Технический уровень руководства

Чтобы компания эффективно развивалась, необходимо разделить обязанности между сотрудниками. Вертикальная система иерархии труда предполагает выделение среди работников нескольких руководителей. Таким образом, компания делится на уровни управления.

Организация управления предприятием

Организация управления предприятием – это упорядочивание работы компании. На предприятии появляются рамки, в которых осуществляется деятельность. Все действия выполняются в определенной последовательности. Чтобы правильно организовать управление, необходимо решить такие задачи:

• сформулировать цели, которые стоят перед компанией;
• сформировать команду специалистов;
• выбрать подходящую структуру организации, которая необходима для достижения целей;
• создать нужные условия, чтобы сотрудники могли работать в выбранной структуре.

Вертикальная и горизонтальная структуры управления

В любой структуре должно быть разделение труда. Оно визуализируется в уровнях управления. У каждого сотрудника есть своя зона ответственности, и он не привлекается для выполнения других задач. У некоторых работников в зоне ответственности есть подчиненные. В таком случае распределение обязанностей осуществляется сверху вниз. Есть работники, занимающие высокие посты и имеющие в своем распоряжении больше подчиненных. Также есть работники с минимальным кругом привилегий, которые находятся внизу иерархии. Однако высокое положение внутри компании накладывает и обязательства: на высших должностях круг вопросов, за которые отвечает сотрудник, наиболее широк.

При горизонтальном разделении труда линейный персонал группируется по функционалу. Ему поручают задачи, которые важны именно в этой функциональной сфере. Например, на производстве одна группа работников занимается только чертежами, другая делает детали-заготовки, третья собирает детали в единый механизм. Несмотря на то, что специалисты выполняют разные обязанности, они оказываются на одном иерархическом уровне.

Уровни системы управления не должны быть статичными. Когда компания развивается, у нее меняются стратегические цели. Так как организационная структура зависит от целей, при смене последних в нее тоже нужно вносить изменения. Например, со временем изменится рынок: появятся новые конкуренты, товары, государство примет новые законы, регулирующие деятельность. Внутри компании тоже могут произойти изменения, например, штат расширится или сократится.

Какие уровни управления существуют

Есть три уровня управления предприятия. На первом (техническом) менеджеры занимаются решением конкретных вопросов. Для этого они взаимодействуют со специалистами-исполнителями, находящимися у них в подчинении. На техническом уровне сотрудники выполняют небольшое количество четко регламентированных задач. В зоне их ответственности:

• грамотное распределение ресурсов;
• рациональное использование техники и рабочей силы.

Второй уровень управления считается средним. В зоне ответственности менеджера находится не один процесс, а целый комплекс в рамках одного структурного подразделения. Руководитель контролирует работу нижнего уровня, выявляет проблемы в производственном процессе и организации труда. Он также формирует креативные идеи для повышения производительности и снижения издержек.

На третьем (высшем) уровне находятся сотрудники, которые занимаются стратегическим планированием. Эти специалисты отвечают за управление ресурсами, выбор рынков, развитие компании. В число их задач входит адаптация предприятия к изменениям, происходящим на рынке.

Например, в компании есть отдел продаж, состоящий из нескольких групп сотрудников. Одна из них занимается только приемом входящих звонков. Она состоит из двадцати операторов горячей линии. Среди них есть один руководитель, отвечающий за работу своего коллектива. Он является представителем низшего, технического уровня, так как в его ведении находится одна операция. Помимо него, на низшем уровне управления в компании находятся бригадиры, мастера и лидеры небольших отделов.

Руководитель группы операторов подчиняется руководителю отдела. РОП (руководитель отдела продаж) контролирует работу нескольких групп: операторов входящих звонков, менеджеров по работе с постоянными клиентами, сотрудников отдела контроля качества. Поэтому РОПа можно считать представителем среднего управленческого уровня. К этой же группе относятся руководители других отделов.

РОП находится в подчинении у директора по развитию. Он не только контролирует работу отдела продаж и команды маркетологов, но и разрабатывает стратегию развития компании и увеличения продаж. Значит, он входит в небольшую долю сотрудников, относящихся к высшему уровню управления. Кроме него, на высшем уровне находится генеральный директор предприятия, президент и другие члены совета директоров.

Теория управления компанией

Специалисты в области менеджмента разработали альтернативную теорию управления компанией. Она также предполагает деление сотрудников на уровни, но сегментация связана со стратегическим управлением предприятием.

Вот какие уровни выделяет теория:

1. Корпоративная стратегия.
2. Деловая стратегия.
3. Функциональная стратегия.
4. Операционная стратегия.

Корпоративная стратегия

На первом уровне находятся управленцы, связанные с корпоративной стратегией. Сотрудники занимаются формированием стратегических целей компании и принимают ключевые решения, связанные с достижением целей. Например, они работают в техническом, производственном, хозяйственном или финансовом подразделениях, поэтому могут составлять финансовые планы или бюджеты, оценивать ресурсы и потенциальные производственные мощности.

Чаще всего на этом стратегическом уровне находится совет директоров. Туда входят все руководители высшего звена или начальники подразделений.

Деловая стратегия

На этом уровне сотрудники отвечают за достижение успеха компании в конкурентной борьбе на отдельном участке рынка. Они занимаются решением таких задач:

• усилением положения компании на рынке, ее доли среди клиентов;
• разработкой стратегии поведения главных подразделений – отдела продаж, отдела маркетинга, производственного отдела, так как именно они обеспечивают востребованность продукции и регулярный поток выручки;
• реакцией на внешние факторы – маркетинговые активности конкурентов, недобросовестную конкуренцию, тренды и т. д.

На уровне деловой стратегии решения принимаются органом управления, в который входят директора, начальники подразделений, генеральный директор. Эти сотрудники в большинстве компаний совмещают два уровня – деловой и корпоративный.

Функциональная стратегия

Когда основное направление деятельности определено, необходимо сформировать цепочку действий, которые позволят достигнуть поставленных целей. Такая цепочка требуется в каждом подразделении организации. Сотрудники, находящиеся на этом уровне, должны проводить анализ деятельности и возможностей подразделения, выдвигать идеи по улучшению работы. Затем они предпринимают действия для реализации идей.

Формированием и реализацией функциональной стратегии занимаются руководители среднего звена. Ключевые решения принимают руководители отделов.

