Структурный подход в руководстве

Ожидаемый и конечный результат проекта — не всегда одно и то же. Часто случается, что бриф заказчика воспринимается неправильно, тратится большое количество времени, денег и сил. Как итог, проект проходит через множество итераций, хотя можно быстро найти простое и изящное решение. Знакома ли вам такая ситуация?

Подобные и любые другие трудности в бизнесе можно избежать, если подходить к решению задачи структурно. Например, вы создаете новую стратегию для своего бизнеса, оцениваете перспективы нового проекта или собираетесь сократить расходы, — во всех этих случаях вам необходим структурный подход для решения задач. В этой статье мы расскажем, что такое структурный подход и чем он будет полезен в бизнесе.

Что такое структурный подход к решению задач?

Структурный подход или кейс-метод — способ рассмотреть любую ситуацию, в том числе и бизнес-задачу, как кейс. Подход состоит из пяти универсальных этапов решения задачи: понимание ситуации, структурирование и формирование гипотез, сбор данных и анализ гипотез, формирование рекомендаций, выводов и плана реализации инициатив. Рассмотрим действия, которые совершаются на каждом этапе, подробнее.

1. Понимание ситуации

2. Структурирование и формирование гипотез

3. Сбор данных и анализ гипотез

4. Синтез данных и рекомендации

5. Внедрение решения

Где применим структурный подход?

Благодаря своей структуре, кейс-метод можно применять к решению абсолютно любой бизнес-задачи: от относительно простой до комплексной. К примеру, с необходимостью решения комплексной задачи столкнулся Андрей Заутер, основатель и Managing Partner в компании Zetta Consulting и Multiple Solutions.

Задача Zetta Consulting: Подтянуть навыки молодых аналитиков в компании до уровня топового консалтинга, чтобы сотрудники решали задачи быстрее и эффективнее. Для этого им нужно было освоить навыки структурирования информации, формирования гипотез и анализа данных.

Решение: Сотрудники прошли обучение структурному мышлению при поддержке школы аналитики Changellenge >> Education. Команда проходила видеоуроки на платформе, получала практичные советы от тренеров на воркшопах. Также, по завершении обучения сотрудники решали бизнес-задачи и презентовали результаты заказчикам.

Результат: Команда за месяц освоила и улучшила технические навыки структуризации и анализа информации. Программа была оценена на 9 из 10, а сотрудники оценили свое желание рекомендовать обучение коллегам на 8 из 10. Теперь команда активно применяет новые навыки структурирования информации в работе, а решение задач стало быстрым и результативным.

Хоть компания Zetta Consulting специализируется на консалтинге, мы хотим отметить, что благодаря своей универсальности, кейс-метод применим к задачам любой сложности во всех сферах бизнеса: Retail, FMCG, Banking, фармацевтика, отрасли промышленности и другие. Например, Changellenge >> Education уже провели обучение для Росгосстраха и Лукойла.

Как структурное мышление помогает бизнесу?

Как развивать структурное мышление?

Существует достаточно большое количество способов, которые помогают улучшить структурность мышления сотрудников:

1. Самостоятельное обучение каждого члена команды

Преимущества самостоятельного обучения

Недостатки самостоятельного обучения

2. Обучение команды специалистами

Преимущества обучения в команде

Недостатки обучения в команде

Тренировка структурного мышления

Один из ключевых этапов кейс-подхода — это структурирование возможных решений. Качественное структурирование позволяет оценить все возможные опции и ничего не упустить. Предлагаемые идеи должны быть взаимоисключающими и совместно исчерпывающими.

«Взаимоисключающие» означает, что утверждения не повторяются, не дублируют мысли и информацию. Зима и весна — это взаимоисключающие понятия, а зима и первый квартал — нет.

«Совместно исчерпывающими» означает, что вся объединенная информация дает исчерпывающую картину, ничего не пропущено. Зима и весна не являются совместно исчерпывающими понятиями, а зима, весна, лето и осень являются.

Попробуйте самостоятельно составить взаимоисключающую и совместно исчерпывающую классификацию затрат бизнеса.

Примеры корректных классификаций:

Чтобы узнать подробнее о кейс-методе, научиться мыслить структурно и применять этот подход в решении повседневных задач, предлагаем вашей команде пройти обучение в компании Changellenge >> Education. Узнать подробнее о программе обучения можно здесь.

Организация –
объединение людей, совместно реализующих
программу или цель. Управлять организацией
– это значит вести предприятие к этой
цели, пытаясь наилучшим образом
использовать его ресурсы. Ключевым
аспектом организации управления
является создание структуры предприятия.

«Структура позволяет
осуществлять управление и служит основой
порядка и дисциплины, благодаря чему
действия организации могут планироваться,
организовываться, направляться и
контролироваться» (Л. Муллинс, 1993 г.).

Структура –
это упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся
между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих их функционирование и
развитие как единого целого.

Организацию можно
рассматривать с точки зрения структурной
и поведенческой. При
поведенческом подходе
под организацией подразумевается
процесс, в центре которого находится
человек со своей квалификацией,
личностными особенностями, способностями
и мотивацией к труду.

При структурном
подходе
организация выступает как некая
целостность взаимосвязанных подразделений,
подчиненных одной или нескольким главным
целям. Назначение структуры заключается
в распределении работ между членами
организации и координации их действий,
направленных на достижение общих целей
организации. Структура определяет
задачи и ответственность работников,
рабочие роли и взаимоотношения, а также
коммуникации между ними, чтобы
результативность их совместной работы
была максимальной.

При рассмотрении
структур следует учитывать, что структуры
постоянно изменяются. То, что сегодня
является приемлемым, завтра уже может
оказаться неприемлемым. Та структура,
которая является подходящей для одной
организации, может быть неподходящей
для другой, хотя их внешние данные могут
оказаться одинаковыми.

Несмотря на то,
что не каждый менеджер имеет возможность
влиять на структуру, тем не менее
существующая структура может доставлять
множество проблем, поэтому для менеджера
важно научиться идентифицировать
структурные проблемы, что не так просто.
Это связано с тем, что структурные
проблемы чаще всего проявляются не
явно, а скрыто.

Анализ организационной
структуры проводится с позиций семи
факторов:

• объем управления;

• иерархия (вертикали
  и горизонтали);

• централизация и
  децентрализация;

• специализация;

• регламентация;

• единоначалие и
  двойное подчинение;

• коммуникации.

Объем управления
характеризуется количеством работников,
непосредственно подчиненных менеджеру.
Оптимальный объем управления зависит
от многих факторов, но, как правило, не
должен превышать 9 человек.

Иерархия
характеризуется количеством уровней
управления. Иерархия взаимосвязана с
объемом, причем зависимость обратно
пропорциональна. Чаще всего число
уровней — от 5 до 8, причем это не зависит
от числа членов, входящих в эту организацию.
Организации, имеющие много уровней
управления, называют вертикальными,
организации с малым количеством слоев
управления называют горизонтальными.
Современная тенденция развития
организации — снижение числа уровней.
Это объясняется, прежде всего, развитием
коммуникационных связей.

Централизация
и децентрализация.
Объем власти и полномочий, которыми
обладает менеджер на любом уровне,
зависит от того, в какой степени власть
в его организации централизована или
децентрализована. Когда власть
централизована, принятие и реализация
решений могут затягиваться, так как
необходимо получать одобрение вышестоящих
руководителей. В то же время централизация
власти способствует взаимной
согласованности принимаемых решений.
Каждый из подходов имеет свои достоинства
и недостатки (табл. 9).

Таблица 9

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Раздел 3 Структурный подход к организации

Лекция  5 «Структурный подход к организации»

1 Определение структурного подхода

Структурный подход предполагает рассмотрение объекта (явления, процесса) с точки зрения составных частей и их внутренних взаимосвязей.

