Автор напоминает основные принципы организации контроля исполнения поручений, а потом подробно объясняет, как удобнее автоматизировать эту работу с использованием стандартных возможностей MS Excel (какие поля в таблице регистрационной формы пригодятся, как настроить фильтрацию данных и пользоваться ею, какие сведения удобно выделять автоматически). Статья особенно пригодится тем, кому на покупку специализированного программного обеспечения для автоматизации делопроизводства денег пока не дают.
Правила работы
Для начала напомним правила осуществления контроля исполнения поручений, к автоматизации которых в помощью стандартных возможностей MS Excel мы позже приступим.
Выделяют контроль по существу решения вопросов и контроль за сроками исполнения заданий.
Контроль по существу
Контроль по существу – это оценка того, насколько правильно, удачно, полно решен вопрос. Такой контроль осуществляет руководитель (учреждения или отдела) или специально уполномоченное лицо. Ответственность за правильное и своевременное решение вопросов, отраженных в документах, несут руководители структурных подразделений и сотрудники, которым поручено исполнение документа. Исполнитель, как правило:
- указывается в резолюции руководителя на документе (например, на входящем письме, на заявлении работника) или
- прямо пишется в тексте поручения (обычно в приказе / протоколе отдельные поручения оформляют в виде самостоятельных пунктов текста и формулируют их так, чтобы сразу было понятно, что, кому и когда нужно сделать; соответственно, на контроль ставится отдельно каждый пункт – задание / поручение),
- когда исполнитель прямо не указан, он определяется в соответствии с распределением обязанностей в организации.
Если в резолюции/поручении руководителя указано несколько исполнителей, ответственным за исполнение документа/поручения1 и, соответственно, организующим его исполнение является лицо, указанное в резолюции первым.
Поручения могут вытекать из текста документа, а могут быть «самостоятельными», т.е. незадокументированными и тем не менее подлежащими контролю их исполнения. Если поручение создано на основании документа, оно содержит ссылку на документ-основание (см. заполнение первых четырех колонок в таблице на Рисунке 1). Поручения выдают руководители всех уровней. Однако какие документы/поручения ставить на контроль, каждая организация решает сама. Обычно это все поручения руководителя организации и его замов. Чем больше количество документов в организации, тем важнее упорядочить работу по контролю исполнения документов и тем более выборочно организация подходит к решению вопроса «что будем контролировать» – здесь важна золотая середина. Итак, на контроль обычно ставят выполнение поручений первого лица, занимается этим служба ДОУ или секретарь.
Поручения должны быть четко и однозначно сформулированы:
- само поручение;
- срок исполнения;
- исполнитель (возможно выполнение поручения несколькими лицами, тогда одно назначается ответственным исполнителем, а остальные считаются соисполнителями).
При формировании поручений желательно придерживаться простых правил: формулировки должны быть краткими, емкими, исключающими двойственность толкований, иметь четко определенный и измеримый результат.
Пока поручение находится на исполнении, возможны следующие действия:
- автор может изменить срок исполнения поручения;
- автор может изменить ответственного исполнителя поручения;
- исполнителями создаются отчеты по результатам исполнения;
- автор имеет возможность возвращать поручение на доработку или утверждать результат исполнения.
Если задача была разделена между соисполнителями, то их отчеты об исполнении получает ответственный исполнитель. Именно он формирует итоговый единый отчет по поручению и направляет его автору.
Контроль за сроками исполнения
Контроль за сроками исполнения документов/поручений ведет служба документационного обеспечения управления (ДОУ), а в небольшой организации – секретарь.
Технологию ведения контроля за сроками исполнения можно разбить на следующие процедуры:
- фиксация всех поставленных на контроль документов, указаний, поручений, заданий руководства;
- проверка своевременного доведения документа до исполнителя;
- корректировка данных о контролируемых документах при изменении сроков исполнения, передаче документа от исполнителя к исполнителю, из подразделения в подразделение (мы фиксируем это в поле «Состояние исполнения», см. Рисунок 1);
- напоминание исполнителям и руководителям подразделений о наличии неисполненных документов и поручений;
- информирование руководителей (подразделений и организации) о состоянии и ходе исполнения документов;
- внесение данных об исполнении документов;
- анализ состояния дел и уровня исполнительской дисциплины по организации в целом, по структурным подразделениям, специалистам, видам документов и другим аспектам.
Сроки исполнения документов могут быть определены:
- законодательством (например, для исполнения обращений граждан);
- в документах, поступивших от вышестоящих организаций и содержащих какое-либо поручение, срок обычно указан;
- в распорядительных документах и решениях коллегиальных органов срок указывается по каждому пункту;
- на документах, рассмотренных руководителем, срок их исполнения содержится в резолюции;
- для решения периодически повторяющихся вопросов в организации должны быть установлены и отражены в инструкции типовые сроки исполнения таких документов2.
Как видите, срок исполнения поручения обычно устанавливается его автором. При этом принято, что поручения, содержащие указание «срочно», подлежат исполнению в 3-дневный срок. Указание «оперативно» предусматривает 1-дневный срок исполнения поручения. Если срок исполнения в поручении не указан, оно подлежит исполнению в срок до 1-го месяца с даты его подписания (до соответствующего числа следующего месяца, а если в следующем месяце такого числа нет, то до последнего дня месяца). Если последний день срока исполнения поручения приходится на нерабочий день, оно подлежит исполнению в предшествующий ему рабочий день.
Для документов, содержащих сложное задание, могут быть установлены длительные сроки исполнения (несколько месяцев, полгода, год). В таком случае необходимо разделить поручение на этапы и контролировать выполнение задания поэтапно.
В сроковом контроле можно выделить:
- текущий контроль,
- предупредительный и
- итоговый контроль.
Основными видами контроля являются текущий и предупредительный.
Под текущим контролем понимают ежедневную подготовку сведений о документах, срок исполнения которых истекает сегодня. Текущий контроль осуществляется путем ежедневной проверки хода исполнения документа и напоминания исполнителю об истечении срока исполнения и необходимости завершения работы над документом. Ответственные за контроль исполнения (в небольшой фирме – секретарь) ежедневно, как правило, в начале рабочего дня, выявляют и составляют список документов, срок исполнения которых истекает сегодня.
