Техники руководства подчиненными

В отличие от стилей, представляющих
собой практикуемый способ управления
подчиненными, техника руководства
означает комплекс норм, правил, образцов
руководства организацией, обязательных
для каждого ее сотрудника, и прежде
всего руководителя. Понятие техники
руководства объединяет ряд взаимосвязанных
и основополагающих параметров руководства,
которые задают границы и определяют
общие стандарты деятельности руководителя
и, соответственно, подчиненных.
Руководитель имеет возможность в
пределах конкретной техники варьировать
свой стиль управления (например, быть
в большей или меньшей степени
кооперативным).

В литературе выделяются достаточно
разнообразные техники руководства,
которые, однако, представляют собой
лишь различные варианты следующих
основополагающих техник руководства:

1. рамочного управления (by exception);

2. управления с помощью делегирования
(by delegation);

3. управления по целям (by objectives);

4. системного управления (by systems).

1. Техника рамочного управления

Исходит из того, что у руководящих кадров
нет ни возможности, ни необходимости
самим все знать, видеть и определять, а
также из того, что не все процессы на
предприятии имеют одинаковое значение
и требуют равного внимания со стороны
руководства. Вследствие этого процесс
управления людьми должен быть упрощен
до такой степени, чтобы менеджер мог
сосредоточиться на решении наиболее
важных вопросов, требующих его
вмешательства. Это предполагает
постоянный контроль руководителя за
ходом дел в организации и готовность
вмешаться в экстренных случаях. В центре
рамочного управления стоят вопросы
контроля и принятия решений.

Рамочное управление — это техника
руководства, при которой сотрудники
могут самостоятельно принимать решения
в пределах заранее установленных границ
(рамок). Рамки могут задаваться важностью
процесса, его непредсказуемостью,
нормами, которые нельзя нарушать. Если
трудовая операция представляет собой
особую важность и(или) отклоняется от
установленных норм, то сотрудник должен
обратиться к начальнику, который в таких
случаях, т.е. в исключительных ситуациях,
вмешивается в процесс принятия решений.

Рамочная техника руководства предполагает
следующую последовательность действий:
сотрудник получает задание, затем
определяет, предстоит ему заняться
обычным, рутинным делом или более
сложным, нестандартным. В первом случае
он все связанные с выполнением задания
вопросы решает сам, во втором — обращается
к начальнику. Главная цель рамочного
управления — освобождение начальника
от рутинных задач. Оно служит также
систематизации информационных потоков,
распределению и регулированию компетенций.

Рамочное управление базируется на общих
правилах, которые могут быть использованы
главным образом в крупных организациях.Для
осуществления рамочного управления в
организации должны существовать
определенные предпосылки, а именно:

• делегирование задач сотрудникам;

• определение границ, в которых сотрудники
могут действовать по своему усмотрению;

• определение исключительных случаев;

• создание надлежащей информационной
системы;

• определение способа и характера
вмешательства руководителя.

Рамочное управление имеет ряд достоинств:

1. освобождение руководителя от рутинных
занятий;

2. создание для сотрудников возможности
действовать самостоятельно в определенных
границах;

3. повышение уровня организованности и
улучшение коммуникаций на предприятии.

Главные недостатки рамочной техники
руководства таковы:

1. ее распространенность только на часть
проблем руководства, что может
рассматриваться и руководителем, и
подчиненными как ее половинчатость,
недостаточность и т.п.;

2. трудности, связанные с разграничением
сфер и формированием терпимости в
спорных ситуациях;

3. определенное демотивирующее воздействие,
возникающее вследствие ориентации
данной техники управления лишь на
фиксацию негативных отклонений в
деятельности работников. Позитивные
отклонения при ее использовании обычно
не отмечаются. Это обедняет процесс
общения подчиненных с руководителем,
затрудняет использование передового
опыта, вызывает необходимость регулярной
проверки соответствия установленных
заданий реальному потенциалу сотрудников;

4. возможная демотивация сотрудников
из-за ограничения их полномочий решением
рутинных задач.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

01.01.70

Четыре основных техники руководства

Техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя. Нередко вместо понятия «техника руководства» используются такие категории, как «принципы руководства», «концепции руководства», «техника менеджмента», «принципы менеджмента», «концепции менеджмента». В литературе выделяются достаточно разнообразные техники руководства, которые, однако, представляют собой лишь различные варианты четырех основополагающих техник руководства.

В отличие от стилей, представляющих собой практикуемый способ управления подчиненными, техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя. Понятие техники руководства объединяет ряд взаимосвязанных и основополагающих параметров руководства, которые задают границы и определяют общие стандарты деятельности руководителя и, соответственно, подчиненных. Руководитель имеет возможность в пределах конкретной техники варьировать свой стиль управления (например, быть в большей или меньшей степени кооперативным).

В литературе выделяются достаточно разнообразные техники руководства, которые, однако, представляют собой лишь различные варианты следующих основополагающих техник руководства:

1. рамочного управления (by exception);

2. управления с помощью делегирования (by delegation);

3. управления по целям (by objectives);

4. системного управления (by systems).

