Сущность руководства власти влияния

Руководство –
это право оказывать влияние на отдельные
лица и на группы, побуждая их работать
на достижение целей организации. Это
непосредственное воздействие управляющего
на персонал с целью побудить его к
выполнению определенных действий
надлежащим образом.

Влияние – это
способность одного индивида вносить
изменения в поведение другого индивида,
изменять отношения и чувства к нему
других людей.

Власть – это
возможность оказывать влияние на
поведение людей, это возможность
распоряжаться кем или чем-либо, подчинять
их своей воле.

Руководство
осуществляется с помощью власти и
влияния.

Руководитель
должен оказывать влияние таким способом,
который позволит легко понять идею и
побудить к действию — то есть фактическому
труду по ее достижению. Чтобы сделать
свое влияние эффективным, руководитель
должен применять власть, то есть оказывать
влияние на других людей, на ситуацию,
подчинять их свое воле.

Власть
является необходимым условием успешной
деятельности организации.Объем власти
и личного влияния в организации зависят
от:

1. формальных
   полномочий должностного лица;личности
   и способностей руководителя;личности
   лица, на которое оказывается влияние;степени
   зависимости одного лица от другого —
   чем больше зависимость, тем больше
   власть.

существует такое
понятие как власть подчиненных – это
означает, что подчиненные имеют власть
над руководителем в вопросах объема
предоставляемой информации и неформальных
контактов с людьми в других подразделениях,
чье содействие необходимо. Власть
подчиненных проявляется также в том
влиянии, которое подчиненные могут
оказывать на своих коллег и их способности
выполнять свои задачи.

Формы власти и
влияния, их преимущества и недостатки

Для того, чтобы
обладать властью, руководитель должен
иметь возможность держать под своим
контролем удовлетворение потребностей,
имеющих значение для исполнителя. Это
создаст зависимость подчиненного от
руководителя и заставит его действовать
так, как считает нужным руководитель.
Власть основана на обращении к активным
потребностям исполнителя.

Влияние побуждает
людей исполнять требования руководителя
и позволяет исполнителю ожидать, что
потребность будет удовлетворена в
зависимости от его поведения. Люди
предполагают, что может произойти, если
они поведут себя определенным образом.
Человек представляет в уме свое поведение
и его воздействие на свои потребности,
а руководитель представляет эффект
своего влияния на поведение исполнителя.

Выделяют пять
основных форм власти и соответствующих
им видов влияния:

1. Власть,
основанная на принуждении – влияние
через страх.
Достоинства этой формы власти и влияния
– быстрота и ясность. Слабые стороны
метода влияния через страх состоят в
следующем:

• отсутствие доверия;

• большие затраты,
  связанные с ее применением (так как
  должна быть тщательная система контроля,
  которая поймает человека в момент
  неуставного поведения);

• усиливается
  стремление людей сознательно обманывать
  власть;

• высокая текучесть
  кадров;

• ее самый большой
  эффект – это минимально возможная
  производительность труда.

2. Власть,
основанная на вознаграждении – влияние
через положительное подкрепление.
Недостатки этой формы власти и влияния:

• она эффективна
  только тогда, когда руководитель сможет
  правильно определить то, что в глазах
  исполнителя является вознаграждением,
  и фактически предложить ему это
  вознаграждение. Но на самом деле ресурсы
  организации ограничены. Следовательно,
  возможности руководителя предлагать
  стимулы тоже ограничены;

• трудно определить
  индивидуальную шкалу ценностей
  подчиненного (то есть что для него важно
  и ценно).

3. Законная
власть – влияние через традиции.
Достоинствами этой формы власти и
влияния являются также быстрота и
предсказуемость. К недостаткам можно
отнести следующее: твердая приверженность
традиции таит опасность сопротивления
переменам и новшествам, а также то, что
иногда власть, основанная на традиции,
входит в противоречие с ценностями
современного человека.

4. Эталонная
власть (власть примера) – влияние через
харизму.
Харизма – это власть, построенная не
на логике, а на силе личных качеств или
способностей лидера.

5. Власть эксперта
– влияние через разумную веру.
Ограниченность разумной веры состоит
в том, что на ее формирование требуется
длительное время, а также может вырасти
власть подчиненного.

Более высокий
образовательный уровень современных
работников ликвидировал вековой
интеллектуальный разрыв между
руководителями и подчиненными. С годами
социальные и финансовые различия между
людьми тоже уменьшаются. Следовательно,
становится все труднее основывать
власть только на принуждении,
вознаграждении, традиции, харизме и
даже компетенции. По мере того, как
способности исполнителя подошли вплотную
к способностям руководителя, стала
возрастать необходимость искать
сотрудничества со стороны исполнителя,
чтобы иметь возможность на него влиять
Существуют две формы влияния, которые
могут побудить исполнителя к активному
сотрудничеству – это убеждение и
участие. Современные управляющие могут
стать более эффективными руководителями,
совершенствуя свои навыки в этих двух
видах влияния.

Убеждение и участие
– это формы влияния руководителя на
подчиненного для побуждения последнего
к активному сотрудничеству в условиях
роста его уровня образованности.

Влияние путем
убеждения – это эффективная передача
своей точки зрения. Как и разумная вера,
убеждение основано на власти примера
и власти эксперта. Разница состоит в
том, что исполнитель полностью понимает,
что он делает и почему.

Самое большое
преимущество в использовании убеждения
заключается в том, что выполнение работы
человеком, на которого влияют, не нужно
проверять, так как он ее выполнит
настолько хорошо, насколько сможет –
ведь он уверен, что это приведет к
удовлетворению его потребностей, что
он поступает правильно. Самый большой
недостаток – медленное воздействие и
неопределенность (чтобы убедить, нужны
время и усилия – это труднее, чем издать
приказ).

Системы участия
работников в управлении реализуются в
трех основных формах: участии в прибылях,
в собственности (точнее, в капитале) и
в управлении. Каждая из них может
применяться самостоятельно.

Организационная
культура

Культуру
организации определяют как специфическую,
характерную для данной организации
совокупность ценностей, норм, точек
зрения или идей, которые сознательно
или подсознательно формируют линии
поведения сотрудников организации (8,
стр.39). Важно, чтобы эти традиции, образцы
и линии поведения разделялись всеми
сотрудниками организации, воспринимались
ими как норма, как руководящие принципы
повседневной деятельности.

Основными
функциями организационной культуры
являются:

• создание чувства
  принадлежности всех членов коллектива
  в единой социальной группе, которая
  выделена из внешней среды и имеет общую
  цель, а потому должна придерживаться
  общих правил и линий поведения по
  отношению к клиентам организации,
  поставщикам, потребителям, другим
  партнерам,

• соединение
  коллективных и индивидуальных интересов
  сотрудников организации;

• выработка единых
  групповых норм и правил поведения,
  которые содействуют эффективному
  достижению целей организации.

Основное
содержание организационной культуры
раскрывается во внутриорганизационных
ценностях – то есть консолидированных
представлениях о том, что хорошо или
плохо для организации и ее отдельных
представителей, чем они должны
руководствоваться при принятии решений
и осуществлении своих должностных
обязанностей, каких правил и линий
поведения придерживаться при общении.
В итоге основной функцией организационной
культуры является формирование
положительного имиджа организации в
глазах так называемых «стейхолдеров»
— то есть окружения организации, всех
общественных групп, с которыми она
контактирует и от которых зависит ее
успех (местное население и сообщества,
местные органы власти, поставщики,
потребители, трудовой коллектив и члены
их семей и пр.). Поэтому формирование
организационной культуры становится
первоочередной задачей менеджмента
организации. Анализ особенностей
национального самосознания должен
учитываться при выработке путей
реформирования экономики и развития
бизнеса. Высокий уровень организационной
культуры является мощным фактором
успешного развития.

50. Понятие и виды
стиля руководства организацией. Роль
лидерства и основные черты эффективного
лидера.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
— характерные черты поведения,
приемов, действий, используемых
руководителем в процессе управления
Виды стилей руководства:1.Определяемых
личностью руководителя: авторитарный,
демократический, либеральный 2.Определяемых
особенностями коллектива — ситуационное
лидерство:указывание, координация,
участие в принятии решений, предоставление
самостоятельности

Разнообразие
стилей, определяемых личностью
руководителя, может быть сформировано
на основе сочетания двух факторов:
заботе руководителя о производстве и
о людях.

ПРИЗНАКИ:Авторитарный
стиль —
руководитель в принятии решений всегда
ориентируется на собственные цели,
интересы, практически не советуется с
трудовым коллективом, ограничивается
узким кругом единомышленников В поведении
решений занимает жесткие позиции,
активно используя методы административного
и психологического воздействия на
людей. Всегда уверен в личной правоте,
основывается на собственных знаниях и
умениях. Руководитель такого типа может
привести свою фирму к большому успеху,
но и также и к полному краху («единоличный»).
Демократический
стиль —
руководитель такого типа обычно
избирается на собрании трудового
коллектива или собственников и должен
выражать интересы большинства. Как
правило, он может удачно выявить, принять
и реализовать стратегические цели
развития предприятия, сочетая групповые
интересы. Либеральный
стиль —
руководитель в принятии решений
ориентируется на цели и интересы
отдельных групп трудового коллектива,
постоянно пытается маневрировать, чтобы
соблюсти паритет интересов, часто
занимает различные позиции сторон.
Преимуществом либерального стиля
заключается в групповом принятии
управленческих решений, однако часто
либеральный руководитель не имеет
сильной воли, четкой цели, глубоких
знаний. Определение эффективного стиля
руководства должно происходить с учетом
многих факторов: психологических
особенностей личности самого руководителя,
потребностей и интересов подчиненных,
степени их квалификации и ответственности,
внутренних и внешних факторов,
воздействующих на организацию. Выбор
адекватного ситуации стиля руководства
с учетом наиболее существенных факторов
может быть определен как ситуационное
лидерство. Ситуационное
лидерство
— определение стиля руководства в
зависимости от уровня зрелости рабочей
группы: степени квалификации и стремления
к ее росту. Современный руководитель
должен научиться применять любой стиль

Качества успешного
лидера. Со
времен создания теории лидерских черт
неоднократно предпринимались попытки
определения областей компетенции
эффективного лидера. Интеллектуальные
способности: Ум
и логика, Рассудительность, Проницательность,
Оригинальность, Способность к
концептуализации, Образованность,
Знание дела, Умение выражать свои мысли,
Любопытство и способность осваивать
новые знания и навыки, Острая интуиция

Черты характера
личности: Инициативность,
Гибкость, Бдительность, Созидательность
и творчество, Честность, Целостность
личности, Смелость, Уверенность в себе,
Уравновешенность, Самостоятельность,
Амбициозность, Потребность в достижениях,
Настойчивость и упорство, Энергичность,
Властность, Работоспособность,
Агрессивность, Стремление к превосходству,
Обязательность, Участливость, Независимость

Приобретенные
умения:
Умение заручаться поддержкой, Умение
сотрудничать с другими, Умение завоевывать
популярность и престиж, Такт и
дипломатичность, Умение брать на себя
риск и ответственность, Умение
организовывать, Умение убеждать, Умение
изменять себя, Надежность, Умение шутить
и понимать юмор, Умение разбираться в
людях

Психология
лидерства
играет важную роль, так как лидеры
способны направить и вдохновить компанию.
Сегодня во времена ослабевающей
экономики, увольнениями и недоверия,
компании очень напряжены. Поэтому
сегодня лидерство играет еще более
важную роль, чем в прошлом. Лидерство и
психология – это надежда, вдохновение,
общение и доверие. Как лидер, вы можете
дать надежду и представление людям,
окружающим вас. Вы можете дать веру и
возродить доверие в людях, которые
смотрят на вас. И вы можете построить
связь с людьми, окружающими вас. Эта
связь будет скована вашими личными
ценностями и верой. Это действительно
так, несмотря на то, каким вы являетесь
лидером. Люди все равно смотрят на вас
и хотят, чтобы вы направили их и дали
вдохновение, надежду.

Соседние файлы в папке эконом урез

• #
• #

  09.04.201561.44 Кб851.doc

• #
• #
• #
• #

Управление организацией осуществляет руководитель, которому делегируются определенные полномочия. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют возложенные на них обязанности и решают определенные задачи. Лидерство представляет собой способность оказывать влияние на отдельных людей и/или группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномочий. Однако далеко не каждый руководитель является лидером.

Содержание:

• Понятие полномочий, влияния и власти.
• Формы власти.
• Стили руководства.
• Теории лидерства:
  • стили лидерства по МакГрегору;
  • стиль лидерства Лайкерта;
  • управленческая решетка Блейка и Моутона.

Понятие полномочий, влияния и власти

Обязательным компонентом современного менеджмента является власть, умелое использование которой — важное условие достижения поставленных целей в любой деятельности.

Власть — это возможность менеджера распоряжаться ресурсами, влиять на действия и поведение людей с помощью определенных средств — воли, авторитета, права, насилия.

Власть — это форма социальных отношений, проявляющаяся в способности влиять на характер и направление деятельности человека с помощью экономических, идеологических, организационно-правовых механизмов, а также использование авторитета, традиций, обычаев, обрядов.

Власть базируется на отношениях субординации, то есть многоуровневого подчинения, иерархии. Субординация устанавливается относительно действующей структуры управления. Не менее важно учитывать также личные качества и уровень профессиональной подготовки руководителей и специалистов.

Одним из инструментов проявления власти является влияние.

Влияние — это любое поведение одного индивида, вносящее изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на других, могут быть самыми разнообразными: просьба, угроза увольнения и т.п.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнить поручение руководителя, вследствие чего свести на нет его полномочия.

Баланс власти. Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим кажется, что обладание властью — это возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и наклонностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, влияние и власть в равной степени зависят от личности, на которую оказывается воздействие, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Поскольку властью обладает тот или иной человек, то в данной ситуации власть определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Власть подчиненных. Конечно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут осуществлять на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

В системе иерархии больший или меньший уровень власти зависит от уровня должности: чем выше должность, тем более высокий объем власти предоставляется руководителю. Кроме места в иерархии, база власти включает:

• условия осуществления роли и полномочия;
• контроль над ресурсами, включая информацию;
• собственность или доверенную собственность;
• харизматическое руководство;
• наделение полномочиями низших;
• факторы, связанные с подчиненными — ожидания, желания и потребности;
• оценка деятельности нижестоящих;
• генетические предрасположенности — принятие авторитарной или демократической дисциплины.

Власть находится в непосредственной связи с ответственностью. В современном менеджменте роль ответственности постоянно повышается, поскольку постоянно растет стоимость используемых в производстве ресурсов, а также увеличивается сумма расходов, если принимаются безответственные, необдуманные решения, связанные с использованием материальных, финансовых ресурсов и рабочей силы.

Ответственность осуществляется в различных формах контроля над деятельностью субъекта с точки зрения выполнения им принятых норм и правил, а также решении конкретных задач. Ответственность также означает и обязательство отвечать за свои действия, принимать на себя вину за их возможные негативные последствия. Ответственность руководителей особая: они отвечают не только за свою деятельность, но и за действия и ошибки подчиненных.

В практике управления предприятиями наибольшее распространение приобрела моральная, дисциплинарная, административная и даже уголовная ответственность.

В сфере менеджмента ответственность непосредственно связана с полномочиями, которые являются обязательным условием эффективной работы персонала управления.

Полномочия — это должностные (служебные) права и возможности менеджера принимать решения, влияющие на действия подчиненных. Полномочия делятся на линейные и штабные (функциональные, консультативные).

Эффективный менеджмент достигается при условии, когда устанавливается определенный баланс между обязанностями, полномочиями и ответственностью.

Формы власти

В практике менеджмента можно выделить шесть основных форм власти:

Власть принуждения предполагает использование различных форм взысканий по отношению к лицам, допускающим нарушения установленных правил, норм и нормативов. Исполнитель верит, что начальник имеет возможность применить наказание таким образом, что это помешает удовлетворению его какой-то насущной потребности. Такая власть реализуется в основном из-за страха: увольнение с работы, понижение в должности, снижение зарплаты и др. Власть, основанная на законном принуждении или возможности его применения, является административной.

Власть, основанная на вознаграждениях — исполнитель верит, что начальник имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Этот тип власти предполагает воздействие через порождение положительных эмоций. На практике используют широкий спектр вознаграждений: разнообразные формы доплат к основной ставке, моральное стимулирование, предоставление возможностей в повышении квалификации, продвижении по службе и др. Для активного воздействия на поведение и деятельность подчиненных необходимо знать их потребности, ценностные ориентации, а также отношение к отдельным видам вознаграждений и взысканий.

Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы, и его долг — подчиняться им. Законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенной тогда, когда подчиненный выполняет указания руководителя только потому, что он находится на более высоком уровне организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Законная власть базируется на использовании властных полномочий, которые зависят от места в иерархии менеджмента, авторитета лидера.

Экспертная власть — исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Экспертная власть базируется на осуществлении экспертизы, при помощи которой оценивают действия других, их знания, мастерство, что помогает достичь успеха, поскольку подчиненные верят в высокий профессионализм руководителя. Экспертная власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний.

Эталонная власть — характеристики или свойства руководителя столь привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как он. Эталонная власть заключается в использовании влияния лидера благодаря наличию у него определенных характеристик и свойств, которые охотно перенимаются подчиненными, стремящимися быть такими, как лидер. При наличии чувства дружбы к руководителю, подчиненные с энтузиазмом выполняют распоряжения и более лояльно относятся к нему. Такую власть еще называют харизматичным воздействием (харизма (греч.) — божий дар, исключительность).

Информационная власть — это власть, результаты которой зависят от доступа и контроля над распорядительной ситуацией об организационных операциях и будущих планах. Информационная власть основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других. Поэтому условием эффективного менеджмента является разработка и внедрение научно обоснованной информационной системы в каждом подразделении предприятия.

Перечисленные типы власти могут вызвать у подчиненных различные уровни мотивации относительно исполнения обязанностей. Подчиненные могут рассматривать указания лидера как обязательные, реагировать на них положительно, или, наоборот, воспринимать их безразлично или даже с сопротивлением.

Стили руководства

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера (см. 6 стилей управления).

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управленец — это уникальная личность. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

При либеральном стиле — минимальное участие руководителя. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроля за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократическое руководство характеризуется распределением власти и участием работников в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется.

Теории лидерства

Стили лидерства по МакГрегору

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократический лидер в управлении авторитарен. Автократический руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою власть исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократического руководителя по отношению к рабочим теорией «X». Согласно теории «X»:

• люди не любят работать и при любой возможности избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких входных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Представление демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократического руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»:

• труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• привлечение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в высоких целях, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, что он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что людей мотивируют потребности более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Он пытается создать ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, является вознаграждением. Демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им надо решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не колеблясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение. Он пытается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Стиль лидерства Лайкерта

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократического и демократического континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, который находился в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «X»), к другой — сосредоточенные на человеке (теория «Y»).

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентировался на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик Тейлор. Он строил задачу по техническим принципам эффективности и награждал рабочих, которые перевыполняли норму, тщательно рассчитанную на основе измерений потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, основной заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По сути, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, привлекающему работников к участию в управлении.

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Они характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимого для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется доброжелательно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Есть двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4, именуемая демократической, основана на участии, подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, которые поощряют участие работников в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блейк и Д. Моутон составили матрицу (решетку) типов руководителей.

Любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражается в различных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом попытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плохим результатам. Вторая «силовая линия» направлена ​​на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали потребностям и желаниям работника. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой — вот вторая цель.

Между этими двумя силовыми линиями существует определенное противоречие. При этом образуется некоторое «поле» (см. Рисунок). Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами:

Диктатор (9.1). Стиль управления, полностью ориентированный на производство и не уделяющий достаточного внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из подчинения. Для руководителя производственный результат — все, а человек — в лучшем случае, исполнитель, а по сути, — никто.

Демократ (1.9). Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Заинтересованное внимание к человеческим потребностям создает дружескую атмосферу и соответствующий темп производства. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения.

Пессимист (1.1). Девиз «Не вмешиваться в ход событий». Эти люди ни к чему не стремятся — ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться ни о чем. Подобное отношение зачастую являются реакцией на неверный стиль управления, обозначенный 1.9: давление вызывает противодействие.

