Структура руководства строительной организации

Благодаря различию в характере и конкретных особенностях многочисленных видов строительно-монтажных работ, в системе производства данной сферы могут существовать различные типы трестов или объединений. Строительный трест относится к главным хозрасчетным звеньям системы управления. Он располагает хозяйственной самостоятельностью и имеет в своем распоряжении определённые трудовые и материальные ресурсы.

Его функционал

К основным задачам, выполняемым трестом, относятся:

1. Функция возведения и ввода в эксплуатацию строительных объектов и мощностей, производство всего комплекса монтажно-строительных работ с соблюдением показателей качества и своевременности.

2. Увеличение и оптимальное использование всех имеющихся мощностей, рост эффективности производства строительной отрасли путем интенсификации.

3. Решение задачи планомерного повышения производительности труда и грамотного распределения рабочих ресурсов посредством внедрения и развития функций бригадного подряда.

4. Снижение себестоимости проводимых работ по возведению объекта и усовершенствованию в целом всей организации производства и управления в данной сфере.

5. Разработка и проведение нужных мероприятий, касающихся охраны окружающей среды.

Как ведутся работы

Способы возможного ведения строительства — подрядный и хозрасчетный. В первом случае выполнение всех необходимых работ производится конкретными проектно-строительными организациями, привлекающими собственные кадры и материально-технические ресурсы на основе заключаемых договоров подряда. Их задача — возвести и вовремя сдать заказчику строительный объект в срок, предусмотренный таким договором.

Как правило, организация работ с помощью подрядчика позволяет вести оперативное управление как материальными, так и трудовыми ресурсами, благодаря чему возможен плановый ввод в нужные сроки основных фондов и выполнение намеченных заданий, касающихся роста трудовой производительности и сокращения временных затрат.

Каким может быть трест?

Помимо того, тресты могут различаться по видам выполняемой деятельности. Часть из них занята общестроительными операциями, предполагающими широкий круг основных работ в данной сфере — от земляных до отделочных. Другие имеют узкую специализацию по определенному виду либо целому комплексу однородных операций (например, геодезических или монтажных).

Что же касается охвата района деятельности, то строительный трест может являться как площадкой городского уровня, так и существовать в масштабах территориальной и даже общесоюзной организации.

Из кого состоит трест

Аппарат управления делится на персонал линейный и функциональный. К первому относятся те работники самого треста и его подразделений, которые выполняют определенные специальные функции по подготовке производства и руководству его ведением. К функциональному персоналу можно отнести всех остальных — прорабов и старших прорабов, мастеров, геодезистов, механиков, диспетчеров и т. д. Низшее его звено — рабочий-строитель.

Администрация треста — аппарат, подчиняющийся его управляющему, функция которого — руководство СМУ. Управляющий уполномочен единолично организовывать работу всего предприятия без оформления дополнительных доверенностей. От имени треста он представляет свою организацию в контактах со сторонними юридическими и физическими лицами, распоряжается его средствами и имуществом, имеет право заключения договоров, выдачи доверенностей и открытия банковских счетов от имени предприятия.

Организационная структура строительного предприятия

Для выполнения задач нормального функционирования трест, как и любая из организаций, обязан иметь в собственном составе ряд подразделений. Они относятся к основному производству, то есть выполнению строительно-монтажных работ, а также подсобному, касающемуся изготовления полуфабрикатов и тем, что обслуживают главные рабочие потребности. В данном случае речь идёт о транспорте, снабжении и т. п.

Связующим звеном между структурными звеньями организации (треста) служит главный из ее органов — система управления. Функции каждого из подразделений можно схематически отобразить, выстроив определённую структуру строительной организации. Давайте вкратце рассмотрим, чем же занимаются в основных отделах.

В главных звеньях — СМУ (строительно-монтажных управлениях) и УНР (управлениях начальника работ) — заняты процедурой непосредственной реализации всего инвестиционного проекта либо какой-то его части. Здесь идет активное употребление необходимых в процессе строительства ресурсов и материалов.

Что такое ППР

Принципиальных различий по структуре строительной организации данные управления не имеют. Их задача — обеспечение успешного функционирования такого непростого процесса, как строительство. В этих целях разрабатывают и применяют так называемые ППР (проекты производства работ), включающие в себя множество составляющих — от технологических карт и документов, касающихся качества СМР, до календарных планов с подробным графиком организации строительного процесса.

Организационная структура данных подразделений может различаться в зависимости от размера или производственной мощности аппарата. Соответственно могут несколько варьироваться и должности ответственных за главные подразделения, например, «инженер капитального строительства» или т. п.

Чем же занимаются на каждом из участков?

Обязанности главного инженера

Начальник (управляющий) с помощью двух или трех заместителей руководит всем предприятием.

Должность главного инженера подразумевает решение вопросов технической и производственной деятельности, а также ответственность за безопасность труда и правильную его организацию. Его можно назвать главным технологом по строительству. Отделы, которые находятся в его подчинении — производственно-технический (ПТО), а также организации труда и зарплаты (ОТиЗ).

В ведении главного инженера, помимо того, службы главного механика и ответственного по технике безопасности. Должность последнего, как правило, — старший инженер.

Чем занимаются в ПТО

Задача ПТО — принять от руководства трестом либо от непосредственного заказчика пакет проектно-сметной документации на тот объект, что планируется для возведения. Следующий этап — изучение ее с выявлением всех возможных несоответствий и замечаний, формулирование в случае необходимости претензий. Затем, если проект производства работ отсутствует, задача ПТО — организовать его разработку.

Данный отдел играет ведущую роль при определении материальных потребностей — запасов материалов, конструкций и изделий, а также всех необходимых механизмов и технических средств. В ПТО также планируют оптимальную организацию производственного процесса как на самом объекте, так и во всех подсобных производствах. Сотрудники данного отдела распределяют производственные задания по исполнителям, контролируют в процессе работ соответствие их исполнение проектно-сметным документам, а также многочисленным требованиям СНиП (именно так сокращенно обозначаются строительные нормы и правила).

Другие функции ПТО

Структура строительной организации, как правило, относит к задачам данного отдела также контроль фактического расхода необходимых материалов и учет расходования трудовых ресурсов. Помимо прочего, специалистам его надлежит отслеживать соблюдение на строительной площадке норм техники безопасности и санитарии.

Им же организуется и контролируется оформление всей исполнительной документации. ПТО проводит мероприятия по техническому обучению ИТР (инженерно-технических работников) и рабочего персонала.