С точки зрения данного подхода, каждая организация обладает внутренней структурой. Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических, и. человеческих элементов

Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные и поведенческие взаимосвязи помогают установить цели организации, ориентированы на их достижение. Вот почему необходимо ознакомиться с разных сторон со структурным подходом, который применяется в различных организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает изучение разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Рекомендуемые материалы

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. На ее действенность и эффективность влияют:

1) Действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) действующая политика руководства и методы, влияющие на Человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

2 Формальная и неформальная организация.

Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основу сложившегося взаимодействия между компонентами организации.

Она ориентирована на достижение приемлемых уровней производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций в организации. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше стандартизация, тем меньше новшеств каждый работник должен вносить в конечный результат труда. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но даже устраняет для них всякую необходимость рассматривать какие-либо альтернативы. Степень формализации отличается от организации к организации.

Существует большая зависимость между размером организации и её формализацией. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают из действия различных факторов — таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признается неформальной группой (организацией).

Причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:

1) чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести;

2) взаимопомощь. Люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег;

3) защита. Важной причиной вступления в неформальную организацию является осознанная потребность в защите;

4) общение. Поскольку во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации (слухам) возможен только в неформальной организации;

5) симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Рисунок 5.1 – Образование формальных и неформальных групп

Можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение. Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;

2) сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

3 Разделение труда

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 1.12.

Вертикальное разделение труда связано с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация.

Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобы понять обширные взаимоотношения, существующие в организации, следует точно сформулировать цель на макроуровне.

Рисунок 1.12 – Вертикальное разделение труда

Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает, определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда представлено на рисунке 1.13

Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Рисунок 1.13 – Горизонтальное разделение труда

Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль становятся все более сложными.

Разделение труда (как по вертикали, так и по горизонтали) непосредственно связано с трудоемкостью управления. Рассмотрим основные показатели трудоемкости управленческих работ. Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ – это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, выполняющий, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре различных задания. Что же касается глубины работ, то это определение относится к объему контроля, который работник использует, чтобы изменять или влиять на свою работу.

Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день повторяют выполнение ограниченного количества работ – однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных. Прогулы, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты. Количество работников, выражающих интерес к труду, увеличивается по мере того, как возрастает масштаб работ.

Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на все более мелкие и мелкие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации, рисунок 1.15) эффективность начинают сокращаться.

Рисунок 1.14 – Измерение работы

Также на разделение труда влияют такие показатели, как функционализация — это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации и охват контролем — это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем.

4 Охват контролем

В теории, и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено.

Наиболее известная работа в этой области принадлежит B.C. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать деятельность, связанную с данной работой, только нескольких работников- Физически невозможно руководить многими людьми, поскольку между работниками существует дистанция, не позволяющая встречаться с каждым.

Грайчунас предположил также, что арифметическое увеличение количества подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Грайчунас разработал следующую формулу (1) для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным количеством подчиненных ему работников:

                                             (1)

где n- количество работников, подчиненных руководителю;

С — количество потенциальных взаимосвязей.

В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов, влияющих на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны:

— требуемый контакт;

— уровень образования и подготовленность подчиненных;

— способность общения;

Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию 5 подчиненных. Он может иметь тем большее число подчиненных, чем более однородны проблемы, которыми он занимается.

В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления Локхидской ракетно-космической компанией (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем:

— сходство функций;

— географическую близость подчиненных;

— сложность функций;

— руководство и контроль, требуемые подчиненными;

— координацию деятельности подчиненных; планирование необходимых значений сложности и времени;

— помощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношения «руководитель – подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваивается очко. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма в результате очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, больше объем контроля. Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, количество уровней руководства часто сокращалось.

Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эффективном использовании высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем – когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией.

В зависимости от признаков и критериев разделения, организации принято различать департаментализацию:

— функциональную,

— территориальную,

— производственную,

— проектную,

— смешанную.

5 Централизация и децентрализация

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений переместился вниз, к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретным вопросом, по которому принимается решение. Первый случай известен как централизация, второй – как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать — это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля.

В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и быстро реагировать на изменяющиеся потребности.

В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей участвует в достижении конечного результата. Преимущества децентрализации:

— во-первых, в результате децентрализации активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает;

— во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции;

— в-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к созидательности и изобретательности в управлении, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы в целом.

В любом случае более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

— большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

— решения, принятые на низших уровнях, более важны;

— различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

— уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к высокой автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к расширению свободы от непосредственного централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность.

Централизованная организация образует так называемую «высокую » структуру, в которой процесс управления растянут по многим вертикальным уровням (рисунок 1.16). «Плоская» организационная структура с максимальной децентрализацией развивает опору на собственные силы, инициативу и способности самостоятельно принимать решения.

Рисунок 1.16 – «Высокая», «плоская» структуры и структура
«мяч-колокол»

Особая форма структуры – типа «мяч-колокол» – возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие исходные факторы, как размеры организации, технология производства и услуг, окружающая среда.

В децентрализованных организациях образуются не только вертикальные, но и горизонтальные структурные связи. В ряде случаев для налаживания горизонтальных связей используются так называемые неформальные процессы, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Горизонтальные связи кумулятивны в том смысле, что добавляются к основным организационным структурам, а не заменяют их.

Существует несколько форм горизонтальных связей. Среди распространенных можно назвать следующие:

1. Использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы. Является наиболее простой и менее дорогостоящей формой горизонтальных связей.

2. Установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности. Они используются в случаях, когда в общую работу вовлечены два подразделения или две функции. Когда решение проблемы требует вовлечения большего числа подразделений, прямые контакты не дают возможности для принятия совместного решения.

3. Создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений. Целевые группы — это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля. Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих участие в данной работе. Целевая группа носит временный характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема.

4. Создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем. В данном случае необходимо создать группу по решению проблем на постоянной основе. Команды формируются для решения наиболее часто возникающих проблем. Такие команды могут встречаться ежедневно или еженедельно для обсуждения вопросов.

5. Создание новых «интегрирующих» органов в управлении самими горизонтальными процессами. В качестве таких органов выступают комиссии или комитеты.

6. Переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности.

7. Установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.

Условия эффективных взаимодействий при формировании горизонтальных связей заключаются в следующем:

а) система мотивации работников. Степень, в которой участники склонны к выполнению общих задач группы, определяется тем, насколько мотивируется работа группы, насколько ее участники представляют себе важность задач, как будет оценена и учтена их работа;

б) назначение линейных руководителей. Определенная часть целевой группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений. Такими работниками чаще всего являются линейные руководители.

г) участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения;

д) участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения;

е) влияние, основанное на знании и информации;

ж) горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом;

з) практика решения конфликтных ситуаций. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о том, почему они имеют те или иные предпочтения, а затем ищут новые альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений. Другой подход заключается в том, что работники добиваются принятия альтернатив, которым отдается предпочтение в их подразделении, но идут при этом на уступки, добавляя некоторые изменения. Так достигается компромисс;

и) руководство. Важным является вопрос о том, кто должен стоять во главе группы. Когда проблема затрагивает одно подразделение в большей мере, чем все остальные, то руководитель этого подразделения, естественно, больше подходит для роли руководителя группы.

Лекция 6 «Линейно-функциональная и дивизиональная структура»

1. Понятие линейной структуры

Линейная организационная структура управления (рисунок 1.17) – одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Рисунок 1.17 – Линейная структура

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Как видно из таблицы 1.5, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Таблица 1.5 – Преимущества и недостатки линейной структуры

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически белее стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

2. Функциональная структура и ее особенности

Функциональная организационная структура управления организацией (рисунок 1.18) основана на том, что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, (ориентированных на выполнении конкретных видов работ необходимых для принятия решений в системе линейною управления). Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т е каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т п Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.