Манипулятор (5.5). Менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз: «Не доставать звезд с неба». Манипулирование людьми. Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического взгляда. Не очень высокого мнения они и об успехах «гуманизации». Великолепная формула — компромисс. Результаты решетки позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинах заинтересованности в труде.

Организатор (9.9). Наиболее продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также людей. Важнейшая характеристика — устремленность к инновациям, на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое практически не реально. Это — идеал: высокие результаты при максимальном учете потребностей людей. Стиль управления 9.9 заключается в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Если при этом будут еще и созданы условия работы, которые позволят им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не таким уж и недостижимым.

Содержание:

Введение

Качество и стиль управления персоналом влияют на эффективность компании. От решения стратегических задач, которые встают перед руководителем, зависит, выживет ли организация в критериях большой конкуренции на рынке.

Актуальность работы. Перед руководителем любого уровня постоянно стоит проблема выбора в условиях большей или меньшей неопределенности. Самым сложным вопросом является управление человеческими ресурсами.

По этой причине руководитель обязан разбираться в стилях управления и выработать собственный подход к управлению персоналом.

Любой руководитель фирмы, исходя из собственных особенностей характера и рабочей ситуации в общем, избирает тот или другой способ руководства коллективом.

Однако, быть лидером — не всегда обозначает приказывать и заставлять. Хороший начальник всегда знает, что помощь, плавное назидание могут проявить гораздо больший эффект, нежели грубые указания.

Все начальники выделяются собственным персональным стилем управления. В зависимости от этого обусловливаться и стили руководства. Методы могут быть всевозможными и не принадлежать к одному направлению. В современном бизнесе приветствуется многообразие форм. Во главу определяется результат.

Прогрессивные компании оптимизируют внутренние коммуникации, организовывают личные системы самообучения и запаса кадров, вырабатывают уникальные механизмы их мотивации. Значение этого в объединении целей компании и желаний работника.

Задача руководителя компании заключается в том, чтобы добиться положительного финансового результата с помощью современных инструментов управления персоналом.

Объект работы – власть и влияние в организации.

Предмет работы – стиль и методы руководства в организации.

Цель работы – изучить понятие власти и стиля руководства, а также факторы формирования данных категорий в организации.

Задачи работы заключаются в следующем:

• изучить понятие власти и влияния;
• рассмотреть виды власти и влияния;
• охарактеризовать баланс власти в организации;
• рассмотреть понятие стиля руководства и факторы формирования;
• проанализировать классификацию стилей и методов руководства;

При написании работы были использованы труды отечественных ученых, занимающихся вопросами управления персоналом, таких как, Андреев А., Блинов А.О., Захаров В.Я., Гапоненко А.Л. и ряд других.

Методы исследования: метод теоретического анализа: анализ, синтез и обобщение научной и учебной литературы, которая раскрывает особенности стилей и методов руководства на современном этапе; метод системного анализа.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВЛАСТИ,ВЛИЯНИЯ И ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность понятий «власть» и «влияние»

Люди, группы людей и неформальные организации оказывают сильное воздействие на эффективность деятельности предприятия. Поэтому управленцам следует направлять усилия подчиненных, коллег или неформальных объединений внутри фирмы на достижение общей цели. Данная цель достигается посредством лидерства, власти и личного влияния руководителя.

Лидерство является значимым условием эффективного менеджмента. Руководители становятся лидерами, в случае, когда добиваются определенных успехов, оказывая весомое воздействие на других людей в группе. Между управлением и лидерством существуют весьма значительные отличия.^[1]

Влияние представляет собой действие одного человека, изменяющее поведение другого человека. Средства, которыми один индивидуум может воздействовать на другого, варьируются в широком диапазоне. Руководителям следует уметь оказывать воздействие на людей законными и предсказуемыми способами. Управленец должен оказывать воздействие на людей таким образом, чтобы его действия привели к решению поставленных перед ними задач. Чтобы стать эффективным лидером, управленцу необходимо использовать власть.^[2]

Для того чтобы сделать своё влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. Существует следующее определение: власть представляет собой способность воздействовать на поведение других людей.

Необходимость власти в менеджменте объясняется тем, что в дополнение к формальным полномочиям руководителю нужна власть, поскольку он зависит от подчиненных, как в рамках своей командной цепи, так и вне ее. Менеджеру следует развивать власть, не только потому, что он испытывает зависимость от некоторых людей, которые ему не подчинены, и потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его приказов только потому, что они являются начальниками. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Такие группы как непосредственное начальство, подчинённые и коллеги представляют собой часть окружающей руководителя среды. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся во внешнем, как непосредственном, так и макроокружении их собственной организации. Все это оказывает как прямое, так и косвенное влияние на руководителя организации.

В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облечённого властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

В некоторых ситуация и подчинённые имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как:

• необходимая для принятия решений информация;
• неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чьё содействие необходимо для руководителя;
• влияние, которое подчинённые могут оказывать на своих коллег;
• способность подчинённых выполнять задания. ^[3]

Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчинённых чувства обездоленности и отсюда непокорности.

Безусловно, между властью и лидерством как составляющими управления существует ряд различий. Используя определённые критерии, дадим сравнительную характеристику рассматриваемых категорий (приложение 1).

Любая власть имеет определённый источник происхождения, который придаёт специфику ее реализации (приложение 2):

1. Должность. Определяет обязанности руководителя и подчиненных, с которыми он взаимодействует, исполняя свои функции. Каждая должность подразумевает использование определённых полномочий и ресурсов, возложение ответственности и т.п.

Должностная позиция значительно увеличивает потенциал качеств занимающего ее человека. Это достигается посредством:

• ключевого характера должностной позиции, которым определяется то, в какой степени сотрудники зависят от человека, занимающего определенную должность;
•  заметности – в какой степени управленцы обращают внимание на эту позицию;
• значимости должностной позиции, определяемой степенью важности для приоритетной деятельности организации;
•  гибкости – степенью свободы действий, которая предоставляется этой позицией занимающему ее руководителю. Гибкая позиция предоставляет возможность инициировать новое, что усиливает ее ключевой характер, заметность и значимость.^[4]

2. Компетентность приобретается посредством обучения в высших учебных заведениях и опытом работы по полученной специальности. Компетентность является ключевым источником влияния для вновь принятых сотрудников фирмы, поскольку у них отсутствуют информация, ресурсы, опыт работы в компании и сеть контактов внутри фирмы.

3. Успешность  является главным источником воздействия опытных профессионалов. Успех фирмы зависит от ее лучших сотрудников, а их заслуги дают им возможности влиять и на свое будущее, а так же на другие аспекты деятельности фирмы. Хорошие результаты работы укрепляют репутацию среди коллег, что даёт возможность завязать новые деловые контакты и получить доступ к дополнительным источникам влияния.

4. Личность включает привлекательные личностные качества, и располагающее поведе­ние в отношении сотрудников:

 физические характеристики (активность, энергетика, мобильность, интеллект, непринуждённость речи, работоспособность, внешность и др.);

 особенности характера (представления о морали, этические ценности, честность, креативность, уверенность, целеустремлённость, ответственность и др.);

социальные черты (способность привлекать к сотрудничеству других людей, умение работать в коллективе, популярность, репутация, общительность, навыки межличностного общения, участие в общественной жизни, дипломатичность, тактичность).^[5]

Однозначного ответа на вопрос, благодаря какому именно сочетанию личностных качеств менеджеру удаётся добиться власти над людьми, получено не было. Выявить факты взаимосвязи между характерными чертами и успехом в руководстве организациями крайне сложно. Однако именно комбинация личных качеств, с одной стороны, – формирует поведение менеджера-лидера. С другой стороны, – поведение менеджера-лидера испытывает влияние комбинации внешних факторов, то есть, конкретной ситуации. Поэтому в исследованиях последних лет акцент сместился с изучения характерных черт менеджера-лидера на поведение, формируемое в процессе обучения и воспитания, испытывающее воздействие особенностей конкретной ситуации.

Кроме формальных полномочий, менеджеру нужна власть, поскольку он зависит от людей, как в пределах, так и вне своей компетенции. Менеджерам необходимо развивать власть, так как они всегда зависят от ряда людей, которые формально им не подчиняются, и потому, что в современных организациях практически никто не будет полностью подчиняться непрерывному потоку приказов только потому, что их отдаёт руководитель. Надлежащее применение власти – необходимое условие эффективности любой организации.

Каждый менеджер зависит от своего непосредственного начальника, подчинённых и коллег по работе. По сути, они – часть его среды. Без их помощи он не сможет эффективно выполнять должностные обязанности. Многие менеджеры также зависят от индивидуумов и организаций за рамками их организации: поставщиков, клиентов, конкурентов, регулирующих органов и профсоюзов. В идеальной ситуации все эти люди и силы должны были бы с готовностью сотрудничать с менеджером и предоставлять ему все необходимое для выполнения его задач, однако, к сожалению, в реальном мире все намного сложнее.

Даже если менеджер явно обладает полномочиями направлять усилия подчинённых, это не всегда возможно. Подчинённые могут отказаться выполнить требование менеджера, отрицая его полномочия. Современные работники намного образованнее своих предшественников и меньше подчиняются традиционной власти. Даже если такая проблема не стоит, менеджеры часто зависят от людей, которые им вообще формально не подчиняются. Если менеджер не способен эффективно использовать влияние и власть, он не сможет выполнять должностные обязанности, что с высокой степенью вероятности, приведёт к снижению эффективности его работы и деятельности организации.^[6]

В заключение отметим, что власть и влияние – инструменты лидерства – являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения проблем управления организацией. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей и задач организации.

1.2 Виды власти и влияния

Для того чтобы успешно использовать власть, менеджеру необходимо создать систему зависимости исполнителей и демонстрировать высокую степень умения удовлетворить потребности, важные для исполнителей.

Власть может принимать разнообразные формы:

1. Власть, основанная на принуждении, осуществляется на основе веры в то, что человека могут наказать так, что он не сможет удовлетворить важную для него потребность.

2. Власть, основанная на вознаграждении, осуществляется на основе веры человека в то, что будет удовлетворение важной для него потребности в случае выполнения им взятых на себя обязательств.

3. Экспертная власть осуществляется на основе веры человека в то, что эксперт обладает специальными знаниями, позволяющими ему удовлетворить какую‑либо потребность человека благодаря этим специальным знаниям.

4. Эталонная власть базируется на характеристиках влияющего, которые очень привлекательны для человека, испытывающего влияние.

5. Власть традиций базируется на вере последователя в то, что влияющий имеет право отдавать приказы, а его долг – им подчиняться. Он подчиняется потому, что традиция учит, что это ведёт к удовлетворению его потребностей.

6. Законная власть проявляется, когда подчинённый выполняет приказы менеджера потому, что тот стоит на более высокой ступеньке иерархии. Все менеджеры обладают законной властью, поскольку им предоставлены для этого официальные полномочия (в пределах закона).

7.  Власть на основе убеждения означает, что исполнитель в полной мере понимает, что он делает и почему. Лидер не говорит исполнителю, что надо делать, он убеждает его это сделать.

8.  Власть на основе участия в деле признания власти и способностей исполнителя идёт ещё дальше убеждения. Лидер не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю и даже мнение. Он не убеждает его принять сформулированную им цель, а просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.^[7]

Власть может основываться на принуждении, вознаграждении, разумной вере, харизме руководителя и законных полномочиях, однако ее проявления зависят от ситуации, личности человека и степени зависимости от неё людей.

По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния (приложение 3), которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству, – это убеждение и участие.

Власть и лидерство являются проявлениями процесса влияния, однако они имеют различную природу: руководство – это влияние социально зафиксированной формальной природы, а лидерство подразумевает спонтанно возникающее внутри группы психологическое влияние одного члена группы на других.

Властные отношения различны в организациях, отличающихся по типам организационной культуры. Например, в бюрократизированных организациях власть стремится к иерархии: на каждом уровне власти должно быть ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих полномочий; увеличение власти по восходящей линии в иерархии основано на большей компетенции. Когда возникает проблема, которая находится вне компетенции ведомства конкретного уровня, она проходит выше до тех пор, пока не достигнет уровня, на котором может быть принято надлежащее решение. Таким образом, в организациях идеально бюрократического типа, возможно, говорить только о формальном руководстве.

Стиль руководства отражает основные особенности поведения и принятия решений руководителем. В дихотомии авторитарный (приказной) – поддерживающий (демократический) обычно уделяют внимание ориентации руководителя на выбор работников, межличностные отношения и самостоятельный социальный контроль без жёстких процедур.

Авторитарный руководитель гораздо более склонен опираться на власть, свои формальные позиции и более склонен к наказаниям.

Поддерживающий руководитель использует направленный на межличностные отношения стиль обращения к подчинённым. Он обладает следующими признаками:

• внимание к подчинённым. Руководитель считается с нуждами и предпочтениями работников, общается вежливо и доброжелательно, не принимает карательных мер. Такого руководителя называют «ориентированным на работающих» в противоположность ориентированным на работу или на задание;
• консультативное принятие руководителем решения, которое опирается на мнение подчинённых;
• общий контроль. Руководитель контролирует в обычной, а не в скрытой форме, делегирует власть своим подчинённым и позволяет им свободно распределять работу вместо того, чтобы вести жёсткое и скрытое наблюдение. ^[8]

Таким образом, стиль руководства определяет те группы потребностей, которые удовлетворяет работа в организации, или в ее конкретном подразделении. Патерналистский стиль позволяет индивиду ощущать себя членом большой семьи, глава которой берет на себя ответственность. В то же время демократия в процессах принятия решений позволяет участникам принимать риск и формировать задачи таким образом, чтобы они были интересны и позволяли им максимально полно самореализоваться в труде. Эффективность и уместность применения того или иного стиля зависит от ситуации, вида деятельности, специфики группы.

В заключении необходимо отметить, что влияние лидера ситуативно. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Значение имеет склонность к доминированию, умение проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения и брать на себя ответственность, способность «разговаривать на языке» своих сторонников. Роль лидера заключается в том, чтобы претворять взгляды сторонников в согласованную программу действий. Лидер может вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти, воплощая их интересы и мотивацию в групповых действиях. Поэтому лидер обладает властью до тех пор, пока члены его группы идентифицируют свои личные индивидуальные цели с задачами, которые провозглашает лидер, и пока общий образ лидера воплощает в себе те черты, с которыми отождествляют себя остальные члены группы.

1.3 Баланс власти в организации

В успешной компании присутствует разумный баланс власти, так как дисбаланс в этой области сказывается как на становлении организации, так и на ее внутренних отношениях. 

Концепция зависимости эффективности организации от использования менеджерами влияния и власти отнюдь не подразумевает, что влияние и власть легко навязывать независимо от чувств, желаний и способностей другого сотрудников организации. Результат влияния и власти зависит также от личности, на которую они направлены, от ситуации и способностей лидера. Абсолютной власти просто не существует, поскольку никто не способен влиять на всех в любой ситуации.

В организационной среде власть лишь отчасти определяется должностной иерархией. Степень власти в конкретной ситуации определяется не только уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от действий подчинённых.

Власть подчинённых. В значительной степени менеджер обладает властью над подчинёнными, поскольку они зависят от него экономически и организационно. Однако в ряде случаев подчинённые получают власть над менеджером:

• менеджер получает от подчинённых информацию, необходимую для принятия решений;
• менеджер включён в структуру неформальных отношений с людьми, в содействии которых он нуждается в процессе принятия решений;
• менеджер испытывает влияние подчинённых в процессе выполнения порученных заданий.^[9]

В той степени, в какой подчинённый зависит от менеджера, равно как менеджер зависит от подчинённого, второй подвластен первому, равно как и первый становится подвластным второму.

Менеджер должен понимать, что поскольку его подчинённые зачастую обладают властью, активное использование своей власти в одностороннем порядке может привести к тому, что рано или поздно они также выразят готовность продемонстрировать свою власть. А это, может привести к пустой трате усилий и не полному достижению целей. Поэтому эффективный менеджер будет стремиться поддерживать определённый баланс власти, достаточной для достижения целей, но не вызывающей у подчинённых чувства беспомощности и неприятия.

Власть коллег по организации. Кроме подчинённых, над менеджером могут иметь власть его коллеги. Чем больше полезной информации, ресурсов или услуг один менеджер предоставляет другому, тем больше его власть над ним. Менеджер может усилить свою власть, заставив людей понять, что они зависят от него при получении необходимых ресурсов: доступа к влиятельным людям, информации, услугам, деньгам и т. д.

Влияние вышестоящих руководителей. Кроме подчинённых и коллег, над менеджером имеют власть его непосредственные руководители, заполняющие верхние уровни организационной иерархии. Вышестоящие руководители доводят информацию до менеджеров (используя цели, задачи и показатели при помощи программ, планов, приказов, распоряжений и т.д.), обеспечивают ресурсами и получают информации обратного действия (в виде докладов, отчётов, достижений и т.д.) и вознаграждают за результаты труда (мотивируя и применяя методы экономического и социального стимулирования).

Власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчинённые часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объёме может вызвать у подчинённых такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчинённых чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности.^[10]

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод:

Для достижения эффективности в деятельности организации ключевой проблемой является проблема лидерства. С одной стороны, лидерство рассматривается как совокупность определённого набора качеств, которыми обладает лидер, успешно влияющий на других, с другой стороны, лидерство — это процесс воздействия на коллектив, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство и власть служат основой для управления организацией. Чтобы организация успешно функционировала в ней должны присутствовать руководитель, лидер и обязательно должна быть власть. Однако руководитель должен обладать определённым набором качеств, чтобы выделяться и быть лидером, уметь управлять процессами, происходящими в организации, а также хорошо налаживать работу с персоналом. Если грамотно и правильно расставить все приоритеты и настроиться на слаженную работу, то организация, сможет более быстро и эффективно добиться поставленных целей.

ГЛАВА 2 Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

2.1 Понятие стиль руководства и факторы формирования

Руководитель – это лицо, которое наделено полномочиями принимать решения и нести за это ответственность. Он, располагая подлинной властью, непринужденно влияет на коллектив, а через него – на характер и плоды функционирования всего объекта управления. Любой руководитель осуществляет собственные обязанности в определенном, присущем только ему стиле работы.

Установленный стиль управления предназначается характеристикой качества работы руководителя, его способности обеспечить результативное управление и достойные нормы поведения.

В нем выделяются два качества:

Во-первых, способы воздействия на работников.

Во-вторых, отношения с ними и коллегами. Абсолютная стабильность стиля обнаруживается в повторении тех или других методах руководства, однако в управлении завсегда высоко ценится динамизм.

Многими экспертами в области управления персоналом признано, что умение руководить – это умение изменять стиль управления, адаптируя его к настоящей ситуации. Практически проводить в жизнь один стиль нельзя. Приведем пример: чрезвычайная ситуация- пожар. Необходимы команды, приказы, стремительные действия. Или же боевая обстановка, где надо живо реагировать на команды и решать вопросы голосованием возможности не предоставляется.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях руководителя^[11].

По мнению Журавлева А.Л. под стилем руководства понимается совокупность применяемых руководителем методов воздействия на сотрудников, а также форму выполнения этих методов^[12].

Понятие «стиль руководства» большинству подсознательно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки понять по смыслу такие родственные и близкие термины, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п.

Уточним их значения.

Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, обращенных на осуществление установленных целей.

Руководство — это только часть управленческой работы, причем как раз та ее часть, в которой разнообразные управленческие вопросы решаются воздействием на работников.

А различение терминов «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой компании двух типов взаимоотношений — формальных и неформальных.

Лидерство — это процесс влияния на людей, вызванный системой как раз неформальных отношений, а руководство предполагает, как правило, присутствие точно структурированных формальных, т.е. официальных отношений, через которые оно и реализуется.

Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, отчетливо определены, право на использование санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, наоборот, сформировывается самопроизвольно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

Понятие «управление» в последние годы в нашей стране было синонимом «администрирования» или «линейного руководства». Руководители компаний выполняли главную управленческую работу во всех подразделениях. Данное явление не критично, но и значительных результатов на практике не принесло, так как небольшой группе лиц очень сложно учесть особенности отдельных личностей коллектива.

Зарубежные руководители, напротив, значительную ответственность за управление поручали руководителям небольших групп, то есть на бригадиров, менеджеров, администраторов. В начале 2000г. такая практика пришла и в нашу страну.

