Структура руководства рынка

Рынок — это совокупность отношений между агентами, в процессе которых происходит экономическая сделка, чаще всего выраженная в обмене товара на товар (бартер) или товара на деньги (торговля). В процессе взаимодействия продавцов и покупателей на рынке происходит формирование цены на товар или услугу.

Одним из основных характеристик рынка является степень конкуренции, иными словами способность покупателя или продавца повлиять на цену продукции, что и определяет структуру самого рынка (совершенная конкуренция, монополия, монопсония и др.)

Первые рыночные эксперименты принадлежат экономисту Эдварду Чемберлину (Edward Chamberlin). В работе “An experimental imperfect market” Чемберлин попытался воссоздать в лабораторных условиях процесс ценообразования на рынке. Как писал позже Вернон Смит, это был не только первый рыночный эксперимент, но и первый экономический эксперимент в своем роде.

Участники эксперимента были разделены на две равные группы: покупатели и продавцы некоего товара. Каждому продавцу была выдана карточка, указывающая общие издержки производства товара, причем у всех продавцов издержки были разными. Каждый покупатель аналогично получил карточку с максимальной ценой перепродажи товара, то есть той максимальной выгодой, которой они оценивают приобретение данного товара. Участникам разрешалось свободно передвигаться по аудитории в течение установленного времени для поиска партнера и совершения сделки купли-продажи. Сделка могла быть заключена с любым участником из противоположной группы, а цена устанавливалась партнерами на договорной основе. Вопреки ожиданиям, средняя равновесная цена сделки оказалась отличной от цены, предсказанной теорией спроса-предложения на конкурентном рынке.

Позднее Вернон Смит модифицировал эксперимент Чемберлина, установив более жесткие правила торговли (например Двойной аукцион, Английский и Голландский аукционы). Смит выявил что в большинстве форм централизованной торговли, цены и проданное количество сходятся к предсказаниям теории совершенной конкуренции, даже несмотря на несоответствие основным предпосылкам теории (совершенная информация, большое количество участников).

В 2002 году Смит (вместе с Даниэлем Канеманом) получил Премию Шведского государственного банка по экономическим наукам памяти Альфреда Нобеля за вклад в развитие экспериментальной экономики, и в особенности за изучение альтернативных рыночных механизмов («for having established laboratory experiments as a tool in empirical economic analysis, especially in the study of alternative market mechanisms».)

В настоящее время экспериментальные методы становятся все более популярными в изучении современных рынков. Большое внимание получили в последние годы рынок труда, финансовый рынок, рынок интернет коммерции, а так же черный (нелегальный) рынок.

Экспериментальные исследования рыночных структур:

• An experimental imperfect market, 1948, Edward Chamberlin
• An experimental study of competitive market behavior, 1962, Vernon L. Smith
• Handbook of Experimental Economics Results, v. 1, Plott, Charles R., and Vernon L. Smith, 2008, Elsevier

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Рынок представляет собой механизм взаимодействия покупателей и продавцов товаров и услуг по поводу установления цены, обеспечивающий обмен продуктами труда. Под структурой рынка понимают внутреннее расположение, порядок отдельных его элементов, их удельный вес в общем объеме рынка.

21.05.2018 Ульяна Тихова

Маркетинг — основа успешной работы компании. С помощью маркетинга компания понимает, какие потребности рынка она может удовлетворить и как сделать это максимально эффективно. Поэтому вопрос управления маркетингом должен быть приоритетным для компании.

Мы уже писали о концепциях управления маркетингом раньше, а сегодня поговорим о структуре управления.

Почему структура имеет значение?

Для достижения целей бизнеса важны три фактора:

• Выбранная стратегия развития
• Организационная структура управления
• Эффективная работа структуры

Организация маркетинга в компании включает:

• Построение организационных структур для управления маркетингом и дальнейшее их совершенствование
• Создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб
• Организация эффективного взаимодействия маркетинговых и других служб компании

Структура управления определяет то, как происходит взаимодействие между менеджерами, специалистами и маркетинговыми подразделениями компании.

Принципы построения:

• Простота структуры
• Должна быть эффективная система связей между подразделениями
• Небольшое количество звеньев структуры
• Гибкость и способность приспособиться к изменениям

Чем проще структура — тем легче происходит процесс управления и тем эффективнее работает маркетинг в компании.

Виды организационных структур управления маркетингом

Вид структуры зависит от следующих факторов:

• Спецификой деятельности компании
• Количеством рынков, на которых компания работает и их емкостью
• Спецификой и количеством выпускаемых товаров
• Масштабами сбыта
• Ресурсами компании

Основные виды организационной структуры:

1. Функциональная

2. Товарная

3. Рыночная

4. Географическая

5. Матричная

Есть также смешанные виды структур, например, товарно-рыночная. Но мы рассмотрим основные структуры и поговорим о плюсах и минусах каждого вида.

Функциональная организационная структура управления маркетингом

Самая распространенная форма организации маркетинга на предприятии. При такой структуре за подразделениями или специалистами закрепляются основные маркетинговые функции:

• Сбыт
• Реклама и стимулирование сбыта
• Маркетинговые исследования
• Разработка новых продуктов
• Маркетинговое планирование

Как правило, один отдел — одна функция.

