Субъективные факторы определяющие стиль руководства

Факторы, влияющие на стиль руководства

Стиль
руководства является принадлежностью
всякого аппарата управления. Поэтому
различают индивидуальный и общий стиль
руководства. Понятие стиля уместно
применить, прежде всего, в приложении
к личности руководителя, причем
индивидуальный стиль предстаёт как
особая форма сочетания производственной
функции руководителя с его функцией
регулирования личностных взаимоотношений
между членами подчинённого ему коллектива.
Однако нельзя сводить целиком к личности
руководителя и оценивать как своеобразную
форму проявления его индивидуальности.
Дело в том, что особенности личности
руководителя при всей их значимости
далеко не исчерпывают компоненты,
формирующие присущий ему стиль
руководства. Компоненты эти составляют
субъективное начало и субъективный
элемент стиля, а между тем стиль всегда
имеет и общую объективную основу.

На
стиль оказывают влияние личность
руководителя, способы и приёмы, с помощью
которых он осуществляет управленческую
функцию, т.е. субъективные факторы, а с
другой стороны окружающая производственная
среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива
и др. объективные факторы и, наконец,
стиль выражает отношения, складывающиеся
между руководителем и подчинённым.
Сложность и разнообразие этих отношений
предопределяют высокую вариантность
конкретных стилей руководства, которые
могут классифицироваться по различным
признакам.

К
субъективным факторам, определяющим
стиль в управлении можно отнести:

Принципы
и установки, обуславливающие умение
пользоваться властью.

Специфика
психического склада руководителя
(темперамент, характер)

Выбор
форм и методов воздействия на подчинённых
в каждой конкретной ситуации.

Неповторимые
личные качества, определяющие
“управленческий почерк”.

Индивидуальные
особенности исполнения социальных
ролей руководителя.

Уровень
профессиональных знаний, интеллекта и
культуры, определяющий характер
поведения.

Как
видно, субъективные факторы зависят от
личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием
окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего,
сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий
и которой он должен подчинять свою волю.

В
общем, объективные слагаемые стиля
могут быть сведены к следующим:

Специфика
системы, её цели и задачи, управленческой
структуры.

Закономерности
управления.

Специфика
(функциональное назначение) сферы
конкретной деятельности.

Окружающая
производственная среда (технологический
уровень производства, формы организации
труда, обеспеченность материальными
ресурсами).

Особенность
руководимого коллектива (структура,
уровень подготовки, характер
взаимоотношений, социально-психологические
черты исполнителей).

Уровень практики управления.

Способы
и приёмы управления, используемые
вышестоящим руководством.

Указанные
слагаемые стиля предопределяют
особенности сочетания в деятельности
руководителя производственной функции
и функции регулирования взаимоотношений
в коллективе, природу сложившихся в ней
традиций и приёмы общения, а тем самым
и стиль работы.

Следующей
важной задачей в теории стилей руководства
является проблема их классификации.

Классифицировать
стили руководства можно путём сравнения
автократичного и демократичного
континуумов.

Лайкерт
и его коллеги в Мичиганском университете
разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью
труда и группы с низкой производительностью
в различных организациях. Они считали,
что разницу в производительности может
объяснить стиль руководства. Аналогично
теории “Х” и “У” Мак-Грегора, руководители
группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной
крайности – сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой – сосредоточенные
на человеке (теория “У”).

Руководитель,
сосредоточенный на работе, так же
известный как руководитель, ориентированный
на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке
системы вознаграждений для повышения
производительности труда.

В
противоположность этому, первейшей
работой руководителя, сосредоточенного
на человеке, являются люди. Он
сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда путём
совершенствования человеческих
отношений. Руководитель, сосредоточенный
на человеке, делает упор на взаимопомощь
работникам максимально участвовать в
принятии решений.

Как
продолжение своих исследований, Р.
Лайкерт предложил четыре базовых системы
стиля руководства. Он выделил четыре
стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарный,
благожелательно- авторитарный,
консультативно- демократический,
групповой.

Эксплуататорско-авторитарный
стиль руководства был уже ранее
рассмотрен. В фирмах, где утвердился
эксплуататорно-авторитарный стиль,
подчиненные считают себя обиженными,
ибо их мнения, опыт, знания игнорируются
руководителем. Руководитель, принявший
единоличное решение, тем самым берёт
на себя всю ответственность за возможные
негативные последствия своего решения.
При таком стиле руководства цена ошибок
получается двойной – экономические
потери от неправильного решения и
психологические травмы в коллективе
из-за личных отношений коллектива и
руководителя.

Благожелательно-авторитарный
определяется тем, что руководитель
чувствует себя уверенно, к своим
подчинённым относится снисходительно.
Угрозы наказания хотя и присутствуют,
но не преобладают. Такой руководитель
для принятия решений может позволить
себе учитывать отдельные мнения
подчинённых и под строгим контролем
предоставить им определённую
самостоятельность, если при этом
неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы. Однако подобное отношения
к подчинённым не исключает недоверия
к ним руководителя.