Отечественные управленцы не располагали достаточным опытом и не получали абсолютной консультативной и методической поддержки, по этой причине были не подготовлены к современной системе управления. Это спровоцировало вырабатывание авторитарного подхода при формировании стиля управления.

Неготовность управленцев отдельных подразделений значительного производства управлять сотрудниками повергла к ухудшению психологической атмосферы в организациях и понизила взаимосвязь в цепочке «работник – руководитель». О недобросовестных начальниках стали сочинять анекдоты, а работники утеряли интерес и перестали пытаться к достижению наиболее значительных целей.

Неподготовленность управленцев отдельных подразделений крупного производства управлять людьми привела к ухудшению психологического климата в компаниях и снизила взаимосвязь в цепочке «сотрудник – начальник»^[13].

Деятельность в крупных производствах больше реализовывалась по инерции. Проработать «от смены до смены» и не стараться сделать больше положенного – вот главная проблема работников того времени. Неудовлетворенность работников своим руководством повергает к потере инициативы, и, как итог, у фирмы возникают проблемы с текучкой кадров, а развитие замедляется.

Принципы и стиль управления производством – это правила, устанавливающие существенные требования к системе, структуре и организации управления. Каждый управленец обязан не только знать основы менеджмента, но и разбираться в стилях управления и гибко использовать эти знания на практике.

Управление компанией должно соблюдать следующих принципов:

1. Подчиненные ориентированы на достижение поставленной цели.
2. Действия и стратегия планомерны.
3. Ответственное отношение к работе.
4. Соблюдение дисциплинарных правил в коллективе.
5. Соблюдение иерархии.
6. Каждое решение взвешенно и компетентно.
7. Стабильная мотивация и стимулирование^[14].

Всякий начальник подразделения обязан иметь отчетливый план и цель, которыми он будет руководствоваться при выборе стиля управления. Цель, поставленная перед работниками, всегда обязана быть четкой и конкретной. Это придаст разумного смысла действиям и определит, какие задачи необходимо осуществить персоналу каждой структуры компании.

Принцип планомерности управления также соединён с программно-целевым управлением и предполагает собирание и реализацию программы действий. Планомерность обнаруживается в нормализации условий работы и ее распределении между работниками, в координации действий исполнителей и их инструктировании, а еще в организации учета и контроля за выполнением каждой работы и программы в общем.

Одним из принципов управления трудовым коллективом считается ответственность. Такой принцип отображает нрав взаимоотношений между личностью и обществом с точки зрения осмысленного выполнения предъявляемых к ним взаимных требований.

Отчетливое понимание задач и взаимосвязь в цепочке «руководитель – работник» принесет большие результаты. По этой причине, избирая стиль руководства, руководитель обязан поставить перед собой такие цели:

1. Здоровая психологическая обстановка в коллективе.
2. Вероятность роста каждого работника организации.
3. Единство и умение каждого работника живо принимать решение.
4. Резвое выполнение поставленных задач.

Метод управления и стиль подбираются в зависимости от стажа работы работника, его персональных личностных характеристик и иерархии.

Наперекор распространенным стереотипам доминирующий стиль руководства почти не зависит от пола. Существует неправильный взгляд, что женщины-руководители наиболее беззлобны и ориентированы в основном на поддерживание славных взаимоотношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители наиболее враждебны и ориентированы на конечный результат.

Основаниями разделения стилей руководства скорее могут быть личностные характеристики и темперамент, а не половые характеристики Успешные руководители — и мужчины, и женщины — не считаются сторонниками лишь одного стиля. Как правило, они подсознательно или же совершенно сознательно комбинируют разные стратегии руководства^[15].

2.2 Классификация стилей руководства

Интенсивное руководство – это отчетливое и проработанное поведение всего административного состава организации. Руководитель каждого звена обязан проходить обучение и понимать, как осведомленно управлять подчиненными его отдела.

Классифицировать стили управления можно по разным признакам, но применять на практике только один вид не стоит. Исключительно совмещение инновационных методов и проверенных, давно известных, даст большие результаты.

Каждый работник организации обязан анализироваться начальником не только как инструмент для достижения поставленных целей, но и как человек со всей разносторонностью своей личности. Выбор в каждом случае зависит не только от иерархии, но и от личностных характеристик работника. По этой причине руководитель должен отчетливо понимать, какая модель поведения и стиль общения с данным подчиненным принесут наилучший результат.

В настоящее время теоретики менеджмента выделяют большое количество стилей руководства. Ведь руководство, власть и стили менеджмента — слишком обширная тематика, чтобы можно было анализировать ее только под одним углом.

Так, к примеру, Д. Макгрегор^[16] разделяет руководителей всего на два типа: Х и Y. Руководитель типа Х видит в сотрудниках ленивых бездельников, и поэтому забирает под полный контроль их деятельность от начала и до конца, не пренебрегая грубой стимуляцией. Начальник типа Y относится к работникам как к партнерам и вырабатывает в коллективе положительную мотивацию к совместной деятельности.

Еще один пример. Рассмотрим систему Р. Лайкерта.

В середине 20-го века Р. Лайкерт предложил свежую систему оценки. Согласно ей, существует четыре варианта. Один из них характеризует приоритет сосредоточения на факте работы, а другой – на человеке. Всё остальное варьируется между этими двумя понятиями.

Классификация, согласно теории Лайкерта:

Эксплуататорско-авторитарный. Характеризует руководителя как самодостаточную личность, которая не доверяет собственным работникам, нечасто позволяет участвовать в обсуждении и решении вопросов. Задачи он всегда ставит сам.

Главные стимулы – угроза наказания, страх увольнения. Вознаграждений нет. В компании наличествует взаимное недоверие. Это является основанием состояния противоборства власти и коллектива.

Патерналистски-авторитарный. Эта форма предусматривает периодическое участие сотрудников в принятии некоторых решений. Их мотивация реализовывается настоящими вознаграждениями, потенциальными наказаниями. Временами неформальная часть компании противостоит власти.

Консультативный. Начальник принимает существенные стратегические решения самостоятельно. Для их реализации привлекает, показывая доверие, подчиненных работников. Это считается поощрением за итоги деятельности. Так как участие в принятии существенных решений организации увеличивает самооценку сотрудников и мотивирует их. Несогласия представителей власти с коллективом минимальны.

Демократический. Такая форма деятельности различается доверием, активным привлечением специалистов организации к обсуждению. Существенные решения могут приниматься на любом уровне, конечно с учетом компетенций работника.

Коммуникации отлично построены не только между специалистами одного уровня, но и с представителями власти. Управленцы и подчиненные взаимодействуют сообща и конструктивно.

Менее обобщенно поделил руководителей на типы К. Левин. Собственно, его классификацию в настоящее время рассматривают в качестве главной.

К. Левин определил в менеджменте следующие стили руководства: авторитарный; либеральный; демократический^[17].

Авторитарный стиль руководства.

Авторитарный, он же единоличный и директивный менеджмент предопределяет тот факт, что руководство, власть и ответственность в отделе или компании в целом, сконцентрированы в одних руках. Большое внимание авторитарный руководитель уделяет подчинению и распорядку среди подчиненных работников. В кризисных ситуациях, когда решения обязаны приниматься отчетливо и стремительно, авторитарный способ управления остро необходим.

Авторитарный стиль руководства в менеджменте отлично реализуется лишь при компетентном руководителе, в противном случае, упиваясь своей властью, начальник может просто «задушить» работников грубыми дисциплинарными требованиями и сдержать всякую инициативу^[18].

Начальник выдает подчиненному определенные задания, которые не обязаны обсуждаться. Важнейшая задача руководителя поставить перед менеджером точные и осуществимые задачи, подчиненный работник обязан исполнить все в срок и правильно. Подчиненный работник не имеет права голоса и никак не влияет на принятие решений. Применяется стиль для управления низшими ступенями персонала.

Плюсы авторитарного метода: задачи четко исполняются, результат всегда ожидаем.

Из минусов стоит обозначить деградацию сотрудников. Работники прекращают развиваться и не собираются принимать собственных решений.

Авторитарный стиль руководства негативно сказывается на морально-психологической атмосфере коллектива, ведет к существенному понижению инициативности, самоконтроля и ответственности сотрудников.

Либеральный менеджмент.

Либеральный стиль руководства в менеджменте, он же попустительский или же анархический, предполагает варианты, когда руководитель пускает ситуацию на самотек и разрешает коллективу работать так, как ему удобно. Аналогичным образом может работать только высококвалифицированный коллектив, с большой степенью самостоятельности. Но, без лидерского вмешательства коллектив может скоро потерять контроль над ситуацией и распасться.

Демократический стиль руководства в менеджменте.

Демократическое руководство выделяется предоставлением большой свободы подчиненным работникам. То есть, перед работниками назначается задача, и они сами решают, как и за какой период, они ее выполнят. Данный стиль руководства в менеджменте считается сегодня весьма перспективным, однако, демократический метод действенен для управления далеко не всеми подчиненными работниками.

Одни работники ощущают себя хорошо, когда у них никто не стоит над душой, другие при немалом количестве свободы приступают лениться и делать что хотят.

Также в коллективе всегда выискивается как минимум один человек, который пробует «сесть на шею» демократичному руководителю и всему коллективу. То есть, демократический менеджмент предполагает искусное управление отделом, при котором руководство не будет превращено в фарс.

Как правило, современные начальники не ограничиваются одним лишь видом управления и используют различные стили для манипуляции работниками, предпочитая тот или другой стиль, отталкиваясь из сложившейся рабочей ситуации.

Такой тип руководства в менеджменте носит название «Адаптивный» или же ориентированный на реальность, и именно он дает наибольший результат в управлении коллективом. Какой из стилей управления самый эффективный, сложно определить. Потому как существует масса факторов, влияющих на это^[19].

Метод руководства – это совокупность приемов и действий, используемых руководителем для побуждения подчиненного ему коллектива к достижению поставленных целей.

Традиционно выделяют три группы методов руководства:

1) административные (организационно-распорядительные) методы – это методы, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Характерны тем, что предполагают непосредственное воздействие на управляемый объект, выступают в качестве директивы и имеют обязательную силу для исполнения.

К числу организационных методов относят: организационное проектирование, регламентирование, нормирование.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.)^[20]. Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы. Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Распорядительные методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендации.

2) экономические – связаны с использованием средств и инструментов, стимулирующих экономическую заинтересованность управляемого объекта в решении требуемых задач без административного воздействия. Экономические методы формируют возможность соединения (пересечения) разнонаправленных целей участников процесса производства: работодателей и наемных работников в системе социального партнерства (технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, планирование, материальное стимулирование, ценообразование, экономические нормы и нормативы);

К экономическим методам, которые применяются на уровне организации, фирмы, учреждения и т.п., относятся:

• система заработной платы и других форм материального поощрения работников;
• система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы;
• система стимулирования инновационной деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности данной организации и повышение качества ее продукции^[21].

3) социально-психологические методы — социальный анализ в коллективе работников, социальное планирование, участие работников в управлении, социальное развитие коллектива, психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Методы управленческого воздействия классифицируют также по характеру воздействия на человека:

• методы стимулирования – связаны с удовлетворением потребностей сотрудника;
• методы информирования – передача сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;
• методы убеждения – непосредственное целенаправленное воздействие на внутренний мир, систему ценностей человека;
• методы принуждения – основаны на угрозе или применении санкций.

Выбирая методы для воздействия на сотрудников, руководитель должен решить следующие задачи:

• найти методы, которые имеют в данной ситуации наибольший потенциал воздействия;
• определить такое сочетание различных методов руководства, чтобы их комбинация усиливала мотивацию подчиненных;
• применить избранные методы с учетом индивидуальных особенностей работника^[22].

Таким образом, можно сделать вывод, что, стили управления в организации – это способы руководства и влияния на коллектив для получения значительных результатов деятельности компании. Прежде работник воспринимался только как инструмент для достижения определенных поставленных задач. Но такое руководство не принесло значительных успехов. Подчиненные работники прекращают самосовершенствоваться и скоро утрачивают интерес к работе. Руководитель не обязан соблюдать только один стиль управления, так как грамотный и эластичный подход к работникам приносит больший результат. Все методы управленческого воздействия органично связаны между собой и всегда используются в комплексе. Чтобы правильнее представлять картину и избрать собственный метод и стиль управления, нужно разобраться в классификации и видах отношений между подчиненным и руководством.

Заключение

Так уж устроено общество, что в нём есть руководители и подчинённые. При этом каждому человеку случается быть как подчинённым, так и управлять другими. А вот каким будет руководство, и каково будет подчинённым, зависит от власти и выбранного стиля руководства.

Власть и влияние есть принцип лидерства, обязательное требование — трансформация образа действий общества и целедостижение организации. В современных организациях необходимо иметь равновесие власти, поскольку подчинённые также владеют властью над начальниками. Руководители зависят от работников в некоторых вопросах, как предоставление верной в своё время материала, на должном уровне исполнение поручений, сохранение подходящей психологической обстановке в коллективе, неофициальное общение с людьми в других подразделениях, помощь которых нужна руководителю, способность оказывать влияние на своих сослуживцев. Так как подчинённые также могут обладать властью, руководителям не следует злоупотреблять собственной, потому что подчинённые имеют возможность ответно показать свою власть. Работники в подчинении не должны чувствовать безнадёжность, отсутствие необходимости, полной зависимости от воли руководителя. Это ведёт к противодействию, упрямству, уничтожает благоприятные условия в рабочей сфере, сокращает результативность организации.

Стиль руководства — особенности руководства, связанные с предпочтением того или другого вида воздействия и личностными особенностями как руководителя, так и сотрудника.

Главные стили руководства обязаны использоваться по ситуации. Опытный руководитель обладает разнообразными подходами. Но кардинально изменять стили нельзя из-за психологического влечения к установленным методам управления. Автократ не может превратиться в демократа в один момент, но он может скорректировать личный стиль управления с учетом каких –либо обстоятельств.

Многообразный арсенал методов и способов управления персоналом содействует удачной деятельности в области предпринимательства. Формирование данных навыков не может совершаться само по себе, как управленческий талант не появляется стихийно, его надо формировать и тренировать.

Успешность выбора стиля в решающей мере обусловливаться тем, в какой степени начальник учитывает при этом способности и готовность работников к выполнению его решений, традиций коллектива, а еще личные свои возможности, определяемые степенью образования и стажем работы, психологическими качествами.

Стиль работы, избираемый руководителем, зависит не только от него самого, но в большой степени еще от подготовки и поведения подчиненных работников. На создании стиля руководства влияют также иерархия и определенные ситуации.

Значительным критерием, обусловливающим результативность управления, считается авторитет самой личности руководителя. Если авторитет высокий, дозволены в работе как демократические, так и авторитарные методы.

Хороших и плохих стилей руководства не существует. Всё зависит от вида деятельности компании, определенной ситуации, личностных особенностей работников и массы других факторов. Кроме этого, в данном виде каждый из стилей руководства не используется. Как правило, умный руководитель совмещает все три стиля.

Список ИСТОЧНИКОВ

1. Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 190 с.

2. Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления: учебное пособие. — М.: Элит, 2016. — 245 с.

3. Болучевская А.А.. Фригина Н.А. Руководство, лидерство и власть в организации // Интеграция современных научных исследований в развитии общества. – 2017. — № 29(09). – С. 401 — 404.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.

5. Гапоненко А.Л. Теория управления.- М.: Издательство РАГС, 2016. -558с.

6. Журавлев А.Л. Индивидуальный стиль руководства коллективом. — М.: ВЛАДОС, 2016. — 553 с.

7. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2018. — 578 с.

8. Кочергин М.А., Дружникова Е.П. Влияние категорий «власть» и «лидерство» на деятельность современных предприятий и организаций // Актуальные проблемы экономики в условиях реформирования современного общества. – 2016. — № 25(11). – С. 71 — 73.

9. Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации: учебное пособие для бакалавров Вузов / Х.З. Ксенофонтова. – М.: КноРус, 2018. – 256 c.

10. Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров Вузов / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. – М.: Омега-Л, 2018. – 192 c.

11. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.

12. Омаров А.М. Менеджмент. Управление — древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие / А.М. Омаров. — М.: Экономика, 2017. — 264 с.

13. Полянская К.А., Тулина Ю.Г., Пацук О.В. Проявление власти и лидерства в менеджменте // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2016. — Том 2. — № 6. – С. 390 – 393.

14. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2018. — 233 с.

15. Федорова Н.В., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. — М.: Финстатинформ, 2016. – 387с.

16. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2017. -160 с.

17. Шапиро С.А. Теоретические основы управления персоналом: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, Н.Л. Хусаинова. – М.Берлин: Директ-Медиа 2018.- 352 с.

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – С.154. ↑

2. Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации: учебное пособие для бакалавров Вузов / Х.З. Ксенофонтова. – М.: КноРус, 2018. – С.101. ↑

3. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – С.365. ↑

4. Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров Вузов / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. – М.: Омега-Л, 2018. – С.93. ↑

5. Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров Вузов / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. – М.: Омега-Л, 2018. – С.94 ↑

6. Полянская К.А., Тулина Ю.Г., Пацук О.В. Проявление власти и лидерства в менеджменте // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2016. — Том 2. — № 6. – С. 390. ↑

7. Болучевская А.А.. Фригина Н.А. Руководство, лидерство и власть в организации // Интеграция современных научных исследований в развитии общества. – 2017. — № 29(09). – С. 401 . ↑

8. Болучевская А.А.. Фригина Н.А. Руководство, лидерство и власть в организации // Интеграция современных научных исследований в развитии общества. – 2017. — № 29(09). – С. 402. ↑

9. Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров Вузов / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. – М.: Омега-Л, 2018. – С.102. ↑

10. Федорова Н.В., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. — М.: Финстатинформ, 2016. – С.165. ↑

11. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2017. — с.56 ↑

12. Журавлев А.Л. Индивидуальный стиль руководства коллективом. — М.: ВЛАДОС, 2016. — с. 159 ↑

13. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2016. — с.174 ↑

14. Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — с.74 ↑

15. Омаров А.М. Менеджмент. Управление — древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. — М.: Экономика, 2017. — с.124 ↑

16. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2018. -с.194 ↑

17. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2017. -с.89 ↑

18. Федорова Н.В., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения.- М.: Финстатинформ, 2016. – с.239 ↑

19. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2016. — с.426 ↑

20. Федорова Н.В., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения.- М.: Финстатинформ, 2016. – с.221 ↑

21. Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления: учебное пособие. — М.: Элит, 2016. — с.96 ↑

22. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2018. — с.221 ↑

Для эффективного функционирования трудового коллектива необходимо наличие руководителя, умеющего направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач. Основные механизмы этого процесса — руководство, власть и личное влияние. Под влиянием понимается процесс, при котором одна из сторон изменяет поведение других сторон. Методы влияния могут быть различны.

Конкретные средства, с помощью которых один человек может влиять на другого, в организации весьма разнообразны: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения.

Способность руководителя оказывать влияние на подчиненных может определяться как личностными качествами менеджера, так и ситуационными факторами, а также объемом властных полномочий руководителя.

Обладать властью — значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. Многим кажется, что обладание властью — это прерогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной степени зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.

Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

1) власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя;

2) между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

3) тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть должна осуществляться, а не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять имеющуюся у него власть. Таким образом, влияние и власть определяются способностями руководителя и зависят от способностей исполнителя, а также от ситуации, в которой осуществляется управление.

Исходя из этого можно утверждать, что подчиненные тоже обладают властью по отношению к руководителю в таких вопросах, как: получение необходимой информации для принятия решения; выполнение заданий к определенному сроку; формирование неформальных контактов в организации; взаимовлияние членов социальной группы.

Руководитель должен знать, что возможны ситуации, при которых действия менеджера могут вызвать противодействие исполнителя в виде демонстрации ими своей власти, что, безусловно, приведет к снижению эффективности труда. Поэтому менеджеру целесообразно поддерживать баланс власти в организации. Власть руководителя должна быть достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства незначительности, а следовательно, сопротивления. Эффективные менеджеры не будут проявлять свою власть в приказной форме, а будут обеспечивать исполнителя средствами и условиями для достижения групповых целей, учитывая уровень их компетентности.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Руководство. Власть и личное влияние

Введение

Эффективное руководство на любом уровне
организации невозможно без всего того, что связано с представлениями о власти,
личном влиянии руководителей на других людей. Данное обстоятельство было
открыто задолго до того, как менеджмент сформировался в самостоятельную учебную
дисциплину, и появилась профессия «менеджер». Практические управленцы нередко
полагают, что обладание властью и руководящей должностью во многом определяет
эффективное управление. Однако в литературе имеется неоднозначное мнение по
данному вопросу.