Прочие должности и подразделения

Чем занимается главный механик? Его дело — выявить потребность в нужном количестве и видах необходимых для работ строительных механизмов и машин. Планы автоматизации и механизации работ разрабатываются также им. Обязанность главного механика — обеспечить объект нужным количеством электроэнергии, кислорода, сжатого воздуха и ацетилена для ведения всех важнейших производственных процессов.

ОТиЗ (отдел труда и зарплаты) помогает основным производителям разработать и подготовить плановые рабочие задания для каждой бригады, формирует нормативную базу по труду, ведет всю отчетность по затратам рабочего времени и человеческих ресурсов.

В ведении инженера по ТБ (технике безопасности) — вопросы обучения работников грамотным способам осуществления строительных операций, проведение инструктажа, контроль за соблюдением норм безопасности.

Экономические вопросы

Сфера ответственности главного экономиста — плановая работа совместно с анализом деятельности и решением всех коммерческих вопросов работы СМУ. В подчинении у него несколько отделов — от планового до сметно-договорного, включая, разумеется, бухгалтерию строительной организации. Роль последней — одна из важнейших. Всем известно, что без данной службы не в состоянии функционировать ни одно предприятие.

В плановом отделе при непосредственном участии начальников участков производится разработка как годовых, так и оперативно-производственных планов деятельности всего СМУ и его конкретных подразделений. Там же подводятся итоги каждого истекшего планового периода. Вместе с бухгалтерией учитывается выполнение всех заданий и суммируются понесенные затраты, составляется отчетность статистического характера и производится анализ всей деятельности треста в производственно-хозяйственном плане.

Бухгалтерия и отдел смет и договоров

Задача бухгалтерии строительной организации — произвести учет всех расходов, связанных с производством, проанализировать этапы деятельности организации и всех подразделений. Затем — составить баланс на каждый из календарных периодов, организовать систему хозрасчета внутри производства.

Другие важнейшие цели — контроль правильности расходов материалов и всех связанных с ними затрат, расчёт со сторонними организациями за выполнение конкретных работ, начисление и выдача заработной платы сотрудникам.

Функция сметно-договорного отдела в структуре строительной организации — рассмотреть полученную от заказчика проектно-сметную документацию, тщательно изучить, сформулировать в случае надобности замечания и необходимые претензии, выдать оформленные нужным образом документы исполнителю, принять участие в организации разработки ППР. Кроме того, данный отдел занимается заключением договоров и расчетом цен.

Чем занимаются снабженцы и кадровики

Функции заместителя начальника СМУ, ведающего снабжением, — обеспечить строительное производство всеми видами материальных ресурсов. Им проводятся маркетинговые работы и заключаются договора поставки всего необходимого посредством отдела снабжения. Роль последнего — вместе с ПТО определить и рассчитать нужную потребность количества стройматериалов, изделий, конструкций, инвентаря, спецодежды, инструмента и т. д.

Полученные данные передаются в отдел снабжения. Замначальника СМУ также может заключить договор о поставке того или иного ресурса самостоятельно. Другое наименование отдела снабжения — МТО (материально-технический отдел), что связано с задачей его организовать и обеспечить бытовые условия всем сотрудникам организации.

В крупных УНР имеется отдел кадров, в подразделениях помельче предусмотрена должность инженера по кадрам. Задача данного специалиста или упомянутой службы — вести набор рабочей силы благодаря рекламным объявлениям или посредством биржи труда, заведовать оформлением всей документации, касающейся приема работников, их увольнения, обучения, повышения квалификации и т. п.

Руководство строительной компании: кто за что отвечает

Как правило, в непосредственном подчинении управляющего — руководство сметно- договорным и плановым отделами, а также кадрами и бухгалтерской службой. Прочие подразделения — обычно в ведении заместителей. Один из них (чаще всего эта роль достается главному инженеру) выступает в качестве первого зама управляющего трестом.

Другие — заместители по производству и по экономике (или главный экономист). Зоны их ответственности — координация субподрядчиков и диспетчерский отдел и, соответственно, всё, касающееся вопросов планово-экономической деятельности треста. Часто заму по экономике поручается контролировать деятельность сметно-договорного и ОТиЗ.

Помимо прочего, его обязанности предполагают тесное взаимодействие со службой главного бухгалтера. Тот же, согласно законодательству, имеет право непосредственного подчинения лишь управляющему.

Зам по снабжению руководит, кроме того, деятельностью юрисконсульта и секретаря. Административно-хозяйственный отдел (АХО) и машинописное бюро, как правило, находится в непосредственном подчинении заместителя по быту и кадрам.

Зачем предприятию структура

Организационная структура — это система, по которой работает бизнес. Схема, по которой на предприятии распределяются центры ответственности, связи между начальниками и подчинёнными, права и обязанности каждой структурной единицы.

Состав такой модели всегда зависит от особенностей организации. Среди строительных компаний таких систем может быть много, но каждая из них должна соответствовать трём базовым целям:

1. Определение ключевых центров ответственности. Необходимо понимать, кто и за что внутри строительной организации будет отвечать, определить ответственных за конкретные решения, «прорисовать» взаимосвязи между разными отделами / сотрудниками / управляющими и подчинёнными.
2. Организация внутреннего порядка. Результаты компании во многом зависят от эффективной работы сотрудников. Чтобы создать благоприятную рабочую среду и определить оптимальную систему мотивации, стоит продумать внутреннюю концепцию. Некоторые пункты — методы разрешения конфликтных ситуаций, дресс-код, принципы делового общения и прочие — можно прописать в локальных актах. Остальные могут быть негласными. Главное, чтобы было ясно, кто какими полномочиями обладает и в каких рамках может действовать.
3. Чёткое распределение обязанностей. Услуги строительной организации предполагают сложные работы, графики, согласования, работу со множеством документов, строгое следование стандартам и прочие нюансы. В такой компании важно, чтобы каждый сотрудник хорошо понимал свои задачи и степень ответственности.

Ни строительные, ни любые другие предприятия не могут работать без модели. Если не определить порядок с самого начала, он сформируется сам собой, но в такой структуре вряд ли будут учитываться все тонкости работы и особенности организации.

