Структура руководства магнита

Исполнительные органы

Правление

Правление является коллегиальным исполнительным органом ПАО «Магнит», осуществляющим вместе с Генеральным директором (Председателем Правления Компании) руководство текущей деятельностью. Правление подотчетно Общему собранию акционеров и Совету директоров.

Правление действует на основании российского законодательства, Устава ПАО «Магнит» и Положения о Правлении, утвержденного решением Общего собрания акционеров.

Определение количественного и персонального состава Правления, избрание и досрочное прекращение полномочий его членов осуществляются по решению Совета директоров ежегодно на первом после годового Общего собрания акционеров заседании Совета директоров.

Генеральный директор Компании входит в состав Правления по должности и исполняет функции Председателя Правления. Полномочия Председателя Правления прекращаются при прекращении его полномочий как Генерального директора.

Правление осуществляет текущее управление деятельностью Компании, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров, и организует выполнение их решений. Более подробная информация о полномочиях Правления содержится в Уставе ПАО «Магнит» и Положении о Правлении ПАО «Магнит».

Генеральный директор

В соответствии с Уставом ПАО «Магнит» Генеральный директор Компании наделен всей полнотой необходимых полномочий для осуществления оперативного руководства текущей деятельностью Компании и решения соответствующих вопросов, не отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, Совета директоров и Правления.

Генеральный директор осуществляет руководство деятельностью Компании в соответствии с положениями Устава ПАО «Магнит», требованиями законодательства Российской Федерации и внутренними документами Компании.

Решением Совета директоров от 21 июня 2018 г. Генеральным директором ПАО «Магнит» с 22 июня 2018 г. сроком на три года избрана Наумова Ольга Валерьевна.

Биографию Наумовой Ольги Валерьевны см. ниже в разделе «Состав Правления».

Состав ПравленияНа 31 декабря 2018 г.

磁力管理 السيطرة المغناطيس Magnet Management Магнит Управление Бизнес – контакты директоров сети, связаться с руководителями отделов и департаментов. Руководство бизнеса Магнит в лицах.

Управление и руководство глобальными бизнес-проектами, международный партнер для бизнеса «Союзконсалт» цифровые технологии ВЭД предлагает решения для управления и развития бизнеса:

Партнер для развития бизнеса – Сеть международных экспертов “Союзконсалт” предлагает комплексное сопровождение ВЭД (импорт, экспорт) для крупных, средних и малых предприятий. Отзывы.

• Реклама продвижение бизнеса выход на внешние рынки.
• Поиск клиентов за рубежом (покупателей, поставщиков, инвесторов).
• Стратегическое планирование, обучение проектной команды.
• Бизнес консультации и сопровождение проектов.
• Организация специальных мероприятий (презентации, бизнес-миссии…).
• Организация и оптимизация бизнес-процессов в структуре бизнеса.
• Организация ВЭД на предприятии, ВЭД аутсорсинг.
• Помощь в проведении переговоров: анализ, разведка, поиск альтернатив.
• Инжиниринг и трансфер технологий — управление проектами.

Онлайн консультации в Vk — доверительные отношения 24/7. Смотрите и комментируйте наши предложение в Vk видео, задавайте вопросы экспертам, предлагайте, общайтесь в Vk, Telegram, Linkedin.

Развитие экспорта и импорта, поиск клиентов WhatsApp +79169906144

Поможем собственникам бизнеса начать экспортировать 如何开始导出 How to start exporting, сопровождаем на всех этапах сделки. Проведем анализ рынка сбыта и конкурентов 销售市场分析 Analysis of the sales market . Найдём перспективный рынок сбыта 销售市场 Sales market — найдем покупателей. Опыт международной деятельности с 2008 года. Отзывы.

Магнит Бизнес Управление

磁力管理 – 联络网主任，联络各部门负责人。 俄罗斯最大的零售连锁店。 脸上的磁铁领导。

Magnet Management – contacts of network directors, contact heads of departments and departments. The largest retail chain in Russia. Magnet leadership in faces.

Совет директоров ПАО Магнит – квалифицированные сотрудники, это главная ценность компании. Большинство сотрудников компании эксперты профессиональной сети в своей отрасли.

Современные экспертные сети объединяют экспертов разных уровней. Самую многочисленную группу экспертов образуют генеральные директора, затем — независимые консультанты, далее менеджеры, маркетологи, продавцы и т.д.

Познакомиться с предложениями: Развитие бизнеса 業務發展 Business Development Предложение Союзконсалт. Узнать цены на услуги: Прайс лист 价位表 Price list Souzconsalt. Направить свой запрос; WhatsApp +79169906144  — контакт международных экспертов. Добавиться в бизнес-группу Партнер 伙伴 Partner для развития бизнеса за рубежом по рынкам и отраслям, для рекламы своих товаров-услуг.

Отзывы рекомендации Союзконсалт

Сеть международных экспертов “Союзконсалт” – проектная команда, экспертная сеть – сервис по развитию вашего бизнеса.

Консультирует, развивает, сопровождает проекты ВЭД (торговля, экспорт, импорт, инвестиции, PR, реклама, лобби).

• Комплексный консалтинг бизнеса,
• Аналитика и информационная поддержка,
• Международная торговля и стратегии ВЭД,
• Защита бизнеса.

Наш международный опыт с 2008 года, и предлагает услуги развития, сопровождения, защиты бизнеса и международных проектов.

Организуем продажи онлайн, оптом на экспорт. Представим ваш товар найдем бизнес-партнёров, покупателей, поставщиков, инвесторов по всему миру.  Торговый союз Souztrade.RU — платформа для экспортёров, предлагаем услуги по сопровождению внешнеторговых операций онлайн.

Руководство ПАО «Магнит» в лицах

Ведущая розничных сеть в России по торговле продуктами питания, лидером по количеству магазинов и географии их расположения. Кто же принимает решения в данной организации.

Чарльз Райан – председатель совета директоров

Выдающаяся финансовая карьера Чарльза Райана сочетает в себе профессиональный опыт руководителя высшего звена и глубокие знания российского и мирового рынков.

Г-н Райан начал свой профессиональный путь в 1989 году в компании CS First Boston в качестве финансового аналитика. С 1991 по 1994 он занимал должности младшего и ведущего банкира в Европейском банке реконструкции и развития в Лондоне, где сыграл важную роль в программе приватизации объектов промышленности и недвижимости Санкт-Петербурга. В 1994 году он выступил одним из учредителей United Financial Group – независимого инвестиционного банка в Москве.

В United Financial Group участвовал в основании таких ключевых рыночных институтов, как биржа РТС (сейчас является частью Московской биржи) и Ассоциация по защите прав инвесторов. UFG Asset Management было основано в 1996 году в качестве подразделения United Financial Group.

В 2005 году, когда Deutsche Bank приобрел 100% доли инвестиционно-банковского бизнеса UFG, Чарльз Райан был назначен генеральным директором группы Deutsche Bank в России. В сентябре 2008 года он ушел с поста генерального директора Deutsche Bank в России и в октябре 2008 стал председателем UFG Asset Management. В дополнение к своей должности председателя UFG Asset Management, г-н Райан также руководит направлением прямых инвестиций UFG.

Симмонс Джеймс Пэт Заместитель Председателя Совета Директоров

Г-н Симмонс является управляющим партнером Mazovia Capital, частной инвестиционной компании, специализирующейся на финансовых услугах, инвестициях в программное обеспечение, недвижимость и венчурных инвестициях. Г-н Симмонс занимает должность Председателя Совета директоров Digital Care, ведущего европейского провайдера дополнительного обслуживания электронных потребительских устройств. Он также является членом Совета директоров компании ClearCheck Global Holdings, представленной в Латинской Америке и Европе и специализирующейся на автомобильном программном обеспечении.

До прихода в Mazovia Capital, г-н Симмонс 15 лет занимался прямыми инвестициями и инвестиционно-банковской деятельностью в России, Европе и США. Г-н Симмонс имеет степень бакалавра информационных технологий Принстонского университета, который он окончил с отличием, и степень MBA c наивысшим отличием (Baker Scholar) Гарвардской школы бизнеса.

Винокуров Александр Семенович Член Совета директоров

В 2004 году с отличием окончил экономический факультет Кембриджского университета. Получил степень бакалавра и магистра экономики. 

В том же году начал карьеру в инвестиционно-банковском отделе Morgan Stanley (Лондон). 

В 2006 году вернулся в Россию вице-президентом TPG Capital, выступив со-основателем российского офиса фонда. 

В 2011 году Александр занял пост Президента Группы «Сумма», объединяющей активы в портовой и железнодорожной логистике, инжиниринге, строительстве, телекоммуникационном и нефтегазовом секторах, нефтетрейдинге, сельском хозяйстве. 

В 2014 году Александр Винокуров возглавил компанию А1, инвестиционное подразделение «Альфа-Групп», специализирующееся на покупке активов, недооцененных из-за сложной экономической ситуации. 

15 мая 2017 года Александр покинул пост президента А1, чтобы заняться развитием собственной инвестиционной компании Marathon Group.

Организуем международную торговлю  товарами — найдем покупателя, поставщика в России и за рубежом. Направьте нам свой запрос-предложение (форма ниже), мы протестируем (оценим перспективы продаж), предоставим вам результат. Первые клиенты через 24 часа, без отрыва от ваших основных бизнес-процессов. Мы вместе с вами развиваем экспорт и помогаем собственникам бизнеса развивать проекты на мета рынках. Предлагаем информационную поддержку — продвижение бизнеса и товаров на внешние рынки. Консультационные услуги по развитию бизнеса. Купить — продать товары за рубежом поможет вам  Биржа Торговый союз. Обращайтесь.

