача и в зависимости от специализации (медицинской направленности) разделить на два блока отделений — два подразделения — хирургию и лечебное подразделения (терапию).

Коэффициент эффективности механизма управления для НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» равен 8,66. Данное значение означает, что организационная структура анализируемой медицинской организации обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, и её механизм управления эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений анализируемой медицинской организации и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей анализируемой медицинской организации.

В результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается увеличении затрат организации на оплату труда, при этом планируется также и рост рентабельности основной деятельности, связанный с тем, что увеличится эффективность деятельности отделений, главного врача, боле эффективно станут распределяться обязанности, будут упрощены связи между отделениями, что подтверждает выгоду от проекта для анализируемой медицинской организации.

Проект является также социально эффективным — в анализируемой медицинской организации появится дополнительные вакантные места, а в последствии может появиться несколько новых рабочих мест.

Положительный социальный эффект от реализации проекта совершенствования организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» очевиден. Это обусловлено развитием деятельности больницы.

Кроме того, проект совершенствования организационной структуры в органическом, адаптивном виде предполагает привлечение работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем организации.

Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям анализируемой медицинской организации, обуславливает целесообразность внедрения ее в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Конституция Российской Федерации : офиц. текст. М. : Приор, 2016. 32 с.
2. Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации : федер. закон от 21.11.2011 № 323-ФЗ // Собр. законодательства РФ. — 2011. — № 48. — Ст. 6724.
3. Аветян, К.Р. К вопросу о качества жизни медицинских работников / К.Р. Аветян // Современные управленческие и диагностические технологии в практическом здравоохранении: матер. межрегиональной научно- практической конф. Иркутск: РИО ИГИУВа, 2012.- С.15-17.
4. Аветян, К.Р. Тенденции временной и стойкой утраты трудоспособности медицинских работников / К.Р. Аветян // Современные управленческие и диагностические технологии в практическом здравоохранении: матер. межрегиональной научно- практической конф. Иркутск: РИО ИГИУВа, 2012.- С.17-18.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. / И. Ансофф. М.: Экономика, 1989.
6. Балабанов, И.Т. Риск-менеджмент / И.Т. Балабанов. М. : Изд-во Финансы и статистика, 2014. — 245 с.
7. Борисов, Б.А. Правовые аспекты охраны труда / Б.А. Борисов // Человек и труд. — 2014. — № 8 -с. 25 — 27
8. Блохина, М.В. Обучение медицинских сестер на рабочем месте: перспективы развития, преимущества, возможности управления // Главная мед. сестра. 2013. № 7. С. 107-111.
9. Бойдел, Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя/ Т.Бойдел. — М.: Изд-во АО «Ассиана», 2012. 186 с.
10. Веснин, В.Р. Основы менеджмента/ В.Р.Веснин. — М.: Изд-во «Триада, Лтд»,2013. 395 с.
11. Вагина, Е.В. Результативная система организации непрерывного обучения специалистов сестринского дела // Главная мед. сестра. 2011. № 9. С. 81-83.
12. Вирсма Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 2002.
13. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский.- М.: Экономистъ, 2014. — 561 с.
14. Виханский, О.С. Менеджмент. / О.С.Виханский, А.И. Наумов. М.: Экономистъ, 2013. 528 с.
15. Галькович, Р.С. Основы менеджмента/ Галькович Р.С., Набоков В.И. — М.:Изд-во ИНФРА-М, 2015. 386 с.
16. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. — М.: Изд-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2012. 496 с.
17. Гуияр, Ф.Ж. Преобразование организации/ Ф.Ж. Гуияр. М.: Изд-во ЮНИТИ, 2011. 513 с.
18. Дафт, Р.Л. Теория организации/ Р.Л. Дафт. М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 736 с.
19. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер. М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. 267 С.
20. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте / Д.У.Дункан. — М.: Изд-во Дело,2015 348с.
21. Зверинцев, А.В. Коммуникационный менеджмент/ А.В. Зверинцев. СПб.: Союз, 2007. 267 С.
22. Игнатьева, А.В. Основы менеджмента/ А.В.Игнатьева. — М.: Изд-во Экон. Образование, 2013. 478 с.
23. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушкин. — М.: Изд-во Экомпресс, 2012. 398 с.
24. Калининская, А.А. Реформирование здравоохранения сельских муниципальных образований в условиях перехода на одноканальное финансирование / А.А. Калининская, В.В. Стрючков // Главврач. — 2011. — № 8. — С. 14-20.
25. Капцов, В.А. Труд и здоровье медицинских работников как проблема медицины труда / В.А. Капцов // Медицинская помощь.2013. -№ 2. с. 15 — 19
26. Козлов, В.Д. Управление организационной культурой/ В.Д.Козлов. — М.: Изд-во МГУ, 2015. 297 с.
27. Коллективный договор НУЗ «Дорожная клиническая больница на ст. Хабаровск-1 ОАО «РЖД» на 2014-2016 годы от 25.04.2014 с дополнениями от 26.06.2015 // Текущее делопроизводство НУЗ «Дорожная клиническая больница на ст. Хабаровск-1 ОАО «РЖД» на 2017 год
28. Кодекс деловой этики ОАО «РЖД», утвержденный решением совета директоров ОАО «РЖД» от 30.03.2015 (протокол № 3) и принятый к руководству и исполнению распоряжением ОАО «РЖД» от 06.05.2015 № 1143р // Текущее делопроизводство НУЗ «Дорожная клиническая больница на ст. Хабаровск-1 ОАО «РЖД» на 2017 год
29. Кохно, П.А. Менеджмент/Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. — М.: финансы и статистика, 2013. 453 с.
30. Коробейникова, А.М. Всероссийское совещание специалистов охраны труда, работающих в здравоохранении/А.М. Коробейникова. // Здравоохранение РФ. — 2013. — № 1. — с. 20 — 23
31. Латфуллин, Г.Р. Теория организации / Г.Р.Латфуллин. СПб.: Изд-во Лань, 2015. 392 с.
32. Лялюкова, Е. А. Пути совершенствования системы непрерывного последипломного образования специалистов сестринского дела / Е.А. Лялюкова // Главная мед. сестра. 2013. №6. С. 53-57.
33. Мескон, М. Основы менеджмента/ М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. — М.: Изд-во Дело, 2013. 394 с.
34. Мильнер, Б.З. Теория организации/ Б.З. Мильнер. М.: Изд-во ЮНИТИ, 2013. 583с.
35. Моисеева, А.П. Коммуникационный менеджмент /А.П. Моисеева. Томск : Изд-во ТПУ, 2012. 104 с.
36. Охрана труда и социальная защита работников здравоохранения/ под.ред. Стародубова В.И. — М.: Слово, 2012. -96 с.
37. Одегов, Ю. Г. Оценка эффективности работы с персоналом. /Ю. Г.Одегов, К.X.Абдурахманов, Л.Р. Котова.- М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2015. — 752 С.
38. Основы теории коммуникации / под ред. проф. М.А. Василика. М.: Гардарики, 2013. — 615 с.
39. Павлов, Е.Х. Охрана труда и социальная защита работников здравоохранения. / Е.Х. Павлов.- М.: Гардарики, 2014.- 512 с.
40. Правила внутреннего трудового распорядка НУЗ «Дорожная клиническая больница на ст. Хабаровск-1 ОАО «РЖД» от 01.07.2014 // Текущее делопроизводство НУЗ «Дорожная клиническая больница на ст. Хабаровск-1 ОАО «РЖД» на 2017 год
41. Психология менеджмента / под ред. проф. Г.С. Никифорова. СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2013. 572 с.
42. Райс М. Оптимальная сложность управленческих структур/ М. Райс // Проблемы теории и практики управления. 2012. — №5.- С. 23-24.
43. Роик, В.Л. Аспекты управления условиями и охраной труда / В.Л. Роик //Охрана труда и социальное страхование.- 2014. — № 4. -с. 74 — 78
44. Русинов, Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений/ Л.Ф. Никулин, Л.В. Фаткин.- М.: Изд-во ИНФРА-М, 2013. 269 с.
45. Семикова, В.Л. Теория организации / В.Л. Семикова. М.: Изд-во ЮНИТИ, 2013. — 637 с.
46. Солохина, Л.В. Качество жизни медицинских работников /Л.В. Солохина, К.Р. Аветян, В.М. Салашник, Н.В. Широглазова //Профессия и здоровье: матер. VI Всероссийского конгресса. М. : «Дельта», 2012. С. 5-6.
47. Солохина, Л.В. Комплексная оценка качества жизни работников здравоохранения/ Л.В. Солохина, К.Р. Аветян, В.М. Салашник, В. Широглазова // Методические рекомендации для врачей, организаторов здравоохранения. Хабаровск, 2012. 35 с.
48. Солохина, Л.В. Уровень и качество жизни медицинских работников негосударственных учреждений здравоохранения ОАО «РЖД» на Дальневосточной железной дороге/ Л.В. Солохина, К.Р. Аветян //Дальневосточный медицинский журнал. 2014 .- №3.- С.100-105.
49. Стародубов, В.И. Первичная медицинская помощь: Состояние и перспективы развития. / В.И.Стародубов, А.А.Калининская, С.И. Шляфер. — М. : Медицина, 2013. — С. 19-38.
50. Труд и здоровье медицинских работников / под.ред. Овчарова В.К. — М.: Гардарики, 2012.- 216 с.
51. Тимошенко, В.А. Повышенный уровень образования медицинских сестер потребность сегодняшнего дня / В.А. Тимошенко, М.С. Афанаскина // Главная мед. сестра. 2014. №8. С. 67-69.
52. Устав НУЗ «Дорожная клиническая больница на ст. Хабаровск-1 ОАО «РЖД» от 28.08.2007 // Текущее делопроизводство НУЗ «Дорожная клиническая больница на ст. Хабаровск-1 ОАО «РЖД» на 2017 год
53. Файоль, А. Управление это наука и искусство / А Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Изд-во ИНФРА-М, 2015. — 239 с.
54. Чижик, Л.И. Досрочное пенсионное обеспечение медицинских работников. /Л.И. Чижик. — М.: Гардарики, 2013.- 272 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение АОрганизационная структура НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»……………………………………………………………………

81Приложение Б

Отделения НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»…………………………….