1. Техника рамочного управления

Исходит из того, что у руководящих кадров нет ни возможности, ни необходимости самим все знать, видеть и определять, а также из того, что не все процессы на предприятии имеют одинаковое значение и требуют равного внимания со стороны руководства. Вследствие этого процесс управления людьми должен быть упрощен до такой степени, чтобы менеджер мог сосредоточиться на решении наиболее важных вопросов, требующих его вмешательства. Это предполагает постоянный контроль руководителя за ходом дел в организации и готовность вмешаться в экстренных случаях. В центре рамочного управления стоят вопросы контроля и принятия решений.

Рамочное управление — это техника руководства, при которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Если трудовая операция представляет собой особую важность и(или) отклоняется от установленных норм, то сотрудник должен обратиться к начальнику, который в таких случаях, т.е. в исключительных ситуациях, вмешивается в процесс принятия решений.

Рамочная техника руководства предполагает следующую последовательность действий: сотрудник получает задание, затем определяет, предстоит ему заняться обычным, рутинным делом или более сложным, нестандартным. В первом случае он все связанные с выполнением задания вопросы решает сам, во втором — обращается к начальнику. Главная цель рамочного управления — освобождение начальника от рутинных задач. Оно служит также систематизации информационных потоков, распределению и регулированию компетенций.

Рамочное управление базируется на общих правилах, которые могут быть использованы главным образом в крупных организациях.Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать определенные предпосылки, а именно:

• делегирование задач сотрудникам;
• определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему усмотрению;
• определение исключительных случаев;
• создание надлежащей информационной системы;
• определение способа и характера вмешательства руководителя.

Рамочное управление имеет ряд достоинств:

1. освобождение руководителя от рутинных занятий;

2. создание для сотрудников возможности действовать самостоятельно в определенных границах;

3. повышение уровня организованности и улучшение коммуникаций на предприятии.

Главные недостатки рамочной техники руководства таковы:

1. ее распространенность только на часть проблем руководства, что может рассматриваться и руководителем, и подчиненными как ее половинчатость, недостаточность и т.п.;

2. трудности, связанные с разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях;

3. определенное демотивирующее воздействие, возникающее вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных отклонений в деятельности работников. Позитивные отклонения при ее использовании обычно не отмечаются. Это обедняет процесс общения подчиненных с руководителем, затрудняет использование передового опыта, вызывает необходимость регулярной проверки соответствия установленных заданий реальному потенциалу сотрудников;

4. возможная демотивация сотрудников из-за ограничения их полномочий решением рутинных задач.

2. Техника управления посредством делегирования

Развитием свойственных рамочному управлению принципов разграничения компетенций и обязанностей является управление посредством делегирования (by delegation). Такое управление представляет собой особую технику руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

В принципе делегирование в организации может распространяться на любые задачи. Однако в реальности администрация, как правило, отказывается от делегирования типичных функций руководства, а также важных задач с далеко идущими последствиями. При управлении посредством делегирования начальник максимально разгружается, а подчиненным предоставляется возможность развивать собственную инициативу, трудовую мотивацию и готовность брать на себя ответственность. В случае использования этой техники сотрудникам необходимо разъяснять характер и способы принятия решений, за которые они несут ответственность.

Для эффективного использования управления посредством делегирования необходимы следующие предпосылки:

• делегирование сотрудникам задач;
• делегирование сотрудникам компетенций;
• делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;
• исключение возможности отказа от компетенций, их возвращения руководству или дальнейшего делегирования (передачи) их сотрудником другим работникам;
• определение случаев вмешательства руководителя;
• исключение вмешательства руководителя при правильном способе действий сотрудников;
• подготовка руководителя к вмешательству при ошибках, а также в чрезвычайных обстоятельствах;
• взятие на себя руководителем общей ответственности;
• создание надлежащей информационной системы.

При этом наибольший эффект дает делегирование не единичных, специфических, частичных задач, а схожих, подобных, завершенных заданий. Делегирование задач, компетенции и ответственности за действия должны полностью соответствовать друг другу.

Управление через делегирование имеет ряд достоинств:

• разгрузка руководителя;
• создание возможности для быстрых компетентных решений;
• повышение производственной отдачи сотрудников вследствие расширения их компетенции и возложения на них ответственности за их действия;
• развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

В качестве недостатков этой техники руководства можно назвать:

• стремление руководителей делегировать как можно меньше интересных задач;
• возможность укрепления иерархии и ослабление вертикальной интеграции вследствие жесткого разграничения различных уровней руководства и исполнения;
• пренебрежение горизонтальными иерархическими отношениями, ослабление горизонтальной интеграции — взаимодействия сотрудников одного уровня;
• высокую ориентацию на задачи и снижение внимания к сотрудникам;
• сопротивление со стороны тех руководителей, которые опасаются, что последовательное проведение принципа делегирования сделает их лишними или ослабит их должностной авторитет.

Для повышения эффективности управления посредством делегирования целесообразно реализовывать эту технику руководства выборочно, а также использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию.

3. Техника управления по целям

Управление по целям — это такая техника руководства, при которой сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руководстве предприятием.

Цели, лежащие в основе этой техники руководства, могут определяться различными способами:

• цели определяет руководитель;
• руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;
• сотрудники намечают цели, которые затем, при обсуждении с руководителем, уточняются и утверждаются;
• руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.