Демченко Тим Член Совета директоров

Тим обладает более чем 20-летним опытом управления в прямых и корпоративных инвестициях как на российском, так и на ряде европейских рынков. В 2008 году Тим основал управление ВТБ Капитал по прямым инвестициям и специальным проектам. Будучи руководителем управления прямых инвестиций ВТБ Капитал и управляющим директором Тим разработал инвестиционную стратегию и создал международную инвестиционную команду, расположенную в Лондоне и в Москве. Управление прямых инвестиций инвестировало свыше 2 млрд долларов США капитала совместно с международными со-инвесторами и осуществило успешные выходы из портфельных инвестиций, в том числе путем продажи стратегическим инвесторам и через IPO на LSE и NYSE, со средним показателем внутренней нормы доходности (IRR), превышающим 40%. Тим руководил приобретением со стороны ВТБ Капитал доли в российской сети гипермаркетов «Лента» и занимал пост члена совета директоров «Ленты» с момента инвестирования до 2010 года; до проведения IPO на LSE в 2014 году являлся членом совета директоров «Ленты».

До начала работы в ВТБ Капитал, Тим создал подразделение прямых инвестиций Deutsche Bank в России и СНГ. Ранее, г-н Демченко работал в крупных международных корпорациях (IBM и Siemens) в качестве топ-менеджера в Лондоне, где он руководил рядом крупных корпоративных инвестиционных проектов. 

До этого Тим был инвестиционным директором в фонде прямых инвестиций TD Capital в Лондоне и занимался инвестициями в телекоммуникационном секторе Европы и США.

Дюннинг Ян Гезинюс Председатель Правления, Президент и Генеральный Директор

Ян Дюннинг занимал должность операционного директора Metro Cash & Carry Россия, затем работал в качестве генерального директора Metro Cash & Carry Украина.

Предыдущий опыт также включает три года работы в должности главного управляющего директора оптовой компании Lukas Klamer, дочерней компании Metro Group в Нидерландах, а также более десяти лет в немецкой сети магазинов-дискаунтеров Aldi North.

В течение 25 лет он занимал ряд должностей в различных подразделениях компаний розничной торговли, в том числе руководящие должности в сферах операционного управления, развития, продаж, маркетинга, закупок и финансов.

В 2011-2018 гг. Ян являлся Генеральным директором компании «Лента».

В январе 2019 года был назначен Президентом ПАО «Магнит» и вошел в состав Правления.

В мае 2019 года вошел в состав Совета директоров ПАО «Магнит», в июне 2019 года был назначен Генеральным директором ПАО «Магнит».

Кох Вальтер Ханс Член Совета директоров

С 1999 года Вальтер Кох занимал руководящие посты в таких крупнейших европейских компаниях-производителях бытовой техники, как AEG и Electrolux, отвечая за логистику, управление цепочкой поставок и гарантийное обслуживание. В 2007-2010 гг. Вальтер Кох занимал должность исполнительного вице-президента и операционного директора компании «Санитек» (Хельсинки, Финляндия). С 2011 по 2016 гг. он занимал должность Независимого директора в Совете Директоров ПАО «М.видео» в России. В настоящее время г-н Кох управляет созданной им независимой консалтинговой компанией. В мае 2019 года он был избран в качестве независимого директора в Совет Директоров ПАО «Магнит», Россия.

Кузнецов Евгений Владимирович Член Совета директоров

В течение 20 лет Евгений Кузнецов работал партнёром и портфельным менеджером в компании Genesis Investment Management, LLP, которая базируется в Лондоне и специализируется в управлении активами институциональных фондов инвестирующих в развивающиеся рынки. Евгений начал работу в Genesis в качестве инвестиционного аналитика в 1996 году и в течение последующих 20 лет проводил исследования и осуществлял портфельные инвестиции в различных странах и регионах, включая Россию, Восточную Европу, Азию и Латинскую Америку.

Махнев Алексей Петрович Член Совета директоров

Г-н Махнев обладает почти 20-летним опытом работы в секторе розничной торговли и потребительских товаров. 

В 2006 году г-н Махнев был руководителем инвестиционно-банковской команды Deutsche Bank, который провел IPO «Магнита». В течение 6 лет с 2009 по 2015 гг. г-н Махнев работал в совете директоров ПАО «Магнита».

За последние 18 лет г-н Махнев работал над большим количеством сделок в секторе розничной торговли и потребительских товаров в России и СНГ. Почти все российские компании, акции которых торгуются на бирже, входят в число клиентов г-на Махнева, включая такие компании как «Магнит», «Лента», «Окей», «Дикси», «М.Видео», «ЛСР», «Эталон», «ПИК» и «Русагро».

Моват Грегор Виллиам Член Совета директоров

Г-н Моват более 20 лет работал в сфере аудита и бухгалтерского учета, главным образом в компании KPMG. Его деятельность, помимо основного направления в сфере финансовых и банковских услуг, затрагивала также и другие отрасли, такие как нефтегазовый сектор и сектор природных ресурсов. В 2011 году г-н Моват был назначен финансовым директором KPMG в России и СНГ, он занимал эту должность до 2016 года и отвечал за поддержку в области мульти-юрисдикционных профессиональных услуг компании со штатом в 4 000 человек. В 2013 году г-н Моват в дополнение к должности финансового директора был назначен управляющим партнером KPMG в Казахстане, где ему удалось существенно развить бизнес в сложной экономической ситуации.

В 2016 году, после того, как он покинул команду, создавшую корпоративное управление в KPMG в России и СНГ, в том числе и должность члена-учредителя Совета партнеров, г-н Моват присоединился к своей семье в Великобритании и стал соучредителем LOQBOX – компании, занимающейся финансовыми технологиями, с миссией положить конец финансовым изоляциям во всем мире. LOQBOX предлагает каждому лучшие инструменты для финансовой жизни. Пользователи услуг LOQBOX имеют абсолютно бесплатную возможность стать более финансово устойчивыми, экономя и в то же время строя кредитную историю и изучая, как лучше обращаться с деньгами.

Виртуальный продавец Sales Bot 24/7 Новые коммуникации с клиентом WhatsApp +79169906144

Правление ПАО Магнит

• Система управления
• Комитеты Совета директоров
• Правление
• Корпоративный секретарь
• Корпоративные документы 

Дюннинг Ян Гезинюс Председатель Правления, Президент и Генеральный Директор

Ян Дюннинг занимал должность операционного директора Metro Cash & Carry Россия, затем работал в качестве генерального директора Metro Cash & Carry Украина.

Предыдущий опыт также включает три года работы в должности главного управляющего директора оптовой компании Lukas Klamer, дочерней компании Metro Group в Нидерландах, а также более десяти лет в немецкой сети магазинов-дискаунтеров Aldi North.

В течение 25 лет он занимал ряд должностей в различных подразделениях компаний розничной торговли, в том числе руководящие должности в сферах операционного управления, развития, продаж, маркетинга, закупок и финансов.

В 2011-2018 гг. Ян являлся Генеральным директором компании «Лента».

В январе 2019 года был назначен Президентом ПАО «Магнит» и вошел в состав Правления.

В мае 2019 года вошел в состав Совета директоров ПАО «Магнит», в июне 2019 года был назначен Генеральным директором ПАО «Магнит».

Боброва Анна Николаевна Член Правления, Директор по персоналу

Анна Боброва имеет почти 20-летний опыт работы в сфере HR, успешно реализовывала проекты по развитию и повышению эффективности линейного и управленческого персонала, повышению уровня сервиса в магазинах, а также запуску современных IT-систем в области управления кадрами в ритейл секторе.

До прихода в «Магнит» Анна в 2003 — 2009 году работала в HR-блоке ритейлера Metro, с 2011 по 2013 занимала должность директора по кадровой и организационной работе в X5 Retail Group.

Анна занимала руководящие позиции в HR в Sia Group (2015 — 2019), Rimera Group (2013 — 2015) и «Росатом» (2009 — 2011).

С августа 2019 года занимает должность директора по персоналу ПАО «Магнит», с 10 сентября 2019 года является членом Правления ПАО «Магнит».

​Контакты для соискателей Головной офис 

Адрес электронной почты gk_personal@magnit.ru
Телефон: 8 (861) 210-98-10, 8-960-477-11-88
Адрес работы: г. Краснодар, улица Солнечная 15/5​

Бодров Андрей Юрьевич Член Правления, Директор по стратегии и инвестициям

Андрей Бодров работал во многих ведущих международных и российских финансовых организациях, в том числе в Morgan Stanley, Deutsche Bank, ВТБ Капитал и Ренессанс Капитал, специализируясь на отрасли ритейла. В течение своей более чем 10-летней карьеры инвестиционного банкира Андрей участвовал во многих знаковых для российского рынка сделках (слияния и поглощения, сделки на рынках капитала, консалтинг, структурное финансирование и пр.).

С февраля 2016 года и до прихода в Магнит в сентябре 2019 года Андрей Бодров работал в компании Лента на должности Директора по слияниям и поглощениям.

С сентября 2019 года по настоящее время занимает должность Директора по стратегии и инвестициям ПАО «Магнит» и отвечает за инвестиции, стратегию, распределение капитала, слияния и поглощения. С 13 декабря 2019 года Андрей Бодров является членом Правления ПАО «Магнит».

Дей Марья Викторовна Член Правления, Директор по цепочкам поставок

В 2008 — 2016 гг. работала на различных руководящих позициях в отделах планирования поставок и продаж таких компаний как ООО «Юнилевер Русь», ООО «Кампари Рус» и ООО «Бакарди Рус».

В 2017 −2018 гг. занимала должность директора по операционному планированию в торговой сети «Пятерочка» (X5 Retail Group).

В июне 2018 года присоединилась к команде Магнит и в настоящее время занимает позицию Директора по цепочкам поставок и входит в состав правления ПАО «Магнит».

Жаворонкова Елена Юрьевна Член Правления, Директор по юридической работе и корпоративному управлению

Елена Жаворонкова работает в Компании с июня 2018 года на должности Директора по юридической работе и корпоративному управлению. 22 июня 2018 года вошла в состав Правления ПАО «Магнит». До прихода в Компанию работала в «Полюс Золото» вице- президентом по правовым вопросам. В 2010-2014 гг. занимала аналогичную должность в компании «Евраз». С 2008 по 2010 гг. возглавляла юридическую службу «Объединенной промышленной корпорации». С 2000 по 2008 год прошла путь от юрисконсульта до руководителя юридической службы «Трубной металлургической компании».