Текущий контроль помогает составить план работы на день. Он сразу показывает, какие дела должны быть завершены сегодня (решение вопроса на заседании, подписание документа, отправка факса и т.д.). Поэтому контроль за сроками исполнения документов – это функция, обязательно предусматриваемая в должностной инструкции секретаря руководителя. Ежедневно выявляя документы, срок исполнения которых истекает, секретарь выясняет возможность своевременного решения вопроса, а в случае срыва сроков докладывает об этом руководителю.
В ходе предупредительного контроля составляются сводки и предупреждаются исполнители по документам, срок исполнения которых истекает через 2-3 дня (мы в своей организации делаем это за 4 календарных дня). И тогда сотрудник еще имеет время для своевременного решения вопроса.
Очень важна позиция проведения контроля. Только ориентация контроля на помощь сотрудникам, а не на выявление недостатков, стремление помочь, напомнить, а не уличить, может обеспечить наибольшую эффективность работы службы контроля.
Систематическая проверка исполнения, умело и корректно проведенная сотрудником, который тактично напоминает, что документ нужен в срок, что от своевременного решения вопроса зависит процветание фирмы и т.д., подчеркивает нужность данного работника и его усилий. Кроме того, «сроковая картотека» помогает при планировании рабочего дня руководителя, так как в ней отражены мероприятия и задания на данное число.
Если при получении документа либо в ходе его выполнения исполнителем выясняется невозможность его своевременного исполнения, об этом докладывается руководителю (автору такого поручения), который имеет право на перенос срока исполнения документа. Если руководитель продлевает срок исполнения, секретарь в соответствии с его указанием вносит в регистрационную форму новый срок исполнения.
Вопрос о переносе сроков исполнения документа должен быть поставлен не позднее 1 дня до истечения контрольной даты. Перенос срока исполнения задним числом не допускается и, как правило, в принципе невозможен в автоматизированных системах.
Для документов с длительным (несколько месяцев) сроком исполнения могут контролироваться промежуточные этапы исполнения с занесением сведений о ходе исполнения (мы это делаем в поле «Состояние исполнения» регистрационной карточки документа).
Часто решение вопроса требует последовательной работы над документом нескольких исполнителей или согласования документа с несколькими подразделениями. В этих случаях должен контролироваться срок нахождения документа у каждого исполнителя. При передаче документа факт передачи обязательно регистрируется. Обычно регистрация проводится секретарем подразделения, передающего документ. Движение документа и даты его передачи мы отражаем в поле «Состояние исполнения».
При появлении документов с истекшим сроком исполнения их список в тот же день распечатывается и докладывается руководителю.
Если право на проведение регистрации документов может быть предоставлено широкому кругу сотрудников, то внесение изменений, отражающих ход его исполнения, как правило, осуществляется только одним ответственным работником: секретарем-референтом или специалистом ДОУ.
Снятие документа с контроля осуществляется только после полного исполнения документа: выполнения резолюции руководителя, подготовки ответного документа, получения ответа на исходящий документ или другого документированного подтверждения факта исполнения. Результат исполнения документа должен быть записан в регистрационной карточке (например, «направлено приглашение», «отправлено письмо от… №…» и т.п.). В регистрационную карточку также вносятся сведения о дате исполнения документа и указывается номер дела по номенклатуре, в которое подшит исполненный документ.
К итоговому контролю относят аналитическую работу по обобщению исполнительской дисциплины и результатов работы сотрудников подразделения или организации в целом. Итоговый контроль проводится сотрудниками (службой), отвечающими за контроль исполнения, или секретарем организации с заданной периодичностью (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально). Результаты последующего контроля находят отражение в итоговых количественных и списочных сводках состояния исполнения заданий (контролируемых документов). Это позволяет руководству знать, чем занимается тот или иной сотрудник (подразделение) и как обстоят дела по конкретному направлению деятельности (решению того или иного вопроса).
Итоговый контроль в обязательном сочетании с предупредительным контролем является стимулирующим фактором повышения дисциплины работников.
Теперь покажем, что можно автоматизировать при помощи стандартных возможностей MS Excel. Для начала откройте новую книгу MS Excel и создайте в ней таблицу с полями/столбцами/графами, показанными на Рисунке 1. Это основная таблица, в которой отображается информация по сроковому контролю выполнения поручений в нашей организации.
Далее в отдельной ячейке заложите формулу, чтобы при открытии данного листа MS Excel над таблицей всегда высвечивалась текущая дата (обозначена цифрой 1 на Рисунке 1). Потом она пригодится нам в повседневной работе с таблицей. Сделать это можно двумя способами:
- Вариант № 1 – с помощью меню:
- выделите ячейку, в которой хотите отображать текущую дату (в нашем примере она находится в столбце С и строке 2, поэтому имеет адрес С2), и напечатайте в ней знак «=»;
- щелкните по кнопке Вставить функцию
, которая расположена в верхнем меню (в версиях программы MS Excel 2007 и 2010 вы найдете ее на вкладке Формулы); - в появившемся окне выберите функцию сегодня и нажмите Ок (показано на Рисунке 2);
- далее откроется следующее диалоговое окно, Аргументы функции, в котором нужно только нажать Ок (у данной функции нет аргументов, поэтому определять их в данном окне не понадобится).
- Вариант № 2 – в нужной ячейке (у нас это С2) напечатайте с клавиатуры выражение «=сегодня()» и нажмите клавишу Enter. Этот способ сработает в любой версии MS Excel, в т.ч. в устаревшей 2003 года, которая еще достаточно распространена.
