Структура руководства лукойла

Многие российские граждане хотели бы узнать о том, кому принадлежит «Лукойл», одна из крупнейших частных нефтяных компаний нашей страны. Недавно состоявшийся международный экономический форум в Санкт-Петербурге пролил свет на эту тайну. Глава и совладелец ПАО сделал заявление. Он рассказал о том, кому принадлежит «Лукойл». Вагит Алекперов ранее сообщал, что 50% компании владеют иностранные инвесторы, лично ему принадлежат только 20%, а ещё 10% акций находятся у вице-президента, Леонида Федуна.

Как это было

На саммите по поводу технологических инноваций и изменений на мировом энергетическом рынке президент Владимир Путин уверенно заявил, что компаниями, в которых участвуют иностранные инвесторы, добывается 25% всей нефти России. Он подчеркнул, что у нас нет ни одной крупной фирмы без иностранного участия. Даже принадлежащая государству «Роснефть» является акционерным обществом. Данный фрагмент выступления В. В. Путина опубликовали средства массовой информации.

После этого заявления Президент Российской Федерации напрямую обратился к Вагиту Алекперову с конкретным вопросом: «Кому принадлежит «Лукойл» на самом деле? Сколько у вас иностранцев примерно?» Глава нефтяной компании назвал цифру — 50%. Сам В. Алекперов является владельцем 20% акций. Но так было не всегда.

Ранее самым крупным иностранным держателем акций «Лукойла» являлась американская компания ConocoPhillips. Весной 2010 года она продала свой пакет (как раз около 20%). Информация о покупателе не разглашается. Известно лишь, что процесс продажи был полностью завершён в начале 2011 года.

А теперь нам предстоит разобраться, кому принадлежит «Лукойл» на данный момент. В Интернете до сих пор ходят слухи о том, что ConocoPhillips всё ещё является стратегическим партнёром этой нефтяной компании. Якобы она владеет блокирующим пакетом акций, а ее представители входят в совет директоров и участвуют в совместных проектах. Однако это не так.

Успехи

Международная вертикально интегрированная компания является крупнейшей не только в нашей стране, но и в целом мире. Она занимает верхние позиции по запасам углеводородов. Теперь немного конкретики. Запасы нефти в месторождениях, принадлежащих компании, самые большие в мире. Об этом знают все эксперты.

ПАО «Нефтяная компания «Лукойл» добывает углеводороды не только в России, но и далеко за её пределами. Где именно? Фирма владеет многочисленными добывающими и нефтеперерабатывающими заводами и в Западной Европе, и в Восточной. Поэтому не так просто определить, кому принадлежит «Лукойл» на самом деле.

Сбыт продукции посредством своих торговых сетей компания осуществляет более чем в 20 странах мира. Во всяком случае в США заправки «Лукойл» первые по числу бензоколонок среди остальных производителей. Акции этой компании торгуются не только на российских, но и на зарубежных биржах, входят в число так называемых «голубых фишек», поставленных от российского фондового рынка. Где же находится главный офис фирмы «Лукойл»? Адрес (юридический): г. Москва, Сретенский бульвар, дом №11.

Структура

Конкурентоспособность компании напрямую зависит от эффективности корпоративного управления. И обеспечивает её не один президент ПАО «Лукойл». Невозможно развитие без хорошо налаженной управленческой структуры, которая определяла бы взаимоотношения акционеров, исполнительного органа и Совета директоров. Лишь в этом случае инвесторы будут уверены в разумности расходуемых руководством средств. Правильно выстроенная структура управления эффективно способствует росту капитализации компании.

В системе ПАО «Лукойл» руководством созданы надёжные и доверительные отношения между сообществом акционеров и инвесторов. Потому их сотрудничество является крепким, эффективным и долгим. Инвестиционная привлекательность компании увеличивается год от года.

Принципы взаимодействия между акционерами и непосредственно фирмой максимально прозрачны. Что это значит? Акционеры ПАО «Лукойл» могут проследить, каким образом ведётся общее руководство, а также получить актуальную информацию о финансовых операциях.

Совет директоров

Кто же стоит во главе системы управления корпорацией? Это Совет директоров, осуществляющий руководство в интересах акционеров и инвесторов. В его составе независимые директора. Такой подход помогает формировать объективное мнение Совета по любому из обсуждаемых вопросов. Этими факторами к тому же укрепляется доверие акционеров и инвесторов к ПАО «Лукойл».

В каждом подразделении общей структуры есть свой директор. Каждый из них избирался в состав Совета на общем собрании акционеров в июне 2017 года. Именно они теперь определяют приоритетные направления деятельности нефтяной компании, занимаются разработкой её стратегического, среднесрочного и годового планирования, а также будут подводить и итоги всей работы. Сколько директоров в Совете? Всего одиннадцать человек, среди которых три иностранца (двое из них занимаются кадровой политикой и вознаграждениями, а один — инвестициями).

Персоны

Президент компании — Вагит Юсуфович Алекперов, являющийся исполнительным членом Совета директоров и председателем правления компании. Об этом человеке много пишут в СМИ. В составе Совета он находится с 1993 года.

Председателем Совета директоров является Валерий Исаакович Грайфер. Это не единственная его должность. В. Грайфер также председательствует в Совете директоров АО «РИТЭК». В ПАО «Лукойл» он избирался в Совет директоров в 1996 году.

Его заместитель — Равиль Ульфатович Маганов, являющийся исполнительным членом совета, комитета по инвестициям и стратегии, а также членом правления компании. Был первым исполнительным вице-президентом по разведке и добыче. В Совете директоров с 1993 года.