Менеджмент (управление) — самостоятельный вид
профессиональной деятельности людей, направленный на достижение организацией,
действующей в рыночных условиях, определенных целей управления путем
рационального использования экономических ресурсов.

Персонал, выполняющий управленческие функции,
называют менеджерами или руководителями. Назовем синонимы:

Менеджер = управляющий = руководитель. [5, с.10]

Современный руководитель должен работать очень
оперативно, быстро реагировать на изменение ситуации, в полной мере учитывать
фактор времени [15, с.4].

У руководителей также свой неповторимый
характер, навыки, умения, достоинства и недостатки. По этой причине все они
ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах.

Руководство включает постановку задач,
координацию, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях,
но и на личном примере руководителя, его уважении к подчиненным. Поэтому успех
организации во многом зависит от эффективного руководства[1, с.160].

Власть является инструментом руководства и
лидирования. Обладая властью, личность или группа личностей воздействует на
других людей.[16, с.142]

Учение о власти является основополагающим,
«фундаментальным понятием в общественных науках», — писал видный английский
мыслитель и общественный деятель Б. Рассел, — в том смысле, в каком энергия
является фундаментальным понятием физики».

В литературе отправным определением власти
считается определение, данное М. Вебером, который определял власть, как
«возможность того, что одно лицо внутри социального отношения будет в состоянии
осуществить свою волю, несмотря на сопротивление и независимо от того, на чем
такая возможность основана».

В энциклопедическом словаре дается определение
власти как «особого волевого отношения субъекта к объекту этого отношения. Оно
состоит в побуждении к действию, которое второй субъект должен совершить по
желанию первого».

Власть, таким образ, рассматривается как особое
отношение господства или влияния, как способ воздействия на кого-то, как
принуждение, как сила.

Данная тема дипломной работы очень актуальна в
области менеджмента, так как от эффективности руководства, власти и личного
влияния напрямую зависит работа персонала, атмосфера в коллективе работников и
успешность организации в целом.

Главная цель данной дипломной работы:
проанализировать руководителя, власть и его личное влияние на примере Инспекции
Федеральной Налоговой службы по Дзержинскому району города Новосибирска. Исходя
из этой цели, решались следующие задачи:

раскрывалось такое понятие как руководство и его
сущность;

рассматривалась власть как инструмент
управления;

было охарактеризовано личное влияние и показано
его соотношение с властью и руководством.

Для выполнения главной цели и задач дипломной
работы была изучена и проанализирована следующая учебная литература:

В учебнике Веснина В.Р. «Практический менеджмент
персонала» автор охватывает широкий круг проблем управления персоналом:
правовых, организационных, психологических. Также дается характеристика типов
руководителей, автором которых является Д. Кейрси.

Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. «Управленческая
психология», рассматривают основы психологических знаний применительно к
управлению организациями. Раскрывается такой вопрос как руководство,
сосредоточенное на работе и на человеке. Дается характеристика структуры
поведения руководителя, внимание руководителя к подчиненным. Автор выявляет
наиболее эффективный стиль руководства.

Егоршин А. П. в учебнике «Основы менеджмента»
охватывает обширный круг методологии менеджмента, излагает сущность и характеристику
такого ресурса менеджмента, как власть. Автор подробно рассматривает, что такое
власть, типы власти в современном обществе и в исторические времена.

Максимцова М. М. и Игнатьева А. В. в учебнике
«Менеджмент» подробно раскрывают характеристику руководителя в системе
управления, рассматривают функции руководителя, а так же его имидж.

В учебнике «Основы менеджмента» Кабушкина Н. И.
дается подробная характеристика власти и личного влияния. Автор анализирует
балансирование власти руководителей и подчиненных, показывает модель влияния
руководителя на подчиненного, а также способы этого влияния. Затрагивается и
такой вопрос как характеристика системы характеров.

Раздел 1 Теоретическая часть. Руководство.
Власть и личное влияние

1.1 Руководство:
понятие и сущность

Руководство — процесс влияния на подчиненных,
являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели [5, с.248].

Прежде всего, руководство стоит рассматривать
как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и
шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей.
Руководству можно научиться. В потенциале это дано каждому из нас. Другим
элементом руководства является непосредственно влияние на учеников,
подчиненных, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека
позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их
добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как
осознанной, так и подсознательной. Обычно человек согласен идти за кем — то,
подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это
может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных
взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства — обязательное
наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены
совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют руководителя либо
выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей
цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей
группы, либо не должны мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно
так, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть[10,
с.240-242].

Классификация, в основу которой положены
психологические качества руководителей, предложена Д. Кэйрси. Выделенным в ней
типам он присвоил имена героев древнегреческого эпоса.

«Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся
недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и
формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций,
не любит риска.

«Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию,
успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен
выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и
последовательно реализовывать планы.

«Прометей» стремится к разработке и
осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, чрезвычайно
погружен в работу, не расслабляется и требует того же от подчиненных, не любит
общаться с малоинтересными людьми.

«Аполлон» предпочитает неформальные отношения,
стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных,
великодушен и дружелюбен.

Типологию руководителей по их отношению к
окружающим дал М. Эйхбергер.

Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует
своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество,
неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем
нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему подыгрывать, на словах
подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что
только он один знает все, и поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного
повиновения. Свои идеи ему нужно представлять как разумное развитие его мыслей,
как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью
и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на
авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе,
поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

Борец — одиночка. Отгораживается от окружающих
секретаршей и непроходимыми дверями, неохотно делится информацией, даже нужной
для дела, избегает контактов. Не любит длинных разговоров, особенно по поводу
мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде),
обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно
привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным
отношением к успеху

Железная леди. Холодна, авторитарна,
самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как
неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на
наказания недобросовестных работников. Привлечь внимание можно, показав
наглядно свои деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность,
уверенность.

Старшая сестра. Практикует «женский стиль»
руководства, во главе угла которого человеческие отношения, дискуссии и
коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает
им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная
личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания
ответственности на других. Таким образом, придает значение как деловой, так и
социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и
предложениями, рассказом о своем опыте.

Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и
опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление
неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого
будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его
поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем
не разбирается.

По своей ориентированности на определенный
характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители
исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют
по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в
организации. [1, с.107-122]

Руководитель — это человек, который направляет
работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший
руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое
взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных
целей.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную
позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на
кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения
изменений.

Кроме того, поведение формального руководителя
зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или
удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению.
В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами
организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная
привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность
руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и
оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во
втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится
сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. [13, с.377-381]

Таким образом, руководство можно определить, как
способность индивида влиять на других людей для достижения цели.

Руководство как социальная характеристика
поведения менеджера предполагает распределение ролей управления и подчинения.

Классификаций руководителя в современном мире
достаточно много: есть пассивные и активные руководители, формальные и
неформальные, руководители, схожие по характеру с культами древнего мира и т.д.
Итак, руководитель оказывает огромное влияние на подчиненных, а также обладает
властью и пользуются ей для воздействия на подчиненных. И об этом будет сказано
ниже.

.2 Власть как инструмент управления

Власть — это способность того или иного лица
влиять на окружающих с целю подчинить их своей воле. Руководителю она помогает
направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать
эффективнее работать, предотвращать возникающие конфликты.

Сегодня реальная власть все более и более
институционализируется, то есть переходит от людей к организациям, но при этом
всегда остается персонифицированной, осуществляемой конкретными лицами.

Система власти в организации имеет вид пирамиды,
что обеспечивает единство действий всех исполнителей. Причем на разных уровнях,
в зависимости от их конкретных особенностей, имеют место различные типы власти.
Степень неравенства различных субъектов получило название ее дистанции.

Умение руководителя распоряжаться властью
предполагает изучение ее источников, политической структуры организации,
взаимосвязи групп и отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые
они играют, а также понимание стратегии и тактики, с помощью которых
приобретается и удерживается власть.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная
власть- это власть должности. Она обусловлена официальным местом ее обладателя
в структуре управления организацией вне связи с его личными качествами и
измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны
подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми
данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть, или влияние- это власть как
должности, так и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в
официальной, но и неофициальной системе отношений и измеряется либо числом
людей, которые добровольно готовы этому лицу подчиняться, либо степенью
зависимости его от окружающих.

Руководители, зависят от обстоятельств,
непосредственного начальства, подчиненных, коллег, без содействия которых не
могут нормально осуществлять свои функции, даже если полномочия формально
позволяют это. Такая зависимость от факторов, которыми нельзя управлять
напрямую, является основной причиной трудностей и показывает, что не существует
абсолютной власти. Каждому менеджеру важно четко знать реальные рамки своей
власти, которая зависит от уровня должности, авторитета, а также принадлежности
к той или иной группировке.

Границы реальной и формальной власти совпадают
очень редко. Чаще их обладатели являются разными лицами. Это является
положительным моментом, поскольку, чем больше власти сосредоточено в руках
отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Если формальная власть реализуется в принятии
официальных решений, то реальная часто заключается в манипулировании людьми,
при котором доверие других используется для достижения собственных корыстных
целей, причем с гораздо большим успехом, чем это делает официальная власть.

Существует несколько основ власти руководителя.
Прежде всего, это принуждение или его потенциальная возможность, когда
подчинение происходит в результате страха, испытываемого соответствующим лицом,
что отказ выполнить требование того, в чьих руках находится власть, повлечет за
собой своего рода неблагоприятные последствия. Это может быть страх физического
насилия или основанного на законе наказания за невыполнение требований
должностного лица, то есть страх перед различными официальными санкциями. Для
рядовых исполнителей санкции носят в основном материальный характер (штраф,
лишение премии и др.); для руководителей большее значение имеют моральные
санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.

Находясь под воздействием страха, люди
сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой, но на практике,
особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной, что
обусловленном рядом обстоятельств. Во-первых, страх позволяет подчиняться
только в границах «зоны контроля», где человека можно поймать на «неуставном»
поведении и принять конкретные действенные меры; во-вторых, и это самое
главное, страх не создает заинтересованности в результатах работы, не
предлагает действенных стимулов к труду, сотрудничеству, творчеству, что было
доказано на практике еще во времена рабовладения. В-третьих, она просто
непопулярна в эпоху демократии. В-четвертых, едва ли не главный недостаток
такого рода власти- провоцирование сопротивления или ухудшение морально-
психологического климата, что является весьма дорогой ценой за нее.

Власть, основанная на законном принуждении или
его возможности, называется административной; она существует как в
государственных, так и не государственных организациях — главное, чтобы их
деятельность и соответствующие требования руководителей официально
регламентировались.

Административная власть во многом основывается
на бездумном подчинении руководителю, деперсонификации отношений, отчуждение
человека от результатов его деятельности. Это становится возможным, поскольку
современное разделение труда, в том числе и в сфере управления, к столь узкой
специализации людей, что они теряют связь с конечными результатами своего
труда. Деперсонификации способствует также официальное дистанцирование
должностей, ношение униформы, знаков отличия, что особенно характерно для
военизированных учреждений.

Другой основой власти является собственность на
ресурсы в самом широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое
— нет, но в них нуждается. Прежде всего, речь идет о материальных, в том числе
и денежных ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей,
и для того чтобы их получить, нуждающееся в ресурсах лицо позволяет обладателю
властвовать над собой. Однако материальные ресурсы могут количественно и
качественно не совпадать с имеющимися потребностями, не воспринимается как
достаточно ценные, а поэтому как основа власти является ограниченными.

Другой, весьма специфической формой ресурсов,
позволяющих осуществлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках
которых находятся требуемые блага. Огромной реальной властью в свете этого
обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых
последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного
доверия.

В современных условиях ресурсом, позволяющим
осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация, за
обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в
средствах защиты утаивается или искажается. В этом случае лица, обладающие
полной и истинной информацией, могут диктовать свою волю другим.

Близка к власти, связанной с влиятельными лицами
— это власть, основанная на знаниях и компетентности; лица, обладающие ими,
способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения
поставленных целей и т.п. Здесь владение информацией носит уже активный
характер, предполагает возможность не только сообщать кому-то те или иные
сведения, но и давать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей
пользой.

Но сегодня знания быстро стареют и требуют
постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить;
сложность окружающего мира не исключает возможность того, что они окажутся
необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов, что,
разумеется. Не способствует укреплению власти.

Третей основой власти является добровольное
подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины:
традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу
передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо
от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную
прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, в данном случае
не принимаются во внимание.

Традиционная власть основывается на
удовлетворении потребностей подчиненного в принадлежности к организации и
защищенности, которые особо остро ощущаются работниками крупных структур.
Готовность подчиненных признавать власть руководителя подкрепляется его правом
поощрять (в первую очередь за многолетнюю безупречную работу и слепое
повиновение), а также наказывать. Сегодня традиция часто входит в противоречие
с трудовыми ценностями, поощряя посредственных людей, наиболее восприимчивых к
ней, генерирует презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм и т.п.

Личная харизма — это привлекательность для
окружающих тех или иных личных качеств и способностей руководителя или его в
целом. Ради возможности получить одобрение, поддержку и уверенность, быть
похожим на него, находиться с ним рядом слабохарактерные, лишенные своего «я»
люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Подражая руководителю,
исполнитель подсознательно пытается походить на него, считая, что это принесет
дополнительное уважение. Но такая власть, которую еще называют эталонной,
непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, как известно,
весьма переменчивых.

Убежденность в необходимости подчиняться и
выполнять требования соответствующего лица, сумевшего внушить другому свою
точку зрения, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными
внешний контроль и стимулирование, поскольку починенный понимает, что поступать
так, как предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно
и целесообразно. Как свидетельствует история, ради своих убеждений люди готовы
добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни. Но использование
убеждения не означает отказа от других способов влияния.

Прочность власти и преобладание той или иной ее
конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к
ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между
руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если прежде
превосходство первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные
зачастую стоят выше своих руководителей во многих отношениях, оставляя им
формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или
личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных
работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации
стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной
квалификацией, уход которых по тем или иным причинам может обернуться для нее
катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно
прежними, преимущественно административными методами просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному
комплектованию вооруженных сил, появление возможности альтернативной службы,
снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и
многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиции послушания,
формировавшейся прежде у большей части населения, особенно мужского.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие
внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для
хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что
делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей над подчиненными
существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в
ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными. [1, с.262-268]

Но кроме современных типов власти также известны
три исторических типа власти в обществе, возникшие несколько тысячелетий назад,
дошедшие до нас через опыт великих народов и личностей. Названия их происходят
от греческого слова «kratos» — власть.

Охлократия (от греч. оchlos — толпа; буквально —
господство толпы) характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам
морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном
собрании, митинге, сходке людей. Охлократия возникла в период распада
первобытнообщинного строя и прошла все исторические эпохи. Она существовала в
Древней Греции, Израиле и Германии, в войсках под предводительством Робина
Гуда, С. Разина, Е. Пугачева и Жанны Д’Арк. В СССР и России охлократия также
имела место, вспомнить октябрьские события 1917 1993 гг. в Москве. В ее основе
— критика и отрицание существующих законов государства, общественной морали,
институтов власти и апелляция к примитивным, часто неизменным интересам людей:
«Грабь награбленное», «Мы старый мир разрушим» и так далее. Охлократия всегда
наступает в период крушения империй, государств, институтов власти.

Автократия означает неограниченную власть в
обществе одного лица (от греч. Autokrateia). Она возникла в первобытном
обществе как власть сильного вождя, и ее «золотой век» пришелся на
рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече.

Автократия хороша тогда, когда проводится
принципиальная политика в обществе, государстве, на предприятии, и нужно
сломать сопротивление «толпы» и старые традиции, подчинить их главной цели
нового лидера.

Соблазн неограниченной власти велик, и далеко не
все с ним справляются успешно. Однако, когда лидер государства или предприятия
прогрессивный и умный, автократия — единственный способ быстрого введения
новаций.

Демократия (от греч. Demos — народ)
предусматривает «власть народа» на основе общественного самоуправления.
Демократический принцип организации государства известен со времен Древней
Греции и Парижской коммуны. Демократизация позволяет широко использовать внутренний
потенциал человека, перейти от методов принуждения к методам убеждения.
Демократия обычно строится на принципах общественного самоуправления,
выборности руководителей, сменяемости органов власти, подчинения меньшинства
большинству.

Развитие демократии возможно путем использования
в управлении профессиональных менеджеров, выборов руководителей трудовым
коллективом или собственниками, развития самоуправления трудящихся.

В современной политологии существует более
сложная классификация власти общества, краткая характеристика типов власти в
зависимости от ее «цвета».

«Белая власть» соответствует развитому
демократическому обществу в условиях политического плюрализма, цивилизованного
рынка и соревновательной культуры управления. Ее зачатки существовали в Древней
Греции и свободных феодальных городах-государствах. Именно она позволила
добиться значительного прогресса во второй половине ХХ века таким
индустриальным государствам, как Германия, Италия, Франция, США, Канада,
Великобритания, Япония.

«Белая власть» основывается на главенстве
демократических основ построения общества, соблюдении прав человека, выборности
органов власти, включая президента, подотчетности их законодательным и судебным
органам власти. Граждане страны, в свою очередь, демонстрируют знание и
уважение Конституции.

«Серая власть» характерна для государств со
слабым лидером и либеральным типом правления, когда властные полномочия
разделяются между правителем, олицетворяющим центральную власть, и его
ближайшим окружением, которое пытается монополизировать право распоряжаться
армией, флотом, деньгами и пр. Наиболее характерный пример — Франция XVII век в
эпоху правления кардинала Ришелье, которому как председателю королевского
совета фактически принадлежала реальная власть. «Серая власть» неустойчива и
имеет тенденцию к превращению в «синюю» или «черную» власть. Что, кстати, и
произошло во Франции в период эпохи абсолютизма Людовика XIV, а также в России
в начале ХХ века с царем Николаем II.

«Синяя власть» обладает большими возможностями,
как в авторитарном, так и либеральном обществе и базируется на примирительной
культуре управления. Зачатки примирительной культуры можно найти в далеком
прошлом. Некоторые зачатки такой культуры были в некоторых индийских
городах-государствах средневековья, кратковременных государственных
образованиях, создававшихся восставшими крестьянами. В современных условиях
«синяя власть» преобладает в республиках Закавказья, Ближнего Востока и
некоторых других азиатских государствах. Для нее характерно резкое увеличение управленческой
элиты, ориентация на политику, идеологию и религию.

«Черная власть» характерна для авторитарного
общества с командной культурой управления, когда все ключевые рычаги власти
оказываются в руках одного правителя. Она существует с древнейших времен и
прошла длительный путь от правления египетских фараонов, через господство
императоров Рима, феодальных монархов до современных авторитарных систем, хотя,
конечно, последние имеют совсем другой облик. Существует большая амплитуда
градаций способов управления обществом данного типа культуры, есть между ними
принципиальные различия.

Результаты социологического опроса показывают, в
чьих руках находится реальная власть в России.

Рисунок 1 — В чьих руках находится
реальная власть в России? (по данным опроса Института социологии РАН)

Таим образом можно сделать вывод,
что практически вся власть в стране находится в руках олигархов. А это значит,
что во многом власть зависит от влияния денег и личного авторитета.

Власть может принимать разнообразные
формы. В связи с этим выделяют три формы власти: утилитарную,
авторитарно-нормативную и смешанную.

Утилитарная власть — это воздействие
посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит
«то-то», то получит «это».

Авторитарно-нормативная власть —
законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать
приказания, а его долг — строго их выполнять.

Рисунок 2 — Формы власти

1.3 Личное влияние. Как соотносятся руководство
власть и личное влияние

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью,
подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного.