Структурные элементы в строительной фирме

Современные строительные организации обладают всеми чертами производственных предприятий, но их деятельность имеет свою специфику. Например, все строительные процессы ведутся в одном месте, объект производства остаётся неподвижным, но орудия, технику и материалы регулярно перемещают. Строительные работы ведут на открытом воздухе — важно учитывать климатические условия и погодные изменения. Цикл работ может занимать от нескольких месяцев до нескольких лет, с учётом согласований и проверок перед сдачей объекта в эксплуатацию.

Специфика деятельности строительных организаций может быть разной — существуют основные, вспомогательные, обслуживающие компании. В структуру организации могут входить цехи, участки, хозяйства, бригады, отделы. Организационную модель определяют содержание и мощность структурных подразделений, их взаимосвязь и взаимозависимость на каждом уровне.

Как мы уже заметили, единственно правильной схемы, по которой должна формироваться структура строительной компании, не существует. Всё будет зависеть от направлений деятельности и масштабов компании. Но общепринятые структурные элементы, входящие в состав строительных организаций, всё же есть.

Для наглядности, представим их в таблице:

Структурная единица	Обязанности и ответственность
Главный инженер	Координирует производственную и техническую деятельность предприятия. Несёт ответственность за организацию и безопасность труда. Как правило, в его подчинении находятся: производственно-технический отдел; главный механик; старший инженер по технике безопасности.
Производственно-технический отдел	Контролирует соблюдение графиков и планов по сдаче строительных объектов. Разрабатывает мероприятия по вводу зданий в действие и их заселение. Занимается распределением трудовых ресурсов при выполнении строительных работ, внедрением передовых технологий и новых методов производства.
Главный механик	Участвует в разработке планов механизации процессов. Определяет, какие машины и механизмы необходимы для тех или иных строительных мероприятий. Отвечает за обеспечение объектов электричеством, сжатым воздухом, ацетиленом, кислородом.
Отдел по организации труда и заработной платы	Помогает в оформлении плановых заданий для строительных бригад. Отвечает за формирование нормативной базы по организации труда. Ведёт учёт расходов на выполнение строительно-монтажных работ.
Инженер по технике безопасности	Инструктирует и обучает сотрудников, следит за соблюдением техники безопасности внутри организации и при выполнении работ.
Главный экономист	Несёт ответственность за плановую работу, отвечает за финансовый анализ производственной и коммерческой деятельности строительно-монтажного управления. В его подчинении находится отдел по организации труда и заработной платы.
Сметно-договорной отдел	Рассчитывает стоимость строительно-монтажных работ, отвечает за эффективное распределение финансовых ресурсов. Занимается оформлением договоров с заказчиками и подрядчиками, согласовывает и утверждает смету. Проверяет акты о выполнении работ, расценки, документы к оплате.
Планово-экономический отдел	Формирует единую экономическую политику, основываясь на анализе актуальных тенденций на строительном рынке. Формирует ценовую политику и стратегию развития организации. Отвечает за адаптацию компании к меняющимся внешним и внутренним условиям.
Бухгалтерия	Занимается организацией и ведением бухгалтерского учёта, расчётами обязательных платежей, подачей отчётности в органы. Проводит расчётные операции с работниками, контролирует дебиторскую и кредиторскую задолженности.
Отдел кадров	Определяет потребность в новых сотрудниках / исполнителях, проводит проверку навыков и квалификации кандидатов, оформляет найм и увольнение штата. Ведёт учёт кадров и формирует резерв специалистов.
Юридический отдел	Проверяет договоры и прочие документы на соответствие действующему законодательству. Помогает урегулировать конфликты с подрядчиками и контрагентами. Участвует в разработке форм договоров и локальных актов. Обеспечивает юридическую защиту самой организации — отвечает на жалобы и претензии (или при необходимости помогает их подготовить), представляет организацию на встречах и в суде.
Отдел материально-технического обеспечения	Координирует поставки всех необходимых материальных ресурсов в нужном количестве и качестве. Отвечает за их рациональное использование. Налаживает сотрудничество с оптимальными поставщиками, формирует график поставок, определяет нормативы использования оборудования и строительных материалов.

Во главе строительных управлений стоят начальники и их заместители. Каждый несёт ответственность за отдельное направление деятельности компании.

Это общий перечень, в отдельной строительной организации элементов может быть больше или меньше. Список их обязанностей также может определяться иначе, в соответствии с потребностями предприятия.

Централизация принятия управленческих решений в строительной организации

При разработке структуры управления строительной фирмой нужно с самого начала определить, как будут приниматься решения. В этом смысле компании можно разделить на два основных типа:

• Централизованные. Большинство ответственных решений в подобных компаниях всегда стоит за вышестоящим руководством. У нижестоящих структурных единиц значительно меньше полномочий, а значит, и ответственности за важные решения.
• Децентрализованные. Такая организационная структура работает прямо противоположно — большая часть ответственности за принятие решений распределена по нижестоящим звеньям. Вышестоящее руководство ужесточает контроль за действиями подчинённых единиц, лишь когда падают показатели эффективности. Чтобы система работала, важно чётко обозначить задачи и полномочия каждого отдельного звена и указать иерархию внутри каждой единицы, чтобы определить, кто будет нести ответственность за важнейшие решения.

Особенность работы строительной компании — в разграничении этапов и содержания строительных работ. Учитывая специфику отрасли, децентрализованная модель подойдёт больше. Так организация одновременно:

• снимет излишнюю нагрузку с менеджеров среднего звена — такие сотрудники особенно загружены в строительных фирмах;
• замотивирует работников каждой структурной единицы работать эффективнее и оптимально расходовать ресурсы;
• поспособствует росту специализации отделов, что скажется и на качестве их работы.

Однако у каждой модели есть свои плюсы и минусы. К примеру, безупречная работа децентрализованной системы возможна при достаточно высокой квалификации специалистов. От неверных решений одного звена может пострадать вся компания.

Централизованные системы во многих областях хорошо себя зарекомендовали. Опытные и квалифицированные руководители высшего звена могут быстро принимать решения и действовать на перспективу в интересах предприятия. В то же время, они берут на себя огромную нагрузку и массу рутинных задач, что тоже может привести к ошибкам.

Выбирать структуру нужно, опираясь на реальные потребности и возможности предприятия, его динамичность среды, географию, масштабы в организации строительных работ. Каждый бизнес уникален, а руководители никак не ограничены в выборе подходящей модели.

Классификации структур управления строительным предприятием

Список существующих организационных моделей довольно велик, и классифицировать их можно по-разному.