Блажеев Виктор Владимирович является членом Совета директоров, председателем комитета по аудиту и членом комитета по кадрам. По совместительству работает ректором Московского государственного юридического университета имени Кутафина (МГЮА). В Совете директоров с 2009 года.

Нельзя не выделить еще одного человека. Это Игорь Сергеевич Иванов. Он является членом Совета директоров, председателем комитета по инвестициям и стратегии, заседает в комитете по аудиту. Кроме того, И. Иванов председательствует в Некоммерческом партнёрстве РСМД. В Совете директоров находится с 2009 года. Руководство компании считает его ценным сотрудником.

Другие представители Совета директоров

Роджер Маннигс — член британско-российской торговой палаты. Он состоит в Совете директоров, председательствует в комитете по кадрам. А также является независимым членом в Совете директоров ОАО АФК «Система» — крупнейшей публичной диверсифицированной финансовой компании России и СНГ, занимающейся телекоммуникациями, страхованием, финансами, медиабизнесом, розничной торговлей, нефтяной промышленностью, радиоэлектроникой, машиностроением. Это еще не полный список. В Совете директоров ПАО «Лукойл» Р. Маннигс состоит с 2015 года.

Представляем еще одного иностранного специалиста — американку Тоби Тристер Гати. Она пришла в Совет директоров на год позже, чем Маннигс. Сейчас женщина состоит в комитете по инвестициям и стратегии, попутно являясь президентом TTG Global LLC. А раньше была заместителем госсекретаря США по исследованиям и разведке, а ещё советником Билла Клинтона (в бытность его президентом) по делам России.

Тоби Тристер Гати не собирается совсем уходить из политики. Но пока ее устраивает должность старшего советника наиболее прибыльной группы лобби в мире — Akin Gump Strauss Hauer & Feld LLP. Она обожает Бжезинского. Наверное, для составления мнения о составе руководства НК «Лукойл» эти сведения нужно брать в расчёт, поскольку от мировоззрения его участников напрямую зависит бизнес-политика нашей страны.

Комитет по кадрам

Ричард Мацке в Совете директоров ПАО «Лукойл» уже второй раз: сначала с 2002 года по 2009-й, затем в 2011-м переизбран. В комитете занимается кадрами и вознаграждениями. Также состоит в консультативном Совете директоров Американо-российской торговой палаты. Это еще не все. Ричард Мацке заседает и в третьем Совете директоров — в фирме PHI, Inc. (Project Harmony Inc.), и в Совете директоров известной китайской компании PetroChina Company Limited, специализирующейся на разведке, добыче и переработке нефти.

Аудит и стратегии развития

Иван Пикте — успешный швейцарский банкир. В Совете директоров «Лукойла» он с 2012 года. Работает в комитете по аудиту. Кроме того, председательствует в Советах директоров компаний Symbiotics, а также PSA International SA. Кроме того, Иван Пикте является президентом двух фондов — Fondation pour Geneve и Fondation Pictet pour le development. Является членом Европейского консультативного совете AEA European Advisory Board. Об иностранцах мы рассказали.

Ещё два члена Совета директоров — россияне. Это Леонид Арнольдович Федун, состоящий в комитете по инвестициям и стратегии, а также занимающий должность вице-президента стратегического развития компании с 2013 года. А второй человек — Любовь Николаевна Хоба. Помимо членства в совете директоров, является главным бухгалтером ПАО «Лукойл» и его вице-президентом.

О комитетах

В августе 2003 года при Совете директоров были созданы комитеты. У каждого из них были собственные цели и задачи. Игорь Сергеевич Иванов — председатель комитета по инвестициям и стратегии. Вместе с ним работают Тоби Тристер Гати, Равиль Ульфатович Маганов и Леонид Арнольдович Федун. В комитете по аудиту председательствует Виктор Владимирович Блажеев. А его коллегами являются Игорь Сергеевич Иванов и Иван Пикте. Комитетом по кадрам и вознаграждениям руководит Роджер Маннинг. С ним решают вопросы Виктор Владимирович Блажеев и Ричард Мацке.

Координирует действия руководства компании корпоративный секретарь ПАО «Лукойл» — Наталья Игоревна Подольская. Она же отвечает за связи и взаимодействие между Советом директоров, акционерами и исполнительным руководством. Под наблюдением секретаря гарантируется соблюдение должностными лицами и управлением компании всех процедурных требований, обеспечивающих реализацию интересов и прав каждого акционера. Корпоративного секретаря назначает непосредственно Вагит Юсуфович Алекперов.

Единая акция

В 1995 году к структуре акционерного общества был присоединён целый ряд других: НИИ «Ростовнефтехимпроект», «Волгограднефтепродуктавтоматика» и ещё шесть нефтяных компаний из Нижневолжска, Перми, Калининграда, Астрахани. В этом было и благо, и трудности для «Лукойла»: пять подразделений компании имели собственные акции, которые самостоятельно обращались на фондовом рынке. Плюс акции основного холдинга. Биржевые игроки одни бумаги предпочитали, другие — нет. А перерабатывающие заводы, в отличие от добывающих, к делу трейдеров не привлекали. Потому и сделок у них почти не было.

Когда у одной компании такое множество разнообразных ценных бумаг, взаимодействие с инвесторами и их поиск весьма затрудняются. Переход на единую акцию был хорошей идеей. На тот момент ни одна нефтяная компания России на такие преобразования ещё не решалась. «Лукойл» стал первым. Потому и шёл этот процесс трудно и медленно. Весь переход занял два года.