Рисунок 3 — Модель влияния руководителя на
подчиненного

Рисунок 4 — Способы управленческого влияния на
подчиненных

«Заражение» — это самый древний способ влияния
на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей
эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения,
менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его
на выполнение целей организации.

Подражание — это усвоение действий, поступков,
манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение»
характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание
представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и
слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным
мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для
подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного влияния входят:
внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на
некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных
является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия
достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж
и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием:
активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие
менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект
внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из
создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету
руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение — эффективная передача своей точки
зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю,
что надо делать, — он «продает» подчиненному то, что нужно сделать.

Убеждение, осуществляемое в словесной форме,
опирается на рассуждение и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную
роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении
активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или
скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или
компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие
«усиливающие» аргументы, как:

аргумент к традиции;

аргумент к большинству;

аргумент к авторитетной личности;

аргумент к личности того, кто убеждает;

аргумент к мировому опыту;

аргумент психологического феномена (чувство
обиды, зависти, «я лучше всех и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения — это медленное
воздействие и неопределенность.

Просьба — способ влияния на подчиненного,
основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах.

Прибегая к просьбе, менеджер пытается вызвать к
лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в
случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза — запугивание, обещание причинить
подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является
достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он
внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока
подчиненный находится в «зоне страха», то есть боится руководителя). Угроза
вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим будет тот, кто
вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно
проигравшим).

Подкуп — склонение на свою сторону, расположение
в свою пользу подчиненного любимыми средствами. То есть руководитель может
предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным
образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп — это честный
подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за
дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно
будет уйти пораньше».

Приказ — официальное распоряжение властных
органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют.
И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные
последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что,
используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться
своего рода Кодексом делового поведения нормами служебной этики. В любом случае
влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти,
досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы
положительного влияния на подчиненных:

«Подавление» на собеседника выдержкой и
спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает голос,
отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным и, главное, доброжелательным
тоном (иногда с легкой иронией) — и Вы скоро увидите, как ваш собеседник
перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все
вопросы и проблемы.

Не теряйте душевного равновесия из-за всяких
мелочей.

Концентрированное внимание на одном из
подчиненных. Заставьте сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из ваших
подчиненных. Желательно на том, кто занимает самую низкую должность.
Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него
заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой — и Вы неожиданно для
себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда вам будет легко
общаться с ним на неформальном уровне, вскоре вы обнаружите доверие со стороны
этого человека. Но самое главное — Вы почувствуете моральную удовлетворенность
самим собой.

«Насилие» над собственным мнением. Заставьте
себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не
можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя в том,
что Вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас самые
веские основания. Если вы этого достигните, у Вас будет взаимопонимание с этим
человеком.

Неожиданное решение. Чего обычно ожидает
подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному,
неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием.
Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если
подчиненный смерился с положением «неудачника» и не ждет от Вас доброго слова,
не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими.
Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в
том, что он его выполнит.

Большой воспитательный заряд несут такие
решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он
доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, —
бывшему вору. Но принимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда,
когда Вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит
страх риска.

Авансированная похвала. Дав подчиненному задание
и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав,
что никому другому Вы не можете поручить столь ответственное задание. Через
некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель :
подчиненный будет старателен.

«Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй,
более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ
проникновенного доказательства своей правоты — это принудить собеседника,
выразившего в чем-либо несогласие с Вами, стать на ваше место в качестве
официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий
быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно, либо
противоправно, безнравственно.

Здесь особое место играет рефлексия —
размышление за другого человека, способность мысленно поставить себя в
психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать «с
его точки зрения», решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на
его месте. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других
людей — показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием
применяют в управленческой деятельности различные способы положительного
влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто
сделать вовсе не удается, что в определенной мере связанно с темпераментом и
характером личности менеджера.

Характеристика основных видов темперамента.

Выделяют следующие типы темперамента:
сангвинистический, холерический, флегматический и меланхолический.

Сангвиник. Надежен в любой работе, кроме
монотонной, однообразной и медлительной. Ему по душе живая, подвижная работа,
требующая смекалки и находчивости. Целеустремлен и поэтому настойчиво и
терпеливо добивается своей цели. Вырабатывается сравнительно быстро, работает
ритмично. Неудачи и ошибки его не расстраивают. Предпочитает самостоятельность
и свободу действий.

В отношениях с сангвиником нельзя злоупотреблять
длительными поучениями и тщательным объяснением задач. Наиболее эффективно —
спокойное и корректное к нему отношение.

Холерик. Проявляет излишнюю поспешность,
недослушав объяснения, задает вопросы и стремится все схватить «на лету». В
работе бывает очень старателен и увлечен, но, допустив несколько ошибок и
встретив препятствия, может «остыть». При выполнении ответственного задания у
него может возникнуть повышенная напряженность и обостриться чувство
ответственности. Поэтому в нем нужно побуждать и укреплять уверенность в
успехе, не допуская излишней уверенности.

Наиболее продуктивен холерик на цикличных
работах, когда максимальное напряжение сил сменяется более спокойным периодом.
Врабатываемость быстрая, но ритм работы неравномерный.

Для ярко выраженного холерика свойственно плохое
самообладание. И здесь спокойствие и выдержка «охлаждают» холерика. Его
неровное поведение нужно подвергать корректной, но строгой критической оценке.

Флегматик. Наиболее подходит работа, в которой
нет быстрых, разнообразных движений, темп работы средний.

Сильные стороны — усидчивость, выдержка, умение
долго сохранять значительное напряжение. Готовится к работе обстоятельно и
тщательно, врабатывается сравнительно долго.

Наиболее успешно справляется с монотонной,
однообразной работой, настойчив. В обычной обстановке флегматика необходимо
поторапливать, но поторапливать, не упрекая в медлительности, а подбадривая и
помогая.

В случае упущений со стороны флегматика
руководитель может требовать строго и жестковато.

Меланхолик. Сходен с флегматиком, но его
отличает медлительность, хотя за этим скрывается большая эмоциональность,
возбудимость и впечатлительность. Успешно работает в спокойной и безопасной
обстановке, не требующей быстрых, ответственных действий. Врабатывается
относительно медленно, но ритм работы сохраняет недолго, с «затуханиями». Может
отвлекаться в мыслях или на незначительные внешние раздражители, допуская
ошибки.

Успешно работает в одиночку, без частых
контактов. Большое значение имеет для него настроение. Поэтому руководители и
товарищи по работе должны быть особенно внимательны, чтобы своевременно оказать
ему поддержку и помощь. Только чувствуя такую помощь, меланхолик работает
успешно.

Общая характеристика системы характеров.

Основой классификации характеров являются
установившиеся акты поведения человека, стереотипы которых хорошо изучены.

Система характеров интернациональна. Это значит,
что все типы характеров имеют место в каждой нации и каждой народности.

Нет плохих и нет хороших характеров. Все
характеры имеют свои недостатки и свои достоинства. Как правило, чем ярче и
привлекательней достоинства какого-то характера, тем оказывается глубже и
серьезнее его недостатки. К примеру, гипертимный тип характера —
жизнерадостный, энергичный, заразительный энтузиазмом, создает вокруг себя
замечательный микроклимат. Однако из-за быстрой смены своих интересов не
способен ни одно серьезное начинание довести до конца.

Или сенситивный тип характера — легко
психологически ранимый, ему кажется, что он какой-то не такой, делает все
как-то не так и по несколько раз переделывает работу, «шлифует» до идеального
блеска — всю жизнь самосовершенствуется, вырабатывает исключительную
настойчивость и трудолюбие.

Нет мужских и нет женских характеров. Все
характеры в одинаковой мере свойственны и мужчинам и женщинам, хотя поведение
мужчин и женщин одного и того же характера различно. (В мужском коллективе
женщина может вести себя иначе, чем в женском.)

Вот несколько типов характера:

Истероидный (показной, демонстративный). Человек
с таким характером старается любимыми способами обратить на себя внимание. Для
завоевания к себе внимания он не щадит ни сил, ни времени. Его девиз: «Все
внимание мне».

На плечах истероидов лежит значительная часть
общественного и научно-технического прогресса. Основным недостатком истероида
является спад работоспособности на некоторое время из-за публичного поражения
его самолюбия. Истероидность нельзя сводить к истеричности, которая проявляется
у многих других типов характеров.

Неустойчивый. Человек с таким характером строит
серьезные, грандиозные планы, но они часто не выполняются. У него глубокая
потребность во внешнем жестком управлении поведения. Иначе говоря, ему нужна
жесткая, властная «рука», которая бы регулировала его режим труда и отдыха.
Человек с таким характером любит рискованную работу. Он неприхотлив, не требует
уюта. Он с удовольствием уезжает в экспедиции. На стройки. Неустойчивый тип
личности отказывается от лидерства, предпочитая исполнительские функции. Его
девиз: «Все за компанию». За компанию он может совершить и подвиг и
преступление.

Конформный. Конформизм — подсознательное
соглашательство в условиях постоянства. Однако, как только среда меняется, он
становится воинствующим консерватором и теряет надолго свои замечательные
качества.

В постоянной среде этот человек очень
общительный, добродушный; его любят окружающие. В отличие от неустойчивого типа
обдумывает каждый шаг; не любит риска, реорганизации и перемен. Он хотел бы,
чтобы все текло, как вчера и позавчера.

Гипертимный. «Гипер» означает сверх, «тиме» —
себя. Интимный — в себе, гипертимный — сверх себя. Если со стороны посмотреть
на такого человека, то, кажется, что он может горы сдвинуть. Его отличает
неиссякаемая энергия, заразительный энтузиазм. Его девиз: «Все по плечу». Его
трудно застать в печальном состоянии — он вечно шутит и смеется. Почти не
реагирует на малые обиды, косые взгляды, тонкие намеки. Однако, если ему прямо
в глаза высказать обиды, он «закипает», возмущается 20-30 минут очень бурно,
через час уже обнимает обидчика. Он не злопамятен. У такого человека
независимый характер, он не нуждается ни в чьей опеке. Сам оценивает и уверен в
правильности своей оценке. В отличие от истероида (который ждет публичной
похвалы за хорошо выполненную работу) гипертим всегда доволен своей работой, не
ожидая ничьей оценки. Это упорная натура, его трудно переубедить. Основной его
недостаток — быстрая перемена интересов.

Циклоидный. В основном это тип характера такой
же, как и гипертим. Однако гипертимная основа этого типа характера прерывается
с цикличностью психологической деятельности. Фазы спада называют часто «черными
неделями».

Лабильный. Сходен с гипертивным. Однако спады
носят не циклический, а календарный характер. Такие спады часто называют
состоянием транса; они образуются в случайные моменты времени по слабо
мотивированным поводом.

Человек с лабильным характером делит коллектив
на друзей и врагов. Говорят, что, если вдруг лабильный, вы счастливчик — он
ничего не пожалеет для друга. С «врагами» он холоден, суров, придирчив.
Старается поскорее от них избавиться. Его девиз: «Друзья» и «враги».

Сенситивный. Чувственный тип характера. Сильно
развита впечатлительность. Поэтому человек строит «хрустальную» модель всего
происходящего и всякая логика такой модели впоследствии вызывает большое
психологическое напряжение и страдания. Ему кажется, что он не такой, как все.
Он предъявляет к себе и другим очень высокие требования и часто из-за этого
выглядит «белой вороной». Очень раним, психика его слабо защищена. Очень
разборчив в выборе друзей, не любит интенсивных общений.

Психолого-астенический. Он формируется на слабой
психике. Все реакции у него имеют малую амплитуду. Его трудно вывести из себя,
у него удивительное упорство. Он талантлив в мелкой, кропотливой работе. Его
девиз: «Никто кроме меня». Недостатки — полная нерешительность, боязнь
ответственности, самоанализ без ограничения.

Шизоидный. Скрытный. Никакого отношения к
шизофрении не имеет. Обладает замечательными организаторскими способностями.
Рано присваивает право командовать другими (в детском возрасте). Его девиз:
«Только власть».

Эпилептоидный. «Бесчувственный». Никакого
отношения к болезни эпилепсии не имеет. Действия такого человека часто граничат
с жестокостью. Обладает замечательными творческими способностями, постоянно
развивает свой интеллект. Он возглавляет в большей части творческие
организации, отлично учится. На его долю приходится множество открытий. Девиз:
«Мне все можно».

Изучив все это можно сделать вывод, что личное
влияние во многом, а может и напрямую зависит от характера и темперамента
руководителя, от его взглядов на жизнь, на окружающих и на самого себя.

Взаимосвязь понятий “власть”, “личное влияние”,
“руководство”.

Руководство — это механизм, направляющий усилия
коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к
достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности. Это
способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов,
позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.

Согласно положению социальной психологии,
руководство — это совокупность процессов взаимодействия между начальником и
подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это
повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами,
а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.

Влияние — это любое поведение одного индивида,
которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого
индивида. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко
предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию —
фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

В руководстве тесно связаны концепция власти и
личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение,
что наиболее действенными инструментами эффективного управления является
руководящая должность и власть.

Власть — это возможность влиять на поведение
других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть,
так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

Руководителю необходимо развивать власть потому,
что, во-первых, руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не
подчинены, а во-вторых, потому, что практически никто в современных
организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его
приказов только потому, что он — начальник. Во всех организациях для достижения
эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя
управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает
руководящий персонал. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы
влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет
получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других
людей. [10,с.316]

Таким образом, власть стоит за каждой
организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет
порядка.

Как же соотносится руководство, власть и личное
влияние?

Руководство является процессом влияния или
воздействия на людей для достижения определенной цели.

Власть является инструментом руководства.
Обладая властью, личность или группа личностей воздействует на других людей.

Личное влияние можно определить как степень
совершенства такого инструмента, как власть.

Таким образом, в ходе анализа учебной и
методической литературы было выявлено, как соотносятся понятия руководство,
власть и личное влияние. Большинство авторов соотнесли эти понятия следующим
образом: руководство — технология, власть — инструмент, личное влияние —
совершенство инструмента. [6, с. 223-236]

Раздел 2 Практическая часть. Проанализировать
руководство, власть и личное влияние на примере Инспекции Федеральной налоговой
службы по Дзержинскому району города Новосибирска

.1 Характеристика Инспекции Федеральной
Налоговой Службы по Дзержинскому району города Новосибирска

Практика по профилю специальности и
преддипломная (квалификационная) практика проходила в ИФНС Дзержинского района
города Новосибирска в общем отделе, а именно в камеральном отделе №2.

В ходе прохождения практики были изучены
функции, деятельность каждого отдела, документооборот внутри организации,
методика набора персонала и отбора кадров, а также как происходит управление
персоналом и служебно-профессиональным продвижением и структура организации,
составлена схема и дано ее описание. Структурная схема ИФНС показана в
приложении А.

Как видно из схемы, структура ИФНС является
линейно — функциональной, т.к. каждый отдел выполняет свои функции и
обязанности.

Линейно — функциональная структура управления —
структура органов управления, состоящая из:

линейных подразделений, осуществляющих в
организации основную работу;

работников функциональных подразделений.

При линейно — функциональном управлении линейные
звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают
линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

ИФНС является уполномоченным федеральным органом
исполнительной власти, осуществляющим государственную регистрацию юридических
лиц, физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей и крестьянских
(фермерских) хозяйств, уполномоченным федеральным органом исполнительной
власти, обеспечивающим представление в делах о банкротстве и в процедурах
банкротства требований об уплате обязательных платежей и требований города
Новосибирска по денежным обязательствам. Федерально-бюджетное учреждение
федеральная инспекция налоговой службы является юридическим лицом, имеет печать
с воспроизведением Государственного герба Российской Федерации.

Основные проблемы, которые решает ИФНС являются:

соблюдение законодательства о налогах и сборах;

представление деклараций об объемах производства
и оборота алкогольной продукции с содержанием этилового спирта более 40
процентов объема готовой продукции и об объемах использования этилового спирта
для производства алкогольной и спиртосодержащей продукции;

осуществление валютных операций резидентами и
нерезидентами, не являющимися кредитными организациями или валютными биржами;

соблюдение требований к контрольно-кассовой
технике, порядком и условиями ее регистрации и применения;

полнота учета выручки денежных средств в
организациях и у индивидуальных предпринимателей.

Основные цели налоговой инспекции:

регистрация юридических лиц, физических лиц в
качестве индивидуальных предпринимателей и крестьянских (фермерских) хозяйств;

установка и пломбирование контрольных
спиртоизмеряющих приборов на предприятиях и в организациях по производству
этилового спирта и сырья всех видов;

обследование организации по производству и
обороту алкогольной продукции на соответствие лицензионным требованиям;

выдача специальных марок для маркировки
алкогольной продукции и специальных марок для маркировки табака и табачных
изделий, производимых на территории РФ.

Единство целей данной организации достигается
путем общепрофилактических мероприятий, таких, как совместное планирование,
совместное совещание, проверки.

Важной функцией налоговых органов является
разработка форм и порядка заполнения расчетов по налогам, форм налоговых
деклараций и иных документов, которые затем утверждаются в Министерстве
финансов РФ.

ИФНС принимает решения о возврате
налогоплательщику сумм, излишне уплаченных или излишне взысканных налогов,
сборов, пеней и штрафов; направляет оформленные на основании этих решений
поручения соответствующим территориальным органам Федерального казначейства для
исполнения. Осуществляет зачет сумм излишне уплаченных или излишне взысканных
налогов, сборов, пений и штрафов, а также решения об изменения сроков уплаты
налогов, сборов и пеней.

ИФНС устанавливают (утверждают):

формы налогового уведомления, уведомления о
постановке на учет в налоговом органе; об открытии (закрытии) счетов (вкладов)
в иностранной валюте (в валюте РФ) в банках за пределами территории РФ; о
наличии счетов в банках за пределами территории РФ, открытых в соответствии с
разрешениями, действие которых прекратилось;

формы требования об уплате налога;

формы заявлений налогоплательщиков: о постановке
на учет в налоговом органе; о возврате удержанного налога по выплаченным
иностранным организациям доходам; о постановке на учет при выполнении
соглашения о разделе продукции; о регистрации объекта налогообложения налогом
на игорный бизнес;

форму решения руководителя налогового органа о
проведения выездной налоговой проверки;

форму и требования к составлению акта налоговой
проверки;

форму акта об обнаружении фактов,
свидетельствующих о нарушении лицами, не являющимися налогоплательщиками,
плательщиками сборов или налоговыми агентами, законодательства о налогах и
сборах, и требования к его составлению;

форму справки о полученных физическими лицами
доходах и удержанных суммах налога;

перечень документов, представляемых
организациями и индивидуальными предпринимателями в налоговый орган для зачета
или возврата сумм сбора по нереализованным лицензиям (разрешениям) на
пользование объектами животного мира.

Налоговая служба с целью реализации
вышеприведенных полномочий имеет право:

требовать от налогоплательщика документы,
служащие основаниями для исчисления и уплаты налогов, сборов, а также
документы, подтверждающие правильность исчисления и своевременность уплаты
(удержания и перечисления) налогов, сборов;

проводить налоговые проверки;

производить выемку документов у
налогоплательщика при проведении налоговых проверок в случаях, когда есть
достаточные основания полагать, что эти документы будут уничтожены, сокрыты,
изменены или заменены;

вызывать на основании письменного уведомления в
налоговые органы налогоплательщиков для дачи пояснений в связи с уплатой
(удержанием и перечислением) ими налогов и сборов или в связи с налоговой
проверкой;

приостанавливать операции по счетам
налогоплательщика в банках и налагать арест на его имущество;

осматривать любые используемые
налогоплательщиком для извлечения дохода либо связанные с содержанием объектов
налогообложения производственные, складские, торговые и иные помещения и
территории, проводить инвентаризацию принадлежащего налогоплательщику
имущества;

определять суммы налогов, подлежащие уплате
налогоплательщиками, расчетным путем, на основании имеющихся у них информации о
налогоплательщике, а также данных об иных аналогичных налогоплательщиках. В
случаях отказа налогоплательщика допустить должностных лиц налогового органа к
осмотру помещений и территорий, непредставления в течение более двух месяцев
налоговому органу необходимых для расчета налогов документов, отсутствия учета
доходов и расходов, учета объектов налогообложения или ведения учета с
нарушением установленного порядка, приведшего к невозможности исчислить налоги;

требовать от налогоплательщиков устранения
выявленных нарушений законодательства о налогах и сборах и контролировать
выполнение указанных требований;

взыскивать недоимки, а также пени и штрафы;

требовать от банков документы, подтверждающие
факт списания со счетов налогоплательщика и с корреспондентских счетов банков
сумм налогов, сборов, пеней и штрафов и перечисления этих сумм в бюджет;

привлекать для проведения налогового контроля
специалистов, экспертов и переводчиков;

вызывать в качестве свидетелей лиц, которым
могут быть известны какие-либо обстоятельства, имеющее значение для проведения
налогового контроля; заявлять ходатайства об аннулировании или о
приостановлении действия выданных юридическим и физическим лицам лицензий на
право осуществления определенных видов деятельности;

направлять материалы в органы внутренних дел в
течение 10 дней для решения вопроса о возбуждении уголовного дела, если в
течение двух месяцев со дня истечения срока исполнения требования об уплате
налога налогоплательщик полностью не погасил указанную в данном требовании
недоимку, размеры которой позволяют предполагать факт совершения нарушения
законодательства о налогах и сборах, содержащего признаки преступлений.

Что касается типа организации, то можно сказать,
что она является бюрократической, т.к. фокусирует своё внимание на внутренней
поддержке в сочетании с требуемыми стабильностью и контролем.

В ИФНС существуют должностные обязанности и
инструкции

Должностной регламент — документ, закрепляющий
за сотрудником любого отдела права, функциональные обязанности, границы
обслуживаемой территории, линию работы, порядок замещения сотрудника на период
его отсутствия. Должностные обязанности сотрудников прописаны в должностных
регламентах, инструкциях. В инструкциях указаны права и ответственности
сотрудников для любого отдела. Все сотрудники хорошо знают свои рабочие обязанности,
за что и в каком размере несут ответственность за нарушение тех или иных правил
устава, ознакомлены со своими правами.

Все должностные регламенты хранятся в отделе
кадров и у некоторых сотрудников на рабочем месте. Работники иногда прибегают к
помощи должностных инструкций.

Исходя из задач и функций, специалист отдела
обязан:

осуществлять на основании распоряжений
начальника отдела курирование отдельных направлений деятельность отдела;

выполнять отдельные поручения начальника отдела
в рамках задач, стоящих перед отделом;

соблюдать ограничения, связанные с
государственной службой, предусмотренные законодательством РФ и другими
правовыми актами, касающиеся вопросов государственной службы;

знать и использовать информационные ресурсы,
программные продукты, а также технические средства, используемые органами
Федеральной налоговой службы;

соблюдать Правила внутреннего трудового
распорядка и государственной дисциплины при выполнении должностных
обязанностей.

К профессиональным знаниям специалиста
предъявляются следующие квалификационные требования:

знание Конституции РФ;

знание федерального законодательства в области
государственной гражданской службы РФ, федеральные законы применительно к своим
должностным обязанностям; указы Президента РФ и постановления Правительства РФ,
иные нормативные правовые акты, регламентирующие порядок осуществления
налогового администрирования;

правила делового этикета;

правила и нормы охраны труда, техники
безопасности и противопожарной ответственности;

служебный распорядок Управления;

порядок работы со служебной информацией,
инструкцию по делопроизводству; должностной регламент.

Специалист отдела должен обладать следующими
профессиональными навыками: собирать и обрабатывать информационными материалы,
необходимые для осуществления профессиональной деятельности; обладать чувством
ответственности за порученный участок работы, владеть компьютерной и другой
оргтехникой, а также необходимым программным обеспечением.

Кадровая политика жесткая, соответствует
требованиям организации. Персонал проходит курсы повышения квалификации. Если
человек не справляется со своими обязанностями, то его ставят перед точкой
бифуркации: или перевод на более низкую должность или «увольнение по
собственному желанию». Если сотрудник не лоялен к политике предприятия, то с
этим человеком будут предприняты шаги по заключению консенсуса.

Все сотрудники принимаются на работу на
конкурсной основе. Предпочтение отдается молодым специалистам.

Все сотрудники должны иметь высшее образование.

Увольнение происходит по собственному желанию за
серьезные нарушения, за несправление с обязанностями.

В ИФНС возможен карьерный рост, все в руках
самих сотрудников. Они должны проявлять служебное рвение и профессионализм.

Как любая организация ИФНС функционирует и
развивается во внутренней и внешней среде, об этом будет сказано в следующем
подразделе.

2.2 Внутренняя среда ИФНС Дзержинского района

Внутренняя среда организации ИФНС представляет
собой совокупность, сочетание следующих основных составляющих:

структура;

внутриорганизационные процессы;

технология;

кадры;

организационная культура.

Внутренняя среда ИФНС Дзержинского района города
Новосибирска была описана выше, где была представлена схема, а также тип
организационной структуры (линейно- функциональная), при линейном управлении в
ИФНС Дзержинского района города Новосибирска каждое звено или отдел имеет
одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят
все каналы управления. В этом случае управленческие звенья несут
ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

В ходе практики в ИФНС выявлены преимущества
данной структуры:

высокая компетентность специалистов, отвечающих
за осуществление конкретных функций ; руководство
власть управление подчиненный

освобождение линейных руководителей от решения
некоторых специальных вопросов;

стандартизация, формализация и программирование
явлений и процессов;

исключение дублирования и параллелизма в
выполнении управленческих функций;

уменьшение потребности в специалистах широкого
профиля;

Так же существуют и недостатки данной структуры:

чрезмерная заинтересованность в реализации целей
и задач «своих» подразделений;

трудности в поддержании постоянных взаимосвязей
между различными функциональными службами;

появление тенденций чрезмерной централизации;

длительная процедура принятия решений;

относительно застывшая организационная форма, с
трудом реагирующая на изменения.

При такой структуре управления всю полноту
власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный
коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих
решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из
функциональных подразделений.

Таким образом, линейно-функциональная структура
включает в себя специальные подразделения в линейных руководителях, которые
помогают им выполнять задачи организации.

ИФНС Дзержинского района города Новосибирска
является исполнительным(контролирующим) органом власти и в отличии от
коммерческих организаций на внешнюю среду не оказывают такие факторы прямого
воздействия как:

акционеры;

конкуренты;

отраслевые сообщества и союзы;

Но оказывают косвенное воздействие, такие
факторы как:

состояние экономики;

социально- культурные факторы;

природно-географические условия;

законодательство;

кредитно- денежная и фискальная политика.

Внешняя среда является источником, питающим
организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедеятельности,
внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация, в свою очередь,
в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во
внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного
взаимообмена с внешней средой.

ИФНС, как и любая другая организация имеет
угрозы и возможности, которые отражены в таблице 1.

Таблица 1- Основные возможности внешней среды

Фактор	Возможности	Содержание
1	2	3
Экономический	Инвестиционный климат	в региональном бюджете складывается более благоприятный инвестиционный климат (ИК), чем в целом в РФ, тем самым увеличатся поступления денежных средств в бюджет
	Окончание кризиса	Нормализация финансового состояния организаций и повышения доходов населения в целом повлечет рост поступлений в бюджет
Правовой	Изменение налоговых ставок, введение новых налогов	Смена пропорциональной шкалы налогообложения на прогрессивную — увеличение поступлений денежных средств в бюджет; страховые взносы вместо Единого Социального Налога(ЕСН), налог на недвижимость.
Научно- технический	Программное обеспечение	Увеличение эффективности и скорости работы инспекторов за счет нового программного обеспечения
Политический	Выборы нового президента и аппарата президента	Сменится президент, это повлечет смену руководителя ФНС РФ, а это повлечет смену руководителей Инспекции, что может положительно сказаться на деятельности Инспекции

Таким образом, благоприятный инвестиционный
климат, окончание мирового финансового кризиса, разработка нового программного
обеспечения, изменение налоговых ставок, смена законодательной власти может
вызвать положительные результаты в налоговой службе в целом, в частности в ИФНС
России по городу Новосибирску, что тем самым вызовет рост поступлений в
региональный и местный бюджеты.

По степени важности для Инспекции возможности
(факторы) можно проранжировать следующим образом:

Правовые (изменение налоговых ставок и введение
новых налогов);

Научно-технические (использование нового
программного обеспечения);

Экономические (выход из кризиса и благоприятный
инвестиционный климат)

Политические (смена правительства)

Далее представлены угрозы внешней среды ИФНС
Дзержинского района города Новосибирска.

Таблица 2 — Угрозы внешней среды для ИФНС

Фактор	Угроза	Содержание
1	2	3
Экономический	Медленное восстановление доходов населения	увеличение числа маргинальных групп и дифференциации доходов вызовет снижение денежных поступлений в бюджет
	Инвестиционный климат	Трудности в реализации инвестиционных проектов следовательно снижение деловой активности, прибыли, сумм собираемых налогов
Демографические	Качественные и количественные характеристики населения	ухудшение демографической ситуации в регионе: рост численности лиц пенсионного возраста, который происходит на фоне сокращения численности трудоспособного населения; устойчивая тенденция к отъезду молодых людей, что приведет к снижению налоговых поступлений
Правовые	Рост ставки налогов	Рост налоговой ставки, что приведет к уклонению от налогов и снизит суммы поступлений денежных средств в бюджет
Ресурсные	Сокращение ресурсов	Сокращение работы в ресурсных отраслях, а значит сокращение поступлений в бюджет

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод,
что Инспекция в частности и налоговые органы в целом зависят от доходов
населения, от демографической ситуации в стране, а также от рациональности
использования ресурсов.

Если проранжировать данные угрозы, список будет
выглядеть так:

Экономические (медленное восстановление доходов
населения, трудности в реализации инвестиционных проектов)

Демографические (увеличение числа лиц
пенсионного возраста и снижение лиц молодого возраста)

Правовые (рост налоговых ставок)

Проведем анализ внутренней среды ИФНС и выделим
слабые и сильные стороны организации.

Таблица 3 — Сильные стороны ИФНС

Фактор	Сильные стороны	Содержание
1	2	3
Руководящий состав	личные качества	активность, мобильность
	навыки	значительный опыт руководства
	оплата труда	высокая
Трудовые ресурсы	образовательный и квалификационный уровень	достаточно высокий; реализуются программы повышения квалификации
	подготовка кадров	Направление на учебу другие города России
	набор кадров	ведётся тщательная проверка обработки персональных данных претендующих на работу в налоговых органах, проводится конкурс среди претендентов
Клиентская база	Удобства для налогоплательщиков	Прием деклараций и документов в удобное время для налогоплательщиков Консультирование налогоплательщиков, помощь со стороны сотрудников инспекции при заполнении деклараций
Безопасность	Налоговая и финансовая тайны	Сотрудники не имеют право разглашать сведения о налогоплательщиках

Таблица 4 — Слабые стороны ИФНС:

Фактор	Слабые стороны	Содержание
1	2	3
Руководящий состав	личные качества	чрезмерная требовательность к персоналу в силу незнания сложности работы инспекторов
	постоянство руководящего состава	Продолжительная работа курирующих заместителей начальника, в связи с этим слишком консервативный подход к решению проблем
Трудовые ресурсы	уровень окладов, часовых тарифных ставок	Относительно невысокий
	оплата труда	значительная дифференциация в оплате труда руководителей, рядовых служащих и рабочих
	кадровое повышение	медленное продвижение по карьерной лестнице
	возрастной состав	много сотрудников пенсионного возраста, что составляет трудности в работе с электронной техникой, а также с автоматизированной системной
Технология	уровень механизации и автоматизации	неспособность сотрудников старшего поколения работать с новым программным обеспечением
	Сотовая связь	Нет возможности звонить на сотовые телефоны, что составляет трудности в поиске руководителей организаций и пр.
Технико-экономические показатели	движение кадров	текучесть кадров в отделах выездных проверок в связи со сложностью работы
Безопасность	Чрезмерная забота о том, чтобы информация не утекала	Нет доступа на всех компьютерах к USB, к CD — румам, к дисководам ,следовательно нет возможности доделать работу дома; «скидывать» работу, выполненную на выездных проверках, что в целом замедляет рабочий процесс

Внутренние переменные — это ситуационные факторы
внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и
регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые
требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и
люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они
рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в
определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной,
например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению
производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой
переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит
внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует
достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от
внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой
организации. Но так как ИФНС является государственной организацией, то внешние
факторы не так страшны для нее, как для другой любой коммерческой организации.
Но все — таки руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы,
оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого
воздействия, остальные факторы — к среде косвенного воздействия. Так же как и
внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют
между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, проведенный анализ на примере
ИФНС Дзержинского района города Новосибирска свидетельствует о том, что внешние
факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее
воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются
и влияют друг на друга. Руководитель должен уметь анализировать все эти факторы
в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Руководство является важнейшим элементом
внутренней среды организации, от него зависит, насколько эффективной будет
деятельность предприятия. Поэтому следует проанализировать руководство, власть
и личное влияние ИФНС, о чем будет сказано в следующем подразделе.

.3 Анализ руководства, власти и личного влияния
в Инспекции Федеральной Налоговой службы Дзержинского района города
Новосибирска

В ходе прохождения практики по профилю
специальности и преддипломной (квалификационной) необходимо было исследовать и
проанализировать руководство, власть и личное влияние в ИФНС Дзержинского
района города Новосибирска.

Чтобы рассмотреть власть, личное влияние и
определить стили руководства в ИФНС, а также определить насколько эффективно
руководство в данной организации были использованы следующие методы:

тестирование;

опрос;

наблюдение.

В тестировании принимали участие восемь человек:

Начальник отдела;

Специалист- эксперт;

Пять специалистов первого разряда;

Секретарь заместителя начальника ИФНС.

Все работники являются сотрудниками общего
отдела, так как практика проходила именно там.

Первый тест «эффективность руководства»
(Приложение А), который позволяет определить, насколько успешен руководитель, и
являются ли его действия эффективными в данном отделе. Результаты теста «Эффективность
руководства» представлены на рисунке 5 — Эффективность руководства.

Рисунок 5 — Эффективность
руководства

В результате тестирования в среднем
выявлено, что в группе достаточно хороший управленческий потенциал, но 2
сотрудника из восьми не совсем согласны, что продемонстрировано с помощью
диаграммы.

Также при анализе были выявлены
слабые места, один из них это недостаточное внимание к технике личной работы,
что тормозит процесс профессиональной деятельности. Еще одно слабое место это
то, что не все интересуются методами, которые позволяют выполнить работы более
эффективно.

В комплекте с тестом «Эффективность
руководства», было проведен тест «Неэффективность руководства» (Приложение Б),
который является проверкой к первому тесту и выявляет также слабые места в
руководстве.

В результате тестирования можно
сказать, что практически все сотрудники считают, что руководство в данном
отделе эффективно, но некоторые сотрудники с этим не согласны. Результаты
тестирования представлены на рисунке 6 — «Неэффективность руководства»

Рисунок 6 — Неэффективность
руководства

С помощью этого теста также выявлены
слабые места. Первое слабое место это то, что руководству постоянно приходится
сталкиваться с непредвиденными трудностями, что иногда тормозит процесс работы
отдела. Другое слабое место в том, что руководству приходится делать много
работы одновременно, возможно это связано с тем, что в связи с наступлением
летнего времени очень много сотрудников находятся в отпусках, следовательно,
вся работа сваливается на руководство и исполнителей.

Следующий тест, который был
проведен, это «Управленческая ситуация и направленность руководителя»
(Приложение В). Участие принимали все те же вышеназванные сотрудники. В этом
тесте с помощью ситуаций определяется направленность руководителя, где
выделяется четыре типа направленности:

направленность на интересы дела;

направленность на психологический
климат и взаимоотношения в коллективе;

направленность на самого себя;

направленность на официальную
субординацию, соблюдений инструкций.

Результат тестирования показан на
рисунке 7 — Направленность руководителя.

Рисунок 7 — Направленность
руководителя

Как видно из рисунка, большинство
сотрудников считает, что направленность руководителя ориентирована на
официальную субординацию и соблюдение инструкций. На втором месте это
ориентация на дело. И действительно, наблюдая за руководством, можно заметить,
что они держат дистанцию в отношении с подчиненными и соблюдают деловой этикет,
все беседы и разговоры ведутся исключительно по поводу профессиональной
деятельности.

В тестировании «Жесткий ли вы
руководитель?» (Приложение Г) участвовало 8 человек. Результаты теста
представлены на рисунке8- «Жесткий ли вы руководитель?»

Рисунок 8 — Жесткий ли вы
руководитель?

Как видно из рисунка возникло
спорное мнение, так как 50% считает, что руководитель является жестким, и 50%
считает, что нет. Возможно, это связано с разным представлением о власти и о
жесткости руководителя, поэтому здесь нельзя выявить однозначного мнения.

Какой стиль руководства преобладает
в отделе ИФНС Дзержинского района г. Новосибирска был выявлен в ходе
тестирования «Стили руководства» (Приложение Д). Анализ результатов представлен
на рисунке 9- Стили руководства.

Рисунок 9 — Стили руководства

Как видно из рисунка, что никто не
считает, что в организации присутствует либеральный стиль руководства.
Большинство сотрудников считает, что в организации авторитарный стиль
руководства, но три человека полагают, что это демократический стиль
управления.

Скорее всего, исходя из наблюдения,
большинство сотрудников правильно определили стиль управления, т.к. в ИФНС
Дзержинского района города Новосибирска не допускается никакого творчества, все
решения принимает вышестоящее руководство, весь персонал действует строго по
регламенту и должностной инструкции и в соответствии с Федеральным
законодательством.

Возможно, результат этого теста
связан с тем, что некоторые сотрудники не достаточно хорошо знают
характеристики стилей управления, отсюда следует ошибочное заключение.

Следующий тест «Определение стиля
руководства трудовым коллективом» (Приложение Ж). Анализ теста «Определение
стиля руководства трудовым коллективом» показал, какие стили руководства
применяются руководителем общего отдела при управлении трудовым коллективом.
Результаты теста представлены на рисунке 10 — Стиль руководства трудовым
коллективом.

Как видно из рисунка, большинство сотрудников
считает, что в отделе именно директивный стиль руководства.

Директивный стиль руководства — это ориентация
на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,
нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой
активности людей, единоличное принятие решений, контроль за действиями
подчиненных.

Но еще три человека считают, что в отделе
коллегиальный стиль руководства.

Коллегиальный стиль руководства — это
требовательность и контроль сочетаются с инициативным подходом к выполняемой
работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать
полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Такое расхождение мнений может быть обусловлено
тем, что в разных отделах свой стиль руководства, или сотрудники не до конца
осознают, каким методом на них воздействуют.

В этих двух стилях есть одна схожая черта- это
требовательность и контроль. Но в коллегиальном стиле руководства это
сочетается с инициативностью.

Еще такое расхождение мнений можно объяснить
тем, что у каждого сотрудника своя задача на рабочем месте, и каждый делает
свою индивидуальную работу, и поэтому может кому- то можно допускать какую-
либо инициативу, а некоторые сотрудники должны работать по четко разработанной
схеме.

Поскольку эффективность работы отделов зависит и
от личного влияния руководителя на подчиненных, был проведен еще один тест
«Умеете ли вы влиять на других?», в котором принимал участие один человек —
начальник камерального отдела №2, где и проходила практика. С помощью этого
теста можно увидеть, обладает ли руководитель личным влиянием и умеет ли влиять
на своих подчиненных.

Результаты теста показывают, что начальник
камерального отдела человек, который обладает великолепными предпосылками,
чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить,
управлять, наставлять на путь истинный. В подобного рода ситуациях обычно
чувствует себя как рыба в воде. Убежден, что человек не должен замыкаться в
себе, избегать людей, держаться на обочине и думать только о себе. Он должен
делать что-то для других, руководить ими, указывать им на допущенные ошибки,
учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в окружающей действительности. Тех
же, кому не нравится такой стиль отношений, по его мнению, не следует щадить.
Наделен даром убеждать окружающих в своей правоте. Однако ему надо быть очень
осторожным, чтобы его позиция не стала чрезмерно агрессивной. В этом случае он
легко может превратиться в фанатика или тирана.