, которая расположена в верхнем меню (в версиях программы MS Excel 2007 и 2010 вы найдете ее на вкладке Формулы);
Рисунок 1. Таблица в Excel, в которой осуществляется контроль исполнения поручений
Рисунок 2. Мастер функции
В данной таблице можно фильтровать строки (т.е. контролируемые поручения) по различным критериям. Но для этого нужно включить фильтр:
- выделите курсором заведенную таблицу так, чтобы ее «шапка» была крайней верхней из выделенных строк;
- в версиях MS Excel 2007 и 2010 на закладке Данные нажмите экранную кнопку Фильтр (см. Рисунок 3);
а в MS Excel 2003 эта команда запускается через пункт верхнего меню Данные, в открывшемся списке нужно выбрать Фильтр, а потом Автофильтр; - в результате выполненных действий в каждой ячейке «шапки» таблицы (в первой из выделенных на первом шаге строк) появится экранная кнопка вызова фильтра в виде серого квадрата с маленьким треугольником внутри
в нижнем правом углу ячейки (обозначена цифрой 2 на Рисунке 1).
Рисунок 3. Экранная кнопка включения фильтра в MS Excel 2007 и 2010
Рисунок 4. Критерии фильтрации строк таблицы по содержимому колонок в MS Excel 2007 и 2010
Рисунок 5. Критерии фильтрации строк таблицы по содержимому колонок в MS Excel 2003
На Рисунках 4 и 5 наглядно показано, по каким критериям мы теперь можем фильтровать строки таблицы в MS Excel разных версий. Мы сможем фильтровать поручения по исполнителям, их авторам, срокам, данным контролируемого документа и любым другим сведениям, заведенным в электронную таблицу. Причем фильтровать можно будет одновременно по нескольким критериям, например:
- по каким поручениям срок исполнения истекает сегодня у конкретного исполнителя:
- в колонке «Исполнители» выбираем нужного работника (см. цифру 2 на Рисунке 4), а в колонке «Срок исполнения» фильтруем строки, у которых дата удовлетворяет критерию «сегодня» (цифра 4 на том же Рисунке) или
- кому выбранный нами руководитель в этом месяце давал поручения:
- в колонке «Автор поручения» выбираем анализируемого нами руководителя (цифра 2 на Рисунке 4), а в колонке «Срок исполнения» фильтруем даты, подпадающие под критерий «В этом месяце» (цифра 4) и т.п.
А теперь научим вас, как можно настроить программу так, чтобы при открытии файла автоматически получать информацию о том, какие поручения должны быть выполнены, к примеру, через 4 дня, чтобы заранее оповестить об этом исполнителей. Для этого мы предусмотрели наличие в таблице специальной колонки, которую назвали «Срок рассылки». Теперь настроим ее:
- выделяем ячейку I6 (в первой строке настраиваемой колонки) и печатаем в ней знак «=»;
- щелкните «мышкой» по соседней ячейке J6 (в той же строке, но в колонке «Срок исполнения») и вы увидите, что она попала в формулу вычисления содержимого ячейки I6;
- далее продолжим закладку формулы, набрав с клавиатуры «–4»;
- на этом заполнение формулы завершено (ее текущее состояние всегда можно увидеть в строке формул, расположенной над листом Excel, см. условное обозначение 1 на Рисунке 7, у нас получилось «=j6-4»). Теперь нажмите на клавиатуре Enter – и в ячейке таблицы появится результат вычисления заложенной формулы;
- после этого формулу можно скопировать в последующие строки таблицы, и тогда в них в колонке «Срок рассылки» дата всегда будет на 4 дня раньше, чем в колонке «Срок исполнения»: укажите «мышкой» на правый нижний угол ячейки I6 (при этом указатель «мыши» должен принять вид черного жирного крестика), нажмите левую кнопку «мыши» и, не отпуская ее, протяните вниз до конца столбца, затем отпустите кнопку. В столбце I вы увидите даты всех необходимых предупреждений (цифра 2 на Рисунке 7);
- далее можно сделать так, чтобы в колонке «Срок рассылки» автоматически выделялись цветом ячейки с текущими, т.е. сегодняшними датами (1 октября это будут одни ячейки, а 2 октября – уже другие и т.д.). Для этого нужно воспользоваться функцией условного форматирования. В MS Excel 2007 или 2010 это делается так:
- выделите все ячейки таблицы столбца «Срок рассылки», располагающиеся ниже «шапки»;
- щелкните кнопку Условное форматирование в группе Стили на вкладке Главная (см. Рисунок 6), выберите команду Правила выделения ячеек, а на открывшейся слева или справа панели выберите команду Дата. Откроется одноименное диалоговое окно, в котором есть два списка (Рисунок 8): в левом нужно выбрать позицию Сегодня, а в правом – способ форматирования ячеек, удовлетворяющих этому условию, например, Светло-красная заливка и темно-красный текст. Далее жмите Оk.
На Рисунке 8 показано, как выглядит готовая таблица с условным форматированием. Открыв эту таблицу, к примеру, 13.08.2012, специалист легко определит, время рассылки каких уведомлений настало.
Можно предусмотреть наличие в таблице последней «технической» колонки, в ней в каждой строке нужно поместить цифру 1. Тогда при фильтрации по любому одному или нескольким критериям вы всегда быстро посчитаете количество отфильтрованных строк. Для этого выделите «мышкой» в этой колонке оставшиеся на экране ячейки – MS Excel посчитает сумму их значений и напишет ее в нижней справочной строке под листом Excel.
Рисунок 6. Условное форматирование
Рисунок 7. Настройка формулы во всех строках колонки «Срок рассылки»
Рисунок 8. Выделение цветом ячеек, удовлетворяющих заложенному условию
Вернуться к Конкурсному голосованию
Одно из наиболее серьезных направлений деятельности в делопроизводстве – контроль исполнения документов и поручений. Сегодня работа секретаря, ответственного за этот процесс, не ограничивается лишь постановкой документов на контроль и предоставлением руководителю отчетов по поручениям с уже истекшим сроком исполнения. Современный секретарь – активный участник этого процесса. От чего зависит эффективность системы контроля исполнения? На что обратить внимание, чтобы уберечь себя от ошибок, а руководителя – от последствий неисполнения принятых им решений? Ответим в статье.
Требования к процессу контроля исполнения
Порядок организации контроля исполнения документов и поручений, как правило, фиксируют в инструкции по делопроизводству. В дополнение к инструкции в организации могут разрабатывать и иные нормативные документы, регламентирующие этот бизнес-процесс, например, регламент контроля исполнения документов (поручений).