Голубые фишки

Термин «голубая фишка» пришёл на фондовые рынки от любителей казино. Откуда взялось такое название? Дело в том, что фишки именно такого цвета в игре стоят дороже остальных. Сейчас это выражение применяется для ценных бумаг или акций самых надёжных, ликвидных и крупных компаний. Эти фирмы могут похвастаться стабильными показателями доходов и дивидентов. Когда на фондовом рынке появилась единая акция «Лукойла», она сразу же получила самый высокий интерес со стороны инвесторов.

Государство получило возможность выгодной продажи принадлежавших ему акций. А «Лукойл» зарегистрировал в Комиссии по биржам и ценным бумагам (SEC) заявку на выпуск расписок первого уровня по депозитам, которые предназначались к реализации в США на фондовом рынке. Bank of New York согласился выступить депозитарием.

Долгий путь

В 1996 году депозитарные записки компании вошли в листинги Берлинской и Лондонской фондовых бирж. Тогда же были созданы совместные предприятия «ЛУКАРКО», LUKAgip N.V (Италия). У «Лукойла» начал формироваться собственный танкерный флот, предназначенный для работы в Северном Ледовитом океане. К 1999 году он полностью был введён в эксплуатацию. Этого долго ждали российские специалисты.

В 1997 году было огромное огорчение размером в два миллиарда тонн иракской нефти и разорванный из-за кувейтского конфликта очень дорогой контракт. Это еще не все. В 1998-м случился кризис со стремительным падением цены на нефть во всём мире. Бюджет компании был пересмотрен. Всё, что было низкорентабельным, остановилось. Но акции на отечественных и зарубежных рынках всё равно упали, причём более чем в 5 раз.

Тем не менее компания продолжала приобретения. По совету Dresdner Kleinwort Benson и АБ ИБГ «НИКойл», финансистов, была куплена компания «КомиТЭК», затем сразу же сто процентов акций «Нобель-ойл», затем 50% акций «КомиАрктикОйл» (по договорённости с компанией British Gas North Sea Holdings Limited) и так далее — вплоть до настоящего момента. Разве что можно добавить, что в 2004-м Lukoil-USA удалось выкупить у ConocoPhilips заправки «Лукойл» в количестве 779 штук, которые находились в Пенсильвании и Нью-Джерси. Вернее, до приобретения все бензоколонки принадлежали бренду Mobil, но были быстро переведены под новую торговую марку.

Так кому принадлежит «Лукойл»?

Это хотят узнать многие россияне. Однако на данный вопрос президент ПАО «Лукойл» всегда отвечал уклончиво. Алекперов говорил о том, что единственного контролирующего все процессы акционера нет. А пакет, принадлежащий менеджерам, он обсуждать не готов. Это продолжалось долго, вплоть до начала 2017 года.

Сейчас Вагит Юсуфович Алекперов признал, что главной «силой» компании является менеджмент. Хотя такая цель и не озвучивалась, но собрать контрольный пакет уже удалось.

ЛУКОЙЛ изменит структуру управления и откажется от президента

Президента ЛУКОЙЛа рекомендовали переименовать в главного исполнительного директора

Акционеры ЛУКОЙЛа на собрании 5 декабря рассмотрят изменения в уставе и структуре управления компании «в целях повышения оперативности принятия решений»

Совет директоров ЛУКОЙЛа рекомендовал акционерам на собрании 5 декабря утвердить изменения в уставе компании и структуре ее управления, следует из материалов ЛУКОЙЛа.

В документах говорится, что в компании предлагают сформировать единоличный исполнительный орган вместо коллегиального — правления. Его назначение и досрочное прекращение полномочий могут отнести к компетенции совета директоров, а не собрания акционеров, «в целях повышения оперативности принятия решений».

Должность президента ЛУКОЙЛа предлагают переименовать в главного исполнительного директора «в целях приведения его в соответствие функционалу». Согласно документу, в его задачи войдут:

• выработка и реализация хозяйственной политики компании;
• утверждение планов деятельности компании, бюджета и ее инвестиционной программы и контроль за их исполнением;
• разработка и реализация стратегии развития «дочек» ЛУКОЙЛа и т.д.

В конце мая акционеры ЛУКОЙЛа досрочно прекратили полномочия президента компании Вагита Алекперова, который возглавлял ее почти 30 лет. Об отставке он объявил после того, как наряду с другими российскими бизнесменами и чиновниками попал под санкции Великобритании из-за военной операции на Украине. Ограничения были введены несмотря на то, что в начале марта совет директоров ЛУКОЙЛа выступил за прекращение вооруженного конфликта. И.о. президента стал Вадим Воробьев.

Руководство “Лукойла” — эффективная команда управленцев высшего уровня. Приоритетными направлениями корпоративной политики менеджмента “Лукойла” являются принципы повышения конкурентоспособности компании, эффективного расходования средств и роста капитализации.

В команду топ-менеджмента компании входят ведущие эксперты нефтяной, финансовой, экономической, управленческой, научной, производственной и HR-отраслей.

Корпоративное управление ПАО “Лукойл”

Корпоративное управление нефтяного гиганта включает в себя иерархическую структуру, которая состоит из Совета директоров, органа исполнительной власти и состава акционеров.

В Совет директоров “Лукойла” входят Виктор Блажеев, Леонид Федун, Игорь Иванов, Равиль Маганов, Иван Пикте, Роджер Маннингс, Ричард Мацке, Антоние Гульельмо, Гати Тоби Тристер. Председателем Совета директоров был избран Валерий Грайфер. Также в состав Совета директоров входит президент компании Вагит Юсупович Алекперов.