82Приложение ВДолжностная инструкция Заместителя главного врача по хирургии НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» (проект)……………

83Приложение ГДолжностная инструкция Заместителя главного врача по медицинской части НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» (проект).

87

Приложение А

Организационная структура НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

ДиректорГлавный врачЗаместитель по АП работеЗам по КЭ работеЗаместитель по ОМ

работеЗаместитель по персоналуЗаместитель по АХЧЗам по развитиюЗаместитель по экспертизе профпригодностиКлинические отделенияПриемное отделениеГлавный бухгалтерЗаместитель по экономикеДиагностикаГлавная

медсестраДиетологАптекаОтдел ИТЗаместитель по ГО и ЧСОтдел маркетингаЦентры ВМПОтдел ОТ и ТБКолл-центр

Приложение Б

Отделения НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции

Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

Отделение плановой госпитализации

Гинекологическое отделение

Приемное отделение

Терапевтическое отделение

Гастроэнтерологическое отделение

Кардиологическое отделение

Неврологическое отделение

Нефрологическое отделение с гемодиализом и эфферентной хирургией крови

Офтальмологическое отделение

Отоларингологическое отделение

МХО «Диален»

Хирургическое отделение

Отделение сосудистой хирургии

Рентгенохирургическое отделение

Отделение травматологии и ортопедии

Урологическое отделение

Отделение анестезиологии и реанимацииПоликлиника

Отделение ультразвуковой диагностики

Клинико-диагностическая лаборатория

Отделение функциональной диагностики

Эндоскопическое отделение

Рентгеновское отделение

Патоморфологическое отделение

Отделение восстановительной медицины и реабилитацииОперационное отделение

Централизованная стерилизационная

Аптека

Центр телемедициныСтруктурное подразделение на станции Вяземская

Консультативно-диагностический центр

Приложение В

Должностная инструкция Заместителя главного врача по хирургии НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции

Хабаровск-1 ОАО «РЖД» (проект)

На должность заместителя главного врача больницы по хирургии назначается опытный врач-хирург, имеющий сертификат специалиста, высшую или первую квалификационную категорию, стаж работы в должности заведующего отделением и обладающий организаторскими способностями. Назначается и увольняется главным врачом больницы в соответствии с действующим законодательством. Непосредственно подчиняется главному врачу больницы. Руководит организацией медицинской помощи в больнице, как правило, через заведующих соответствующими подразделениями и главную медицинскую сестру.

Заместитель главного врача по хирургии в своей деятельности руководствуется:

1. действующим законодательством;
2. уставом больницы;
3. постановлениями, решениями, приказами и инструкциями вышестоящих органов здравоохранения по выполняемому разделу работы;
4. приказами и распоряжениями главного врача больницы;
5. настоящей инструкцией.

Распоряжения заместителя главного врача по хирургии являются обязательными для заведующих отделениями хирургического профиля, в том числе отделения анестезиологии и реанимации, эндоскопического отделения, службы переливания крови, службы стерилизации и дезинфекции.

Должностные обязанности Заместителя главного врача по хирургии:

1. Осуществляет непосредственное руководство деятельностью заведующих отделениями закрепленных за ним служб больницы.
2. Осуществляет систематический контроль за качеством обследования, лечения и ухода за больными хирургического профиля путем:
3. планового проведения обходов отделений с последующим обсуждением результатов проверки;
4. систематического анализа качественных показателей деятельности отделений;
5. оценки эффективности проводимых лечебно-профилактических мероприятий, а также систематического изучения расхождений больничных диагнозов с поликлиническими и патологоанатомическими;
6. постоянной проверки историй болезни и другой медицинской документации в отношении качества их ведения, правильности и своевременности выполнения врачебных назначений и применяемых методов лечения.
7. Организует и контролирует работу оперблока.
8. Контролирует подготовку и выполнение планов работы отделений хирургического цикла.
9. Организует и обеспечивает проведение научно-практических и клинико-анатомических конференций, клинико-экспертной комиссии (хирургическая секция).
10. Организует консультации и возглавляет консилиумы врачей-специалистов больницы и приглашает консультантов из других лечебно-профилактических учреждений, организует перевод больных хирургического профиля, в случае необходимости, в другие ЛПУ.
11. Согласовывает графики работы (в том числе графики дежурств) заведующих отделениями и лечащих врачей в больнице, в том числе в выходные и праздничные дни.
12. Разрабатывает и осуществляет проведение мероприятий, направленных:
13. на своевременное и широкое внедрение в практику новых методов обследования и лечения больных, принципов лечебно-охранительного режима;
14. повышение непосредственных и отдалённых результатов лечения;
15. снижение послеоперационной летальности и послеоперационных осложнений;
16. рациональное применение и использование в лечении больных современных медикаментозных средств и современных методов оперативного лечения;
17. обеспечение строгого и устойчивого санитарно-эпидемиологического режима в закрепленных за ним подразделениях больницы и предупреждение внутрибольничных инфекций.
18. Контролирует целесообразное и полное использование коечного фонда в хирургических отделениях.
19. Согласовывает заявки отделений хирургического профиля на приобретение нового и замену устаревшего оборудования.
20. Разрабатывает перспективный план повышения квалификации врачей хирургического профиля и контролирует его выполнение.
21. Организует и возглавляет подготовку методических материалов по обследованию и лечению больных хирургического профиля.
22. Систематически повышает профессиональную квалификацию, как в области клинических дисциплин, так и по организации здравоохранения.
23. Ведет прием посетителей и сотрудников больницы в установленные для этого дни и часы.
24. В отсутствие главного врача заверяет своей подписью завещание больного по его просьбе.
25. Доводит до сведения сотрудников в части, их касающейся, приказы, распоряжения, инструкции и т. д. вышестоящих органов и должностных лиц.

Заместитель главного врача больницы по хирургии имеет право:

1. Отдавать распоряжения по вопросам организации работы подчиненных подразделений больницы.
2. Отдавать распоряжения и указания подчиненным сотрудникам в соответствии с уровнем их компетенции и квалификации и контролировать их выполнение.
3. Решать вопросы приема и выписки больных.
4. Принимать участие в работе совещаний, проводимых в больнице, на которых рассматриваются вопросы, относящиеся к его компетенции.
5. Получать информацию, необходимую для выполнения своих обязанностей.
6. Принимать решения в пределах своей компетенции.
7. Вносить изменения и дополнения в обязанности сотрудников непосредственно подчиненных ему подразделений по согласованию с комитетом профсоюза в соответствии с действующим законодательством.
8. В случаях, связанных с необходимостью оперативного управления, отдавать прямые распоряжения сотрудникам больницы, минуя их непосредственных руководителей, но ставя последних в известность для проверки ими исполнения отданных распоряжений.
9. Осуществлять подбор кандидатов на должность руководителей непосредственно подчиненных ему подразделений и служб больницы.
10. Вносить предложения главному врачу по вопросам улучшения организации хирургической помощи в больнице.
11. Вносить предложения главному врачу больницы о поощрении и наложении взысканий на подчиненных ему сотрудников.
12. Отменять распоряжения подчиненных ему заведующих подразделениями, если они не могут быть выполнены или противоречат установкам вышестоящих органов и должностных лиц.
13. Совершенствовать профессиональные знания в системе учреждений (организаций), осуществляющих последипломную подготовку врачей.
14. Работать по специальности в пределах рабочего времени по основной должности до 0,25 ставки врача по согласованию с главным врачом больницы.

Заместитель главного врача больницы по хирургии несет ответственность за:

1. качество хирургической помощи, оказываемой в больнице;
2. невыполнение обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией и правилами внутреннего трудового распорядка;
3. бездействие и непринятие решений, входящих в сферу его компетенции.