К примеру, универсальным считается разделение структур по отношению к иерархии власти:

• Иерархические. В таких структурах чётко определены подчинительные связи, отношения между сотрудниками, а также начальниками и подчинёнными строго формализованы. Решения принимаются централизованно. Система жёсткая и слабо поддаётся изменениям.
• Адаптивные. В таких компаниях система подчинительных связей довольно размыта. Конечно, каждый знает, кто является руководителем, кто — начальником отдела, а кто — сотрудники и исполнители. Но у каждой структурной единицы сравнительно больше свободы в принятии решений и ответственности. Особенность таких структур в их гибкости, они быстро адаптируются к внешним и внутренним изменениям, а правила и нормы скорее формальны или довольно ограничены.

Это комплексные виды структур, в каждой из них — несколько отдельных моделей, с разным уровнем формализации, сложности, жёсткости, свободы в принятии управленческих и прочих решений.

Существует другая, не менее распространённая, классификация организационных структур:

1. Формальная. Это официальный облик организационной модели — такой, какой она должна быть по документам: локальным регламентам, инструкциям, внутренней политике.
2. Неформальная. Такая модель показывает, как на самом деле обстоят дела в организации. То, какие отношения и формы взаимодействия реально сложились между отдельными сотрудниками и отделами, начальниками и подчинёнными. Система прав и обязанностей, которые закрепились за структурными единицами на практике.
3. Механистическая. Это жёсткая и стабильная модель, в которой права, обязанности, задачи, ответственность каждого элемента строго разграничены. Системы управления подчинены высшим руководящим единицам. Такая организационная структура функционирует строго по регламенту и должна работать, «как часы»,
4. Органическая. Полная противоположность предыдущей структуре. Решения в подобных компаниях часто принимаются коллегиально, а не остаются за руководящими единицами. В отношениях между сотрудниками и отделами меньше формальностей, общение скорее приятельское или партнёрское. Довольно гибкая, быстро адаптируемая система.
5. Традиционная. Популярная и простая организационная структура, в которой центры ответственности распределяются по цепочке от высшего звена к низшему.

В составе таких организационных структур есть более узкие системы. Говоря о конкретных моделях, на практике довольно распространены:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• штабная;
• проектная;
• матричная;
• дивизионная;
• бригадная.

Поговорим о каждой из этих структур подробнее.

Линейная организационная структура

Сама простая форма структур, в которой все подчинительные связи выстроены «сверху вниз», от директора предприятия до низшего звена. На одном уровне может стоять несколько звеньев, но цепочка порядка не изменится. Условно: вверху находится генеральный директор, ниже — главный инженер, ему подчиняется производственно-технологический отдел, отделу — его работники и так далее.

У подобных структур есть свои плюсы:

• их достаточно просто выстроить;
• чётко обозначен круг обязанностей и прав каждого звена;
• решения принимаются быстро;
• понятный карьерный рост — каждому сотруднику ясно, какая должность стоит «выше» его собственной, и к чему он может стремиться.

Недостатки тоже есть:

• формально, всей компанией руководит один человек. Он же несет ответственность за результат. Его ошибки ударят по всем нижестоящим элементам структуры;
• система недостаточно гибка, а в ответственность отделам часто вменяется немало полномочий, что может привести к перегрузке отдельных элементов;
• между высшими и низшими звеньями может появиться большой разрыв, что затрудняет коммуникацию и их взаимодействие.

Линейная модель подойдёт небольшой строительной организации, занятой простым производством. Если бизнес многофункционален, руководителю не хватит квалификации и знаний для гармоничного управления целой структурой.

Линейно-штабная модель строительной компании

Линейно-штабная система развилась из линейной, когда появилась необходимость в гибкости и делегировании части полномочий. При такой системе круг обязанностей распределяется по направлениям.

Организация внедряет несколько отделов, каждый из которых занят своими задачами. В структуре они стоят на одном уровне и подчиняются напрямую директору. «Под ними» могут быть более узкие отделы или сотрудники.

Это универсальная и распространённая организационная структура. В ней понятно, кто за что отвечает, развита специализация по каждому направлению, существует относительная свобода в принятии решений. Как результат, такие компании отличаются высокой производительностью и качественным результатом.

Но и минусы есть:

• руководителям компаний приходится заниматься и производственными, и управленческими вопросами;
• система коммуникации между уровнями выстроена строго по вертикали, что, как и в простой линейной структуре, затрудняет их взаимодействие;
• отделы и сотрудники разных звеньев могут конкурировать за внимание и расположение начальства.

Но модель эффективна, и подойдёт малым и средним строительным организациям.

Дивизионная структура строительной компании

Суть модели в том, что для выполнения строительных работ организация образует дивизионы. Они самостоятельны и заняты каждый своим направлением. Например, первый дивизион занимается организацией и проведением строительно-монтажных работ, второй — за оснащение, третий — за маркетинг и пиар, четвёртый — за бухгалтерию и так далее.

Чем это удобно для строительной компании:

• можно грамотно делегировать основные процессы;
• руководители дивизионов достаточно свободны в принятии решений;
• решения принимаются быстро;
• производительность на высоком уровне;
• сотрудники из одного направления работают в одной среде и легко коммуницируют.

Но недостатки у системы всё же есть. Если не наладить адекватное взаимодействие между управляющим звеном и дивизионами, это затруднит рабочий процесс и скажется на общей продуктивности. Кроме того, будет непросто добиться равнозначного положения всех структурных элементов, что может вызвать нездоровую конкуренцию между дивизионами.

Одна из главных проблем вышеперечисленных моделей — слабое межфункциональное взаимодействие. Это привело к появлению более адаптивных структур.

Проектная модель строительной организации

Это довольно понятная модель. Основные задачи делегируются проектным группам. Назначается координационный орган, который занимается организацией их работы. Взаимодействие строится по вертикали, сверху вниз:

• главный руководитель;
• руководитель проекта;
• исполнители проекта.

Такая модель довольно гибкая, ей просто управлять. К работе над проектами, как правило, приглашают узких и квалифицированных специалистов, которые хорошо справляются с ключевыми задачами и оперативно решают специфические вопросы. Плюс организация может сэкономить на отдельных управленческих органах.

Но хороших результатов можно добиться только при достаточной подготовке и квалификации исполнителей и грамотных решениях руководства. Ошибки каждого из звеньев приведут к проблемам и замедлят процесс.