Управление по целям предполагает установление целей и соответствующих областей деятельности отдельных работников на основе точного описания рабочих мест. Сотрудники обладают компетенцией, которая требуется для принятия решений в границах определенного круга задач, соотносимых с возможностями рабочих мест. Они несут ответственность за входящие в их компетенцию решения и лишь в исключительных случаях обращаются с просьбой о помощи, в том числе при принятии решений, к руководителю.

В целом для эффективного использования управления по целям необходимы следующие условия, или предпосылки:

• делегирование задач сотрудникам;
• делегирование компетенций сотрудникам;
• делегирование ответственности за действия сотрудникам;
• ориентированная на цели организация;
• хорошо организованные системы планирования, информации и контроля;
• соответствующее образование сотрудников.

Управление по целям не является отдельным, осуществляющимся лишь на какой-то одной стадии управленческого цикла, видом деятельности по руководству персоналом, а представляет собой постоянный, непрерывно воспроизводящийся процесс.

Управление по целям имеет целый ряд достоинств:

• большая, чем, например, у рамочного управления, разгрузка руководителя;
• улучшение идентификации сотрудников с целями организации;
• повышение объективности оценки сотрудников;
• более справедливое вознаграждение сотрудников;
• развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;
• повышение эффективности планирования и организации;
• повышение компетентности и ответственности сотрудников.

Как и любая другая техника руководства, управление по целям имеет свои недостатки:

• сотрудники могут считать себя чрезмерно перегруженными;
• сотрудники не могут сразу идентифицировать себя с целями организации;
• сотрудники могут оказаться не готовы к личной инициативе, трудовой мотивации и ответственности;
• настрой на измеримые, преимущественно количественные цели, по которым оцениваются работники, может вытеснить качественные, трудно поддающиеся учету цели на задний план;
• может быть чрезмерно акцентирована система контроля;
• возможны трудности в согласовании целей, выходящих за рамки отдельных подразделений.

Управление по целям — всеобъемлющая техника руководства, соответствующая современным теориям руководства. Она достаточно динамична, более приспособлена, по сравнению с рамочным управлением, к изменениям окружающей среды. Однако реализация этой техники требует значительных затрат.

4. Техника системного управления

Одним из наиболее сложных видов техники руководства является системное управление. Оно представляет собой технику руководства, при которой управление персоналом осуществляется через системное саморегулирование. Согласно Р. Марру и М. Штитцелю, при этой технике руководства все производственные процессы управляются как саморегулирующиеся системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей. Причем принцип системного саморегулирования относится как ко всей организации, так и к индивидуальному выполнению задач руководителем и подчиненными.

Важнейшая предпосылка осуществления системного управления — наличие развитой, всеобъемлющей информационной системы, опирающейся на информационные технологии. Кроме того, должны быть четко определены все саморегулирующиеся системы и их структуры.

Достоинства системного управления соответствуют достоинствам управления по целям. Кроме того, к ним также относятся:

• более сильная разгрузка руководящих работников;
• более быстрые принятие и реализация управленческих решений благодаря приближению их к конкретным участкам деятельности.

Системное управление имеет и ряд недостатков:

• требования к руководителям и сотрудникам очень велики;
• руководящие работники склонны не принимать эту технику управления, поскольку она может лишить их власти или даже показать их ненужность;
• существует сравнительно большая вероятность сбоев;
• эта техника руководства может вести к дегуманизации отношений в организации, к ослаблению как ориентации руководства на сотрудников, так и горизонтальной и вертикальной интеграции.

Прежде всего из-за сложности применения и достаточно высокой степени опасности организационных сбоев системное управление до сих пор не получило широкого распространения.

29.11.2011

Источник — www.recruiting.net.ua

Техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя. Нередко вместо понятия «техника руководства» используются такие категории, как «принципы руководства», «концепции руководства», «техника менеджмента», «принципы менеджмента», «концепции менеджмента». В литературе выделяются достаточно разнообразные техники руководства, которые, однако, представляют собой лишь различные варианты четырех основополагающих техник руководства.

В отличие от стилей, представляющих собой практикуемый способ управления подчиненными, техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя. Понятие техники руководства объединяет ряд взаимосвязанных и основополагающих параметров руководства, которые задают границы и определяют общие стандарты деятельности руководителя и, соответственно, подчиненных. Руководитель имеет возможность в пределах конкретной техники варьировать свой стиль управления (например, быть в большей или меньшей степени кооперативным).

В литературе выделяются достаточно разнообразные техники руководства, которые, однако, представляют собой лишь различные варианты следующих основополагающих техник руководства, следование данным техникам поможет вам не угодить в черный список компаний работодателей:

1. рамочного управления (by exception);

2. управления с помощью делегирования (by delegation);

3. управления по целям (by objectives);

4. системного управления (by systems).