Консультативно-
демократический стиль. В его рамках
руководитель уже в значительной степени
доверяет подчинённым, стремится
конструктивно использовать их идеи,
консультируется с ними. Он внимательно
выслушивает все точки зрения своих
подчинённых, не отдавая предпочтения
какой – либо, вырабатывает общую позицию
и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники
остаются удовлетворёнными тем, что их
мнение ложится в основу решения, и
польщены возможностью оказать руководству
посильную помощь. В этом случае
ответственность руководителя подкрепляется
моральной поддержкой подчинённых. Но
важные решения по-прежнему принимаются
исключительно высшими эшелонами власти.
Предпочтение в методах воздействия на
подчинённых отдаётся поощрением с
крайне редкими наказаниями.

Групповой
стиль характеризуется тем, что руководитель
действует как демократ, полностью
доверяет своим подчинённым по всем
вопросам. Такой метод руководства
считается наиболее действенным.

Группы
учёных, работавшая под эгидой “бюро по
исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо” разработала
свою классификацию стилей руководства.
Согласно этой точки зрения, руководители
могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим
двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель
планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчинённым подразумевает
поведение, которое влияет на людей,
апеллируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе
доверия, уважения, тепла и контакта
между руководителем и подчинёнными.

Было
выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым
и структурированию проблем. Эффективный
руководитель тот, кто сочетает в своём
стиле двумерную модель поведения (т.е.
проявляет должное внимание и к структуре
и к подчинённым одновременно).

Также
стоит отметить исследования Блейка и
Мутона, которые, классифицируя стили,
построили решётку (схему), включавшую
в себя 5 основных стилей руководства.
Как показано ниже, вертикальная ось
этой системы ранжирует “заботу о
человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует “заботу о производстве”
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.

Таблица
2. Решетка Блейка и Мутона

Забота о человеке	9	Дом отдыха (1; 9)								Команда (9; 9)
8
7
6
5					Организация (5; 5)
4
3
2
1	Бедность (1; 1)								Подчинение (9; 1)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Учет интересов производства

Средние
и четыре крайних позиции описывают как:

1.1
– Страх перед бедностью. Со стороны
руководителя требуется лишь минимальное
усилие, чтобы добиться такого качества
работы, которое позволить избежать
увольнения.

1.9
– Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается
на хороших, тёплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится об
эффективности выполнения заданий.

9.1
– Авторитет-подчинение. Руководитель
очень заботится об эффективности
выполняемой работы, но обращает мало
внимания на моральный настрой подчинённых.

5.5
– Организация. Руководитель достигает
примерного качества выполнения заданий.
Находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя.

9.9
– Команда. Благодаря усиленному вниманию
к подчинённым и эффективности, руководитель
добивается того, что подчинённые
приобщаются к целям организации. Это
обеспечивает и высокий моральный
настрой, и высокую эффективность.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9..
Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Рассмотренные
концепции ещё раз свидетельствуют, что
руководителями становятся, а не рождаются.
Поведение руководителя может быть
развито и улучшено посредством обучения
и специальной подготовки. Знание этого,
в свою очередь, помогает разработать и
провести такие программы подготовки
менеджеров, которые развивают определённые
управленческие навыки и умения.

Неудачи,
постигшие традиционные концепции в
определении универсального стиля
эффективного руководства, побудили
учёных к разработке новых подходов к
изучению стиля управления. Ответ начали
искать в рамках ситуационных теорий,
позволяющих полнее рассмотреть лидерство
и его последствия.

Ситуационный
подход – предполагает, что в эффективности
руководства решающую роль могут сыграть
дополнительные факторы. Эти ситуационные
факторы включают потребности и личные
качества подчинённых, характер задания,
требования и воздействия среды. Главной
идеей ситуационного подхода было
предположение, что поведение руководителя
должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны
четыре ситуационных модели, которые
помогли разобраться в сложностях
процесса руководства. Ситуационная
модель руководства Фидлера явилась
важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила
внимание на ситуации и выявила три
фактора, влияющие на поведение
руководителя. Этими факторами являются:

Отношение
между руководителями и членами коллектива.
Подразумевает лояльность, проявляемую
подчинёнными, их доверие своему
руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

Структура
задачи. Подразумевает привычность
задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и
бесструктурность.

Должностные
полномочия. Это – объём законной власти,
связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать
вознаграждение, а так же уровень
поддержки, который оказывает руководителю
формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации
соответствует свой стиль руководства,
стиль того или иного руководителя
остаётся, в целом, постоянным.

В
таблице ниже показаны отношения между
руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими,
задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя
могут быть большими или малыми.

Таблица
3. Отношения между руководителем и
членами коллектива

Ситуативные компоненты	Стиль руководства, связанный с эффективностью
Условие	Взаимоотношения руководитель-подчиненный	Структура задания	Должностные полномочия
1.	Хорошие	Высокая	Сильные	Директивный
2.	Хорошие	Высокая	Слабые	Директивный
3.	Хорошие	Низкая	Сильные	Директивный
4.	Хорошие	Низкая	Слабые	Рекомендующий
5.	Плохие	Высокая	Сильные	Рекомендующий
6.	Плохие	Высокая	Слабые	Рекомендующий
7.	Плохие	Низкая	Сильные	Рекомендующий
Директивный
8.	Плохие	Низкая	Слабые	Директивный

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут
дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный
на задачу, наиболее эффективен в ситуациях
1, 2, 3 и 8, в то время, как руководитель,
ориентированный на человеческие
отношения лучше всего работает в
ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо
работать могут как тот, так и другой.