Матричная организационная структура

Это довольно сложная модель для большинства организаций. Она подойдёт для крупных строительных предприятий, организаций с собственными инновациями.

Кроме стандартных элементов, в модель входят дополнительные исполнительные органы для выполнения отдельных задач. Чаще всего они специализируются на разработках. Иногда для этой цели собирают проектные группы, если задачи не постоянные.

Исполнители в такой системе могут подчиняться руководителям основных и дополнительных структур одновременно. Модель позволяет организациям объединить достоинства дивизионной и функциональной систем, она гибкая и адаптивная, ей несложно управлять. Инновации и новые решения внедряются достаточно быстро. Плюс, область применения такой системы ничем не ограничена, что позволяет строительной организации интенсивно развиваться.

Но нужно учитывать и минусы:

• многоуровневое подчинение часто приводит к размытому управлению и недопониманию;
• при недостаточном бюджетировании отдельным структурным единицам приходится конкурировать за ресурсы.

Чтобы организация эффективно работала по матричной модели, необходимо постоянно контролировать и повышать квалификации исполнителей и руководителей, обеспечить функциональную поддержку руководителей программ. Внедрение такой структуры строительного предприятия требует тщательной подготовки и грамотного планирования.

Бригадная структура строительных предприятий

В чём суть системы: организация назначает несколько бригад, каждая из которых занята своими задачами. Они не зависят друг от друга и самостоятельно принимают решения. В сложных ситуациях могут привлекать специалистов из других отделов, чтобы запросить компетентное мнение.

В некоторых случаях в организацию входят не только бригады, а отдельные функциональные отделы со своими сотрудниками-исполнителями. Модель в таком случае превращается в кросс-функциональную.

Чем хороша система:

• можно сократить управленческие органы, если правильно распределить задачи между бригадами и функциональными отделами;
• в рамках своих полномочий специалисты довольно свободны в принятии решений;
• нет необходимости постоянно искать и привлекать многопрофильных специалистов.

Однако стоит понимать, что к знаниям и навыкам исполнительных единиц предъявляются большие требования — они несут большую ответственность за каждое решение. Координировать все бригады сразу сложно, необходимо налаживать оперативную коммуникацию и адекватную систему управления.

На практике особенно распространены иерархичные структуры строительных предприятий. Среди них чаще всего встречаются линейные, линейно-функциональные или комбинированные с этими схемами модели.

Однако именно такие системы хуже всего адаптируются к изменчивой среде, высоким масштабам производства, нестабильному рынку и другим специфическим особенностям, характерным для строительных предприятий. Выстраивая систему управления организацией, стоит выбирать из более адаптивных и гибких структур — благо, руководители в этом ничем не ограничены.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Структура строительной организации

Структура строительной организации

Структуры управления в строительстве

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность (состав) подразделений аппарата управления и схема взаимосвязей между ними, обеспечивающие функционирование и развитие строительно-монтажной организации как единого целого. Элементами этой структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, между которыми устанавливаются соответствующие производственно-управленческие отношения, называемые связями.

В процессе осуществления своих функции все службы аппарата управления, подчиняясь одному из руководителей и имея определенную автономность, обязательно взаимодействуют друг с другом, между ними наличествуют связи при выполнении возложенных на них обязанностей.

Так, рассчитанная производственно-технологической службой потребность в строительных материалах и других ресурсах используется плановой службой при планировании издержек производства и себестоимости строительно-монтажных работ. При планировании потребности в кадрах для выполнения работ на объектах плановая служба использует данные службы труда и заработной платы по нормам затрат труда и т.д.

Такие связи носят характер прямых подчинений и распоряжений – вертикальные связи, и характер согласования действий и подготавливаемых решений – горизонтальные связи.

Примером вертикальной связи является связь руководитель строительно-монтажной организации – заместитель руководителя по производству – руководитель производственного подразделения – руководитель стройки – производитель работ—мастер-бригадир, а примерами горизонтальных связей – связи между службами аппарата управления. Кроме того, при рассмотрении характера связей между работниками и службами аппарата управления их подразделяют еще на прямые и функциональные в зависимости от характера движения информации по принимаемым решениям, выполне­нию этих решений, общему состоянию производства.

К прямым связям, называемым еще линейными, относятся отношения по линии прямого руководства (например, заместитель руководителя по производству–руководитель строительного участка – руководитель строительства объекта – мастера; начальник функционального отдела – руководитель группы – специалист). От­личительным признаком прямых связей является полная ответственность нижестоящего звена управления за выполнение обязанностей или решений перед вышестоящим звеном.

К функциональным связям относятся взаимоотношения звеньев и специалистов аппарата управления по совместному исполнению соответствующих функций управления (например, производственного отдела, отдела снабжения и диспетчерской службы в части производства работ и материального обеспечения объектов; планового отдела и бухгалтерии по составлению статистической отчетности).

В практике управления предприятиями и организациями в течение продолжительного времени создавались и отбирались формальные иерархические структуры управления. Определены принципиальные положения по их построению, к которым относятся:

четкое разделение труда, обеспечивающее соответствие состава управленческих кадров требуемому уровню их квалификации и специальности;

иерархичность управления, предполагающая подчиненность и подконтрольность нижестоящих уровней управления вышестоящим;

наличие норм и правил, регламентирующих содержание и объем работы подразделений и работников аппарата управления.

Теория и практика выделяет следующие применяемые в строительстве иерархические структуры управления производством:

Линейная структура управления (рис. 1) характеризуется строгой иерархией ее построения. Каждое звено структуры имеет одного руководителя и несколько подчиненных звеньев.

Структура строительной организации

При этой структуре руководителю более высокого уровня управления непосредственно подчинен ряд руководителей нижестоящего уровня управления. Все распорядительные функции при этом сосредоточены в руках единого руководителя, а каждый последующий подчиненный руководитель получает указания только от вышестоящего над ним руководителя, перед которым он и отчитывается по результатам выполнения заданий и распоряжений.

Линейная структура управления проста, обеспечивает единоначалие и повышение ответственности руководителей всех уровней, исключает возможность рассогласования управляющих команд и действий. Недостатком указанной структуры является огра­ниченная возможность квалифицированно решать все вопросы управления, так как одно лицо-руководитель не может быть высококомпетентным по всем направлениям управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью. Поэтому на практике применение указанной структуры ограничено относительно небольшими строительными или монтажными организациями, а также внутри средних и крупных организаций на уровнях управления, где выполнение функций управления может быть обеспечено одним человеком, в частности на уровне управления строительными участками и возведением отдельных объектов.