1. Техника рамочного управления

Исходит из того, что у руководящих кадров нет ни возможности, ни необходимости самим все знать, видеть и определять, а также из того, что не все процессы на предприятии имеют одинаковое значение и требуют равного внимания со стороны руководства. Вследствие этого процесс управления людьми должен быть упрощен до такой степени, чтобы менеджер мог сосредоточиться на решении наиболее важных вопросов, требующих его вмешательства. Это предполагает постоянный контроль руководителя за ходом дел в организации и готовность вмешаться в экстренных случаях. В центре рамочного управления стоят вопросы контроля и принятия решений.

Рамочное управление — это техника руководства, при которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Если трудовая операция представляет собой особую важность и(или) отклоняется от установленных норм, то сотрудник должен обратиться к начальнику, который в таких случаях, т.е. в исключительных ситуациях, вмешивается в процесс принятия решений.

Рамочная техника руководства предполагает следующую последовательность действий: сотрудник получает задание, затем определяет, предстоит ему заняться обычным, рутинным делом или более сложным, нестандартным. В первом случае он все связанные с выполнением задания вопросы решает сам, во втором — обращается к начальнику. Главная цель рамочного управления — освобождение начальника от рутинных задач. Оно служит также систематизации информационных потоков, распределению и регулированию компетенций.

Рамочное управление базируется на общих правилах, которые могут быть использованы главным образом в крупных организациях.Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать определенные предпосылки, а именно:делегирование задач сотрудникам;определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему усмотрению;определение исключительных случаев;создание надлежащей информационной системы;определение способа и характера вмешательства руководителя.

Рамочное управление имеет ряд достоинств:

1. освобождение руководителя от рутинных занятий;

2. создание для сотрудников возможности действовать самостоятельно в определенных границах;

3. повышение уровня организованности и улучшение коммуникаций на предприятии.

Главные недостатки рамочной техники руководства таковы:

1. ее распространенность только на часть проблем руководства, что может рассматриваться и руководителем, и подчиненными как ее половинчатость, недостаточность и т.п.;

2. трудности, связанные с разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях;

3. определенное демотивирующее воздействие, возникающее вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных отклонений в деятельности работников. Позитивные отклонения при ее использовании обычно не отмечаются. Это обедняет процесс общения подчиненных с руководителем, затрудняет использование передового опыта, вызывает необходимость регулярной проверки соответствия установленных заданий реальному потенциалу сотрудников;

4. возможная демотивация сотрудников из-за ограничения их полномочий решением рутинных задач.

2. Техника управления посредством делегирования

Развитием свойственных рамочному управлению принципов разграничения компетенций и обязанностей является управление посредством делегирования (by delegation). Такое управление представляет собой особую технику руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

В принципе делегирование в организации может распространяться на любые задачи. Однако в реальности администрация, как правило, отказывается от делегирования типичных функций руководства, а также важных задач с далеко идущими последствиями. При управлении посредством делегирования начальник максимально разгружается, а подчиненным предоставляется возможность развивать собственную инициативу, трудовую мотивацию и готовность брать на себя ответственность. В случае использования этой техники сотрудникам необходимо разъяснять характер и способы принятия решений, за которые они несут ответственность.

Для эффективного использования управления посредством делегирования необходимы следующие предпосылки:делегирование сотрудникам задач;делегирование сотрудникам компетенций;делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;исключение возможности отказа от компетенций, их возвращения руководству или дальнейшего делегирования (передачи) их сотрудником другим работникам;определение случаев вмешательства руководителя;исключение вмешательства руководителя при правильном способе действий сотрудников;подготовка руководителя к вмешательству при ошибках, а также в чрезвычайных обстоятельствах;взятие на себя руководителем общей ответственности;создание надлежащей информационной системы.

При этом наибольший эффект дает делегирование не единичных, специфических, частичных задач, а схожих, подобных, завершенных заданий. Делегирование задач, компетенции и ответственности за действия должны полностью соответствовать друг другу.

Управление через делегирование имеет ряд достоинств:разгрузка руководителя;создание возможности для быстрых компетентных решений;повышение производственной отдачи сотрудников вследствие расширения их компетенции и возложения на них ответственности за их действия;развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

В качестве недостатков этой техники руководства можно назвать:стремление руководителей делегировать как можно меньше интересных задач;возможность укрепления иерархии и ослабление вертикальной интеграции вследствие жесткого разграничения различных уровней руководства и исполнения;пренебрежение горизонтальными иерархическими отношениями, ослабление горизонтальной интеграции — взаимодействия сотрудников одного уровня;высокую ориентацию на задачи и снижение внимания к сотрудникам;сопротивление со стороны тех руководителей, которые опасаются, что последовательное проведение принципа делегирования сделает их лишними или ослабит их должностной авторитет.

Для повышения эффективности управления посредством делегирования целесообразно реализовывать эту технику руководства выборочно, а также использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию.

3. Техника управления по целям

Управление по целям — это такая техника руководства, при которой сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руководстве предприятием.

Цели, лежащие в основе этой техники руководства, могут определяться различными способами:цели определяет руководитель;руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;сотрудники намечают цели, которые затем, при обсуждении с руководителем, уточняются и утверждаются;руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.

Управление по целям предполагает установление целей и соответствующих областей деятельности отдельных работников на основе точного описания рабочих мест. Сотрудники обладают компетенцией, которая требуется для принятия решений в границах определенного круга задач, соотносимых с возможностями рабочих мест. Они несут ответственность за входящие в их компетенцию решения и лишь в исключительных случаях обращаются с просьбой о помощи, в том числе при принятии решений, к руководителю.