Приложение Г

Должностная инструкция Заместителя главного врача по медицинской части НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции

Хабаровск-1 ОАО «РЖД» (проект)

Заместитель главного врача по медицинской части относится к категории руководителей и непосредственно подчиняется главному врачу. На должность заместителя главного врача по медицинской части принимается лицо, имеющее высшее медицинское образование, послевузовскую подготовку и стаж работы по специальности не менее 5 лет. Заместитель главного врача по медицинской части должен знать:

— Конституцию Российской Федерации;

— законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации в сфере здравоохранения, защиты прав потребителей и санитарно-эпидемиологического благополучия населения;

— нормативные правовые акты, регулирующие вопросы оборота сильнодействующих, психотропных и наркотических средств;

— правила внутреннего трудового распорядка учреждения и служебную документацию, регламентирующую его деятельность;

— организацию хозяйственной и финансовой деятельности учреждений здравоохранения;

— основы деятельности учреждений здравоохранения и медицинских работников в условиях бюджетно-страховой медицины;

— статистику состояния здоровья населения;

— критерии и показатели, характеризующие состояние здоровья населения;

— организацию экспертизы временной нетрудоспособности и медико-социальной экспертизы;

— теоретические основы, принципы и методы диспансеризации;

— порядок составления графиков работы и расстановки медицинского персонала;

— теоретические основы и организации здравоохранения;

— организацию социальной и медицинской реабилитации;

— теоретические и организационные основы санитарно-эпидемиологической службы;

— организацию санитарного просвещения, гигиенического воспитания населения и пропаганды здорового образа жизни;

— медицинскую этику;

— психологию профессионального общения;

— основы педагогики;

— основы экономики, организации труда и управления;

— основы трудового законодательства;

— правила по охране труда и пожарной безопасности.

Заместитель главного врача по медицинской части:

1. Руководит всеми лечебно-диагностическими отделениями, кабинетами и лабораториями.

2. Отвечает за качество лечебно-диагностического процесса и постановку всей работы медицинской организации.

3. Проводит плановые и внеплановые проверки состояния лечебно-диагностического процесса, по их результатам принимает необходимые меры по устранению недостатков.

4. Осуществляет расстановку и организацию труда медицинского персонала и проведение мероприятий по систематическому повышению квалификации врачебного и среднего медицинского персонала.

5. Организует эффективное использование основных ресурсов медицинской организации.

6. Осуществляет проверку медицинской документации, качества ее ведения, правильности и целесообразности применяемых методов обследования и лечения больных.

7. Обеспечивает технически грамотную эксплуатацию персоналом лечебно-диагностической аппаратуры и другой медицинской техники.

8. Осуществляет контроль за своевременным и широким внедрением в практику новых методов обследования и лечения больных.

9. Организовывает и проводит клинические, клинико-анатомические и утренние конференции, больничные советы.

10. Составляет и контролирует выполнение планов работы медицинской организации всеми ее структурными подразделениями.

11. Систематически повышает профессиональную квалификацию.

Заместитель главного врача по медицинской части имеет право:

1. На все предусмотренные законодательством социальные гарантии.

2. Вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию своей работы.

3. Самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции и организовывать их выполнение.

4. Требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении своих профессиональных обязанностей и осуществлении прав.

5. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

6. Получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

7. Повышать свою профессиональную квалификацию.

Заместитель главного врача по медицинской части несет ответственность:

1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

2. За причинение материального ущерба работодателю — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.

3. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным, гражданским законодательством РФ.

Лист нормоконтроля

Наименование документаЗаключение нормоконтролера

Бакалаврская работа на тему:

«Совершенствование организационной структуры

НУЗ ДКБ на станции Хабаровск 1 ОАО РЖД»

Техническое оформление дипломной работы в основном соответствует необходимым требованиям к оформлению выпускных квалификационных работ

Дата 24.01.2017 г.

Нормоконтролер

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В своем материале мне хочется показать работу и рассмотреть структуру стиля управления лечебно-профилактическим учреждением здравоохранения, разберем несколько типов, а именно авторитарный, демократический и либеральный, приведем плюсы и минусы, данных стилей.

На примере Государственного учреждения «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» проанализировав, определить стиль руководства и попытаюсь дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между главным врачом и персоналом нашего учреждения.

Объект Государственное учреждение «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер»

Предмет исследования Стиль руководства

Цель работы Определить стиль руководства ЛПУ, помогающий эффективной работе лечебного учреждения

Задачи:

Рассмотреть составляющие менеджмента.

Охарактеризовать объект исследования.

Проанализировать стиль руководства.

Предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства.

ГЛАВА I Теоретическая часть

1.1. Управление и стили руководства

Стиль руководства – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных; один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей в коллективе.

С личностью руководителя во многом связан стиль управления как индивидуальный способ осуществления управленческой деятельности. Стиль управления во многом формируется под влиянием сложившихся отношений между руководителем и коллективом в процессе принятия и реализации управленческих решений, личных особенностей и предпочтений руководителя.

(А.Н. Гуров, М.И. Жукова, С.М. Смбатян Эффективное руководство и стили руководства медицинской организацией Учебное пособие Москва 2016).

Управление – это функция организованных систем, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их целей и программ.

Задача менеджмента – наиболее эффективное достижение цели путем повышения качества лечебно-профилактических мероприятий и рационального использования ресурсов здравоохранения.
В общепринятом смысле стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов и форм работы руководителя с подчиненными. Наиболее распространены следующие четыре стиля управления:

· авторитарный;

· либеральный;

· демократический;

· динамичный.

Авторитарный стиль руководства – совокупность характерных черт руководителя, приемов и средств деятельности, его поведение и взаимоотношения с подчиненными, абсолютизирующие власть в одних руках.

Либеральный стиль управления еще называют формальным, анархическим, попустительствующим. Руководитель таково стиля стоит как бы в стороне от своего коллектива. Для него характерны минимальное вмешательство в работу подчиненных и коллектива в целом, низкий уровень требовательности как к сотрудникам, так и к себе.

Для демократического стиля характерны децентрализация управления, коллегиальное принятие решений, инициатива подчиненных поддерживается и активно поощряется. Во взаимоотношениях руководителя с подчиненными отмечаются тактичность, выдержка, доброжелательность.

В современных условиях оптимальным стилем для руководителя признан по сути дела совершенно новый стиль управления – динамичный. Для такого стиля руководства характерны: четкая позиция по любым вопросам, творческий подход к решению проблем, готовность идти в разумных пределах на риск, деловитость и предприимчивость, непримиримость к недостаткам, чуткое и внимательное отношение к людям, отсутствие субъективизма и формализма, опора на коллективное мнение в решении поставленных задач.

(Маркетинг в здравоохранении, виды маркетинга,стр.4)

Демократический стиль руководства

Демократический стиль руководства (власть народа) основан на инициативе коллектива. Он характеризуется коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Руководитель убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Такой руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования; к санкциям прибегает лишь тогда, когда все другие методы исчерпаны. Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы.

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля руководства его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководитя интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства.

1. Совещательный стиль руководства

Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются руководителями, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.

2. Участвующий стиль руководства

Основная идея данного стиля — вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае руководитель оказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником и подчиненными носит открытый характер. Руководитель ведет себя как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, и повышению эффективности производства.

1.2. Социально-демографические показатели района обслуживания

Государственное учреждение «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» находится в Республике Коми.

Республика Коми расположена на крайнем северо-востоке Европейской части России, в пределах Печорской и Мезенско-Вычегодской низменностей, Среднего и Южного Тимана, западных склонов Уральских гор (Северный, Приполярный и Полярный Урал).

Территория республики по площади составляет 416,8 тыс. кв. км. Наибольшая протяженность с юго-запада на северо-восток — 1275 км, с севера на юг — 785 км, с запада на восток — 695 км. Столица — город Сыктывкар.

Административно-территориальное деление республики насчитывает 20 муниципальных образований. Восемь из них созданы при городских администрациях: Сыктывкар, Воркута, Вуктыл, Инта, Печора, Сосногорск, Усинск, Ухта. Каждое имеет в своем составе как городское, так и сельское население. 12 муниципальных образований Республики Коми — это административно-территориальные единицы, центрами которых являются поселки городского типа и сельские населенные пункты (Ижемский, Княжпогосткий, Койгородский, Корткеросский, Прилузский, Сыктывдинский, Сысольский, Троицко-Печорский, Удорский, Усть-Вымский, Усть-Куломский, Усть-Цилемский районы). Каждое из муниципальных образований отличается от других по занимаемой площади, количеству, плотности, национальному составу проживающего населения, историческому прошлому, экономической активности в отдельных отраслях промышленности и сельского хозяйства.

Среднегодовая численность населения Республики Коми составила в 2015 году 860627 человек, это 0,8% численности населения Российской Федерации. Коэффициент рождаемости составил в 2015 году 13,7, коэффициент смертности 12,4, коэффициент естественного прироста 1,3

Миграционная убыль составила в 2015 году – 8738 чел. Отмечается постепенное сокращение численности населения Республики Коми, что обусловлено преимущественно миграционным оттоком в другие регионы страны. По данным Минтруда России Республика Коми входит в число 56 регионов Российской Федерации с устойчивой динамикой снижения численности населения за счет миграционного оттока.

В республике проживает более 100 наций и народностей, 23,7% составляет коренное население — коми. Минеральные ресурсы республики представлены запасами угля, нефти, газа, бокситов, титановых руд, солей, золота, алмазов, руд цветных и редких металлов, флюорита, горючих сланцев, минеральных вод и строительных материалов. Экономическая активность на большей части территорий связана с лесом.

Плотность населения Республики Коми составляет от 348,9 человек на 1 кв. км на территории Сыктывкара до 0,4 человека в Троицко-Печорском и Усть-Цилемском районах.