Рисунок 1.18 – Функциональная структура

Как видно из рисунка 1.18, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Однако, присутствие многих руководителей различной специализации создает двойное подчинение для исполнителей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.6)

Таблица 1.6 – Преимущества и недостатки функциональной структуры

3. Развитие линейно-функциональной структуры

Как линейная, так и функциональная структуры в чистом виде практически не применяются. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами

Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рисунок 1.19) предполагает, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рисунок 1.19 – Линейно-функциональная структура

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (таблица 1.7)

Таблица 1.7 – Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

4. Дивизиональная структура и ее разновидности

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно распределяются между разными органами, руководящими разными стадиями создания продукции (закупки, производство, финансы, сбыт). Наиболее типична децентрализация управления для организаций с массовым производством, где появляется эффект масштаба, а рынок достаточно однороден и имеет высокую концентрацию потребления.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынок сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления.

По мере роста размеров организаций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Крупным предприятиям, осуществляющим выпуск разнообразной, порою технически не связанной продукции, и работающим на географически протяженных рынках, следует использовать дивизиональный принцип организации структур.

«Преобразовательная деятельность избранной рады» — тут тоже много полезного для Вас.

Дивизиональная структура – это комплекс специализированных отделений, ведущих самостоятельную производственно-хозяйственную деятельность и подчиненных центральному органу. Дивизиональная департаментализация может быть трех видов: продуктовая, территориальная и смешанная. При организации дивизиональной структуры по продуктовому признаку, как можно видеть из рисунка 1.20, предполагается передача широкой ответственности за производственную, инженерную, сбытовую, финансовую деятельность отделениям, выпускающим конкретный продукт. На руководителей этих подразделений возлагается и ответственность за получение прибыли.

Департаментализацию по продукту можно рассматривать как простое усложнение линейно-функциональной структуры. По словам И. Ансоффа, «повторением ее несколько раз». Рост масштабов и диверсификация производства вызывает «дробление» единой функциональной структуры на звенья, каждое из которых построено по тому же принципу. Если продуктовые отделения получают статус стратегических центров прибыли (СЦП), то это снижает производственный риск для предприятия в целом.

Территориальная структуризация, также изображенная на рисунке 1.20, несколько отличается от продуктовой. Она весьма привлекательна для объединения деятельности географически разобщенных предприятий, составляющих единую корпоративную собственность. При этом центральный орган может закрепить за собой часть функциональных видов деятельности (например, НИОКР, финансы). Региональным же подразделениям предоставляется возможность сосредоточиться на хозяйственных процессах. Преимуществом рассматриваемой структуры является экономия, получаемая за счет локализации производства в регионах. Это связано со снижением стоимости  перевозок, аренды, рабочей силы. Кроме того, будучи ближе к своим покупателям, региональные филиалы имеют большие возможности по изучению рынка.

Рисунок 1.20 – Продуктовая и территориальная структуры

Смешанные структуры имеют департаментализацию по продукту, внутри которой могут быть организованы региональные отделения.

В целом, дивизиональные структуры имеют больше преимуществ. Они более эффективны в изменяющейся среде, ориентированы на освоение новых технологий и рынков, позволяют оперативно принимать решения и быстро решать сложные, межфункциональные проблемы, пригодны для условий неценовой конкуренции. Однако при недостаточной децентрализации, отсутствии у подразделений самостоятельности (что характерно для нашей страны) организации могут испытывать трудности в работе. Последние будут заключаться в осложнении отношений по вертикали из-за медленного продвижения информации и в затруднениях при распределении ресурсов. Но даже при широкой децентрализации обязательно требуется вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и депар-таментализации.

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1 реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2 политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3 полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Существуют формальные и неформальные организации. Формальная организация — это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальные организации характеризуются определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существует их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого сотрудника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и другие.

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рисунке 33.

Рисунок 33 — Вертикальное разделение труда

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. формально обладает большей властью и высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рисунке 34, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации.

Рисунок 34 — Горизонтальное разделение труда

Охват контролем — это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация- это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над двумя руководителями среднего уровня (РСУ) — по производству и бухгалтерскому учету. В свою очередь руково-дители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руково-дителями низшего уровня (РНУ), а те — непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ — это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день выполняют ограниченный круг работ — однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили названиешаблонных. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость. Прогулы, саботаж, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты.

Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на более мелкие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) получаемый доход начинает сокращаться. В каждом отдельном случае необходимо учитывать пределы специализации. Пути преодоления отрицательных последствий разделения труда — это укрупнение технологических операций, чередование работ и эффективное их планирование. Если повышение разнообразия работ связано с введением в них мотивационных факторов, то укрупнение технологических операций, являясь фактором повышения производительности, связано, прежде всего с техническими аспектами.

В разных странах проведены многочисленные исследования взаимосвязи между уровнем разделения труда и удовлетворенности работой. Они показали, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, чем линейные и групповые модели, включая конвейерные линии. Позитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руководителя групповой работы по сравнению с индивидуальной (увеличение глубины работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Встречаются и случаи, когда работники удовлетворены шаблонной работой или индифферентны к уровню масштаба или глубины своей работы. В целом, если работа не имеет достаточного масштаба и глубины, то отношение к ней работников, как правило, негативное.

В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В.С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников.

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов, кото-рые влияют на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчи-ненными. Некоторые из этих факторов очень важны.

Требуемый контакт. В различных видах производственных, научно-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. Например, руководитель научно-исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта.

Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях.

Способность общения. Этот фактор играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных ра-бочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников. Теоретически обоснованным является следующий ход рассуждений.

Руководитель А в подчинении которого находятся двое служащих В и С, может иметь взаимоотношения отдельно с В и отдельно с С, а также с В и С вместе (положение здесь будет различным). Кроме того, он должен принимать во внимание отношения, складывающиеся между В и С (табл. 1). Таким образом, при наличии двух подчиненных имеется минимум четыре различных вида взаимоотношений (или максимум — шесть), требующих внимания со стороны А.

Таблица 1 — Число возможных контактов между руководителем и подчиненными

	Минимальное значение	Максимальное значение
Непосредственные индивидуальные взаимоотношения между А и В, А и С Непосредственные групповые взаимоотношения А по отношению к В и С: А по отношению к В вместе с С А по отношению к С вместе с В Косвенные взаимоотношения между В и С: В по отношению к С и С по отношению к В	2 1 1	2 2 2
Всего:	4	6

Количество этих контактов увеличивается более высокими темпами, чем пропорциональный рост числа подчиненных. В.Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчиненных. При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число работников. Становится очевидным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях управления.

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному ру-ководителю (т.е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким ос-нованием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления ракетно-космической компанией «Локхид» (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем: 1) сходство функций; 2) географическую близость подчиненных; 3) сложность функций; 4) руководство и контроль, требуемые подчиненными; 5) координацию деятельности подчиненных; 6) планирование необходимых значений сложности и времени; 7) помощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношений «руководитель-подчиненный» определены, каждому элементу модели придается оп-ределенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Локхидская система весов представлена в табл. 2. Наиболее важный фактор, отраженный в таблице, — это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.

Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным пе-ременным контроля присваиваются очки. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, объем контроля. Предлагаемый охват контролем для руководителя среднего уровня представлен в табл. 3.