В целом для эффективного использования управления по целям необходимы следующие условия, или предпосылки:делегирование задач сотрудникам;делегирование компетенций сотрудникам;делегирование ответственности за действия сотрудникам;ориентированная на цели организация;хорошо организованные системы планирования, информации и контроля;соответствующее образование сотрудников.

Управление по целям не является отдельным, осуществляющимся лишь на какой-то одной стадии управленческого цикла, видом деятельности по руководству персоналом, а представляет собой постоянный, непрерывно воспроизводящийся процесс.

Управление по целям имеет целый ряд достоинств:большая, чем, например, у рамочного управления, разгрузка руководителя;улучшение идентификации сотрудников с целями организации;повышение объективности оценки сотрудников;более справедливое вознаграждение сотрудников;развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;повышение эффективности планирования и организации;повышение компетентности и ответственности сотрудников.

Как и любая другая техника руководства, управление по целям имеет свои недостатки:сотрудники могут считать себя чрезмерно перегруженными;сотрудники не могут сразу идентифицировать себя с целями организации;сотрудники могут оказаться не готовы к личной инициативе, трудовой мотивации и ответственности;настрой на измеримые, преимущественно количественные цели, по которым оцениваются работники, может вытеснить качественные, трудно поддающиеся учету цели на задний план;может быть чрезмерно акцентирована система контроля;возможны трудности в согласовании целей, выходящих за рамки отдельных подразделений.

Управление по целям — всеобъемлющая техника руководства, соответствующая современным теориям руководства. Она достаточно динамична, более приспособлена, по сравнению с рамочным управлением, к изменениям окружающей среды. Однако реализация этой техники требует значительных затрат.

4. Техника системного управления

Одним из наиболее сложных видов техники руководства является системное управление. Оно представляет собой технику руководства, при которой управление персоналом осуществляется через системное саморегулирование. Согласно Р. Марру и М. Штитцелю, при этой технике руководства все производственные процессы управляются как саморегулирующиеся системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей. Причем принцип системного саморегулирования относится как ко всей организации, так и к индивидуальному выполнению задач руководителем и подчиненными.

Важнейшая предпосылка осуществления системного управления — наличие развитой, всеобъемлющей информационной системы, опирающейся на информационные технологии. Кроме того, должны быть четко определены все саморегулирующиеся системы и их структуры.

Источник : recruiting.net.ua

«

“Мои сотрудники ничего не умеют”, “Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю”, “Показатели падают, а сотрудникам наплевать”, – знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись с проблемой, ка общаться с подчиненными. Привлекательная обложка – быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел – часто не совпадают.

Советы для руководителей

Давайте разбираться, как же Вам построить общение со своими сотрудниками, чтобы было полное взаимопонимание и стабильный рост эффективности компании (а оттуда и прибыли, конечно). Конечно Вы могли прочитать разные книги для руководителей и самостоятельно разобраться, как поступить. Но мы сделали лучше — собрали для Вас советы профессионалов, руководителей успешных компаний с большим опытом в этом деле.

Советует Танзиля Гарипова

Основатель международной Академии бизнес-ассистентов. Клиенты: Mail, Соколов, Mercedes, Сбербанк, Тинькофф, 1 канал, ТНТ, Ростех, Роснефть, Правительство Москвы, Гос Дума.

Совет 1. Дружите с коллективом

Помимо совместной работы, у Вас должен быть совместный досуг. Например, можно собраться поиграть в игру, посетить концерты, мероприятия, сходить в поход. Только помните, что это времяпровождение не должно содержать работу, это именно отдых от нее всем коллективом.

Совет 2. Подбирайте изначально «своих» людей

С сотрудниками у Вас должны быть не только общие цели, но и ценности. Так Вас будет легче ставить задачи подчиненным и находить к ним подход.

Совет 3. Не забывайте про дни рождения

Запишите даты праздников в семьях сотрудников, не забывайте поздравлять. Это позволяет чувствовать к себе внимание, признание и уважение. Но не обязательно действовать стандартно и собирать деньги с коллег в конверт, например, можно смонтировать интересное видео, придумать короткий этюд и т.д.

Совет 4. Участвуйте в жизни подчинённых

Связано с предыдущим, но тут копните глубже. Объясните сотрудникам, что они могут обратиться к Вам не только с вопросом по работе, но и с какой-то личной проблемой.

Совет 5. Выстраивайте взаимоотношения из позиции «выиграть-выиграть»

Стратегия «win-win» предполагает взаимную выгоду. То есть покажите сотруднику, что его и Ваши действия приносят выгоду и ему тоже, так должно происходить при любом взаимодействии.

Совет 6. Стройте управление по системе Александра Высоцкого

Будьте постоянно на связи со старшим звеном, проводите планерки и давайте задачи отделам, а результаты отслеживайте самостоятельно.

Советует Виталий Лошаков

Руководитель проекта «Армия». За 4 года работы 180 млн. р. выручки, 85 тысяч участников мероприятий.