Исмаилов Руслан Ариф Оглы Член Правления, Заместитель генерального директора – Директор розничной сети

Руслан Исмаилов работает в компании на должности Директора по управлению розничной сетью «Магнит» c 27 мая 2019. 4 июня 2019 года вошел в состав Правления ПАО «Магнит».

Руслан имеет более чем 15-летний опыт работы в компаниях потребительского сектора. Он начинал карьеру в 2003 году в розничной сети Metro Cash&Carry, прошёл путь от руководителя отдела до директора гипермаркета. В 2009 году в должности заместителя генерального директора управлял мультиформатной розничной сетью «Мосмарт». До прихода в «Магнит» Руслан 4 года работал в розничной сети «Лента» дивизионный директором и управлял форматом «Супермаркет».

Сорокин Владимир Леонидович Член Правления, Заместитель генерального директора – коммерческий директор

Владимир Сорокин в 1994-2000 гг. работал в компании «Gillette», пройдя путь от менеджера по продажам до директора по продажам европейской части России и Белоруссии. В 2000-2003 гг. продолжил работу в секторе FMCG в должности директора по продажам компании Sun Interbrew. В 2003-2011 гг. возглавлял бизнес-блок в СК «Альфа — Страхование», был генеральным директором «Альфа-Страхование Жизнь».

В 2010-2012 гг. руководил ОАО «Масштаб». В 2013 г. пришёл в Х5 Retail Group на должность заместителя коммерческого директора, в июне того же года стал директором по категорийному менеджменту торговой сети «Пятёрочка». С сентября 2014 г. по июнь 2018 г. возглавлял ЗАО «ТД «Перекресток». 15 января 2019 года присоединился к команде менеджмента ПАО «Магнит» в должности заместителя Генерального директора — коммерческого директора, вошел в состав Правления.

Щёголев Максим Викторович Член Правления, Директор по развитию сети, недвижимости и эксплуатации

Максим Щёголев обладает более чем 20-летним опытом работы в розничной торговле. До прихода в «Магнит» с 2012 г. занимал позицию директора по развитию и интеграции форматов компании «Лента». До этого в течение восьми лет работал на руководящих должностях в «О’КЕЙ Групп», где преимущественно отвечал за развитие сети магазинов. На ранних этапах карьеры Максим Щёголев занимал различные руководящие позиции в компаниях, осуществлявших торговлю электроникой и бытовой техникой, в том числе «Мегатехника» и «Партия».С апреля 2020 года занимает должность Директора по развитию сети, недвижимости и эксплуатации ПАО «Магнит», с 14 апреля 2020 года является членом Правления ПАО «Магнит».

Янсен Флориан Член Правления, Заместитель генерального директора – Исполнительный директор

Флориан Янсен – сооснователь и бывший CEO Lamoda Group, входящей в состав публичной Global Fashion Group. До того, как возглавить Lamoda Group, Флориан Янсен несколько лет работал в McKinsey & Company. Имеет магистерские степени немецкого Университета Witten/Herdecke, Лондонской школы экономики и Колумбийского университета в Нью-Йорке. Флориан интересуется такими стартапами как DOC+, FoodFox (теперь Яндекс.Еда), Manifest, Exclaim, продолжает выступать в качестве независимого инвестора в сфере технологий.

Флориан Янсен входил в совет директоров ритейлера в качестве независимого директора с июня 2019 года. 12 мая 2020 года присоединился к команде менеджмента ПАО «Магнит» в должности Исполнительного директора, 3 июля 2020 года вошел в состав Правления.

Содержание:

Введение

Меня заинтересовала тема «Построение организационных структур», в связи с тем, что считаю её недостаточно изученной мною. Это многогранный вопрос, который включает в себя не просто понятие организационной структуры, её суть, типы, виды и элементы, но и различные элементы организационной структуры, связи между ними, а также требования, предъявляемые к организационным структурам.

На мой взгляд, каждая организация выбирает свою схему ведения бизнеса, свою организационную структуру и от того как будет построена иерархия взаимодействий между различными элементами данной структуры будет напрямую зависеть успешность всего предприятия.

Я планирую рассмотреть устройство организационно структуры на примере ЗАО «Тандер».

Несомненно, одной из важнейших проблем развития предприятий является оптимизация их организационной структуры в целях создания гибкой современной адекватной экономической среды.

В связи с развитием технологического прогресса и сложной динамической среды, современный бизнес испытывает на себе влияние новых факторов, раннее не изученных. Так же предприятиям приходится решать множество задач. Вышеперечисленные факторы несомненно порождают разные формы организационных структур.

Можно сделать вывод, что эффективная организационная структура – важный фактор для любой компании. Естественно, что предприятие может работать корректно и приносить прибыль с минимальными издержками тогда и только тогда, когда каждый человек в компании чётко знает свою работу и весь коллектив работает на благо организации.

Я согласен с тем фактом, что оптимизация организационной структуры является одной из значимых задач менеджмента для современных организаций.

Проблемы организационного структурирования в различных сферах экономики рассматривались в работах О.С. Вахинскго, А.И. Орлова, Э. Чепла, Л. Сэйлса, Б.З. Мильнера, В.Р. Веснина, И.Н. Герчикова и других.

В соответствие с актуальностью исследования и содержанием проблемы, целью моей курсовой работы является рассмотрение организации ЗАО «Тандер» и советы по улучшению организационной структуры предприятия, исходя из изученного материала.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

• рассмотрены основные теоретические аспекты построения организационных структур: понятия, типы, элементы, требования к организационным структурам и др.;
• будет рассмотрена организационная структура ЗАО «Тандер»;
• в результате анализа данных, полученных при изучении темы, я попытаюсь улучшить организационную структуру данного предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является изучение организационной структуры закрытого акционерного общества «Тандер».

Предметом исследования являются процессы оптимизации организационной структуры предприятия ЗАО «Тандер».

Для написания курсовой работы я буду использовать книги, учебные пособия, а также интернет ресурсы.

1 Глава «Организационная структура управления предприятием: суть, задачи, виды, типы, элементы»

1.1 Понятие организационной структуры предприятия и факторы, влияющие на её выбор

Если более подробно разобраться в определении организационной структуры, то это не просто концептуальная схема вокруг которой организуется группа людей, но и основа, на которой держатся все функции.

Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает.^[1]

Организационная структура — это система, используемая для определения иерархии внутри организации.

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.^[2]2

Организационная структура – это состав и взаимосвязи между различными подразделениями предприятия, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач, и базируются на сочетании специализации и кооперации.^[3]3

Таким образом, можно сказать, что организационная структура предприятия описывает, каким образом в компании принимаются решения и кто является ее лидером. Значит, она является в какой-то мере совокупностью подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором.

Логичнее всего затронуть вопрос о выборе организационной структуры, который непосредственно вытекает из самого его термина. Давайте рассмотрим какие факторы влияют на выбор организационной структуры. На мой взгляд самыми важными факторами являются: возраст организации, организационно-правовая форма и технологии, задействованные в работе компании.

Согласно О.С. Виханскому и А.И. Наумову, существуют четыре наиболее важных фактора влияния на управление:

1. Первый фактор связан с тем, как мы понимаем и описываем управление, как мы измеряем управление.
2. Второй фактор, имеющий принципиальное значение, — это то, как соединяется человек со средствами труда.
3. Третий очень важный фактор — это продукт.
4. Четвертый фактор — это культура.^[4]4

Обязательно, на мой взгляд, необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. А именно, взаимодействия между непосредственно отделами фирмы, сотрудников с сотрудниками и самой организации с внешней средой.^[5]5

1.2. Типовые организационные структуры

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональных компаний.

На малых предприятиях нет проблем с образованием организационной структуры, она, скорее всего будет линейной. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом, то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на второй план перед проблемами, и успешность предприятия больше зависит от личных особенностей руководителя.^[6]6

Основой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.^[7]7

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого «структурного зодчества». Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данной курсовой излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Выбор структуры системы управления основывается на стратегии организации. При этом задача руководителя состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно работать и распределять усилия своих и возможности своих сотрудников.^[8]8

Разновидности линейных структур управления представлены на рис. 1.

Рис. 1 Разновидности линейных структур управления

Патриархальная («бесцеховая») структура (рис. 1«а») управления является наиболее простой и применяется на низших уровнях управления. Она включает руководителя, в компетенции которого сосредоточена вся полнота власти, и непосредственных исполнителей (подчиненных), выполняющих распоряжения своего руководителя. Такая структура характерна, например, для малых коммерческих предприятий.

С ростом организации и углублением разделения труда в ней появляются вспомогательные исполнители и подразделения, усложняется управленческая структура.

Многоуровневая линейная структура (рис. 1«б») является наиболее приемлемой для простых форм организаций, хотя предполагает наличие многоуровневых звеньев управления.

При этом во главе организации и каждого подразделения присутствует руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках всю власть. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей этой структуры управления.^[9]9

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Из этого мы можем сделать вывод, что такая структура подходит только для компаний, которые только образовались, и в будущем, для развития компании, следуют изменить организационную структуру на более продвинутую. Например, на функциональную.^[10]10

Функциональная структура системы управления (рис. 2) была в своё время предложена Ф. Тейлором. В рамках такой структуры рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей.

Рис. 2 Функциональная структура системы управления

При такой структуре управления руководитель действует только через узкоспециализированных специалистов, которые имеют право отдавать указания и распоряжения в пределах своих полномочий нижестоящим исполнителям. Причём эти указания являются обязательными для исполнения.