Таблица 2 — Шкала весов компании «Локхид»

Факторы охвата контролем
Сходство функций	Идентичные	Существенное сходство	Похожие	Внутренние различные	Совершенно различные
Географическая близость	Все вместе 1	Все в одном здании 2	Различные здания одного завода 3	Различное местоположение, одна географическая местность 4	Различные географические местности 5
Сложность функций	Простые повторяющиеся 2	Шаблонные 4	Некоторая сложность 6	Сложные, разнообразные 8	Высокосложные, разнообразные 10
Руководство и контроль	Минимум руководства и обучения 3	Ограниченное руководство 6	Умеренное руководство 9	Часто повторяющиеся меры руководства 12	Постоянно тесное руководство 15
Координация	Минимум отношений с другими 2	Взаимоотношения, легко контролируемые 4	Умеренные взаимоотношения, легко контролируемые 6	Существенные тесные взаимоотношения 8	Широкие неповторяющиеся взаимоотношения 10
Планирование	Минимум простора и сложности 2	Ограниченные простор и сложность 4	Умеренные простор и сложность 6	Требуются существенные усилия, направляемые только политикой фирмы 8	Требуются весьма значительные усилия; районы и политика не определены 10

Таблица 3 — Индекс руководства для руководителя среднего уровня и предлагаемый охват контролем (чел.)

Индекс руководства	Предлагаемый стандартный охват контролем
40-42 37-39 34-36 31-33 28-30	4-5 4-6 4-7 5-8 6-9

Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, число уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.

Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных органи-зационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эффективен в ряде случаев, таких, как использование высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем — когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения кон-тактов между руководителем и его подчиненными, способность работников выполнять работу без непосредственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников. На рис. 35, 36схематически представлены варианты широких и узких норм управляемости.

Рисунок 35 — Широкие нормы управляемости

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Рисунок 36 — Узкие нормы управляемости

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, вы-полняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации — это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход — создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности — от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций — разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы.

Выходные данные учебника:

Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 408 с.: ил. — (Высшее образование).

Если попытаться описать лидера по общим характеристикам, представленным в средствах массовой информации, несомненно, будут упомянуты интеллект, харизма, решительность, энтузиазм, мужество, сила, цельность характера, уверенность в себе и т. д. Разумеется, такой набор составят исключительно положительные личные качества и характеристики. Пытаясь как можно полнее представить этот список, в конечном счете, можно прийти к неожиданному выводу, что их обладатель больше достоин быть премьер-министром, чем младшим менеджером в промышленности.

И все же поиску оптимального набора черт личности успешного лидера посвящались и до сих пор посвящаются многочисленные исследования.

Если вспомнить историю человечества или взглянуть на сегодняшних лидеров в экономике, культуре, спорте и, конечно же, в политике, то картина окажется довольно пестрой. Тут и могучий Петр Великий, и «маленький» Наполеон, и больной Рузвельт, и «посредственный» Сталин, и «неуравновешенный» Гитлер, и суетливый Горбачев. Всех этих людей, без сомнения, можно назвать лидерами, но как непохожи их роли в истории! Как они сами не похожи друг на друга!

Какие же личностные, социальные, конституциональные или интеллектуальные характеристики отличают их от других людей, которых мы никогда не назовем лидерами?

Важное значение для развития этого подхода имели результаты исследований С. Клубека и Б. Басса, продемонстрировавших, что лиц, от природы не склонных к лидерству, сделать лидерами практически невозможно. Можно лишь посредством психотерапии незначительно изменить некоторые особенности их характера (Klubeck, Ваss, 1954).

В 1954 году Е. Боргатта и его коллеги выдвинули концепцию «великого человека» («great man» theory). Они исследовали группы из трех человек, выполнявшие сходные по содержанию задачи, и установили, что наиболее высокую оценку со стороны членов группы, как правило, получал индивид с наивысшими показателями интеллекта. При этом учитывались лидерские способности, степень участия в решении групповой задачи и социометрическая популярность человека. Завоевав положение лидера в первой из трех экспериментальных групп, индивид сохранял эту позицию и в последующих двух группах, то есть становился «великим человеком» уже на основе первого успешного опыта лидерства. Важным обстоятельством в этом эксперименте являлось то, что во всех случаях менялся лишь состав участников, групповые задачи и внешние условия во многом оставались прежними (Borgatta, 1954).

Р. Кеттел и Г. Слайс утверждали, что лидеры значительно отличаются от остальных членов группы по восьми следующим свойствам личности:

1. нравственной зрелости, или силе «Я»;
2. влиянию на окружающих, или доминированию;
3. целостности характера, или силе «Сверх-Я»;
4. социальной компетентности, предприимчивости;
5. проницательности;
6. независимости от сильных вредных влечений;
7. силе воли, управлению своим поведением;
8. отсутствием излишних переживаний и нервного напряжения.

При этом индивид с низким показателем социальной компетентности (робость, пассивность, неуверенность в себе) или с чрезмерной осторожностью и частым волнением (то есть с высоким показателем по шкале «отсутствие излишних переживаний и нервного напряжения») вряд ли вообще может стать лидером (Cattel, Slice, 1954).

Таким образом, подобные исследования еще раз подтвердили, что лидером может быть не каждый человек, а лишь тот, который обладает определенным набором личностных качеств, совокупностью специфических психологических черт. Не случайно структурный подход иногда называют «харизматической» теорией, так как он утверждает врожденность лидерских качеств.

В американской социальной психологии эти наборы черт фиксировались с особенной тщательностью: четкий и обоснованный перечень характеристик мог стать основанием для построения системы тестов для профессионального отбора лидеров.

В 40-е годы прошлого столетия были предприняты первые попытки обобщения результатов структурного подхода. Ряд ученых подверг анализу собранные в результате эмпирических исследований многочисленные факты о соотношении личностных черт и лидерских качеств.

Впервые в 1940 году такую попытку предпринял С. Бирд в книге «Социальная психология» (Bird, 1940). Обобщение результатов привело к выводу, что составление научно обоснованного списка характеристик вряд ли возможно. Список лидерских черт, упоминаемых различными исследователями, имел целых 79 позиций, среди них – такие черты, как инициативность, общительность, чувство юмора, энтузиазм, уверенность, дружелюбие. Однако если посмотреть на разброс данных черт у разных авторов, то ни одна из них не занимала устойчивой позиции даже в нескольких перечнях: большая часть была упомянута лишь однажды, пятая часть – дважды, 10 % – трижды и лишь 5 % черт были названы четыре раза. Разнобой существовал даже относительно таких черт, как «сила воли» и «интеллект», что дало основание вообще усомниться в возможности составить более или менее надежный перечень.

В 1948 году Р. Стогдилл сделал обзор 124 исследований и отметил, что изучение личностных качеств лидеров продолжает давать противоречивые результаты (Stogdill, 1948). Наряду с социальным статусом, он выделил ряд наиболее присущих лидерам характеристик:

1. Высокий интеллект;
2. Cтремление к знаниям;
3. Надежность;
4. Oтветственность;
5. Aктивность;
6. Cоциальное участие.

При этом Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях лидеры, действующие наиболее эффективно, обнаруживали разные личные качества, и сделал вывод о том, что человек не может стать руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств (Stogdill, 1948).

К аналогичному выводу, также сделанному на основе анализа многих исследований, пришел Р. Манн (Mann, 1959). Вместе с тем к чертам личности, которые в значительной степени влияют на поведение человека как лидера и определяют отношение к нему окружающих, он отнес: интеллект; способность к адаптации; экстравертность; способность влиять на людей; отсутствие консерватизма; восприимчивость; эмпатию.

Манн обнаружил, что важность указанных черт и точность их оценки зависят от того, с каких позиций выполняется анализ лидерства: с точки зрения члена группы, с точки зрения наблюдателя (исследователя) или с точки зрения соответствия лидера определенным критериям. Так, способность к адаптации гораздо точнее оценивается членами группы, а экстравертивность легче установить при помощи метода формальных критериев. В то же время, если ориентироваться на мнение членов группы, то экстраверты и интраверты имеют равные шансы стать неофициальным лидерами. Таким образом, роль отдельных черт характера в лидерстве неоднозначна и во многом зависит от исследовательской позиции и контекста, в котором реализуется лидерство.