При функциональной структуре управления (рис. 2) предусматривается специализация руководящих звеньев на выполнении определенных функций управления. Все службы аппарата управления получают указания и распоряжения от этих звеньев по соответствующим вопросам.

Достоинство функциональной структуры управления состоит в более квалифицированном решении конкретных задач управления специалистами соответствующего направления. Вместе с тем при применении указанной структуры сама система управления становится сложнее с большим числом связей. А это может приводить к возникновению неувязок и противоречий при принятии решений функциональными подразделениями по разным направлениям деятельности. Усложняется также поток прохождения информации, увеличивается время на согласование распорядительных и других документов. Функциональная структура в наибольшей степени при­менима в малых и средних по размеру строительно-монтажных орга­низациях при руководителе, имеющем необходимый опыт руководящей работы и обладающем многосторонними знаниями в области техники, технологии, организации и управления строительством.

Наличие отмеченных недостатков функциональной структуры предопределили применение так называемой линейно-штабной структуры управления (рис. 3). Основу этой структуры составляет организация при руководителе-единоначальнике специализированных отделов, групп (штабов) для выполнения работ по обеспечению соответствующих функций управления.

При линейно-штабной структуре управления руководитель совместно с функциональными службами аппарата управления подготавливает, а затем принимает управленческие решения по различным направлениям производственной и хозяйственной деятельности и передает их на исполнение нижестоящим руководителям управляющей системы, как и при линейной структуре управления. Достоинство линейно-штабной структуры управления заключается в сочетании квалифицированного решения вопросов управле­ния и соблюдении принципа единоначалия, единого распорядительства. Недостатком структуры является преимущественность ее применения в малых и средних строительно-монтажных организациях, поскольку, как указывалось выше, одно лицо не в состоянии при большом объеме управленческой работы быть достаточно компетентным специалистом и не в состоянии принять обосно­ванные решения по разным вопросам управления. В крупных организациях такая структура может быть применена только локально, например для решения задач их перспективного развития.

Наиболее применяемой на практике структурой управления крупными строительно-монтажными организациями является линейно-функциональная (комбинированная), соединяющая преимущества линейной и функциональной структур (рис. 4). Данная структура предусматривает, что руководитель высшего уровня, получая обоснования и предложения от подчиненных ему функциональных подразделений аппарата управления, принимает решения и передает их вниз по ступеням для исполнения. Одновременно функциональные службы верхнего уровня управления передают свои обоснования и предложения аналогичным функциональным службам производственных и других подразделений строительно-монтажной организации. Кроме того, руководители служб последующих уровней управления могут получать для использования советы, рекомендации и инструкции от соответствующих служб верхнего уровня управления.

Новые условия хозяйствования, необходимость решать задачи строительства или реконструкции объектов под определенные цели в заданные сроки обусловливают новые подходы к построению организационных структур управления строительным производ­ством. Получает распространение создание структур управления под реализацию конкретных строительных проектов.

В связи с расширением применения проектного управления в строительстве и увеличением объемов реконструкции существующих объектов хозяйственным способом особо следует остановиться на матричной структуре управления, которая пред­ставляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей непосредственно руко­водителю функциональной службы аппарата управления и одновременно руководителю команды управления проектом или про­граммой. При такой структуре руководитель проекта или программы командует членами своей группы по управлению ими и другими работниками функциональных отделов, подчиненных ему временно для решения конкретных вопросов и проблем.

Применение матричных структур при управлении строительством обычно не охватывает в целом деятельность строительно-монтажных организаций или производственных предприятий, осуществляющих реконструкцию своих объектов, а только их часть, касающуюся осуществления конкретных проектов и программ.

На рис. 5 приведена принципиальная схема матричной структуры управления строительно-монтажной организации,

а на рис. 6 – матричной структуры управления реконструкцией объектов предприятиями и организациями хозяйственным способом.

Успех применения матричных структур в значительной степени зависит от того, в какой мере руководители проектов и программ обладают качествами менеджеров и владеют технологией и мето­дами проектного управления.

Дата добавления: 2016-05-28; просмотров: 10221;

Похожие статьи:

Упрощенная схема организационной структуры

Организационную структуру можно рассматривать под разными углами и с разных точек зрения. Наиболее привычным вариантом ее описания, конечно же, будет стандартная органиграмма: графическая схема организационной структуры, показывающая управленческую иерерхию и наименования организационных единиц (должностей и подразделений).

Рис. 1. Пример части схемы организационной структуры (базовый, наиболее распространенный вариант описания)

Развернутая схема организационной структуры

Однако такая схема будет отражать то, как организована работа на предприятии, очень грубо и приблизительно. Более адекватным действительности будет воспроизведение органиграммы с указанием основных зон ответственности (функций), связанных с каждой организационной единицей. В этом случае каждая организационная единица будет рассматриваться как центр ответственности.

Рис. 2. Часть схемы организационной структуры с указанием зон ответственности

Указанная схема будет востребована и полезна в статической ситуации, когда организация функционирует при практически неизменных и, в целом, благоприятных внешних условиях. Однако для динамичных условий, требующих регулярного пересмотра подходов к деятельности и быстрого реагирования на внешние события, потребуется другое представление об организации, говорящее не о том, кто и что сейчас делает, а о том, кто и что может делать будущем. В рамках соответствующего подхода каждая организационная единица будет рассматриваться, в первую очередь, а как центр компетенций.

Организационные структуры управления строительным производством

3. Часть схемы организационной структуры с указанием ключевых объектов управления

Также следует отметить, что в каждой организации существует более тонкое и детальное распределение полномочий и ответственности, которое затруднительно описать в рамках органиграммы.

Определение понятия организационной структуры

С учетом вышеприведенных обстоятельств, под организационной структурой мы будем понимать установленное распределение полномочий и ответственности между организационными центрами компетенций. Данное определение, на наш взгляд, не противоречит, а развивает и дополняет классическое определение организационно-штатной структуры как иерерхически упорядоченного набора подразделений и должностей.

В соответствии с этим определением, организационная структура описывается как посредством графических схем организационной структуры (органиграмм), так и посредством регламентирующей документации.

Структуры управления в строительстве

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность (состав) подразделений аппарата управления и схема взаимосвязей между ними, обеспечивающие функционирование и развитие строительно-монтажной организации как единого целого. Элементами этой структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, между которыми устанавливаются соответствующие производственно-управленческие отношения, называемые связями.