Для территории Республики Коми характерны экстремальные климатогеографические условия, низкая плотность населения (2,0 человека на квадратный километр), низкая транспортная доступность, что создает сложности в организации медицинской помощи, снижает доступность медицинской помощи, в первую очередь для сельских жителей, составляющих 22,7 процента населения региона.

Кроме того, избыточная гидрографическая сеть обуславливает низкую плотность автомобильных дорог и железнодорожных линий. В автотранспортной структуре преобладают дороги переходного типа, грунтовые дороги, большое количество мостов и переправ, функционирующих сезонно. Из 773 населенных пунктов Республики Коми 355 не имеют круглогодичного сообщения с центром своего муниципального образования. Населенные пункты семи муниципальных образований, в которых проживают более 300 тыс. человек, в том числе города Печора, Усинск, Инта, Воркута, не имеют устойчивой транспортной связи с сетью республиканских автодорог и соседними регионами.

1.3. Общие сведения о структуре и задачах лечебного учреждения, его оснащенности (материально-технической и исследовательской базе), месте учреждения среди ЛПУ РК

Врачебно-физкультурный диспансер был создан 15 сентября 1952 года. На сегодняшний день ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» играет важную роль в системе медицинского обеспечения физической культуры и спорта, являясь единственным диспансером, сохранившимся в регионе и осуществляющим организационно-методическое руководство по лечебно-физической культуре и спортивной медицине всех медицинских организаций Республики Коми.

В сфере медицинского обеспечения физической культуры и спорта диспансер накопили большой опыт не только по оздоровлению различных групп населения средствами физической культуры и спорта, но и лечебной физкультуры с использованием методов физиотерапии, массажа, мануальной терапии и рефлексотерапии.

Миссией диспансера является сохранение и укрепление здоровья спортсменов, содействие в достижении ими высоких спортивных результатов, применение физической культуры как средства оздоровления населения для улучшения качества жизни, популяризация здорового образа жизни, а также сохранение здоровья населения региона за счет профилактической работы.

Исходя из миссии ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» стремится к достижению следующих целей:

— медицинское обеспечение спорта высших достижений;

— медицинское обеспечение массового спорта и физической культуры;

— реабилитация больных и инвалидов средствами и методами физической культуры;

— привлечение населения к занятиям физической культурой с целью укрепления и сохранения здоровья и физической активности;

— работа по медицинским аспектам формирования здорового образа жизни и оздоровлению населения.

В своей работе диспансер руководствуется приказом Министерства здравоохранения РФ от 20.08.2001 г. № 337 «О мерах по дальнейшему развитию и совершенствованию спортивной медицины и лечебной физкультуры», где утверждено положение об организации работы врачебно-физкультурного диспансера, определён объём оказания медицинских услуг различным группам лиц, занимающимся физической культурой и спортом и приказом МЗРФ от 1 марта 2016г. № 134н «О Порядке организации оказания медицинской помощи лицам, занимающимся физической культурой и спортом ( в том числе при подготовке и проведении физкультурных мероприятий и спортивных мероприятий,) включая порядок медицинского осмотра лиц, желающих пройти спортивную подготовкуя, заниматься физической культурой и спортом в организациях и (или) выполнить нормативы испытаний (тестов) Всероссийского физкультурно-спортивного комплекса « Готов к труду и обороне».

Диспансер имеет Устав, утвержденный Министерством здравоохранения Республики Коми 26.12.2011 г.; лицензию на осуществление медицинской деятельности.

В структуре диспансера 6 структурных подразделений:

— отделение спортивной медицины;

— отделение лечебной физкультуры и медицинской реабилитации;

— физиотерапевтический кабинет;

— центр здоровья;

— центр медицинской профилактики;

— хозрасчетное отделение.

Диспансер осуществляет деятельность по медицинскому обеспечению спорта и физической культуры, реабилитации больных и инвалидов средствами и методами физической культуры, привлечению населения к занятиям физической культурой с целью профилактики заболеваний, укрепления и сохранения здоровья и физической активности путем:

— обеспечения медицинского контроля, диспансерного наблюдения, лечения и реабилитации лиц, занимающихся различными видами спорта и физкультурой в соответствии с установленными требованиями;

— организации и осуществления медицинского обеспечения учебно — тренировочных сборов, занятий и соревнований;

— осуществления допуска к занятиям различными видами спорта и физической культурой, соревнованиям;

— проведения анализа отклонений в состоянии здоровья, заболеваемости и спортивного травматизма среди лиц, занимающихся спортом и физической культурой и разработки мероприятий по их профилактике и лечению;

— организации и проведения восстановительного лечения больных и инвалидов с применением методик лечебной физкультуры;

— изучения влияния физического воспитания на состояние здоровья и физического развития населения, особенно детей и подростков и разработки рекомендаций по оздоровительным двигательным режимам, закаливанию, применению средств и методов физической культуры и спорта в целях формирования здоровья у различных возрастных групп населения;

— проведения санитарно — просветительной работы по формированию здорового образа жизни, оздоровлению различных возрастных и профессиональных групп населения средствами физической культуры и спорта;

— обобщения опыта работы по различным разделам врачебно — физкультурной деятельности, проведения семинаров, конференций, совещаний по данным вопросам.

1.4. Характеристика учреждения

Врачебно-физкультурный диспансер — это самостоятельное лечебно-профилактическое учреждение, предназначенное для медицинского обеспечения лиц, занимающихся физической культурой и спортом, организационно-методического руководства постановкой врачебного контроля, использования лечебной физкультуры и других немедикаментозных средств и методов восстановительного лечения во взрослых и детских лечебно — профилактических учреждениях.

Руководство врачебно-физкультурным диспансером и контроль за их деятельностью осуществляется вышестоящим органом управления здравоохранением – Министерством здравоохранения.

Врачебно-физкультурный диспансер возглавляется главным врачом, назначаемым органом управления здравоохранения территории.

Подразделения диспансера возглавляют заведующие, назначаемые и увольняемые в установленном порядке руководством учреждения.

ГЛАВА II Аналитические и статистические данные по теме курсовой работы

2.1. Кадры

Согласно Приказу Министерства здравоохранения Российской Федерации от 01 марта 2016г. № 134н «О Порядке организации оказания медицинской помощи лицам, занимающимся физической культурой и спортом ( в том числе при подготовке и проведении физкультурных мероприятий и спортивных мероприятий,) включая порядок медицинского осмотра лиц, желающих пройти спортивную подготовкуя, заниматься физической культурой и спортом в организациях и (или) выполнить нормативы испытаний (тестов) Всероссийского физкультурно-спортивного комплекса « Готов к труду и обороне»» по штатным нормативам на имеющихся в Республике Коми спортсменов на 2015 год (246 649 чел.), требуется 123 штатных единиц врачей по спортивной медицине, из которых 40 должно работать в г. Сыктывкар.

В учреждении работает 19 врачей 18 из которых (94,7%) имели сертификат по профилю занимаемой деятельности.

Из 32 средних медицинских работников 30 (93,8%) имеют сертификат, 15 (46,9%) квалификационную категорию.

Таблица 1

Кадровое обеспечение ГУ «РВФД»

		Врачи	Ср. мед. персонал	Мл. мед. персонал	Прочий персонал	ВСЕГО
2013	штатных	28	45	15	24,5	112,5
	занятых	23,5	41	15	24,5	103,5
	физ. лиц	18	24	9	26	81
2014	штатных	49	68	22,5	33,75	173,25
	занятых	26,5	59,5	22,5	33,75	149,75
	физ. лиц	21	34	9	28	92
2015	штатных	49	65,25	13,5	52,5	180,25
	занятых	37,75	60,75	13,5	42	154
	физ. лиц	19	42	5	23	89

Рисунок 1

Динамика укомплектованности врачами и средним медицинским персоналом ГУ «РВФД»за 2013-2015 гг.

Штатным расписанием за период с 2015 года утверждено 180,25 ставок (из них 59,75 ставок хозрасчетного отделения), в том числе врачей- 49 ставок, средний медицинский персонал – 65,25 ставки, младший медицинский персонал – 13,5 ставки и прочий – 52,5 ставок.

Динамика укомплектованности штатных должностей физическими лицами ежегодно уменьшалась по причине лицензирования новых направлений деятельности и вводимых под них новых штатных должностей хозрасчетного отделения в объемах 0,5 и 1,0 ставки, при этом должности не укомплектовывались. В целях исправления ситуации в 2016 году произведена ревизия штатного расписания хозрасчетного отделения, в результате чего по ряду должностей, в том числе по направлениям по которым деятельность не осуществляется, доля ставок сокращена до минимума — 0,25 ставки.

Таблица 2

Наличие сертификатов и квалификационных категорий у врачей и средних медицинских работников ГУ «РВФД»

	2013	2014	2015
Врачи	21	21	19
Имеют сертификат	18 (85,7%)	19 (90,5%)	18 (94,7%)
Имеют квалификационную категорию	1 (4,8%)	2 (9,5%)	3(15,8%)
Средний медицинский персонал	28	30	32
Имеют сертификат	27 (96,4%)	29 (96,7%)	30 (93,8%)
Имеют квалификационную категорию	14 (50%)	13(43,3%)	15 (46,9%)

В диспансере работали 19 врачей различных специальностей. В настоящий период 1 врач-интерн проходит интернатуру по специальности «Терапия» с последующим прохождением первичной специализации по специальности «Лечебная физическая культура и спортивная медицина» и трудоустройством в ГУ «РВФД».