В более позднем обзоре 20 структурных исследований лидерства Дж. Гейер выделил около 80 характеристик эффективного лидера, однако большинство этих характеристик также встречаются лишь в одном – двух исследованиях, и только пять из них упомянуты в четырех и более работах (Geier, 1967).
Уже после публикации Стогдилла стало формироваться достаточно устойчивое мнение о том, что теория черт малопродуктивна. Исследователи, увлекающиеся описанием лидерских черт, рискуют упустить из вида другие важные факторы лидерства, – к примеру, его социальный контекст.

По мнению С. Коссена, чтобы стать хорошим лидером, индивид должен обладать следующими характеристиками: способностью творчески решать проблемы; умением доносить идеи до последователей; убедительностью; умением внимательно слушать других людей и прислушиваться к их советам; твердым желанием добиться цели; общительностью, широким кругом интересов; честностью, прямотой, конструктивностью в отношениях с последователями; чувством собственного достоинства, уверенностью в себе; энтузиазмом, высокой дисциплиной; умением «хорошо держаться» при любых обстоятельствах и сохранять внутреннее равновесие (Kossen, 1983).

По результатам исследований, проведенных в ряде правительственных учреждений Великобритании, в качестве необходимых для лидера характеристик Р. Чапмэн выделяет проницательность, богатство идеями, здравый смысл, рассудительность, умение излагать свои мысли, выразительность устной речи, коммуникабельность, адекватный уровень самооценки, настойчивость, твердость, уравновешенность, зрелость (Chapman, 1984).

А. Лоутон и Э. Роуз приводят следующие десять качеств, необходимых лидеру:

1. дальновидность – умение сформировать облик и задачи организации;
2. умение определить приоритеты – способность различать, что необходимо, а что просто важно;
3. стимулирование последователей выражением признания и вознаграждением за успехи;
4. владение искусством межличностных отношений: способность выслушать, подсказать, умение быть уверенным в своих действиях;
5. «политическое чутье», способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть;
6. стойкость – непоколебимость перед лицом оппонента;
7. харизма, или обаяние, – нечто не поддающееся определению, но пленяющее людей;
8. способность идти на риск в таких вопросах, как передача части работы, полномочий последователям;
9. гибкость – способность отзываться на новые идеи и опыт;
10. решительность, твердость, когда этого требуют обстоятельства (Лоутон, Роуз, 1993, с. 94).

М. Гантер выводит шесть основных характеристик, присущих харизматическому лидеру: «обмен энергией», или суггестивные способности, умение воздействовать на людей, «излучать» энергию и заряжать ею окружающих; «завораживающая внешность»; «независимость характера»; «хорошие риторические способности и некоторый артистизм» (Gunther, 1979).

По мнению Дж. Коттера, люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является их идеалом и кому они хотели бы подражать (Kotter, 1977).

На основании многолетних исследований У. Беннис предложил разделить лидерские качества на четыре группы:

•  управление вниманием,  то есть способность так представить цель, будущий результат или направление деятельности, чтобы это было привлекательным и мотивирующим для последователей;
•  управление смыслом,  то есть способность передать свои идеи и видение, чтобы они были поняты и несли глубокий общественный и личностный смысл;
•  управление доверием,  то есть способность лидера преодолеть страхи, недоверие, коммуникативные барьеры, которые не позволяют ведóмым в полной мере доверять своему лидеру;
•  управление собой,  то есть способность объективно оценивать свои сильные и слабые стороны, умело компенсируя свои недостатки достоинствами своих подчиненных (Bennis, 1984).

Положения структурного подхода легли в основу, по-видимому, самого надежного и валидного метода отбора управленческого персонала – ассессмент-центра (assessment center) (Занковский, Занковская, 2006). Ассессмент-центр – комплексная, стандартизированная технология, основанная на использовании широкого набора ситуаций (упражнений), моделирующих профессиональную деятельность менеджера. Эта технология предназначена для выявления управленческого потенциала участников в целях профессионального отбора, выдвижения на новые должности и развития. При этом менеджеры оцениваются по 15–25 структурным характеристикам, которые прогнозируют успех в последующей деятельности на более высокой должности. В число оцениваемых при проведении «ассессмент-центра» характеристик могут быть включены следующие: навыки устного и письменного общения; навыки взаимодействия с людьми; личностное влияние; креативность; объективная самооценка; объективное восприятие окружающих; гибкость поведения; сохранение способности действовать эффективно в неопределенных ситуациях; устойчивость к стрессу; энергичность; способность принимать решения; потребность в одобрении со стороны руководства; потребность в одобрении со стороны коллег; высокие внутренние стандарты по отношению к своему труду; потребность роста; потребность безопасности; гибкость целеполагания; приоритетность работы; ориентация на ценности организации; реалистические ожидания; способность работать без сиюминутного вознаграждения; широкий диапазон интересов; организованность и умение планировать.

Очевидно, что сверхзадача структурного подхода – найти универсальный набор характеристик эффективного менеджера на все случаи жизни – вряд ли выполнима. Каждое время, каждое общество, каждая группа формирует или требует своих лидеров и в другое время и в других условиях жестокий тиран смог бы в лучшем случае возглавить бюро ритуальных услуг в тихом провинциальном городке.

Разочарование в теории черт было настолько велико, что в противовес ей была выдвинута даже теория «лидера без черт». Но и она не давала никакого ответа на вопрос о том, откуда же берутся лидеры и каково происхождение самого феномена лидерства.

В последние годы вновь обозначился некоторый рост интереса к структурному подходу в рамках проблематики харизматического лидерства.  В соответствии с ранней христианской традицией, «харизма» – понятие для обозначения особенных, дарованных Богом способностей, выделяющих человека и возвышающих его над другими людьми.

Харизма является формой влияния лидера на ведóмых / последователей посредством ряда специфических личностных качеств. К этим качествам ученые относят уверенность в себе, чуткое реагирование на динамику изменений во внешнем окружении, видение возможности неординарного, креативного решения проблем, умение доходчиво передать это видение  ведомым / последователям, способность побудить их к действиям; нестандартность и креативность поведения в реализации своего видения (House, 1977; Meindl, 1992).

Впервые о харизматическом лидерстве заговорил еще М. Вебер, считая, что именно харизма является основным мотиватором ведомых / подчиненных на выполнение неординарных действий (Weber, 1947). Согласно Веберу, именно харизматический лидер способен играть ключевую роль в жизни организации.

Немногочисленные модели харизматического лидерства пытаются выявить стадии развития харизматического лидерства в контексте отношений лидер – ведомые / подчиненные. По мнению Л. Конгера (Conger, 1989), на первом этапе лидер оценивает ситуацию и формулирует те представления, которые должны реализоваться. На второй стадии – согласовывает свои представления с ведомыми. Третий этап связан с формированием доверия и согласованности действий. На четвертом этапе лидер харизматического склада служит ролевой моделью и «мотиватором» для других. Харизматический лидер способен вселить в ведомых веру в возможность реализовать задуманное.

В большинстве дискуссий по проблеме харизматического лидерства в центре внимания находится понятие «видение», то есть способность лидера даже в безвыходной ситуации увидеть перспективы и решения, которые даже не приходят на ум окружающим. Именно в условиях кризиса харизматический лидер ясно и определенно провозглашает, какие действия необходимо предпринять и каковы будут последствия этих действий. Чаще всего в условиях стресса, неопределенности и хаоса ведомые передают бразды правления тем, кто способен исправить кризисную ситуацию. Лидеру дают возможность совершить то, что необходимо для исправления ситуации или решения проблемы. Во многих случаях лидера ничем не ограничивают и позволяют использовать все необходимые средства по его усмотрению (Brysin, 1981; Fink, 1986; Mitroff et al., 1987).

