Структура руководства университета - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

АБB
АБB
АБB

Как устроен университет?

Модели управления, административная структура и принятие решений в вузах

ISTOCK

В Издательском доме НИУ ВШЭ вышла книга «Университеты в России. Как это работает» за авторством ректора НИУ ВШЭ Ярослава Кузьминова и проректора НИУ ВШЭ Марии Юдкевич. IQ.HSE публикует из неё ещё один фрагмент, посвящённый организационной структуре и эффективному управлению в вузах.

Модель управления в российском университете в значительной мере определяется характером взаимоотношений университета и государства, а также институциональными условиями, в которых функционируют университеты. Среди наиболее важных из них — низкая академическая мобильность, распространенность инбридинга и слабый уровень развития национального академического рынка.

Ректор и ректорат

В российских университетах, как и в университетах заметного числа стран, первым лицом является ректор. Однако, в отличие от многих других стран, в российской модели университетского управления ректор вуза выступает сразу в двух ипостасях: первого академического лица и руководителя-организатора административной составляющей жизни вуза. То есть он отвечает и за академические, и за организационные решения, фактически сочетая должности провоста и президента, скажем, в стандартной модели американского университета.

И тогда возникает вопрос, на который, наверное, нет однозначного ответа: должен ли ректор быть сильной академической фигурой, или в первую очередь от него требуется быть эффективным менеджером, способным обеспечить все финансовые и инфраструктурные условия для развития и процветания университета? С одной стороны, академический бэкграунд необходим, поскольку ректор должен не только понимать разницу между университетом и коммерческой фирмой, но и ценить уникальные особенности университета. Необходим он и для того, чтобы бюрократическая логика не могла взять верх в организации академических процессов в университете. Наконец, вряд ли человек не из науки сможет организовать процесс производства научного знания.

С другой стороны, в некоторые периоды, особенно в периоды финансовой нестабильности, когда университеты оказываются на грани выживания, или в периоды стремительных социально-экономических трансформаций, когда университеты должны быстро адаптироваться к меняющимся условиям, организаторские способности, связи с бизнес-средой, способности к предпринимательству и фандрайзингу становятся критически важными. В такие моменты внеакадемический опыт может оказаться важнее, чем опыт и связи в академическом мире. По факту же в России подавляющее большинство ректоров имеют академический бэкграунд, и свою карьеру многие из них делали в том же вузе, где впоследствии заняли пост ректора.

Есть и другие отличия между ректором российского вуза и, например, руководителем американского исследовательского университета. В России ректор университета отвечает за всю его деятельность перед курирующим министерством. Обладая всеми полномочиями в вузе, часть из них он может делегировать другим лицам. Но ответственность за принятие всех решений всегда лежит на нем.

Ректор избирается или назначается на пятилетний срок, но ограничений на число избраний до недавнего времени не было, и сегодня многие ректоры занимают свой пост по нескольку десятилетий. Впрочем, существует ограничение по возрасту: ректором университета не может быть человек старше 70 лет. Если кандидату на должность ректора государственного или муниципального вуза больше 70 лет, то для его утверждения в этой должности требуется принятие соответствующей поправки к Федеральному закону.

В 2019 г. доля ректоров в возрасте 55 лет и старше составляла 57%, средний возраст ректора приближался к 60 годам. Большинство ректоров уже много лет занимают эту должность, и 90% ректоров до своего назначения работали в том же вузе. Женщин-ректоров гораздо меньше, чем мужчин. По состоянию на 2015 г. их доля от ректорского состава всех вузов равнялась примерно 20%, а от ректорского состава государственных вузов Минобрнауки России — 15%. Последние несколько лет ректорский состав медленно, но все же демонстрирует тенденцию к омоложению и более частой сменяемости.

Залог устойчивой работы многих региональных вузов — неформальные связи их ректоров с властью на местном уровне, с крупными региональными работодателями, предприятиями региона, что необходимо как для успешного привлечения в вузы финансовых средств, так и для трудоустройства выпускников. Смена ректора означает в большинстве случаев потерю этих специфических связей, что добавляет устойчивости модели длительного срока работы ректора. Укрепляет модель и отсутствие рынка должностей на уровне топ-менеджмента образовательных организаций, что не позволяет вузу найти на конкурсной основе нового ректора извне, а нынешнему ректору — сменить место работы в рамках системы образования.

При ректоре существует коллегиальный совещательный орган — ректорат, состоящий из проректоров и в ряде случаев деканов факультетов. В университете в среднем 5–10 проректоров отвечают за отдельные сферы деятельности, как академической (образовательный процесс, исследования, международная деятельность), так и хозяйственной (финансы, недвижимость, безопасность). В большинстве случаев проректоры, отвечающие за академические направления, — выходцы из академической среды и часто назначаются ректором из числа сотрудников своего вуза. Рынок административно-академических должностей и на уровне проректоров, и на уровне деканов в России отсутствует, и, как правило, проректоры пребывают в своей должности достаточно долго, сменяясь лишь в случае назначения нового ректора. Новые ректоры обычно назначают и новую команду проректоров, отвечающих за ключевые направления деятельности университета.

Организационная структура

Проректор, отвечающий за образовательную деятельность вуза, как правило, курирует все входящие в его состав факультеты (рисунок 9.1). Факультеты реализуют образовательные программы по набору направлений в составе одного широкого дисциплинарного направления. Так, в ряде вузов могут существовать отдельные факультеты истории и филологии, а в других они могут входить в состав одного факультета гуманитарных наук. То же имеет место быть, например, с экономикой и менеджментом.

Факультет возглавляет декан, в задачи которого входят как стратегическое развитие факультета и его образовательных программ, так и обеспечение эффективного функционирования подразделения в целом. Согласно Трудовому кодексу, на должность декана не проводится кадрового конкурса в том виде, в каком это делается для основных профессорско-преподавательских должностей. Декан — избираемая должность, и порядок проведения выборов устанавливается уставом вуза. До недавнего времени деканы должны были назначаться из числа ведущих профессоров или заведующих кафедрами факультета, поэтому на должность декана мог быть избран только уже работающий в университете сотрудник. Избрать на должность декана внешнего по отношению к университету человека российское законодательство не позволяло. Сегодня это ограничение отменено, и вузы могут проводить открытые конкурсы на должности деканов. Впрочем, такой возможностью они пока практически не пользуются.

На уровне деканов мы также можем видеть особенности российской модели академического администратора: заняв эту должность, декан переходит в разряд администраторов и впоследствии, за редким исключением, не превращается вновь в обыкновенного профессора.

Если во многих академических системах работа в должности декана — своего рода вклад в обеспечение общественного блага и через некоторое время эта должность переходит к другому профессору департамента, а бывший декан возвращается к своим профессорским обязанностям, то в российской модели управления такая сменяемость не предполагается.

Декан должен избираться академическим органом вуза, и с ним должен заключаться бессрочный трудовой договор. Тем не менее нередко деканов фактически назначает ректор, который может возложить на сотрудника факультета (как правило, профессора или заведующего кафедрой) временные обязанности декана. Каких-либо формальных ограничений на временное исполнение обязанностей нет, работа в таком статусе может продолжаться сколь угодно долго. Этим и пользуются ректоры, когда хотят избежать выборной процедуры. А сами факультеты, в свою очередь, состоят из кафедр.

Кафедральная система и ее альтернативы

Кафедра — это базовая организационная единица и в то же время центр принятия решений по всем вопросам, связанным с учебным процессом (включая наем преподавателей). Имея немецкую кафедру в качестве прообраза и ориентира, кафедра в российской университетской системе все же отличается от нее. В частности, на кафедре может быть несколько профессоров, наделенных одинаковыми правами в принятии решений. Обычно кафедры формируются по отдельным, достаточно узким дисциплинарным направлениям. Они призваны координировать работу сотрудников (прежде всего их преподавательскую работу). На небольших кафедрах может быть 7–10 человек, а на больших — несколько десятков. По сравнению с департаментами американских университетов, кафедрам и факультетам российских вузов присуща большая концентрация власти. Кроме того, наши кафедры — это в первую очередь преподавательские единицы.

В России кафедра представляет собой строго иерархичную структуру. Ею руководит заведующий кафедрой, который принимает основные решения и несет ответственность за ее деятельность перед руководством. Однако, по сравнению со своими немецкими коллегами, заведующий кафедрой в российской традиции, скорее, координатор и организатор соответствующей части общеуниверситетских процессов, закрепленных за кафедрой, нежели идеолог содержательного развития определенного научного направления. Нового сотрудника принимают на одну из кафедр, а не на факультет в целом, и его непосредственным начальником становится именно заведующий кафедрой.