Совет директоров осуществляет общее руководство компанией, занимается вопросами стратегического, среднесрочного и годового планирования, руководит подведением итогов.

Новый Совет директоров компании был учрежден 23.10.2016 года на общем годовом собрании акционеров.

Руководство “Лукойла” способствует созданию надежных и доверительных отношений с акционерами компании. Тем самым увеличивает инвестиционную привлекательность организации.

ПАО “Лукойл”

Публичное акционерное общество “Лукойл” — крупнейшая российская вертикально интегрированная нефтегазовая компания.

Работает на рынке более двадцати пяти лет. Была основана в 1991 году.

Интересный факт: название компании — аббревиатура, которая происходит из названий городов-нефтяников — Лангепаса, Урая и Когалыма и английского oil, что в переводе означает «нефть».

Под вертикальной интеграцией бизнес-модели компании подразумевается полный производственный цикл, включающий геологоразведку на начальных этапах и сбыт готовой продукции конечному потребителю. Данная модель не единожды доказала свою устойчивость к внешним рыночным и финансовым колебаниям.

Компания находится на втором месте после ПАО “Газпром” в России в оценке объёмов выручки.

Торговая марка “Лукойл” входит в топ 100 ведущих мировых торговых марок по данным «Файненшл Таймс».

Деятельность компании

Компания работает по принципу полного производственного цикла, который включает в себя контроль процесса на всех этапах: от нефтегазовой добычи до сбыта.

Основная деятельность компании географически сосредоточена в четырех основных макрорегионах — на Урале, Юге, Северо-Западе и Поволжье, на которые приходится 88 процентов запасов углеводородов и 83 процента добычи нефтепродуктов.

Руководство “Лукойла” в обеспечении деятельности компании следует принципам поступательного и стабильного развития и соблюдения баланса между экономическим развитием и сохранением экологического фона.

Грайфер Валерий

Грайфер Валерий Исаакович — инженер, профессор, кандидат технических наук, российский и советский нефтяник. В период с 1985 по 1992 год состоял в должности замминистра по нефтяной промышленности СССР. Лауреат государственных премий СССР и России.

Родился 20.11.1929 года в Баку (Азербайджан).

Учился в Московском нефтяном институте им. И. М. Губкина и Московском институте им. Г. В. Плеханова.

Сфера научных интересов — эксплуатация нефтяных месторождений.

С 2000 года является председателем Совета директоров публичного акционерного общества “Лукойл”.

Руководство “Лукойла” высоко ценит уникальную экспертизу Валерия Гейфера. В 2016 году Валерий Исаакович был вновь избран на пост Председателя Совета директоров.

«ЛУКОЙЛ» — одна из крупнейших международных
вертикально интегрированных нефтегазовых
компаний. Основными видами деятельности
Компании являются разведка и добыча
нефти и газа, производство нефтепродуктов
и нефтехимической продукции, а также
сбыт произведенной продукции. Основная
часть деятельности Компании в секторе
разведки и добычи осуществляется на
территории Российской Федерации,
основной ресурсной базой является
Западная Сибирь. «ЛУКОЙЛ» владеет
современными нефтеперерабатывающими,
газоперерабатывающими и нефтехимическими
заводами, расположенными в России,
Восточной Европе и странах ближнего
зарубежья. Основная часть продукции
Компании реализуется на международном
рынке. «ЛУКОЙЛ» занимается сбытом
нефтепродуктов в России, Восточной и
Западной Европе, странах ближнего
зарубежья и США [18].

Сотрудники Компании являются основой
потенциала ОАО «ЛУКОЙЛ». На
сегодняшний день персонал компании
насчитывает около 150 тыс. специалистов,
ведущих деятельность в более чем 60
регионах России и 30 странах мира на
четырех континентах. Тысячи работников
по всему миру ежедневно своим трудом
вносят вклад в динамичное развитие
Группы «ЛУКОЙЛ».

Именно благодаря им Компании удается
добиваться впечатляющих успехов. Поэтому
повышение эффективности работы и
социальной защищенности работников
является основной целью социальной
политики компании.

В целях обеспечения конкурентоспособного
уровня заработной платы работников
постоянно проводится мониторинг
заработных плат на соответствующем
сегменте рынка труда в регионах
присутствия.

Помимо материального поощрения, в работе
с персоналом Компания использует
моральные стимулы. Так, в 2009 году за
высокое профессиональное мастерство,
добросовестный и плодотворный труд 25
работников были награждены государственными
наградами, 673 человека – ведомственными
знаками отличия в труде, 779 работников
и 39трудовых коллективов – наградами
Компании. Стало доброй традицией ежегодно
проводить конкурс на звание «Лучшие
работники и организации Группы «ЛУКОЙЛ».
Победители конкурса награждаются
памятными призами, денежными премиями.

В дополнение к материальному и моральному
поощрению Компания реализует широкий
комплекс программ и мероприятий,
составляющий социальный пакет. Затраты
на его реализацию в 2009 году составили
278 млн долл. Основными составляющими
социального пакета являются:

— охрана здоровья и медицинское
обслуживание работников Компании,
включая добровольное медицинское
страхование;

— создание условий для отдыха и оздоровления
работников и членов их семей, организация
спортивно-оздоровительных мероприятий;

— оказание помощи работникам в приобретении
собственного жилья;

— социальная поддержка женщин и семей
с детьми;

— социальная поддержка молодых
специалистов;

— негосударственное пенсионное
обеспечение, с 2004 года действующее на
принципах долевого участия работника
и работодателя в формировании
негосударственных пенсий.