Кризис также предоставляет возможности и лидеру обеспечить нетрадиционные действия ведомых. Лидер харизматического типа, порождаемый кризисом, обладает большей свободой, чтобы воодушевить ведомых на поиск путей выхода из него. Некоторые методы, процедуры и тактические действия ведомых могут быть неупорядоченными, хаотичными и выходить за пределы привычного образа действий. Тем не менее в кризисной ситуации харизматический лидер воодушевляет, поддерживает ведомых и обычно признает их действия правильными.

Современные представления о харизматическом лидерстве настолько абстрактны, что говорить о них как о серьезной научной теории преждевременно. Один из крупнейших экспертов в области менеджмента П. Дракер считает, что «харизма неизбежно ведет лидера в небытие», а оторванные от реальности предвидения харизматических лидеров чаще приносят организации вред, чем пользу (Drucker, 1954).

Современные социально-экономические условия требуют от организации постоянных изменений, поиска новых решений и возможностей, более полного использования потенциала всех сотрудников. Это заставило психологов обратить внимание на те характеристики лидера, которые помогают ему действовать эффективно в новых условиях. Наиболее полно эти характеристики выразились в концепции трансформационного лидерства.  Трансформационное лидерство направлено на мотивирование деятельности ведомых / подчиненных для достижения амбициозных и возвышенных целей и самореализации (Avolio, Bass, 1988). Видение лидера, его убежденность и целеустремленность обладают настолько притягательной силой, что вдохновляют последователей на выполнение самых трудных и сложных задач. Такой лидер мотивирует других, акцентируя в их восприятии важность и ценность поставленной цели, давая им возможность совместить свои личные интересы с общей целью, создавая атмосферу доверительности и стремления к саморазвитию.

Б. Басс (Bass, 1985) выделил пять характеристик трансформационных лидеров:

1. Харизма. Лидер вызывает уважение и воодушевление последователей своей способностью быстро понять суть проблемы и представить свое вид ение ее эффективного решения.
2. Персонализация внимания. Лидер уделяет внимание потребностям ведомых и предлагает конкретные проекты, при реализации которых ведомые растут в личностном плане.
3. Стимулирование мыслительной деятельности. Лидер помогает ведомым переосмысливать привычные способы изучения ситуации, поощряет их творчество.
4. Обусловленное вознаграждение. Лидер информирует ведомых о том, что они должны делать для получения вознаграждения, которое они предпочитают.
5. Управление в исключительных случаях. Лидер позволяет ведомым работать над проблемой и не вмешивается до тех пор, пока при достижении цели не нарушаются разумные сроки и стоимость работы.

Однако самой по себе харизмы недостаточно для успешного трансформационного лидерства. Также необходимы аналитические способности, коммуникабельность, объективное восприятие себя и других.

В целом структурный подход столкнулся с большим числом неразрешимых проблем:

1. выделение оптимального набора характеристик оказалось неосуществимым;
2. подход полностью игнорирует контекст лидерства – группу;
3. подход не смог вскрыть причинно-следственную связь между лидерством и индивидуально-личностными особенностями (характеризуют ли определенные черты лидера или же само успешное лидерство формирует специфические черты, например, уверенность в своих силах);
4. в контексте данного подхода индивидуальные черты выступают как статичные образования, лишенные развития;
5. невысокая корреляция (в диапазоне от +0,25 до +0,35) личностных черт с поведенческими проявлениями лидерства, строго говоря, не позволяет считать указанные характеристики надежными предикторами.

И все же, несмотря на все недостатки, данный подход неизменно вызывает интерес практического менеджмента. Даже неидеальные тесты, построенные на достижениях структурного подхода, дают возможность осуществлять профессиональный отбор лидеров, улучшая кадровый состав организации. Особенно часто тестирование нацелено на выявление степени выраженности пяти следующих характеристик, неизменно демонстрирующих высокую положительную корреляцию с успешным лидерством:

1. Интеллект.
2. Доминантность.
3. Уверенность в себе.
4. Высокий активационный (энергетический) уровень.
5. Профессиональные знания и навыки, релевантные выполняемой задаче.

Логико-структурный подход (ЛСП) в управлении проектами мало известен в нашей стране. В тоже время он весьма эффективен на всех фазах жизненного цикла проекта, особенно при идентификации, разработке и мониторинге проекта и широко используется в разнообразных проектах, осуществляемых многими международными, правительственными, коммерческими организациями. Например, ЛСП является официальной методологией управления проектами в таких организациях как Всемирный банк, ЮНИСЕФ, ЮСЭЙД, ТАСИС и др.

Данный подход не противопоставляется другим современным методам. Он представляет собой целостную методологию, содержит основные широко известные методы и эффективно их дополняет по ряду важнейших аспектов управления проектами, в частности, уделяя особое внимание таким вопросам как:

• Четкое определение целей и содержания проекта на основе всестороннего анализа решаемых проблем, учета основных условий реализации, интересов вовлеченных сторон, а также рисков и гипотез, заложенных в проекте;
• Принятие четко выраженных, количественно и качественно измеряемых показателей успешности реализации и завершения проекта (программы);
• Четкое однозначное определения того, за что должен отвечать руководитель, члены группы управления и другие участники в процессе достижения поставленных задач и почему;
• Выделение ключевых элементов проекта и определения их взаимосвязи, так чтобы это способствовало облегчению анализа, реализации и оценки;
• Перенос внимания при оценке проекта с вопроса “кто виноват?” на вопрос “каков наиболее реалистический курс дальнейшей работы ?.

В большинстве организаций используемые процедуры ЛСП, формы и содержание документов весьма детально регламентированы и встроены в общие процессы разработки и реализации проектов, использующие широко известные методы Управления проектами. При этом ЛСП в целом или отдельные его составляющие могут применятся по несколько раз в ходе к различным этапам разработки и реализации проекта. Следует отметить, что в различных организациях часто используются различные структуризации работ, терминологии, формы документов, связанные с разработкой и реализацией проектов. Например, близкие по содержанию и назначению документы по разработке проектов могут называться Предложением по проекту, Отчетом по подготовке проекта, ТЭО и др. Не смотря на эти расхождения можно выделить следующие основные этапы ЛСП [1-7]:

1. Анализ заинтересованных сторон.
2. Анализ проблем.
3. Анализ целей.
4. Формулировка основных предположений и факторов риска.
5. Определение показателей прогресса реализации и степени достижения целей проекта.
6. Составление логико-структурной схемы проекта (ЛСС).
7. Дальнейшая разработка проекта.
8. Система управления проектом.
9. Мониторинг, отчетность, оценка проекта.

1. Анализ заинтересованных сторон. Включает идентификацию отдельных лиц, групп, организаций, интересы которых проект может затронуть, определение их основных ключевых проблем, столкновения интересов, ограничений и возможностей (институциональный анализ).

Задачи данного этапа решаются путем изучения имеющихся материалов, проведения дополнительных исследований, контактов и обсуждений с заинтересованными сторонами.

Одним из эффективных методов анализа заинтересованных сторон является проведение деловой встречи типа “мозговой атаки”, в которой участвуют основные заинтересованные стороны. На такой встрече можно обсудить проблемы, с которыми заинтересованные стороны сталкиваются в области основного внимания проекта, рассмотреть вопросы, например:

1. Что вам (планирующим) нужно знать? Кто имеет соответствующие представления и опыт?
2. Кем будут приниматься решения по проекту?
3. Кем будут производиться действия в соответствии с этими решениями?
4. Чья активная поддержка имеет существенное значение для успеха проекта?
5. Кто имеет право участия?
6. Для кого проект будет выгоден, может представлять угрозу?

Одним из существенных факторов успеха проекта является поведение и потенциал участвующих в проекте организаций.