Из всех работающих врачей на конец 2015 года только 1 врач не имел сертификата по специальности — вновь назначенный заместитель главного врача по медицинской части не имел сертификата по специальности «Общественное здоровье и организация здравоохранения» (первичную переподготовку по данной специальности прошел в 2016 году).

Средний медицинский персонал составляет 42 человека, младший медицинский персонал 5 человек.

Рисунок 2

Наличие квалификационных категорий у врачей

Рисунок 3

Наличие квалификационных категорий у средних медицинских работников

Из всех работающих врачей в 2015 году только 2 врача имели квалификационные категории — 1 первую и 1 вторую (рис. 35) . Таким образом, отмечается очень низкая «категорийность» среди врачебного персонала — 10,5%. В течении 2015 года проводилась работа по мотивированию сотрудников к написанию квалификационных категорий. В настоящий момент двое сотрудников готовят работы на получение квалификационных категорий.

Среди среднего медицинского персонала процент «категорийности» составил в 2015 году 53,1% и по сравнению с 2014 годом незначительно уменьшился за счет приема двух молодых специалистов.

В среднем за период 2013-2015 гг. укомплектованность штатных должностей физическими лицами составляла 58,2±12,1%.

Понимая всю сложность сложившейся ситуации по кадрам, которые «все решают», нами проводится большая работа по укомплектованию кадрами лечебного учреждения с использованием интернета по приглашению необходимых специалистов, СМИ, работа с выпускниками ВУЗов. В настоящий момент 4 человека из числа выпускников Коми филиала ГБОУ ВПО Кировская ГМА Минздрава России готовы прийти работать в учреждение на должности врачей по специальности «Лечебная физкультура и спортивная медицина». Соответствующие ходатайства на выделение целевых мест в интернатуре на данных лиц находятся в Минздраве Республике Коми.

2.2. Финансово-экономическая деятельность

Финансовое обеспечение уставной деятельности ГУ «РВФД» в 2013-2015 гг. осуществлялось за счет следующих источников:

— средств республиканского бюджета Республики Коми;

— средства ОМС;

— средств от приносящей доход деятельности.

Основными источниками финансирования являются региональный бюджет Республики Коми (43,4% доходов учреждения в среднем за последние три года) и средства от приносящей доход деятельности (44,8% доходов). Средства обязательного медицинского страхования составили лишь 11,9% общих поступлений.

В динамике необходимо отметить о снижении финансирования за счет средств республиканского бюджета и средств ОМС по сравнению с 2014 годом и ростом доходов от платных медицинских услуг

Таблица 3

Анализ финансовой деятельности ГУ «РВФД» за 2013-2015гг.

	2013 г.	2014 г.	2015
Доходы (финансирование)
ОМС	6 054 687,28	6 655 115,68	6 504 775,65
Субсидия на выполнение государственного задания	22 310 975,40	24 459 920,59	23 527 730,69
Платные медицинские услуги	23 986 557,16	21 929 212,54	26 832 646,48
Всего	52 352 219,84	53 044 248,81	56 865 152,82
Расходы фактические
ОМС	7114818,31	6764070,89	6995744,07
Субсидия на выполнение государственного задания	22120586,15	24645893,83	23532146,7
Платные медицинские услуги	22491889,79	22768447,5	25063899,89
Всего	51 727 294,25	54 178 412,22	55 591 790,66

Доходы за 2015 год составили 56865152,82 рублей, что является максимальным значением за последние три года, в том числе:

1. Финансирование по программе обязательного медицинского страхования — 6 504 775,65 рублей.

2. Финансирование из бюджета (Субсидия на выполнение государственного задания) — 23 527 730,69 рублей.

3. Платные медицинские услуги — 26 832 646,48 рублей.

Расчетным путем выявлено, что доходы 2015 года увеличились по сравнению с 2014 годом на 3820904 рублей или 7,2%. По сравнению с 2013 годом они увеличились на 4512933 рублей или на 8,6%.

В 2015 году по сравнению с 2014 годом это произошло в первую очередь за счет увеличения доходов от платных медицинских услуг на 4 903 433,94 руб. или 22,4% (за счет привлечение большего числа юридических и физических лиц для прохождения профилактических осмотров, в том числе через конкурсные (запрос котировок, аукционы) процедуры).

Фактические расходы 2015 года в общей сумме увеличились по сравнению с 2014 годом на 1 413 378,44 руб. или 2,6%, в том числе по программе обязательного медицинского страхования на 23 673,18 руб. или 3,4%, по бюджету они уменьшились на 1113747,13 руб. или 4,5 %, по платным услугам они также увеличились на 2 295 452,39 рублей или 10,1%.

Из расчетных данных мы можем сделать вывод, что доходы учреждения в 2015 году превышали расходы на 1 273 362,16 или на 2,3 %, в 2014 году расходы превысили доходы на 1 134 163,41 руб. или на 2,1%. Дефицит дохода 2014 г. был покрыт остатками средств на конец 2013 года и за счет средств 2015 года.

На основании анализа можно сделать вывод, что в 2015 году в учреждении сложилась благоприятная финансовая ситуация. В учреждение своевременно и в полном объеме поступали финансовые средства на выплату заработной платы (за счет всех источников), приобретение медикаментов и т.д. (за счет средств от приносящей доход деятельности и средств ОМС).

Удельный вес фонд оплаты труда в кассовых расходах учреждения составил в 2013 г. 84,1%, в 2014 г. – 76,9%, в 2015 г. 80,2%

Рисунок IV

Удельный вес фонда оплаты труда в кассовых расходах учреждения в 2013-2015 гг.

68,7% доходов от приносящей доход деятельности, 93,2% от средств республиканского бюджета, 77,9% от средств ОМС приходится на заработную плату сотрудников. Основное бремя расходов по приобретению услуг (связь, транспорт, коммунальные услуги) приходится на платные услуги.

Рисунок 5

Распределение расходов по всем источникам по удельному весу в 2015 г.

Рисунок 6

Фондооснащенность и фондовооруженность

Фондооснащенность — стоимость всех производственных фондов, приходящихся на единицу площади.

Фондовооруженность — это показатель, характеризующий стоимость основных средств, приходящихся на одного врача.

Анализируя данные в диаграмме, мы видим, что снижаются основные показатели оснащенности учреждения основными средствами: фондовооруженность снизилась с 510545,46 руб. в 2014 году до 452974,78 руб. в 2015 г., об этом свидетельствует снижение стоимости основных средств; фондооснащенность снизилась с 7044,53 руб. в 2014 году до 6510,5 руб. в 2015 году. Поскольку площадь помещений остается неизменной снижение фондооснащенности, также связано со снижением стоимости основных средств как результат устаревания материально-технической базы.

Основных средств в 2015 году было приобретено на сумму 615 424,00 руб. (табл.26)

2.3. Материально-техническая база

Оснащенность отделений диспансера позволяет проводить углубленные и текущие медосмотры лиц, занимающихся физкультурой и спортом в соответствии с требованиями нормативных документов (Приказ МЗ и СР РФ № 613н от 09.08.2010 года «Об утверждении порядка оказания медицинской помощи при проведении физкультурных и спортивных мероприятий»).

В соответствии с действующим стандартом, для полноценного оказания медицинской помощи имеется:

Диагностическое оборудование:

— Комплект оборудования для эндоскопической диагностики;

— Комплект оборудования для биомеханического тестирования;

— Комплект оборудования для электронейрофизиологической диагностики;

— Комплект оборудования для лабораторной диагностики;

— Комплект оборудования для лучевой диагностики;

— Комплект оборудования для ультразвуковой диагностики;

— Комплект оборудования для нейропсихологической диагностики;

Лечебное оборудование:

— Комплект оборудования для спортивного ориентирования;

— Оборудование для залов механотерапии, а именно- роботизированной;

— Оборудование для проведения поступательной терапии и манипуляций на позвоночнике;

— Оборудование для тренинга БОС;

— Оборудование для применения естественных и преформированных факторов природы, а именно: СВЧ-терапии, светолечения, криотеплолечения, галотерапии, ингаляций, для сухих углекислых ванн;

— Оборудование для рефлексотерапии;

— Оборудование для психотерапии;

— Комплект ортезов;

— Костыли, медицинские трости, ходунки;

Прочее оборудование:

-Телемедицинский центр.

Основной проблемой на сегодняшний день является то, что деятельность по лечебной физической культуре и спортивной медицине финансируется за счет средств регионального бюджета. Учреждению за счет субъекта РФ средств в 2014 и 2015 годах, несмотря на подаваемые ежегодно заявки на приобретение оборудования не выделялось. Но, несмотря на это, учреждение за счет собственных средств, полученных по приносящей доход деятельности в результате оказания платных услуг и полученной прибыли, приобретало необходимое оборудование.

Состояние здания диспансера поддерживается в надлежащем порядке. Проводятся плановые текущие ремонты отделений, закончен ремонт основной массы помещений и полностью холлов.