Кафедры выполняют четыре важные функции:

Во-первых, каждая кафедра отвечает за свою часть учебного плана. Для координации, планирования и контроля образовательного процесса кафедры используют индивидуальные планы преподавателей, в которых фиксируется объем и структура преподавательских обязательств на учебный год. Этот инструмент унаследован с советских времен — он был введен еще в 1956 г.. Совокупность нагрузок, зафиксированных в индивидуальных планах сотрудников, — это общая нагрузка кафедры, выполнение которой организует заведующий кафедрой. Годовой объем нагрузки вычисляется в часах. Нагрузка ассистента преподавателя — 750–1000 часов в год; нагрузка профессора — 600– 750 часов. Такой объем нагрузки означает, что сотрудник имеет по крайней мере три, а иногда и четыре дня, полностью загруженных преподаванием. Естественно, на исследования остается совсем немного времени. Вместе с тем у заведующего кафедрой есть возможность варьировать (в допустимых пределах) нагрузку сотрудников. Например, на время длительной командировки кого-то из преподавателей его нагрузка может быть передана коллегам по кафедре. Заведующий кафедрой может уменьшить нагрузку тем преподавателям, кто наиболее активен и успешен в исследованиях, и увеличить ее тем, кто в них не столь продуктивен. Иными словами, заведующий кафедрой может использовать дифференцированную нагрузку как элемент кадровой политики в отношении своего коллектива.

Во-вторых, кафедра отвечает за наем преподавателей. Количество преподавательских позиций на каждой кафедре определяется объемом педагогической нагрузки, закрепленным за кафедрой в учебном плане вуза.

В-третьих, кафедра выступает в качестве экспертного органа в учебной и методической работе по своему направлению. Например, и в советской, и в нынешней системе замещения вакантных должностей кандидат на должность обсуждается на заседании кафедры, и кафедра дает (или не дает) ему рекомендацию (хотя решение кафедры носит в большей степени рекомендательный характер и не является блокирующим). Во многих университетах России распространена практика взаимного посещения преподавателями в рамках одной кафедры занятий друг друга — кстати, довольно оригинальный опыт. Такая же практика имеет место и в зарубежных академических системах, но, пожалуй, только в российской она проходит по утвержденному графику, с последующим публичным обсуждением результатов на заседании кафедры. На заседаниях кафедры часто обсуждаются программы учебных дисциплин. Все это, помимо прочего, делает кафедру еще и социальной единицей, чье функционирование способствует минимизации внутрифакультетской конкуренции.

Такой социализации способствует еще и то, что в подавляющем большинстве вузов преподаватели факультета не обеспечены ни отдельными кабинетами, ни даже постоянными, закрепленными за ними рабочими местами. Отдельные кабинеты обычно имеют только заведующие кафедрами. И в дополнение к кабинету кафедре выделяют одну или две комнаты. В них оборудовано несколько рабочих мест, которые и занимают преподаватели, когда находятся в вузе, но не ведут занятия. Неизбежно на кафедре формируется тесное общение и плотные социальные связи. При этом отсутствие нормального стационарного рабочего места формирует и легитимизирует в сознании преподавателя паттерн поведения работать надо дома , согласно которому преподаватели заходят на кафедру только на переменах и в перерывах между занятиями, а в свободные от преподавания дни предпочитают работать дома.

Наконец, в-четвертых, кафедра играет важную роль в подготовке кадров. За каждой кафедрой закрепляют тех аспирантов, чьи научные руководители являются сотрудниками кафедры. На заседаниях кафедры утверждаются планы работы аспирантов и заслушиваются их отчеты; происходит первое публичное обсуждение будущей диссертационной работы. В основном из числа аспирантов идет пополнение состава кафедры молодыми преподавателями. Аспиранты обычно ведут семинарские занятия по курсам, которые читают преподаватели кафедры. Таким образом, происходит передача институционального опыта.

Совмещение первых трех функций в одной организационной единице сильно влияет на стимулы кафедры и ее деятельность.

Одно из важных следствий — стремление каждой кафедры увеличить количество своих курсов в учебном плане, чтобы получить больше преподавательских позиций. Такой стимул, очевидно, контрпродуктивен, поскольку ориентирован не на оптимизацию образовательного процесса, а на увеличение аудиторной нагрузки на студентов. После того как за сотрудником закрепляется тот или иной обязательный курс в учебном плане, он может читать его годами, а иногда и десятилетиями. Ключевые курсы в некоторых университетах начинают ассоциироваться с конкретными людьми, передающими их потом по наследству своим аспирантам. Убрать какой-то курс из программы означает лишить конкретного сотрудника значительной части нагрузки, и заведующий кафедрой хорошо это понимает. Поэтому, заинтересованный в статус-кво, он будет стараться сохранить за кафедрой все курсы, обосновывая важность каждого из них для подготовки специалистов. Естественно, это способствует закостенению учебного плана и в конечном счете его стагнации.

Не заинтересованы кафедры и в расширении числа элективных курсов за счет уменьшения обязательной составляющей программы, поскольку выбор для них подразумевает снижение определенности для кафедры в получении того или иного объема нагрузки в учебном году.

Другое важное следствие имеет непосредственное отношение к найму преподавателей. Теоретически, когда контракт с кем-то из сотрудников кафедры подходит к концу, университет должен распространить информацию о наличии вакансии на кафедре максимально широко, чтобы и внутренние, и внешние кандидаты могли принять участие в конкурсе. В реальности же заведующий кафедрой может быть в первую очередь заинтересован в сохранении уже работающих сотрудников, поскольку хотел бы поддерживать здоровую атмосферу в коллективе, а такая атмосфера часто ассоциируется в университете именно с гарантиями (пусть и неформальными) стабильности, долгосрочной занятости, с отсутствием внутренней конкуренции. И поэтому он не будет пытаться привлечь внешних (пусть даже потенциально более сильных) кандидатов.

О кафедрах последнее время часто говорят как об институциональных ловушках. Действительно, кафедры эффективно решали задачу кадровой политики в рамках доминирования преподавательской миссии университетов при отсутствии рыночной конкуренции. Но сегодня они уже не столь успешно справляются с ней, когда оказались в конкурентной среде и ищут баланс между преподавательскими и исследовательскими миссиями. Скорее, такая институциональная организация тормозит развитие конкурентоспособных команд, и вузы начинают искать иные структурные решения. Однако, как показывают первые попытки, движение к более эффективной организации кадровых и образовательных решений разрушает социальные связи и неформальные механизмы координации и взаимной поддержки, существовавшие на кафедрах. И им еще предстоит найти эквивалентную замену.

Если резюмировать особенности традиционных форм академической организации в советских университетах, то прежде всего следует указать на роль кафедр в институционализации повседневного общения преподавателей и формировании очень плотной сети научных и образовательных взаимодействий. Такая сеть включала обсуждение научных работ, взаимный контроль качества преподавания, формирование программ учебных курсов, утверждение тем аспирантов и проч. Кафедральные сети были локальны, могли поощрять инбридинг и провинциализм, но они поддерживали достаточно широкие научные и профессиональные компетенции советских ученых и высокое качество преподавания. Кафедральная система в советское время обеспечивала (наряду с рекомендованными учебниками и примерными образовательными программами) приемлемое качество высшей школы в условиях дефицита квалифицированных научно-педагогических кадров во многих провинциальных городах.

Многие успехи советской высшей школы, ее устойчивость и адаптивность можно вывести из факультетской и особенно кафедральной системы, хотя она сдерживала инновации в высшем образовании, препятствовала междисциплинарным исследованиям и образовательным программам.

В последнее время все большее количество вузов отходят от кафедральной структуры и переходят к департаментам и институтам, представляющим собой объединения нескольких кафедр. Принципиальное отличие новых организационных структур от классической кафедральной заключается не в отсутствии кафедр (в абсолютном большинстве случаев кафедры остаются в структуре вузов), а в перераспределении административных полномочий в сфере управления образовательными программами и учебным процессом между факультетами, департаментами, институтами, с одной стороны, и кафедрами — с другой. Если в прежней классической модели кафедры обладали широким спектром полномочий в сфере реализации образовательных программ (формирование учебного плана, распределение учебных часов, открытие новых учебных дисциплин, решение кадровых вопросов), то в новой модели вновь созданные или трансформированные факультеты, департаменты и институты ответственны за стратегические направления (развитие образовательной и научной деятельности подразделения, формирование и реализация кадровой политики и т.д.).

Кафедры в современной модели играют роль сообщества единомышленников — малых структурных подразделений, которые объединяют преподавателей в рамках определенного научно-исследовательского профиля. Административные функции переведены на уровень более крупных структурных подразделений — факультетов, департаментов, институтов. Подобные преобразования обусловлены в том числе трансформацией роли кафедр в учебном процессе. Если в рамках советской модели специалитета на кафедрах происходила специализация старшекурсников и был смысл рассматривать кафедры как обособленные структурные подразделения с определенной научно-учебной специализацией и набором административных полномочий для организации и планирования своей деятельности, то в современной модели бакалавриат + магистратура специализация происходит в магистратуре без привязки к кафедрам.