Операционная стратегия

В эту категорию входят особые стратегии для конкретного подразделения. Рассматриваются проблемы внутри отдела, которые несвойственны другим подразделениям. Решения принимаются руководителями отделов и функциональными службами.

Как сформировать уровни управления предприятием

Чтобы сформировать уровни управления, необходимо внедрить в компанию производственно-территориальный принцип. Его суть заключается в разделении всего аппарата управления по вертикали. Получаются отдельные уровни. Затем они делятся по горизонтали, то есть на каждом из них появляются отдельные звенья управления.

Уровни управления предприятием показывают последовательность, в которой принимаются решения и подчиняются разные органы (от нижних к верхним). Во главу каждого уровня ставится работник, который берет на себя ответственность за весь участок. Этот работник будет, с одной стороны, управлять своим участков, но с другой стороны, иметь одного начальника. От последнего он будет получать задачи и распоряжения.

Высшее руководящее звено

Если использовать принцип единоначалия, то образуется высшее звено управления, представители которого мало контактируют с рядовыми сотрудниками. Они взаимодействуют только со своими коллегами – другими управленцами – и несколькими подчиненными, у которых есть команда работников. Однако несмотря на некую оторванность от производства, на руководителях высшего звена лежит наибольшая ответственность. Так как в случае ошибочного решения страдают сразу несколько сторон работы компании. Сотрудников, которые представляют эту категорию в компании, всегда немного.

Менеджеры среднего звена в структуре компании

Менеджеров среднего звена во многих компаниях больше всего. Они образуют управленческий уровень, координируют работу разных сотрудников и структурных подразделений. К менеджерам среднего звена относятся не только непосредственно менеджеры, но и другие специалисты. Например, директор торговой точки (при условии, что в компании таких точек несколько), декан в университете, руководитель отдела.

Среднее звено является посредником между руководителями высшего и низшего уровней. Функционал у представителей среднего звена шире, чем у остальных. Потому что им нужно выполнять указания вышестоящего руководства и решать проблемы тех начальников, которые находятся ниже по иерархической лестнице. У таких менеджеров есть несколько функций.

Совещательный голос

Менеджеры среднего уровня участвуют в принятии решений руководителями высшего звена. Несмотря на то, что окончательное решение принимает директор, менеджер имеет совещательный голос, потому что понимает, как фактически происходят те или иные процессы в компании. Менеджер может высказать свои идеи по оптимизации производства. Кроме того, он собирает информацию, необходимую для принятия решений. Без менеджера высший руководитель не сможет эффективно управлять компанией, так как имеет только общие представления о работе нижестоящего персонала. Из-за этого руководитель часто не понимает и недооценивает поставленные перед ним проблемы.

Владение информацией

Благодаря тому, что менеджер среднего звена одновременно контактирует и с низшим уровнем, и с вышестоящим, он имеет больше всего информации о работе компании. Совет директоров смутно представляет, как протекает производство «в полях», а линейный персонал имеет только частные сведения, связанные с их кругом обязанностей.

Посредничество

Третья функция менеджеров среднего звена – посредничество. С помощью менеджеров контактируют высший и низший уровень. Это выглядит таким образом: высшее руководство дает менеджеру задачу, но фактически она предлагается не для него, а для низшего уровня. Затем менеджер меняет формулировку задачи и адаптирует ее под нижестоящих сотрудников. Например, директор требует повысить LTV клиентов. Управленец среднего звена, то есть руководитель отдела продаж, упрощает формулировку и ставит перед продавцами задачу: каждому клиенту предлагать карту постоянного покупателя, делать дополнительные продажи и в целом соблюдать корпоративные стандарты обслуживания.

Дополнительные звенья в структуре

Если компания крупная, то в среднем управленческом звене находится много руководителей. Чтобы распределить между ними обязанности, можно создать дополнительные звенья в цепочке управления. Так как руководитель среднего звена работает и с высшим руководством, и с низшими управленцами, самое простое разделение труда выглядит так: часть менеджеров занимается только задачами, связанными с техническим уровнем управления, а вторая часть работников взаимодействует с руководителями.

В таком случае те сотрудники, чья деятельность связана с высшим руководством, переходят в высшее звено управления, так как у них оказывается больше обязанностей и прав. Тогда любое указание от генерального директора будет проходить такую цепочку:

1. От главы компании к руководителю высшего звена, например к директору направления.
2. От директора к менеджеру, входящему в высшее звено.
3. От менеджера к своему коллеге из среднего звена, который специализируется на взаимодействии с подчиненными.
4. От менеджера к бригадиру и команде линейных сотрудников.

Технический уровень управления

Менеджеры низшего звена образуют технический уровень управления в компании. У него есть несколько особенностей:

• здесь выполняются рутинные трудовые действия;
• уровень соотносится с повседневной деятельностью, которая есть в каждой компании;
• решения принимаются руководителями, например мастерами, бригадирами, заведующими кафедрами в университетах. Но работа сотрудников в целом рассматривается на среднем уровне управления.

Теоретически управлять командой линейных специалистов и рабочих могут менеджеры среднего звена, при условии, что компания малочисленная. На крупных предприятиях возникает необходимость делегировать обязанности. Появляются бригадиры и начальники небольших коллективов. Они призваны решать вопросы, которые касаются расходования ресурсов в нестандартных ситуациях. Кроме того, они проверяют качество выполненной работы и сроки выполнения.

У менеджеров низшего уровня могут возникать трудности в работе, связанные с необходимостью быстро переходить от одной деятельности к другой в рамках небольшой зоны ответственности. В результате от менеджера требуется умение быстро принимать решения и оценивать ситуацию.

Специфика работы менеджера низшего уровня

Еще одна специфика работы управленцев низшего звена заключается в особых отношениях между ними и подчиненными. Руководители высшего звена практически не взаимодействуют с линейным персоналом. Средние управленцы в большей степени знакомы с рядовыми сотрудниками, но в основном взаимодействуют с менеджерами низшего звена. Последние коммуницируют с подчиненными каждый день и фактически выполняют те же обязанности, что и они, просто имеют больше прав и ответственности. Поэтому для формирования своего авторитета уже не подходит авторитарная форма общения с подчиненными. Менеджеры должны уметь работать с людьми, развивать доверительные отношения с ними, нематериально мотивировать работников. Часто они становятся наставниками и занимаются обучением новичков.