Предполагалось, что функциональная организация будет направлена на улучшение качества труда и творческого потенциала работников, однако в настоящее время в «чистом» виде такая структура применяется довольно редко, так как на практике она показала весьма низкую эффективность.^[11]9

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, разделить на более мелкие подразделения. Их обычно называются вторичными, или производными. Суть идеи здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.^[12]10

Достоинства функциональной структуры управления:

• повышение качества принимаемых решений, потому-что они принимаются знающими специалистами;
• рост персонала за счёт работы в узкой сфере деятельности.

Недостатки функциональной структуры управления:

• нарушение принципа единоначалия;
• высокие требования к компетентности специалистов, но не к руководителю, которых не так просто найти на рынке труда;
• снижение ответственности исполнителей за результаты своей работы, что может привести к недобросовестной работе;
• отсутствие сбалансированности прав и ответственности руководителей функциональных подразделений;
• несогласованность указаний и распоряжений, поступаемых «сверху», а отсюда риск повышенная конфликтности сотрудников и возникновения неблагоприятной среды для работников, в следствии чего возможность понижения эффективности работы или вообще полная дезорганизация предприятия.^[13]11

Из выше сказанного мы можем сделать вывод, что такая структура в чистом виде, не слишком эффективна, так как настоящих специалистов своего дела сложно найти, а также такая структура будет медленно реагировать на возникшие проблемы, что может быть фатально в нашем быстроразвивающемся мире, или вообще может быть дезорганизована противоречащими распоряжениями «сверху». Поэтому существует смешная структура, такая Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления

как — линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура управления (рис. 3) основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации.

Управленческий процесс в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя – функциональных руководителей. К их числу могут относиться: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.^[14]12

С ростом размеров компании, а также расширением ассортимента выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу своей разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе нужных приоритетов, принятие решений откладываются, и затрудняется осуществление контрольных функций.

Наибольшее распространение в системах управления получила линейно-штабная структура. Впервые понятие штаба было применено в 325 году до н.э. в армии Александра Македонского. При этом штабом назывался центр управления боевыми действиями.

Линейно-штабная структура представляет собой сочетание элементов линейной и функциональной структур, при котором всё руководство осуществляется руководителем и штабным аппаратом, параллельно при преимуществе первого.

Штабы – это специальные подразделения, в задачи которых входит анализ сложившейся ситуации и выработка предложений по принятию административных заключений. Такие подразделения не имеют нижестоящих ступеней управления, они не принимают решений. Однако их роль в процессе управления очень высокая.

Различают две разновидности линейно штабной структуры управления:

линейно-штабная структура с централизованным руководством (рис. 4 «а»), при которой отдача всех команд и распоряжений в нижестоящие инстанции выполняется только через руководителей, а функциональные специалисты органа управления являются советниками для принятий верного решения линейного руководителя в рамках конкретных функций управления. Такую структуру часто называют централизованно-функциональной;^[15]13

Линейно-штабная структура с ограниченным функционализмом (рис.4 «б»), при которой отдельным функциональным специалистам или группы спеуиалистов, предоставляется право отдавать распоряжения нижестоящим инстанциям по некоторым функциям управления, минуя основное руководст Рис. 4 Линейно-штабная структура

во. При данной структуре обеспечивается более высокая эффективность управления в сложных многоуровневых иерархических системах, особенно в условиях дефицита времени, чем при строго централизованном руководстве.^[16]13

Линейно-штабная структура применяется на предприятиях, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабах производства значительна ^[17]14

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.^[18]15

Примером предприятия с линейно-штабной организационной структурой может быть, например, ООО «СтройХолдинг» http://www.stroy-holding.com/struktura, генеральный директор которого имеет свой аналитический отдел, ОАО РусГидро.^[19]16

Из выше сказанного мы можем сделать вывод, что для компании с широким выбором продукции и ориентируемую на международный рынок, в странах с различными менталитетом и законами, наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Дивизиональную схему, по А.Слоуну, можно определить, как «скоординированную децентрализацию». Пример дивизиональной структуры представлен на рисунке 5. ^[20]17

Рис. 5 Дивизиональная организационная структура

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений. ^[21]15

При дивизиональной структуре организация может рационально управлять разными видами деятельности на различных рынках. Руководители производственных отделений в зависимости от изготовляемой ими продукции, оказываемых услуг и закрепленной за ними территории координируют деятельность не только «по уровням», но и «по функциям». В результате ускоряется процесс принятия решений и повышается качество реализации. ^[22]13

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками. ^[23]15

Далее возникла структура, имеющая в себе элементы функциональной и дивизиональной структуры управления.

Матричная структура управления (рис. 6) – это современный эффективный тип организационной структуры управления, возникший в 1960-1970-х годах и сочетающий в себе элементы функциональной и дивизиональной структур. Первенство в использовании матричных структур принадлежит компании IBM. ^[24]13

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной вла-

Рис. 6 Матричная структура управления

сти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. ^[25]12

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта; с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Таким образом, между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено – функциональный руководитель, осуществляющий, в основном, вспомогательные функции по ресурсному обеспечению проекта. ^[26]13

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».^[27]15

Проектные и программно-целевые структуры управления применяются при разработке и реализации крупномасштабных организационных и иных проектов, требующих высокой интеграции и постоянной координации действий в условиях жестких ограничений по затратам, срокам и качеству работ. Например, проведение крупномасштабных НИОКР, учреждение нового филиала (дочерней компании), реконструкция производства, строительство объектов, освоение новых видов продукции или технологий.

Проектные (программно-целевые) структуры предусматривают создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Они ориентированы на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых проектов и программ.

Управление проектом (целевой программой) включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного (программно-целевого) управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. ^[28]13

Проектная структура оправдывает себя в компаниях с небольшим числом выполняемых проектов.

Продуктовая структура управления (рис. 7) является одним из вариантов программно-целевой структуры.

Рис. 7 Продуктовая структура управления

Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

За счет структуризации по продукту достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.

Достоинствами таких структур являются:

• более благоприятные условия для создания сплочённого управленческого и производственного коллектива;
• повышение персональной ответственности всех работников организации;
• оперативность в решении нестандартных ситуаций;
• способность быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и потребительского спроса.

Недостатком продуктовой структуры является:

• наличие риска, обусловленного спадом объёма продаж производимой продукции;
• увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же работ для различных видов продукции.

Из всего вышесказанного мы можем сделать вывод, что для каждой компании следует внимательно подбирать структуру управления, опираясь на ресурсы и возможности компании, также не забывая о предполагаемом росте самой компании, что бы организация росла и сами сотрудники росли в количестве и качестве. ^[29]13

1.3 Элементы организационной структуры предприятия и связи между ними

Давайте подробнее остановимся на элементах организационной структуры предприятия. Немаловажное влияние оказывают на неё участники организации, то есть люди, задействованные в ней. От задач, поставленных участниками рабочего процесса и развития самой организации структура может быть разной. Причем, вне зависимости от того, какую именно организационную структуру мы выбираем, есть 3 ключевых элемента, которые обязательно должны присутствовать в ней.

Давайте более подробно рассмотрим эти элементы:

1. Управление

Нас интересуют конкретные личности, играющие главную роль в решении всех важнейших организационно-управленческих вопросов.

1. Правила, по которым работает организация (могут быть явными и скрытыми)
2. Распределение труда (может быть определенного типа) ^[30]

Любой рабочий процесс не может быть замкнутым, поэтому стоит отметить, что элементы организационной структуры связанны между собой. Какие же связи существуют между элементами структуры управления? Вертикальные и горизонтальные, аналогично карьерной лестнице. Вертикальные- непосредственно между руководителем и подчиненным. Горизонтальные- затрагивают взаимодействие равноправных элементов.

Значит, сама по себе организационная структура зависит от установления взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, также, от распределения между ними прав и ответственности.

Согласно Михалеевой Е.П. элементы организационной структуры:

• самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;

• звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;

• управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.^[31]19

1.4 Требования, предъявляемые к организационным структурам

Давайте рассмотрим требования, предъявляемые к организационным структурам:

1. Организационная структура предприятия должна отражать цели и задачи организации, то есть быть подчиненной производству.

2. Организационная структура должна иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления.

3. Организационная структура должна быть экономичной – затраты на выполнение управленческих функций должны быть минимальными.

4. Организационная структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.

5. Основой для построения организационной структуры предприятия служит производственная структура.

На формирование организационной структуры управления могут оказывать воздействие некоторые факторы, среди которых масштабы и структура самого предприятия, технологические и экономические факторы, персонал и др. ^[32]20

Основная тенденция развития организационных структур заключается в том, что каждая из последующих структур по сравнению с ранее существовавшими структурами должна быть проще и гибче.

Можно выделить некоторые характеристики и требования к формированию эффективной управленческой структуры. Такая структура должна предполагать уменьшение размера подразделений, а также комплектование этих подразделений сотрудниками высокой квалификации.

Требования к организационной структуре включают также сокращение количества уровней управления и групповую организацию труда в качестве основы новой структуры. Структура должна максимально удовлетворять рыночные потребности, при этом каждый сотрудник сосредотачивается на реализации своего потенциала.

Формирование центров прибыльности – еще одно требование к эффективной организационной структуре. Она должна обладать оперативной реакцией на происходящие изменения и развитыми горизонтальными связями внутри самого предприятия.

Эффективность структуры также характеризуется активным использованием информационных технологий, которые способствуют ориентации на высокое качество выпускаемой продукции, в том числе на прочную связь с потребителями.^[33]20

Таким образом, можно сказать, что организационная структура основывается на производственной, то есть зависит от неё и что бы грамотно определить требования нужно понять задачи организации, рационально распределить роли сотрудников, опираясь на их опыт, и объём работ, который можно им поручить для эффективного управления организацией.

2 Глава «Анализ организационной структуры ЗАО «Тандер»

2.1 Общие сведения о ЗАО «Тандер»

ЗАО «Тандер» это одна из ведущих розничных сетей в стране. Так же известная как — «Магнит»

Компания работает для того, чтобы отвечать всем потребностям и желаниям покупателей в любой локации через семью предложений «Магнит». Цель — стать номером один для каждой российской семьи.

«Магнит» является лидером по количеству магазинов и территории их размещения. По состоянию на 31 декабря 2018 г. семья магазинов насчитывала: 18 399 торговых точек: 13 427 «у дома», 467 супермаркетов. Магазины компании расположены в 2 976 населенных пунктах России. ^[34]21

Выручка 763,5 млрд руб. (МСФО)

Штаб-квартира: Краснодар

Гендиректор: Сергей Галицкий

Численность персонала: 257 551

Чистая прибыль: 47,7 млрд руб.

EBITDA: 85,9 млрд руб.

Чистая маржа: 6,25%

Капитализация: $22,6 млрд (LSE)

Торговля 479 млн человек — рост числа покупателей «Магнита» в 2014 году^[35]22

Основными направлениями деятельности ОАО «Магнит» согласно уставу, являются:

• Оптово-розничная торговля, как в специализированных, так и в неспециализированных магазинах продуктами питания и непродовольственными товарами;
• Сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества;
• Осуществление всех видов внешнеэкономической деятельность в порядке, установленном действующим законодательством;
• Осуществление координации дочерних обществ (в частности привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам) и др.

Миссия компании ЗАО «Тандер»: работает для повышения благосостояния своих покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров ежедневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании: обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.^[36]23

Производственно- техническая деятельность магазина, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление осуществляется в соответствии с уставом ЗАО «Тандер».

2.2 Организационная структура ЗАО «Тандер»

Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. ЗАО «Тандер» возглавляет генеральный директор сети магазинов «Магнит» -Галицкий Сергей Николаевич, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения, налагает

Совет директоров

Генеральный директор

Исполнительный директор

Директор

по

маркетингу и рекламе

Директор

по

закупкам

Директор

по

продажам

Директор

розничной сети

Менеджер

по

маркетингу и рекламе

Менеджер

по

закупкам

Менеджер

по

продажам

Менеджер

розничной сети

Грузчик-фасовщик

Оператор контролёр

Главный

бухгалтер

Старший

продавец

Продавец-

кассир

Рис. 8 Организационная структура ЗАО «Тандер»

взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета

предприятия. При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются: директор по закупам; директор по развитию; директор по ревизионной и юридической работе; директор по маркетингу; финансовый директор; директор по управлению кадрами.

Директор организует деятельность предприятия в целом; обеспечивает эффективность и прибыльность деятельности предприятия; разрабатывает и реализует перспективные и текущие планы по повышению эффективности и прибыльности деятельности предприятия; осуществляет подбор кадров (проводит собеседования, знакомит с обязанностями); готовит документы по применению взысканий и поощрений персонала; организовывает и ведет договорную работу с поставщиками; анализирует и обобщает ежедневные товарные и кассовые отчеты. ^[37]23

Супервайзер доводит до сведения подчиненных работников, поставленные перед ними задачи; проверяет готовность работников к решению поставленных задач; распределяет участки работ между работниками, организует взаимозаменяемость работников, организует наблюдение и контроль за соблюдением графика работ, расстановкой работников, выполнением конкретных объемов работ, установленными стандартами качества работ, проверяет обеспеченность работников материально-техническими, информационными ресурсами, необходимыми для выполнения возложенных на работников обязанностей, принимает меры по предотвращению простоев, аварий, временных остановок работы, принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций во вверенном ему коллективе. Составляет отчеты о готовности каждого конкретного работника к выполнению тех или иных задач, о достигнутых работниками результатах, готовит отчеты о качестве работ, выполняемых подчиненными работниками, о выполнении объемов заданий, о причинах, приведших к срыву выполнения планов и виновных в этом лицах, и представляет их вышестоящему руководителю.

В своей деятельности делопроизводитель руководствуется:

— нормативными документами и методическими материалами по вопросам выполняемой работы;

— уставом предприятия;

— правилами трудового распорядка;

— приказами и распоряжениями директора предприятия и непосредственного руководителя;

— настоящей должностной инструкцией.

Делопроизводитель должен знать: нормативные правовые акты, положения, инструкции, другие; руководящие материалы и документы по ведению делопроизводства на предприятии; основные положения Единой государственной системы делопроизводства; структуру предприятия и его подразделений; стандарты унифицированной системы организационно-распорядительной документации; порядок контроля за прохождением служебных документов и материалов; основы организации труда; правила эксплуатации вычислительной техники; основные вопросы законодательства о труде; правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда. ^[38]23

На делопроизводителя возлагаются следующие функции:

1. Прием, регистрация и направление корреспонденции в структурные подразделения предприятия, отправка исполненной документации по адресатам.

2. Учет получаемой и отправляемой корреспонденции, систематизация и хранение документов.

3. Контроль за своевременным исполнением документов, выдача необходимых справок по зарегистрированным документам.

Старший кассир осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность, получает по оформленным в соответствии с установленным порядком документам денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты работникам заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов, ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу, сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком, составляет описи ветхих купюр, передает в соответствии с установленным порядком денежные средства инкассаторам, составляет кассовую отчетность, принимает деньги от кассиров предприятия в конце их рабочей смены. Старший кассир обеспечивает бесперебойную работу касс предприятия, контролирует отсутствие нарушений правил торговли в работе касс, принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций, информирует руководство об имеющихся недостатках в работе касс и в своей работе, принимаемых мерах по их ликвидации, исполняет распоряжения и приказы администрации предприятия.

Во главе складского хозяйства стоит заведующий складом. Он несет полную ответственность за транспортировку, учет, приемку и выдачу товара, а также за сохранность реализуемой продукции. Для выполнения данных обязанностей на складе работают кладовщики-грузчики. Работники склада занимаются приемкой товара, сортировкой, комплектованием заказов^[39]24

И изученного материала мы можем сказать, что в ЗАО «Тандер» существует линейно-функциональная организационная структура. Данная структура составляет «шахтный» принцип построения и администрирования по подсистемам организации. Из них формируется иерархия служб («шахта»), охватывающий всю организацию. Выполнением своих целей и задач оценивается результаты работы служб ЗАО «Тандер».

Плюсы, которые я могу отметить в такой системе управления:

• четкая взаимосвязь функций и подразделений;
• один линейный руководитель обеспечивает стабильную работу организации и достижение её целей;
• явно выраженная ответственность;
• достаточно быстрое исполнение персоналом организации прямых указаний вышестоящего начальства.

Но также, в такой организационно системе я заметил минусы, которые не позволяют данной компании выйти на международный уровень:

• нет отделов, занимающихся стратегическим планированием;
• стремление переложить ответственность, если для решения проблем требуется координация нескольких подразделений, вследствие чего возникает проблема «бумажной волокиты», и решение вопроса затягивается;
• достаточно большое время принятия решений и их исполнения из-за многоуровневой системы управления;
• высокие требования к квалификации у высших управляющих.

Из прочитанного материала, я могу сделать вывод, что с ростом размеров компании, а также увеличением ассортимента продуктов и рынков их сбыта, функциональные при росте ассортимента выпускаемых продуктов и рынков их сбыта, функциональные структуры управления теряют способность быстро реагировать на происходящие изменения. ^[40]23

Я считаю, что организационную структура данного предприятия необходимо сменить на дивизиональную. При такой структуре организация может правильно управлять разными видами деятельности на различных рынках. Руководители производственных отделений будут координировать деятельность не только «по уровням», но и «по функциям». В результате ускоряется процесс принятия решений и повышается качество реализации. А также есть возможность добавить необходимый отдел стратегического планирования.

Заключение

При изучении теоретического материала, касающегося построения организационных структур мною было выявлено:

• понятие организационной структуры предприятия и факторы, влияющие на её выбор;
• типовые организационные структуры;
• элементы организационной структуры предприятия и связи между ними;
• требования, предъявляемые к организационным структурам.

Данный материал дал мне возможность глубже понять эффективность практической управленческой деятельности.

На практике я исследовал организационную структуру предприятия ЗАО «Тандер». Анализ помог мне выявить, что организационная структура не позволяет развиваться данной компании на международном уровне, в связи с тем, что линейно-функциональная организационная структура, при росте ассортимента выпускаемых продуктов и рынков их сбыта, функциональные структуры управления теряют способность реагировать на происходящие изменения, что для развивающейся компании недопустимо, так как мир в 21 веке быстро меняется развивается.

Я считаю, что для дальнейшего развития и процветания компании необходимо сменить линейно-функциональную организационную структуру на дивизиональную. Так как она больше подходит для рационального управления с разными видами деятельности на различных рынках и ускорения принятий решений.

При внедрении новой системы организационной структуры могут возникнуть определённый трудности, поэтому на практике необходимо будет скорректировать обнаруженные недостатки. На данные изменения, по моему мнению, потребуется около полугода. Также я считаю необходимым анализировать полезность каждого этапа внедрения нового порядка работа организации и диагностировать корректность процесса.