В сегменте ведущих вузов переход от кафедр к департаментам и институтам приобрел системный характер: около трех четвертей вузов за последние несколько лет перешли на новую структуру. В массовом сегменте государственных вузов новая структура не так популярна — на нее перешли менее трети вузов.

Органы и системы управления

В университете существует несколько коллегиальных органов управления. К ним относятся, в первую очередь, ученый совет вуза и ученые советы факультетов. Коллегиальный орган, принимающий ряд ключевых решений на уровне факультета, — ученый совет факультета, в который входят в том числе заведующие кафедрами. Тем не менее на практике лишь около 40% преподавателей отмечают коллегиальность в процессе принятия решений в вузах (график 9.2). Около 70% убеждены в том, что для вузов более характерен стиль управления сверху вниз, и почти половина отмечает высокую степень бюрократизированности административного процесса. В то же время каждому второму преподавателю заметна ориентация руководства вуза на результаты преподавательской и исследовательской деятельности, а также на адекватный уровень взаимопонимания между руководством и профессорско-преподавательским составом. Почти две трети отмечают компетентность руководителей и их особое внимание к миссии вуза.

График 9.2. Распределение ответов преподавателей касательно их видения ситуации в вузе, % от числа ответивших

<!— amCharts javascript sources —>
<script src=»https://cdn.amcharts.com/lib/3/amcharts.js»></script>
<script src=»https://cdn.amcharts.com/lib/3/serial.js»></script>

<!— amCharts javascript code —>
<script>
AmCharts.makeChart(«chartdiv1»,
{
«type»: «serial»,
«categoryField»: «category»,
«rotate»: true,
«sequencedAnimation»: false,
«backgroundAlpha»: 0.8,
«fontSize»: 13,
«categoryAxis»: {
«gridPosition»: «start»
},
«trendLines»: [],
«graphs»: [
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#FF0000»,
«id»: «AmGraph-1»,
«lineColor»: «#FF0000»,
«title»: «u041du0435 u0441u043eu0433u043bu0430u0441u0435u043d»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-1»
},
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#007AC5»,
«id»: «AmGraph-2»,
«lineColor»: «#007AC5»,
«title»: «u0417u0430u0442u0440u0443u0434u043du044fu044eu0441u044c u043eu0442u0432u0435u0442u0438u0442u044c»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-2»
},
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#008000»,
«id»: «AmGraph-3»,
«lineColor»: «#008000»,
«title»: «u0421u043eu0433u043bu0430u0441u0435u043d»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-3»
}
],
«guides»: [],
«valueAxes»: [
{
«id»: «ValueAxis-1»,
«stackType»: «100%»,
«title»: «»
}
],
«allLabels»: [],
«balloon»: [],
«legend»: {
«enabled»: true,
«useGraphSettings»: true
},
«titles»: [],
«dataProvider»: [
{
«category»: «u041au043eu043bu043bu0435u0433u0438u0430u043bu044cu043du043eu0441u0442u044c u0432 u043fu0440u043eu0446u0435u0441u0441u0435nu043fu0440u0438u043du044fu0442u0438u044f u0440u0435u0448u0435u043du0438u0439»,
«column-1»: «29.7»,
«column-2»: «31.5»,
«column-3»: «38.8»
},
{
«category»: «u041eu0440u0438u0435u043du0442u0430u0446u0438u044f u043du0430 u0440u0435u0437u0443u043bu044cu0442u0430u0442u044bnu043fu0440u0435u043fu043eu0434u0430u0432u0430u0442u0435u043bu044cu0441u043au043eu0439 u0434u0435u044fu0442u0435u043bu044cu043du043eu0441u0442u0438»,
«column-1»: «25.5»,
«column-2»: «26.5»,
«column-3»: «48»
},
{
«category»: «u0411u044eu0440u043eu043au0440u0430u0442u0438u0437u0438u0440u043eu0432u0430u043du043du044bu0439nu0430u0434u043cu0438u043du0438u0441u0442u0440u0430u0442u0438u0432u043du044bu0439 u043fu0440u043eu0446u0435u0441u0441»,
«column-1»: «24.4»,
«column-2»: «27»,
«column-3»: «48.5»
},
{
«category»: «u0410u0434u0435u043au0432u0430u0442u043du044bu0439 u0443u0440u043eu0432u0435u043du044cnu0432u0437u0430u0438u043cu043eu043fu043eu043du0438u043cu0430u043du0438u044f u043cu0435u0436u0434u0443 u0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0441u0442u0432u043eu043cnu0438 u043fu0440u043eu0444u0435u0441u0441u043eu0440u0441u043au043e-u043fu0440u0435u043fu043eu0434u0430u0432u0430u0442u0435u043bu044cu0441u043au0438u043c u0441u043eu0441u0442u0430u0432u043eu043c»,
«column-1»: «19.5»,
«column-2»: «28»,
«column-3»: «52.5»
},
{
«category»: «u041eu0440u0438u0435u043du0442u0430u0446u0438u044f u043du0430 u0440u0435u0437u0443u043bu044cu0442u0430u0442u044bnu0438u0441u0441u043bu0435u0434u043eu0432u0430u0442u0435u043bu044cu0441u043au043eu0439 u0434u0435u044fu0442u0435u043bu044cu043du043eu0441u0442u0438»,
«column-1»: «15.5»,
«column-2»: «25.7»,
«column-3»: «58.8»
},
{
«category»: «u041au043eu043cu043fu0435u0442u0435u043du0442u043du043eu0435 u0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0441u0442u0432u043e»,
«column-1»: «12.9»,
«column-2»: «24.4»,
«column-3»: «62.7»
},
{
«category»: «u041eu0441u043eu0431u043eu0435 u0432u043du0438u043cu0430u043du0438u0435 u043a u043cu0438u0441u0441u0438u0438 u0432u0443u0437u0430»,
«column-1»: «12.8»,
«column-2»: «23.1»,
«column-3»: «64.2»
},
{
«category»: «u0421u0442u0438u043bu044c u0443u043fu0440u0430u0432u043bu0435u043du0438u044f u00abu0441u0432u0435u0440u0445u0443 u0432u043du0438u0437u00bb»,
«column-1»: «10.1»,
«column-2»: «21.9»,
«column-3»: «65»
}
]
}
);
</script>
</head>
<body>
<div id=»chartdiv1″ style=»width: 700px; height: 500px;» ></div>
</body>
<p><span style=»font-size:12px;»>Источник: Рассчитано авторами по данным APIKS–2018 (<em>N</em> = 1512)</span></p>

<p>Для понимания общей системы управления в российских университетах хорошо подходит схема Авнера Гоулднера, который предложил выделять в профессиональных организациях две системы контроля — контроля административного и контроля профессионального (в случае университета — академического).</p>

<p>Административный вертикальный контроль основан на власти, ассоциированной с различными административными ролями в организации. В рамках этой логики декан наделен большей властью, чем заведующий кафедрой, заведующий кафедрой — властью большей, чем профессора кафедры, а преподаватели старших должностей — властью большей, чем преподаватели начального ранга. Эта система контроля ограничена, как правило, рамками организации.</p>

<p>Напротив, система профессионального (академического) контроля основана на включенности университета в более широкий академический институциональный контекст. В ней б льшая власть связана с профессиональными компетенциями и признаваемым сообществом академическим статусом, не обязательно привязанным к должности. Большей властью здесь наделены акторы с наиболее значимыми научными результатами, наиболее признанные академическим сообществом, включенные в профессиональные сети и играющие в этих сетях важную роль (например, редакторы престижных профессиональных журналов или руководители профессиональных ассоциаций).</p>

<div class=»incut»>
<p>Система академического контроля не ограничивается рамками одной организации, она распространяет свое влияние по академической системе в целом. Бо́льшую власть в рамках этой системы внутри организации имеет тот актор, чей статус в большей степени признан на соответствующем (в случае университета — академическом) рынке.</p>
</div>

<p>В любом университете две эти системы сосуществуют. Какая из них доминирует в нем, определяется не только политикой университета, но и прежде всего институциональными условиями организации национального академического рынка. Например, для ведущих университетов США характерно доминирование системы академического контроля. А в российских университетах на первое место выходит контроль административный, тогда как академический развит относительно слабо. Данные в графиках 9.1.1 и 9.1.2 отчасти иллюстрируют этот тезис.</p>