Эффективная система социальной защиты
способствует привлечению в Компанию
квалифицированных специалистов, снижает
текучесть кадров, укрепляет корпоративный
дух и является основой успешной
производственной деятельности.

Одним из основных направлений деятельности
в области управления персоналом в
Компании является подготовка и
профессиональное обучение ее работников,
прежде всего руководящего состава и
резерва кадров. С этой целью сформированы
и активно реализуются программы по
развитию лидерского потенциала,
профессиональных и управленческих
навыков в профильных вузах и в других
российских и зарубежных учебных
заведениях. Компания использует весь
спектр современных средств обучения –
бизнес-практикумы, выездные семинары,
специальные программы обучения,
зарубежные стажировки, тренинги, курсы
повышения квалификации, дни профессиональной
подготовки, дистанционное обучение,
обучение по программам MBA и др. Развивается
сотрудничество с ведущими высшими
учебными заведениями – РГУ нефти и газа
им. И.М. Губкина, Финансовой академией
при Правительстве РФ, НОУ «Институт
нефтегазового бизнеса», с Высшей школой
экономики. Из года в год на основе
соглашений о сотрудничестве между
вузами и Компанией растет количество
студентов, которые проходят практику
в производственных подразделениях
организаций Группы. В 2009 году 72 студента
прошли практику в ОАО «ЛУКОЙЛ» и более
1 000 студентов – в организациях Группы
[18].

Работа с молодежью и молодыми специалистами
является одним из приоритетных направлений
Политики Управления персоналом ОАО
«ЛУКОЙЛ». Работа с молодыми специалистами
в Компании регламентирована Комплексной
целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по
работе с молодыми работниками и молодыми
специалистами на 2008-2017 гг.

На сегодняшний день доля работников до
30 лет в общей численности персонала
Компании составляет около 25%. Особое
внимание службы управления персоналом
ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы
«ЛУКОЙЛ» уделяют работе с молодыми
специалистами.

Учитывая то, что именно профессионализм
работников и удовлетворение трудом
положены в основу процветания Компании,
в мае 2003 года была принята Политика
управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ»,
которая является основополагающим
документом в области управления кадрами
и опирается на фундаментальные принципы
деятельности и миссии ОАО «ЛУКОЙЛ»
— стать одним из лидеров среди крупнейших
энергетических компаний мира. Политика
управления персоналом — это политика
единой интегрированной компании, имеющей
сильную и устойчивую корпоративную
культуру и стройную систему корпоративных
ценностей.

Основой Политики управления персоналом
является построение системы, предполагающей
создания конкретных мер:

• по
  мотивации каждого работника к достижению
  целей, обусловленных стратегией
  Компании;

• по
  определению критериев по оценке степени
  достижения результатов;

• по
  вознаграждению и поощрению сотрудников
  [18].

Главная
задача Политики управления персоналом
заключается в создании такой системы
управления кадрами, при которой ОАО
«ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус
«предпочтительного работодателя»
на рынке труда.

Организационная
структура направлена, прежде всего, на
установление четких взаимосвязей между
отдельными подразделениями организации,
распределения между ними прав и
ответственности. В ней реализуются
различные требования к совершенствованию
систем управления, находящие выражения
в тех или иных принципах управления.

Организационная структура компании и
ее управления не являются чем-то
застывшим, они постоянно изменяются,
совершенствуются в соответствии с
меняющимися условиями. Организационные
структуры управления промышленными
организациями отличаются большим
разнообразием и определяются многими
факторами и условиями. К ним могут быть
отнесены, в частности, размеры
производственной деятельности
организации; производственный профиль
организации; характер выпускаемой
продукции; сфера деятельности организации.

Как и любая, организационно — управленческая
структура, ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет три уровня
управления: высший, средний и оперативный.
На высшем уровне управления принимаются
наиболее общие решения по управлению
предприятием и осуществляются функции
стратегического планирования, общего
контроля и связи с внешними структурами.
На среднем уровне решения высшего уровня
детализируются, преобразуются в
конкретные планы, осуществляется
выполнение функций текущего планирования,
связи между высшим и низшим уровнями
управления, контроля, управления
производством и потоками ресурсов.
Результатом деятельности работников
оперативного уровня является выполнение
производственной программы, происходит
реализация функций управления основным
и вспомогательным производством,
оперативного управления и местного
контроля.

Во главе компании стоит генеральный
директор. Он решает самостоятельно все
вопросы деятельности компании. Также
он распоряжается в пределах предоставленного
ему права имуществом, заключает договора.
Издает приказы и распоряжения, обязательные
к исполнению всеми работниками компании.
Директор несет в пределах своих полномочий
полную ответственность за деятельность
комбината, обеспечение сохранности
товарно-материальных ценностей, денежных
средств и другого имущества компании.

В подчинении директора находятся
заместитель директора по экономике и
финансам; заместитель директора по
коммерческим вопросам; заместитель
директора по персоналу и общим вопросам;
главный бухгалтер; главный инженер.

Заместитель директора по экономике и
финансам – осуществляет организацию
и совершенствование экономической
деятельности компании, направленной
на повышение производительности труда,
эффективности и рентабельности
производства и качества выпускаемой
продукции, снижение ее себестоимости,
обеспечение правильных соотношений
темпов роста производительности труда
и заработной платы, достижение наибольших
результатов при наименьших затратах
материальных, трудовых и финансовых
ресурсов. Проводит работу по
совершенствованию планирования
экономических показателей деятельности
компании, достижению высокого уровня
их обоснованности, по созданию и улучшению
нормативной базы планирования.