Совет 1. Будьте терпеливым на первых этапах

Обходитесь без быстрых решений. Вводите в работу нового сотрудника постепенно, с обратной связью по каждому моменту. Дайте человеку адаптироваться и не делайте поспешных выводов о его работе на первых порах, так как ошибки могут быть вызваны напряженным состоянием.

Совет 2. Давайте свободу действий

Чтобы никогда не бегать за работниками, не бегайте за ними на старте. В некоторых задачах давайте сотрудникам самостоятельно принимать решения. Люди ценят, когда им доверяют, и будут расти, понимая, что на них лежит реальная ответственность. Определите бюджет, который они могут потратить на эти решения, но если оно вдруг не окажется верным, не изымайте эту сумму, иначе отобьете всю самостоятельность раз и навсегда.

Да,да, свобода действий, Вы не ослышались

Советует Елена Цветкова

Наставник федерального проекта «Ты-предприниматель 2020», эксперт-модератор МШУ «Сколково» в программе РЕГИОН ПРОФИ.

Совет 1. Соблюдайте субординацию

Дружеский диалог между Вами и подчиненными не должен переходить в панибратство. Рабочие задачи и деловое общение никто не отменял, и Вы не должны закрывать глаза на косяки и бояться сделать замечание. Просто сделайте это спокойно, без негатива.

Совет 2. Вкладывайте собственные ресурсы

Если Вы хотите, чтобы компания росла, задачи усложнялись, но качественно выполнялись, необходимо, чтобы профессионально рос и персонал. Инвестируйте время, либо деньги в обучение каждого. Помните, что все затраченные ресурсы вернутся, ведь компания будет развиваться, а прибыль увеличиваться.

Совет 3. Станьте наставником

Постарайтесь найти перспективы для каждого члена команды, заботьтесь об их интересах. Если человека интересует карьерный рост, дайте ему возможность расти, расширяйте область ответственности и поощряйте в соответствии с ней.

Совет 4. Используйте конструктивные действия

Когда кто-то из сотрудников ошибается, не нужно яростно бросаться и все разруливать самому. Разберите ситуацию вместе с подчиненным, выясните причины, сделайте выводы и скорректируйте дальнейшую работу.

Совет 5. Давайте каждому работу по способностям

Главное волшебство — умение понять, какая работа идеально подходит конкретному человеку. Когда работники оказываются на своем месте, они начинают себя реализовывать. И у Вас все хорошо – видите рост компании.

Совет 6. Не забывайте про поощрения

В управлении важен и пряник, и кнут. В Вашей системе должны быть не только штрафы, но поощрения за хорошую работу, например, премии или отгулы. Это дает отличную мотивацию работнику, ведь он понимает, что его старания замечают.

Эх, премия…

Советует Анастасия Яндыганова

Руководитель консалтингового агентства, стаж в должности руководителя 10 лет.

Совет 1. Ищите подходы

Все сотрудники разные. Кому-то достаточно обозначить конечную цель, и он к ней придет. С другими нужно обсудить детали, ответить на вопросы, что и как делать. Главное — перевести его из этого этапа на следующий, когда он сможет принимать самостоятельные решения.

Совет 2. Делегируйте обязанности

Вы — владелец и лидер, соответственно, Вы опытнее. Конечно, сначала коллеги сделают не так идеально, как Вы, но со временем научатся, а Вы сможете заняться более важными делами.

Совет 3. Заряжайте энергетикой

Как бы ни было, помните, что Вы задаете атмосферу рабочего дня. Сохраняйте оптимизм и энтузиазм, будьте энергичным и целеустремленным. Сотрудники должны слышать и видеть, что Вы постоянно самосовершенствуетесь и все успеваете. Ведь невозможно требовать от остальных прогресса, когда не растешь сам.

Совет 4. Введите систему эффективности

Наверняка Вы слышали про KPI — ключевые показатели эффективности. С помощью этой системы можно оценить работу специалиста, реально ли он работает или протирает штаны. К тому же, kpi позволяет сотруднику видеть, за что он получает свою зарплату и тратит время.

Совет 5. Дайте больше времени

Иногда подчиненным нужно больше времени и пространства, чтобы проявить инициативу. Не бойтесь им это предоставить, дайте немного свободы, и в таких комфортных условиях подчиненные будут охотнее делиться идеями и выполнять задачи.

Советует Арслан Габидуллин

Предприниматель, открыл 15 кофе-баров, входил в ТОП-5 франчайзи Coffee Like. За год вместе с партнерской сетью открыл больше 70 точек.

Совет 1. Нанимайте целеустремленных людей

Если соискатель рассказывает на собеседовании о больших целях, например, заявляет, что когда-нибудь построит конкурирующий бизнес, либо имеет не обывательские мечты, нанимайте его или по крайней мере рассматривайте как потенциального сотрудника среди других кандидатов.

Совет 2. Позвольте ошибаться

Подчиненный косячит на Ваших глазах – смолчите, если это не сверхпагубно повлияет на бизнес. Так приходит опыт. Работник узнает, как не нужно делать, и главное – он будет самостоятельным, будет расти как личность и брать на себя ответственность.

Совет 3. Давайте возможность поставить сроки

Когда даете проект, спросите сотрудника: «Вот задача, когда ты ее сделаешь?». Он должен сам решить, в какие сроки выполнит ее, так сотрудник учится распределять свои силы и рассчитывать время на выполнение задач.

Совет 4. Приучите приходить с решением проблемы

Важно, чтобы подчиненный думал своей головой, как разобраться с той или иной проблемой. Спросите его, что он делал для решения, какие пути искал. Если же он этого не сделал, порассуждайте об этом вместе. Задавайте сотруднику наводящие вопросы, чтобы он постепенно сам пришел к ответам.

Совет 5. Создайте некую константу правил в компании

У Вас должны быть некие табу, за нарушение которых следует увольнение без разговоров. Например, вранье или воровство.

Совет 6. Используйте принцип «все равны»

Вне зависимости от должности, все сотрудники равны в своих правах. Например, если вводите штрафные санкции, то они должны применяться не к тому, кто Вам не очень нравится, а ко всем «провинившимся».

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

Совет 7. Стремитесь стать «бирюзовой компанией«

«Бирюзовая компания» — новый тип организации, которая строится на принципе контролируемого самоуправления. В ней каждый сотрудник может участвовать во всех процессах, остается командным игроком. Он стремится сделать все возможное для общей цели, которая не сводится только к прибыли.

Совет 8. Тотальный контроль не нужен

«Травма контролера» — понятие из психологии, когда человек старается все держать на контроле. Если Вы не доверяете команде, постоянно участвуете во всех процессах, то Ваши сотрудники со временем превратятся в бесхребетных подчиненных. Они будут бегать к Вам с пустяковыми вопросами, а Вы станете заложником своего бизнеса.

Советует Татьяна Мичурина

Руководитель CPА-сети Devtek.io. Фирма сотрудничает с большинством банков и МФО России. Опыт, как управленца, начинается с 2013 года, в подчинении было 100+ человек.

Совет 1. Не занимайтесь микроменеджментом

Начальник отвечает за стратегию. Мелкие технические вопросы и проблемы следует снять с плеч — не тратьте ни время, ни энергию.

Совет 2. Введите контролируемое делегирование

Передавать задачи нужно, но по началу обязательно следите за их выполнением. На первом этапе будет уходить даже больше времени, чем раньше, но это временно.

Совет 3. Контролируйте обучение персонала

Чтобы у Вас не случалась текучка, проследите за тем, как в Вашей компании обучают новеньких. Если упустить это, можно потерять хорошего специалиста.

Совет 4. Передоговоритесь, если это требуется

Рынок и ситуация меняются. Соответственно, могут поменяться и условия сотрудничества или сделки. Соберитесь с сотрудником, объясните ему причины и просто переформулируйте их вместе.

Совет 5. Давайте высказывать мнение

В бизнесе этика предполагает и критику, и предложения вне зависимости от авторитета. Если у сотрудников есть предложения или идеи по Вашим задачам, почему бы не принять их на рассмотрение.

Совет 6. Введите корпоративные стандарты

Установите определенные правила, например, где и как оформлять задачи, ведения архива и т.д. Так сотрудники смогут быстрее находить нужную информацию.

Совет 7. Следите за формулировкой задач

Ставьте задачи так, чтобы они были понятны без многочисленных пояснений. Если задача адресована «через голову», то должна быть сформулирована сразу для получателя, чтобы первый сотрудник ее не переписывал. Это сэкономит время.

Совет 8. Предложите «съесть лягушку утром»

Если сотрудник говорит Вам, что перегружен и «ничего не успевает», предложите ему такую схему: пусть делает утром в первый час исходящую работу, которая приносит максимум денег (продажи, например), а потом работает с текучкой и отчетами.

Советует Олег Кузнецов

Руководитель компании «Везон», специализирующейся на установке инженерных систем. Компания сотрудничает с Транснефтью, Газпромом и Ростелекомом.

Совет 1. Постоянно контролируйте

Без контроля люди начинают расслабляться. Установите каждому отделу определенный план, назначьте дни планерок, на которых сотрудники будут отчитываться по плану о проделанной работе.

Совет 2. Покажите, что Вы — обычный человек

Если Вы ошиблись, признайте это перед сотрудниками. Но при этом покажите, что Вы умеете найти подходы и исправить эти ошибки. Это лишний раз подчеркнет Ваш авторитет в глазах подчиненных.

Совет 3. Учитывайте не только опыт

При приеме в штат обращайте внимание на увлеченность. Никого нельзя заставить работать, а вот научить и вырастить хорошего специалиста — можно.

Совет 4. Оставайтесь на связи

Бывает, что Вы вынуждены отлучиться. Но не стоит доверяться просто словам. Сейчас есть все возможности для контроля работы на расстоянии — устраивайте такие планерки онлайн, просите фотоотчет.

Совет 5. Серьезно выбирайте старшего управленца

Он должен иметь вес и авторитет. Если человек знает дело, но его никто не слушает – результата нет. На руководящую должность не обязательно ставить профессионала, который понимает процессы от и до, главное, чтобы этот человек умел организовывать.