2.4. Организация контроля качества безопасности медицинской деятельности

Основная цель внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности (далее — контроль качества) — обеспечение прав пациентов на получение необходимого объема и надлежащего качества медицинской помощи в медицинских организациях в соответствии с установленными порядками оказания и стандартами медицинской помощи…

Задачами контроля качества медицинской помощи являются:

— выявление дефектов медицинской помощи, оказанной конкретным пациентам, установление причин их возникновения и степени их влияния на здоровье;

— оценка организационных технологий оказания медицинской помощи, оптимальности использования кадровых и материально-технических ресурсов медицинской организации;

— организация и проведение контроля качества медицинской помощи по уровням;

— оценка выводов о качестве медицинской помощи, сделанных на нижестоящих уровнях контроля;

— анализ данных, полученных при проведении мониторинга показателей качества медицинской помощи в медицинской организации;

— оценка удовлетворенности пациентов оказанной медицинской помощью;

— подготовка предложений для руководителя медицинской организации, направленных на устранение причин возникновения дефектов медицинской помощи, повышение качества и эффективности оказываемой медицинской помощи.

2.5.Работа с обращениями граждан

В 2013 году было подано 5 жалоб, ни одна из них не была признана обоснованной. В 2014 году было подано 8 жалоб, обоснованных — 0. В 2015 году было зафиксировано 23 жалобы, но ни одна из них не была признана обоснованной. В целом, необходимо отметить что количество жалоб за последние три года имело тенденцию к увеличению, но высокие цифры 2015 года связаны в первую очередь с налаженной системой учета жалоб вновь назначенным заместителем главного врача по медицинской части.

Глава III Производственные показатели

Отделение спортивной медицины

В составе отделения спортивной медицины функционируют: кабинеты врачей по спортивной медицине; стоматологический кабинет; кабинет функциональной диагностики; кабинеты узких специалистов (офтальмолог, отоларинголог, зубной врач); кабинет невролога.

Количество лиц, занимающихся физической культурой и спортом Республике Коми увеличивается из года в год, несмотря на снижающуюся ежегодно численность населения в регионе.

Рисунок 7

Количество человек, регулярно занимающихся физической культурой и спортом в Республике Коми и г. Сыктывкар в 2013-2015 гг.

Всего на конец 2015 г. на учёте в отделении спортивной медицины состояло — 12713 спортсменов (в 2014 г. — 13022, в 2013г -12811 спортсменов,). Из них регулярно наблюдались в 2015г — 4537 спортсмена (в 2014г — 5784 спортсменов, в 2013г наблюдались — 4777). По сравнению с 2014 годом количество спортсменов, состоящих на диспансерном учете сократилось на 309, и число регулярно наблюдаемых спортсменов уменьшилось на 1247.

Углубленное медицинское обследование спортсменов, членов сборных команд Республики Коми и их резервного состава, учащихся школ дополнительного образования спортивной направленности и занимающихся в спортивных секциях и клубах проводится отделением спортивной медицины.

В 2015 г. году УМО прошли 76,9% спортсменов от подлежащих диспансеризации (в 2014 г. — 63,0%, в 2013 г. 67,0%). Это лучший показатель за последние три года. Наибольший процент прохождения – 99,3% у членов сборных команд. Наименьший процент у спортсменов, занимающихся в секциях 52,9% (табл.28).

Таблица 4

Охват профилактическими медосмотрами групп спортсменов, подлежащих диспансеризации, в 2013-2015 гг.

		2013	2014	2015
№ п.п.	Группы спортсменов	Подлежало диспансеризации	Прошло диспансеризацию	Процент охвата диспансеризацией	Подлежало диспансеризации	Прошло диспансеризацию	Процент охвата диспансеризацией	Подлежало диспансеризации	Прошло диспансеризацию	Процент охвата диспансеризацией
1.	Спортсмены сборных команд	150	148	99	140	138	98	150	149	99,3
2.	Учащиеся ДЮСШ	3317	2281	69	3860	2690	70	3667	2970	81,0
3.	Спортсмены секций	1310	750	57	1784	816	46	700	370	52,9
4.	Группа ОФП «Здоровье»	—	—	—	—	—	—		149	0,0
	Всего	4777	3179	65	5784	3644	63	4537	3489	76,9

Таблица 5

Охват профилактическими медосмотрами групп спортсменов, подлежащих диспансеризации, в 2013-2015 гг. по РК и в ГУ «РВФД»

№ п.п.	Группы спортсменов	2013г	2014г	2015г
РК	ГУ РВФД	РК	ГУ РВФД	РК	ГУ РВФД
1.	Спортсмены сборных команд	1882	148 (7,9%)	1786	138 (7,7%)	1991	149 (7,5%)
2.	Учащиеся ДЮСШ	13534	2281 (16,9%)	10408	2690 (25,8%)	12927	2970 (23,0%)
3.	Спортсмены секций	17741	750 (4,2%)	13427	816 (6,1%)	15381	370 (2,4%)
4.	Группа ОФП «Здоровье»	9253	0 (%)	3471	0(%)	3330	149 (4,5%)
	Всего	42410	3179 (7,5%)	29092	3644 (12,5%)	33629	3489 (10,4%)

В 2015 году согласно форме статистической отчетности № 53 всего в регионе прошли периодический медицинский осмотр 33629 лиц, занимающихся физической культурой и спортом. Из их числа 10,4% приходится на ГУ «РВФД». В предыдущие годы количество лиц, занимающихся физической культурой и спортом прошедших периодический медицинский осмотр в ГУ «РВФД» от общего количества прошедших по РК составляло в 2013 — 7,5 в 2014 — 12,5%.

В основном проходят углублённый медосмотр спортсмены, принимающие активное участие в соревнованиях и выезжающие в другие города на соревнования, начинающие же спортсмены и занимающиеся в ДЮСШ и в секциях нерегулярно и не достигшие достаточных успехов углублённый медосмотр проходят не все.

Таблица 6

Реабилитация спортсменов, подлежащих углубленному медицинскому осмотру (УМО), нуждающихся в лечении (абс., %)

УМО	2013 г	2014 г.	2015 г.
Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
Числятся под наблюдением	12811		13022		12713
Подлежат «Д»	4777	37	5784	44	4537	35,7
Должны пройти УМО	4777	37	5784	44	4537	35,7
Прошли УМО	3179	65	3644	63	3489	76,9
Нуждались в лечении	188	6	186	11	111	3,2
Прошли лечение	182	97	184	99	111	100

В 2015 году кол-во спортсменов, нуждающихся в оздоровлении, составило 111 человек (в 2014 г. 186 человек, в 2013 г. 188 человек). Процент оздоровления спортсменов, нуждающихся в лечении составил в 2015 г. 100%. В целом по Республике Коми, согласно отраслевой статистической формы №53 всего количество спортсменов нуждающихся в лечении в 2015 году составило 636, все из них лечение закончили. В предыдущие годы их количество составило — в 2013 — 802 (закончили лечение – 683 – 85,2%), в 2014 — 653 (закончили – 506 – 77,5%).

Спортивные соревнования обслуживаются на хозрасчётной основе согласно поданным предварительным заявкам спортивных организаций, проводящих соревнования. За 2015 г. обслужено 55 соревнований, в которых приняло участие 8095 участников (в 2014 г. обслужило 99 соревнование, в них приняло участие 17361 участников, в 2013 г. обслужили 91 соревнования, в них приняло участие 15518 участник). Низкие значения количества обслуженных спортивно-массовых мероприятий в 2015 году объясняются тем, что в первую половину 2015 года отмечалась сложная кадровая ситуация по врачам спортивной медицины, что приводило к отказам в обслуживании соревнований. После подготовки врачей в марте- июне и получения ими сертификатов в сентябре, привлечение врачей получивших сертификаты из других учреждений отказов в обслуживании соревнований не было. Таким образом показатель по обслуживанию соревнований в 2015 году характеризует фактически деятельность только второго полугодия. В целом можно утверждать, что проведенные мероприятия по подготовке кадров позволили снять вопрос с присутствием врача на спортивных соревнованиях полностью.

Отделение лечебной физкультуры и медицинской реабилитации

В составе отделения лечебной физкультуры и медицинской реабилитации функционируют: кабинеты врачей по ЛФК; кабинеты массажа; тренажерный зал; 2 зала для занятий ЛФК; процедурный кабинет.

Врачами отделения осуществляется лечение и контроль за детским и взрослым населением, проходящим обследование и лечение в физкультурном диспансере, также врачами отделения консультируются спортсмены, сельские взрослые пациенты, и дети. Основная работа врачей отделения заключается в формировании реабилитационных групп по лечебной физкультуре для детей и взрослых.

В оздоровительные группы набирают детей с заболеваниями опорно-двигательного аппарата (сколиозы, дизонтогенезы, нарушения осанки, плоскостопие, последствия острых травм,) с неврологическими нарушениями и взрослых с заболеваниями сердечно-сосудистой (ГБ, ИБС, ПИКС, ОНМК и др.) дыхательной систем (бронхиальная астма, хр. бронхиты, хр. пневмонии, аллергические бронхиты) и с заболеваниями опорно-двигательного аппарата (остеохондрозы, последствия острых травм и др.)

За 2015 год врачи отделения лечебной физкультуры выполнили план производственных показателей на 100 % (план 11469, факт 11475). В 2014 г. на 100,1% (план — 11496; факт — 11504), в 2013г на 100,4% (план — 11496 посещений, факт – 11547.