Из
восьми ситуаций – первая является
наиболее благоприятной для руководителя.
В ней задача хорошо структурирована,
должностные полномочия больше, а
отношения между руководителем и
подчинёнными хорошие, что создаёт
максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому,
ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия
невелики, отношения с подчинёнными
плохие и задача не структурирована.
Самым эффективным стилем руководства
в обоих этих случаях будет ориентация
на задачу.

Стили
руководства, ориентированные на
человеческие отношения наиболее
эффективны в умеренно благоприятных
для руководителя ситуациях. Преимущества
стиля, ориентированного на человеческие
отношения – это увеличение возможности
руководителя влиять на подчинённых,
забота о подчинённых улучшает отношения
между руководителем и подчинёнными,
стимулируется личная заинтересованность
исполнителей, уменьшается необходимость
в строгом надзоре, минимизирован риск
потери контроля.

Подход
“путь-цель” Митчелла и Хауса – согласно
этой модели, руководитель, организуя
подчинённых на осуществление поставленных
целей, воздействует на пути достижения
этих целей. Он изыскивает возможности
к тому, чтобы сделать пути достижения
своих целей лёгкими, выгодными, стремится
показать личную выгоду подчинённых от
достигнутого результата. Способы влияния
руководителя на подчинённых для
достижения цели – это:

Разъяснение
того, что ожидается от подчинённого.

Оказание
поддержки, наставничество и устранение
сковывающих помех.

Направление
усилий подчинённых на достижение цели.

Формирование
у подчинённых таких потребностей,
которые могут быть удовлетворены.

Удовлетворение
потребностей подчинённых, когда цель
достигнута.

В
модели “путь-цель” рассматривается
ряд стилей руководства:

Стиль
поддержки – аналогичен стилю,
ориентированному на человека и
человеческие отношения. Руководитель
заботится о статусе, благополучии и
потребностях подчинённых. Общение
руководителя с подчинёнными “на равных”
просто и дружелюбно.

Инструментальный
стиль – аналогичен стилю, ориентированному
на работу и на задачу. Подчинённые
получают конкретные указания. Руководитель
составляет графики, поддерживает
стандарты, правила и процедуры, требуя
их чёткого исполнения.

Стиль,
поощряющий участие – руководитель
делится информацией с подчинёнными и
использует их идеи и предложения для
принятия решений группой. Акцентирует
внимание на консультации.

Стиль,
ориентированный на достижения –
характеризуется поставкой перед
подчинёнными напряженной цели и ожиданием
того, что они будут работать в меру всех
своих возможностей. Руководитель требует
от подчинённых работать в полную меру
их возможностей и одновременно убеждает
их, что это им по силам.

Стиль
руководства, способы и методы управления,
наиболее соответствующие ситуации,
предпочитаемой подчинёнными, зависят
от их личных качеств и от условий среды.
Если у подчинённых имеется большая
потребность в самоуважении и высоко
чувство принадлежности к фирме –
предпочтительнее поддержка. Однако
если у сотрудников существует сильная
потребность в самовыражении и автономии,
то предпочтительнее инструментальный
способ управления.

Теория
жизненного цикла (модель ситуационного
лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара
– согласно ей, наиболее эффективные
стили руководства зависят от зрелости
исполнителей, их способности нести
ответственность за свое поведение,
желания осуществить поставленную цель,
а так же от образования и опыта в решении
конкретных задач. Причем зрелость
исполнителей зависит от конкретной
задачи и определяется руководителем.

Рисунок
1. Четыре стиля руководителя

На
рисунке выше показаны четыре стиля
руководителя. Для подчинённых с низким
уровнем зрелости применим такой вид,
как “давать указания”, поскольку
руководитель исходит из того, что
подчинённые либо не хотят, либо не
способны отвечать за конкретную задачу
и им нужны инструкции, руководство и
строгий контроль. От руководителей
требуется большая ориентированность
на задачу и малоориентированный на
человеческие отношения стиль S1.

Для
сотрудников, обладающих средним уровнем
зрелости (М2), когда они уже хотят брать
на себя ответственность, но ещё не могут
этого сделать, применяется вид руководства,
который может быть охарактеризован
термином “продавать”.

Руководитель
в равной степени ориентирован и на
задачу, и на человеческие отношения. Он
дает подчинённым конкретные указания
и в тоже время поддерживает их желание
и энтузиазм самостоятельно выполнять
работу – стильS2.

Третий
вид руководства – стиль S3- используется
тогда, когда сотрудники могут, но не
хотят отвечать за выполнение задания,
хотя и обладают достаточной для этого
зрелостью (М3). Здесь самый подходящий
вид лидерства, основанный на участии
подчинённых в принятии решений, потому,
что они знают, что и как надо делать, и
им не требуется особых указаний.
Руководитель должен разбудить у
подчинённых чувства причастности к
выполнению данной задачи, для чего
необходимо повысить мотивацию поставленной
задачи, предоставляя им возможность
участвовать в принятии решений, оказывая
им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый
вид руководства (S4) применяется при
высоком уровне зрелости подчинённых
(М4), когда они могут и хотят нести
ответственность. Здесь руководитель
разделяет полномочия. Подчинённые сами
узнают, что и как делать, и осознают свою
ответственность за решение задач. Ни
поддержка, ни указания здесь не нужны.

Как
и другие ситуационные модели, модель
жизненного цикла рекомендует гибкий,
адаптивный стиль руководства.