Для проведения анализа участия каждой из заинтересованных в проекте организаций может предприниматься институциональная оценка, инструментом которой является ССВУ анализ, путём проведения исследования организации по четырем аспектам:

Сильные стороны – внутренние положительные качества
Слабые стороны – внутренние отрицательные качества
Возможности – внешние факторы, улучшающие перспективы
Угрозы – внешние факторы, способные подорвать будущий успех

Пример анализа ССВУ в одном из проектов ЮНИСЕФ приведен на рис. 1.

Рис 1. Пример институционального анализа партнера в проекте ЮНИСЕФ.

2. Анализ проблем. На этом этапе осуществляется формулировка проблем, определение их причинно-следственных связей и построение дерева проблем.

Дерево проблем представляет собой просто иерархическое расположение проблем. Для его построения важно привлечь основные заинтересованные стороны. Из предварительно сформулированных проблем каждому участнику анализа предлагается выбрать одну в качестве центральной, т.е. такой проблемы, которую он считает центром всей проблематичной ситуации, и представить свои предложения в письменной форме.

В своем первоначальном выборе центральной проблемы каждая из заинтересованных сторон будет руководствоваться своим собственным интересом в проекте и своими собственными проблемами. Пример-проект поддерживаемый Всемирным банком (точнее МБРР-основная организация Всемирного банка) по поддержке и реформированию городского общественного транспорта в ряде городов Российской Федерации. С точки зрения руководителей транспортных предприятий участвующих городов первоочередной проблемой является острая нехватка транспортных средств, а с точки зрения федеральных и местных органов власти-неэффективность всей системы организации работы и финансирования городского общественного транспорта, включая проблемы льготников, недостаточную эффективность работы предприятий городского общественного транспорта и др.

Обсуждение всего спектра центральных проблем следует вести до тех пор, пока участниками встречи не будет достигнуто соглашение по одной центральной проблеме. Она будет являться исходным пунктом построения древа проблем.

При рассмотрении второй проблемы, связанной с ней, поступают следующим образом:

• если проблема является причиной, она помещается уровнем ниже;
• если проблема является следствием, она помещается уровнем выше;
• если проблема не является ни причиной, ни следствием, она помещается на тот же самый уровень.

По мере разрастания дерева оставшиеся проблемы добавляются к нему по тому же принципу Повторный анализ проблем может привести к появлению на более поздней стадии иной центральной проблемы, что однако не уменьшает обоснованности анализа.

3. Анализ целей.Исходя из построенного дерева проблем строится дерево целей проекта, достижение которых позволит решить выявленные проблемы. При этом выделяют следующие уровни (названия в раных организациях могут быть разными):

• Общая цель(и)-цель проекта (программы) более высокого уровня, вклад в который данный проект предназначен внести.
• Цель(и) проекта-вклад проекта в достижение общей цели путем использования результатов проекта.
• Результаты проекта-те значимые выходные продукты, которые получат пользователи проекта по его завершении.
• Действия-действия необходимые для преобразования ресурсов в результаты проекта.
  Например в проекте Всемирного банка по развитию Унифицированного Государственного Кадастра Недвижимости:
• Общая цель(цель проекта более высокого уровня, вклад в который данный проект предназначен внести)-улучшение условий ведения бизнеса, совершенствование управления общественным сектором.
• Цель проекта (вклад проекта в достижение общей цели путем использования результатов проекта)-содействие развитию рынка недвижимости, повышение качества работы Службы Кадастра.
• Результаты (что получат пользователи)-ускорение и улучшение обработки информационных потоков.
  При формулировании целей важно обеспечить их:
• Реальность-возможность достижения в рамках заданных ресурсов и ограничений (финансовых, физических, временных, др.).
• Определенность-условия того, что цели проекта достигнуты благодаря проекту, а не по другим причинам.
• Измеримость-возможность количественной оценки при приемлемой затрате средств и усилий.

Важно четко разграничить цели, результаты и действия и соответственно определить области ответственности, в частности, менеджеров проекта. При их определении исходят из их управляемости со стороны менеджера (ов) проекта, что в свою очередь зависит от предположений, заложенных в проект и присущих ему рисков. Менеджер (ы) проекта несет ответственность за эффективное использование ресурсов и достижение результатов и не может нести прямую ответственность, например, за использование предоставляемых проектом услуг. Но он может осуществлять в течение определенного периода мониторинг связанных с этим рисков и допущений и тогда имеет смысл включитьнеобходимость указанного мониторинга в формулировку результатов проекта . Пример. В одном из проектов ТАСИС по оказанию содействия системе высшего образования на менеджера проекта возлагается ответственность за результат проекта в виде “приобретения слушателями организованных курсов знаний” вместо просто “организации курсов” или “обучения 200 слушателей. Аналогично следует поступать и при формулировке целей проекта. Их достижение предусматривает использование результатов проекта получателями, что находятся вне возможностей непосредственного контроля со стороны менеджмента проекта. Но он должен осуществлять мониторинг имеющихся при этом допущений и факторов риска.

Действия и необходимые ресурсы при проведении ЛСП определяются укрупненно в виде основных компонентов проекта и групп ресурсов и их детализация проводится при дальнейшей разработке проекта.

На этом этапе тесно связанные друг с другом цели объединяются в группы и решается вопрос о включении их в содержание проекта.

После анализа целей проект должен быть готов для проведения детального планирования врезультате чего может потребоваться уточнение принятых ранее формулировок целей, действий ресурсов.

4. Формулировка основных предположений и факторов риска.Для успешной реализации проекта и оценки его результатов важно четко сформулировать основные предположения и факторы риск, не поддающихся контролю со стороны менеджмента проекта и могущих оказать серьезное отрицательное влияние на выполнение проекта. Анализ и разработка соответствующих мер противодействия проводится известными методами анализа рисков

Примерами допущений в проекте могутбыть:

• Эффективное сотрудничество с патнерами по проекту.
• Проведение набора адекватного персонала, на месте и из-за рубежа.
• Возвращение обученных сотрудников к работе в проекте.
• Ассигнование соответствующего бюджета.
• Создание правительством определенных предпосылок, определенных стратегическим инвестором.

Общий алгоритм анализа допущений приведен на рис. 2.

Рис.2.Алгоритм анализа допущений.

5.Определение показателей прогресса реализации и степени достижения целей проекта.

Для эффективного управления ходом реализации проекта и оценки степени достижения его целей необходимо определить соответствующие показатели, способы и источники информации для их измерения. Показателям предъявляется требование отражения в них таких характеристик как качество, количество и время.Отбор показателей проводится в четыре этапа, например:

• Определение показателя: улучшение положения в образовании.
• Указание на качество: возрастание количества выпускников вузов, оканчивающих аспирантуры по актуальным специальностям.
• Указание на количество: возрастание количества выпускников вузов, оканчивающих аспирантуры по актуальным специальностям, с до 1000 до 1500.
• Указание на время: к 2010 году возрастание количества выпускников вузов, оканчивающих аспирантуры по актуальным специальностям, с 1000 до 1500 .

Следует следить за тем, чтобы отобранные показатели были связаны с конкретными целями, чтобы они действительно свидетельствовали, достигнута цель или нет. Необходимо чтобы те, кто занимается планированием, и те, кто осуществляет проект, имели одинаковое представления о целях., обеспечения их реальности, конкретности и измеримости

В организациях, которые имеют большой опыт выполнения проектов, для близких по содержанию проектов разрабатываются перечни рекомендуемых показателей.

6. Составление логико-структурной схемы проекта (ЛСС). На основе результатов, полученных на предыдущих этапах, составляют логико-структурную схему проекта. Она представляется в виде таблицы с четырьмя строчками и четырьмя колонками. В левой колонке располагаютсясверху вниз общие цели, цели проекта, результаты, действия. В следующей слева направо колонке-показатели достижения, соответственно общих целей и т.д., в третьей-методы и источники измерения показателей и в последней располагаются основные предположения и риски. Рекомендуется вначале заполнить первую и четвертую колонки, а потом вторую и третью.