Руководители среднего и высшего уровня также могут участвовать в процессе обучения и адаптации новых работников, но делают это реже и их участие более формализовано. Например, в офлайн-магазине работают продавцы-консультанты, разделенные на две смены. В каждой смене есть старший продавец, который является менеджером низшего уровня. Когда приходит новичок, именно старший продавец-консультант обучает его, объясняет расположение товара, помогает работать с клиентами. Администратор магазина становится управленцем среднего звена. В обучении он играет другую роль: проводит итоговое тестирование по регламентам компании, оценивает степень подготовки, которую обеспечил старший продавец.

Как анализировать уровни управления предприятием

Чтобы компания работала эффективно, недостаточно просто разделить управленцев по уровням. Необходимо регулярно анализировать систему управления. Такое исследование покажет, как организована система менеджмента, насколько рациональные решения принимаются. Эти показатели являются обязательными для всех предприятий, которые хотят развиваться.

Вот что входит в анализ уровней управления:

• Работа всей компании в целом и конкретных подразделений. Эффективность работы можно оценить по ключевым показателям – выручке, количеству клиентов, производительности, ликвидности и другим метрикам, которые являются специализированными для тех или иных отделов.
• Организационная структура. Необходимо проверить, соответствует ли она целям компании.
• Состав управленческих кадров. Нужно оценить сотрудников на руководящих должностях. Важна их квалификация и ее соответствие занимаемой должности. Кроме того, у каждого руководителя есть специфические показатели профессионализма. Например, хороший РОП собирает отчетность ежедневно, проводит планерки и минимум раз в неделю организует тренинги для персонала. Проверяя менеджеров по специфическим критериям, можно увидеть, действительно ли они приносят компании максимальную пользу или у фирмы появляется недополученная прибыль.
• Техническое оснащение руководителей. Если автоматизировать работу управленцев с помощью ПО, можно освободить их время на решение более важных задач.

У анализа уровней менеджмента есть задача – проверить, насколько структура управления соответствует содержанию функций. В результате можно выявить слабые места в оргструктуре предприятия и найти способы, как сократить время на обработку данных или на принятие решений.

Метрики для оценки управленческой структуры компании

Чтобы понять, на каком уровне сейчас находятся органы управления, можно использовать при анализе несколько показателей.

Во-первых, коэффициент обеспеченности управленческими кадрами. Когда директор предприятия разрабатывал организационную структуру, он определил, какие подразделения ему необходимы и кто отвечает за их работоспособность. В результате сформировалось количество менеджеров-управленцев, которое необходимо конкретной компании. Однако штат не всегда укомплектован полностью. Поэтому при изучении уровней управления необходимо проверить, достаточно ли менеджеров есть в штате. Коэффициент обеспеченности – это соотношение фактического количества управленцев к необходимому. Затем аналогичную проверку можно провести по каждому подразделению. Анализируя количество управленцев в штате, можно рассчитать долевое соотношение их количества к общей численности персонала.

Во-вторых, важно оценивать коэффициент управляемости. Он показывает, какой объем работ приходится на одного управленца. Особенно важен этот коэффициент в отношении менеджеров низшего и среднего звена, потому что под их началом работают группы сотрудников. Тогда необходимо знать, сколько подчиненных приходится на одного бригадира или РОПа. Если количество подчиненных получилось слишком большим, есть вероятность, что руководитель не справляется с обязанностями. Он не может уделить каждому достаточно времени и проконтролировать работу. В таком случае необходимо расширить штат управленцев. Например, в отдел продаж кроме РОПа (менеджера среднего звена) добавить старших продавцов или увеличивать их количество, чтобы на каждого приходилось не больше четырех-пяти линейных продавцов.

Анализ оснащенности руководителей

При проведении этого анализа оценивается оснащенность руководителей современными методиками управления, оборудованием и программным обеспечением. Анализ начинается с общей оценки количества техники, ее качества. Понимая уровень технической оснащенности, можно найти возможности для автоматизации менеджмента.

Следует обращать внимание на уровень комплексной или частичной автоматизации обработки данных. Чем выше уровень, тем быстрее руководитель формирует отчетность, настраивает аналитику. За счет оперативного получения данных о работе компании он может быстрее принимать управленческие решения.

Затем можно оценить, какие методики управления используют менеджеры. Например, Kanban, Agile, Scrum – каждая подходит командам с разным характером работы и уровнем зависимости от внешних факторов. Важно удостовериться, что руководитель использует методологию, которая соответствует специфике его подразделения.

Анализ квалификации

Чтобы проверить квалификацию сотрудников управленческого блока, необходимо проанализировать его состав и организацию труда. Вот что входит в такой анализ:

• Оценка уровня квалификации управленцев, сравнение ее с современными стандартами. Например, от кандидатов на должность руководителя отдела требуется умение работать с CRM-системой. Этот навык становится обязательным и базовым. Но в некоторых компаниях руководители отделов до сих пор не умеют работать с таким ПО. Значит, их уровень квалификации недостаточно высок по современным меркам. Сопоставление необходимых и фактических навыков проводится отдельно в каждом подразделении.
• Выявление потребности в повышении квалификации. Если навыки руководителя не соответствуют стандартам, важно решить, что выгоднее для компании – искать замену неквалифицированному сотруднику или вложиться в повышение его квалификации. В этом случае оценивается польза, которую приносит конкретный работник. Например, руководитель отдела продаж не умеет работать с CRM, но зато сформировал вокруг себя команду лояльных сотрудников, подобрал эффективные приемы нематериальной мотивации и тем самым сэкономил несколько сотен тысяч на зарплатах. В таком случае заменять его на другого работника не стоит, гораздо дешевле будет провести обучение.

После изучения квалификации персонала необходимо разработать комплекс мероприятий по ее повышению. Если речь идет о менеджере низшего звена, обучение может провести руководитель среднего уровня. Для повышения квалификации последнего рациональнее либо пригласить бизнес-тренера, либо отправить на стороннее обучение.

Анализ трудовой деятельности

Если квалификация руководителей не вызывает сомнений, можно приступать к анализу организации труда. Цель анализа – понять, насколько рационально сотрудники используют свое время. Необходимо описать процесс работы и перечислить все функции, которые выполняют работники.

Изучение и оценка трудовой деятельности помогает найти пути улучшения трудовой деятельности. Например, за счет грамотной организации рабочего дня или упрощения документооборота. Для работы с документами можно разработать стандарты или унифицированные формы, чтобы руководитель тратил меньше времени на формирование документов.

Анализ эффективности управления

Чтобы выполнить такой анализ, необходимо сравнить расходы на работу управленцев с прибылью предприятия. По сути, анализ представляет собой оценку окупаемости инвестиций. Однако расчет ведется иначе: сравнивается расход на менеджмент и итоговый объем продаж в рублях. Чем меньше соотношение расходов и выручки, тем более успешные методики управления используются в компании. «Удачное» соотношение характеризуется и другими показателями. Так, при эффективном менеджменте:

•  растет производительность труда;
• увеличивается фондоотдача основных фондов производства;
• ускоряется денежный оборот;
• повышается прибыль.

Заключение

Если в компании не организовано управление, а также схема принятия и реализации решений, ей будет трудно держаться на плаву. Рекомендуется продумать оргструктуру и уровни управления еще на стадии создания компании, особенно если численность сотрудников уже составляет несколько десятков. Затем необходимо регулярно проводить анализ менеджмента, чтобы вовремя вносить коррективы в систему управления.

На определенном этапе вашей карьеры разработчика программного обеспечения вы можете быть готовы к дополнительным обязанностям. Опытным разработчикам программного обеспечения, которые проявляют лидерские качества и в курсе последних технологий, может быть полезно рассмотреть возможность занять должность технического лидера. Работа техническим руководителем — это отличный способ объединить вашу страсть к технологиям с управленческими навыками, и если эта карьера вас заинтересовала, важно понять, что она за собой влечет.

В этой статье мы даем обзор работы в качестве технического руководителя и обсуждаем шаги, которые вы можете предпринять, чтобы стать им.

Что такое технический лидер?

Технический руководитель — это специалист, который контролирует работу команды технических специалистов в компании, занимающейся разработкой программного обеспечения или технологий. Они часто возглавляют команды по разработке программного обеспечения или программной инженерии и устраняют технические проблемы, связанные с разработкой программного обеспечения, инженерными задачами и выпуском продуктов.

Технический руководитель должен иметь большой профессиональный опыт в разработке программного обеспечения и глубокое понимание технологий, но он также должен быть достаточно личным и способным, чтобы эффективно руководить командой и сотрудничать с другими людьми.

Что делает технический руководитель?

Технический руководитель отвечает за выполнение следующих задач:

• Наем и обучение технического персонала

• Делегирование работы и заданий членам команды

• Сотрудничество с их командой для выявления и устранения технических проблем

• Анализ потребностей пользователей и последующий поиск приложений для их удовлетворения

• Создание конечных целей для своей команды

• Проверка обновления программного обеспечения и приложений

• Наблюдение за модификациями системы

• Проведение аудита безопасности для выявления областей, требующих улучшения

• руководство своей командой в решении технических вопросов и проблем

Зарплата технического руководителя

Средняя зарплата технического руководителя в США составляет 111 169 долларов в год. Однако заработная плата может варьироваться в зависимости от опыта работы и географического местоположения. По данным Бюро статистики труда США, ожидается, что в период с 2018 по 2028 год перспективы трудоустройства менеджеров компьютерных и информационных систем, которые сопоставимы с техническими руководителями, вырастут на 11%. Этот темп роста выше среднего и во многом обусловлен тем, что все больше предприятий используют цифровые платформы.

Технический лидер vs. инженерный менеджер

Решая, кем стать — техническим руководителем или инженерным менеджером, важно учитывать различия между этими должностями. Хотя специалисты на обеих должностях должны обладать сильными лидерскими качествами и навыками разработки программного обеспечения, основное различие заключается в том, что технический руководитель больше сосредоточен на технологиях, чем на управлении людьми.

Технический руководитель отвечает за помощь членам своей команды в технических аспектах их работы, таких как кодирование и программирование. Они также могут объяснять новые проекты своей команде и устранять возникающие проблемы. Для сравнения, инженерный менеджер больше сосредоточен на управлении своими сотрудниками. Они отвечают, в частности, за рост бизнеса и соблюдение сроков работы команды, а также обычно выступают в качестве представителя своей команды в остальной части компании.

Как инженер-менеджер, вы должны обладать отличными навыками управления людьми и уметь оценивать долгосрочные цели своей команды, в то время как в качестве технического руководителя вы, скорее всего, будете работать вручную и сосредоточитесь на повседневных задачах.

Как стать техническим руководителем

Если вы рассматриваете возможность карьерного роста в качестве технического руководителя, вот некоторые шаги, которые вам следует предпринять:

1. Получить степень бакалавра.

2. Пройти сертификацию.

3. Развивают основные навыки.

4. Приобретите профессиональный опыт.

1. Получить степень бакалавра

Большинство компаний, нанимающих технических руководителей, требуют, чтобы вы имели степень бакалавра в соответствующей области, такой как информатика или компьютерная инженерия. Во время обучения сосредоточьтесь на развитии навыков устранения неисправностей и технической поддержки. Вы можете сделать это, вступив в соответствующие студенческие организации, например, те, которые посвящены карьере в области компьютерных наук. Вы также можете пройти стажировку в технической отрасли, чтобы получить опыт и знания в реальных условиях работы, пока вы получаете высшее образование.

2. Пройти сертификацию

Выделите себя среди других кандидатов на работу, получив сертификаты в своей области. Одним из сертификатов, который может повысить ваши шансы быть принятым на руководящую должность, подобную этой, является сертификат Project Management Professional (PMP), предлагаемый Project Management Institute. Когда вы подаете заявку на получение сертификата PMP, вы должны соответствовать одному из двух наборов квалификаций.

Если у вас есть степень бакалавра, эти квалификации могут наилучшим образом соответствовать вашим собственным:

• четырехлетняя степень

• Три года опыта управления проектами

• 35 часов обучения управлению проектами или сертификат Certified Associate in Project Management (CAPM)

Для сравнения, если вы отдаете предпочтение опыту, а не образованию, этот вариант может оказаться для вас более подходящим:

• Диплом о среднем образовании или степень младшего специалиста

• Пять лет опыта управления проектами

• 35 часов обучения управлению проектами или сертификат Certified Associate in Project Management (CAPM)

После выполнения этих требований вы должны сдать экзамен PMP, чтобы стать сертифицированным специалистом по управлению проектами. Поддерживайте свою сертификацию в течение долгого времени, выполняя требования программы непрерывного образования.

3. Развивайте основные навыки

Во время обучения и получения профессионального опыта работайте над развитием своих навыков для этой работы. Вот некоторые навыки, которые помогут вам стать более квалифицированным техническим руководителем:

Технические навыки

Технический руководитель должен обладать сильными техническими способностями, такими как программирование и работа с мобильными системами или веб-сайтами, принципы безопасности и shell script. Узнайте как можно больше о разработке программного обеспечения и компьютерной инженерии. Получив эти навыки, вы сможете лучше справляться с устранением неполадок и решением технических проблем.

Лидерство

Вы также должны обладать впечатляющими лидерскими качествами, чтобы мотивировать и направлять членов своей команды. Как технический руководитель, вы должны обеспечить продуктивную работу всех сотрудников и своевременное выполнение проектов.

Коммуникация

Большая часть вашей работы в качестве технического руководителя заключается в предоставлении поддержки и руководства для вашей команды, поэтому важно уметь давать четкие инструкции и определять ожидания. С помощью эффективной письменной и устной коммуникации вы сможете убедиться, что ваша команда понимает свои обязанности.

Многозадачность

Работодателям нужен технический лидер, который может управлять многими проектами одновременно, соблюдая при этом сроки и представляя инновационные продукты. Сосредоточьтесь на улучшении своих способностей к принятию решений и организационных способностей, чтобы помочь вам эффективно справляться с рабочей нагрузкой.

4. Приобрести профессиональный опыт

Большинство работодателей ищут технических руководителей, имеющих опыт работы в области разработки программного обеспечения или других профессий, связанных с компьютерными науками. Чтобы получить такой опыт, вы можете либо работать в компании, чтобы стать техническим руководителем, либо получить опыт работы в одной организации, а затем подать заявку на должность технического руководителя в другой. Вот несколько распространенных профессий, которые могут помочь вам в дальнейшем получить должность технического руководителя:

• Разработчик программного обеспечения

• Инженер-программист

• Программист

Если вы хотите продвинуться по карьерной лестнице в своей нынешней компании, покажите работодателю, что вы готовы к новой роли, добровольно взяв на себя дополнительные задачи и обязанности на работе. Предложите взять на себя новый проект и продемонстрируйте, что вы можете эффективно выполнять задачи самостоятельно, помогая при этом другим при необходимости. Ищите пути решения проблем и представляйте инновационные решения и стратегии своей команде. Найдя способы выделиться среди своих коллег, вы сможете показать работодателю, что вы наиболее квалифицированный специалист для этой руководящей роли.

Откройте для себя лучшие ресурсы Indeed для талантливых технических специалистов, включая советы по карьере, образцы резюме, быстрые ссылки для поиска работы и многое другое.

1. Три уровня управления в менеджменте по т.Парсонсу (институциональный, управленческий и технический)

П
ирамида
управления — схема, иллюстрирующая
иерархию отношений подчинения в
организациях.

Горизонтальное и вертикальное разделение труда

Организации
имеют большой объем управленческой
работы, которая должна быть разделена.
Одна из форм разделения носит
горизонтальный характер: расстановка
конкретных руководителей во главе
отдельных подразделений. (Линия)

Как и в случае
горизонтального разделения, вертикально
разделенная управленческая работа
должна быть скоординирована, чтобы
организация могла добиваться успеха.
Некоторым руководителям приходится
затрачивать время на координирование
работы других руководителей, и т.п и
т.д., пока, мы не спускаемся до уровня
руководителя, который координирует
работников. Такое вертикальное разделения
труда в результате образует уровни
управления.

Уровни управления

Вне
зависимости, сколько существует уровней,
руководителей традиционно делят на
три категории. Социолог Талкотт
Парсонс рассматривает три категории
с точки зрения функции, выполняемой
руководителем в организации.

Согласно
его определению выделяют следующие
категории руководителей:

• руководители
  низового звена (down management), или технические
  управляющие

• руководители
  среднего звена (middle management) управленческий
  уровень

• руководители
  высшего звена (top management). Институциональный
  уровень

Руководители нижнего звена

Технические
руководители — уровень, находящийся
непосредственно над рабочими. Супервайзеры
осуществляют контроль над выполнением
производственных заданий. Часто отвечают
за использование выделенных ресурсов,
(сырье и оборудование). Типичные должности
на уровне: мастер, бригадир, старшая
медсестра и т.п. Большая часть
руководителей вообще — это руководители
низового звена. Работа оперативного
руководителя является напряженной и
наполненной действиями. Она характеризуется
частыми переходами от одной задачи к
другой. Задачи потенциально краткие:
время, затрачиваемое мастером на принятие
оперативного решения — 48 секунд. Временный
период для реализации решений также
короткий. В течение менее полумесяца.
Мастера проводят около 50% рабочего
времени в общении. Они много общаются
с подчиненными, немного с другими
мастерами и совсем мало с начальством.

Руководители среднего звена

Работа
супервайзеров координируется
руководителями среднего звена. В
большой организации может быть столько
руководителей среднего звена, даже
возникает необходимость в разделении
данной группы на иерархию. Типичными
должностями руководителей среднего
звена являются: заведующий отделом,
декан, управляющий сбытом по региону,
директор филиала, начальник цеха и т.д.
Руководитель среднего звена часто
возглавляет крупное подразделение или
отдел.

Руководители
среднего звена — буфер между руководителями
высшего и низового звеньев. Они готовят
информацию для решений, принимаемых
руководителями высшего звена, и передают
эти решения обычно после трансформации
их в удобной форме низовым линейным
руководителям. Большая часть общения
у руководителей среднего звена проходит
в форме бесед с другими руководителями
среднего и низового звеньев. Одно
исследование показало, что они проводят
около 89 % времени в устном взаимодействии.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #

  05.02.20163.31 Mб26Г. Почепцов. Психологические войны.pdf

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Точки развития компании с позиции технического директора

В русском IT до сих по не могут сойтись во мнении, что такое техдир. HR говорят одно. Бизнес-управленцы — другое. Разработчики видят третье. Тестировщицы просто падают в обморок.

И только техдиры тихонько управляют процессами и посмеиваются в усы. Им не до споров — без них проект с большой долей вероятности развалится.

Мы уселись за живительные две чашки капучино с Иваном Елизаровым, техническим директором, который оттрубил 10 лет от звонка до звонка, — и взялись за вопросы, которые обычно техдиры обходят стороной, например, «Как стать техдиром?»

Сферический конь в вакууме в центре всех процессов

Есть много трактовок, что такое «техдир». IT-специалисты понимают по-своему. HR видят совсем по-другому. У бизнес-управленцев ещё один взгляд на эту роль в компании. Как вы сами считаете, кто такой техдир? Какая у него роль в компании? И почему без него невозможно обойтись?

«Без СТО невозможно обойтись» — это не аксиома. Каждый сотрудник компании должен приходить не для заполнения пустоты в штатном расписании, а для решения конкретных задач. На мой взгляд команда (подразделение) до 7-8 человек вполне справится без CTO при условии, что её работа выстроена согласно Agile парадигме, в её составе работают ответственные сотрудники и среди них есть настоящий, то есть пользующийся общим уважением, teamlead.

Другое дело, что при масштабировании компании, росте числа команд, появляется всё больше задач, которые требуют контроля со стороны человека, не являющегося непосредственно членом ни одной из команд разработки и при этом полностью вовлечённого в процессы как внутри подразделения, так и вне его. Это постоянные собеседования, ведение документации по проектам, поддержание общего духа в разных командах, решение (а в идеале – предотвращение) любых конфликтных ситуаций, внутренний и внешний консалтинг в технических вопросах и многое другое.

В компаниях с более распространённой «каскадной» системой управления CTO становится «единым окном», через которое любые иные подразделения и руководство могут общаться с загадочными и таинственным миром IT-специалистов. В такого рода компаниях с жёсткой структурой CTO в принципе незаменим, как человек, умеющий превращать воду в вино.

Быть CTO значит быть ответственным за создание комфортных условий для подразделения, за выбор и поддержание правильного пути развития. Вообще мне больше нравится восприятие должности именно как технический директор, в котором директор – производная от direction, то есть иными словами человек, ответственный за направление развития.

И, разумеется, CTO – это первый, кто должен принимать на себя ответственность за любые неудачи своего подразделения. А вот успехи лучше делить на всех.

И опыт сын ошибок трудных…

Расскажите о вашем опыте технического директора. Какие запоминающиеся, интересные примеры задач и решений вам вспоминаются?

За более чем 10 лет в этой должности наша команда запустила не менее 100 проектов «от мала до велика». Какие-то были просты, над какими-то сидели ночами в течение долгих недель, где-то приходилось искать нестандартные решения – в общем типичная для современного мира картина. Поэтому выделить среди всех лет какие-то интересные с технической точки зрения эпизоды мне сложно. Но до сих пор люблю вспоминать один из наших самых старых проектов, кажется 2010 года, как пример известных слов «то, что не убивает, делает нас сильнее».

В процессе этого проекта периодически у каждого появлялось желание сделать больно коллегам, но зато после этого мы приобрели коллективный иммунитет ко всякого рода внутренним недопониманиям. Просто потому, что проект помог каждому понять специфику работы своих коллег.

В проекте участвовала: промо-команда, путешествующая по городам России по определённому графику и маршруту, арт-директор (полностью взявший на себя всю визуальную часть сайта, отображающего путешествие промо команды), Flash-разработчик, 3D дизайнер, backend разработчик, я в качестве техдира (фактически в роли системного архитектора и проджект-менеджера), менеджеры, контент-менеджер и даже один из учредителей в роли примера для подражания — как можно не спать несколько ночей подряд.

Концепция проекта (Picnic High Five Tour) заключалась в том, что на сайте мы должны были визуализировать реальное путешествие промо-команды и делать это чётко по времени одновременно с передвижением команды. Визуальная концепция была утверждена прямо перед стартом тура, поэтому заранее удалось подготовить только бэкэнд.

Арт директор должен был собрать и скомпоновать для каждого города узнаваемые образы, оформив их в нужной стилистике, предоставить их 3D дизайнеру, чтобы он создал из двумерных объектов псевдо-двумерные для будущей интеграции в flash движок, построенный по 3 измерениям, а затем контент менеджер должен был получить от промо-команды набор фотографий и видео (в 2010 году залить видео на хостинг из регионов было не всегда просто). Таким образом, каждое перемещение промо-команды в новый город сопровождалось определённой цепочкой действий, в которую были выстроены все задействованные коллеги: ожидание концепции следующего города, создание моделей по ней, подключение моделей в движок, выпуск анонса для аудитории, затем ожидание самого мероприятия, фото и видео материалов, выпуск обновления и далее по кругу до самого завершения тура.

В общем, всем понятно, что почти на каждом шаге случались какие-то задержки и всё это умножалось на количество итераций и бессонные ночи. Когда проект был завершён, не осталось сил для того, чтобы почувствовать радость. Она пришла позднее. К тому же тогда агентство получило за этот проект награды. Но именно этот проект стал одним из самых запоминающихся для меня и многому научил.

Этапы самого себя

Как вы сами стали техдиром, какие вехи в профессиональном и карьерном развитии прошли?

Я начинал свой путь в 2006 году в качестве разработчика на Delphi + Firebird в тогда ещё молодом агентстве Grape, там же освоил PHP и PostgreSQL, писал на psql хранимые процедуры.

Но нравилось мне больше не кодить, а решать комплексные задачи, обсуждать с коллегами из других подразделений все нюансы, смотреть на задачу со стороны менеджеров и дизайнеров, а не только как разработчик. Поэтому, когда мой коллега из Grape, Павел Буриан вместе со своими партнёрами Николаем Степановым и Яном Оськиным решил основать новое агентство Pichesky и предложил мне с нуля создать отдел разработки, я согласился.

Так я стал формально CTO, хотя до фактического превращения в технического директора ещё прошло, пожалуй, пару лет.

Первые пол года ушло на формирование команды и создание доверительных отношений между нами, предстояло заслужить уважение коллег. Приходилось периодически самому дописывать кое-какие проекты, вносить изменения, проверять, вести проекты как менеджер. По мере роста компании выстраивались процессы и уже спустя год у нас была неплохо отлаженная рабочая структура — и я уже перестал ощущать себя универсальным сотрудником. Главным моим ощущением стало чувство ответственности: за проекты, за своих ребят. Я всегда считал (и до сих пор не разочаровался в своём взгляде), что главное для успеха — это люди в команде и их мотивация. Поэтому основными задачами для себя видел обеспечение прозрачности наших процессов для внешних структур (управление ожиданиями) и поддержание рабочей атмосферы внутри своего подразделения.

Игорь Олемской, гендир Southbridge, рассказывал, что вы были первым крупным клиентом компании. Можете вспомнить, когда и как всё это было?

Да, я помню, разумеется. С Игорем мы так же познакомились в Grape, и он обратил на себя внимание тем, что вёл себя совершенно не так, как знакомые мне сисадмины: он не прятался от постановщиков задач (разработчиков и менеджеров проектов), а наоборот — шёл к ним с предложениями. Это было тогда удивительно для меня.

Помню, как Игорь безуспешно пытался провести выполнение своих предложений через старшего системного администратора, очень консервативного коллегу. Поскольку я тоже был открыт для изменений, мы с Игорем регулярно обсуждали его предложения, я делился своими мыслями. И в тот момент, когда я занял новую должность, Игорь предложил внедрить его идеи по инфраструктуре в нашей новой команде. Тогда я не слышал ничего про CI/CD, но фактически именно этим и был занят Игорь в 2008 году. Инфраструктура разработки была рассчитана на специфику производства проектов для рекламного рынка: быстрое производство, малый период поддержки (проекты жили в основном несколько месяцев). Основой тогда послужил Redmine и svn (в последствии заменённый на git). К слову, данная система с некоторыми изменениями до сих пор живёт в компании благодаря надёжности и простоте, а Southbridge всё-так же является постоянным подрядчиком услуг администрирования серверов Pichesky.

Кто такой вообще технический директор?

Дмитрий Симонов в интервью сформулировал, что «главное качество техдира — это привычка побеждать». А как бы вы сформулировали важные качества и навыки технического директора?

Я считаю, что привычка побеждать должна быть свойственна каждому, это не прерогатива руководителей. Технический директор на мой взгляд — это умение находить общий язык с совершенно непохожими друг на друга людьми, умение создавать настоящие команды из разных специалистов. Так как только в тот момент, когда группа коллег превращается в команду, она обретает силу создавать любые по сложности проекты.

Что должен знать технические директора из сферы профессиональных знаний независимо от направленности деятельности компании?

Технический директор должен говорить на одном языке со всеми коллегами. Если тимлид предлагает ввести новые технологии в существующий стек, техдир обязан понимать принцип работы. Практически невозможно овладеть всеми технологиями, которые использует команда, но разбираться зачем и почему среди вашего инструментария есть та или иная технология — важно. Знать специфику работы творческих департаментов: дизайнеров, креативщиков, копирайтеров. Представлять, как строится работа у аналитиков и QA.
И среди самого главного: понимать задачи подразделения с точки зрения бизнеса, ведь все мы: от акционеров, до младших сотрудников работаем ради прибыли, кто бы что ни говорил.

Этапы жизни компании

Насколько я знаю, вы, как технический директор, прошли практически полный жизненный цикл компании. Расскажи, какие с точки зрения технического директора жизненные этапы в деятельности, росте компании, какие признаки у каждого этапа?

Увидеть этапы в развитии можно только ретроспективно. В процессе развития компании постоянно возникают какие-то ситуации, которые требуют совершенствования процессов, вносятся изменения, отслеживается динамика. Если изменения дали результат, они остаются сами собой, так как их принимают большинство сотрудников. Если же изменения оказываются нежизнеспособными, они так же сами собой отмирают и спустя какое-то время остаётся лишь зафиксировать очевидное. Но все эти изменения не выглядят в момент их принятия началом нового этапа или завершением уходящего.

Есть лишь одно, на мой взгляд, исключение — это быстрый, взрывной рост. В этом случае решения приходится принимать очень быстро, перестраиваться приходится на ходу. В компании был период, когда количество побед в тендерах резко выросло и оборотной стороной этих прекрасных событий стало осознание неизбежного изменения всей структуры компании, большинства процессов работы. Это как ощутить, что ты резко стал взрослым и теперь твои поступки имеют особую важность и ответственность.

В нашем случае расширение компании по сотрудникам было, если не ошибаюсь, почти двукратным (с 25-30 до примерно 70). Разумеется, это повлекло за собой много трудностей по реорганизации процессов, много новых людей нужно было вовлечь в существующую систему ценностей, режим работы. Это была сложная работа, особенно для самих учредителей компании.
В контексте отдела разработки было проще нарастить мощности. Я и ранее часто использовал фриланс, поэтому в момент роста просто перераспределил проекты в большей степени за счёт привлечения удалённых сотрудников. Так как мы имели свою отлаженную инфраструктуру разработки, больших трудностей мы не испытали — новые люди относительно быстро понимали наши принципы работы и ограничения.

Тайна, которая не тайна

И, конечно же, вопрос который волнует немало IT-специалистов: «Как стать техническим директором? Как вырастить себя для этой роли?»

Для начала нужно определиться — нужно ли это вообще именно вам.

С точки зрения дохода — высококвалифицированные разработчики сейчас могут зарабатывать намного больше некоторых CTO. С точки зрения амбиций — тоже большой вопрос. Ибо любой современный руководитель, а особенно руководитель в сфере IT должен обладать уважением среди своих коллег, иначе он становится просто формальным начальником, а не лидером. Добиваться успехов и признания можно на любой позиции.

В итоге я бы посоветовал просто развиваться в своей области, охватывая смежные направления знаний, быть активным и при этом оставаться собой, не примеряя на себя чужую одежду. Тогда сама жизнь вас выведет на правильную дорогу.

Содержание

• Стратегия операционного уровня
• Планирование
• Связь между менеджментом среднего звена и персоналом
• Основные функции
• Оперативный контроль
• Роли операционных менеджеров
• Межличностная роль
• Информационная роль
• Роль принятия решений
• Навыки управления
• Человеческие навыки
• Технические навыки
• Концептуальные навыки
• Ссылки

В операционный, операционный или технический уровень это самая низкая ступень в иерархии управления внутри организации. Это базовые менеджеры, которые контролируют усилия персонала и выполняют оперативную работу в компании.