При разработке инструкции по делопроизводству мы руководствуемся:
- разделом 5 «Контроль исполнения документов (поручений)» Правил делопроизводства в государственных органах, органах местного самоуправления[1] (далее – Правила делопроизводства);
- разделом 6 «Контроль исполнения документов (поручений)» Примерной инструкции по делопроизводству в государственных организациях[2] (далее – Примерная инструкция).
Перечислим основные операции по контролю исполнения, которые служба делопроизводства должна выполнять в соответствии с указанными документами (Алгоритм).
В каких случаях, как и когда проверять и регулировать ход исполнения?
- Предварительный контроль и напоминание о приближении сроков исполнения документов (поручений) необходимы в случае, если срок исполнения превышает один месяц (см. п. 6.9 Примерной инструкции).
- Напоминать исполнителям о приближении сроков исполнения документов (поручений) можно в СЭД[3] (см. п. 6.11 Примерной инструкции).
- Направлять напоминания о документах, сроки исполнения которых истекают, рекомендуют за 3–5 дней до окончания срока исполнения документа (см. п. 6.15 Примерной инструкции).
Служба делопроизводства не должна отвечать за контроль по существу
Нормативные акты определяют, что служба делопроизводства отвечает за контроль сроков исполнения, в то время как контроль по существу возлагается на руководителя или иное должностное лицо организации.
Контроль исполнения – функция секретаря
Как правило, в этот бизнес-процесс в той или иной степени вовлечены все секретари. Если организация небольшая, то секретарь выполняет львиную долю делопроизводственных операций, в том числе контроль исполнения документов (поручений). Если же компания крупная и в ней есть полноценная служба делопроизводства, обязанности часто распределяются. Например, секретарь может осуществлять текущую работу (ставить и снимать документы с контроля, обмениваться информацией с исполнителями), в то время как анализировать и оформлять отчетность отведено начальнику службы делопроизводства.
Почему контроль исполнения – функция секретаря? Во-первых, контроль исполнения предполагает непосредственное взаимодействие с руководителем и действия в его интересах. Ведь на контроль ставят не только документы, но и отдельные поручения руководителя. В том числе устные. В том числе срочные или требующие постоянного доклада руководству о ходе исполнения. Порой приемная становится настоящей «горячей точкой» – центром, контролирующим и распределяющим потоки этой информации.
Во-вторых, если работа идет в штатном режиме, контроль исполнения не требует постоянного отвлечения от текущих дел, что важно в условиях многозадачности. Так, например, секретарь должен оперативно регистрировать документы (по факту их поступления), а собирать информацию и напоминать о контрольных сроках он может в удобное время в течение рабочего дня.
В-третьих, большинство топ-менеджеров сегодня рассматривают контроль исполнения документов и поручений как главную функцию секретаря или помощника, таких работников чаще назначают ответственными за выполнение именно этой задачи. В ответ на такой запрос руководителей эту трудовую функцию подробно описали разработчики Профессионального стандарта «Специалист по организационному и документационному обеспечению управления организацией»[4] (далее – Профстандарт № 447). В Таблице 1 приведем предписанные Профстандартом № 447 трудовые действия секретаря руководителя и помощника руководителя по контролю исполнения поручений и организации исполнения решений руководителя.
Главный инструмент секретаря – информация
Контроль исполнения, пожалуй, это одна из самых непростых функций секретаря. Здесь очень важен человеческий фактор, ведь в процесс вовлечены и работники, и топ-менеджеры.
Будем честны: секретарь, в силу специфики должности, не может самостоятельно улучшить исполнительскую дисциплину в организации. У него для этого попросту нет административного ресурса. Ведь секретарь не вправе давать работникам поручения, наказывать за их неисполнение или поощрять за хорошую работу. Не может он и выполнять работу за сотрудников. Но в рамках своих компетенций и обязанностей секретарь, безусловно, способствует улучшению дисциплины. Продуманный и описанный секретарем порядок организации контроля исполнения документов (поручений) вкупе с административным ресурсом и заинтересованностью руководителя являются залогом долговременной эффективности этого процесса.
При этом главный инструмент в руках секретаря – информация. Работа становится эффективной тогда, когда информация отвечает всем требованиям: она достоверная, полная, точная. Но главное – актуальная, то есть вовремя доведенная до работников и полученная от них, своевременно представленная руководителю.
Итак, руководитель ставит секретарю задачу усилить контроль исполнения поручений. Скорее всего, шеф ожидает, что секретарь будет держать руку на пульсе и, заметив нештатную ситуацию, поставит шефа в известность. И, конечно, не упустит из виду ни одно из поручений начальника. Поэтому, прежде всего, секретарю важно проанализировать и понять: когда, как и какую информацию нужно получить и передать, чтобы поручения в организации исполнялись (сотрудники работали, а руководитель мог вовремя принять адекватные ситуации меры).
Для комфортной и эффективной работы рекомендуем секретарю:
- Подумать над моделью организации контроля исполнения документов (поручений), отвечающей специфике организации и стилю работы конкретного руководителя, а также существующим требованиям к контролю исполнения.
- Наладить информационное взаимодействие «руководитель–секретарь», «секретарь–исполнители».
- Обеспечить регламентацию процесса контроля исполнения документов (поручений). При этом особое внимание стоит уделить вопросам разграничения ответственности между участниками процесса.
- Своевременно и точно выполнять установленные операции.
Остановимся на наиболее важных аспектах, влияющих на эффективность контроля исполнения ( это четыре этапа жизненного цикла контрольного поручения):
- Фиксация поручения и постановка на контроль.
- Доведение поручения до сведения исполнителя.
- Координация деятельности по исполнению поручений.
- Фиксация исполнения и снятие с контроля.
[1] Утв. Приказом Росархива от 22.05.2019 № 71.
[2] Утв. Приказом Росархива от 11.04.2018 № 44.
[3] СЭД – система электронного документооборота.
[4] Утв. Приказом Минтруда России от 15.06.2020 № 333н.
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Секретарь-референт» № 4, 2021.
Практическая работа
«Контроль исполнения поручений в MS Excel»
Теоретическая часть:
Контроль за исполнением
документов и принятых решений – одна из важнейших функций управления, целью
которой является содействие своевременному и качественному исполнению
документов, обеспечение получения аналитической информации, необходимой для
оценки деятельности структурных подразделений, филиалов, конкретных
сотрудников.
Различают:
· контроль
по существу решения вопроса, выполнения поручения;
· контроль
за сроками исполнения задания.
Контроль по существу выполнения поручения,
решения вопроса осуществляет руководитель (организации или структурного
подразделения) или специально уполномоченные лица. Контроль по существу – это
оценка, насколько правильно, удачно, полно решен вопрос.
Контроль за сроками исполнения документов осуществляется в крупной организации
подразделением или группой контроля, входящей в службу делопроизводства, в
небольшой организации – секретариатом или секретарем. Контроль за сроками
исполнения документов можно разделить на текущий и предупредительный.
Также различают формы контроля: ручная и
автоматизированная.
Контроль исполнения документов можно вести и с
использованием Excel, если у организации нет денег на приобретение
специальных программ (систем электронного документооборота).
Ход работы:
Теперь посмотрим, что можно автоматизировать при
помощи стандартных возможностей MS Excel.
1.
Для начала
откройте новую книгу MS Excel и создайте в ней таблицу с
полями/столбцами/графами, показанными на Рисунке 1. Это основная
таблица, в которой отображается информация по сроковому контролю выполнения
поручений в нашей организации.
На рисунке 1
обозначено:
Под цифрой 1 –
формула СЕГОДНЯ()
2. В данной таблице можно фильтровать строки (т.е.
контролируемые поручения) по различным критериям. Но для этого нужно включить
фильтр: на закладке Данные нажмите экранную кнопку Фильтр.
2.1. 
фильтр по столбцу «Исполнители»:
— вывести только Руководителей структурных подразделений,
— вывести всех, кроме Е.Д. Закирова
2.2. фильтр по столбцу «Краткое содержание»:
Например, если мы точно не помним заголовок, но помним ключевое
слово, которое в нем должно быть, то нужно выбрать пункт «содержит…» и
набрать это слово без его окончания, тогда в результате фильтра на экране
останутся только строки, у которых в поле «Краткое содержание» присутствует
набранное нами слово с разными окончаниями.
— вывести список документов по охране труда,
— по премированию,
— вывести список, чтобы отражались документы и по охране труда и
по премированию.
2.3. фильтр по столбцу «Срок исполнения»:
— вывести список с документами срок исполнения
которых истёк,
— срок исполнения на следующей неделе,
— в следующем месяце
2.4. Настроить программу так, чтобы автоматически
получать информацию о том, какие поручения должны быть выполнены, к примеру,
через 4 дня.
— в графе «Срок рассылки» написать формулу
= графу
Срок исполнения – 4
— сделать так, чтобы в колонке «Срок рассылки»
автоматически выделялись цветом ячейки с текущими, т.е. сегодняшними датами. Для
этого нужно воспользоваться функцией условного форматирования.
Открыв
эту таблицу, к примеру, 13.08.2012, специалист легко определит, время рассылки
каких уведомлений настало.
Во многих российских компаниях часто можно встретить систему управления, построенную на выдаче, регистрации и последующем контроле поручений — контроль исполнения поручений . Такой подход к управлению давно используется в России и многим знаком. И если Вы работали в российских министерствах, ведомствах или управляющих компаниях крупных федеральных холдингов, то скорее всего встречали данную систему на практике.
Управление по поручениям предельно просто и легко в использовании, его можно сравнить с автоматом Калашникова, и именно за данную простоту систему управления по поручениям любят и применяют в России множество управленцев.
Вертикальное управление, построенное по функциональному принципу, при этом основной проблемой функциональной структуры является отсутствие ориентации на клиента и сложность проведения внутренних изменений в компании.
Признаком системы управления, построенной по функциональному признаку, является использование системы управления по поручениям, которая делает ответственным одного человека, остальные сотрудники подразделений, хоть и участвуют в исполнении поручения, не заинтересованы и спускают задачу на тормозах. При этом ответственный за задачу не имеет власти над соисполнителями поручения, что приводит к тому, что ответственный либо договаривается на неформальных связях, либо старается исполнить его формально с привлечением минимального числа согласующих.
Для тех, кто не в курсе как работает система управления по поручениям – описываю. Все поступающие в компанию документы, задачи, информация, а также проблемы с «нижних этажей» организации анализируются высшим руководством, после чего принимаются те или иные решения, которые оформляются в виде поручений, регистрируются и контролируются по срокам исполнения. Может быть вариант, когда поручения формируются на совещании, и тогда в протоколе указывается перечень поставленных поручений, которые регистрируются, доводятся до исполнителей и ставятся на контроль.
Если для выполнения поставленного поручения, необходимо участие представителей нескольких подразделений, то поручение назначается им всем, при этом один из руководителей назначается ответственным за исполнение данного поручения, и именно он должен представить результаты совместной работы.
Незаменимым атрибутом поручения является срок его исполнения, и именно при наступлении данного срока требуется предъявить руководителю результаты его выполнения. На практике, поручение не исполняется руководителями его получившими, а передается вниз по управленческой иерархии, таким образом «расписывается» на исполнение тем сотрудникам, которые и будут выполнять предусмотренные поручением задачи. Через некоторое время в результате такой «росписи» все, кто должен участвовать в исполнении поручения, получают от своих руководителей задачи и срок их исполнения.
Правда есть нюанс, связанный с тем, что поскольку при такой «росписи» поручений участвуют ключевые руководители компании, затраченное на «роспись» время может быть значительным, а в крупных организациях даже достигать нескольких дней, что уменьшает срок, оставшийся для исполнения самого поручения. При этом руководители, назначая задачу, своему подчиненному, уменьшают ее срок исполнения, ведь нужно ещё проверить полученный результат самому, дать замечания, а также оставить время на переработку результата исполнителем.
В результате, при «высокой» иерархической структуре, когда поручение попадает к исполнителю, срок его исполнения оказывается в лучшем случае – «завтра», а чаще всего «вчера», и поэтому исполнитель старается выполнить поручение максимально быстро, и часто по формальным признакам, чтобы «перекинуть» его обратно руководителю.
Намного сложнее исполнять поручение, если в качестве соисполнителей поставлены сотрудники других подразделений, тогда придется исполнять поручение вместе с ними, после чего согласовывать полученные результаты со всеми заинтересованными лицами. Такое масштабное согласование с учетом различных интересов подразделений может занять достаточно длительный промежуток времени и потребовать проведения множества совещаний. И после того, как все соисполнители придут к единому мнению, результат будет продемонстрирован руководителю компании, который и выдал поручение. Если руководителю не понравится результат исполнения поручения, то цикл повторится, правда уже с большей скоростью, ведь исполнители уже назначены.
Система управления по поручениям имеет свои преимущества: в первую очередь это простота и понятность для руководителей и исполнителей, прозрачность ответственности за исполнение поставленного поручения, простота организации регулярной системы контроля сроков исполнения поручений. При этом, если вспомнить прошлое, то для управления по поручениям хватало бумажных документов для формализации поручений, ручки для их «росписи» и журналов регистрации, где фиксировались поручение, срок исполнения и ответственный.
Самое главное, что система контроля исполнения поручений, позволяет легко найти крайнего за срыв сроков или некачественное исполнение, ведь все поручения зафиксированы и можно определить на какой стадии находится исполнение того или иного поручения, после чего можно позвонить ответственному или исполнителю и «ускорить» выполнение поставленного поручения.
В тоже время, из-за своей простоты, управление по поручениям имеет недостатки, которые необходимо нивелировать при использовании данной системы на практике.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной крупнейшей российской компании состоялось совещание, в результате которого было рождено множество поручений, которые были распределены по профильным функциональным подразделениями. Одно из подразделений, получив поручение, не смогло понять из написанного текста, что же все-таки нужно делать, и набравшись организационной смелости, попросило уточнить у руководителя управленческой иерархии, что нужно сделать. Ответ заслуживает публикации: — «У нас времени не хватает писать поручения, не то что их уточнять. Вы профессионалы!! Должны сделать в срок, что сказано!».
Итак, ключевым недостатком системы управления по поручениям является слишком общая формулировка задачи, пришедшей с верхнего уровня и невозможность ее уточнить. На практике часто встречается недостаточно подробное описание поставленного поручения, что вскрывается только при поступлении поручения к исполнителю на нижнем уровне иерархии, так как руководители на вышестоящих уровнях управления, часто лишь маршрутизируют задачу, без уточнения ее деталей. При этом из-за иерархических барьеров в больших компаниях, уточнить у инициатора поручения, что конкретно нужно сделать по задаче уже невозможно, ведь задать вопрос «вверх» через столько уровней управленческой иерархии исполнителю просто нереально.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
Как-то раз руководителю ИТ-подразделения одной крупной государственной компании поручили купить географическую карту России для размещения на стене в кабинете генерального директора, при этом, на вопрос, какая конкретно карта нужна, руководитель, принесший поручение с верхнего этажа власти, ответить не смог, а беспокоить генерального директора «глупыми» вопросами не позволил. В результате руководитель ИТ-подразделения, в рамках исполнения поручения, принес две карты, одну бумажную, вторую на экране огромного планшета, однако он не угадал ни в том ни в другом случае, оказывается генеральный директор хотел объемную карту из пластика, на которой был бы виден российский рельеф в разных регионах.
В данных случаях необходимо максимально детализировать исполнителю само поручение, чтобы исполнитель смог четко понять, что ему необходимо сделать. Для этого можно использовать разные техники и вопросы, например, Кто? Когда? В каком формате? Что должен сделать? С кем согласовать? Кому представить? Но самое главное, что, внедряя процессный подход, необходимо стараться избегать возникновения таких ситуаций делегируя полномочия и ответственность на нижние уровни управления, что бы дать возможность эксперту самостоятельно принимать решение о необходимых действиях
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной крупной российской организации для маршрутизации одного из документов «сверху-вниз», уходило от 5 до 7 дней, на обратный путь от исполнителя к руководителю через всю иерархию еще 5-7 дней, при этом, в результате всех этих действий, документ приобретал лишь пару вписанных фамилий и печать, которые вносились исполнителем за 1 час на самом нижнем этаже иерархии. Руководители лишь писали «к исполнению», поскольку в самом документе менять было нечего – форма его была закреплена нормативным актом. В результате более 10 дней документ гулял по управленческой иерархии, а отрабатывался всего за 1 час, причем самым низкооплачиваемым исполнителем.
Участие большого, и часто излишнего, руководителей, участвующих в маршрутизации поручения, приводит к долгой «росписи» поручения от руководителей до исполнителей, сложности сбора мнений с соисполнителей и конфликтности процедуры согласования результатов исполнения поручений. Все это приводит к тому, что на исполнение поручения тратится в разы меньше времени, чем на его маршрутизацию и согласование. В результате большинство поручений исполняется формально, и основная задача исполнителя, закрыть поручение по формальному признаку или на крайний случай сдвинуть его срок, так как для получения качественного результата исполнителю не хватает ни сроков, ни ресурсов, ни полномочий.
Именно здесь управление бизнес-процессами позволяет для типовых задач формализовать процедуры их выполнения и назначать задачи насквозь «через» управленческие слои, как можно ближе к исполнителю, без участия его руководителей. Для этого необходимо, чтобы канцелярия или руководитель, маршрутизирующие задачу, понимали в какой процесс нужно подать задачу для ее максимально быстрого исполнения. Ну а если задача приходит с рынка, то она сразу должна попадать ответственному исполнителю.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной крупной российской компании количество участников при исполнении различных поручений часто превышало 50, что приводило к множеству совещаний, и огромному количеству документов и мнений, в результате даже простейшее поручение, такое как ответ потенциальному контрагенту на рекламное письмо, занимало в этой компании минимум две-три недели. При этом, сам ответ, как правило, заключался в дежурной фразе: — «Большое спасибо за приглашение, если мы будем проводить тендер по данной тематике, будем рады участию Вашей компании».
В функциональной структуре управления даже на простейшее поручение может быть назначено слишком много соисполнителей, ведь руководители, «расписывая» поручения часто добавляют в качестве соисполнителей нескольких руководителей подчиненных подразделений, а те в свою очередь еще добавляют несколько своих подчиненных, и в результате к исполнению поручения привлекается множество сотрудников, без которых можно было-бы вполне обойтись. Из-за большого количества участников возрастают дополнительные трудозатраты, а главное возникает множество противоположных позиций, которые необходимо сводить при согласовании результата исполнения поручения. Все это не только затягивает получение результата, но и в разы увеличивает затраты на его получение.
В данном случае процессный подход, за счет формализации процедур взаимодействия исполнителей на горизонтальном уровне позволяет исключить всех лишних участников, которые не привносят в процесс ценности, что позволяет выполнить процесс в разы быстрее, и не отвлекать руководителей для маршрутизации однотипных регулярных задач.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной российской компании количество поручений перевалило за тысячу, при этом любая активность оформлялась в виде поручения и контролировалась. На нижнем уровне сотрудники старались исполнить поручение по формальным признакам максимально быстро, ведь над ними несколько уровней иерархии, и результат там будет не раз переделан, после чего переходили к своим «любимым» занятиям – кто-то учил английский, а кто-то просто играл в Lines на компьютере, в ожидании конца рабочего дня.
Использование системы управления поручениями в качестве основной приводит к тому, что сотрудники организации перестают работать самостоятельно, и начинают работать только при поступлении поручения, в данном случае, вся власть концентрируется на верхних уровнях управления, и все решения принимаются только там. Теперь сотрудники работают только, когда поручение есть, а когда его нет они занимают выжидательную позицию, сосредотачиваясь на любимом хобби или просто ничего не делают. Необходимо использовать систему управления поручениями только для контроля исполнения ключевых задач, а для регулярной деятельности использовать процессный подход, передавая инициативу с уровня менеджмента на уровень исполнителей, тем самым избавляясь от концентрации принятия всех управленческих решений на верхнем уровне. Основной поток задач в компании необходимо пускать по регулярному бизнес-процессу, контролируя участников процесса по операционной отчетности или через финансовые показатели.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной из компаний при выполнении поручений, подразделения не сотрудничали друг с другом, в результате исполнялись только те поручения, в которых участвовало одно подразделение, как только в исполнении поручения участвовали несколько подразделений, то срывались сроки исполнения поручений, либо наказывался ответственный и поручение перекладывалось на другого. При этом горизонтальные связи нарушались из-за постоянной ротации руководителей.
Отсутствие горизонтального взаимодействия — это ключевой недостаток функциональной системы управления. В случае, если при исполнении поручения необходима совместная работа представителей двух функциональных подразделений, нередко случается, что ответственный не может добиться должного результата от своего соисполнителя, поскольку соисполнитель не заинтересован в том, чтобы помочь «соседу».
В этом случае возможно воздействовать через верхние уровни управления, жалуясь, общему для Вас с «соседом» руководителю, однако в данном случае, высший руководитель скорее всего будет недоволен, что Вы эскалировали задачу на него, да и тот «сосед», кого Вы «принудили к сотрудничеству» не забудет Вам «отдать долг» впоследствии, как только представится возможность. Можно решить данную задачу на неформальном уровне, по принципу помогай другим, и они помогут тебе, однако с приходом нового руководителя все неформальные связи рушатся, и приходится выстраивать неформальные отношения заново.
Особенно плохо выглядит взаимодействие подразделений в кросс-функциональных процессах, где участвует множество подразделений, при этом каждое старается переложить работу и ответственность за ошибки на соседние подразделения. Для таких процессов часто необходимо выделение специализированной роли- координирующей исполнения процесса, его называют владельцем процесса.
Процессный подход позволяет через описание и анализ бизнес-процессов в которых участвует множество различных подразделений, в просторечии называющихся «кросс-функциональными», формализовать точки взаимодействия функциональных подразделений, минимизировав конфликты внутри функциональной структуры.
И еще — в функциональных структурах есть правило – «Нет поручения – нет работы», ведь если нет задачи сотрудники перестают работать, а при ее появлении стараются выполнить по формальным правилам. Это приводит к тому, что любое маломальское дело требует поручения вышестоящего руководства, что в бизнесе неприемлемо. Внедрение процессного управления решает эту задачу, сотрудники начинают работать в регулярном режиме – по процессу, не дожидаясь поручений от руководителя.
Контроль исполнения поручений — в качестве вывода:
Простота системы управления по поручениям и менталитет российского менеджмента позволили данной системе распространиться среди российских организаций, однако, на практике, присущие данной системе недостатки часто превышают достоинства. Именно поэтому организациям необходимо внедрять процессный подход в свою деятельность, чтобы снизить недостатки функциональной системы управления.
Управление бизнес-процессами позволяет стандартизовать отработку всех регулярных задач, тогда как система управления по поручениям остается для решения наиболее критичных задач, приходящих с верхних этажей власти. При этом руководители должны делегировать свои полномочия ответственность на нижний уровень управления, чтобы обеспечить скорость исполнения бизнес-процессов и снизить их стоимость.
Коптелов Андрей Константинович
Корпоративное обучение контроль исполнения поручений
Тимофей Скрыльник, MBA, PME, руководитель проектов Отдела развития продуктовых решений «Адванта Консалтинг»
Эффективная система контроля исполнений поручений (СКИП) – это неотъемлемая часть организации. Независимо от того, внедрено ли в компании проектное управление, контроль поручений в том или ином виде есть абсолютно везде. Даже Agile команды в условиях самой бирюзовой холократии бессильны перед срочными требованиями пожарной инспекции, которые должны быть выполнены к 7 ноября. Команде поручается выполнить требования, отчет о выполнении приложить. Компании крайне важно контролировать, что требования выполнены или она получит штраф.
Контроль распространяется на поручения операционные и стратегические.
Операционные поручения – это незначительные действия, которые должны быть сделаны подразделениями.
Стратегические поручения – наоборот, распоряжения с самого верха, например, распоряжения генерального директора. Стратегические поручения могут быть крайне важны, потому что это задачи, которые ставит рынок, и ответ на которые должен быть получен быстро. То есть нет времени стартовать целый проект: если на рынок внезапно вышел западный конкурент, нужно срочно подготовить ответ – понизить цену, зайти с новым маркетинговой кампанией и т.п. Ответить конкуренту нужно сегодня, завтра будет уже поздно.
Важной частью системы исполнения поручений является контур поручений для проектов. У проектов есть план-график или же спринты, содержащие задачи. Тем не менее, по проекту постоянно проходят совещания и формируются какие-то задачи за пределами основных работ. Сложные работы вносятся в план-график. Но для простых действий, вносить которые в план сложнее, чем их сделать, реализуется контур управления поручениями. На поручения выделяется небольшой резерв трудового ресурса.
Из практики, 90% поручений возникают не спонтанно: они рождаются в рамках совещаний, где та или иная сторона берет на себя обязательство что-то сделать. Хорошо отлаженный процесс постановки поручений должен внедряться в цикл проведения совещаний, давая им автоматизированную поддержку и упрощая работу секретаря.
Контроль исполнения поручений для подразделений
В рамках подразделений в непроектной организации все задачи сотрудникам ставятся в форме поручений. Сотрудник выполняет работу, цель которой поставлена руководителем. Срок и содержание этой работы и составляют суть поручения.
Механизмы постановки задач подчиненным, между тем, бывают очень разные, зачастую причудливые: помню госструктуру, в которой руководитель спускался со своего этажа, подходил к каждому сотруднику и говорил, что ему сегодня делать. Ему не лень было беседовать, тратить на это до двух часов. Или бывает наоборот – все идут «на ковер», где получают свои задачи. Вопрос в том, как и где эти задачи учитывать, чтобы ничего не упустить.
В современных реалиях уже установлено, что лучшим средством контроля поручений внутри подразделения являются разные варианты Kanban. Для случаев, когда задачи подразделений не требуют доски, есть удобные инструменты, позволяющие закрыть контур постановки поручений: например, в системе ADVANTA инструменты простые и надежные – поставил задачу, принял результат.
Рис.1. Панель поручений в системе ADVANTA
В ADVANTA есть возможность выстраивания системы контроля поручений: не обязательно спускаться и спрашивать исполнителя: «А как у тебя с выполнением того или иного распоряжения?» Система вышлет форму ввода, где исполнитель расскажет о текущем статусе задачи. Руководитель прочитает отчет, примет решение.
Рис.2. Форма сбора факта по поручениям из системы
Контроль исполнения поручений генерального директора
Поручения генерального директора – это, в сущности, самые обычные поручения, только для их исполнения требуется существенно более ответственное отношение на всех уровнях управления. В примере, приведенном выше, если не выполнить поручение генерального директора и не дать ответ конкуренту, или не подготовиться к налоговой проверке, на зарплату денег может уже не хватить.
Сам по себе механизм постановки и контроля поручений в ADVANTA такой же, как у поручений для подразделений: есть ряд действий, как поставить поручение, выставить приоритет, и есть определенная последовательность, как его контролировать.
Чтобы повысить дисциплину исполнения поручений, конечные результаты могут быть завязаны на KPI подразделений и/или должностных лиц. Тот, кто не обосновано просрочил поручение генерального директора, попадает «на карандаш» в рамках принятой системы мотивации.
В ADVANTA можно формировать рейтинг исполнителей поручений и выводить тех, кто хуже всех справляется с поручениями, на специальную «доску»:
Рис.3. Рейтинг исполнителей поручений в ADVANTA
Контроль исполнения поручений проектов
В рамках проекта формируется что-то новое, иначе это не проект, а процесс. Для создания «новизны» задействуются различные заинтересованные стороны, между ними возникает множество договоренностей. Чем новизна конечного продукта проекта выше, тем, как показывает практика, больше договоренностей возникает. Ведь в этом случае возникает больше неопределенности в подходах к созданию результата. Все, что не удалось внести в задачи при планировании, всплывает как поручение.
В итоге контроль поручений становится не менее важной задачей управления проектом, чем контроль плана-графика проекта: если договоренности участников проектной команды не будут выполнены в срок, гарантированно сорвется какая-то задача проекта. Поэтому поручения контролируются в проектах рядом с основным планом-графиком. В ADVANTA возможно даже указывать влияние поручения на выполнение задачи.
Рис.4. Пример поручений по проектам в системе
Контроль исполнения поручений протоколов
Почти любое совещание генерирует поручения. Участники совещания собираются, чтобы о чём-то договориться. Договоренности бывают дух основных типов:
- выработанные правила (не требуют действий);
- задачи для участников совещания.
Если в компании установлена ADVANTA, она может сделать весь цикл постановки поручений по итогам совещания эффективнее: система может автоматически формировать протокол на основе введенной повестки и выставленных поручений. Поручения по протоколу автоматически войдут в контур контроля поручений и будут отслеживаться в рамках всех возможностей системы – их не нужно заводить отдельно в системе и для протокола.
Рис. 5. Печатная форма протокола совещаний в системе ADVANTA
Создание эффективной цифровой СКИП
В статье рассмотрены подходы ADVANTA к контролю поручений. Для повышения эффективности работы все эти подходы могут быть представлены в единой системе, дающей все преимущества цифровых процессов управления:
- Поручения ставятся в ADVANTA как едином источнике правды о существующих поручениях.
- Контроль исполнения поручений ведется в рамках цикла контроля исполнения, когда сотрудники регулярно отчитываются о результатах в электронной форме.
- Отчет о выполнении поручения может содержать множество деталей, включая фото/видео информацию, которые можно вводить в дороге с мобильных устройств.
- Протоколы и другие документы формируются автоматически: секретарь совещания и/или администратор проекта не тратит время на их подготовку.
- Результативность и дисциплина исполнения поручений сотрудниками выводится на Дашборд (панель управления для руководителя).
Как любая цифровая система, электронная online система контроля исполнения поручений (СКИП) позволит экономить много времени, сил и нервов участникам процесса.
Если Вам необходима система, которая обеспечит 100%-ный контроль исполнения Ваших бизнес-процессов, задач, поручений, и позволит привести компанию к запланированным результатам в проектах, ознакомьтесь с обновленной демоверсией нашего решения.
Получить демоверсию