<p>Такое соотношение систем контроля главным образом обусловлено низкой мобильностью преподавателей между российскими вузами. Как следствие, инвестициям в свою позицию на академическом рынке акторы предпочитают специфические инвестиции в рамках своего вуза, которые могут помочь им продвинуться по карьерной лестнице. Отсюда б льшие инвестиции в преподавательскую работу (успехи в которой хорошо видны в вузе и относительно плохо — извне), а не в научную (результаты которой не столь привязаны к определенному вузу). Для карьеры важно и участие в административном процессе — в нем активно участвуют многие преподаватели российских вузов.</p>

<h6>График 9.1.1. Участники, по мнению преподавателей вуза, регулярной оценки их преподавательской работы</h6>

</div>

<!— amCharts javascript code —>
<script>
AmCharts.makeChart(«chartdiv2»,
{
«type»: «serial»,
«categoryField»: «category»,
«rotate»: true,
«sequencedAnimation»: false,
«backgroundAlpha»: 0.8,
«categoryAxis»: {
«gridPosition»: «start»
},
«trendLines»: [],
«graphs»: [
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#A47C58»,
«id»: «AmGraph-1»,
«lineColor»: «#A47C58»,
«title»: «1992»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-1»
},
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#007AC5»,
«id»: «AmGraph-2»,
«lineColor»: «#007AC5»,
«title»: «2018»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-2»
}
],
«guides»: [],
«valueAxes»: [
{
«id»: «ValueAxis-1»,
«title»: «»
}
],
«allLabels»: [],
«balloon»: [],
«legend»: {
«enabled»: true,
«useGraphSettings»: true
},
«titles»: [],
«dataProvider»: [
{
«category»: «u041au043eu043bu043bu0435u0433u0438 u043fu043e u043au0430u0444u0435u0434u0440u0435 /nu043du0430u0443u0447u043du043eu043cu0443 u0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du043eu043cu0443nu043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u044e»,
«column-1»: «20»,
«column-2»: «67»
},
{
«category»: «u0417u0430u0432u0435u0434u0443u044eu0449u0438u0439 u043au0430u0444u0435u0434u0440u043eu0439 /nu0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0438u0442u0435u043bu044c u043du0430u0443u0447u043du043eu0433u043enu0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du043eu0433u043e u043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u044f»,
«column-1»: «47»,
«column-2»: «79»
},
{
«category»: «u0421u043eu0442u0440u0443u0434u043du0438u043au0438 u0434u0440u0443u0433u0438u0445 u043au0430u0444u0435u0434u0440 /nu0434u0440u0443u0433u0438u0445 u043du0430u0443u0447u043du044bu0445 u0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du044bu0445nu043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u0439 u0432u0443u0437u0430»,
«column-1»: «9»,
«column-2»: «23»
},
{
«category»: «u0412u044bu0441u0448u0435u0435 u0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0441u0442u0432u043enu0432u0443u0437u0430 (u0440u0435u043au0442u043eu0440u0430u0442, u0434u0435u043au0430u043du0430u0442)»,
«column-1»: «13»,
«column-2»: «52»
},
{
«category»: «u0421u0442u0443u0434u0435u043du0442u044b»,
«column-1»: «40»,
«column-2»: «59»
},
{
«category»: «u0412u043du0435u0448u043du0438u0435 u0440u0435u0446u0435u043du0437u0435u043du0442u044b»,
«column-1»: «3»,
«column-2»: «11»
}
]
}
);
</script>
</head>
<body>
<div id=»chartdiv2″ style=»width: 700px; height: 500px;» ></div>
</body>
<p><span style=»font-size:12px;»>Источники: Рассчитано авторами по данным [Sivak, Yudkevich, 2016. Table 12] и APIKS–2018.</span></p>

<h6>График 9.1.2. Участники, по мнению преподавателей вуза, регулярной оценки их научной работы</h6>
<head>
<!— amCharts javascript sources —>
<script src=»https://cdn.amcharts.com/lib/3/amcharts.js»></script>
<script src=»https://cdn.amcharts.com/lib/3/serial.js»></script>

<!— amCharts javascript code —>
<script>
AmCharts.makeChart(«chartdiv3»,
{
«type»: «serial»,
«categoryField»: «category»,
«rotate»: true,
«sequencedAnimation»: false,
«backgroundAlpha»: 0.8,
«categoryAxis»: {
«gridPosition»: «start»
},
«trendLines»: [],
«graphs»: [
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#A47C58»,
«id»: «AmGraph-1»,
«lineColor»: «#A47C58»,
«title»: «1992»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-1»
},
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#007AC5»,
«id»: «AmGraph-2»,
«lineColor»: «#007AC5»,
«title»: «2018»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-2»
}
],
«guides»: [],
«valueAxes»: [
{
«id»: «ValueAxis-1»,
«title»: «»
}
],
«allLabels»: [],
«balloon»: [],
«legend»: {
«enabled»: true,
«useGraphSettings»: true
},
«titles»: [],
«dataProvider»: [
{
«category»: «u041au043eu043bu043bu0435u0433u0438 u043fu043e u043au0430u0444u0435u0434u0440u0435 /nu043du0430u0443u0447u043du043eu043cu0443 u0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du043eu043cu0443nu043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u044e»,
«column-1»: «15»,
«column-2»: «55»
},
{
«category»: «u0417u0430u0432u0435u0434u0443u044eu0449u0438u0439 u043au0430u0444u0435u0434u0440u043eu0439 /nu0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0438u0442u0435u043bu044c u043du0430u0443u0447u043du043eu0433u043enu0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du043eu0433u043e u043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u044f»,
«column-1»: «25»,
«column-2»: «70»
},
{
«category»: «u0421u043eu0442u0440u0443u0434u043du0438u043au0438 u0434u0440u0443u0433u0438u0445 u043au0430u0444u0435u0434u0440 /nu0434u0440u0443u0433u0438u0445 u043du0430u0443u0447u043du044bu0445 u0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du044bu0445nu043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u0439 u0432u0443u0437u0430»,
«column-1»: «8»,
«column-2»: «22»
},
{
«category»: «u0412u044bu0441u0448u0435u0435 u0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0441u0442u0432u043enu0432u0443u0437u0430 (u0440u0435u043au0442u043eu0440u0430u0442, u0434u0435u043au0430u043du0430u0442)»,
«column-1»: «10»,
«column-2»: «48»
},
{
«category»: «u0421u0442u0443u0434u0435u043du0442u044b»,
«column-1»: «2»,
«column-2»: «15»
},
{
«category»: «u0412u043du0435u0448u043du0438u0435 u0440u0435u0446u0435u043du0437u0435u043du0442u044b»,
«column-1»: «24»,
«column-2»: «33»
}
]
}
);
</script>
</head>
<body>
<div id=»chartdiv3″ style=»width: 700px; height: 500px;» ></div>
</body>
<p><span style=»font-size:12px;»>Источники: Рассчитано авторами по данным [Sivak, Yudkevich, 2016. Table 12] и APIKS–2018.</span></p>

<h2>Роль различных акторов в принятии решений в университетах </h2>

<p>Модели управления российского университета присуща высокая степень иерархичности. Согласно опросам преподавателей, принятие тех или иных ключевых решений зависит от ректора, в то время как они сами минимально включены в процесс принятия таких решений и слабо осведомлены об их логике и основаниях. Естественно, с повышением ранга в академической иерархии ощущение вовлеченности в принятие решений на всех уровнях (и на уровне кафедры или факультета, и на уровне университета) увеличивается, однако в целом остается низким. Эта модель претерпела за последние 30 лет лишь минимальные изменения. Преподаватели отмечают, что чаще всего централизованно (т.е. на уровне ректората) принимаются такие ключевые решения, как определение приоритетов в распределении университетского бюджета, избрание ключевых руководителей университета, определение критериев приема первокурсников, а реже всего — такие решения, как повышение преподавателей в должности или избрание по конкурсу. </p>

<p>При этом сегодня в федеральных и национальных исследовательских университетах роль централизованного руководства в принятии ключевых решений выше, чем в вузах массового сегмента. На первый взгляд эти данные противоречат выводам ряда работ, в которых изучалась взаимосвязь моделей управления и развития академической среды университета. Общий их вывод — академическое самоуправление больше необходимо и востребовано в секторе исследовательских университетов, тогда как в университетах и колледжах, ориентированных на преподавание, управление более централизованно. Но это противоречие лишь кажущееся. Основной корпус подобных работ базируется на данных по американскому рынку высшего образования, на котором статус исследовательского, по <a href=»http://classifications.carnegiefoundation.org/methodology/basic.php» target=»_blank» rel=»nofollow»>классификации Карнеги</a>, приписывается университету в соответствии с объективными показателями его текущей результативности. А российские университеты получили статус национальных исследовательских под специальные программы развития, которые требовали от их руководства мобилизации человеческих ресурсов для скорейшего достижения заявленных в этих программах показателей. Сроки были крайне сжатые и не позволяли ждать, пока ситуация изменится эволюционным путем. Смена значительной части кадрового ядра, принятие непопулярных решений (в том числе, например, о закрытии неэффективных образовательных программ) требовали действий сверху , отводя академическому ядру роль скорее исполнителя, нежели полноценного хозяина университета. Именно поэтому в таких университетах можно наблюдать элементы мобилизационной модели управления. </p>