В процессе осуществления своих функции все службы аппарата управления, подчиняясь одному из руководителей и имея определенную автономность, обязательно взаимодействуют друг с другом, между ними наличествуют связи при выполнении возложенных на них обязанностей.

Так, рассчитанная производственно-технологической службой потребность в строительных материалах и других ресурсах используется плановой службой при планировании издержек производства и себестоимости строительно-монтажных работ. При планировании потребности в кадрах для выполнения работ на объектах плановая служба использует данные службы труда и заработной платы по нормам затрат труда и т.д.

Такие связи носят характер прямых подчинений и распоряжений – вертикальные связи, и характер согласования действий и подготавливаемых решений – горизонтальные связи. Примером вертикальной связи является связь руководитель строительно-монтажной организации – заместитель руководителя по производству – руководитель производственного подразделения – руководитель стройки – производитель работ—мастер-бригадир, а примерами горизонтальных связей – связи между службами аппарата управления. Кроме того, при рассмотрении характера связей между работниками и службами аппарата управления их подразделяют еще на прямые и функциональные в зависимости от характера движения информации по принимаемым решениям, выполне­нию этих решений, общему состоянию производства.

К прямым связям, называемым еще линейными, относятся отношения по линии прямого руководства (например, заместитель руководителя по производству–руководитель строительного участка – руководитель строительства объекта – мастера; начальник функционального отдела – руководитель группы – специалист). От­личительным признаком прямых связей является полная ответственность нижестоящего звена управления за выполнение обязанностей или решений перед вышестоящим звеном.

К функциональным связям относятся взаимоотношения звеньев и специалистов аппарата управления по совместному исполнению соответствующих функций управления (например, производственного отдела, отдела снабжения и диспетчерской службы в части производства работ и материального обеспечения объектов; планового отдела и бухгалтерии по составлению статистической отчетности).

В практике управления предприятиями и организациями в течение продолжительного времени создавались и отбирались формальные иерархические структуры управления. Определены принципиальные положения по их построению, к которым относятся:

четкое разделение труда, обеспечивающее соответствие состава управленческих кадров требуемому уровню их квалификации и специальности;

иерархичность управления, предполагающая подчиненность и подконтрольность нижестоящих уровней управления вышестоящим;

наличие норм и правил, регламентирующих содержание и объем работы подразделений и работников аппарата управления.

Теория и практика выделяет следующие применяемые в строительстве иерархические структуры управления производством:

Линейная структура управления (рис. 1) характеризуется строгой иерархией ее построения. Каждое звено структуры имеет одного руководителя и несколько подчиненных звеньев.

При этой структуре руководителю более высокого уровня управления непосредственно подчинен ряд руководителей нижестоящего уровня управления. Все распорядительные функции при этом сосредоточены в руках единого руководителя, а каждый последующий подчиненный руководитель получает указания только от вышестоящего над ним руководителя, перед которым он и отчитывается по результатам выполнения заданий и распоряжений.

Линейная структура управления проста, обеспечивает единоначалие и повышение ответственности руководителей всех уровней, исключает возможность рассогласования управляющих команд и действий. Недостатком указанной структуры является огра­ниченная возможность квалифицированно решать все вопросы управления, так как одно лицо-руководитель не может быть высококомпетентным по всем направлениям управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью. Поэтому на практике применение указанной структуры ограничено относительно небольшими строительными или монтажными организациями, а также внутри средних и крупных организаций на уровнях управления, где выполнение функций управления может быть обеспечено одним человеком, в частности на уровне управления строительными участками и возведением отдельных объектов.

При функциональной структуре управления (рис. 2) предусматривается специализация руководящих звеньев на выполнении определенных функций управления. Все службы аппарата управления получают указания и распоряжения от этих звеньев по соответствующим вопросам.

Достоинство функциональной структуры управления состоит в более квалифицированном решении конкретных задач управления специалистами соответствующего направления. Вместе с тем при применении указанной структуры сама система управления становится сложнее с большим числом связей. А это может приводить к возникновению неувязок и противоречий при принятии решений функциональными подразделениями по разным направлениям деятельности.

Структура строительной организации: руководство, инженеры, рабочие. Строительный трест

Усложняется также поток прохождения информации, увеличивается время на согласование распорядительных и других документов. Функциональная структура в наибольшей степени при­менима в малых и средних по размеру строительно-монтажных орга­низациях при руководителе, имеющем необходимый опыт руководящей работы и обладающем многосторонними знаниями в области техники, технологии, организации и управления строительством.

Наличие отмеченных недостатков функциональной структуры предопределили применение так называемой линейно-штабной структуры управления (рис. 3). Основу этой структуры составляет организация при руководителе-единоначальнике специализированных отделов, групп (штабов) для выполнения работ по обеспечению соответствующих функций управления.

При линейно-штабной структуре управления руководитель совместно с функциональными службами аппарата управления подготавливает, а затем принимает управленческие решения по различным направлениям производственной и хозяйственной деятельности и передает их на исполнение нижестоящим руководителям управляющей системы, как и при линейной структуре управления. Достоинство линейно-штабной структуры управления заключается в сочетании квалифицированного решения вопросов управле­ния и соблюдении принципа единоначалия, единого распорядительства. Недостатком структуры является преимущественность ее применения в малых и средних строительно-монтажных организациях, поскольку, как указывалось выше, одно лицо не в состоянии при большом объеме управленческой работы быть достаточно компетентным специалистом и не в состоянии принять обосно­ванные решения по разным вопросам управления. В крупных организациях такая структура может быть применена только локально, например для решения задач их перспективного развития.

Наиболее применяемой на практике структурой управления крупными строительно-монтажными организациями является линейно-функциональная (комбинированная), соединяющая преимущества линейной и функциональной структур (рис. 4). Данная структура предусматривает, что руководитель высшего уровня, получая обоснования и предложения от подчиненных ему функциональных подразделений аппарата управления, принимает решения и передает их вниз по ступеням для исполнения. Одновременно функциональные службы верхнего уровня управления передают свои обоснования и предложения аналогичным функциональным службам производственных и других подразделений строительно-монтажной организации. Кроме того, руководители служб последующих уровней управления могут получать для использования советы, рекомендации и инструкции от соответствующих служб верхнего уровня управления.