Модель
принятия решений руководителем,
разработанная В. Вурмом и Ф. Йеттоном.
По их мнению, имеется пять стилей или
методов руководства, которые может
использовать лидер в зависимости от
того, какова степень участия подчинённых
в принятии решения. Это:

Руководитель
сам принимает решения, используя
имеющуюся информацию.

Руководитель
принимает решение на основе информации,
предоставленной подчинёнными, сообщая
им или нет о сути проблемы.

Руководитель
излагает проблему подчинённым, выслушивает
все их мнения, а потом сам принимает
решение.

Руководитель
представляет проблему группе подчинённых,
которая и обсуждает, а затем сам принимает
решение.

Руководитель
излагает проблему группе подчинённых,
ищет совместно с ней решение и принимает
наиболее приемлемое из всех.

При
этом для оценки ситуации используется
ряд критериев, на основе которых
составляется древо целей. В числе
критериев такие, как:

Значения
качества решения.

Наличие
достаточной информации и опыта у
руководителей для принятия качественного
решения.

Степень
структурированности проблемы.

Согласие
подчинённых с целями фирмы и их желанием
участвовать в выполнении решения.

Уверенность,
что автократическое решение лидера
получит поддержку у подчинённых.

Заинтересованность
сотрудников в достижении цели.

Степень
вероятности конфликта между подчинёнными
при выборе альтернативы.

Хотя
ни одна из ситуационных теорий не
получила полного подтверждения в
исследованиях, убеждение, что руководители
должны выбирать стиль руководства
сообразно ситуации, не вызывает сомнений.
Все вышеописанные модели ситуационного
стиля руководства, обращая главное
внимание на воздействие внешних факторов,
дополняют друг друга в понимании феномена
лидерства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

OBJECTIVE AND SUBJECTIVE FACTORS AFFECTING THE STYLE

OF THE LEADERSHIP Guliyev P.N. (Republic of Azerbaijan) Email: Guliyev578@scientifictext.ru

Guliyev Parviz Nazir ogly — Senior Lecturer, DEPARTMENT OF SPORTS GAMES, AZERBAIJAN STATE ACADEMY OF PHYSICAL CULTURE AND SPORTS, BAKU, REPUBLIC OF AZERBAIJAN

Abstract: the article examines the factors that create a positive or negative attitude towards the style of leadership. This attitude can be situational, specific, related to any order of the coach, and permanent, long-term, referring to all orders of management. If, for example, a coach has qualities such as arrogance, ambition, preconceived notions in assessing people, rudeness, indifference to them, first there appears to be a negative attitude towards the personality of the coach, and then towards everything related to him, and all this lasts a very long time. Keywords: coach, athletes, leadership, factors, team.

ОБЪЕКТИВНЫЕ И СУБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА Гулиев П.Н. (Азербайджанская Республика)

Гулиев Парвиз Назир оглу — старший преподаватель, кафедра спортивных игр, Азербайджанская государственная академия физической культуры и спорта, г. Баку, Азербайджанская Республика

Аннотация: в статье рассмотрены факторы, создающие положительное или отрицательное отношение к стилю руководства. Это отношение может быть ситуативным, конкретным, связанным с любым приказом тренера, и постоянным, долгосрочным, относящимся ко всем приказам руководства. Если, например, у тренера имеются такие качества, как высокомерие, амбиции, предвзятые представления в оценивании людей, грубость, безразличие к ним, то сначала возникает негативное отношение к личности тренера, а затем и ко всему, что от него исходит, и все это длится очень долго.

Ключевые слова: тренер, спортсмены, руководство, факторы, команда.

DOI: 10.24411/2542-0798-2021-17808

Индивидуальный стиль руководства тренера (ИСРТ) можно рассматривать как его форму общения со студентами. В этом процессе коммуникации, с одной стороны, происходит постоянное влияние тренера на спортсменов через систему управленческих решений, с другой стороны, противоположную реакцию спортсменов на эти решения. Таким образом, при обсуждении ИСРТ более уместно говорить о взаимодействиях, а не о влиянии, поскольку отношение спортсменов к стилю лидерства, тренерскому лидерству, командному поведению и взаимодействию не менее влиятельно, чем стиль лидерства. Процесс принятия решений в управлении командой является условной причиной и, следовательно, подвержен влиянию субъективных и объективных факторов. Без тщательного анализа этого вопроса необходимо лишь перечислить основные факторы, которые существенно влияют на методы и формы руководства тренера.

К объективным факторам относятся:

— возраст спортсменов и тренеров; — профессиональные умения тренера и спортивные умения его студентов; — уровень дисциплины и организованности в коллективе; -успешность деятельности и результаты соревнований; — характер тренировочной нагрузки и масштаб соревнований.

Субъективными факторами являются:

— отношение спортсменов к ИСРТ; — личные качества тренеров и спортсменов; -направление, система ценностей и мировоззрение спортсменов и тренеров.

Субъективный фактор «по отношению к ИСРТ» — это личные качества тренера; поведение тренера, тон его голоса, то, как он командует, его внешний вид; логичность его потребностей и приказов, а также их своевременность все это зависит от психического состояния спортсменов.

Все эти факторы (вместе или по отдельности) могут создавать положительное или отрицательное отношение к стилю руководства. Это отношение может быть ситуативным, конкретным, связанным с любым приказом тренера, и постоянным, долгосрочным, относящимся ко всем приказам руководства. Если, например, у тренера есть такие качества, как высокомерие, амбиции, предвзятые представления в оценивании людей, грубость, безразличие к ним, то сначала возникает негативное отношение к личности тренера, а затем и ко всему, что от него исходит, и все это длится очень долго. В таких случаях исполнение любого из его приказов открыто или тайно, а если оно не выполняется, то безответственно саботируется с насмешками и ненавистью.

Положительное отношение спортсменов к личным качествам тренера стимулирует эффективность и четкость выполнения инструкций тренера, положительное восприятие его методов лидерства. Даже эмоциональный срыв тренера, хотя и кратковременный, не оказывает негативного влияния на его стиль управления в целом, поскольку спортсмены понимают, что раздражительность не свойственна для их тренера и, по-видимому, была вызвана чрезвычайной ситуацией.

На отношение спортсменов к стилю руководства тренера также влияет логика и своевременность его руководящих указаний. Способность отдавать приказы, соответствующие времени и ситуации, которые принесут успех спортсмену или команде, вызывает уважение к тренеру. Спортсмены стараются отдать инициативу такому тренеру и верят, что все, что они говорят и делают, принесет пользу команде. Однако есть опасность того, что спортсмены е смогут самостоятельно принять какое-либо решение. В этом случае перед тренером стоит проблема развития личности спортсменов, борьбы с социальным инфантилизмом, неумением вести себя в той или иной ситуации, принимать самостоятельные решения.

Среди субъективных факторов, вызывающих ИСРТ, особого внимания заслуживает направленность системы ценностей спортсмена и тренера. Когда цели тренера и спортсмена (команды) совпадают, у руководства не возникает затруднений. Он может быть демократичным или даже либеральным. Когда цели тренера и спортсмена отличаются (например, когда желание тренера обучить спортсмена международного класса противоречит собственным меркантилистским интересам спортсмена), стиль руководства будет характеризоваться повышенной напористостью, регулярным мониторингом и формализацией отношений. Если тренер добьется единства и полного взаимопонимания в глазах спортсменов, то стиль его руководства может измениться.

Среди объективных факторов, влияющих на стиль руководства, следует отметить возраст спортсменов и тренеров, а также их профессиональное спортивное мастерство. Эти два фактора взаимосвязаны. Иными словами, спортсмены-ветераны с большим спортивным опытом (а также возрастом), как правило, являются спортсменами высокого класса. Стиль руководства этих спортсменов и тренера совершенно не похож на стиль руководства молодежи. Если тренер может применять к молодежи автократические методы руководства, то к ветеранам он часто переходит на демократические и даже либеральные методы. В первую очередь это связано с уважением тренером умений и опыта спортсменов, их подготовкой и умением помочь команде в трудную минуту.

Учитывая возраст тех, кто подвергается физическому и психологическому стрессу и травмам, а также высокий уровень мастерства этих спортсменов, тренер иногда создает модель тренировок, которая отличается от всего, что связано с расслабленным режимом и снятием стресса. Если тренеры и спортсмены-ветераны не имеют единого мнения о

45

целесообразности и сроках, то тренер вынужден изменить свой стиль руководства с либерального или демократического на авторитарный.

Спортсмены по-разному реагируют на такую смену стиля руководства: — подчиняются требованиям тренера и выполняют запланированные нагрузки наравне со всеми;

— оказывают отрицательное влияние на сплоченность команды, постоянно конфликтуют с тренером, ждут поддержку со стороны товарищей по команде;

— покидают команду после нескольких конфликтов с тренером и не получив поддержку товарищей по команде.

В подобной ситуации возникает более сложная форма поведения спортсмена, когда он как бы следует требованиям тренера, на самом деле он только «выражает» свою силу на тренировке. В результате уже первые курсы или контрольные старты выявляют существенные пробелы в его подготовке и тогда либо тренер ломает сопротивление спортсмена и заставляет его подчиняться его требованиям, либо конфликт приводит к разрыву отношений. Среди объективных факторов, влияющих на выбор тренером стиля руководства, особое место занимает дисциплина и организованность членов команды. Как коллектив, спортивная команда проходит различные стадии развития: от смешанной неорганизованной группы до дисциплинированной и строго структурированной команды. Опыт показывает, что заново созданная команда или группа, как правило, проявляет слабую дисциплину и организованность. Для некоторых его членов характерны низкий уровень культуры поведения и нарушение общих норм. С такими командами невозможно эффективно решить любую задачу.

Таким образом, чтобы поддерживать и укреплять структурные связи членов группы и достичь определенной цели, тренер должен, прежде всего, добиться дисциплины, усердия и организованности от своих спортсменов с помощью высоких требований и контроля, сопровождаемого определенными санкциями. Тренер должен научиться контролировать свои эмоции, потому что это единственный способ сохранить авторитет, чувство собственного достоинства и симпатию.

Список литературы /References

1. Былеева Л., Коротков И., Яковлев В. Подвижные игры. М. «ФиС», 1974.

2. Былеева Л. Сборник подвижных игр. «ФиС», 1960.

3. АлекберовХ., Намазова А., Гулиев Э., Салманов Ч. Подвижные игры. Баку, 2006.

Научный руководитель: Удальцова Наталья Леонидовна

Финансовый университет при Правительстве РФ (г.Москва)

кандидат экономических наук, доцент кафедры «Менеджмент»

Введение

Деятельность любой организации, разных форм собственности, направлена на достижение целей организации, и от того, как именно эти цели будут достигаться, какими окажутся результаты деятельности зависит будущее организации, а значит и коллектива, благодаря которому, осуществляется достижение этих целей.