В ходе анализа руководства, власти и личного
влияния в ИФНС Дзержинского района г. Новосибирска автор дипломной работы
пришел к выводу, что руководители работают эффективно, в основном ориентация
руководителей направлена на официальную субординацию, что создает только
деловой стиль общения с подчиненными и между руководителями. Мнение о жестокости
руководителя колеблется, возможно, это зависит от настроения и возникающих
проблем, как у руководителя, так и у подчиненных. В основном в инспекции
преобладает авторитарный стиль руководства, т.к. в ИФНС Дзержинского района
города Новосибирска не допускается никакого творчества, все решения принимает
вышестоящее руководство, весь персонал действует строго по регламенту и
должностной инструкции. Руководители инспекции требовательны, строги и ведут
усиленный контроль за подчиненными.

Единственное что можно порекомендовать, это не
использовать слишком жесткие методы воздействия на коллектив, а также добавить,
возможно, неформальное общение, чтобы заслужить не только уважение как к
руководителю, но и как к человеку.

Заключение

В ходе исследования темы: «Руководство. Власть и
личное влияние», автор дипломной работы изучил большой объем учебной литературы
и учебных пособий. В ходе анализа было раскрыто понятие и сущность руководства.
Из чего можно сделать вывод, что всякий руководитель — это, прежде всего,
управляющий или просто уполномоченный, заведующий, начальник, организатор,
который обеспечивает выполнение работы за счет других людей. Любому
руководителю необходимо организовывать работу сотрудников. Именно поэтому о
работе руководителя можно судить не столько по тому, что он сам делает, сколько
по тому, как он побуждает к работе других сотрудников.

Умение руководителя распоряжаться властью
предполагает изучение ее источников, политической структуры организации,
взаимосвязи групп и отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые
они играют, а также понимание стратегии и тактики, с помощью которых
приобретается и удерживается власть.

Власть является инструментом руководства и
лидирования. Обладая властью, личность или группа личностей воздействует на
других людей.

В литературе отправным определением власти
считается определение, данное М. Вебером, который определял власть, как
«возможность того, что одно лицо внутри социального отношения будет в состоянии
осуществить свою волю, несмотря на сопротивление и независимо от того, на чем
такая возможность основана».

Власть, таким образ, рассматривается как особое
отношение господства или влияния, как способ воздействия на кого-то, как
принуждение, как сила.

В работе приводится характеристика ИФНС
Дзержинского района города Новосибирска, рассмотрены проблемы, которые решает
ИФНС, а также проведен анализ внешней и внутренней среды организации, в котором
выявлены угрозы и возможности внешней среды, и сильные и слабые стороны
внутренней среды.

В ходе практики были проведены исследование.
Чтобы рассмотреть власть, личное влияние и определить стили руководства в ИФНС,
а также определить насколько эффективно руководство в данной организации были
использованы следующие методы: тестирование, опрос, наблюдение. Тест
«эффективность руководства» позволил определить, насколько успешен
руководитель, и являются ли его действия эффективными в данном отделе.
Следующий тест, который был проведен, это «Управленческая ситуация и
направленность руководителя. В этом тесте с помощью ситуаций определялась
направленность руководителя, где выделяется четыре типа направленности:
направленность на интересы дела; направленность на психологический климат и
взаимоотношения в коллективе; направленность на самого себя; направленность на
официальную субординацию, соблюдений инструкций. Какой стиль руководства
преобладает в отделе ИФНС Дзержинского района г. Новосибирска был выявлен в
ходе тестирования «Стили руководства». Так же был проведен тест «Определение
стиля руководства трудовым коллективом». Анализ теста показал, какие стили
руководства применяются руководителем общего отдела при управлении трудовым
коллективом.

В ИФНС Дзержинского района города Новосибирска
преобладает автократический стиль руководства, у которого свои привлекательные
стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие
организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и
участие трудящихся в принятии решений присутствовали в данной организации. К
сожалению, такого не наблюдается.

Единственное что можно порекомендовать, это не
использовать слишком жесткие методы воздействия на коллектив, а также добавить,
возможно, неформальное общение, чтобы заслужить не только уважение как к
руководителю, но и как к человеку.

Следовательно, хороший руководитель — это тот
человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам, как
работников своей организации, так и других.

Данная тема дипломной работы очень актуальна в
современном мире, так как от эффективности власти напрямую зависит работа
персонала, атмосфера в коллективе работников и успешность организации в целом.

Словарь терминов

Власть — это возможность и способность навязать
свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже
вопреки их сопротивлению.

Деперсонификация — отношение к другим людям
таким образом, будто они являются неким безликим, бездушным предметом,
механизмом, животным, лишь средством достижения собственной цели, как некая
«масса», «толпа», «быдло», «человеческий материал» и т.п.. Именно так относятся
к другим людям насильники, серийные убийцы, извращенцы, многие военачальники,
политики, реформаторы и даже учёные, для которых не существует принципиального
отличия между человеком и крысой или собакой.

Дистанцирование — это процесс выполнения роли
без осознания этого, без фактического принятия роли, а скорее, выполнение ее,
исходя из некоторых других мотивов.

Инвестиции — это вложение денежных средств с
целью получения прибыли.

Институционализация — превращение какого-либо
явления или движения в организованное учреждение, упорядоченный процесс с
определённой структурой отношений, иерархией власти, дисциплиной, правилами
поведения.

Консерватизм — совокупность разнородных
идейно-политических и культурных течений, опирающихся на идею традиции и
преемственности в социальной и культурной жизни.

Личное влияние — это поведение одного индивида,
которое вносит изменение в поведение другого.

Монополизация — установление монополии на
что-либо.

Монополия — фирма (а также ситуация на рынке, на
котором действует такая фирма-монополист), действующая в условиях отсутствия
значимых конкурентов (выпускающая товары или оказывающая услуги, не имеющие
близких заменителей). Первые в истории монополии создавались сверху санкциями
государства, когда одной фирме давалось привилегированное право торговли тем
или иным товаром.

Налог — это сбор, взимаемый исключительно
государством и в пользу государства для обеспечения его функционирования
(финансирования общественных благ).

Персонификация — представление природных
явлений, сил (например, в виде ангелов), предметов, отвлечённых понятий в
образе человека или признание за перечисленными человеческих свойств.

Плюрализм — философское учение, согласно
которому существует несколько (или множество) независимых начал бытия или
оснований знания.

Потенциал — средства, запасы, источники,
имеющиеся в наличии и могущие быть мобилизованы, приведены в действие,
использованы для достижения определённой цели, осуществления плана, решения
какой-либо задачи.

Регламент — нормативный правовой акт,
регулирующий внутреннюю организацию и порядок деятельности какого-либо
государственного органа и его подразделения (парламента, его палаты,
правительства, суда и т.д.).

Реорганизация — преобразование, перестройка,
изменение структуры и функций учреждений, организаций и др.

Руководитель — это человек, который направляет
работу других и несет персональную ответственность за ее результаты.

Руководство — процесс влияния на подчиненных,
являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Стиль руководства — это обычная манера поведения
руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к
достижению целей организации.

Эффективность — продуктивность использования
ресурсов в достижении какой-либо цели.

Список используемой литературы

Веснин
В.Р. Менеджмент Учебник.- М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004. — 504 с.

Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент Учебник — 4-е изд., перераб. и доп.- М.:
Экономистъ, 2008. — 670 с.

Волкогонова
О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология Учебник.-М.: ИД «Форум»: ИНФРА- М,
2009. — 352 с.

Гребцова
В.Е. Менеджмент: серия «учебник, учебное пособие» Ростов Н/Д: Феникс, 2000. —
288 с.

Егоршин
А.П. Основы менеджмента Учебник для вузов.- Н.Новгород: НИМБ, 2008. — 320 с.

Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента Учебное пособие/9 изд., стер.- М.: Новое знание, 2006.
— 336 с.

Коргова
М.А. Менеджмент: краткий курс: учебное пособие- Ростов Н/Д: Феникс 2008. — 378
с.

Кравченко
А.И. Политология Учебник. — М.: Проспект, 2007. — 448с.

Максимцов
М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент Учебник для вузов- М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ,1998. — 343 с.

Петрухина
А.А. Основы менеджмента — М.: Кнорус. 2009. — 316 с.

Пустынникова
Е.В. Основы менеджмента Учебное пособие — М.: КНОРУС, 2008. — 320с.

Радугин
А.А Политология Учебное пособие для вузов — 2-е изд., перераб. и дополн. — М.:
Центр, 2001. — 336 с.

Резник
С.Д., Соколов С.Н., Бондаренко В.В. Персональный менеджмент Тесты и конкретные
ситуации Учебное пособие М.: ИНФРА — М, 2007. — 161с.

Семенов
А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента Учебник-6-е изд., — М.: Издательско-
торговая корпорация «Дашков и К», 2008. — 550с.

Столяренко
Л.Д. Основы психологии. Практикум Издание 4-е, — Ростов н/Д: «Феникс», 2003.-
704 с.

Уткин
Э.А. Курс менеджмента Учебник для вузов. — М.: Издательство «Зерцало»,
1998.-448 с.

Приложение А

(обязательное)

Структурная схема ИФНС по Дзержинскому району
г.Новосибирска

Приложение Б

(рекомендуемое)

Тест «Эффективность руководства»

Стремитесь ли к использованию в работе новейших
достижений в области профессиональной деятельности?

Ориентированы ли вы на сотрудничество с другими
людьми?

Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и
вежливо?

Поясняете ли причины, заставившие вас принять то
или иное решение?

Доверяют ли вам подчиненные?

Вовлекаете ли всех исполнителей задания в
процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.?

Поощряете ли сотрудников проявлять инициативу,
вносить предложения или высказывать замечания?

Помните ли имена всех деловых партнеров, с
которыми общаетесь?

Представляете ли свободу действий исполнителям в
достижении поставленной цели?

Контролируете ли ход выполнения задания?

Помогаете ли подчиненным только тогда, когда они
об этом просят?

Выражаете ли свою благодарность подчиненному за
хорошо выполненную работу?

Стремитесь ли в людях найти лучшие качества?

Знаете ли, как эффективно можно использовать
возможности каждого подчиненного?

Знаете ли вы устремления и интересы ваших
подчиненных?

Умеете ли быть внимательным слушателем?

Благодарите ли сотрудника в присутствии его
партнеров по работе?

Отмечаете ли хорошую работу своего коллектива в
докладе вышестоящему руководству?

Стремитесь ли дать сотрудникам всю информацию,
которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

Поясняете ли сотруднику значение результатов его
труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

Оставляете ли время себе и подчиненным для
планирования работы?

Есть ли у вас план самосовершенствования, по
крайней мере, на год вперед?

Существует ли в вашей фирме, банке, предприятии
план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?

Регулярно ли читаете специальную литературу по
своей специальности?

Имеете ли достаточную библиотеку по специальности?

Заботитесь ли о состоянии своего здоровья и
работоспособности?

Любите ли выполнять сложную, но интересную
работу?

Эффективно ли проводите беседы со своими
подчиненными по вопросам улучшения их работы?

Доверяете ли своим подчиненным?

Занимаетесь ли с готовностью проблемами,
жалобами своих подчиненных?

Знаете ли, какие качества работника должны быть
в центре внимания при приеме на работу?

Держите ли определенную дистанцию со своими
подчиненными?

Относитесь ли к сотрудникам с пониманием и
уважением?

Вы уверены в себе?

Хорошо ли знаете свои сильные и слабые стороны?

Часто ли применяете оригинальный творческий
подход в принятии управленческих решений?

Регулярно ли повышаете свою квалификацию на
специальных курсах, семинарах?

Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в
отношениях с людьми?

Готовы ли изменить стиль своего руководства с
целью повышения его эффективности?

Делаете ли своим подчиненным критические
замечания наедине?

Приложение В

(рекомендуемое)

Тест «Неэффективный руководитель»

Стремитесь ли к использованию в работе новейших
достижений в области профессиональной деятельности?

Ориентированы ли вы на сотрудничество с другими
людьми?

Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

Поясняете ли причины, заставившие вас принять то
или иное решение?

Доверяют ли вам подчиненные?

Вовлекаете ли всех исполнителей задания в
процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.?

Поощряете ли сотрудников проявлять инициативу,
вносить предложения или высказывать замечания?

Помните ли имена всех деловых партнеров, с
которыми общаетесь?

Представляете ли свободу действий исполнителям в
достижении поставленной цели?

Контролируете ли ход выполнения задания?

Помогаете ли подчиненным только тогда, когда они
об этом просят?

Выражаете ли свою благодарность подчиненному за
хорошо выполненную работу?

Стремитесь ли в людях найти лучшие качества?

Знаете ли, как эффективно можно использовать
возможности каждого подчиненного?

Знаете ли устремления и интересы ваших
подчиненных?

Умеете ли быть внимательным слушателем?

Благодарите ли сотрудника в присутствии его
партнеров по работе?

Отмечаете ли хорошую работу своего коллектива в
докладе вышестоящему руководству?

Стремитесь ли дать сотрудникам всю информацию,
которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

Поясняете ли сотруднику значение результатов его
труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

Оставляете ли время себе и подчиненным для
планирования работы?

Есть ли у вас план самосовершенствования, по
крайней мере, на год вперед?

Существует ли в вашей фирме, банке, предприятии
план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?

Регулярно ли читаете специальную литературу по
своей специальности?

. Имеете ли достаточную библиотеку по
специальности?

. Заботитесь ли о состоянии своего здоровья и
работоспособности?

Любите ли выполнять сложную, но интересную
работу?

Эффективно ли проводите беседы со своими
подчиненными по вопросам улучшения их работы?

Доверяете ли своим подчиненным?

Занимаетесь ли с готовностью проблемами,
жалобами своих подчиненных?

Знаете ли, какие качества работника должны быть
в центре внимания при приеме на работу?

Держите ли определенную дистанцию со своими
подчиненными?

Относитесь ли к сотрудникам с пониманием и
уважением?

Вы уверены в себе?

Хорошо ли знаете свои сильные и слабые стороны?

Часто ли применяете оригинальный творческий
подход в принятии управленческих решений?

Регулярно ли повышаете свою квалификацию на
курсах, семинарах?

Достаточно ли гибки в своем поведении, в
отношениях с людьми?

Готовы ли изменить стиль своего руководства с
целью повышения его эффективности?

Делаете ли своим подчиненным критические
замечания наедине?

Приложение Г

(рекомендуемое)

«Управленческая ситуация и направленность
руководителя»

Предложено 20 производственных ситуаций и 4
варианта решений ситуации (А, Б, В или Г).

Выбрать те варианты решения, которые подходят, и
отметить их.

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает
срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого
ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для вас вариант
решения.) Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться
должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей
работы.

Б) Все зависит от того, насколько для меня
авторитетен начальник.) Выражу подчиненному свое несогласие с заданием
начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять
задания, порученные ему без согласования со мной.

Г) В интересах дела предложу подчиненному
выполнить начатую работу.

Ситуация 2

Вы получили одновременно два срочных задания: от
вашего непосредственного начальника и вашего вышестоящего начальника. Времени
для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать
работу.

Выберите предпочтительное решение:) В первую
очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.

Б) Сначала буду выполнять задание наиболее
важное, на мой взгляд.) Сначала выполню задание вышестоящего начальника.

Г) Буду выполнять задание своего
непосредственного начальника.

Ситуация 3

Между двумя вашими подчиненными возник конфликт,
который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам
с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию. Выберите свой
вариант поведения в этой ситуации.) Я должен пресечь конфликт на работе, а
разрешать конфликтные ситуации — это их личное дело.

Б) Лучше всего попросить разобраться в конфликте
представителей общественных организаций.) Прежде всего лично попытаться
разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.

Г) Выяснить, кто из членов коллектива служит
авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих
людей.

Ситуация 4

В самый напряженный период завершения
производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена
трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен
виновник, однако выявить и наказать его надо.

Как бы вы поступили на месте бригадира? Выберите
приемлемый для вас вариант решения.) Оставлю выяснение фактов по этому
инциденту до окончания выполнения производственного задания.

Б) Заподозренных в проступке вызову к себе,
круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.) Сообщу о
случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им выяснить
конкретных виновных и доложить.

Г) После смены проведу собрание бригады,
публично потребую выявления виновных и их наказания.

Ситуация 5

Вам предоставлена возможность выбрать себе
заместителя. Имеется несколько кандидатур. Претенденты отличаются следующими
качествами.) Первый стремится, прежде всего, к тому, чтобы наладить
доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе
атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать
конфликтов, что не всеми понимается правильно.

Б) Второй часто предпочитает в интересах дела
идти на обострение отношений «невзирая на лица», отличается повышенным чувством
ответственности за порученное дело.) Третий предпочитает работать строго по
правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей,
требователен к подчиненным.

Г) Четвертый отличается напористостью, личной
заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда
стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным
осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.

Ситуация 6

Вам предлагается выбрать себе заместителя.
Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с
вышестоящим начальником.) Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением
начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнить
все его задания.

Б) Второй может быстро соглашаться с мнением
начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и
задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.) Третий
обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый
организатор, но бывает неуживчив, труден в контакте.

Г) Четвертый очень опытный и грамотный
специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе,
не любит, когда ему мешают.

Ситуация 7

Когда вам случается общаться с сотрудниками или
подчиненными в неформальной обстановке, к чему вы более склонны?

А) Вести разговоры, близкие вам по деловым и
профессиональным интересам.

Б) Задавать тон беседе, уточнять мнения по
спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить
других.

В) Разделять общую тему разговоров, не
навязывать своего мнения, поддерживать общую точку зрения, стремиться не
выделяться своей активностью, а только выслушивать собеседников.

Г) Стремиться не говорить о делах и работе, быть
посредником в общении, быть непринужденным и внимательным к другим.

Ситуация 8

Подчиненный второй раз не выполнил вашего
задания в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не
повторится. Как бы вы поступили?) Дождаться выполнения задания, а затем сурово
поговорить наедине, предупредив в последний раз.

Б) Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с
ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв
рублем.) Посоветоваться с опытным работником, авторитетным в коллективе, как
поступить с нарушителем? Если такого работника нет, вынести вопрос о
недисциплинированности подчиненного на собрание коллектива.

Г) Не дожидаясь выполнения задания, передать
вопрос о наказании работника на решение актива. В дальнейшем повысить
требовательность и контроль за его работой.

Ситуация 9

Подчиненный игнорирует ваши советы и указания,
делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на
что вы ему указываете.

Как вы будете поступать с этим подчиненным в
дальнейшем?) Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность,
применю обычные административные меры наказания.

Б) В интересах дела постараюсь вызвать его на
откровенный разговор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить на деловой
контакт.) Обращусь к активу коллектива — пусть обратят внимание на его
неправильное поведение и применят меры общественного воздействия.

Г) Попытаюсь разобраться в том, не делаю ли я
сам ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным, потом решу, как поступить.

Ситуация 10

В трудовой коллектив, где имеется конфликт между
двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель,
приглашенный со стороны. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать,
чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?) Прежде всего,
установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводы
сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на
противников силой своего примера и примера других.

Б) Прежде всего, попытаться разубедить и
привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников
перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии.) Прежде
всего, выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры нормализации
обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации и
общественных организаций.

Г) Изучить перспективы развития коллектива и
улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые
перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие
достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

Ситуация 11

В самый напряженный период завершения
производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел.
Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего
также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой ситуации?) Посмотрю,
кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы
поможете доделать это».

Б) Предложу коллективу: «Давайте вместе
подумаем, как выйти из создавшегося положения».) Попрошу членов актива
коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с членами
коллектива, затем приму решение.

Г) Вызову к себе самого опытного и надежного
работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.

Ситуация 12

У вас создались натянутые отношения с коллегой.
Допустим, что причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения
необходимо, чтобы не страдала работа.

Что бы вы предприняли в первую очередь?) Открыто
вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины
натянутых взаимоотношений.

Б) Прежде всего, попытаюсь разобраться в
собственном поведении по отношению к нему.) Обращусь к коллеге со словами: «От
наших натянутых взаимоотношений страдает дело. Пора договориться, как работать
дальше».

Г) Обращусь к другим коллегам, которые в курсе
наших взаимоотношений и могут быть посредниками в их нормализации.