ЛСС позволяет дать краткое и легко обозримое представление сложных проектов, их целей, основных компонентов и связей между ними, необходимых ресурсов, важных для успеха проекта предположений и рисков, а также определения области ответственности руководителей проекта. ЛСС является основой для дальнейшей разработки проекта, а вторая и третья колонки, в частности, используются для построения системы мониторинга и оценки проекта. Графически ЛСС и принцип ее заполнения имеют следующий вид ( Таблица 1 , рис. 3.).

Таблица 1.

Уровни целей (Логика проекта)	Измеримые показатели достижения	Источники и методы для подтверждения достижений	Допущения и риски
Общие цели	Показатели достижения общих целей	Источники и методы для подтверждения достижений
Цели проекта	Показатели достижения конкретных целей	Источники и методы для подтверждения достижений	Допущения, влияющие на связь между конкретными и общими целями
Результаты	Показатели достижения результатов	Источники и методы для подтверждения достижений	Допущения, влияющие на связь между результатами и конкретными целями
Действия	Требующиеся человеческие и физические ресурсы	Стоимость человеческих и физических ресурсов	Допущения, влияющие на связь между действиями и результатами

Рис.3. Принцип заполнения логико – структурной схемы.

7.Дальнейшая разработка проекта.После составления ЛСС можно приступать к дальнейшей разработке проекта, которая будет являться детализацией решений, принятых при разработке ЛСС. Здесь решаються традиционные вопросы планирования проектов, такие как составление графиков работ, определение необходимых ресурсов, разработка бюджетов, определение характеристик эффективности проекта (экономической, коммерческой и др.), определение источников и способов финансирования, проектирование организационных схем управления, разрабатываются планы закупок, выбираются способы управления рисками и др..

При решении этих вопросов используются хорошо известные в национальной и международной практике методы и подходы, такие как составление различных по глубине агрегирования структур необходимых работ, календарное планирование, методы разработки бюджетов, определения эффективности проектов, методы управления рисками и др.

Объем и детальность разработки определяются характером и масштабом проекта, а также регламентирующими документами по разработке проектов, принятыми в той или иной организации. Например, в организациях, финансирующих сравнительно не большие проекты, объем документов планирования, как правило, не велик. Это могут быть заявка на инвестирование, часто в свободной форме, предложение об инвестировании, концепция проекта, бизнес-план, ТЭО. В случае, когда финансируются масштабные и сложные по характеру проекты, планирование охватывает широкий круг аспектов и требует больших усилий. В основе применяемых при этом подходов, в частности для инвестиционных проектов, лежат хорошо известные методики ЮНИДО, соответствующие национальные и корпоративные руководства.

8. Система управления проектом.Cистема управления проектом формируется на ранних фазах жизненного цикла проекта и во многом определяется его предметной областью, масштабом, составом участников, окружением. Для крупных и средних проектов харктерна многоуровневость системы управления с разделением на стратегическое и оперативное управление. При этом стратегическое управление обычно осуществляется высшими уровнями ведомственного, корпоративного управления или специально созданными Координационными советами, особенно, в случае сложных проектов с большим количеством участников. Оперативное управление осуществляется группой управления проектом (ГУП). Среди используемых организационных решений для ГУП можно отметить следующие:

• Использование консультантов (консультационных компаний).
• Передача функций ГУП одному из действующих подразделений исполняющей проект организации или вышестоящего органа в дополнение к существующим их обязанностям. При этом могут использоваться различные варианты матричной организации управления проектом.
• Создание новой структуры с административным подчинением одному из ведущих участников проекта.
• Передача функций ГУП другой ГУП, которая уже ведет близкие по характеру проекты и имеет необходимый опыт.
• Разделение функций ГУП между исполняющим ведомством (подразделением) с поручением ему функций связанных с содержательной частью проекта и одной из действующих и опытных ГУП с поручением ей специфических управленческих функций.

9. Мониторинг, отчетность, оценка проекта.Мониторингу проекта уделяется особое внимание и он осуществляется на всех уровнях управления проектом, а также могут привлекаться независимые эксперты. Особо жесткому контролю подвергаются процессы закупок и расходования средств и соответствия запланированных целей проекта текущей ситуации.

При построении системы мониторинга исходят из целей проекта, структуры работ, определенных в ЛСС показателей достижения целей, показателей выполнения конкретных мероприятий по устранению ранее выявленных проблем и др. Периодичность контроля и отчетности зависит от уровня управления, состояния проекта, его характера и для рассматриваемых проектов может варьироваться от одного раза в неделю до одного раза в год. Используются различные формы отчетности, содержащие основные финансовые и физические показатели, определенные в логико-структурной схеме, графиках работ и расходования средств. Кроме этого регулярно проводятся обзоры хода выполнения проекта путем совместного обсуждения основными заинтересованными сторонами положения дел, оценки состояния реализации проекта и выработки планов дальнейших действий.

Меры по регулированию хода проекта могут включать от совместных мероприятий по решению возникших проблем до изменения целей проекта (реструктуризации проекта) или его преждевременного закрытия и аннулирования неизрасходованных средств, в случае нецелесообразности дальнейшего продолжения проекта.

Одним из средств контроля за подготовкой и реализацией проекта является регулярное проведение оценок проекта, обычно, после конца подготовки, в середине и после завершения. Основной целью при этом является определение соответствия состояния проекта его целям. При окончании подготовки проекта независимая оценка помогает определить обоснованность целей проекта и соответствие уровня разработки выбранным целям. Промежуточные оценки дают возможность определить сохраняется ли актуальность целей проекта и соответствует ли состояние проекта этим целям. После окончания проекта в ходе оценки определяется степень достижения целей, основные проблемы реализации, анализируются основные причины этих проблем, формулируются рекомендации для будущих проектов близкого характера. Оценки осуществляются специальными подразделениями ведущих участников проекта на основе документов мониторинга, дополнительных исследований или специальных миссий.

В ходе оценки используются различные критерии. Так в организациях ЕС используются такие критерии как: адекватность, экономичность, продуктивность, эффективность, воздействие, экономическая и финансовая жизнеспособность, самофункционирование. Могут применяться более обобщенные критерии. Например, во Всемирном банке при обзоре портфеля проектов используются показатели: рейтинг реализации, рейтинг целей, общая эффективность [8]. На основе оценки этих показателей каждому проекту присваивается одно из значений рейтинга: удовлетворительно, неудовлетворительно, крайне неудовлетворительно.

Литература

1. Project Cycle Management: Integrated Approach and Logical Framework. European Commission, DGVIII, Evaluation Unit, 1993
2. The Logical Framework Approach (LFA) – A Handbook for Objective-Oriented Planning. NORAD (Norwegian Agency for Development Cooperation), July 1996
3. LFA – a flexible tool for participatory development. Danida (Danish Agency for International Development Cooperation), February 1996
4. Guidelines for the Application of LFA in Project Cycle Management. SIDA (Swedish International Development Agency), Methods and Institutional Development Unit, March 1996.
5. Project Cycle Management (PCM) and Objectives-Oriented Project Planning (ZOPP) – Guidelines. Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ), 1996
6. Perfomance Monitoring Indicators. A handbook for task managers. Operation Policy Department. World Bank. Washington, D.C. 1996
7. Планирование, Мониторинг, Отчетность. Комплект проектной документации. Представительство ЮНИСЕФ в РФ, 2004
8. Обзоры портфеля проектов, финансируемых Всемирным банком в Российской Федерации. Постоянное представительство Всемирного банка в РФ. Москва.
9. Прядок работы с проектами, финансируемыми за счет займов МБРР. Постановление Правительства Российской Федерации №395 от 3 апреля 1996г.

Автор: В.В.Позняков