В итоге, внедрение моих рекомендаций должно положительно сказаться на управленческой деятельности, повысить эффективность организационной структуры ЗАО «Тандер» и тем самым открыть новые возможности для развития организации на международном уровне.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с.
2. Долгов, А. И. Теория организации: учебное пособие. / А. И. Долгов. — 3-е изд., стереотип. — М.: Флинта, 2011. — 224 с
3. Критская М. Организационная структура предприятия // Менеджмент. – 2016.
4. Крупнейшие компании России // Forbs URL: https://www.forbes.ru/forbes/issue/2015-10/300529-200-krupneishikh-kompanii-rossii (Дата обращения: 16.04.2019)
5. Линейно — штабная организационная структура предприятия// Корпоративные системы управления. URL: http://corpsys.ru/print.aspx?p=115&pg=0 (Дата обращения: 15.04.2019)
6. Магнит сегодня // Общая информация. URL: http://magnit-info.ru/about/today/ (Дата обращения: 16.04.2019)
7. Менеджмент. Учебник / Под. ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591с.
8. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. / Под. ред. Виханский О.С., Наумов А.И. — М.: Гардарики, 2000. – 528 с.
9. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 480 с.
10. Михалеева Е.П. Менеджмент: Учебное пособие-2-е изд.-М.: Юрайт, 2016. — 191 с.
11. Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477 с
12. Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)
13. Типовые организационные структуры управления // Методы управления. URL: https://economics.studio/ekonomika-predpriyatiy/tipovyie-organizatsionnyie-strukturyi-69605.html. (Дата обращения: 12.04.2019)
14. Требования к организационной структуре // Справочник. URL: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/trebovaniya-k-organizacionnoj-strukture/ (Дата обращения: 15.04.2019)
15. Требования к организационной структуре // Справочник. URL: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/trebovaniya-k-organizacionnoj-strukture/ (Дата обращения: 15.04.2019)
16. Фролов Е. Особенности выбора организационной структуры управления предприятием // Менеджмент. URL: https://delat-delo.ru/spravochnik/terminy/organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya.html (Дата обращения: 10.04.2019).
17. ЭБС «Айбукс» Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко — СПб: Питер, 2010. — 395 с.

1. [Критская М. Организационная структура предприятия // Менеджмент. – 2016.] ↑

2. 2 [Фролов Е. Особенности выбора организационной структуры управления предприятием // Менеджмент. URL: https://delat-delo.ru/spravochnik/terminy/organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya.html (Дата обращения: 10.04.2019)] ↑

3. 3 [Менеджмент. Учебник / Под. ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591с.] ↑

4. 4 [Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. / Под. ред. Виханский О.С., Наумов А.И. — М.: Гардарики, 2000. – 528с.] ↑

5. 5 [Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с.] ↑

6. 6 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

7. 7[Типовые организационные структуры управления // Методы управления. URL: https://economics.studio/ekonomika-predpriyatiy/tipovyie-organizatsionnyie-strukturyi-69605.html. (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

8. 8[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

9. 9 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

10. 10[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

11. 9 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

12. 10[Типовые организационные структуры управления // Методы управления. URL: https://economics.studio/ekonomika-predpriyatiy/tipovyie-organizatsionnyie-strukturyi-69605.html. (Дата обра-щения: 12.04.2019)] ↑

13. 11 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

14. 12[Типовые организационные структуры управления // Методы управления. URL: https://economics.studio/ekonomika-predpriyatiy/tipovyie-organizatsionnyie-strukturyi-69605.html. (Дата обра-щения: 12.04.2019)] ↑

15. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

16. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

17. 14 [Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – C. 106 ] ↑

18. 15[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

19. 16 Линейно — штабная организационная структура предприятия// Корпоративные системы управления. URL: http://corpsys.ru/print.aspx?p=115&pg=0 (Дата обращения: 15.04.2019) ↑

20. 17 [Менеджмент. Учебник / Под. ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 175с] ↑

21. 15[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

22. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

23. 15[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

24. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

25. 12[Типовые организационные структуры управления // Методы управления. URL: https://economics.studio/ekonomika-predpriyatiy/tipovyie-organizatsionnyie-strukturyi-69605.html. (Дата обра-щения: 12.04.2019)] ↑

26. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

27. 15[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

28. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

29. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

30. [Критская М. Организационная структура предприятия // Менеджмент. – 2016.] ↑

31. 19 [Михалеева Е.П. Менеджмент: Учебное пособие-2-е изд.-М.: Юрайт, 2016. — 191 с.] ↑

32. 20[Требования к организационной структуре // Справочник. URL: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/trebovaniya-k-organizacionnoj-strukture (Дата обращения: 15.04.2019)] ↑

33. 20[Требования к организационной структуре // Справочник. URL: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/trebovaniya-k-organizacionnoj-strukture (Дата обращения: 15.04.2019)] ↑

34. 21 [Магнит сегодня // Общая информация. URL: http://magnit-info.ru/about/today/ (Дата обращения: 16.04.2019)] ↑

35. 22 [200 крупнейших компаний России // Forbs URL: https://www.forbes.ru/forbes/issue/2015-10/300529-200-krupneishikh-kompanii-rossii (Дата обращения: 16.04.2019)] ↑

36. 23 [ЭБС «Айбукс» Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко — СПб. Питер, 2010. — 395 с.] ↑

37. 23 [ЭБС «Айбукс» Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко — СПб. Питер, 2010. — 395 с.] ↑

38. 23 [ЭБС «Айбукс» Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко — СПб. Питер, 2010. — 395 с.] ↑

39. 24 [Долгов, А. И. Теория организации: учебное пособие. / А. И. Долгов. — 3-е изд., стереотип. — М.: Флинта, 2011. — 224 с] ↑

40. 23 [ЭБС «Айбукс» Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко — СПб. Питер, 2010. — 395 с.] ↑

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 2
1. Общая характеристика ПАО «Магнит» и оценка его методов
управления 4
1.1 Общая характеристика организации ПАО «Магнит» 4
1.1.1 История компании ПАО «Магнит» 4
1.1.2 Организационная структура ПАО «Магнит» 8
1.1.3 Основные показатели хозяйственной деятельности ПАО
«Магнит» 11
1.2 Анализ и оценка существующего стиля и методов управления ПАО
«Магнит» 18
1.3. Основные недостатки методов управления в организации 20
2. Практические рекомендации по совершенствованию стиля и методов
управления ПАО «Магнит» 23
2.1 Методы по совершенствованию стиля и методов управления ПАО
«Магнит» 23
2.2 Предложение и реализация совершенствования методов управления
ПАО «Магнит» 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
Список литературы 33