Новые условия хозяйствования, необходимость решать задачи строительства или реконструкции объектов под определенные цели в заданные сроки обусловливают новые подходы к построению организационных структур управления строительным производ­ством. Получает распространение создание структур управления под реализацию конкретных строительных проектов.

В связи с расширением применения проектного управления в строительстве и увеличением объемов реконструкции существующих объектов хозяйственным способом особо следует остановиться на матричной структуре управления, которая пред­ставляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей непосредственно руко­водителю функциональной службы аппарата управления и одновременно руководителю команды управления проектом или про­граммой. При такой структуре руководитель проекта или программы командует членами своей группы по управлению ими и другими работниками функциональных отделов, подчиненных ему временно для решения конкретных вопросов и проблем.

Применение матричных структур при управлении строительством обычно не охватывает в целом деятельность строительно-монтажных организаций или производственных предприятий, осуществляющих реконструкцию своих объектов, а только их часть, касающуюся осуществления конкретных проектов и программ.

На рис. 5 приведена принципиальная схема матричной структуры управления строительно-монтажной организации,

а на рис. 6 – матричной структуры управления реконструкцией объектов предприятиями и организациями хозяйственным способом.

Успех применения матричных структур в значительной степени зависит от того, в какой мере руководители проектов и программ обладают качествами менеджеров и владеют технологией и мето­дами проектного управления.

Дата добавления: 2016-05-28; просмотров: 10222;

Похожие статьи:

Наиболее устойчивой классической является структура общестроительного треста, приведенная ниже.

Приведенная схема примерная, она может изменяться с учетом сложившихся традиций, с учетом специфики работы организации, её объемов. Примерно такие схемы характерны для СМО образованных из бывших трестов, функционировавших во времена плановой экономики.

В организациях сформированных после 90-х.гг. могут быть другие организационные структуры.

1. ПО производственный отдел;2. ТО технический отдел;3. Отдел труда и зарплаты;4. Отдел главного технолога;5. Служба подготовки производства;6. Отдел технической безопасности;7. Отдел главного механика ОГМ;8. Отдел главного энергетика ОГЭ;9. Служба качества;10. Центральная строительная лаборатория;11. Плановый отдел;

12. Сметный отдел;13. Бухгалтерия;14. УПТК управ производственно технологической базой;15. Производственная база;16. Автотранспортная контора;17. Отдел кадров;18. Служба подбора персонала;19. Организационная структура предприятий в строительстве 20. Административно-хозяйственный отдел;21. Служба безопасности.

Генеральный директор – доверенное лицо общества (ОАО, ЗАО, ООО), осуществляющий руководство по всем направлениям деятельности через заместителей. Совместно с советом директоров, определяет стратегию развития предприятия, направление инвестиционной деятельности. Без доверенности представляет общество во всех внешних организациях, заключает хозяйственные договоры, принимает и увольняет сотрудников, назначает должностные оклады.

Главный инженер – определяет техническую политику предприятия, руководит отделами, службами непосредственно связанными с производством, включая службы качества, технику безопасности и др.

Производственный отдел – осуществляет руководство строительными подразделениями в части составления текущих планов, учета выполняемых объемов работ, подготовки производства, списание материалов и других вопросов, связанных с производством.

Технический отдел – осуществляет связь с проектными организациями, обеспечивает производственные подразделения сметной документацией. При необходимости совместно с проектными организациями осуществляет корректировку проекта. Совместно с производственным отделом осуществляет внедрение новой техники, материалов.

Отдел главного технолога – курирует разработку проектов производства работ (ППР), организует соблюдение технологической дисциплины на производстве, организует внедрение новых технологий.

Служба подготовки производства — совместно с главным технологом и производственным отделом осуществляет технологическую подготовку и организацию проведения инженерной подготовки строительства объекта, совместно с УПТК; участвует в комплектовании материально- техническими ресурсами строек.

Дата публикования: 2014-11-29; Прочитано: 1506 | Нарушение авторского права страницы

Объекты строительства, включенные в производственную программу СМО, распределяются по строительным участкам, которые возглавляют начальники (старшие прорабы).
В зависимости от объема и специфики работ в его подчинении могут находиться: нормировщик, кладовщик, табельщик, инженер по организации работ.
Непосредственным руководителем на производстве является производитель работ, который несет ответственность за ход строительно-монтажных работ, за выполнение плана на участке.
На производителя работ возлагаются следующие функции:

— осуществлять управление строительным производством в соответствии с проектами производства работ, на основе оперативных недельно-суточных графиков производства;

— умело применять предоставленную в его распоряжение технику, прогрессивные методы работы и принимать меры к повышению производительности труда рабочих;

— обеспечивать экономное расходование строительных материалов и полуфабрикатов, высокое качество работ;

— отвечать за своевременность и правильность выдачи производственных заданий рабочим бригады и за расчеты с рабочими;

— обеспечивать строгое соблюдение правил по охране труда, технике безопасности и пожарной охране.

Руководит ходом строительных работ на объекте строительный мастер, как правило, имеющий образование строительного техника. На мастеров возлагаются следующие функции:

— непосредственное руководство бригадами, а также расстановка рабочих по фронту работ;

— своевременное обеспечение получения инструментов и приспособлений, спецодежды и материалов;

— инструктирует рабочих и обеспечивает выполнение работ в соответствии с правилами техники безопасности;

— осуществляет оперативный постоянный контроль за качеством производства работ.

Мастер вместе с прорабом готовит наряды на работу бригадам, обмеряет и учитывает выполненные работы для расчета с рабочими, а также участвует в сдаче работ заказчику.
Мастер, постоянно находящийся на производстве, должен проявлять заботу о рабочих кадрах, об улучшении условий труда, оказывать помощь в повышении квалификации рабочих.
В состав прорабских участков входят два вида бригад:

— специализированные — скомплектованные из звеньев рабочих одной профессии;

— комплексные — состоящие из звеньев рабочих разных профессий.

Каждая бригада возглавляется бригадиром.

Основные способы строительства объектов связи и их характеристика.

2. Функции заказчика в организации строительного производства.

3. Обязанности генерального подрядчика в организации строительного производства.

4. Разновидности строительно – монтажных трестов в отрасли связи.

5. Состав строительно – монтажных трестов.

6. Структура строительно – монтажных трестов.

7. Структура строительных участков.

Дата добавления: 2014-01-14; Просмотров: 436; Нарушение авторских прав?;

Источник