Заместитель директора по персоналу и
общим вопросам возглавляет работу по
обеспечению предприятия кадрами рабочих
и служащих требуемых профессий,
специальностей и квалификации в
соответствии с уровнем и профилем
полученной ими подготовки и деловых
качеств. Принимает трудящихся по вопросам
найма, увольнения, перевода, контролирует
расстановку и правильность использования
работников в подразделениях компании.
Обеспечивает прием, размещение и
расстановку молодых специалистов и
молодых рабочих в соответствии полученной
в учебном заведении профессией и
специальностью.

Главный бухгалтер осуществляет
организацию бухгалтерского учета
хозяйственно-финансовой деятельности
компании и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых
и финансовых ресурсов. Организует отчет
поступающих денежных средств, учет
издержек производства и обращения,
выполнения работ, а также финансовых,
расчетных и кредитных операций [18].

Также, в подчинении директора стоит
главный инженер. Он определяет техническую
политику. Обеспечивает постоянное
повышение уровня технической подготовки
производства, его эффективности и
сокращение материальных, финансовых и
трудовых затрат на производство
продукции, работ, высокое их качество.
Обеспечивает эффективность проектных
решений, своевременную и качественную
подготовку производства, техническую
эксплуатацию, ремонт и модернизацию
оборудования, достижения высокого
уровня качества продукции в процессе
ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что
высшее руководство компании ОАО «ЛУКОЙЛ»
имеет линейную структуру управления.
Это проявляется в непосредственном
подчинении по всем вопросам нижестоящих
подразделений вышестоящим.

Необходимо отметить, что линейная
структура имеет ряд достоинств:

• четкие системы взаимосвязи между
  руководителями и подчиненными;

• быстрота реакции в ответ на прямые
  указания;

• личная ответственность руководителя
  за конечные результаты предприятия и
  др.

Однако существуют и недостатки, такие
как высокие требования к руководителю
и перегрузка менеджеров.

Полный жизненный цикл управления ОАО
«ЛУКОЙЛ» включает в себя все основные
функции управления. В основу классификации
основных функций управления положена
модель полного жизненного цикла
управленческого решения — прогнозирование.
Определяются основные направления
функционирования объекта управления,
потребности и возможности внешней
среды, возможное будущее состояние
объекта. Этап прогнозирования охватывает
интервал 5-20 лет.

Одной из основных функций управления
является планирование, которое в свою
очередь подразделяется на:

— перспективное, определяет конечные
цели функционирования предприятия,
средства и способы достижения. При этом
решаются вопросы специализации
организации, определения номенклатуры
продукции. Результатом перспективного
планирования являются контрольные
цифры и задания по основным разделам
деятельности предприятия с разбивкой
по годам;

— текущее, определяет текущие цели и
средства их достижения при существующих
ограничениях. Решаются вопросы
формирования годовых программ, определения
необходимых транспортных, трудовых,
финансовых и прочих ресурсов;

— оперативно-календарное, определяет
планы на короткие сроки, отличается
конкретизацией основных показателей.
То есть, решаются задачи по распределению
основных элементов производственных
процессов [18].

Составными частями общей функции
управления является учет, контроль и
анализ. Функции учета, контроля и анализа
формируют информацию о текущем состоянии
объекта управления, используемую в
дальнейшем для выработки управляющих
воздействий. В свою очередь учетная
информация разделяется в зависимости
от временной иерархии на две группы:
информация по оценкам закономерностей
функционирования объекта и информация
по учету возмущений в производственном
процессе и обстоятельствам их
возникновения. Информация о закономерностях
функционирования используется при
очередной выборке целей и основных
способов их достижения, а информация о
возмущениях используется при реализации
функций регулирования.

Функция организация исполнения
устанавливает постоянные и временные
связи между всеми структурами подразделений
объекта, определяет порядок и условия
их функционирования. При реализации
этой функции решаются задачи определения
структур и функций управления предприятием,
проектирования автоматизированных
информационных технологий управления,
выбор и реализация экономических,
моральных и материальных стимулов,
установления прав и ответственности и
т.д.

Необходимо отметить, что ОАО «ЛУКОЙЛ»
является крупнейшей нефтеперерабатывающей
компанией России, которая использует
один из самых ценных энергетических
ресурсов мира. Таким образом, на данную
компанию возложена огромная ответственность
по эффективному использованию,
распределению и реализации нефтепродукции.
Для достижения этой эффективности,
«ЛУКОЙЛ» имеет четко сформулированную
миссию, обозначил конкретные цели и
задачи и стремится создавать эффективное
управление на всех организационно-структурных
уровнях. Одним из важных факторов,
показывающих эффективность управления
компанией это взаимосвязь миссии, целей
и задач. Рассматривая цели компании
можно сделать вывод, что «ЛУКОЙЛ»
стремится комплексно подходить ко всем
сферам своей деятельности: в сфере
производства, в сфере управления
компанией, сфере конкурентоспособности
и т.д. Также наблюдается необходимая
связь между целями и миссией, что очень
важно для их реализации. Таким образом,
можно судить о грамотной, продуманной
управленческой деятельности со стороны
руководства компании.

Наряду с целями и задачами, большую роль
в управлении ОАО «ЛУКОЙЛА» играет
политика компании. Так как правильная
политика помогает скорейшему и наиболее
рациональному достижению целей и
реализации задач.

Экологическая политика ОАО «ЛУКОЙЛ»
разработана и принята в полном соответствии
со стратегией государства в области
промышленной и экологической безопасности
и рационального использования природных
ресурсов.

Что касается кадровой политики, то
важным направлением политики управления
персоналом является создание кадрового
резерва: людей, способных в будущем
занять ключевые должности.