Из всех посещений на долю взрослого населения пришлось 5168 посещений (45%), на долю детского населения 6307 (55%). В зависимости от цели посещения: 10263 (89%) посещения пришлось на лечебно-диагностические, 1212 (11%) на консультативные.

Анализируя эффективность реабилитации пациентов в группах ЛФК необходимо отметить, что на протяжении всего периода как среди детей, так и среди взрослых пациентов, преобладают пациенты, закончившие реабилитацию в отделении ЛФК с улучшением, на втором месте — без изменений, на третьем месте — с выздоровлением. Среди пациентов, выписанных из группы ЛФК с ухудшением нет. В 2015 году количество лиц, закончивших реабилитацию сократилось на 2,4%. Если оценивать данный показатель в разрезе соотношения взрослых и детей, то необходимо отметить, что количество детей в 2015 году среди обследованных сократилось, а количество взрослых возросло.

Центр здоровья

Одним из наиболее перспективных направлений профилактической деятельности по формированию здорового образа жизни является активная работа центров здоровья, открытие которых было предусмотрено приказом Минздравсоцразвития России от 19.08.2009 г № 597н.

Именно Центры здоровья первыми были призваны реализовать главную задачу, стоящую сегодня перед здравоохранением — это активная профилактика ХНИЗ и оздоровление нации за счет формирования «моды на здоровье» и здорового образа жизни у населения, включая отказ от таких распространенных «традиционных» вредных привычек, как употребление алкоголя и табака.

В целях реализации Постановления Правительства РФ от 18.05.2009 №413 «О финансовом обеспечении в 2009 году за счет ассигнований федерального бюджета мероприятий, направленных на формирование здорового образа жизни у граждан РФ, включая потребление табака и алкоголя», Приказа Минздравсоцразвития РФ от 19.08.2009 № 597н «Об организации деятельности центров здоровья по формированию здорового образа жизни у граждан РФ, включая сокращение потребления табака и алкоголя» в Республике Коми созданы и функционируют 3 центра здоровья для взрослых и 2 детских центра здоровья.

Структура Службы медицинской профилактики в Республике Коми:

— 2 центр медицинской профилактики;

— 6 отделений медицинской профилактики;

— 29 кабинетов медицинской профилактики.

Центр медицинской профилактики ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» выполняет функции координирующего, методического Центра для лечебно-профилактических учреждений региона по организации медицинской профилактической помощи населению и активно участвует в реализации приоритетного национального проекта «Здоровье» в разделе «пропаганда здорового образа жизни и профилактика заболеваний».

Целью этой работы является создание единой системы медицинской профилактики в Республике Коми и увеличение контингента среди населения, мотивированного на ведение здорового образа жизни. Приоритетной социальной группой, на которую направлены основные усилия, является дети и молодежь.

Глава IV Заключение

Высокое качество рабочей силы — лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда. Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.

(Курсовая работа-интернет ресурс «База знаний студента,курсовые,рефераты»)

1. ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» занимает важное место в системе медицинского обеспечения физической культуры и спорта, деятельность которого должна быть усовершенствована за счет приведения в соответствии с нормами структуры, оснащения и расширения диапазона оказываемых услуг.

2. Рост числа лиц, регулярно занимающихся физической культурой и спортом, в том числе в специализированных спортивных учреждениях, значительно опережает возможности врачебно-физкультурной службы региона, даже при условии ее развития в 2015 году. Следовательно, большое количество лиц являются необследованными и не имеют врачебного допуска к занятиям физкультурой и спортом. При таких условиях риск для данной категории лиц слишком высок — начиная от непосредственно спортивных результатов и заканчивая травмами, не говоря о летальных случаях.

3. Наличие позиции: заказчик услуги — «Спорт», финансирование за оказание услуг — «Здравоохранение» (региональный бюджет) создает препятствие в оказании целого ряда медицинских услуг спортсменам и лицам, занимающимся физической культурой, вследствие того, что данное направление не является приоритетным для отрасли «Здравоохранение».

4. Из-за недостаточного финансирования происходит устаревание материально-технической базы учреждения, которую поддерживать только за счет средств от приносящей доход деятельности не представляется возможным.

Как известно, модель эффективного руководителя в области управления здравоохранением формируется на основе:

• квалификационных требований к  медицинским и  фармацевтическим работникам с  высшим образованием по направлению подготовки «Здравоохранение и  медицинские науки»

• отраслевого профессионального стандарта специалиста по организации здравоохранения и общественному здоровью, подготовленного в соответствии с подпунктом «в» пункта 1 Указа Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики»;

• Государственной программы «Подготовка управленческих кадров в  сфере здравоохранения и  образования», утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от  27.09.2011 № 1665 р.

Эффективность управленческого решения зависит от степени соответствия процесса его принятия ряду условий, среди которых можно выделить следующие: законность принимаемого решения; знание экономических законов, влияющих на решение; владение достоверной полноценной информацией о  параметрах «входа», «процесса», «выхода» и окружающей среды принимаемого решения; применение методов функционального и  стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и  экономического обоснования решения; структуризация проблемы и  построение дерева целей; рассмотрение максимального числа возможных решений; обеспечение сопоставимости результатов принятия альтернативных решений; научный подход при разработке решения, автоматизация сбора, обработки и анализа информации при принятии и  выполнении решения, разработка механизма реализации решения, наличие системы мотивации исполнения решения, разработка системы ответственности за исполнение решения.

Повышение эффективности управления здравоохранением является важнейшим фактором улучшения качества, культуры и доступности медицинской помощи на основе рационального использования финансовых, материальных и кадровых ресурсов.

Умение давать сотрудникам обратную связь.

Обратная связь – это прямая и ясная информация от руководителя сотруднику о  том, насколько эффективно сотрудник выполняет свою работу. Можно сказать, что обратная связь является повседневным инструментом корректировки направления действий и поведения сотрудников, помогающим им сориентироваться в правильности своих действий или усилий.

(А.Н. Гуров, М.И. Жукова, С.М. Смбатян Эффективное руководство и стили руководства медицинской организацией Учебное пособие Москва 2016)

По словам Ф. Тейлора, «управлять — это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» [7, с. 498].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [2, с. 67].

Руководитель всегда понимает и знает что необходимо сделать, как сделать, потому что всегда ставит перед собой и перед нами ( коллективом) задачи с указанием их приоритетности, всегда объяснит, какие блага ожидают в случае хорошей работы; оказывает необходимую поддержку, дает совет, как направить действия по верному пути.

Важная задача руководителя организации здравоохранения  – обеспечение эффективного управления ресурсами и получение необходимых результатов медицинской деятельности. Для этого недостаточно собрать необходимые данные, требуется предоставить их конечному пользователю (врачам, заведующим отделениями, медицинским сестрам, администраторам) и  информировать их о  реальных альтернативных путях оказания медицинской помощи. Использование данных для определения возможностей улучшения работы формирует основу системы принятия решений, необходимой в современных условиях. Все это наглядно показано в анализе деятельности руководителя.

Для этого руководитель действует следующим образом:

1. Акцентирует внимание на важности использования информации для определения нежелательных отклонений в уровне медицинской помощи и установления приоритетов для дальнейшего анализа. Оценивает максимальный объем работы, максимальную стоимость или максимальный риск посещений пациентом врача или процедур, либо любую другую область особых интересов, которая может выиграть от проведения дополнительных исследований.

2. Постоянно контролирует эффективность лечения. Управление лечебно-диагностическим процессом обеспечивает наилучшие результаты за счет ежедневных контроля и оценки состояния пациентов, учитывая адекватность и эффективность управления структурой объемов посещений. Управление лечением направлено на проведение оптимального и эффективного курса лечения.

3. Обеспечивает управление вспомогательными ресурсами. Использует специальные данные для анализа деятельности каждого отделения и находит возможности повысить их эффективность. В этом случае заведующие вспомогательными подразделениями часто вынуждены переориентировать приоритеты с получения максимальных доходов подразделением на максимальную его эффективность. Внедрение этого принципа стимулирует применение вспомогательных услуг и оптимизирует затраты.

4. Использует существующие соглашения, методики, стратегии и  процедуры для повышения качества медицинской помощи. Существует множество инструкций и  указаний, обязывающих медицинский персонал следовать разработанным сторонними организациями стандартам медицинской помощи. Применяя соответствующие методики, действительно ощущаются их влияние на повышение качества и снижение стоимости из-за уменьшения различий в медицинской помощи. Основная идея применения методик этого типа  – приспособление к  навязанным извне стандартам, которые могут не соответствовать специфическим нуждам врачей. Непросто прийти в  любую больницу, заставить применять методики других клиник и ожидать при этом, что врачи будут использовать их, не внося свой творческий вклад.

5. Внедрены и ведутся Протоколы, разработанные с учетом рекомендуемых стандартов медицинской помощи с временными ограничениями для больных с определенными болезнями без осложнений при их лечении. Протоколы лечения построены как с позиции перспектив лечения (для выделения определенных изменений в процессе лечения, когда у пациента наблюдают снижение остроты заболевания), так и с позиции врача, основанной на соответствующих различиях в схемах диагностики и лечения в течение курса лечения пациента.