<h2>Конкуренция и контроль</h2>

<p>По сравнению с ситуацией тридцатилетней давности, сегодня гораздо больше преподавателей и исследователей видят, что их работу регулярно контролируют и коллеги, и непосредственное руководство, и руководство университета (хотя и не столь пристально, как заведующий кафедрой или декан), и студенты. Значительно бо́льшие цифры при сравнении данных за 1992 и 2018 гг. по всем пунктам таблицы говорят о недовольстве ростом контроля. Роль внешнего рецензирования при этом была и остается относительно невысокой — о ней говорит сейчас лишь каждый 10-й респондент. Опросы преподавателей в 1992 и 2018 гг. не показывали различий в усилении контроля между ведущими и массовыми вузами. Но это впечатление поверхностно, поскольку в разных группах вузов эти тенденции имеют разную природу.</p>

<p>В вузах массового сегмента речь идет о контроле, связанном с появлением хоть сколько-нибудь значимых требований к качеству преподавания и вовлеченности в исследовательскую деятельность. Преподаватели, которым раньше не предъявляли вообще никаких требований, кроме проведения занятий и их методического обеспечения, сталкиваются с растущим объемом требований как к преподавательской деятельности, так и к научной. Это касается и количества публикаций, и выступлений на конференциях, и участия в проектах с привлечением внешнего финансирования, и вовлечения студентов в научную деятельность. Преподаватели массовых вузов достаточно долго ощущали себя агентами вне контроля : они воспринимали вуз как площадку, на которой им платят невысокое базовое вознаграждение, но ничего не требуют, не вмешиваются в их деятельность, а наоборот, позволяют зарабатывать — через дополнительные занятия и репетиторство. Трансформация такого положения в положение работников корпорации (или наемных работников) с широким набором требований к ним воспринимается многими преподавателями негативно. Разумеется, повышение зарплаты преподавателей в 2015–2020 гг. (в ряде вузов почти вдвое) выглядит достаточной компенсацией за такую перестройку . Тем не менее рост требований в большинстве случаев не связан ни с сокращением преподавательской нагрузки, ни со значимым ростом доступных преподавателям ресурсов на развитие, повышение квалификации, реализацию проектов. Кроме того, многие из новых требований носят лишь формальный характер. Как следствие, большое количество преподавателей считают, что все это не имеет никакого смысла, делается исключительно для галочки, никому не нужно, что еще более усиливает их негативное отношение к подобному контролю. И они просто имитирует требуемую деятельность.</p>

<p>В ведущих вузах рост контроля в первую очередь связан с требованием повысить качество работы преподавателей. Наличие ресурсов, которые ведущие вузы могут направить на привлечение новых квалифицированных кадров с академического рынка, а также на развитие имеющегося академического ядра, обеспечивает содержательные положительные эффекты такой политики.<br />
<strong>IQ</strong></p>

</div>

25 июня, 2021 г.
</div>

</div>

<a class=»rubric rubric_» href=»https://iq.hse.ru/news/education/»><span class=»rubric__inner»>Образование</span></a>

<a class=»rubric rubric_» href=»https://iq.hse.ru/news/fragment/»><span class=»rubric__inner»>Фрагмент</span></a>

</div>

<hr/>

<form action=»https://cp.unisender.com/ru/subscribe?hash=64gae1fmr4b4fo1att13w69eemusogfnf5om59fgz1zyyd6ezrqfy» method=»POST» name=»subscribtion_form» style=»margin-top: 1rem;» us_mode=»embed»>
<div style=»display: flex; align-items: center; position: relative;»>
<div style=»flex-grow: 1;»><input _label=»E-mail» _required=»1″ _validator=»email» name=»email» placeholder=»» style=»padding: 0px 8px 0 45px; width: 100%; box-sizing: border-box; border: 1px solid rgb(166, 124, 82); background-color: rgb(255, 255, 255); background-image: none; height: 42px; font: 1.3rem/1 Montserrat, Arial, sans-serif; » type=»text» />
<div class=»error-block» style=»display:none; color: #ff592d; font-size: 1.2rem; line-height: 3rem; margin-bottom: -3rem;»> </div>
</div>
<img class=»icon-email» src=»/mirror/pubs/share/225220120″ style=»position: absolute; left: 1rem; top: 1.2rem; width: 26px;» /><button class=»btn» href=»javascript:» style=»font: 1.3rem/1 Montserrat, Arial, sans-serif; border: none; font-weight: bold; display: inline; margin-left: 1rem;» target=»_blank»>Подписаться</button></div>
<input name=»charset» type=»hidden» value=»UTF-8″ /> <input name=»default_list_id» type=»hidden» value=»15289245″ /> <input name=»overwrite» type=»hidden» value=»2″ /> <input name=»is_v5″ type=»hidden» value=»1″ /></form>

</div>
</div>
</div>
</section>

<section class=»section section—related»>
<div class=»section__inner»>
<div class=»title title—related section__title»>Главное</div>
<div class=»events flex flex—gap»>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/psych/»>Психология</a>
</div>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/article/»>Статья</a>
</div>

</div>

Burn IT out

</a>
</div>

<p>Как выгорают ИТ-специалисты — чем дольше в профессии, тем выше риски</p>

</div>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/sociology/»>Социология</a>
</div>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/curiousstats/»>Цифра дня</a>
</div>

</div>

Лишь 10%

</a>
</div>

<p>взрослых интернет-пользователей в России не считают нужным контролировать доступ детей к цифровому миру</p>

</div>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/management/»>Менеджмент</a>
</div>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/fragment/»>Фрагмент</a>
</div>

</div>

Вьетнамский пат

</a>
</div>

<p>Как компания «ОТМ» пыталась покорить местный рынок цифровой рекламы</p>

</div>

</div>
</div>
</section>

</a>
<div class=»footer__logo_text»>

<div class=»logo__title»>
Научно-<br>образовательный<br>портал IQ
</div>
<a href=»about»>О нас</a>

</div>
</div>
</div>

<div class=»flex__item flex__item—4″>
<p><strong>РЕДАКЦИЯ</strong></p>

<p>Даниил Кузнецов, <span class=»u-color_rgba_white»>главный редактор</span></p>

<p>Мария Сапожникова, <span class=»u-color_rgba_white»>редактор</span></p>

<p>Марина Селина, <span class=»u-color_rgba_white»>редактор</span></p>

<p>Ольга Соболевская, <span class=»u-color_rgba_white»>редактор</span></p>

<div class=»flex__item flex__item—3″>
<p><strong>КОНТАКТЫ</strong></p>

<p>Москва, Покровский бульвар, д. 11, G711</p>

<p>Телефон: + 7 495 531-00-31 доб. 11661</p>
</div>

<div class=»flex__item flex__item—2″>
<p><strong>НАУКА В НИУ ВШЭ</strong></p>

<p><a class=»link link_white» href=»https://www.hse.ru/science/journals»>Каталог журналов</a></p>

<p><a href=»https://id.hse.ru/»>Издательский дом ВШЭ</a></p>

<p><a href=»https://library.hse.ru/»>Библиотека ВШЭ</a></p>

<p><a href=»https://publications.hse.ru/»>Публикации</a></p>

<p><a href=»https://www.hse.ru/science/reports»>Доклады</a></p>
</div>

</div>
<div class=»for-editor»><a class=»link_btm_editor» href=»https://www.hse.ru/adm/edit/edit.html?goto=%2AaHR0cDovL2lxLmhzZS5ydS9uZXdzLzQ4MDkxMTQ1My5odG1sP19yPTg2NzIxOTE2ODQ0NzkxMTku%5EMTA3OTk%3D%5E&id=480911453&cid=20045&addon_name=default&newportal=1″>Редактору</a></div>
<div class=»copyright»>© 1993–2023 НИУ ВШЭ</div>
</div>
</footer>
</div>
<script>
$(function () {
$(‘.main .f-o-d’).closest(‘.event__text’).siblings(‘h1’).addClass(‘f-o-d_header’);
$(‘.sidebar .f-o-d’).siblings(‘.section_header’).remove();
});
</script>
</body>
</html>

Источник

Вчерашнему школьнику сложно сориентироваться в структуре университета и должностях руководства. Мы расскажем об иерархии в вузе и поможем разобраться, кто здесь главный.

Нужна помощь?

Доверь свою работу кандидату наук!

Интересные материалы, которые облегчат студенческую жизнь, ждут в нашем образовательном телеграм-канале. А ещё мы подготовили специальную группу с акциями и выгодными предложениями.

Иерархия должностей в вузе

Поможем разобраться во внутренней системе университета.

Ректор

Ректор — это руководитель учебного заведения. Он определяет стратегию его развития, ищет дополнительные источники финансирования, распределяет фонды. Именно от его успешной деятельности во многом зависит престиж университета или академии.

Проректор

Проректор — это заместитель ректора. Как правило, в крупных вузах их несколько:

по научной работе;
по научно-педагогической работе;
по учебно-воспитательной работе;
по взаимодействию с иностранными партнёрами;
по учебно-методической работе;
по административно-хозяйственной работе.

Они помогают ректору решать текущие проблемы, один из проректоров замещает ректора на период его отпуска или болезни.

Директор и декан

Если в составе университета есть отдельные институты, их возглавляют директора. Эти структурные единицы существуют только в крупных вузах России, чаще всего в учебном заведении есть несколько факультетов, во главе которых стоят деканы.

Обязанности у директоров и деканов идентичны: они руководят институтом или факультетом, выполняют административные функции:

Организуют и руководят научной, учебной, воспитательной, методической работой.
Руководят работой стипендиальной и приёмной комиссий.
Отчисляют студентов из-за «хвостов», долгов за контрактное обучение или другие нарушения.
Укрепляют и улучшают материальную базу.
Решают организационные проблемы.

У директоров и деканов есть заместители (по учебной, воспитательной, научной и методической работе), а техническую работу (набор документов, координация со студентами и преподавателями и пр.) выполняют методисты деканата.

Кстати! Для наших читателей сейчас действует скидка 10% на любой вид работы

Руководителей вуза, факультета и кафедры лучше знать в лицо

Заведующий кафедрой

Институты и факультеты состоят из нескольких кафедр. У каждого из этих структурных подразделений свой заведующий, в чьи обязанности входит:

разработка образовательных программ и учебных планов;
распределение учебной нагрузки между преподавателями;
организация и руководство практикой студентов;
проведение зачётов и экзаменов, защит курсовых и дипломных;
организация научно-исследовательской работы педагогов.

У него тоже есть свои заместители по разным направлениям работы.

Преподаватели

У преподавательского состава кафедры тоже есть своя иерархия: некоторые должности стоят выше других. Вот как они располагаются в порядке убывания:

Профессор — имеет степень кандидата или доктора наук, у него небольшая учебная нагрузка, обычно преподаёт у магистров и аспирантов, занимается научной деятельностью.
Доцент — эту должность, как правило, занимают кандидаты наук, которые ведут профильные дисциплины.
Старший преподаватель — часто на эти вакансии устраиваются совместители, у которых есть практический опыт работы в отрасли.
Ассистент — стартовая позиция в иерархии педагогов. Они проводят лабораторные работы и семинары, но вести лекции им обычно не доверяют. Часто на должность ассистента устраиваются аспиранты, чтобы начать получать педагогический стаж.

Доцент и профессор — не только должности, но и учёные звания. Они определяют научные достижения работников высшего образования.

Техническую работу (оформление документов, обслуживание оборудования и пр.) на кафедрах выполняют инженеры или лаборанты.

Посмотри примеры работ и убедись, что мы поможем на совесть!

Решить проблемы с преподавателями поможет студенческий сервис. Его эксперты знают, как подготовить учебную работу, к которой не придерётся ни один профессор.

Карина – противоречивая натура: любит фильмы Ларса фон Триера и песни Михаила Шуфутинского. В активе – два высших образования и тысяча прочитанных книг.

Источник

Структура и функции ректората и ученого совета

Непосредственное управление университетом осуществляет ректор. Ректор возглавляет ректорат, который является коллегиальным органом управления. Ректорат решает инфраструктурные задачи деятельности университета. В состав ректората входят проректоры университета, назначаемые ректором по направлениям деятельности, директора институтов, находящихся в составе университета, деканы общеуниверситетских факультетов, руководители основных общеуниверситетских управлений, председатель профкома. Ректор и проректоры составляют Президиум ректората. Ректором ТУСУРа является доктор технических наук, профессор, Шурыгин Юрий Алексеевич. Президент — доктор технических наук, профессор, Кобзев Анатолий Васильевич.

Общее руководство Томским государственным университетом систем управления и радиоэлектроники осуществляет выборный представительный орган — учёный совет ТУСУР, избранный на 5 лет конференцией преподавателей, научных сотрудников, представителей других категорий работников и обучающихся всего университета. Деятельность учёного совета направлена на решение основных вопросов жизнеобеспечения и развития университета в целом.

В ученом совете существуют различные рабочие комиссии, а именно:

-комиссия по учебно-методической работе (председатель — Боков Л.А.);

-комиссия по социально-экономическому развитию (председатель — Шурыгин Ю.А.);

-комиссия по научной и производственной работе (председатель — Шелупанов А.А.);

-комиссия по информатизации и телекоммуникациям (председатель — Ехлаков Ю.П.);

-комиссия по бюджету (председатель — Домнина М.А.);

-комиссия по международному сотрудничеству (председатель — Кобзев А.В.);

-кадровая комиссия (председатель — Троян П.Е.);

-комиссия по научной этике (председатель — Пустынский И.Н.).

Административно-хозяйственное управление

Главной целью административно-хозяйственного управления (АХУ) является осуществление административно-хозяйственного обеспечения деятельности университета. АХУ является самостоятельным структурным подразделением университета. Руководитель АХУ — проректор по административно-хозяйственной работе (АХР).

В своей деятельности АХУ руководствуется действующим законодательством РФ, нормативно-правовыми актами и методическими материалами по хозяйственному обслуживанию, нормами и правилами содержания, эксплуатации и ремонта зданий, технического оборудования, нормативными документами по соблюдению санитарно-противоэпидемического режима, противопожарной безопасности и техники безопасности, организационно-распорядительными документами университета.

Руководство в административно-хозяйственном управлении выполняют: кандидат технических наук, доцент, проректор по АХУ — Олег Ефимович Троян; главный инженер, помощник проректора по АХУ — Олег Александрович Теущаков; директор студенческого городка — Дмитрий Сергеевич Уржумцев; помощники по корпусам.

Подразделения административно-хозяйственного управления:

Служба главного инженера

Главный инженер — Теущаков Олег Александрович. Служба главного инженера состоит из четырёх отделов:

· Отдел главного энергетика (ОГЭ),

· Эксплуатационно-технический отдел (ЭТО),

· Отдел главного механика (ОГМ),

· Группа учёта и контроля.

Основные обязанности службы:

· обеспечение надёжной, экономичной и безопасной работы электроустановок, систем теплоснабжения, водоснабжения и канализации, вентиляционного оборудования,

· проведение текущего и капитального ремонта установленного технологического оборудования и инженерных коммуникаций,

· разработка мероприятий по реконструкции и модернизации инженерных систем университета,

· создание условий для безопасного и комфортного труда студентов, сотрудников и преподавателей университета,

· разработка и выполнение мероприятий по энергосбережению потребляемых ресурсов,

· взаимодействие со всеми организациями, предоставляющими коммунальные и хозяйственные услуги университету, заключение договоров с этими организациями,

· проведение учёта потребляемых ресурсов и обеспечение контроля за выставляемыми счетами на их оплату,

· осуществление контроля за соблюдением правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор,

· организация обучения, ежегодной аттестации и повышения квалификации рабочих и инженерно-технических работников,

· подготовка приказов и распоряжений, регламентирующих деятельность подразделений и служб университета по поддержанию комфортных условий в учебных корпусах и общежитиях,

· подготовка ежеквартальных и годовых отчётов по коммунальным и хозяйственным расходам для Федерального агентства по образованию,

· выполнение расчётов для оплаты расходов за негативное отношение к окружающей среде, заключение договоров на утилизацию вредных отходов,

· получение лицензий на право пользования недрами с целью добычи подземных вод, хранения вредных отходов, разработка проекта образования отходов от объектов университета,

· руководство работами по аттестации рабочих мест по условиям труда в университете.

Служба безопасности.

Основные функции службы безопасности:

· организация и обеспечение охраны и пропускного режима в учебных корпусах, общежитиях и на других объектах ТУСУР,

· организация и проведение противопожарных мероприятий и работ на объектах ТУСУР,

· организация мобилизационной работы и специального учёта лиц, подлежащих бронированию или призыву в Российскую армию,

· организация и контроль за работой начальника штаба ГО и ЧС ТУСУР по планированию мероприятий гражданской обороны, своевременное приведение в готовность сил и средств для проведения аварийно-спасательных и других неотложных работ, обеспечение устойчивого управления в чрезвычайных ситуациях,

· организация поддержания работоспособности системы сбора, обработки и отображения информации ТУСУР,

· организация и обеспечение взаимодействия руководителей подразделений университета с правоохранительными органами, ГО и ЧС в случае возникновения чрезвычайных ситуаций,

· проведение по представлению заинтересованных отделов анализа об экономического состояния и деловой репутации юридических лиц, участвующих в проведении котировок и тендеров на подрядные работы и закупки,

· участие в пределах своей компетенции в подборе и расстановке кадров, предупреждение проникновения в кадровый состав ТУСУР лиц, вынашивающих преступные намерения, способные причинить ущерб интересам ТУСУР,

· проведение проверок кандидатов на руководящие должности, должности, связанные с материальной ответственностью, и специальности, отнесённые к категории повышенного риска по представлению отдела кадров,

· подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития СБ,

· организация взаимодействия с общественными объединениями по вопросам обеспечения поддержания правопорядка в учебных корпусах, общежитиях и при проведении массовых мероприятий,

· проведение по поручению руководства ТУСУР служебных проверок, связанных с нарушением общественного порядка и режима,

· решение иных задач в соответствии с целями деятельности ТУСУР,

· планирование, организация и контроль проведения комплекса мероприятий по обеспечению безопасности деятельности ТУСУР,

· контроль за соблюдением требований безопасности в области физической и технической защиты объектов ТУСУР,

· информационно-аналитическая работа по вопросам безопасности организации, постоянный и системный анализ информации о вероятных угрозах, информирование должностных лиц об угрозах безопасности,

· рассмотрение писем, жалоб и заявлений физических и юридических лиц по вопросам, отнесённым к компетенции СБ,

· обучение персонала по вопросам безопасности,

· принятие дополнительных мер по обеспечению безопасности в период повышенной угрозы или в чрезвычайной обстановке,

· организация и контроль пропускного режима на объектах, использование технических средств досмотра и охраны,

· разработка и проведение мероприятий по профилактике нарушений мер безопасности, пресечению хищений и других правонарушений в организации,

· участие в проведении служебных расследований,

· осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами ТУСУР.

Отдел материально-технического снабжения (ОМТС).

В обязанности ОМТС входит:

· Приобретения материалов и оборудования по заявкам подразделений университета.

· Хранение материальных ценностей на складах университета и выдача их по требованию подразделений.

Отдел по управлению имуществом.

К задачам отдела по управлению имуществом относятся:

· получение экспертных оценок в Министерстве образования и науки РФ,

· получения согласования с собственником Росимуществом на сдачу помещений в аренду,

· проведение оценки рыночной стоимости помещений,

· проведение аукциона по сдаче нежилых помещений в аренду,

· контроль за поступлением денежных средств на расчётный счет ТУСУР от арендаторов.

Отдел охраны труда.

Основные задачи отдела охраны труда:

· организация работы по обеспечению выполнения работниками ТУСУР требований охраны труда;

· контроль за соблюдением работниками законов и иных нормативных правовых актов об охране труда, коллективного договора, соглашения по охране труда и других локальных нормативных правовых актов ТУСУР;

· организация профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и заболеваний, обусловленных производственными факторами, а также работы по улучшению условий труда;

· информирование и консультирование всех работников ТУСУР по вопросам охраны труда;

· изучение и распространение передового опыта по охране труда, пропаганда вопросов охраны труда.

Отдел капитального строительства (ОКС).

Основные обязанности ОКС:

· проведение текущего и капитального ремонта объектов университета, ректорат учебный совет полномочие

· проверка сметных расчётов подрядных организаций,

· контроль за соблюдением правил и строительных норм при проведении ремонтных работ,

· составление дефектных ведомостей и определение стоимости строительных работ,

· взаимодействие со строительными и проектными организациями.

Источник

Номер части:

Журнал

ISSN: 2411-6467 (Print)
ISSN: 2413-9335 (Online)
Статьи, опубликованные в журнале, представляется читателям на условиях свободной лицензии CC BY-ND

Науки и перечень статей вошедших в журнал:

DOI:

Дата публикации статьи в журнале:

Название журнала: Евразийский Союз Ученых — публикация научных статей в ежемесячном научном журнале, Выпуск:
, Том: ,
Страницы в выпуске: —

Данные для цитирования: . ОБЗОР ТИПОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УНИВЕРСИТЕТОВ // Евразийский Союз Ученых — публикация научных статей в ежемесячном научном журнале.
Технические науки.
;
():-.

Особенности современных организационных структур вузов

Влияние рынка сильно сказывается на системе высшего образования России. Получив новые обязанности и свободы, вузы создают новые структуры. Возникающие структуры близки к тем, которые традиционно используют предприниматели. Таковы неизбежные для управления в конкурентной среде функции и подразделения: стратегического менеджмента, маркетинга, управления проектами, попечительские советы.

Рассмотрим наиболее распространенные организационные структуры, первоначально остановившись на принятой типологии. В экономической литературе приводятся классические схемы организационных структур[3]:

1) иерархическая (бюрократическая),

2) линейная,

3) линейно-штабная,

4) дивизионная (дивизиональная),

5) органическая (адаптивная),

6) бригадная (кросс-функциональная),

7) проектная,

матричная (программноцелевая).

1.Иерархические (бюрократические) типы структур. Доставшаяся российской высшей школе в наследство от советского периода традиционная организация университета может быть охарактеризована как иерархическая департаментализация.[4] Учебную подсистему университета, реализующую основную задачу высшего учебного заведения, можно охарактеризовать как дисциплинарную департаментализацию, поскольку группировка людей и ресурсов осуществляется вокруг учебных дисциплин. Отметим, что дисциплинарная департаментализация приводит к глубокой специализации деятельности, и порождает межфакультетские и межкафедральные организационные барьеры, что характеризует университет исключительно как «иерархическую бюрократию», означающую игнорирование содержательной составляющей его деятельности, отождествление его с производственными организациями или государственными структурами.

Слабые и сильные стороны функциональной структуры организации приведены в табл. 1.

Таблица 1.

Слабые и сильные стороны иерархической структуры

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Экономия в масштабах внутри одного функционального подразделения.

2. Позволяет работникам профессионально развиваться и совершенствовать свои навыки.

3. Способствует выполнению функциональных задач организации.

4. Хорошо работает, когда ведется подготовка по небольшому числу специальностей

1. Замедленная реакция на изменения в окружающей среде.

2. Может привести к тому, что все проблемы начинают отправлять на верхние уровни иерархии, вертикальные связи перегружены.

3. Слабая горизонтальная координация между подразделениями.

4. Затрудняет инновации.

5. Ограниченное видение сотрудниками целей организации

Линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Структура управления ЮФУ в настоящее время полностью соответствует этой классической системе со всеми ее достоинствами и недостатками.
Линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Дивизионная (дивизиональная) структура управления. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Этот принцип реализуется в управлении бизнесом в структурах типа финансового холдинга вполне применимым для организации управления вузами.
Органические типы структур. Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы, и быстрой реакции на изменения рынка, и, с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Для классических вузов с их производственным циклом в 4-6 лет и достаточной инерционностью рынка труда применение подобных структур весьма проблематично.
Бригадная (кросс-функциональная) структура. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам и совершенно неприемлемы в существующей системе высшего образования в России и в мире.

Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
Матричная (программно-целевая) структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Совершенно очевидно, что такой подход может быть, и успешно реализуется в практике российских и зарубежных вузов, применен к управлению НИР вузов. Проблема лишь в эффективной интеграции этого метода в дивизиональной структуре управления вузом, как наиболее целесообразной в условиях подобных функционированию ЮФУ.

Принимая во внимание зарубежный опыт, следует отметить что большинство государственных колледжей и университетов США управляются не одним правлением, но частью матричной системы: группой государственных вузов, в которой каждый имеет свою миссию, академические и др. программы, внутреннюю политику и методики, а также главного операционного директора, которыми управляет единое правление посредством системного директора. Другие вузы с собственными президентами или номинальными главами и ученым советом и т. д. утверждают собственный профессорско-преподавательский состав, зачисляют студентов, разрабатывают (в соответствии с системной политикой) собственные программы, стандарты, учебные планы, увеличивают свои средства за счет пожертвований и контрактов на исследование, распределяют эти средства (наряду со средствами государства и платой за обучение) среди различных конкурирующих отделений и направляют на различные нужды.

Матричная структура университета является оптимальной, когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные требования, когда одинаково важны и связи с конкретными подразделениями, и функциональные цели.

При матричной структуре горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией. Матричный университет – это шаг к современному университету. Кафедр становится недостаточно для выполнения функций обучения, появляются исследовательские центры, которые проводят свою деятельность, работу над проектами и где нужны специалисты различного профиля, с различных кафедр и факультетов. Эти центры могут находиться на одном факультете, а могут организовываться как университетские исследовательские центры. На рис. 1 представлена схема матричного университета, который внедряет систему менеджмента качества. [5]

Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи. Сдвиг в сторону более «плоских» структур, горизонтальных, позволяет повысить уровень горизонтальной координации с помощью внедрения информационных систем, прямого контакта между подразделениями.