Политика управления персоналом ОАО
«Лукойл» основана на миссии Компании
— стать одним из лидеров среди крупнейших
энергетических компаний мира, действующим
в интересах общества, потребителей,
акционеров и работников- и призвана
поддерживать ее выполнение. Политика
управления персоналом исходит из
положений бизнес-стратегии, которая
определяет долгосрочные, среднесрочные
и краткосрочные цели Компании, пути их
достижения и ключевые показатели,
отражающие степень достижения этих
целей, и способствует реализации
бизнес-стратегии.

Главная задача политики управления
персоналом заключается в создании такой
системы управления кадрами, при которой
ОАО «ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус
«предпочтительного работодателя» на
рынке труда.

Для создания эффективной политики
управления персоналом необходимо
решение проблем управления персоналом,
выявленных на сегодняшний день.

В реальных условиях предприятие имеет
множество проблем управления персоналом,
устранение которых приведет к повышению
эффективности деятельности организации,
так как именно от деятельности и
функционирования персонала организации
зависит место организации в обществе.
Следовательно, необходимо выделить
проблемы управления персоналом в ОАО
«ЛУКОЙЛ».

К основным проблемам управления
персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» относятся:

1. нехватка
   квалифицированных кадров;

2. не
   достаточно эффективное использование
   кадров организации;

3. недостаточное
   количество молодых специалистов.

Решение этих проблем:

1. улучшит
   результативность труда компании;

2. привлечет
   на работу в Компанию «лучших из лучших»;

3. повысит
   уровень мотивации работников;

4. приведет к росту
   профессионализма сотрудников.

Таким образом,
решение проблем управления персоналом,
является немаловажной ступенью на пути
к более эффективной деятельности
компании, так как именно от политики
управления персоналом зависит деятельность
организации в целом

Проанализировав проблемы управления
персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» я бы хотел
предложить некоторые методы для улучшения
политики управления персоналом в данной
компании. Ведь именно от персонала
зависит качество деятельности организации.
Персонал является основной частью
организации и от того насколько эффективно
будет управление персоналом зависит
успех компании. При разработке предложений
по усовершенствованию политики управления
персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»
я опирался на зарубежный опыт управления
персоналом, в частности на японский
опыт управления персоналом, где главный
принцип управления персоналом основывается
на философии «Мы все одна семья»,
поэтому самая важная задача японских
менеджеров установить такие отношения
с рабочими, которые показывали бы, что
и рабочие, и менеджеры — одна семья.

Итак, для решения проблем управления
персоналом организации я предлагаю:

1. Руководству
   предприятия организовывать групповые
   практики, для вновь поступивших
   работников, чтобы произошла их адаптация
   в предприятии. Во время практики
   выявляются потребности, склонности,
   способности, интересы персонала,
   благодаря которым можно повысить
   эффективность использования кадров
   организации. Также ускорять адаптацию
   персонала путем проведения мероприятий,
   позволяющих сотрудникам быстрее
   привыкнуть к своим обязанностям;

2. Постепенно
   осуществлять иерархический рост
   персонала, в результате которого
   работник переходит на более высокую
   ступень социальной лестницы. Повышения
   могут быть незначительными, но их
   регулярность хорошо мотивирует людей,
   создавая ощущение постоянной перспективы
   трудовой карьеры. Мотивация играет
   огромную роль в эффективности
   управленческой деятельности, поэтому
   необходимо постоянно повышать мотивацию,
   обеспечивая благоприятные условия для
   обеспечения работы персонала;

3. Также для повышения
   мотивации персонала организация может
   организовывать за свой счет проведение
   различных торжеств: свадеб, юбилеев,
   семейных торжеств и т.д.; За счет
   проведения различных торжеств можно
   повысить также корпоративный дух
   персонала, чтобы сотрудники были
   привязаны не только к работе, но и к
   отношениям с коллегами.

4. От квалификации
   работников, их профессиональной
   подготовки значительно зависит
   эффективность производства. Руководству
   компании необходимо большое внимание
   уделять подбору кадров, подготовке
   высококвалифицированных специалистов.
   Для этого можно за счет компании
   отправлять сотрудников в образовательные
   центры, где будет происходить повышение
   профессионализма и квалификации
   персонала;

5. Проводить тренинги,
   для доведения до персонала миссии,
   целей компании, чтобы сотрудники четко
   понимали основные задачи их деятельности;

6. Хотелось бы также
   предложить компании предоставлять
   жилье за счет предприятия сотрудникам
   с большим трудовым стажем;

7. Так как удовлетворение
   материальных потребностей играет не
   последнюю роль для мотивации персонала
   необходимо четко разработать эффективную
   систему вознаграждения персонала;

8. Руководству
   необходимо уделять большое внимание
   социально — психологическим методам
   управления персоналом. Для выполнения
   этого метода руководство должно
   минимизировать количество конфликтов
   в компании, применять индивидуальный
   подход к каждому сотруднику, исходя из
   потребностей и личных качеств сотрудника.
   В дальнейшем это приведет к складыванию
   определенной корпоративной внутренней
   культуры, в которой сотрудники будут
   чувствовать себяуверенно, что, несомненно,
   приведет к повышению эффективности
   деятельности сотрудников.

Таким образом, все эти методы приведут
хотя бы к решению первичных проблем
управления персоналом, что приведет в
дальнейшем к устранению вторичных
проблем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, хотелось бы подвести
итог по данному курсовому проекту.