Эти менеджеры непосредственно контролируют сотрудников и могут быть известны как непосредственные менеджеры, руководители, фасилитаторы или руководители групп.

Операционные менеджеры несут ответственность за повседневные операции, которые напрямую влияют на внешних клиентов компании. Это делает уровень оперативного управления решающим для успеха стратегических и конкурентных целей организации.

Операционный уровень представляет собой управление, которое осуществляется оперативными работниками, поскольку он обеспечивает дисциплину и эффективность в организации.

Обязанность вдохновлять и ободрять — это операционные менеджеры, поскольку это укрепляет персонал. Они также организуют машины, инструменты и другие необходимые материалы, необходимые сотрудникам для выполнения их работы.

Стратегия операционного уровня

Стратегия операционного уровня относится к средствам, которые компании используют для достижения общих целей. Разрабатывая операционные стратегии, компания может оценивать и внедрять эффективные системы использования ресурсов и персонала.

Без стабильной операционной стратегии компании могут не успевать за меняющимися рынками и, таким образом, могут начать проигрывать более современным конкурентам.

Примером соответствующей стратегии на операционном уровне было то, что Amazon начала использовать дроны для доставки. Это был отход от традиционного подхода к физическому объекту в сочетании с физической доставкой.

Чтобы быть эффективным, все части бизнеса должны работать вместе. Согласно стратегии операционного уровня, каждый отдел должен вносить свой вклад в формулировку миссии и управлять стратегиями, лежащими в основе общей бизнес-стратегии.

Планирование

Операционные менеджеры подчиняются руководству среднего звена, создавая цели и тактические планы, которые должны быть выполнены менее чем за год.

В свою очередь, операционный уровень должен преобразовать среднесрочные цели среднего менеджмента в краткосрочные цели и планы, выполнение которых приведет к достижению этих целей среднего менеджмента.

Планы на операционном уровне охватывают короткие периоды времени, такие как день, неделя или месяц. Планы включают индивидуальную работу сотрудников, командную работу и деятельность отдела.

Связь между менеджментом среднего звена и персоналом

Операционный уровень действует как связующее звено между работниками и менеджментом среднего звена. Он передает рабочим не только инструкции среднего звена, но и предложения, жалобы и т. Д. от рабочих до среднего звена.

Основные функции

Менеджеры на всех уровнях организации должны выполнять определенные функции, включая лидерство, организацию, контроль и планирование.

Количество времени, затрачиваемого на каждую из этих функций, зависит от уровня управления. Менеджер на техническом уровне выполняет следующие основные функции:

— Распределяйте задачи и обязанности между оперативными сотрудниками, чтобы охватить рабочую деятельность.

— Поддерживать и гарантировать, что работа соответствует требуемым стандартам качества продукции в организации, неся ответственность за произведенное количество.

— Действовать в качестве руководства для рабочих, обеспечивая достаточное руководство и руководство для рабочих в их повседневной работе.

— Контролировать работу рабочих, а также поддерживать дисциплину среди них.

— Примите достаточные меры безопасности.

— Организовать обучение на рабочем месте, обучение и оценку персонала.

— Сообщать о целях и задачах компании, установленных на более высоком уровне.

— Предоставлять регулярные отчеты работников руководителям более высокого уровня.

Оперативный контроль

Это подразумевает контроль над операциями и процессами в среднесрочной перспективе, но не над бизнес-стратегиями. Системы оперативного контроля обеспечивают соответствие деятельности установленным планам.

Руководство среднего уровня использует операционный контроль для принятия среднесрочных решений, обычно на срок от одного до двух лет.

Если производительность работника не соответствует установленным стандартам, технические менеджеры применяют корректирующие действия, которые могут включать обучение, дисциплину, мотивацию или расторжение контракта.

В отличие от стратегического контроля, операционный контроль больше фокусируется на внутренних источниках информации и затрагивает более мелкие подразделения или аспекты организации, такие как уровни производства или выбор рабочей группы.

Ошибки в оперативном контроле могут означать несвоевременное завершение проектов. Например, если продавцы не проходят обучение вовремя, выручка от продаж может упасть.

Роли операционных менеджеров

Ожидается, что менеджеры любого уровня будут играть в компании роли межличностного и информационного характера и принимать решения.

Межличностная роль

Для менеджера на операционном уровне межличностная роль выполняется в основном через лидерство. На всех уровнях организации технические руководители проводят большую часть своего времени в роли лидера.

Операционные менеджеры должны добиваться приверженности сотрудников целям и планам, работе, а также ценностям всей компании.

Информационная роль

Руководитель выполняет информационную роль, собирая и распространяя информацию и знания среди подчиненных и начальников.

Кроме того, эта роль требует, чтобы руководитель представлял подчиненных руководству среднего звена и другим отделам.

Роль принятия решений

Это включает в себя принятие решений и влияние на выбор других. Операционные менеджеры должны быть специально подготовлены к тому, чтобы влиять на других как менеджеры конфликтов.

Другие принимаемые решения соответствуют тому, как распределять ресурсы, включая сотрудников.

Навыки управления

Управленческие навыки можно сгруппировать по трем различным областям: человеческим, техническим и концептуальным.

Человеческие навыки

Технические руководители развивают человеческие навыки посредством лидерства и общения.

Технические навыки

Они позволяют супервизорам понимать работу супервизируемых. Это понимание помогает операционному руководителю решать проблемы, а также проявлять «экспертную власть», внушая доверие и уважение среди подчиненных. Технические навыки гораздо важнее на оперативном уровне.

Концептуальные навыки

Эти навыки требуют меньше всего времени руководителя. Наличие концептуальных навыков означает, что человек может видеть общую картину, а также решать проблемы.

Эти навыки становятся все более важными по мере продвижения руководителя через управленческую иерархию.

Ссылки

1. Софи Джонсон (2018). Операционный уровень в управлении. Центральный Аз. Взято с: yourbusiness.azcentral.com.
2. Калпана (2019). Уровни управления: высшее, среднее и операционное управление. Идеи управления бизнесом. Взято с: businessagementideas.com.
3. Люмен (2019). Уровни и виды контроля. Взято с: course.lumenlearning.com.
4. Management Study HQ (2019). Уровни управления. Взято с сайта managementstudyhq.com.
5. Николас Мухоро (2019). Стратегия операционного и функционального уровней. Малый бизнес-хрон. Взято с: smallbusiness.chron.com.