6. Акцентирует внимание на процессе «базирования». Каждая медицинская организация сравнивает свою деятельность с деятельностью медицинской организации, оказывающей подобные услуги и утвердившей себя «лучшей среди подобных», выдавая оптимальные результаты по определенным заболеваниям или процедурам. Внутренний анализ собственной системы медицинской помощи в сравнении с деятельностью «базового» учреждения поможет выявить области применения новшеств, что положительно повлияет на собственный уровень услуг.

7. Применяет информационные технологии в интерактивном режиме. При использовании врачом компьютера в ходе повседневной работы, существует замечательная возможность выбора предлагаемых вариантов, что в результате обеспечивает более качественное или эффективное (в плане затрат) лечение. Использование информационных технологий позволяет на повысить эффективность по сравнению с  ведением документации с  помощью ручки и  бумаги.

8. Создает стимулы для всех видов медицинской помощи. Высокая эффективность никогда не будет достигнута, если экономические стимулы для ЛПУ и  врачей различны. Прилагая усилия к  их объединению, можно наблюдать быстрое появление различных форм интегрированных программ здравоохранения для наиболее рационального согласования стимулов и создания более эффективных вариантов охраны здоровья.

9. Оценивает результаты управления. Оценка результатов основана на данных о стоимости и качестве лечения, удовлетворенности пациентов. Медицинское учреждение, способное достичь лучших результатов, привлечет больше пациентов, к чему мы и стремимся.

В качестве вывода мне хотелось бы подчеркнуть: труд руководителя сложный и  очень важный.

Выводы:

1. ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» занимает важное место в системе медицинского обеспечения физической культуры и спорта, деятельность которого должна быть усовершенствована за счет приведения в соответствии с нормами структуры, оснащения и расширения диапазона оказываемых услуг.

2. Рост числа лиц, регулярно занимающихся физической культурой и спортом, в том числе в специализированных спортивных учреждениях, значительно опережает возможности врачебно-физкультурной службы региона, даже при условии ее развития в 2015 году. Следовательно, большое количество лиц являются необследованными и не имеют врачебного допуска к занятиям физкультурой и спортом. При таких условиях риск для данной категории лиц слишком высок — начиная от непосредственно спортивных результатов и заканчивая травмами, не говоря о летальных случаях.

3. Наличие позиции: заказчик услуги — «Спорт», финансирование за оказание услуг — «Здравоохранение» (региональный бюджет) создает препятствие в оказании целого ряда медицинских услуг спортсменам и лицам, занимающимся физической культурой, вследствие того, что данное направление не является приоритетным для отрасли «Здравоохранение».

4. Из-за недостаточного финансирования происходит устаревание материально-технической базы учреждения, которую поддерживать только за счет средств от приносящей доход деятельности не представляется возможным.

5. Сохраняется недостаток кадровых ресурсов на протяжении длительного времени и кроме того, сохраняется низкий процент специалистов с высшим медицинским образованием, имеющим квалификационные категории. В се это говорит о недостаточном уровне качества кадровых ресурсов.

6. В настоящее время материально-техническая база ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» имеет длительный срок эксплуатации. Выполнение стандартов проведения углубленных медицинских осмотров спортсменов, рекомендованных министерством здравоохранения РФ, невозможно без приобретения современного диагностического оборудования. К примеру, ЭХО-кардиография является обязательным обследованием уже в группах начальной подготовки спортсменов, не говоря о группах спортивного совершенства и высшего спортивного мастерства. Реабилитационное оборудование, необходимое на этапах восстановительного периода у спортсменов, также требует обновления.

7. Профилактическое направление деятельности учреждения требует дальнейшего совершенствования и развития вследствие его приоритетности в современных условиях так как это позволит решить одну из основных задач отрасли – снижение смертности от ХНИЗ.

Предложения

1. В целях повышения качества работы диспансера необходимо усилить координацию работы по вопросам медицинского обеспечения лиц, занимающихся массовыми видами физической культуры и спорта, медицинской реабилитации и лечебной физкультуры со всеми заинтересованными ведомствами и организациями.

2. Необходимо разработать межведомственную программу по развитию спортивной медицины в регионе и предусмотреть в ней средства на оснащение структур спортивной медицины (ГУ «РВФД» и кабинеты (отделения) спортивной медицины медицинских организаций) оборудованием в соответствии со стандартом оснащения.

3. Качество медицинской помощи во многом зависит от уровня профессиональной подготовки специалистов. Учитывая специфику работы врача спортивной медицины, «штучность» специалистов в этом секторе здравоохранения, необходимо инвестировать средства в подготовку специалистов на федеральных базах – ведущих учреждениях в области спортивной медицины и ЛФК так как подготовка в условиях очно дистанционного цикла не дает должного уровня знаний..

4. Необходимо проводить работу по расширению возможностей отделения лечебной физической культуры с превращением его в реабилитационное за счет переоснащения по разделам: механотерапии, ручного и аппаратного массажа, подводного и сухого вытяжения, новейших отечественных физиотерапевтических методик ( в т.ч. фотодинамическая светотерапия, свето-звуковая стимуляция и др.).

5. Для обеспечения непрерывного приема пациентов в Центре здоровья необходимо оснастить его резервным комплектом оборудования, так как интенсивная эксплуатация аппаратуры приводит к ее частым поломкам, а также для обеспечения выездной работы Центров здоровья в города и районы необходимо закупить «Мобильный Центр здоровья».

6. С целью повышения эффективности профилактики и лечения ХНИЗ, а также мотивации медицинских работников при проведении занятий Школ здоровья нормативным документом необходимо оплачивать обучающие занятия, являющиеся частью профилактики и лечения, за счет средств территориальной программы обязательного медицинского страхования по опыт других территорий, где тариф составляет до 100 руб. за одного посетившего школу здоровья (Архангельская область).

Список использованной литературы.

1. Медицинское обеспечение спорта высших достижений: Сборник материалов первой научно-практической конференции. – Москва: Аквариус, 2014. – 244 стр., ил.

2. Материалы — X Международной научной конференции по вопросам состояния и перспективам развития медицины в спорте высших достижений «СпортМед–2015» — Второй научно-практической конференции «Медицинское обеспечение спорта высших достижений»

3. Спортивная медицина: Учебник. — М.: Советский спорт, 2003. — 480 с.

4. Дубровский В.И. Цели и задачи спортивной медицины [Текст] / В.И. Дубровский // Спортивная медицина Спортивная медицина: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений. — 2-е изд., доп. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС 2002.-512 с.

5. Спортивная медицина: наука и практика. Научно-практический журнал. 24 января 2011 года.

6. Граевская Н.Д., Долматова Т.И. Спортивная медицина: Курс лекций и практические занятия. Учебное пособие — М.: Советский спорт, 2004. — 304 с.

7. Разумов А.Н. Восстановительная медицина – новое профилактическое направление медицинской науки и профилактического здравоохранения //Вестник восстановительной медицины, 2006. №3 (17). с. 4-6

8. Международная научная конференция по вопросам состояния и перспективам развития медицины в спорте высших достижений «СпортМед–2009».

9. Васильев О.С. Семиотический квадрат: норма и патология, здоровье и болезнь (опыт структурного и топологического подхода). // Физкультура в профилактике, лечении и реабилитации. – 2009. — №1 (28). – С. 50. Блеер, А.Н.,

10. Профессиональный взгляд тренера на цели, задачи и проблемы современной спортивной медицины / А.Н. Блеер, Н.А. Чистова, Т.Н. Кузнецова, С.Е. Павлов // Теория и практика физической культуры. – 2001. – № 12. – С. 28-32.

11. Чоговадзе А.В., Круглый М.М. «Врачебный контроль в физическом воспитании и спорте». М.: Медицина, 1977.

12. Бойцов С.А., Чучалин А.Г. Профилактика хронических неинфекционных заболеваний. Рекомендации./Москва, 2013г.

13.Федеральный закон от 21.11.2011 № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации».

14. Жукова М.И. Психологические подсказки руководителю. М.: Особая книга, 2012. Зюськин А.А.

15.Оценка эффективности управленческих решений. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та управления и экономики, 2012.

16.Общественное здоровье и  здравоохранение: национальное руководство/под ред. В.И. Стародубова, О.П. Щепина. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2014. Щепин О.П., Медик В.А. 

17.Общественное здоровье и  здравоохранение: учебник. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2011.)

18. А.Н. Гуров, М.И. Жукова, С.М. Смбатян Эффективное руководство и стили руководства медицинской организацией Учебное пособие Москва 2016

19.Федеральный закон от 21.11.2011 № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации».

20. Жукова М.И. Психологические подсказки руководителю. М.: Особая книга, 2012.

21.Зюськин А.А. Оценка эффективности управленческих решений. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та управления и экономики, 2012.

22.Общественное здоровье и  здравоохранение: национальное руководство/под ред. В.И. Стародубова, О.П. Щепина. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2014.

23.Щепин О.П., Медик В.А.  Общественное здоровье и  здравоохранение: учебник. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2011.

24.Курсовая работа-интернет ресурс «База знаний студента,курсовые,рефераты»

25.Маркетинг в здравоохранении, виды маркетинга,стр.4

Вуз:Южно-Уральский государственный медицинский университет Министерства здравоохранения РФ (бывш. ЧелГМА)

Предмет:[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:Лекции Электива.doc