Оттого насколько
правильно проводится политика управления
персоналом, зависит эффективность
деятельности компании. Персонал играет
немаловажную роль в успешном становлении
организации, поэтому необходимо четко
и правильно подходить к выбору подходов
и методов управления персоналом
организации. К подходам управления
персоналом относится: классический
подход и гуманистический подход. Именно
от выбора подхода зависит качество
организации труда на предприятии. К
методам управления персоналом относят
административные, экономические и
социально-психологические методы.
Необходимо комбинировать между собой
эти методы и выбирать каждый метод в
соответствии со сложившейся ситуацией,
что приведет к повышению связей в
трудовом коллективе, что считается
важным в эффективном управлении
персоналом. Не последнюю роль в организации
играет нормативно-методическое и
правовое обеспечение управления
персоналом. За счет нормативно-методических
и правовых документов строятся отношения
между руководителем и его подчиненными.

В данном курсовом
проекте мы исследовали компанию ОАО
«ЛУКОЙЛ» и на его примере проанализировали
управление данной компанией.

ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру
управления. Необходимо отметить, что
линейная структура имеет ряд достоинств:
четкие системы взаимосвязи между
руководителями и подчиненными; быстрота
реакции в ответ на прямые указания;
личная ответственность руководителя
за конечные результаты предприятия и
др.

Однако существуют и недостатки, такие
как высокие требования к руководителю
и перегрузка менеджеров.

В компании хорошо поставлена практика
делегирования полномочий, входящих в
непосредственную компетенцию определённого
подразделения. Генеральный директор
компании сосредоточил всю основную
власть в своих руках, при этом он не
старается выполнить все поставленные
задачи в одиночку, а делегирует часть
своих полномочий прямым заместителям.
Таким образом, директор управляет своими
прямыми заместителями, имея при этом
представления о действиях подчиненных.
Подобное делегирование также помогает
директору компании более быстро довести
до всех структурных подразделений цели
и задачи компании.

Необходимо отметить, что ОАО «ЛУКОЙЛ»,
имеет четко сформулированную миссию,
обозначил перед собой конкретные цели
и задачи, между которыминаблюдается необходимая связь, что
очень важно для их реализации. Таким
образом, можно судить о грамотной,
продуманной управленческой деятельности
со стороны руководства компании.

Важными, первичными проблемами ОАО
«ЛУКОЙЛ» являются нехватка квалифицированных
кадров, не достаточно эффективное
использование кадров организации, а
также недостаточное количество молодых
специалистов. Решение этих проблем
приведет к росту профессиональных
качеств сотрудников, привлечению
высококвалифицированных кадров, что
немаловажно для высокоэффективной
деятельности компании. Кадры играют
решающую роль в компании и именно от
политики управления ими, зависит
процветание компании. Для решения
поставленных проблем в большей мере
необходимо повышение мотивации
сотрудников, как в материальном плане,
так и в моральном. Задача компании
состоит в том, чтобы создать благоприятные
условия для эффективной деятельности
сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский Кодекс
   Российской Федерации: Ч.1.от 30.11.1994 N
   51-ФЗ (ред. от 27.12.2009) // СЗ РФ. – 1994. — №32-
   ст.3301.

2. Трудовой Кодекс
   Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ.

3. Закон РФ от 11.03.92
   №2490-1 «О коллективных договорах и
   соглашениях» (в ред. ФЗ от 29.06.2004 N 58-ФЗ).

4. Закон
   РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения
   в Российской Федерации» (в ред. от
   22.07.2010 N
   162-ФЗ).

5. Аширов Д.А.,
   Управление персоналом. — М.: Московский
   международный институт эконометрики,
   информатики, финансов и права, 2003. –
   135 с.

6. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина
   З.Т. Управление персоналом: Учебное
   пособие для вузов. – М.: КноРус, 2010. –
   126 с.

7. ГерасимовБ.Н. и др. Менеджмент персонала:
   Учебное пособие. – Ростов н/Д., 2003.

8. Иванова-Швец,
   Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л.
   Управление персоналом: Учебно-методический
   комплекс. – М.: Изд. ЦентрЕАОИ, 2008. – 200
   с.

9. Кравченко
   А.И. История менеджмента: Учебное пособие
   для вузов.- 5-е изд. — М.: Академический
   Проект: Трикста, 2005.-560 с. —(«Gaudeamus»).

10. Макарова
    И.К.Управление персоналом: Наглядные
    учебно-методические материалы. – М.:
    ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. – 98 с.

11. Мишин А.К., Третьякова
    Н.А. Единая служба управления персоналом
    современной организации. Методические
    рекомендации. Барнаул, 2002.

12. Пихало В.Т., Ефремова
    Ю.Е., Петрова С.А. Управление персоналом
    организации: учебное пособие. – М.:
    Форум, 2010. – 400 с.

13. Потемкин В. К.
    Управление персоналом: учебник для
    вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.

14. Шапиро С.А., Шатаева
    О.В.. Основы управления персоналом в
    современных организациях. Экспресс-курс.
    Учебное пособие.- М.: Институт международных
    государственно — гуманитарных связей,
    2008.- 99 с.

15. Шекшня
    С.В. Управление персоналом современной
    организации. Учебно-практическое
    пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии
    «Библиотека журнала ‘Управление
    персоналом»)
    — М.:
    ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,
    2002. — 368
    с.

16. Управление
    персоналом организации Учебник / Под
    ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб.
    — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — (Высшее образование).

17. Управление
    персоналом: Учебник для вузов / Под ред.
    Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд.,
    перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

18. http://www.lukoil.ru/

19. http://www.i-u.ru/biblio/

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Главный инженер

Заместитель генерального директора
по персоналу и общим вопросам

Заместитель генерального директора
по экономике и финансам

Приложение 5

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #