Сущность стиля руководства в менеджменте

Стиль руководства — это своего рода
“почерк” в действиях менеджера; это
относительно устойчивая система
способов, методов и форм практической
деятельности менеджера. Под стилем
управления понимают манеру и способ
поведения менеджера в процессе подготовки
и реализации управленческих решений,
систему постоянно применяемых методов
руководства.

Стиль представляет собой форму реализации
методов руководства, принятую данным
менеджером в соответствии с его личными,
субъективно-психологическими
характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль
управления, то есть каждому методу нужна
личность с определенным характером.
Надо сказать, что метод управления
является более мобильным в относительно
управленческих решений, чем стиль
руководства. Стиль как явление
производственного порядка в определенной
мере отстает от развития и совершенствования
методов управления и может вступать с
ним в противоречие.

Единство методов и стиля руководства
состоит в том, что стиль служит формой
реализации метода. Менеджер с присущим
только ему стилем руководства в своей
деятельности может использовать
различные методы управления. Стиль
руководства — явление строго индивидуальное,
так как он определяется специфическими
характеристиками конкретной личности
и отражает особенности работы с людьми
и технологию принятия решения именно
данной личности.

Можно условно рассмотреть три стиля
руководства: авторитарный, демократический
и либеральный (анархический).

Стили руководства

Стиль pyкoвoдcтвa—этo пpивычнaя
мaнepa пoвeдeния pyкoвoдитeля пo oтнoшeнию к
cвoим пoдчинeнным c цeлью пoвлиять нa ниx
или пoбyдить к дeйcтвию (выпoлнeнию
зaдaний).

Сyщecтвyeттpи cтиля
pyкoвoдcтвa:

1. aвтopитapнeй;

2. дeмoкpaтичecкий;

3. либepaльный.

Сyщнocть cтилeй pyкoвoдcтвa.

1. Автopитapный cтильyпpaвлeния cocтoит в
   тoм, чтo вcя пoлнoтa влacти нaxoдитcя y
   pyкoвoдитeля и вce peшeния пpинимaютcя им
   eдинoличнo, нe yчитывaя мнeния пoдчинeнныx.
   В дaннoм cлyчae иcпoльзyeтcя кoмaндный мeтoд
   yпpaвлeния. Автopитapный cтиль yпpaвлeния
   нeoбxoдим в кpизиcнoй cитyaции, кoгдa peшeния
   дoлжны пpинимaтьcя быcтpo и быть чeткo
   cкoopдиниpoвaны, чтo знaчитeльнo зaтpyдняeтcя
   в ycлoвияx кoллeктивнoй дeятeльнocти пo
   paзpaбoткe peшeний.

Пoлoжитeльныe мoмeнты:

1. нe тpeбyeт ocoбыx мaтepиaльныx зaтpaт:

2. пoзвoляeт быcтpee нaлaдить взaимoдeйcтвиe
   мeждy coтpyдникaми и пoдpaздeлeниями.

Отpицaтeльныe мoмeнты:

1. пoдaвляeт инициaтивy;

2. тpeбyeт гpoмoздкoй cиcтeмы кoнтpoля зa paбoтoй
   пepcoнaлa;

3. пoвышaeт cтeпeнь бюpoкpaтизмa.

В peзyльтaтe cнижaeтcя yдoвлeтвopeннocть
coтpyдникoв cвoeй дeятeльнocтью и пoвышaeтcя
иx зaвиcимocть oт pyкoвoдитeля. Дoлгocpoчнoe
иcпoльзoвaниe тaкoгo cтиля yпpaвлeния пpивoдит
к cyщecтвeннoмy cнижeнию cтeпeни эффeктивнocти
paбoты пpeдпpиятия. Был xapaктepeн для нaшeй
cтpaны в пepиoд coциaлизмa.

2. Дeмoкpaтичecкий cтильпpeдпoлaгaeт
дeлeгиpoвaниe pyкoвoдитeлeм чacти cвoиx пoлнoмoчий
пoдчинeнным и пpинятиe peшeний нa кoллeгиaльнoй
ocнoвe. Он aктyaлeн пpи cтaбильнoй paбoтe
пpeдпpиятия и cтpeмлeнии eгo к внeдpeнию
иннoвaций.

Пoлoжитeльныe мoмeнты:

1. cтимyлиpyeт твopчecкyю дeятeльнocть;

2. cнижaeт нeдoвoльcтвo coтpyдникoв oт пpинятыx
   peшeний, тaк кaк oни пpинимaютcя coвмecтнo;

3. пoвышaeт мoтивaцию тpyдa;

4. yлyчшaeт пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeдпpиятии
   и yдoвлeтвopeннocть oт выпoлнeннoй paбoты.

Отpицaтeльныe мoмeнты:

1. нe ocyщecтвляeтcя жecткoгo цeнтpaлизoвaннoгo
   кoнтpoля;

2. oтвeтcтвeннocть зa выпoлнeниe мoжeт дoлгo
   пepeклaдывaтьcя;

3. зaтягивaeтcя пpoцecc пpинятия peшeний и иx
   выпoлнeния.

3. Либepaльный cтильпpeдcтaвляeт coбoй
yпpaвлeниe бeз yчacтия pyкoвoдитeля. Рaбoтники
пpeдocтaвлeны caми ceбe, пpиxoдитcя paccчитывaть
нa иx диcциплиниpoвaннocть.Оcoбeннocти.

1.
Дaнный cтиль yпpaвлeния вoзмoжнo иcпoльзoвaть
пpи выcoкoй квaлификaции paбoтникoв и низкoм
ypoвнe пoдгoтoвки pyкoвoдитeля.

2. Пoдчинeнным пpeдocтaвляeтcя пoлнaя cвoбoдa,
кoтopaя мoжeт пpивecти к aнapxии.

Либepaльный
cтиль yпpaвлeния пpимeнялcя в нaшeй cтpaнe в
пepиoд cтaнoвлeния pынoчнoй экoнoмики c 1985 дo
cepeдины 1990-x гг. Сyщecтвoвaниe дaннoгo cтиля
yпpaвлeния в coвpeмeнныx ycлoвияx вoзмoжнo, ecли
oфициaльный pyкoвoдитeль являeтcя фиктивным
(зиц-пpeдceдaтeль), инaчe тaкoгo мeнeджepa вcкope
«пoдcидят» eгo пoдчинeнныe.

Нecмoтpя
нa cyщecтвeннyю paзницy в дaнныx cтиляx
yпpaвлeния, нeльзя выдeлить cpeди ниx aбcoлютнo
эффeктивный или нeэффeктивный, тaк кaк
вce зaвиcит oт cитyaции, в кoтopoй oни пpимeняютcя.

Надо сказать, что каждый из указанных
стилей “в чистом виде” встречается
крайне редко. Гибкость руководителя и
заключается в том, чтобы использовать
преимущества каждого стиля и применять
его в зависимости от особенностей
ситуации.

С определенной долей точности можно
утверждать, что действия руководителя
осуществляются в двух основных измерениях:

1. Забота о производстве (ось х) — стремление
к получению положительных производственных
результатов;

2. Забота о людях (ось у) — стремление
руководителя к достижению конечных
результатов на основе доверия и уважения
работников, их понимания и поддержки,
создания благоприятных условий труда,
материального стимулирования.

Для каждого из двух направлений можно
ввести 9-бальную систему оценки. 1 балл
— это низкая степень измерения, а 9 баллов
— высокая. Тогда на координатной плоскости
хоу в зависимости от степени заботы
руководителя можно выделить индивидуальные
свойства поведения менеджера. Например,
менеджер с оценкой 9.1 — максимальная
забота об эффективности производства
(9 баллов) сочетается с минимальной
заботой о подчиненных (1 балл). В дальнейшем
мы подробно рассмотрим пять основных
типов управления: 9.1, 1.9, 1.1, 5.5, 9.9.

большинство руководителей помимо
основной модели поведения имеют и
вспомогательную модель. Либо несколько
моделей. Характер вспомогательной
модели поведения руководителей очевиден
в том случае, если невозможно реализовать
основной стиль руководства, то есть
вспомогательная модель управления —
это такая манера поведения, к которой
прибегает менеджер, например, в стрессовой
или конфликтной ситуации, выйти из
которой традиционными средствами
невозможно.

Несмотря на то, что управление представляет
собой сложный процесс, его можно описать,
выделив основные элементы. К их числу
относятся инициативность,
информированность, защита своего мнения,
принятие решений, разрешение конфликтных
ситуаций, критический анализ.

Все шесть элементов имеют важное значение
с точки зрения обеспечения эффективного
управления, так как ни один из элементов
не может компенсировать отсутствие или
избыток любого другого. Их называют
поведенческими (бихевнористские)
элементами.

1. Инициативность — проявляется во всех
случаях, когда усилия руководителя
направлены на конкретную деятельность,
или на то, чтобы начать работу, которой
до сих пор не занимались, изменить
направление и характер усилий подчиненных,
то есть руководитель может проявить
инициативу или избегать ее проявления
в условиях, когда другие ждут от него
конкретных действий.

2. Информированность — позволяет
руководителю получать доступ к фактам,
данным или другим источникам информации.
Суть состоит в том, что одни руководители
фактору информированности придают
основное значение, а другие — второстепенное.

3. Защита своего мнения — предполагает
занятие определенной позиции. Один тип
руководителя может иметь сильное
убеждение, но считает при этом опасным
отстаивать ту или иную точку зрения;
другой избегает отстаивать свои взгляды
вследствие отсутствия убеждений или
их слабости; третий может смело принять
ту или иную точку зрения, чтобы встать
в оппозицию или получить какое-либо
преимущество.

4. Разрешение конфликтных ситуаций — в
зависимости от способа разрешения
конфликтных ситуаций конфликты могут
играть роль факторов, порождающих
“разрушение” либо способствующих
развитию творческих и консервативных
начал. Руководитель, способный разрешить
конфликтную ситуацию, вызывает к себе
уважение, неспособный — вызывает снижение
его авторитета у подчиненных.

5. Принятие решений — эффективность
управленческого труда зависит от типа
управления через процессы принятия
решений. Решение может приниматься
единолично руководителем, либо такое
право предоставляется другим членам
коллектива, то есть осуществляется
коллективная работа в процессе подготовки,
принятия и реализации управленческих
решений.

6. Критический анализ — совокупность
методов, приемов исследования и решения
проблем. Речь идет прежде всего о
выявлении альтернативных возможностей
повышения эффективности управленческого
труда. Это изучение предшествующего
опыта, критического анализа явлений и
процессов. На основе анализа строится
обратная связь в системе руководитель
— подчиненный.

Характеристика поведенческих действий
менеджера.Рассмотрим пять основных
типов менеджеров с учетом поведенческих
элементов по управленческой решетке
Блейка-Моутона.

Упpaвлeнчecкaя peшeткa Р. Блeйкa Дж. Мoyтoнaнaибoлee пoлнo xapaктepизyeт и дaeт вoзмoжнocть
oцeнить xapaктep yпpaвлeния нa пpeдпpиятии

Пoлoжeниe
в peшeткe oпpeдeляeт cтeпeнь paзвития мeтoдoв
yпpaвлeния пpeдпpиятиeм.

В дaннoй cиcтeмe yпpaвлeнчecкaя дeятeльнocть
xapaктepизyeтcя кoмбинaциeй двyx цифp (1 и
9).

Однa ocь oтpaжaeт opиeнтaцию pyкoвoдитeля
нa кoллeктив, a втopaя — пpoизвoдcтвeннyю
нaпpaвлeннocть дeятeльнocти pyкoвoдящeгo
cocтaвa.

Нeдocтaткoм дaннoй тeopии являeтcя нeвoзмoжнocть
тoчнoгo oпpeдeлeния пoлoжeния pyкoвoдитeля нa
дaннoй peшeткe, тaк кaк инфopмaция, кoтopyю
мoжнo пoлyчить кaк oт pyкoвoдитeля, тaк и oт
пoдчинeнныx, вpяд ли бyдeт пoлнoй и пpaвдивoй.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Введение.

Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Каждому из сложившихся методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.

Понятие стиля управления.

Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем:

— трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

— сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия – производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.

— изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной.Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль управления можно 2-я способами:

1. Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.

2. С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Так же можно рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль управления на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести характер коллектива (производственный, научно-исследовательский т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые). На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль управления.

Виды стилей управления.

Выдающийся психолог К. Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный);демократический (коллегиальный); либеральный (нейтральный). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.

Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений — демократический и авторитарный. Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков: было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический. Каковы эти случаи?

• экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

• квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

• некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и «демократом» и «диктатором». Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Бывает, что форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации — в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других — как «демократ».

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение — авторитарно или коллегиально.

Авторитарный стиль управления (директивный).

Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.

Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Авторитарный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.

Считается, что использование авторитарных методов управления оправдано только в исключительных ситуациях:

1) в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины

Чрезмерное использование авторитарного стиля руководства приводит к различным формам злоупотребления властью.

АВТОРИТАРНЫЙ: ЭКСПЛУАТАТОРСКИЙ И БЛАГОЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ

Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.

Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.

Следовательно, при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой – психологические травмы.

Более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции.Угрозы наказания, хотя присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит о них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля управления можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Демократический стиль управления (коллегиальный).

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Демократический стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ: КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Во многом противоположен авторитарному стилю демократический стиль управления.

Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».

В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.

При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил название ориентированного на задачу (инструментальный). Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. получил название ориентированного на подчиненных(человеческие отношения).

Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность. Его применение снижает прогулы, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководству.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический стиль, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный — ориентированный на работу.

Либеральный стиль управления (бюрократический).

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Либеральный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ, В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, а строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время этот стиль может легко трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому – армейская «дедовщина».

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.

Особенности формирования и совершенствования индивидуального стиля управления начальника службы МТО.

Стиль руководства начальника службы это индивидуально своеобразная, относительно устойчивая система предпочитаемых приемов и способов взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе реализации управленческих функций.

Существенное значение в формировании стиля руководства имеет управленческая позиция руководителя, которая определяется ценностно-смысловой сферой личности. Ценностно-смысловая сфера включает в себя ценностные ориентации и направленность личности, которые выступают как целостная система, совокупность сознательных отношений к управленческой деятельности подчиненных и самому себе.

Оптимальный стиль начальника службы МТО обладает такими особенностями как адаптивность, гуманистическая и социальная ориентированность руководителя, гибкость и т.д. Стиль руководства начальника службы определяет к нему такие требования, как высокая социально-психологическая компетентность, развитые коммуникативные способности, способность к личностному саморазвитию, реализации творческого потенциала и собственной индивидуальности, умение учитывать и выражать социальные ожидания личного состава и направленность на решение задач деятельности.

Заключение.

Таким образом, наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления – человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Современный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявлять себя на работе, но, активно взаимодействуя с коллективом и руководством, и он должен обладать необходимой культурой общения.

Список использованной литературы.

1. Основы современного социального управления: теория и методология. Под ред. В.Н.Иванова – М. Уч. Пособие. 2001

2. Основы общей теории социального управления. Франчук В.И. – М., 2000.

3. Основы менеджмента. Веснин В.Р. – М., 2003.

4. Руководство персоналом организации. Пугачев В.П. – М., 2002.

5. Социальная психология. Под ред. Андреевой Г.М. – М., 1994.

6. Работа командира и штаба по организации и руководству службой войск и укреплению воинской дисциплины. Под ред. Герасимова Н.В.

7. Руководитель: размышление о стиле управления. Омаров А.М. 1987.

Сущность понятия «стиль руководства»

Стиль руководства (стиль управления) может быть предопределен особенностями компании. Он представляет собой систему методов, посредством которых руководитель воздействует на подчиненных.

Стиль руководства предприятием рассматривает индивидуально-типические характеристики устойчивых методов, способов, приемов воздействия руководства на сотрудников. Он необходим в коллективе для выполнения соответствующих организационных задач и управленческих функций.

Понятие рассматривается в психологии и менеджменте как привычная манера поведения руководителей в отношении подчиненных лиц для оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей предприятия. Степень, до которой управляющий может делегировать свои полномочия, типы власти, которые он применяет, а также его забота о человеческих отношениях (прежде всего, касающихся выполнения задач) — все это способно отражать стиль руководства, характерный для определенного лидера.

На стиль управления оказывают влияние человеческие и деловые качества руководителя. Они включают:

• Знания и привычки,
• Энергичность,
• Здравый смысл,
• Способность к инновациям.

Стиль управления формируется под воздействием объективных и субъективных факторов. Объективные факторы не относятся к самому руководителю, но учитываются им в деятельности. Этот тип факторов включает стиль руководства вышестоящего руководителя и его состояние здоровья; возраст, образовательный уровень, социально-психологические качества работников, нюансы решаемых задач.

«Общая характеристика современных стилей руководства предприятием» 👇

В свою очередь, в состав субъективных факторов нужно включить те факторы, которые напрямую связаны с личностью руководителя. Это могут быть его человеческие и деловые качества, уровень знаний и навыки управленческой деятельности, манера поведения.

Виды стилей руководства

Стиль руководства представляет собой способ управления подчиненными,. Обобщенно принято рассматривать 3 стиля руководства:

• Авторитарный,
• Демократический,
• Попустительский.

Для авторитарного стиля руководства характерна высокая централизация власти, жесткий диктат воли, доминирование единоначалия. Руководитель здесь является лидером, который отдает краткие, четкие, деловые распоряжения. Чаще всего его тон неприветлив, а голос звучит жестко. Действия подчиненных в таких условиях подлежат строгому контролю, руководитель не дает им возможности для проявления инициативы.

Авторитаризм предполагает максимальную дистанцию в образовании между руководством и подчиненным, а также наличие материальной мотивации работников. Любое решение принимается руководителем единолично, при этом не происходит учет мнения подчиненных.

Демократический стиль руководства подразумевает распределение полномочий, ответственности и инициативы между руководством и работниками. Лидер в лице руководителя рассматривает мнение коллектива в области важных производственных проблем, принимая на этой основе коллегиальные решения.

Лидер сознательно осуществляет децентрализацию своей власти. Он не навязывает свою волю, чаще всего делегирует полномочия подчиненным лицам по максимуму. Для общения в таких условиях характерен доброжелательный, вежливый, товарищеский тон (форма просьб, советов и пожеланий).

Для попустительского стиля руководства характерно отсутствие активного участия руководителя в управлении работниками. Они чаще всего предоставлены сами себе и наделяются полной свободой в области принятия самостоятельных решений по основным производственным задачам. При использовании такого стиля похвала и порицания практически отсутствуют.

Стиль управления, который ориентирован на укрепление коллектива и поддержку человеческих отношений, максимально близко подойдет для умеренно благоприятных ситуаций. Это происходит, когда у руководителя нет достаточной власти для обеспечения необходимого уровня сотрудничества с подчиненными лицами. Если же взаимоотношения хорошие, то сотрудники в основном будут делать то, что от них ждет руководство.

Ситуационный стиль управления

Отдельно следует рассмотреть еще один стиль руководства (так называемый стиль XXI века) — ситуационное управление. В соответствии с характером конкретной ситуации руководитель может выбирать разные способы руководства. Это значит, что он должен уметь вести себя по-разному в различных случаях, быстро переключаться, правильно определять нюансы возникшей ситуации и использовать ее в своих целях. Если происходит изменение ситуации, то меняется и выбранный стиль руководства. В этом случае мы видим адаптивное руководство, при этом сам выбор стиля и его воплощение в некоторой степени считаются искусством.

Применяя ситуационный стиль, руководитель берет на вооружение все методы воздействия в ходе управления. В целом он формируется на основе обширных знаний, развития умений через личные качеств. Помимо перечисленного, от руководителя требуется стремление к самообразованию и совершенствованию.

Задача такого руководителя — доведение до персонала общих и промежуточных целей и определение в связи с этим требований к их действиям и сообразно им — к поведению. При осознании цели, работник получает тем большую мотивацию, чем больше происходит с его стороны ее принятие и поддержка. Чем раньше руководство сможет вовлечь кадры в процесс планирования и принятия решений, тем более быстро они смогут идентифицировать собственные цели с целями компании.

Такой управленец будет искать золотую середину между максимальной заботой о работниках и производстве. Ситуационный стиль должен быть у руководителей будущего. Он должен знать, что в организации работают люди, и он в первую очередь управляет ими.

Чаще всего молодые руководители или предприниматели при работе с персоналом допускают одни и те же ошибки. Например, выбирают авторитарный метод управления и действуют слишком жёстко и без оглядки на предложения подчинённых либо демократический и перестают вовсе контролировать их работу.

В обоих случаях это не идёт бизнесу на пользу, а, напротив, заканчивается невыполнением важных задач, падением ключевых показателей эффективности работы, текучкой.

Фигура руководителя как основа успешной компании

Во все времена эффективный начальник был на вес золота. И всё потому, что руководитель — это не просто должность. Это особое мышление, а ещё прокачанные:

• личностные качества, такие как ответственность, объективность, коммуникабельность, настойчивость, умение быстро принимать решение в критических ситуациях;
• профессиональные, а именно: углублённые знания в своей сфере и смежных, компетентность, эрудиция, стремление к самосовершенствованию;
• деловые — гибкость, умение генерировать и внедрять идеи, способность эффективно работать в режиме многозадачности и т. д.

Но самое главное для руководителя — найти баланс в работе и, с одной стороны, уметь делегировать полномочия, чтобы не выполнять всю работу в одиночку, а с другой — не перегружать сотрудников, уметь контролировать их работу и при этом поощрять инициативность с их стороны. Всё это повышает их уровень мотивации, ответственность за результат.

Другое дело, что добиться этого можно за счёт чёткого распределения ролей в компании, внедрения организационной схемы, ведь компания — это последовательность функций, а организационная схема как раз показывает, кто и за какие функции отвечает. Если все эти функции выполняются, поставленные цели быстрее достигаются. Бизнес начинает работать на своего собственника как полноценный механизм. И эффективно управлять этим механизмом может как раз руководитель.

Правильно выбрав метод управления, он будет ставить краткосрочные и долгосрочные цели, делегировать задачи и координировать действия подчинённых. И самое главное, создавать для них такие условия работы, в которых они захотят расти, развиваться и трудиться на благо своей компании.

Стили руководства и управления командой

Стиль управления — это метод, который определяет поведение руководителя при работе с персоналом. Выделяют основные стили управления в менеджменте, предложенные психологом Куртом Левином в 1930-е гг.

• Авторитарный. При его использовании начальник, принимая решения, не советуется с персоналом, не приемлет инициативы. Напротив, руководствуется всегда только своими целями, принципами, знаниями. Если с его мнением не соглашаются, навязывает его через административные рычаги влияния: выговоры, штрафы, вознаграждения. Надо ли говорить о том, что из-за столь жёсткой позиции работать с таким человеком очень сложно. И сотрудники либо не задерживаются долго в компании, либо становятся пассивными, незаинтересованными в достижении ею стратегических целей (их главная задача — выполнить распоряжения руководства). К слову, из-за этого проблемы в работе, если они возникают, тщательно скрываются. Другая крайность — когда отдельные специалисты пытаются добиться хорошего расположения руководства к себе через лесть, угодничество.
• Демократический. При его использовании руководитель всегда прислушивается к членам своей команды, доверяет им. Решения принимаются совместно, что положительно влияет на персонал: сотрудники вовлечены в рабочий процесс, нацелены на общий результат. При этом делегирует задачи такой руководитель через просьбы, рекомендации, советы, а за хорошую и быструю работу поощряет: выдаёт премии, отстаивает интересы сотрудников перед высшим руководством и т. д. Общается вежливо, доброжелательно, поэтому в коллективе царит благоприятный климат. В то же время у такого стиля есть недостаток: решения в команде принимаются медленно, поскольку всегда обсуждаются. А это может стать причиной появления проблем в кризисной ситуации.
• Либеральный. Предполагает полную свободу действий персонала в работе: они сами выбирают сроки выполнения задач, их приоритетность. При этом действия подчинённых редко контролируются, так как они сами несут ответственность за результат. Стиль эффективен при работе с сотрудниками, каждый из которых эксперт в своей области. В других случаях выбранный подход может стать причиной трудностей, когда из-за отсутствия контроля люди начинают нерационально использовать своё рабочее время, заниматься выполнением посторонних дел на рабочем месте и т. д.

Коучинг как новый подход в управлении

Примерно в конце 1990-х гг. в России стал развиваться персональный коучинг. Это метод работы, в рамках которого коуч задаёт правильные вопросы, а человек, отвечая на них, начинает чётче видеть свои цели и определять задачи, помогающие быстрее их достичь. Коучинг не стоит путать с психологией или психотерапией, так как он предполагает партнёрство и раскрытие потенциала через беседу, сотрудничество.

Задачи коучинга:

• помочь человеку продвинуться по карьерной лестнице (чтобы выполнить её, коуч может спрашивать о том, какова стоимость рабочего дня специалиста, что он сделал за сегодняшний день, как это помогло продвинуться к цели и помогло ли);
• повысить самооценку специалиста, мотивировать его на результат;
• помочь ему пробить финансовый потолок;
• помочь в разрешении проблемных ситуаций в коллективе и т. д.

Поскольку благодаря коучингу существенно повышается продуктивность работы, что позитивно сказывается на положении компании, его стали использовать и в управлении персоналом (корпоративный коучинг). И бизнес от этого только выигрывает, если во главе подразделения стоит хороший руководитель-коуч, то есть человек, умеющий активно слушать (технику активного слушания широко используют психологи, учителя, партнёры на деловых переговорах), давать обратную связь, ставить сильные вопросы. Такой руководитель покажет каждому сотруднику его слабые места и поможет развить нужные знания и навыки за счёт умения фокусироваться на задаче, чувствовать ответственность за её решение и не испытывать страха ошибки.

Теория Дугласа Мак-Грегора

Дуглас Мак-Грегор был социальным психологом, который жил в США в 1906–1964 гг. Окончив Гарвардский университет, он работал руководителем отделения производственных отношений, а также ректором одного из частных колледжей, поэтому в 1960 г. предложил свой подход к управлению персоналом. Согласно ему, сотрудников можно мотивировать на результат двумя способами.

• Жёсткими авторитарными методами высшего руководства. Это теория Х, которая напоминает авторитарный стиль управления в менеджменте и предполагает, что все люди ленивы и могут работать, только если их будут заставлять. Ответственности они также боятся и стремятся иметь несложную работу со стабильной зарплатой.
• Через развитие у них самоконтроля. Это теория Y, согласно которой люди становятся ленивыми и не проявляют самостоятельность, когда у них плохое руководство, которое не может вызвать интерес к работе, не поощряет проявление творчества, инициативности.

Иными словами, теория Х предполагала, что люди в жизни руководствуются низшими потребностями по пирамиде Маслоу, а теория Y — тем, что высшими. Сам автор теорий считал, что теория Y более жизнеспособна, перспективна и результативна для компании, особенно если в команде сложились хорошие отношения.

Управленческая решётка Блэйка-Моутона

Эта модель была разработана в 1980-х гг. В отличие от предыдущих, она предполагает многомерность в управлении, то есть в этом случае оцениваются не только отношения руководства с персоналом, но также сопутствующие факторы (забота о людях, о процессе производства).

Иными словами, решётка — это схема в виде огромного квадрата, внутри которого насчитывается 81 маленький (9 по вертикали и 9 по горизонтали). Отвечая на вопросы теста о работе с командой по 5-балльной шкале, где 0 — «никогда», а 5 — «всегда», руководитель может найти свою позицию в этом квадрате и понять, какой стиль руководства его характеризует.

Рассмотрим варианты.

• Примитивное руководство. Начальник прилагает минимум усилий, чтобы только не потерять работу. С подчинёнными он не выстраивает контакты, а если случаются конфликты, приглашает стороннего эксперта для их устранения. Надо ли говорить о том, что надолго сохранить за собой должность такому руководителю не удастся, поскольку его работа нерезультативна.
• Авторитарное руководство. Руководитель, выбирающий этот стиль, думает прежде всего о производственных задачах, а с коллективом почти не работает, из-за чего может не быть командного духа, а иногда и взаимопонимания между сотрудниками.
• Производственно-социальное. Такой подход позволяет своевременно выполнять производственные задачи и заботиться о команде.
• Социальное управление. Это стиль, предполагающий особое внимание к нуждам персонала и минимум — к вопросам производства. При таком подходе в коллективе царит благоприятная атмосфера, однако сама компания при этом может недополучать прибыль.
• Командное управление. Пожалуй, оптимальный вариант, поскольку в случае его выбора должное внимание уделяется как производственным задачам, так и работе с коллективом: вовлечению, повышению мотивации, ориентации на результат.

Модель управления по принципу Ренсиса Лайкерта

В ХХ веке вопросы эффективного управления исследовал ещё один учёный, социальный психолог Ренсис Лайкерт. В своей работе он пришёл к выводу, что руководители впадают в 2 крайности: излишне концентрируют всё своё внимание либо лишь на задачах, либо лишь на персонале. Отсюда 4 модели управления.

• Эксплуататорско-авторитарная. Руководитель, который её выбирает, сам принимает решения, а потом делегирует нужные задачи нужным сотрудникам. Их мнения относительно выполнения ими работы не спрашивает, а если та не выполняется, грозит наказаниями. От этого в команде витает страх.
• Благосклонно-авторитарная. При таком подходе персонал имеет относительную самостоятельность: принимает решения в рамках предписанных границ. За хорошую работу возможно вознаграждение, за плохую — наказание. Отсюда — боязнь проявления инициативы у сотрудников, чрезмерная осторожность.
• Консультативно-демократическая. При такой модели уровень доверия к подчинённым выше, но важные вопросы всё равно принимаются «наверху». В то же время мнения специалистов могут спрашиваться. Также при таком подходе для них разрабатываются системы вознаграждения.
• Предполагающая участие, совместное управление. Вариант, в рамках которого наблюдается максимальное взаимодействие с персоналом. Решения принимаются высшим руководством, но обсуждаются коллегиально.

Интересно, что именно модель совместного управления Лайкерт называл наиболее эффективной. Она помогает сотрудникам полностью раскрывать свой потенциал, а руководителям — побуждать их к этому, чтобы общими усилиями работать на результат. С другой стороны, участвуя в решении задач разных уровней сложности, подчинённые чувствуют свою ответственность и стремятся сделать больше, чтобы помочь организации достичь своих целей.

6 эмоциональных стилей руководства по Дэниелу Гоулману

Дэниел Гоулман — психолог из США, который выпустил более 10 книг, в том числе по лидерству, эмоциональному интеллекту. По его мнению, если этот интеллект хорошо развит, руководители интуитивно понимают, в какой ситуации и как управлять персоналом, чтобы добиться успеха.

Изучая эмоциональный интеллект на примере нескольких тысяч топ-менеджеров из разных стран мира, Гоулман выделил 6 эмоциональных стилей руководства.

• Визионерский. Его используют руководители-эмпаты, которые умеют вдохновлять людей на поиск новых направлений в работе, нестандартных вариантов решения стандартных задач и пр. У такого стиля как минимум 2 преимущества: во-первых, в ходе подобного взаимодействия могут рождаться новые идеи для развития компании, во-вторых, в условиях общего поиска таких идей повышается уровень мотивации сотрудников, что особенно важно для компаний, у которых по каким-то причинам ещё нет сформулированной миссии.
• Наставнический. При таком стиле управления руководитель часто встречается один на один со своими подчинёнными и разговаривает с ними о целях в карьере и в жизни, тем самым мотивируя их, наставляя. Но на практике его реализовать достаточно сложно, так как на подобное взаимодействие с персоналом будет уходить слишком много времени, если штат огромный.
• Аффилиативный. Он направлен на создание благоприятной обстановки в коллективе. Считается, что при таком подходе, когда сотрудники дружны между собой и с руководством, у них нет конфликтов, задачи выполняются качественнее и быстрее. Однако вариант не подойдёт для кризисных ситуаций, когда требуется жёсткое управление.
• Демократический. Такую модель выбирают руководители при работе с опытными специалистами, которые прекрасно знают свою работу и выполняют её хорошо без наставлений.
• Направляющий. Стиль помогает достичь быстрых результатов, поскольку предполагает постановку чётких целей для команды и её ориентацию на их достижение. В то же время у него есть существенный недостаток: работа в таких условиях может быстро привести к выгоранию.
• Командующий. Перекликается с авторитарным методом управления, так как основывается на приказах и наказаниях за их невыполнение. В то же время помогает быстро выйти из кризисных ситуаций. Главное, чтобы сотрудники были стрессоустойчивы и также заинтересованы в общем результате.

Применение стилей управления в различных организациях

Поскольку у каждой модели руководства есть как преимущества, так и недостатки, руководители могут просто комбинировать их в работе с подчинёнными, тем более что на неё будут влиять различные факторы: появление нелояльных сотрудников в коллективе, новых конкурентов, которые вынуждают принимать быстрые, а иногда и непопулярные решения и пр.

Таким образом, в идеале лидер должен знать все основные стили управления в менеджменте и владеть несколькими из них. Тогда он сможет быстро адаптироваться к изменениям и привести компанию к успеху.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Работа менеджера в современной организации представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства.

Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

«Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

• управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;
• направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;
• поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;
• делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Целью данной курсовой работы является изучение и выбор оптимального стиля руководства в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические особенности стиля руководства в современной организации;

1. Провести анализ стиля управления в персонала ООО СМП «Электогаз»;
2. Сделать выбор оптимального стиля руководства в организации ООО СМП «Электрогаз»;
3. Сделать выводы в заключении.

1. Теоретические особенности стиля руководства в современной организации

1.1. Понятие и сущность стиля руководства

Под стилем руководства понимают систему методов и способов, которые использует руководитель, взаимодействуя с подчинёнными. От стиля руководства зависит, насколько эффективно будет работать организация, смогут ли сотрудники и коллектив в целом реализовать свои потенциальные возможности^[1].

Выбрать стиль руководства не так уж и сложно, потому что стилей руководства всего лишь три. Исследователи выделяют:

• директивный или авторитарный стиль;
• демократический или коллегиальный стиль;
• либеральный, анархический или попустительский стиль.

Директивный стиль руководства

Для этого стиля руководства характерна централизация управления. Начальство доминирует над подчинёнными: руководитель самостоятельно принимает решения и вникает во все дела. Мнение коллектива для него не важно.

Руководитель преимущественно использует такие методы управления, как: наказания, приказы, замечания, выговоры, лишения премий и различных льгот.

При этом начальник применяет детальный, строгий контроль, который напрочь лишает подчинённых инициативы. Руководитель уверен, что дело имеет большее значение, чем люди. Грубость и резкость — основные характеристики общения авторитарного начальника^[2].

На коллективе такой стиль руководства сказывает отрицательно: снижается инициативность, ответственность и самоконтроль сотрудников.

Демократический стиль руководства подразумевает распределение полномочий, ответственности и инициативы между всеми сотрудниками организации. Руководитель всегда учитывает мнение коллектива по основным вопросам производства, все решения принимаются коллегиально.

Члены коллектива своевременно и регулярно информируются по самым важным рабочим вопросам. Общение в коллективе строится в форме рекомендаций, советов, просьб, пожеланий, поощрений за оперативную и качественную работу^[3]. Если это необходимо, используются приказы. Руководитель создаёт благоприятный психологический климат в коллективе и отстаивает его интересы.

Лидер и руководитель — это принципиально разные роли, совместить которые удается немногим. Рассмотрим, как руководителю стать лидером среди подчиненных.

Хороший руководитель фокусируется на необходимости достижения целей и выполнения задач, стремится к достижению отсроченных результатов. Заботясь о поддержании правильных установок и отношений у членов своей команды, об их приверженности поставленным целям, он добивается результата с наименьшими затратами.

Назначать на должность начальника целесообразно того, кто уже стал признанным лидером в группе. Как выявить таких сотрудников?

Как правило, лидер обладает рядом неформальных прав: выступает в качестве эксперта, обладает авторитетом у коллег, вдохновляет и эмоционально «заряжает» людей.

Принято различать понятия лидера и руководителя как неформального и формального лидера^[4]. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в компании.

Стиль неформального лидера, а не формального руководителя отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми стилями руководства и умело применять их в зависимости от конкретной ситуации, специфики решаемых задач, особенностей сотрудников и своих личных качеств.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

Официально назначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще чем кто-либо другой становится лидером. Но стать руководителем не означает автоматически стать лидером.

В литературе распространен подход, согласно которому лидерство руководителя определяют не столько личностными качествами, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным^[5]. Еще в 1960-х годах двумя учеными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard) была разработана популярная теория ситуационного лидерства (руководства), которая описывает четыре основных стиля управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче^[6]. Данный подход демонстрирует возможности объединения неформального лидерства и формального руководства.

Суть теории ситуационного лидерства (руководства) заключается в разложении возможных вариантов поведения руководителя по двум векторам: ориентация на задачу или на людей. На основании этого выделяют: директивное поведение, или поведение, ориентированное на постановку задачи, и поддерживающее поведение, или поведение по поддержанию взаимоотношений. В зависимости от степени проявления каждого из указанных векторов можно выделить следующие стили лидерства (см. таблицу).

Выбор стиля руководства в значительной степени зависит от уровня готовности подчиненного выполнить ту или иную задачу. Уровень готовности сотрудников по отношению к задаче, в свою очередь, складывается из двух параметров: способность — наличие у работников знаний, опыта и навыков, необходимых для выполнения конкретной задаче, и настрой — наличие у сотрудника мотивации, уверенности в себе, энтузиазма по отношению к конкретной задаче.

В зависимости от уровня способности и настроя подчиненного руководитель, который претендует на завоевание места лидера, может применять тот или иной стиль руководства.

Таблица 1

Характеристика стилей руководства

Стиль руководства	Характеристика	Где применяется
Инструктирующий стиль — руководство путем приказа	Руководитель демонстрирует высокий уровень директивного поведения и низкий уровень поддерживающего поведения, ориентируясь прежде всего на выполнение задачи. Он дает конкретные инструкции и непосредственно контролирует подчиненных. При этом не думает о том, насколько мотивированы и вовлечены люди. Для него главное, чтобы задача была выполнена именно так, как он ее видит. Он готов пожертвовать хорошими отношениями с людьми ради четкого выполнения задачи. Основной способ руководства — постановка целей и контроль.	Инструктирующий стиль эффективен тогда, когда подчиненные имеют низкий уровень готовности или когда необходимо руководить в кризисной ситуации (например, в ситуации полного развала рабочего процесса или при дефиците времени.
Развивающий стиль — лидерство путем вовлечения	Руководитель демонстрирует высокий уровень директивного поведения и высокий уровень поддерживающего поведения. Он совмещает высокую ориентацию как на выполнение задачи, так и на людей. Объясняет свои решения и дает подчиненным возможность обращаться за разъяснениями. С одной стороны, руководителю важно решение определенной задачи так, как он ее видит, с другой — ему необходима поддержка и вовлеченность других членов команды. Поэтому он объясняет значимость задачи, вовлекает сотрудников в процесс обсуждения и принятия решений, запрашивает их мнения и предложения.	Развивающий стиль следует применять к подчиненным, имеющим средний уровень готовности. Его также полезно использовать, когда подчиненные должны выполнить утомительную и неинтересную работу.
Поддерживающий стиль — руководство путем мотивирования	Руководитель демонстрирует низкий уровень директивного поведения и высокий уровень поддерживающего поведения. Он делится с подчиненными своими соображениями и содействует им в принятии решений, оказывая поддержку. Для данного стиля характерна высокая ориентация на людей. Начальнику важны прежде всего вовлеченность, мотивированность и удовлетворенность людей. Основной способ руководства — помощь в организации процесса: формулирование вопросов, которые нужно сообща решить, помощь в анализе необходимых ресурсов, выражение одобрения и уверенности в способностях сотрудника и т. д.	Поддерживающий стиль эффективен в «промежуточных» ситуациях, когда успех зависит прежде всего от мотивированности и творчества членов команды. Он также полезен, если задача или цель определены нечеткo.
Делегирующий стиль — руководство путем делегирования	Руководитель демонстрирует низкий уровень директивного поведения и низкий уровень поддерживающего поведения. При управлении с помощью данного стиля начальник передает подчиненному ответственность за принятие и исполнение решений. Для такого стиля управления характерна низкая ориентация и на людей, и на задачу, поскольку все полномочия, права и ответственность переданы сотруднику.	Делегирующий стиль применяют при высоком уровне готовности сотрудни- ков самостоятельно выполнять работу, принимать решения и отвечать за резуль- таты работы в целом.

Хороших и плохих стилей руководства не существует. Всё зависит от вида деятельности организации, конкретной ситуации, личностных особенностей сотрудников и множества других факторов^[7]. Кроме того, в чистом виде каждый из стилей руководства не используется. Как правило, мудрый руководитель сочетает все три стиля.

1.2. Алгоритм выбора оптимального стиля управления

Не существует идеального стиля управления, который бы подходил на все случаи жизни. Эффективнее всего работает комбинация трех основных стиля, делая доминирующим тот, который более всего отвечает сложившейся ситуации и стоящей перед бизнесом цели (см. рис. 1).

Рис. 1. Сравнительная характеристика основных стилей управления

Чтобы понять, какой стиль управления наилучшим образом соответствует конкретной фирме, следует учитывать стадию развития, на которой находится компания в данный момент.

Одну из самых удачных моделей жизненного цикла компании предложил еще в 1972 году американский специалист в области экономики и менеджмента Ларри Грейнер. К слову, эта модель послужила методической основой для многих его последователей, включая Ицхака Адизеса, разработавшего популярную сегодня теорию жизненных циклов компании.

Ларри Грейнер выделил пять стадий роста, причем каждая стадия эволюционного развития – это результат революции, которая призвана решить проблемы, накопившиеся на предыдущей (эволюционной) стадии. Причем доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период развития, всегда порождена стилем управления и требует его изменения (см. рис. 2).

Рис.2. Модель эволюционного развития компании по Л. Грейнеру.

В США был проведен эксперимент со стилями управления в школе. Участвовали три класса. В первом учитель вел себя всегда авторитарно, во втором – демократично, а в третьем – попустительски.

Учащимся дали одинаковые задания, требующие коллективного решения, а учителей попросили удалиться. Таким образом была смоделирована ситуация, когда руководитель отсутствует, а подчиненным нужно решить определенную задачу.

ТОП-9 ошибок руководителей в системах мотивации

Класс, в котором практиковался авторитарный стиль, справился с заданием, но кое-как, с горем пополам. Ученикам было сложно действовать самостоятельно, ведь их инициатива была подавлена, они привыкли к ситуациям, когда им говорят, как и что нужно делать, а они только выполняют.

Класс с демократичным стилем выполнил задание на хорошем уровне. Дети быстро нашли общий язык и распределили обязанности между собой.

Класс с либеральным стилем задание выполнил очень плохо. Каждый делал, что хотел, царила анархия.

Стадия 1. Рост через креативность

Молодая компания внедряет в жизнь свежую бизнес-идею, пытается максимально популяризировать новый продукт. В такой компании все, включая владельца бизнеса, делают всё. Предприниматель и его окружение мотивированы единым результатом, авторитеты и правила отсутствуют.

Если бизнес-идея оказывается удачной и организация разрастается, собственники постепенно начинают терять контроль над операциями и возникает потребность в привлечении профессиональных руководителей. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство

Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, устанавливают нормы и правила поведения, распределяют зоны полномочий и ответственности. На этом этапе собственники пока еще придерживаются демократического стиля, а наемные менеджеры чаще выбирают авторитарное руководство. Такое положение дел свойственно большинству российских компаний.

По мере того как компания продолжает расти, жесткая функциональная структура постепенно начинает проявлять свои минусы. Формируются замкнутые коллективы «по профессии», разрушаются горизонтальные коммуникации, на нижних уровнях не хватает нужных сведений и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды, полномочия и потоки информации концентрируются в верхних эшелонах власти, перегружая высший менеджмент^[8]. Наступает так называемый кризис автономии.

Стадия 3. Рост через делегирование полномочий

Чтобы разгрузить высшее руководство, руководители отдельных бизнес-единиц и региональных направлений наделяются серьезными полномочиями. Собственники сохраняют демократический стиль управления. Топ-менеджеры компании также переходят от авторитарного к доминирующему демократическому стилю руководства, стараясь делегировать многие полномочия. На уровне бизнес-единиц стиль управления может быть авторитарным (если это производственные подразделения) или либеральным (если это поддерживающие бизнес-единицы).

На этой стадии возникают новые системы мотивации труда, включающие, в частности, бонусы и участие в прибыли компании. Топ-менеджеры и собственники сосредоточиваются на стратегиях развития и постепенно теряют контроль над растущей и усложняющейся организацией. Цели бизнес-единиц начинают вступать в противоречие с целями бизнес-системы. Наступает так называемый кризис контроля^[9].

Стадия 4. Рост через координацию

Дальнейшее развитие и рост компании приводят к формированию продуктовых групп, возникновению изощренных систем распределения между бизнес-единицами средств компании, направляемых на ее развитие^[10]. Существенно разрастается корпоративный центр, разрабатываются сложные системы планирования и контроля. На уровне собственников сохраняется демократический стиль, топ-менеджеры и штаб-квартира перестраиваются на доминирующий либеральный стиль руководства внутри компании, а взаимоотношения штаб-квартиры и бизнес-единиц приобретают черты авторитарного стиля.

Например, практически в любой крупной российской компании применяется так называемая технология двух ключей. Суть этой управленческой технологии в том, что руководитель бизнес-единицы или дивизиона отвечает в целом за свое подразделение, сохраняя возможность принимать любые решения (либеральный стиль со стороны корпоративного центра), однако его заместители подчиняются также профильным заместителям Генерального Директора головной компании и обязаны (авторитарный стиль) исполнять все их распоряжения и указания. Это очень жизнеспособная конструкция, которая, однако, ведет к бурному росту бюрократии. Через некоторое время компания сталкивается с тем, что системы контроля, планирования и распределения инвестиционных средств оказываются чрезмерно сложными. Реакция компании на изменения внешней среды значительно замедляется, серьезно падает организационная эффективность. Наступает так называемый кризис границ.

 Стадия 5. Рост через сотрудничество

Несмотря на все многообразие отечественных компаний, ярких и очевидных примеров этой стадии развития мне найти, к сожалению, не удалось. По Грейнеру, на этом этапе собственники и топ-менеджмент должны осознать бюрократизированность системы управления и организационной структуры компании и начать переход к гибкости и делегированию управленческих полномочий штаб-квартиры на места. Во всей бизнес-системе компании доминирует демократический стиль руководства. Мировая практика подсказывает, что в этот период возникают внутренние команды консультантов, которые помогают руководителям профессиональными советами, а также система поощрений новаций. Сокращается число работающих в корпоративном центре, снижается уровень постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура управления^[11].

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что оптимальный стиль управления зависит от многих факторов, «типовые» стили руководства должны адаптироваться к каждой конкретной компании, к личности конкретного руководителя. Можно сделать следующие выводы^[12].

Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость и т. д.), а также от того, какой уровень иерархии управления мы рассматриваем.

Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания^[13].

На разных уровнях иерархии управления компаний могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм).

Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками.

Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

2. Анализ стиля руководства организацией на примере предприятия ООО СМП «Электрогаз»

2.1. Краткая характеристика ООО СМП «Электрогаз»

Общество с ограниченной ответственностью строительно-монтажное предприятие «Электрогаз» основано в 1990 году.

Предприятие начинало свою деятельность с ремонта и наладки оборудования энергетических предприятий г. Астрахани АТЭЦ-2, ТЭЦ-1. «Астраханьэнерго», производило монтаж и ремонт энергетического оборудования, КИПиА котельных, газоиспользующего оборудования различных предприятий и организаций г. Астрахани.

С 1995 года началось сотрудничество ООО СМП «Электрогаз» с объединением «Астраханьгазпром».

Выполняло работы по строительству внешних сетей электроснабжения 10кВ здания ЗАО «Газпром межрегионгаз Астрахань» от п/с «Северная».

В начале 2008 года предприятие заключило договор с ЗАО «Астрполифарм» на реконструкцию и ремонт здания АБК и склада для их нужд. Реконструкция, внутренняя и наружная отделка, ремонт кровли, монтаж оборудования, систем вентиляции, видеонаблюдения и пожаротушения выполнены в срок, ныне работы завершены, объект сдан в эксплуатацию.

В 2009 году ООО СМП «Электрогаз» выполнял работы по монтажу оборудования КИПнА и оптоволоконной связи на ЛСП-1 Месторождения им.
Ю.Корчагина.

В настоящее время предприятие закончило строительство Производственно-хозяйственного корпуса Астраханского ЛПУМГ ООО «Газпром Трансгаз Ставрополь» общей площадью 1500 м2 и ведет работы по строительству базы Астраханского ЛПУМГ ООО «Газпром Трансгаз Ставрополь» в с. Тишкого.

Организационная структура ООО СМП «Электрогаз» направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями общества, распределение между ними прав и обязанностей. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления трудовыми ресурсами, выражающиеся в тех или иных принципах.

Управление предприятием осуществляется на базе организационной структуры, представленной в Приложении 1. В настоящее время организационная структура ООО СМП «Электрогаз» является линейно-функциональной, которая состоит из:

— линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

— обслуживающих функциональных подразделений.

Основные экономические показатели ООО СМП «Электрогаз» за 2014-2016 гг., представленные в таблице 2, характеризуют работу предприятия как успешную, что подтверждается нахождением на высоком уровне показателя рентабельности основной деятельности и продаж в 2014-2016 гг., что говорит о стабильной ситуации на предприятии.

Основные экономические показатели ООО СМП «Электогаз» за 2014-2016 гг., представленные в таблице 2, характеризуют работу предприятия как успешную, что подтверждается нахождением на высоком уровне показателя рентабельности основной деятельности и продаж в 2014-2016 гг., что говорит о стабильной ситуации на предприятии.

Таблица 2

Основные экономические показатели

ООО СМП «Электогаз» за 2014-2016 гг.

Показатели	Ед. изм.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абс. откл. (+/-)	Темп роста, %
2015 от 2014	2016 от 2015	2015 к 2014	2016 к 2015
Выручка от реализации продукции (услуг)	тыс. руб.	72234	115070	426475	42836	311405	159	в 3,7 раза
Полная себестоимость реализованной продукции (услуг)	тыс. руб.	23641	68697	242266	45056	173569	в 2,9 раза	в 3,5 раза
Затраты на 1 руб. реализованной продукции (услуг)	руб.	0,33	0,59	0,57	0,26	-0,02	179	97

Продолжение таблицы 2

Среднесписочная численность ППП, в том числе рабочих	чел.	62	72	112	10	40	116	155
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	11359,8	20383,6	41728,5	9023,8	21344,9	179	в 2 раза
Среднегодовая заработная плата 1 работающего	тыс. руб.	183,2	283,1	372,6	99,9	89,5	154	131
Среднегодовая стоимость ОПФ	тыс. руб.	37945	373008	481186	335063	108178	983	129
Фондоотдача	руб./руб.	1,9	0,3	0,8	-1,6	0,5	15,8	в 2,7 раза
Фондовооруженность труда 1 работника	тыс. руб.	612	5181	4296	4569	-885	в 8,4 раза	82,9
Прибыль (убыток) от реализации продукции (услуг)	тыс. руб.	35236	20002	84513	-15234	64511	57	в 4,2 раза
Рентабельность основной деятельности	%	1,49	0,29	0,35	-1,2	0,06	—	—
Рентабельность продаж	%	0,49	0,17	0,2	-0,32	0,03	—	—

Рассмотрим кратко основные показатели деятельности предприятия. Одним из важных показателей, влияющих на финансовый результат деятельности предприятия, является выручка от реализации продукции, которая в 2016 году по сравнению с 2014 увеличилась в 5,9 раза или на 311405 тыс. руб. в абсолютном выражении. В 2015 году по сравнению с предыдущим годом выручка от продажи увеличила своё выражение на 42836 тыс. руб. или на 59%. Тенденция роста наблюдается в период 2016-2015 гг.: выручка от продаж возросла в 3,7 раза или на 311405 тыс.руб. Рост этого показателей связан, в первую очередь, с вводом в эксплуатацию новых объектов, которые дали дополнительные денежные потоки, а также с повышением эффективности управления существующими объектами.

За весь период 2014-2016 гг. себестоимость выпускаемой продукции (оказываемых услуг) не превышает значение выручки, что говорит об эффективной деятельности предприятия. В связи с увеличением среднесписочной численности персонала ООО СМП «Электогаз» не произошли существенные увеличения себестоимости услуг, так как соотношение выручки и себестоимости остается стабильным, что говорит о рациональном использовании рабочей силы.

Среднесписочная численность ППП за три года с 2014 по 2016 гг. увеличилась на 80% или на 50 человек. В период 2014-2015 гг. увеличение составило 16%, а в 2016-2015 гг. 55%.

Годовой фонд оплаты труда за 2014-2016 гг. увеличился на 30368,7 тыс. руб. или в 3,7 раза. За счёт увеличения среднесписочной численности ППП и увеличения фонда оплаты труда среднегодовая заработная плата 1 работника в период 2014-2016 гг. была увеличена на 189,4 тыс. руб. или в 2 раза.

Особо следует отметить тот факт, что в конце 2015 года сменился зам. Директора и главный инженер, которые фактически входили в команду топов, поскольку стиль управления руководителя предусматривает коллегиальное принятие стратегических решений. Новые топ-менеджеры смогли выстроить эффективную систему управления предприятием, что позволило увеличить производительность труда.

Данные для анализа темпов роста производительности труда и средней заработной платы представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной

платы ООО СМП «Электогаз»

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп роста, %
				2014 к 2015	2015 к 2016
Объем оказываемых услуг, тыс. руб.	72234	115070	426475	159	в 3,7 раза
Численность, чел.	62	72	112	116	155
Фонд заработной платы, тыс. руб.	11359,8	20383,6	41728,5	179	в 2 раза
Среднегодовая выработка 1 работника ППП	1165	1598	3808	137	в 2,4 раза
Среднемесячный доход на 1 работника, руб.	15268	23592	31048	156	132
Среднегодовая выработка 1 работника ППП	тыс. руб.	1165	1598	3808	433

Объем оказываемых услуг в 2015г. возрос по сравнению с 2014 г. на 42836 тысяч рублей.

По показателю среднегодовая выработка 1 работника ППП за три года наблюдается устойчивая тенденция роста. С 2014 г. по 2016 г. среднегодовая выработка увеличилась в 3,3 раза, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. показатель увеличился на 433 тыс. руб. или на 37%, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличился на 2210 тыс. руб. или в 2,4 раза. Эти изменения произошли в результате роста выручки от реализации продукции, а также увеличения среднесписочной численности ППП. Численность рабочих увеличилась и ставила 72 человека.

Их фонд заработной платы увеличился на 9023,8 тысяч рублей, что в процентном отношении составляет 79 %. Соответственно возрос Среднемесячный доход на 1 работника с 15268 до 23592, таким образом, увеличение составило 8324 рубля. В 2014 г. объем оказываемых услуг еще увеличился на 311405 тысяч рублей, увеличился и среднемесячный доход на 1 работника на 7456 рубля.

Среднемесячная заработная плата одного работающего увеличилась в 2016 г. на 32 % , Рост заработной платы связан с ростом инфляции. Заработок рабочих за последние три года значительно увеличился.

По показателю среднегодовая стоимость основных фондов за 2014-2016 гг. наблюдаются увеличение показателя. В 2016 г. по сравнению с 2014г. годом среднегодовая стоимость ОПФ увеличилась на 443241 тыс. руб. из-за принятия к учёту новых ОПФ.

Анализ использования основных фондов за анализируемый период с 2014 по 2016 гг. показал неустойчивую динамику. В 2015 по сравнению с 2014 гг. фондоотдача уменьшилась на 1,6 руб., а в 2016 г. фондоотдача увеличилась на 0,5 руб., за счёт повышения выручки.

По данным таблицы, фондовооружённость труда 1-го работающего за 2014-2016 гг. имеет неустойчивую тенденцию. Так за период 2015-2014 гг. фондовооружённость труда 1-го работающего увеличилась на 4569 тыс. руб., а в период 2016-2015 гг. уменьшилась на 885 тыс. руб.

Одним из наиболее важных показателей, характеризующих деятельность предприятия является прибыль от реализации продукции (оказания услуг). По данным таблицы прибыль от реализации продукции имеет неустойчивую, но в целом положительную тенденцию. За весь анализируемый период 2014-2016 гг. она увеличилась в 2,4 раза или на 49277 тыс.руб.

Для оценки деятельности предприятия, кроме абсолютного размера полученной прибыли, очень важен относительный показатель рентабельности, т.е. доходности. В 2014 году рентабельность достаточно высокая по сравнению с 2015 и 2016 годами. В 2015 — 2016 годах рентабельность значительно снизилась. В целом на данном предприятии эти показатели имеют положительную тенденцию, что говорит об эффективной деятельности предприятия.

Таким образом, по результатам проведённого анализа, можно сделать вывод о том, что предприятие имеет устойчивое финансовое положение. Об этом свидетельствует рост выручки от реализации продукции, рост прибыли от реализации, а также положительное значение рентабельности основной деятельности и рентабельности продаж.

2.2. Анализ стиля управления ООО СМП «Электогаз»

Анализируя методику управления, можно сказать, что эффективность деятельности ООО СМП «Электрогаз» напрямую зависит от личностных качеств руководителя, правильно выбранной концепции управления, а также от грамотно выстроенной конкурентной борьбы.

Коммуникативная структура сложная, включает два круга информации. Нижний включает рядовой персоналии и руководителей среднего звена. Высшая ступень, которой достигает информация этого круга – заместитель гендиректора. Верхний круг включает руководителей высшего звена. Информация этого круга доходит до гендиректора напрямую.

Такое положение позволяет директору заниматься сугубо деловыми вопросами и не отвлекаться на мелкие проблемы и выяснение отношений. На первый взгляд может показаться, что такая тактика исключает тесное межличностное общение с персоналом фирмы и серьезно осложняет директору процесс управления.

Однако генеральным директором был найден способ решения этой проблемы. ООО СМП «Электрогаз» укоренились традиции проводить регулярно опросы мнений сотрудников по таким вопросам, как: внутренний климат, стиль управления, условия труда.

Гендиректор

заместитель ген. директора, гл. инженер

Бухгалтер, экономисты

Работники основного производства

Технический и обслуживающий персонал

Рис. 3. Коммуникативная структура ООО СМП «Электрогаз»

Под защитой анонимности сотрудники имеют возможность выразить свое недовольство тем, что им кажется наиболее важным. Главное при этом, чтобы опрос приводил к достижению поставленной цели. Так же практикуются своего рода доверительные беседы на актуальные для этих фирм темы.

Система принятия решений, касающихся производства ООО СМП «Электогаз»достаточно эффективна. (Рис. 4.)

Директор осуществляет функцию глобального управления

Заместитель генерального директора, гл. инженер, координирующие работу персонала, контактирующего с клиентами

Главный бухгалтер, руководитель экономического отдела

Руководители отделов маркетинга, продаж, снабжения

Работники основного производства

Рис. 4. Система принятия решений ООО СМП «Электрогаз»

Генеральный директор осуществляет стратегическое планирование, он анализирует информацию, принимает управленческие решения и спускает ин вниз по структуре управления. Однако на рисунке 2 видно, что он отслеживает корректность указаний на всех уровнях.

Генеральным директоромООО СМП «Электрогаз»в ходе работы применяет два стиля управления. Управляя персоналом, в одних вопросах он придерживается авторитарного стиля, в других – демократического.

Отношение директора ООО СМП «Электрогаз»с руководителями среднего звена более формальные. Их можно охарактеризовать как «доброжелательный авторитаризм». В большинстве своем это руководитель применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, следовательно, он более эффективен.

Директор придерживается принципов:

• честность и открытость в отношении с подчиненными;
• объяснение целей и помощь в их достижении.

Заместитель генерального директора в соответствии с индивидуальными психологическими особенностями принимают решения в пределах своей компетенции. Он может быть отнесен к психотипу «администраторов». Он ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.

Стоит особо отметить, что управленческие решения в области управления производством со временем сформировали регламенты и правила, призванные облегчить принятие решения, связанных с производством управленцам низшего звена и рядовым сотрудникам.

Произведем анализ структуры временных затрат руководителей ООО СМП «Электрогаз».

Таблица 4

Временная структура деятельности топ-менеджеров ООО СМП «Электрогаз»

	Сбор управленческой информации	Анализ управленческой информации	Разработка и корректировка стратегий	Формирование команды	Линейное руководство	Представительские функции	Контроль выполнения
Ген. Директор	5%	7%	12%	22%	16%	13%	25%
Зам. Ген. директора	10%	2%	7%	10%	37%	5%	29%
Гл. инженер	11%	1%	10%	8%	34%	3%	33%

Данные таблицы говорят о том, что в результате отсутствия выстроенной структуры управления приходится много времени уделять функции контроля, отнимая время у функции планирования.

Опираясь на опыт консалтинговых компаний, успешность топ-менеджеров. Временная структура деятельности топ-менеджеров ООО СМП «Электрогаз» можно оценить как среднюю.

Наиболее сбалансирована структура рабочего времени у ген. Директора. За счет делегирования части полномочий зам. Ген. Директору и главному инженеру, ему удалось выделить достаточное количество времени для разработки стратегии развития предприятия. Во многом это заслуга недавно принятых топов.

Руководство считает наиболее сильным фактором, оказывающим влияние на уровень профессионализма и деятельность – это стиль управления топ-менеджера.

Для оценки стиля управления был проведен опрос, в котором приняло участие 100 сотрудников, представляющих собой репрезентативную группу.

Первый вопрос касался стилей управления в компании. В данной таблице охарактеризованы стили управления различных ступеней. В итоге получили следующую иерархию.

Таблица 5

Оценка сотрудниками системы стилей руководства

компании ООО СМП «Электрогаз»

	Зам. Генерального .директора	Гл. инженер	Управленцы среднего звена	Управленцы низшего звена	Рядовые сотрудники
Ген. директор	коллегиальный	умеренно авторитарный	авторитарный	авторитарный	авторитарный
Зам. ген. директора	демократический	умеренно авторитарный	авторитарный	авторитарный	демократический
Гл. инженер		коллегиальный	умеренно авторитарный	авторитарный	авторитарный
Управленцы ср. звена			либеральный	демократический	умеренно авторитарный
Управленцы низшего звена				коллегиальный	умеренно авторитарный

Как видно из таблицы система стилей управления сложная. Ее отличительной особенностью является увеличение авторитарности стиля управления по отношению к более низким ступеням подчинения при повышении либеральности стиля управления при понижении уровня управления. Таким образом, для рядового сотрудника непосредственное начальство кажется более либеральным, чем высшее руководство. Это позволяет создать спокойную рабочую атмосферу при общей строгости управления.

Чем выше уровень власти, тем мягче общий стиль руководства, меньше ощущается давление. Это стимулирует к построению карьеры. Присутствие в общем стиле руководства компанией коллегиальных и либеральных элементов позволяет принимать более взвешенные управленческие решения.

При этом стоит отметить, что общего стиля руководства в компании не выработано, стиль руководства сильно зависит от личности непосредственного руководителя и степени влияния руководителей высшего ранга на рабочий процесс.

Рис. 5. Структура стиля управления генерального

директора ООО «Электрогаз»

Как видно на рисунке более 70% опрошенных считают., что его стиль управления можно отнести к авторитарному, причем 105 считают его слишком авторитарным. 1% считают, что он устранился от управления, 3% замечают творческий подход, 17% склонны рассматривать стиль управления Генерального Директора с позиции демократических идеалов управления.

Таким образом, опрошенные считают стиль управления жестким.

Рис. 6. Структура стиля управления заместителя генерального

директора ООО «Электрогаз»

Рассматривая структуру стилей управления (рис. 8), можно отметить, что его стиль управления воспринимается как более мягкий, в частности на 10% больше опрошенных считают его умерено авторитарным, большее количество опрошенных считают его либеральным и коллегиальным.

Этот стиль руководства воспринимается сотрудниками более позитивно.

Рис. 7. Структура стиля управления

Главного инженера ООО «Электрогаз»

Рассматривая структуру стиля гл. инженера (рис. 7) можно отметить. Что он более сбалансирован, чем два предыдущих, более демократичен, сотрудники считают его более гибким и творческим. Этот стиль позволяет оперативное реагировать на рабочие ситуации и поддерживать позитивные отношения с рядовыми членами коллектива.

У главного инженера более ярко выражена склонность к коллегиальности принятия решений.

Именно с его приходом этот стиль управления стал практиковаться в компании.

Далее мы попросили респондентов оценить уровень удовлетворенности стилями руководства топ-менеджеров. Результаты представлены на рисунке 8.

Рис. 8. Оценка респондентами уровня удовлетворенности

стилями руководства компании

На рисунке видно, что стиль Главного инженера наиболее симпатичен опрошенным, он удовлетворяет 80% опрошенных, при том, что стиль генерального директора только 68%. Таким образом, при разработке корпоративного стиля управления можно принять за основу стиль управления гл. инженера.

Подводя итог всему вышесказанному, можно отметить, что топ-менеджмент на предприятии имеет ряд особенностей, в частности – излишняя авторитарность, высокая степень зависимости стиля принятия решений от личности, усиление авторитарности управления по мере спуска по лестнице управления, более мягкий стиль управления низших управленцев.

3. Разработка рекомендаций по оптимальному выбору стиля руководства в ООО СМП «Электрогаз»

3.1. Выбор оптимального стиля руководства в организации

ООО СМП «Электрогаз»

С целью выбора оптимального стиля управления руководителей высшего звена на предприятии ООО СМП «Электрогаз» была разработана модель компетенций руководителей высшего звена по методу ключевых характеристик. На основе анализа содержания должностных инструкций и практических рекомендаций был составлен сводный перечень компетенций генерального директора.

Рис. 9. Сводный перечень компетенций

Далее была проведена оценка знаний, навыков, профессиональных компетенций высшего руководства организации.

Рис. 10. Оценка знаний и навыков генерального директора

ООО СМП «Электрогаз»

Как видно на рисунке, наиболее слабыми сторонами являются умение мотивировать, функция контроля и объективное отношение к критике. Ослабленные навыки контроля требуют затрачивать на эту функцию слишком много времени, что осложняет процессы стратегического планирования и решения текущих задач.

На рисунке 11 представлена оценка знаний и навыков заместителя генерального директора. На рисунке видно, что наиболее слабой стороной является тревожность за результат. Отчасти это объясняется неверно выстроенной системой мотивации сотрудников.

Рис.11. Оценка знаний и навыков заместителя генерального

директора ООО СМП «Электрогаз»

На рисунке 12 представлена оценка знаний и навыков главного инженера.

Рис. 12. Оценка знаний и навыков главного инженера

ООО СМП «Электрогаз»

Как видно на рисунке16, слабейшими сторонами являются тревожность за результат и организаторские способности.

Наиболее благоприятную оценку профессиональных навыков получил заместитель генерального директора. При наложении контуров оценок (рис. 13) почти все слабые стороны компенсируются, что говорит о потенциальной эффективности коллегиального правления.

Рис.13. Оценка совокупного потенциала управления

ООО СМП «Электрогаз»

Однако, стоит отметить, что разнонаправленность личностей руководителей может сыграть положительную роль только в случае выстраивания эффективной системы управления кадрами.

Для более адекватной самооценки эффективности р предлагается внедрить такой критерий самооценки как достижение поставленных целей в установленный срок.

В таблице 6 приведены поставленные цели и достигнутые результаты.

Как видно из таблицы 6, наиболее успешным, с точки зрения реализации поставленных целей является главный инженер. Это еще раз подтверждает вывод о том, что предприятие не в полной мере может строить и реализовывать стратегические планы, процесс тормозится неэффективной управленческой структурой.

Таблица 6

Поставленные и достигнуты цели ООО СМП «Электрогаз»

	Поставленные цели	Выполненные цели
Ген. Директор	Увеличение прибыли, развитие системы менеджмента	Увеличение прибыли, развитие системы маркетинга
Зам.ген.директора	Построение эффективной семы управления своим подразделением, ускорение информационного обмена между ним и ген. директором.	ускорение информационного обмена между ним и ген. директором.
Гп. инженер	Отладка работы системы МТО, снижение случаев производственного травматизма.	Отладка работы системы МТО, снижение случаев производственного травматизма.

Предлагаемые мероприятия по улучшению эффективности деятельности предприятия вообще, и руководителей в частности, рассматриваются с позиции того, что предприятие получило большую прибыль при плохой организации производственного процесса и неактуальной системой управления кадрами.

Резкий рост экономических показателей совпал с приходом новых руководителей.

Их деятельность пошла на пользу предприятия, поскольку они удачно компенсировали недостатки друг-друга и Генерального директора, в итоге его выбор стиля управления стал более обоснованный.

Особо следует обратить внимание на то, что собственную некомпетентности топ-менеджмент пытается замаскировать строгостью стиля управления.

Выведение рядовых сотрудников из-под управления топов позволит смягчить стиль управления не дожидаясь повышения компетенции топ-менеджеров.

Он будет формироваться следующим образом.

Таблица 7

Новая схема стилей руководства ООО СМП «Электрогаз»

	Зам. Ген.директора	Гл. инженер	Управленцы среднего звена	Управленцы низшего звена	Рядовые сотрудники
Ген. директор	коллегиальный	умеренно авторитарный	авторитарный
Зам. ген. директора	демократический	умеренно авторитарный	авторитарный	авторитарный
Гл. инженер		коллегиальный	умеренно авторитарный	Умеренно авторитарный	авторитарный
Управленцы ср. звена			либеральный	демократический	умеренно авторитарный
управленцы низшего звена				коллегиальный	умеренно авторитарный

Таким образом, стиль управления следует сменить с авторитарного на умеренно авторитарный. А у высшего руководства появится время на совершенствование собственных навыков.

3.2. Экономическая эффективность повышения профессиональных навыков руководителей ООО СМП «Электрогаз»

Работа менеджера на уровне высшего звена управления требует, прежде всего, многообразных и многоуровневых коммуникаций, лидерских качеств, умения формировать и развивать управленческую команду, принимать решения в условиях неопределенности. Важность этих навыков связана с тем, что успешные управленцы до 80% своего времени общаются с другими людьми. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки, и тем большее значение приобретают навыки межличностные.

Для разработки всех вышеописанных проектов руководителям потребуются новые знания и практические умения.

Научно — технический прогресс существенно влияет на труд всех категорий работников, что повышает требования к их профессиональной подготовке. Сегодняшний рабочий должен быть способен в короткие сроки освоить новейшее оборудование, уметь действовать инициативно, обладать развитым чувством ответственности за функционирование доверенного ему оборудования, быть готовым к освоению смежных профессий. Работник должен иметь комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям.

Особенностью обучения руководителей ООО СМП «Электрогаз» учебном центре Газпрома является то, что развитие личностных навыков часто требует значительных усилий в работе над собой, поскольку надо менять существующую «картину мира», многолетние привычки и схемы поведения. Многим руководителям-практикам требуется больше времени для формирования новых навыков и умений. Имеющийся опыт и большое количество наработанных технологий затрудняют анализ поведения и поиска тех «зон роста», которые можно улучшить. Рождение новой личности (или новых soft skills) всегда связано с преодолением себя и воспитанием себя. Кроме того, порой мешает и страх изменений: если прежнее поведение работало, и работало достаточно успешно в течение многих лет, то, как окружающие воспримут эти изменения? Поэтому руководителям ООО СМП «Электрогаз» надо быть к готовыми к тому, что овладение реальными навыками soft skills  может состояться  после 3–5 месяцев обучения. Длительное обучение может быть востребовано тогда, когда надо не просто развить какой-то конкретный навык, а перейти на новый уровень управления (например, компания серьезно расширилась, резко усилилась конкуренция, нужна реорганизация бизнеса). В этом случае посещение единичных тренингов может оказаться неэффективной тратой времени.

Повышение квалификации руководителей ООО СМП «Электрогаз» в учебном центре «Газпром Добыча Астрахань» обойдется в 13200 руб. с человека. Трехнедельный курс позволит обносить знания и совместно со специалистами проработать систему создания из разрозненного коллектива единой команды.

3200*3 = 39600 руб. за трех обучаемых. По данным консалтинговых центров подобные мероприятия увеличивают выручку на 3% и сохраняют результат на 4 месяца, т.е. увеличивает среднегодовую выручку на 1%.

Рассчитаем экономический эффект от предложения.

Таблица 8

Расчет эффективности предложения

	До мероприятья	Мероприятие	После мероприятия	Динамика
Выручка	426475	4264,75	430739,75	101
Себестоимость	242266	39,6	242305,6	100,02
Прибыль	184209	4225,15	188434,15	102,7

Из таблицы видно, что затраты выросли на 0,02%, а прибыль при этом выросла на 2,7%. На рисунке 14 представлены возможности коррекции личностных и профессиональных характеристик после обучения.

Рис 14. Коррекция личностных и профессиональных характеристик ген. директора после обучения

Как видно на рисунке, эффективность деятельности ген. директора возрастет. Т.е. обучение полезно и для личностного роста.

Такие программы, предлагаемых учебным центром Газпрома полезны управленцам, находящимся на пороге эмоционального выгорания, когда бизнес и работа перестают интересовать и радовать. Тогда получение новых находок и личностный рост позволяют преодолеть этот «управленческий кризис».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработанные мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия могут быть использованы в практической деятельности ООО СМП «Электогаз», так как их его внедрение окажет благоприятное воздействие на работу предприятия и его работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Слово «стиль» – греческого происхождения. Первоначальное его значение – «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видим, стиль, и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Работа менеджера на уровне высшего звена управления требует, прежде всего, многообразных и многоуровневых коммуникаций, лидерских качеств, умения формировать и развивать управленческую команду, принимать решения в условиях неопределенности.  Важность этих навыков связана с тем, что успешные управленцы до 80% своего времени общаются с другими людьми. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки, и тем большее значение приобретают навыки межличностные.

Для разработки всех вышеописанных проектов топ-менеджерам потребуются новые знания и практические умения.

Научно — технический прогресс существенно влияет на труд всех категорий работников, что повышает требования к их профессиональной подготовке. Сегодняшний рабочий должен быть способен в короткие сроки освоить новейшее оборудование, уметь действовать инициативно, обладать развитым чувством ответственности за функционирование доверенного ему оборудования, быть готовым к освоению смежных профессий. Работник должен иметь комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Верищагин Д.С. Становление: Система дальнейшего энергоинформационного развития, II ступень. СПб.: ИД «Невский проспект», 2016.- 188 с.
2. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2015. – 384 с.
3. Волгин Н. Многовариантность моделей оплаты труда // Человек и труд. – 2016. — № 4. – С.
4. Джулия Моргенстерн Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью. М.: ООО «Добрая книга», 2014. – 264 с.
5. Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках. М.:ИНФРА-М, Интерэксперт, 2014. – 267 с.
6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2016. – 512 с.
7. Кабушкин Н. И. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. – Мн.: Новое знание, 2014. – 432 с.
8. Кузнецова Е. Постройте судьбу // Действующие лица. 2016. № 4. С. 48-50.
9. Маслоу А. Мотивация и личность. СПБ.: Питер, 2016. – 352 с.
10. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2016.- 336 с.
11. Психология человека от рождения до смерти. СПб: Прайм ЕВРОЗНАК, 2016. — 656 с.
12. Слинкова, О. К. Теоретические основы мотивационного управления персоналом / О. К. Слинкова // Проблемы управления социально-экономическим развитием регионов Сибири: Труды Братского государственного университета. – Братск: Братский гос. ун-т, 2014.
13. Удальцова М.В. Социология управления. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2016. – 144 с.
14. Хроленко А.Т. Самоменеджмент М.: «Экономика», 2014. – 139 с.
15. Цыпкин .А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент.: НТ-ДИАНА, 2014. – 439 с.
16. Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. , Герасимов Б.Н. Топ-менеджмент, Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2014
17. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: Смысл , 2010. – 359 с.
18. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджеров по кадрам. – М.: Издательская группа НОРМА–ИНФРА: М, 2014. – 527 стр.
19. http://www.hrmaximum.ru/articles/adaptation/730/Роль топ-менеджера в разработке стратегии HR-
20. http://www.std1.ru/catalog/catalog293/catalog293294/catalog293294435/182/
21. http://kadrvopros-biz.ru/index.php/inform/stati/71—.html
22. http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002003
23. http://www.pro-personal.ru/journal/744/308511/./atidgtu-rf/_node/education/i/29.htm
24. http://www.hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=9392
25. http://www.pro-personal.ru/journal/744/308511/
26. http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=11527

Приложение

Организационная структура управления

1. Верищагин Д.С. Становление: Система дальнейшего энергоинформационного развития, II ступень. СПб.: ИД «Невский проспект», 2016.- 188 с. ↑

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2015. – 384 с. ↑

3. Волгин Н. Многовариантность моделей оплаты труда // Человек и труд. – 2016. — № 4. – С. 96. ↑

4. Джулия Моргенстерн Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью. М.: ООО «Добрая книга», 2014. – 264 с. ↑

5. Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках. М.:ИНФРА-М, Интерэксперт, 2014. – 267 с. ↑

6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2016. – 512 с. ↑

7. Кабушкин Н. И. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. – Мн.: Новое знание, 2014. – 432 с. ↑

8. Кузнецова Е. Постройте судьбу // Действующие лица. 2016. № 4. С. 48-50. ↑

9. Маслоу А. Мотивация и личность. СПБ.: Питер, 2016. – 352 с. ↑

10. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2016.- 336 с. ↑

11. Психология человека от рождения до смерти. СПб: Прайм ЕВРОЗНАК, 2016. — 656 с. ↑

12. Слинкова, О. К. Теоретические основы мотивационного управления персоналом / О. К. Слинкова // Проблемы управления социально-экономическим развитием регионов Сибири: Труды Братского государственного университета. – Братск: Братский гос. ун-т, 2014. ↑

13. Удальцова М.В. Социология управления. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2016. – 144 с. ↑