Плюсы

• Простота управления
• Профессиональный рост маркетологов благодаря функциональной специализации
• Конкуренция между отделами стимулирует развитие и повышение эффективности работы всей службы маркетинга
• Быстрое принятие решений

Минусы

• При увеличении количества товаров снижается качество работы: сложно планировать новые продукты и рынки
• Конкуренция между отделами вредит. Отделы соперничают за бюджет и статус. В этом случае конкуренция не идет на пользу общим целям компании
• Нет специальных региональных служб. Из-за этого трудно выводить новые товары на определенные рынки
• Сложно координировать и контролировать деятельность всех отделов при разработке новых товаров

Товарная структура управления маркетингом

Если компания производит широкий ассортимент товаров разных категорий, то есть смысл организовать управление маркетингом на основе товаров.
Схема структуры примерно следующая: руководитель → менеджер торговой категории → менеджер конкретного товара или торговой марки.

Товарная организационная структура используется как дополнение к функциональной структуре. Дополнительный уровень управления.

При такой структуре менеджер по продукту отвечает за комплекс маркетинга этого продукта: от планирования до анализа результатов и корректировки.

В обязанности менеджера входит:

• Создание стратегии развития продукта в долгосрочной перспективе
• Разработка годового плана маркетинга и прогноз по объемам сбыта
• Организация работы с агентствами и проведение рекламных кампаний
• Работа с торговыми работниками и дистрибьюторами по стимулированию поддержки продукта
• Аналитика продукта, сбор обратной связи от покупателей и продавцов
• Анализ изменения потребностей рынка и улучшение продукта

Плюсы

• Больше внимания каждому продукту
• Возможность быстро реагировать на проблемы рынка или изменение потребностей
• Каждый менеджер концентрируется на разработке эффективного комплекса маркетинга для своего продукта

Минусы

• Недостаточно полномочий у менеджеров. Затрудняется процесс управления, так как менеджерам приходится обращаться за поддержкой других отделов
• Быстро растут штаты — увеличиваются затраты на организационную структуру

Рыночная организационная структура

Подходит для компаний, которые работают с разными рынками. При такой структуре для каждого рынка назначается свой руководитель. Его задача — учитывать специфику рынка, анализировать потребности, разрабатывать маркетинговую стратегию и контролировать реализацию планов.

Преимущество такой организации — для каждого рынка разрабатывается собственная стратегия. Это позволяет компании действовать максимально эффективно, учитывая особенности и потребности конкретного рынка.

Географическая (региональная) структура

Если деятельность компании распространяется на большую территорию, имеет смысл организовать отделы маркетинга для каждого региона или зоны. Таким образом региональные менеджеры могут учитывать особенности работы в конкретном регионе. Более гибко адаптировать маркетинговую стратегию и повышать эффективность работы с учетом специфики региона.

Так как менеджеры находятся непосредственно в регионе — это позволяет делать точные прогнозы рынка, а также собирать информацию о потребностях рынка (и разрабатывать на ее основе новые перспективные продукты).

Матричная структура управления маркетингом

Как правило, применяется для проведения проектов и носит временных характер. Реализуется примерно следующим образом:

1. Для регулярного управления в компании используется функциональная организационная структура

2. Чтобы реализовать новый проект или маркетинговую программу, создается временная проектная группа

3. Менеджер проектной группы набирает специалистов из функциональных отделов

4. Менеджер координирует работу проектной группы, а специалисты отвечают за выполнение задач внутри своих отделов

Если в компании одновременно работают несколько проектных групп, то нужен также центр управления маркетинговыми программами. Его задачи: координация действий групп, распределение ресурсов, контроль реализации.

Плюсы

• Позволяет гибко и быстро достигать целей проектов (маркетинговых программ)
• Эффективное использование опытных специалистов
• Используются современные методы управления проектами
• Лучше всего подходит для решения проектных задач

Минусы

• Растет количество связей между сотрудниками — усложняет коммуникацию
• Если в компании много одновременных программ — матричная структура становится неэффективной
• Большие затраты на реализацию структуры
• Конфликт интересов менеджеров — за ресурсы, время, кадры

Что важно для каждого вида структуры

Независимо от того, какая структура управления маркетингом используется в компании, она должна соответствовать нескольким важным критериям.

1. Гибкость и адаптивность. Это важно не только для маркетинга, но и для всего управленческого механизма компании. Структура должна быть выстроена таким образом, чтобы компания могла быстро реагировать на рыночные изменения и корректировать свои стратегические задачи.

2. Простота. Чрезмерно усложненные структуры становятся громоздкими и неповоротливыми. Принимать решения в них — сложно и долго. Процесс управления становится слишком дорогим, а сама структура неспособна быстро меняться при необходимости. Поэтому, чем проще — тем лучше.

3. Ориентация на потребителей. Любая структура должна в конечном итоге приводить к эффективному удовлетворению потребностей рынка. От этого зависит успех и прибыльность компании.

4. Товарный принцип. Структура должна учитывать особенности продуктов компании, их ассортимент, специфику рынков.

Выстроить структуру для эффективной работы компании и грамотного использования маркетинговых инструментов вам поможет курс “Директор по digital-маркетингу”.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

• управляемое звено (подчиняющийся объект);
• управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

• вертикальный (иерархический) тип управления;
• горизонтальный (органический) тип управления.

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

• иерархичность управления;
• четкое и полное распределение труда;
• преобладание вертикальных связей;
• наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).

Преимущества линейных структур управления:

• четкость управленческой функции;
• высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
• оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
• простота построения.

Недостатки линейных структур:

• низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
• высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
• высокая концентрация власти;
• высокие требования к квалификации руководителей.