Эффективность работы организации предполагает достижение наилучшего результата с наименьшими затратами. Эффективность работы организации зависит от эффективности системы менеджмента.

Основная часть

Поскольку организация (предприятие) это часто сложная структура, управление ею предполагает наличие руководителей различных уровней подчиненности и использование ими всего арсенала управленческих функций. И в то же время руководитель, как и каждый член коллектива это индивид, с присущими только ему особенностями, чертами характера, опытом, манерой поведения.

Собственно можно сказать, что управление направлено на такую форму взаимодействия руководителя и подчиненных, которая будет способствовать выполнению поставленных задач, при этом сохраняя конструктивный климат в коллективе.

Правильно выстроенные отношения в сфере управления, обеспечивают устойчивость предприятия, эффективность его работы, повышают конкурентоспособность.

Субъектом изучения выступают руководители и используемые ими стили руководства, объектом является коллектив, на который направлено воздействие субъекта в процессе деятельности организации.

Стиль руководства включает в себя конкретные способы и методы воздействия руководителя на коллектив, манеру его поведения с подчиненными, вышестоящими руководителями и партнерами с целью достижения целей организации.

Понятие стиль лидерства или стиль руководства ввел Курт Левин, психолог, еврейского происхождения, работавший в Германии, а затем в Америке. Им были сформулированы три базовых стиля руководства: авторитарный стиль, демократический и нейтральный (позднее переименованный в либеральный).

Помимо Левина классификацией стилей руководства или лидерства занимались многие западные ученые.

Работы ученых в этом направлении собственно являлись попыткой систематизировать опыт и выявить закономерности, которые можно использовать для эффективного управления человеком и коллективом. Ведь и до появления этих теорий люди работами, управляли, руководили, подчинялись. И только в 20 веке в связи с усложнением производства, появлением конкуренции возникла необходимость в систематизации управленческого опыта и знаний.

Изучая тот или иной стиль руководства было замечено, что существуют объективные и субъективные факторы, влияющие на использование руководителем того или иного стиля.

Субъективные факторы зависят от личности руководителя. Это индивидуально – психологические особенности (система ценностей, свойства характера, тип темперамента, интеллект), уровень образования и управленческих знаний, навыки и опыт, лидерские качества и харизма. Навыки, знания, умения человек получает постоянно в течение жизни, взаимодействуя с окружающим миром, а вот характер, система ценностей, как правило, формируется в первой половине жизни и почти не поддается изменению. Так называемый культурный код, представляющий собой уникальные культурные особенности, дающие возможность идентифицировать человека в принадлежности к той или иной нации оказывает большое влияние на систему ценностей и манеру поведения человека. Это то, что проявляется бессознательно, то, что скрыто, но проявляется в поступках. Культурный код нации дает ключ к пониманию поведенческих реакций, определяет её психологию.

В выборе стиля руководства культурный код играет важную роль. Значимость этого фактора можно проиллюстрировать теорией «Z» американского ученого японского происхождения Уильяма Оучи. В своей работе он исследует опыт американского и японского руководства и формулирует особенности японского менеджмента, которые на его взгляд могли бы оказаться полезными для американских управленцев. В 1980 году японская корпорация Toyota отказалась от вертикального управления, так как оно оказалось не эффективным, и ввела принципы, которые впоследствии стали базой для перехода к модели Оучи, выработав впоследствии свою собственную философию. Таким образом, культурный код лег в основу теории управления.

Стиль руководства компанией основан на японских традициях и ценностях. Назовем этот стиль руководства «familia democratic» (латынь) – «семейная демократия».

Для этого стиля характерно семейное отношение к компании, развитие коллективного духа, руководитель всегда авторитетен и уважаем, он генерирует идеи, но готов с уважением выслушать любого работника. Руководитель демонстрирует ценность и важность каждого мнения подчиненных, весь коллектив – это большая семья, в которую каждый старается привнести максимальную пользу. Поведение руководителя достойное, он не позволит себе грубости по отношению к подчиненному, но его приказы выполняются беспрекословно.

В американских компаниях все обстоит иначе. Стиль руководства американских компаний основан на культурном коде американцев, нации молодой, прагматичной, целеустремленной, индивидуалистичной, уверенной в том, что они лучшие. Система управления в американских компаниях ориентирована на индивидуальную ответственность и четкое разделение труда. Сотрудники поставлены в условия жесткой конкуренции,

Важны только индивидуальные достижения. Идеальные качества руководителя это сильный лидер, способный мотивировать сотрудников на эффективную работу, готовый выслушать дельные предложения, отметить и поощрить проявивших себя с лучшей стороны сотрудников.

Таким образом, можно сказать, что американские руководители склонны к авторитарному стилю руководства с элементами демократического стиля.