Ситуация 13

Вас недавно выбрали руководителем трудового
коллектива, в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 часов
15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его
частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут.
Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Как вы начнете беседу при встрече?)
Независимо от своего опоздания сразу же потребую объяснений об опозданиях на
работу.

Б) Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.)
Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете,
чего можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»

Г) Заботясь об интересах дела, отменю беседу и
перенесу ее на другое время.

Ситуация 14

Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой
рабочий обращается к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за
свой счет в связи с бракосочетанием.

Почему же на четыре? — спрашиваете вы.

А когда женился Иванов, вы ему разрешили на
четыре, — невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете на
три дня, согласно действующему положению.

Однако подчиненный выходит на работу спустя
четыре дня. Как вы поступите?) Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему
начальнику, пусть он решит.

Б) Предложу подчиненному отработать четвертый
день в выходной. Скажу «Иванов тоже отработал».) Ввиду исключительности случая
(ведь люди женятся нечасто) ограничусь публичным замечанием.

Г) Возьму ответственность за его прогул на себя.
Просто скажу: «Так поступать не следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.

Ситуация 15

Вы руководитель производственного коллектива. В
период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного
опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его
отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с
тревогой спрашивает, что же им теперь делать? Как вы ответите на звонок?)
«Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на столе, и сделайте
все, что требуется».

Б) «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте
акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре.
Завтра разберемся».) «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и
разберусь».

Г) «В каком состоянии пострадавший? Если
необходимо, срочно вызывайте врача».

Ситуация 16

Однажды вы оказались участником дискуссии
нескольких руководителей производства о том, как лучше обращаться с
подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Какая?)
Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему
индивидуально, учитывать особенности его личности».

Б) Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке
людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что
ему положено».) Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь
в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».

Г) Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими
стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная
премия».

Ситуация 17

Вы — начальник цеха. После реорганизации вам
срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад согласно новому штатному
расписания.

По какому пути вы пойдете?) Возьмусь за дело
сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу свой проект на
собрании коллектива.

Б) Предложу решить этот вопрос отделу кадров.
Ведь это их работа.) Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания
всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад.

Г) Сначала определю, кто будет возглавлять новые
бригады и участки, затем поручу этим людям подать свои предложения по составу
бригад.

Ситуация 18

В вашем коллективе имеется работник, который
скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а вас нет. Как вы
поступите в данном случае?) Поговорю с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему
понять, что ему лучше уволиться по собственному желанию.

Г) Найду для этого человека подходящее дело,
прикреплю наставника, усилю контроль за его работой.

Ситуация 19

При распределении коэффициента трудового участия
(КТУ) некоторые члены бригады посчитали, что их незаслуженно обошли, это
явилось поводом их жалоб начальнику цеха.

Как бы вы отреагировали на эти жалобы на его
месте?

А) Отвечу жалобщикам примерно так: «КТУ
утверждает и распределяет ваша бригада, я тут не причем».

Б) «Хорошо, я учту ваши жалобы и постараюсь
разобраться в этом вопросе с вашим бригадиром».

В) «Не волнуйтесь, вы получите свои деньги.
Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме».

Г) Пообещав помочь установить истину, сразу же
пойду на участок и побеседую с бригадиром, мастером и другими членами актива
бригады. В случае подтверждения обоснованности жалоб предложу бригадиру
перераспределить КТУ в следующем месяце.

Ситуация 20

Вы недавно начали работать руководителем
современного цеха на крупном промышленном предприятии, придя на эту должность с
другого завода. Идя по коридору, вы видите трех рабочих вашего цеха, которые о
чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20
минут, вы видите ту же картину. Как вы себя поведете?) Остановлюсь, дам понять
рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что беседа их затянулась
и пора браться за дело.

Б) Спрошу, кто их непосредственный начальник.
Вызову его к себе в кабинет.) Сначала поинтересуюсь, о чем идет разговор. Затем
представлюсь и спрошу, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После
этого предложу пройти в цех на рабочее место.

Г) Прежде всего, представлюсь, поинтересуюсь,
как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать
ритмично? Возьму этих рабочих на заметку.

Оценка результатов.

Подсчитать количество набранных баллов по каждой
позиции и определить полученные приоритеты личных ориентаций в руководстве.

Ориентация на дело (Д) характеризует ваш уровень
компетентности, способности к самостоятельному принятию решений, вашу личную
продуктивность.

Ориентация на отношения с людьми (П)
характеризует вашу воспитательную гуманную направленность, умение делегировать
полномочия, вовлекать членов коллектива в процесс принятия решений.

Ориентация на себя (С) характеризует ваше
стремление реализовать себя в руководящей работе, добиться личных целей,
стремление к самостоятельности и независимости.

Приложение Д

(рекомендуемое)

Тест «Способны ли вы быть
«жестким» руководителем?»

Таблица Д.1

Д-утверждения	В-утверждения
1 Работая с людьми, я трачу основное время на то, что говорю сам. Баллы	1 Работая с людьми, я трачу основное время на то, что выслушиваю их. Баллы
2 Я достигаю успеха за счет затрат главным образом собственной энергии. Баллы	2 Я достигаю успеха за счет использования в нужном направлении энергии других. Баллы
3 Я защищаю себя от нападок или критики тем, что даю отпор немедленно и решительно. Я использую свою энергию на то, чтобы идти к цели напрямик. Баллы	3 Я защищаю себя от нападок или критики путем отвлечения или рассеивания энергии моих оппонентов, позволяя им тратить свою энергию до тех пор, пока они не устанут. Баллы
4 Я всегда стараюсь добиться того, чтобы люди поняли мою точку зрения. Баллы	4 Я всегда стараюсь добиться того, чтобы полностью понять точку зрения других. Баллы

Чем ближе одно из утверждений каждой пары, тем
более высокую оценку нужно выставить, но при этом сумма оценок по каждой из пар
должна быть равна 10 (например, Д-утверждение — 7 баллов, В-утверждение — 3
балла).

Чтобы сопоставить оценки с результатами
тестирования нужно умножить суммы Д-баллов и В-баллов на 3. Средние значения
составляют: для Д-утверждений — 54, а для В-утверждений — 66.

Если оценки по одному из видов утверждений выше
этих средних оценок, это можно расценить как свидетельство большой склонности
либо к «жесткому стилю» руководства (в случае более высокой суммы по Д —
утверждениям), либо к повышенной податливости к воздействиям извне (в случае
более высокой суммы по В — утверждениям).

Приложение Е

(рекомендуемое)

Тест «Стиль руководства»

Предложено 27 характеристик деятельности
руководителя, и в каждой характеристике по пять вариантов, в которых она может
проявляться.

Выбрать один или несколько из пяти вариантов,
которые подходят, и отметить их.

Распределение полномочий между руководителем и
подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы обо
всех деталях докладывали именно ему;

б) руководитель пассивен в выполнении
управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой,
своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных
ситуациях.

Действия руководителя в критических (напряженных
ситуациях):

а) в критических ситуациях руководитель, как
правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б) критические ситуации не изменяют его способов
руководства;

в) в критических ситуациях он не обходится без
помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, руководитель
начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель плохо
справляется со своими обязанностями.

Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный человек, с людьми
разговаривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает
общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при
этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

Продуктивность работы коллектива в отсутствие
руководителя:

а) в отсутствие руководителя исполнители
работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности, если
руководитель временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную
силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) продуктивность работы повышается в отсутствие
руководителя;

д) в отсутствие руководителя коллектив работает
с переменным успехом.

Отношение руководителя к советам и возражениям
со стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы подчиненные советовали
ему и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но и могут
давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда
обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить
работу, они говорят об этом своему руководителю.

Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу
руководимых и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает
положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, обязательно выискивает
недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается
создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу
формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию
взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих
подчиненных.

Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от
приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются
недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых
недовольство.

Отношение руководителя к критике со стороны
подчиненных: а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к
ней;

б) критику выслушивает, даже обещает принять
меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается
скрыть этого;

г) принимает критику только со стороны
вышестоящих руководителей;

д) не реагирует на критику.

Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не
совсем хорошо знаком;

б) если чего-то не знает, то не боится этого
показать и обращается за помощью к другим;

в) можно сказать, что руководитель не стремится
пополнить свои недостатки в знаниях;

г) когда чего-то не знает, то скрывает это и
старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

д) если руководитель не знает, как решить вопрос
или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

Распределение ответственности между
руководителем и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится
отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и
своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность
вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на
них;

д) бывает, что руководитель, являясь
ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или
нижестоящих руководителей.

. Отношение руководителя к своим заместителям и
помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были
квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения
заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает
заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому
что боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированных
специалистов.

Эмоциональная удовлетворенность исполнителей в
отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует
руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому
ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается
исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что
руководитель отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется
исполнителями, а потом забывается.

Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями,
просьбами, советами;

г) часто делает подчиненным замечания и
выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается с подчиненными вежливо и
доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичен
и даже груб;

в) в обращении с подчиненными часто проявляет
равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость
руководителя неискренняя;

д) характер обращения к подчиненным у него часто
меняется.

Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает к управлению членов
коллектива;

б) нередко руководитель перекладывает свои
функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются
стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически
принимает на себя не руководитель, а другие члены коллектива.

Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) руководитель стремится к формальной
дисциплине и идеальному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и
порядок;

г) дисциплина поддерживается за счет того, что
подчиненные боятся руководителя;

д) руководитель недостаточно пресекает нарушения
дисциплины.

Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым
вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле,
руководитель спрашивает и о личном, и о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь
дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей,
руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко, общаясь с руководителем, его трудно
понять.

Характер принятия решений по руководству
коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения
или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а
скорее уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными,
единолично решает только самые срочные или оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами
возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется в основном за решение мелких
вопросов.

Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в руководимом коллективе недостаточно развиты
взаимопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы у подчиненных на работе было
хорошее настроение;

в) в его коллективе наблюдается повышенная
текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди, которыми он руководит, относятся друг к
другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям
постоянно приходится работать в напряжении.

Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а
говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям
руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность
лишь время от времени.

Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями,
особенно с опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной
ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и
нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению
коллег;

д) советуется только с вышестоящими
руководителями.

Соотношение инициативы руководителя и
подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не
принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда
меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу
подчиненных;

г) он не может действовать сам, а ждет
«подталкивания» со стороны;

д) инициативы не проявляет ни сам руководитель,
ни его подчиненные.

Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг «Давай, давай!»;

б) он требователен, но одновременно и
справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком
строгим и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен и к себе и к
другим.

Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится
нового;

б) охотно поддерживает целесообразные
нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере
производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной
сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

Привлечение членов коллектива к выработке
решений:

а) в своей работе широко опирается на
общественные организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем
собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам
руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных
форм самоуправления в коллективе.

Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают
подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего
превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает
о том, как его оценивают;

Приложение Ж

(рекомендуемое)

Тест «Стиль управления трудовым коллективом»

Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Следует внимательно прочесть все три
утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует мнению о руководителе.

вопрос:

А) Центральное руководство требует, чтобы обо
всех делах
докладывали именно ему.

Б) Старается все решать вместе с подчиненными,
единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

В) Некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие.

вопрос:

А) Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
настаивает, но никогда не просит.

Б) Приказывает так, что хочется выполнить.

В) Приказывать не умеет.

вопрос:

А) Старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами.

Б) Руководителю безразлично, кто работает у него
заместителем, помощником.

В) Он добивается безотказного исполнения и
подчинения заместителей, помощников.

вопрос:

А) Его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу.

Б) В работе не заинтересован, подходит к делу
формально.

В) Решая производственные задачи, старается
создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

вопрос:

А) Наверно, он консервативен, так как боится
нового.

Б) Инициатива подчиненных руководителем не
принимается.

В) Способствует тому, чтобы работали
самостоятельно.

вопрос:

А) На критику руководитель обычно не обижается,
прислушивается к ней.

Б) Не любит, когда его критикуют и не старается
скрыть это.

В) Критику выслушивает, даже собирается принять
меры, но ничего не предпринимает.

вопрос:

А) Складывается впечатление, что руководитель
боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

Б) Ответственность распределяет между собой и
подчиненными.

В) Руководитель единолично принимает решения или
отменяет их.

вопрос:

А) Регулярно советуется с подчиненными, особенно
с опытными работниками.

Б) Подчиненные не только советуют, но могут
давать указания своему руководителю.

В) Не допускает, чтобы подчиненные ему
советовали, а тем более возражали.

вопрос:

А) Обычно советуется с заместителями и
нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

Б) Регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

В) Для выполнения какой-либо работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных.

вопрос:

А) Всегда обращается к подчиненным вежливо,
доброжелательно.

Б) В обращении с подчиненными часто проявляет
равнодушие.

В) По отношению к подчиненным бывает нетактичным
и даже грубым.

вопрос:

А) В критических ситуациях руководитель плохо
справляется со своими обязанностями.

Б) В критических ситуациях руководитель, как
правило, переходит на более жесткие методы руководства.

В) Критические ситуации не изменяют способа его
руководства.

вопрос:

А) Сам решает даже те вопросы, с которыми не
совсем хорошо знаком.

Б) Если что-то не знает, то не боится этого
показать и обращается за помощью к другим.

В) Он не может действовать сам, а ждет
«подталкивания» со стороны.

вопрос:

А) Пожалуй, он не очень требовательный человек.

Б) Он требователен, но одновременно и
справедлив.

В) О нем можно сказать, что он бывает слишком
строгим и даже придирчивым.

вопрос:

А) Контролируя результаты, всегда замечает
положительную сторону, хвалит подчиненных.

Б) Всегда очень строго контролирует работу
подчиненных и коллектива в целом.

В) Контролирует работу от случая к случаю.

вопрос:

А) Руководитель умеет поддерживать дисциплину и
порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

В) Не может влиять на дисциплину.

вопрос:

А) В присутствии руководителя подчиненным все
время приходится работать в напряжении.

Б) С руководителем работать интересно.

В) Подчиненные предоставлены самим себе.

Приложение И

(рекомендуемое)

Тест «Можете ли вы быть руководителем?»

Можете ли вы командовать людьми? (Да-5, нет-0).

Любите ли вы работать на приусадебном участке?
(Да-5, нет-0).

Доставляет ли вам удовольствие возражать
кому-либо? (Да-5, нет-0).

Какое из двух достоинств цените больше всего?
(Авторитет-5, нежность-0).

Любите ли вы произносить речи? (Да-5, нет-0).

Чем, по вашему мнению, можно определить уровень
цивилизации: степенью эмансипации женщин-0, уровнем развития техники-5?

Раздражает ли вас чья-то неумелость, неловкость?
(Да-5, нет-0).

Любите ли вы работу, требующую контактов с
людьми? (Да-5, нет-0).

Считаете ли вы, что в детстве вы слишком долго
находились под влиянием матери? (Да-5, нет-0).

Во время знакомства, вы в первую очередь
обращаете внимание: на внешний вид-0, прежде всего на то, что и как говорит
собеседник -5.

Впадаете ли вы в ярость, если не можете настоять
на своем? (Да-5, нет-0).

Какой вид карьеры кажется вам наиболее
привлекательным: известного актера Гарри Купера-0, Джимми Кларка, чемпиона
автогонок,-5?

Часто ли вас выдвигают на выборную работу?
(Да-5, нет-0).

Бываете ли вы организатором смелых начинаний?
(Да-5, нет-0).

Ждете ли вы, пока дела решаться сами по себе?
(Да-0, нет-5).

Раздражает ли вас то, что вы живете, к примеру,
в комнате без штор на окнах? (Да-0, нет-5).

Какой цвет вам больше нравится? (Голубой-0,
красный-5).

Легко ли принимаете решения? (да-5, нет-0).

Какие виды спорта вам по душе: те, которые
развивают ловкость,-0, или те, которые развивают силу,-5?

Признаете ли вы руководителя, представляющего
противоположный пол, если он достаточно компетентен? (Да-5, нет-0).

Если вы набрали

-80 баллов: вы — тот человек, который имеет
большую потребность доминировать над людьми. Несмотря на то, что вы проявляете
инициативу и бываете прекрасным организатором, ваша горячность, стремление быть
признанным любой ценой, ваше желание манипулировать другими значительно снижает
эффективность ваших действий. Сильное нервное напряжение, неумение
расслабляться приводят к тому, что будучи взволнованным, слишком легко можете
обидеть другого человека, часто хвастаетесь, зазнаетесь, бываете агрессивным.
Но если вам удастся изменить свое отношение к людям, то предрасположенность к
руководящей работе может принести прекрасных эффект;

-40 баллов: у вас высокие запросы, часто бываете
самоуверенны, любите подчеркивать собственное «я». Управляемость эмоциями и
склонность к анализу своих поступков приводит к тому, что необходимость
руководить другими не принимает у вас крайних форм. Вы любите ходить
непроторенными дорогами, имеете собственное мнение, которое не всегда совпадает
с мнением других. Вы не любите навязывать себя другим, с трудом им подчиняетесь.
Вам безразлично то, что о вас говорят, в то же время имеете склонность
критиковать других. Любите, чтобы ваше слово всегда было последним.

-0 баллов: вы человек, который имеет склонность
быть подчиненным, нежели руководить другими. В роли «шефа» вы бы чувствовали
себя плохо. Вы, скорее всего, человек несмелый, скромный, не уверенный в себе.
Вы редко выступаете с инициативой и с удовольствием подчиняетесь руководству
других. Остаетесь в тени других людей.

Приложение К

(рекомендуемое)

Тест: «Умеете ли вы влиять на других?»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

Способны ли вы представить себя в роли актера
или политического деятеля?

Раздражают ли вас люди, одевающиеся и ведущие
себя экстравагантно?

Способны ли вы разговаривать с другим человеком
на тему своих интимных переживаний?

Немедленно ли вы реагируете, когда замечаете
малейшие признаки неуважительного отношения к своей особе?

Портится ли у вас настроение, когда кто-то
добивается успеха в той области, которую вы считаете для себя самой важной?

Любите ли вы делать что-то очень трудное, чтобы
продемонстрировать окружающим свои незаурядные возможности?

Могли бы вы пожертвовать всем, чтобы добиться в
своем деле выдающегося результата?

Любите ли вы вести размеренный образ жизни со
строгим распорядком всех дел и даже развлечений?

Стремитесь ли вы к тому, чтобы круг ваших друзей
был неизменен?

Любите ли вы менять обстановку у себя дома или
переставлять мебель?

Любите ли вы пробовать новые способы решения
старых задач?

Любите ли вы дразнить слишком самоуверенных и
заносчивых людей?

Любите ли доказывать, что ваш начальник или
кто-то, весьма авторитетный, в чем-то не прав?

Оценка ответов. Подсчитайте баллы,
воспользовавшись для этого таблицей.

Таблица К.1 — Шкала баллов

Вопрос	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Баллы
«Да»	5	0	5	5	5	5	5	0	0	5	5	5	5
«Нет»	0	5	0	0	0	0	5	5	0	0	0	0

-65 баллов. Вы человек, который обладает
великолепными предпосылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их
модели поведения, учить, управлять, наставлять на путь истинный. В подобного
рода ситуациях вы обычно чувствуете себя как рыба в воде. Вы убеждены, что
человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться на обочине и
думать только о себе. Он должен делать что-то для других, руководить ими, указывать
им на допущенные ошибки, учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в
окружающей действительности. Тех же, кому не нравится такой стиль отношений, по
вашему мнению, не следует щадить. Вы наделены даром убеждать окружающих в своей
правоте. Однако вам надо быть очень осторожной, чтобы ваша позиция не стала
чрезмерно агрессивной. В этом случае вы легко можете превратиться в фанатика
или тирана.

и меньше баллов. Увы, хотя часто вы бываете
правы, убедить в этом окружающих вам удается далеко не всегда. Вы считаете, что
ваша жизнь и жизнь окружающих должна быть подчинена строгой дисциплине,
здравому рассудку и хорошим манерам и ход ее должен быть вполне предсказуем. Вы
не любите ничего делать через силу. При этом вы часто бываете слишком
сдержанны, не достигая из-за этого желанной цели, а часто оказываетесь
неправильно понятой.