ВВЕДЕНИЕ

Стиль руководства является одним из основных понятий в управленческой психологии. Под ним подразумевается способ или система способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.
На стиль руководства влияет множество факторов. В первую очередь – это личность самого руководителя, особенности его характера. Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности, особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:
подход с позиции личных качеств человек;
поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения руководителя;
ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов.
В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим объясняется актуальность работы.
Целью данной работы является рассмотрение особенностей руководства и путей его совершенствования в ПАО «Магнит». Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:
дать общую характеристику компании;
провести анализ и дать оценку существующего стиля и методов управления;
выяснить основные недостатки методов управления в организации;
предложить пути совершенствования стилей руководства.
Поставленные задачи легли в основу построения структуры работы: она состоит из введения, двух частей: теоретической и практической, и заключения, где даются выводы и предложения.
Предметом исследования являются стиль управления в ПАО «Магнит»
Основным методом работы являются анализ имеющейся литературы по теме.
Общая характеристика ПАО «Магнит» и оценка его методов управленияОбщая характеристика организации ПАО «Магнит»История компании ПАО «Магнит»Сеть магазинов «Магнит» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. По состоянию на 31 декабря 2018 года сеть «Магнит» насчитывала 13427 магазинов в формате магазин у дома, расположенных в более чем 630 населенных пунктах Российской Федерации. Около двух третей магазинов Компании работает в городах с населением менее 500 тыс. человек. Большинство магазинов Группы расположено в Южном, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Магазины сети «Магнит» также находятся в Северо-Западном и Уральском Федеральных округах. ЗАО «Тандер» — операционная компания, управляющая розничной сетью «Магнит». Организационная структура управления ЗАО «Тандер» представлена в приложении А.
Сеть розничных магазинов «Магнит» — лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России: 49 филиалов, более 2238 магазинов в более чем 648 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц.
Ритейлер был основан в Краснодаре. Группа «Магнит» была создана в 1994г. для оптовых поставок продукции бытовой химии. В 2000г. менеджмент группы принял решение сфокусироваться на развитии розничного бизнеса, и в 2000-2001гг. все магазины были переведены в формат «дискаунтер» и объединены под брендом «Магнит».
Основатель сети Сергей Галицкий пытался скопировать формат дискаунтера Aldi и продавать единый для всей страны ассортимент из 1300 позиций. Затем слово «дискаунтер» Галицкий заменил на «магазин у дома по низкой цене». По его словам, «Магнит» стал выходить в маленькие города от 50 до 500 тыс. жителей только затем, чтобы избежать конкуренции с западными ритейлерами, приходом которых Галицкого пугали московские журналисты. Следуя такой тактики, Сергея Галицкого стали сравнивать с легендарным основателем Wal-Mart Сэмом Уолтоном, который открыл первый магазин не в Нью-Йорке, а в Ньюпорте с населением 7 тыс. человек.
Сидя в Краснодаре, Сергей Галицкий в 2005 году довел оборот своей компании до $1,6 млрд, обогнав «Пятерочку», вывел «Магнит» на IPO и попал на 38-е место в списке богатейших людей России журнала Forbes с капиталом $1,2 млрд, став самым состоятельным отечественным ритейлером. В этот период (2001 — 2005 гг.) сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов — 1500, и стала второй по объему выручки в стране.
Уставный капитал «Магнита» составляет 720 тыс. руб., выпущено 72 млн обыкновенных акций номиналом 0,01 руб. По данным на конец 2007 года, гендиректор компании Сергей Галицкий владеет 51% акций компании, Labini Investments Ltd., контролируемому председателем правления банка «Система» Алексеем Богачевым, принадлежит 10,28%, Lavreno Ltd. — 7,17%. Чистая прибыль ПАО «Магнит» по МСФО за 2007г. выросла на 68,02% — до 97,39 млн долл. Консолидированная выручка «Магнита» в 2007 г. выросла на 46,7% по сравнению с 2006г. и составила 3,676 млрд долл.
В течение одного только 2007 г. ПАО «Магнит» открыло 304 магазина, общее число магазинов в сети достигло 2 тыс. 197 в пяти федеральных округах РФ. Общая торговая площадь возросла на 24,62% — до 651,658 тыс. кв. м.
Актуальные ключевые показатели компании представлены на рисунке 2.1.
Рисунок 1 – Ключевые показатели ПАО «Магнит» по состоянию на 31 декабря 2018 года
Стоит отметить, в компании внедрена автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость.
ПАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях. Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.
Российские коммерческие банки сегодня проявляют большой интерес к сегменту продуктового ритейла, демонстрирующему показатели активного роста. Так, за первое полугодие 2019 года оборота розничной торговли вырос на 14,2% и составил 4741 млрд рублей. Причем доля розничного продуктового ритейла составляет не менее 30%, а в крупных городах-миллионерах – до 50% сегмента розничной торговли. Российские сети, проводя экспансию в регионы, постоянно наращивают темпы открытия новых магазинов, при этом часто путем слияний и поглощений, что приводит к высокой потребности во внешнем финансировании. Это в полной мере соответствует политике BSGV.
Сама компания так определяет свою миссию: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».
Цель компании: «Стать финансово-мощной устойчивой общероссийской торговлей компанией, используя для этого новейшие технологии в области продаж, логистики, информационных технологий и эффективное управление персоналом».
Задачи компании:
1.Стать мощной финансовой компанией, способной динамично развиваться без привлечения финансов и инвестиций из вне;
2.Применять новейшие технологии в деятельность компании;
3.Создать команду профессионалов-единомышленников с эффективной структурой управления;
4.Сформировать корпоративную культуру компании.
У компании есть огромное желание расти и соответствовать потребностям и желаниям каждого покупателя. Она стремится к тому, чтобы развивать и совершенствовать новые идеи, новые возможности.
Сеть магазинов «Магнит» это:
лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России – 49 филиалов, более 2089 магазинов в более чем 648 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц;
более 49 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;
новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;
сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;
предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;
более 550 наименований товаров под частной маркой.
Организационная структура ПАО «Магнит»Организационной структурой управления предприятием называется разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий. Организационная структура управления персоналом ПАО «Магнит» имеет вид линейной структуры (рисунок 2).
Рисунок 2 – Организационная структура ПАО «Магнит»
Она основана на соблюдении принципа единоначалия, то есть одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, а подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Такая структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Главы подразделений находятся в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Вышестоящий орган не имеет право отдавать распоряжение каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Директорам супермаркетов и гипермаркетов подчиняются главы пяти подразделений: начальник охраны, администратор, старший кладовщик, бухгалтер и юрист. Организационная структура супермаркетов и гипермаркетов одинаковая.
Потребителей можно разделить на две группы: внешние и внутренние. Производителю необходимо учитывать мнение двух этих групп.
Внешние потребители могут быть представлены:
конечными пользователями продукта компании (конкретные люди);
промежуточными потребителями (посредники между компанией и конечным пользователем продукта), например: дистрибьюторы, перепродавцы, добавляющие ценность продукта.
Внутренние пользователи продукта – это пользователи внутреннего сервиса компании, такого как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних пользователей являются служащие компании. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение, их мотивация, их удовлетворенность настоящим и их надежды на будущее являются фундаментом успеха компании.
Пользователями результатов бизнеса компании, которые представляют собой особую группу. Они являются собственниками компании (акционерами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса. Эта категория включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании.
Основными поставщиками товара для ПАО «Магнит» являются такие компании как: «Балтика», «Кока-Кола», «Колос», «Регата», более 700 наименований товаров собственной торговой марки, что составляет 20% в ассортименте и 12% в общем объеме продаж.
1.1.3 Основные показатели хозяйственной деятельности ПАО «Магнит»Анализ финансового состояния ПАО «Магнит», рассмотрим начиная с анализа ликвидности баланса.
Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью дать оценку платежеспособности предприятия, то есть способности своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам.
Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.
В зависимости от степени ликвидности, то есть от скорости превращения в денежные средства, все активы группируются следующим образом:
А1 — наиболее ликвидные активы. К ним относятся денежные средства и краткосрочные финансовые вложения.
А2 — быстро реализуемые активы. К ним относится дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты.
А3 — медленно реализуемые активы. К ним относятся запасы, налог на добавленную стоимость, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты, прочие оборотные активы.
А4 — трудно реализуемые активы. К ним относятся все статьи раздела актива баланса (внеоборотные активы).
Все пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:
П1 — наиболее срочные обязательства. К ним относится кредиторская задолженность.
П2 — краткосрочные пассивы. К ним относятся краткосрочные заемные средства, задолженность участникам по выплате доходов, прочие краткосрочные пассивы.
П3 — долгосрочные пассивы. К ним относятся все статьи раздела пассива баланса (долгосрочные обязательства), доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов и платежей.
П4 — постоянные или устойчивые пассивы. К ним относятся все статьи раздела пассива баланса (капитал и резервы).
Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву.
Баланс считается абсолютно ликвидным, если соблюдаются следующие соотношения:
А1 ≥ П1, А2 ≥ П2, А3 ≥ П3, А4≤ П4 (3)
Рассмотрим оценку ликвидности баланса в таблице 1.
Таблица 1 – Оценка ликвидности баланса ПАО «Магнит»
Показатель Год
2015 2016 2017 2018 2019
Группа актива баланса
А1 7049 5 041 24342 17316 21856
А2 3985 2044 12902 47154 53682
А3 28426 30537 34482 24757 26385
А4 40628 44164 40262 64957 66836
Баланс 80008 100186 11988 154184 1687565
Группа пассива баланса
П1 11191 23873 24900 69579 70099
П2 0 0 0 8 10
П3 3850 7094 7664 3230 6943
П4 64967 69219 79424 89367 91704
Баланс 80008 100186 11988 154184 168756
Платежный излишек или недостаток
А1-П1 — 4142 — 18832 — 558 — 52263 — 48243
А2-П2 3985 2044 12902 47146 53672
А3-П3 24576 23443 26818 21527 19439
А4-П4 — 24339 — 25055 — 39162 — 24410 — 24868
Результаты расчетов по данным баланса ПАО «Магнит» показывают, что сопоставление итогов групп по активу и пассиву в конце анализируемого периода имеет вид:
Таблица 2 – Соотношение групп актива и пассива баланса ПАО «Магнит»
Год
2015 2016 2017 2018 2019
А1 ≤ П1 А1 ≤ П1 А1 ≤ П1 А1 ≤ П1 А1 ≤ П1
А2 ≥ П2 А2 ≥ П2 А2 ≥ П2 А2 ≥ П2 А2 ≥ П2
А3 ≥ П3 А3 ≥ П3 А3 ≥ П3 А3 ≥ П3 А3 ≥ П3
А4 ≤ П4 А4 ≤ П4 А4 ≤ П4 А4 ≤ П4 А4 ≤ П4
По данным таблицы 3 видно, что:
В 2015 году А1< П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 >П4;
В 2016 году А1< П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 >П4;
В 2017 году А1< П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 >П4;
В 2018 году А1 < П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 > П4;
В 2019 году А1 < П1, А2 > П2, А3 > П3, А4> П4.
Ликвидность баланса торгового предприятия за все 5 лет — достаточная. Сопоставление первого неравенства свидетельствует о том, что в ближайший период времени организации не удаться поправить свою платежеспособность.
Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является неполным. Более детальный анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов приведен в таблице 3.
По данным таблицы 3 общий показатель платежеспособности не соответствует норме, но все же имеет положительное значение, имеет скачкообразный характер.
(3)
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности ПАО «Магнит» может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и краткосрочных ценных бумаг. Этот коэффициент также не соответствует норме.
Таблица 3 — Коэффициенты платежеспособности ПАО «Магнит» за 2015-2019 гг.
Показатель Год
2015 2016 2017 2018 2019
Общий показатель платежеспособности 0,63 0,21 0,98 0,25 0,31
Коэффициент абсолютной ликвидности 0,63 0,21 0,98 0,25 0,31
Коэффициент «критической оценки» 0,003 0,004 0,004 0,004 0,003
Коэффициент текущей ликвидности 0,33 0,31 0,32 0,31 0,32
Коэффициент маневренности функционирующего капитала -1,28 -1,74 -1,30 -1,52 -1,92
Доля оборотных средств в активах 0,88 0,92 0,93 0,94 0,84
Коэффициент обеспеченности средств -1,33 -1,46 -1,33 -1,42 -1,49
Коэффициент критической ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам с дебиторами.