В последнее время, пришло понимание того, что стиль руководителя гораздо больше зависит от национальных черт, чем считалось ранее. И учитывать это различие культурных кодов необходимо. В 1996 году вышла книга Ричарда Д. Льюиса Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. В ней он условно разбивает культуры мира на три типа: моноактивные, полиактивные и реактивные, описывает общие черты, характерные каждой группе и подчеркивает, что существует «некая национальная норма» поведения людей. По этой типизации американцы относятся к моноактивной  культуре, а японцы, так же как корейцы, китайцы, турки, финны относятся к реактивному типу культуры, для которой характерна организация жизни не по неизменному плану, а в зависимости от обстоятельств и происходящих изменений. Это «слушающая» культура, для которых вежливость и уважение в общении много значит. К полиактивным  Льюис отнес итальянцев, латиноамериканцев, арабов и других. Даже ничего не зная о книге автора, каждый может сформулировать основные характеристики полиактивной культуры, отсутствие четкого плана, эмоциональность, спонтанность, отсутствие пунктуальности, планирование дел не по степени их значимости, а по привлекательности, способность быстро переключаться с одной задачи на другую. Для носителей полиактивной культуры, также как и для носителей моноактивной культуры диалог основной способ коммуникации.

В наше время активно идут процессы всемирной экономической, культурной и политической интеграции, и, не смотря на это, учет культурного кода необходим при выработке стиля руководителя, особенно в коллективах с неоднородным национальным составом, иначе неизбежны недопонимания и конфликты в коллективе, которые ведут к снижению производительности труда и эффективности работы всей организации.

На выбор стиля руководителя влияют и объективные факторы. К ним относятся внешние условия работы, тип организации, особенности решаемых задач, специфика деятельности, способы и средства, используемые в деятельности организации, стиль и методы работы вышестоящего руководства, уровень на котором работает тот или иной руководитель, совпадение или несовпадение стиля руководителя с ожиданиями коллектива.

Каждому человеку присуща в той или иной мере гибкость в выборе стиля поведения. Тоже можно сказать и о выборе стиля руководства.

Попадая в коллектив, в котором четко распределены обязанности, и решения принимает руководитель, где от подчиненных требуют выполнения строго оговоренных функций, новый руководитель или принимает условия или уходит. Такой авторитарный стиль руководства характерен для армии, полиции, служб чрезвычайного реагирования. Авторитет руководителя и его решения не обсуждаются, инициатива не поощряется, хотя в исключительных случаях рядовой сотрудник может взять на себя командование, таким исключительным случаем может стать, например, гибель командира на поле боя. Авторитарный (директивный) стиль руководства подойдет и при неблагоприятных изменениях внешней среды существования организации.  Авторитарный руководитель берет на себя ответственность за принимаемые решения, способствует поддержанию дисциплины в коллективе. Этот стиль руководства нельзя назвать плохим или хорошим, часто он является единственно возможным.

В 2013 году международной консалтинговой компанией Hay Group было проведено исследование посвященное стилям лидерства и организационному климату. В выборку исследования включены данные по 86 000 руководителей из более 1 200 организаций по всему миру. Исследователи обратили внимание на тот факт, что продолжающийся кризис и экономическая нестабильность в еврозоне заставило европейских руководителей полагаться преимущественно на директивный стиль, для которого характерен авторитарный подход. Раньше этот стиль редко встречался в Европе, на сегодня он преобладает в лидерском арсенале более трети руководителей (31%). Во время кризиса директивный стиль оказывается эффективным, хотя и не обеспечивает в долгосрочной перспективе устойчивого развития, не дает развиваться творческому мышлению коллектива.

Синонимом эффективного руководства является умение гибко выбрать подход в зависимости от ситуации. Недостаточная гибкость руководителей подрывает мотивацию персонала и негативно сказывается на эффективности более чем половины организаций по всему миру (по данным Hay Group).

Выводы

Таким образом, рассмотрев некоторые вопросы относительно стиля руководства, можно сделать следующие выводы:

Стиль руководства проявляется при взаимодействии руководителя с подчиненными и вышестоящими руководителями. Классификация стилей вызвана необходимостью систематизировать накопленные экономические знания и использовать их для повышения эффективности работы организации. На выбор стиля руководителя большое влияние имеет культурный код, то есть принадлежность к определенной культуре. Гибкость в выборе того или иного стиля руководства обеспечивает повышение эффективности работы и мотивированности подчиненных. В кризисные годы авторитарный стиль руководства более эффективен.

Библиографический список

1. Менеджмент : учебное пособие / Глазов М.М. и др. – Изд. 2-е, доп. и пере- раб. – СПб. : Астерион, 2013. – 419 с.
2. Менеджмент: учебник /А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. — М.: КНОРУС, 2016. — 268 с. — (Бакалавриат).
3. Юшина В.А. Сравнительный анализ стилей американских и российских лидеров на основе поведенческих и ситуационных теорий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]
4. Льюис Ричард Д. Л91 Деловые культуры в международном бизнесе О г столкновения к взаимопониманию Пер с англ. — 2-е изд. — М. Дело, 2001.— 448с ISBN
5. Исследование. Исследование Hay Group: Стили лидерства и организационный климат. [Электронный ресурс] //Центр гуманитарных технологий.- 17.09.2013. URL: https://gtmarket.ru/news/2013/09/17/6260
6. Удальцова Н.Л. Цифровая трансформация экономики// Экономические науки. 2018. №168. С. 15-19
7. Удальцова Н.Л., Беляева А.О., Попова Е.О. Барьеры, препятствующие развитию малого инновационного бизнеса в России // Экономические науки. 2014. №113. С. 12-15
8. Удальцова Н.Л., Нгуен Н.Х.А. Сопротивление инновациям// Экономика и предпринимательство. 2016. №11-3(76). С. 322-326

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Герасимова Ангелина Вячеславовна»

ВВЕДЕНИЕ

Организация представляет собой сложную систему и неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении. Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Управление – это одна из самых сложных сфер общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий, экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева, Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Практической значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ИХ ОСОБЕННОСТИ

«Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера».

«Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля (А.В. Либин, 1998). Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром – как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление – это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства».

Возникновение понятия «стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые – сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11–12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства:

• авторитарный (директивный);

• демократический (коллегиальный);

• попустительский (разрешительный, либеральный)»

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа Мак-Грегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными.Позиция лидера – внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд – процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

«Популярна графическая интерпретация стилей руководства (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих стилей:

Внимание к человеку

9

Идеальный

8

Либеральный

7

6

5

Демократический

4

3

2

Авторитарный

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Рис. 1. Стили управления на «решетке менеджмента»

Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном «решетка менеджмента» в своеобразной «системе координат» отражает все рассмотренные нами стили руководства и наглядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9–9, когда наиболее полно учитываются все нужды производства и потребности коллектива». Таким образом, если ориентация руководителя попадает на поле 1.1., которое наглядно показывает, что он в равной мере не уделяет внимания ни производству, ни подчиненным, то такого руководителя можно без сожаления удалять с руководящего поста.Руководитель, ориентированный на поле 1.9., все внимание уделяет коллективу, всячески способствует его сплоченности и творческой настроенности, старается создать благоприятный морально-психологический климат, так как считает, что таким образом можно достичь более высоких результатов. Такой руководитель чаше всего необходим в научных коллективах, где залог успеха состоит именно в этом.Руководитель, находящийся на поле 9.1. уделяет основное внимание производству, организационно-техническим факторам производства, а не коллективу, человеческим отношениям. Внутренний мир членов коллектива такого руководителя не интересует. Эффективность подобного управления может проявиться скорее всего на производственном предприятии, где наиболее важна роль технологических процессов, нежели взаимоотношения между работниками.Руководитель с поля 5.5. делит поровну свои предпочтения между коллективом и производством. Обычно такой руководитель не обладает должной управленческой гибкостью, однако он твердо стоит на ногах во всех сферах своей деятельности. Но все его управленческие способности представляют нечто среднее, нет той привлекательной способности, делающей руководителя непохожим на других.Таким образом, если использовать «решетку менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности руководителя.

«Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля. В заключение приведем сводную таблицу характеристик стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским. (таблица 2).Таблица 2

Параметры взаимодействия с подчиненными

Стили руководства

Авторитарный

Демократический

Нейтральный

принятие решений

решения принимаются единолично

решения принимаются после обсуждения в группе.

решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства

способ доведения решения

приказы, распоряжения, команды

предложения, советы

просьбы

отношение ответственности

или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных

коллективная ответственность

снимает с себя всякую ответственность

отношение к инициативе

подавляется

поощряется

отдается в руки подчиненных

отношение квалифицированным кадрам

стремится задавить

стремится максимально эффективно их использовать

отпускает их в «свободное плаванье»

отношение к недостаткам собственных знаний

недостатков нет «и не может быть по определению»

постоянно повышает свою квалификацию

нет «большого значения»

стиль общения

«держит дистанцию»

поддерживает дружеское общение

избегает общения

характер отношений с подчиненными

в зависимости от настроения

манера поведения со всеми как с равными коллегами

мягкая манера поведения

отношение к дисциплине

жесткая формализованная дисциплины

сторонник дисциплины «разумной достаточности»

формально-попустительское отношение

отношение к моральному воздействию на подчиненных

неотвратимость наказание – основной метод стимулирования

необходимо использовать различные методы поощрения и наказания

безразличное

ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЕЙ

«Стиль руководства – это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

«Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

• Распределение полномочий;

• Установление ответственности;

• Характер процесса принятия управленческих решений;

• Используемые методы руководства;

• Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

• Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

• Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

• Отношение к нововведениям;

• Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных»

Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль – это, прежде всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Стиль руководства – это важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

• успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;

• обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

• обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

• позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

• идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

• в коллективе организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

• руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности организации;

• заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

• цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

• подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

• подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

• работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

• руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

• высокая трудовая мотивация сотрудников;

• подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

«Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей». И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность – либеральность»:

1) централизация власти – децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному принятию решений – коллегиальному;

3) оперативность в решении вопросов – не оперативность;

4) контроль – слабый контроль;

5) использование организационно-административных методов – морально-психологический;

6) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность – установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на вышестоящее руководство – на коллектив;

решение вопросов в соответствии с должностной субординацией – в соответствии с неформальной структурой;

9) активность кадровой политики – пассивность;

10) повышенная конфликтность – стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми – позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

12) стремление сконцентрировать всю информацию – склонность передавать информацию вниз;

13) большая коммуникабельность сверху – снизу;

14) стремление к единой линии поведения – склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно – с либеральным стилем».

«По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить».

По мнению автора данной работы, самым оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей. Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кнорринг В.И. Общий и социальный менеджмент. М, 1997.

2. Васильева Ю.В., Парахина В.Н., Ушвицкий. Л.И. Теория управления: Учебник –2-е изд., доп. – М., 2005.

3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник – М.: «Юнити», 2001 г.

4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. 3-е изд. изм., доп. – М.: Норма, 2007

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 4-е изд. – М.: Новое знание, 2001.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2000.