Рис. 1. Структура матричного университета

Сильные и слабые стороны матричной структуры организации приведены в табл. 2.

Таблица 2.

Слабые и сильные стороны матричной структуры организации

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Помогает достичь координации, необходимой для того, чтобы удовлетворить двойные требования потребителей.

2. Обеспечивает гибкое распределение человеческих ресурсов между видами услуг образовательной и научной деятельности.

3. Дает возможность выполнять сложные задачи в условиях быстро изменяющейся, нестабильной окружающей среды.

4. Позволяет как развивать профессиональные качества, так и улучшать качество оказываемой услуги.

5. Лучше всего подходит организациям, оказывающим несколько видов услуг

1. Сотрудники должны подчиняться двум ветвям власти, что может действовать на них угнетающе.

2. Сотрудникам необходимы исключительные навыки человеческого общения и специальная подготовка.

3. Отнимает много времени: требуются частые встречи и переговоры для устранения конфликтов.

4. Структура не работает, если менеджеры организации не понимают сути этой структуры и вырабатывают коллегиальный, а не иерархический стиль взаимоотношений.

5. Для поддержания баланса власти требуются значительные усилия

Список литературы:

Основы политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010 г. и дальнейшую перспективу. Утверждены Указом Президента Российской Федерации от 1 апреля 2012 г. № ПР – 576.
Информационно-справочный портал поддержки систем управления качеством. Система качества. Информация в сфере СК. Система менеджмента качества в образовании. Структуры вузов. Построение организаций.
Бизнес‒ Инжиниринг‒ Групп. Типология организационных структур. https://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php
Грудзинский А.О. Социальный механизм управления инновационным университетом. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора социологических наук. – СПб, 2005.
Информационно-справочный портал поддержки систем управления качеством. Система качества. Информация в сфере СК. Система менеджмента качества в образовании. Структуры вузов. Адаптивные структуры.
Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах / Под ред. Е.А. Князева. – Казань: Унипресс, 2001. 528 с.
Инновационный университет. Проектно-ориентированное управление: стратегия, интеграция, качество. Сборник статей / Составители Р.Г. Стронгин, А.О. Грудзинский. – Нижний Нов- город: Изд-во ННГУ, 2007. 218 с.
Информационно-коммуникационные технологии в управлении / Косолапов А.А., Кувшинов А.В., Нырков А.П., Ташлинский А.Г., Кравчук С.А., Мальцева И.В., Вихман В.В., Воронов С.В., Михалевский Д.В., Миночкин Д.А., Прохоренков А.М., Сова О.Я., Соколов С.С., Флоренсов А.Н., Кныш Т.П., Воронцов В.И., Никифоров А.А., Овсейчик А.В., Панков М.А., Одесса, 2015.
Анализ состояния информатизации общеобразовательных учреждений новосибирской области / Кузнецова Ю.О., Вихман В.В., Экономика и социум. 2014. № 2-2 (11). С. 877-881.
Обзор основных концепций анализа и обработки данных / Самарин Е.А., Вихман В.В., Наука и устойчивое развитие общества. Наследие В.И. Вернадского. 2012. № 9. С. 36-39.
Оценка и анализ эффективности применения информационных технологий в образовании / Вихман В.В., диссертация на соискание ученой степени кандидата педагогических наук / Новосибирск, 2004.
Особенности внедрения информационных технологий в образовательную систему / Вихман В.В., Сборник научных трудов Новосибирского государственного технического университета. 2000. № 5. С. 131-134.[schema type=»book» name=»ОБЗОР ТИПОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УНИВЕРСИТЕТОВ» author=»Данильчук Александр Анатольевич, Вихман Виктория Викторовна» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-01-13″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_30.12.16_33(2)» ebook=»yes» ]

Навигация по записям

Источник

Содержание

Должностная иерархия в высшем учебном заведении

Ректор

Проректор

Директор и декан

Заведующий кафедрой

Преподаватели

Думаю, что я не один был такой на первом курсе, кто путался в наименованиях, терминах, да и в целом структуре вуза и том, кто есть кто и кто важнее. Специально для таких как я, мне пришла в голову идея рассказать о вузовской иерархии. Кто главнее, а кто самый главный?

Должностная иерархия в высшем учебном заведении

Тянуть кота за хвост мы не будем и начнем с верхушки, с каждым шагом спускаясь всё ниже и ниже.

Ректор

Самый главный человек в высшем учебном заведении, его руководитель – это ректор. На его плечах лежит распределение ресурсов, создание стратегии дальнейшего развития вуза, поиск дополнительных источников финансирования. Как правило, о престиже вуза многое может сказать престиж ректора.

Мы рекомендуем одинаково уважительно относиться и к рядовым педагогам, и к деканам с ректорами

Проректор

Если с ректором всё понятно, то вот с проректором всё сложнее. Проректор – заместитель руководителя вуза, то есть ректора. Но чем крупнее вуз, тем больше в нём проректоров и каждый занимается своим конкретным направлением. Это может быть:

Научная работа.
Научно-педагогическая работа.
Учебно-воспитательная работа.
Взаимодействие с иностранными коллегами и партнёрами.
Учебно-методическая работа.
Административно-хозяйственная деятельность.

По своей сути, проректоры занимаются своей работой в конкретной отрасли, а также замещают ректора, на случай его отъезда, отпуска или болезни.

Директор и декан

Директора и деканы обладают одинаковыми функциями и отличаются лишь названиями. Директора – руководители институтов внутри большого университета. Если же в университете нет институтов, а только факультеты, то ими руководят деканы. Всё просто.

На плечах директоров и деканов лежат в первую очередь административные функции:

Организация и руководство научной, учебной, воспитательной и методической работой.
Решение организационных вопросов
Руководство стипендиальной и приёмной комиссиями.
Отчисление студентов из недостаточной успеваемости, долгов за обучение по контракту и другие нарушения устава учебного заведения.
Укрепление и модернизация материальной базы факультета и вуза.

Как и у ректоров, у деканов имеются заместители по различным видам деятельности, а всю техническую работу, как правило, выполняют методисты деканата, набранные из числа студентов и выпускников.

Заведующий кафедрой

Высшее учебное заведение делится на институты или факультеты, а те в свою очередь на кафедры, которыми и руководят заведующие. Обязанностей у них немало:

Разработка и корректировка учебных планов и образовательных программ.
Распределение учебной нагрузки между преподавателями.
Согласование расписаний.
Организация и руководство студенческих практик.
Помощь в организации зачётов и экзаменов.
Участие в прослушивании курсовых и дипломных работ.
Организация научно-исследовательской деятельности педагогов.

Как и у ректоров, и у деканов, у зав. кафедрой тоже имеются замы, правда их меньше, хватает одного-двух.

Преподаватели

И закончим мы на самых важных людях вуза, без которых бы не было нужды ни в ректорах, ни проректорах, ни деканах – речь идёт про преподавателей. Они, кстати, тоже имеют свои иерархию:

Профессор – имеется степень кандидата или даже доктора наук, у него, чаще всего, небольшая учебная нагрузка, а преподает лишь у магистров и аспирантов, а в остальное время занят своими делами, либо научной деятельностью.
Доцент – специалист, ведущий профессиональные дисциплины, являясь при этом кандидатом или доктором наук.
Старший преподаватель – часто на эти вакансии устраиваются совместители, у которых есть практический опыт работы в отрасли.
Ассистент – это позиция, с которой многие педагоги начинают свой путь в сфере образования. Они помогают проводить лабораторные работы, семинары, а иногда им даже доверяют вести лекции, когда у преподавателя нет возможности сделать это самостоятельно. На эту должность чаще всего берут магистров и аспирантов, чтобы педагогический стаж начал копиться.

Также на кафедрах работаю инженеры и лаборанты, которые помогают вести техническую работу. А ещё в вузе полно специалистов, несвязанных со сферой образования, это и бухгалтеры, и технические специалисты, занимающиеся техникой, уборщицы, охранники и много кто ещё.

Мы надеемся, что помогли вам разобраться с не такой уж просто иерархией руководителей в вузе. Если у вас ещё остались вопросы, то милости просим в комментарии, где я с радостью на них отвечу. Надеемся, наши советы смогли найти отклик в вашем сердце, ведь мы стараемся исключительно для вас! А компания «ПроСтудента» – одна из лучших на рынке помощи студентам. Идеальное оформление работ по ГОСТу, касательно содержания, всё на высшем уровне, также в компании работают самые оперативные менеджеры, готовые оказать помощь буквально сразу же после запроса. Ну, и самое важное – цены у нас не кусаются. Всё от людей и для людей!

Источник