Значение этого коэффициента значительно ниже нормы. Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства. Значение этого коэффициента имеет скачкообразный характер.
Коэффициент маневренности функционирующего капитала ПАО «Магнит» показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой устойчивости.
Оценка финансового состояния организации будет не полной без анализа финансовой устойчивости. Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: на сколько организация независима и отвечает ли состояние активов и пассивов предприятия задачам финансово-хозяйственной деятельности. Показатели, которые характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, дают возможность измерить, достаточно ли устойчива анализируемая организация в финансовом отношении.
Долгосрочные обязательства (кредиты и займы) и собственный капитал направляются преимущественно на приобретение основных средств, на капитальные вложения и другие внеоборотные активы. Для того чтобы выполнялось условие платежеспособности, необходимо, чтобы денежные средства и средства в расчетах, а также материальные оборотные активы покрывали краткосрочные пассивы.
Анализ финансовой устойчивости проведен по 5 основным коэффициентам, которые описаны в таблице 4.
Таблица 4 — Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость ПАО «Магнит» за 2015-2019 гг., %
Показатель Год
2015 2016 2017 2018 2019
Коэффициент реальной стоимости имущества 0,24 0,24 0,25 0,29 0,30
Коэффициент финансовой независимости 0,03 0,04 0,03 0,02 0,2
Коэффициент финансовой устойчивости, 0,25 0,25 0,25 0,24 0,24
Коэффициент финансирования (Кф) 0,03 0,02 0,03 0,02 0,2
Коэффициент капитализации 0,99 0,98 0,98 0,47 0,48
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными -1,18 -1,22 -1,19 -1,30 -1,35
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами запасов и затрат (Кобс) -2,08 -2,04 -2,09 -2,30 -2,32
Индекс постоянного актива (Кп), 2,26 2,30 2,30 2,43 2,45
Коэффициент маневренности собственного капитала -1,31 -1,33 -1,30 -1,43 -1,45
Все вышеперечисленные коэффициенты находятся в пределах нормы в связи с тем, что большая часть капитала компании составляют собственные средства (накопленный капитал). Можно сделать следующий вывод: финансовое положение ПАО «Магнит» считается устойчивым.
Проанализируем основные технико-экономические показатели характеризующие деятельность ПАО «Магнит» за 2015-2019 годы.
Анализ динамики основных показателей коммерческой деятельности в ПАО «Магнит» позволяет сделать следующие выводы: данные, приведенные в таблице 5, показывают, что доходы фирмы возросли, так в 2015 г. выручка от реализации увеличилась на 226020 тыс. руб. по сравнению с 2016 г., в 2017 г. на 109463 тыс. руб. по сравнению с 2018 г., и в 2019 году на 1126115 тыс.руб., по сравнению с 2015 г. Основными статьями поступления доходов фирмы является выручка от основной (торговой) деятельности предприятия. Нужно отметить, что прибыль от реализации продукции снизилась на 3696тыс. руб. в 2018 г. по сравнению с 2017 г., в 2019 г. она возросла в размере 17 034 тыс. руб.
Таблица 5 – Основные экономические показатели деятельности ПАО «Магнит»
Показатель Год Изменение (+/-)
2015 2016 2017 2018 2019 2016 г. к 2015 г. 2018г. к 2017г. 2019 г. к 2015 г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 628319 854339 1554300 1663763 1754434 226020 109463 1126115
Себестоимость продукции тыс. руб. 338296 493228 1240000 1512338 1665769 154932 272338 1327473
Среднесписочная численность работников, чел. 8 10 10 11 13 2 1 5
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. 8326 11452 13470 9774 25360 3126 — 3696 17034
Рентабельность продукции, % 1,85 1,73 1,08 0,64 1,52 -0,12 — 0,44 -0,33
Производительность труда, р/чел. 57112,0 53396, 67578,3 61620,8 60497, -3715,8 -5957,5 3385,7
Фондовооруженность, тыс. руб. 8746,81 6428,9 5419,5 5289,81 6676,6 -2317,8 -129,75 -2070,1
Фондоотдача, тыс. руб. 6,53 8,30 12,47 11,65 9,06 1,77 — 0,82 2,53
Фондоемкость, тыс. руб. 0,08 0,10 0,08 0,09 0,11 0,02 0,01 0,03
Анализ динамики основных показателей коммерческой деятельности в ПАО «Магнит» позволяет сделать следующие выводы: данные, приведенные в таблице 5, показывают, что доходы фирмы возросли.
Таким образом, по анализу основных экономических показателей деятельности компании можно сделать вывод о том, что ПАО «Магнит» является успешно действующим предприятием, создающим рабочие места в республике и исправно платящим налоги в бюджет.
За последние годы торговое предприятие имеет положительный финансовый результат, а это означает, что производственная и финансовая ситуация в организации улучшается.
Любое предприятие должна формировать стабильный трудовой коллектив, способный достигать высоких конечных результатов.
В условиях автоматизированного и высоко механизируемого производства эффективность использования ОПФ, сырья, улучшения качества и структуры выполненных работ зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации, трудовой и производственной дисциплины и так далее. В соответствии с действующим законодательством
Анализ и оценка существующего стиля и методов управления ПАО «Магнит»Под управлением персоналом понимается вся совокупность организационных и управленческих мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива и полное использование способностей персонала в процессе производства. Вырабатывается политика подбора и найма работников, процедуры увольнения с работы и ухода на пенсию, планы развития коллектива, управление конфликтными ситуациями, мероприятия по созданию творческой обстановки.
Власть может принимать разнообразные формы. По классификации Френча и Рэйвена бывает:
Власть, основанная на принуждении. Руководитель использует страх и принуждение. Он может вселять страх не напрямую, а намеками, вызывая неуверенность подчиненных.
Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения – это один из самых эффективных способов влияния на других людей. Данный вид власти оказывает влияние через положительные подкрепления подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.
Законная власть. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребности исполнителя в защищенности и принадлежности. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им.
Власть примера (влияние с помощью харизмы). Власть основана на силе личных качеств и способностей лидера. Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного объекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний эксперта. В этом случае влияние является разумным, так как решение исполнителя подчиняться сознательное и логичное.
В ПАО «Магнит» основной формой власти является власть примера. Вследствие этого исполнитель не только принимает право руководителя отдавать приказы, но и доверяет ему в работе, видит своим долгом подчиняться им, быть похожим на своего руководителя. Это удобно для директора, потому что ему делегированы полномочия управлять другими людьми, проявлять свой независимый характер. А исполнители в свою очередь, поддаваясь харизматическому влиянию, выполняют все свои обязанности. Также директор супермаркета наделен экспертной властью. Он старается учитывать все потребности и интересы человека. Ведь каждый человек индивидуален, и к каждому нужно найти правильный подход. А так как директор обладает особым экспертным знанием, то исполнитель принимает на веру ценность этих знаний.
Наряду с вышеизложенными формами власти в ПАО «Магнит» существует власть, основанная на вознаграждении. Нередко директор благодарит сотрудников за выполненную работу. Возможность поощрения сотрудников укрепляет позиции директора в сфере осуществления им власти примера и обуславливает готовность подчиненных признавать его авторитет.
Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила традиционная система классификации Курта Левина. Он выделил 3 стиля лидерства:
автократичный (автолитарный) стиль;
демократический стиль;
либеральный стиль;
В линейной структуре управления ПАО «Магнит» основные решения принимаются на высшем уровне, затем дается распоряжение каждому подразделению о выполнении тех или иных работ (мероприятий). Руководители подразделений могут направлять высшему руководству свои предложения по улучшению работы, а также имеют право в своих служебных рамках принимать решения в соответствии со служебными полномочиями и несут за это ответственность.
Выбранный стиль лидерства директора ПАО «Магнит» относится к демократическому стилю. Этот стиль позволяет создавать доброжелательную атмосферу, так как только важные решения принимаются наверху, а многие конкретные задачи принимаются подчиненными. Одновременно с этим директор поддерживает порядок в коллективе путем значительного доверия друг к другу за выполняемую работу.
1.3. Основные недостатки методов управления в организацииДиректора компании ПАО «Магнит» организуют работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствования. Подразделения должны именно взаимодействовать, а не воздействовать друг на друга и уж тем более не противодействовать.
Права и обязанности в компании сосредоточены у директора, но в это же время он делегировал их главам пяти подразделений. Именно они и находятся на низшем уровне управления.
Отдел маркетинга ПАО «Магнит» с успехом выполняет весь комплекс работ, направленных на продвижение продукции и улучшения имиджа предприятия, а именно:
— серьезно занимается исследованием потребителей, выявлением потенциальных сегментов;
— проводит маркетинговые исследования рынков соседних областей;
— проводит постоянный мониторинг положения конкурентов;
— работает над созданием фирменного стиля товара;
-занимается вопросами рекламы товара.
Главный бухгалтер выполняет функции финансового менеджера. Для выполнения возложенных на него функций главный бухгалтер предприятия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.
К недостаткам такой структуры относится большая нагрузка на руководителей.
К достоинствам же этой структуры можно отнести:
единство подчиненности;
полноту ответственности;
компетентность решений;
быстрота реакций в ответ на прямые указания.
Можно сказать, что сегодня ПАО «Магнит» — динамично развивающееся предприятие. Руководство разумно сочетает зрелые продуманные решения, основанные на многолетнем опыте сотрудников компании, с непрерывным движением вперед: модернизацией и расширением производства, развитием партнерских отношений, привлечением в коллектив молодых специалистов. Но для дальнейшего развития компании нужны стратегические изменения, цель которого развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. О том, как восприняли стратегические изменения в компании сотрудники, более подробно рассмотрим в следующем разделе.
2. Практические рекомендации по совершенствованию стиля и методов управления ПАО «Магнит»2.1 Методы по совершенствованию стиля и методов управления ПАО «Магнит»Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:
Незапланированные изменения. В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации.
Планируемая перестройка. Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.
Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.
Изменения с участием. В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако в большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.
Изменения с использованием переговоров. Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.
Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации.
Методы, ориентированные на людей и культуру.
Данные методы проведения изменений ориентированы на участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведения работников. К основным методам, ориентированным на организационную культуру можно отнести следующие пять методов:
Обсуждение результатов организационного диагноза. Данный метод включает следующие действия:
сбор информации от членов организации или рабочих групп;
организация полученных данных в понятный формат;
доведение данных до тех, от кого они были получены.
В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению возникающих проблем. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций.
Групповая работа. Использование данного метода заключается в том, что члены рабочей группы проводят диагноз совместной работы и планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы. В рамках данного метода упор делается на следующие аспекты:
установление групповых целей и приоритетов;
анализ выполняемой групповой работы;
изучение того, как групповая работа выполняется;
изучение отношений между членами группы в процессе работы.
Консультирование по процессу. Применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем окружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное взаимодействие по работе, а также другие образцы поведения, связанные с выполнением заданий.
Качество жизни на работе. Программы качества жизни представляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучшению условий, которые влияют на результаты работы. Связаны эти программы с вопросами техники безопасности, здоровья, участия в принятии решений, возможностями по развитию таланта и творчества и т.д.
Система работы – высокие обязательства – высокие результаты. Данная система связана с изменением культуры организации, усиливая вовлеченность сотрудников в работу. Цель системы – создать у работников ощущение, что только они могут выполнять работу на таком высоком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто другой.
На основании данных методов в следующей подглаве сформировано предложение по совершенствованию структуры управления.
2.2 Предложение и реализация совершенствования методов управления ПАО «Магнит»Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.
Для этого требуется большая подготовительная работа.
Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.
Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.
Для успешной реализации программы изменений необходимо определить агентов или проводников изменений. Агент изменений должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он долже?