Совет 6. Учитесь у работников

В каких-то вопросах сотрудник может быть действительно компетентнее, и в этом нет ничего зазорного. Поэтому не стесняйтесь обратиться к своим работникам за знаниями, это лишь укрепит Ваши отношения.

Советует Антон Евтеев

Руководитель digital-студии «Акцепт». Организация занимается созданием и продвижением сайтов с оплатой за результат, 16 лет на рынке.

Совет 1. Ограничивайте время летучки

Совещания не должны занимать полдня, нужен регламент. Поэтому сотрудник должен составить заранее список вопросов и отчет, пункты которого Вы должны обговорить заранее.

Совет 2. Организуйте общение команды

Помимо работы сотрудники должны общаться и на какие-то жизненные темы, это сближает. Поэтому создайте, например, чат в мессенджере и сами начинайте разговор в нем на отвлеченные темы.

Совет 3. Создайте качественную воронку найма

Помимо слов нужны доказательства. Сделайте для кандидата тестовое задание, а после тестовые дни. По первому Вы увидите навыки соискателя, а по второму то, как он сможет применить эти навыки конкретно в работе.

Совет 4. Не давайте 10 шансов

Если человек перестал выполнять бизнес-задачи, то с ним необходимо расстаться. Да, конечно, стоит дать ему шанс, но не из раза в раз «входить в положение».

Совет 5. Беседуйте «тет-а-тет«

Если Вы видите, что работоспособность сотрудника снизилась, план провисает, поговорите с ним наедине в непринужденной обстановке. В конце концов, мы все люди, у всех могут быть проблемы, влияющие на продуктивность.

Советует Марина Поленок

Шесть лет работы в агентстве экологичных коммуникаций Boost Team, на должности руководителя команды — более 5 лет.

Совет 1. Работайте с душами людей

Подчиненные не только работники, в первую очередь они — люди. Хороший бизнесмен — это хороший психолог. Стремитесь понять переживания сотрудников, беседуйте с ними о возможных трудностях, стремитесь вместе искать решение.

Совет 2. Развивайте тему эмоционального интеллекта

Эмоциональный интеллект — умение управлять своими и чужими эмоциями для решения задач. Но нужно правильно выстроить границы и не переборщить с эмпатией.

Советует Роман Швецов

Основатель компании Delegator.24 — сервиса бизнес-ассистентов и аутсорсинга. Порядка 100 человек в команде, все работают удаленно.

Совет 1. Используйте схему «морковки спереди и сзади«

Морковка спереди — положительная мотивация, например, система вознаграждений за выполненный план. Морковка сзади — негативная мотивация — возможность увольнения.

Совет 2. Всегда держите в фокусе цель

Не уходите в ненужные обсуждения. Не сбивайтесь. Постоянно напоминайте сотрудникам про главную цель и фокусируйте их на ней, указывайте на то, какие задачи сейчас в приоритете, а какие можно отложить.

Коротко о главном

Такие советы, как правильно общаться с подчиненными, дают практики и профессионалы своего дела. Запоминайте, усваивайте и внедряйте в своем коллективе, чтобы Ваша компания становилась успешнее, а отношения в коллективе — крепче. Напоследок несколько главных ошибок в поведении руководителя (чтобы точно запомнить, как НЕ надо делать):

1. Не делегировать, потому, что самому быстрее;
2. Не усиливать свою команду — не заниматься обучением;
3. Не развиваться самому;
4. Забыть про систему поощрения;
5. Не доверять подчиненным и контролировать каждый шаг;
6. Выделять любимчиков;
7. Бояться увольнять, когда уже точно нужно;
8. Тоталитарное управление;
9. Забывать про миссию и стратегию;
10. Выключать здравый смыл.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Правила общения руководителя и подчинённых

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

• подбором кадров
• развитием сотрудников
• мотивацией
• стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
• Никогда не критиковать сотрудника публично.
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

1. Определять потребности сотрудников.
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
3. Подбирать кадры.
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Тематика: Для руководителя, Управление персоналом, Лидерство, Ораторское искусство

Получайте новую статью каждую неделю

Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.


45 татуировок менеджера

Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:


Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.

Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Берите на себя ответственность

Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:

— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».

Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!

Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.


Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Вдохновляйте

Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.

Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда

Если вы не самозанятый или ИП одиночка, то вопрос, как управлять сотрудниками, будет весьма актуален. И здесь ничего не стоит пускать на самотек и надеяться, что именно у вас все будут настолько толковыми, что выполнят свою работу без ошибок, не захотят лишнего и всегда вас поймут.

Только имея выстроенную систему управления персоналом можно ожидать высокого уровня работы. Это вовсе не означает, что у вас будут роботы, которые больше не доставят проблем, но внутри системы человеческий фактор влияет на результат гораздо меньше.

Основные стили управления сотрудниками

Общего стиля управления придерживаются те руководители, которые используют научные методы при организации текущих процессов на предприятии. Они отличаются требовательностью, нетерпимостью к бюрократическим проволочкам и формальности в управленческой деятельности. Ниже рассмотрим другие подходы, когда в индивидуальном стиле управления преобладают характеристики личности руководителя.

Авторитарное управление

Авторитарный стиль управления подчиненными подразумевает концентрацию властных полномочий в своих руках. В такой компании сотрудники по всем вопросам ждут решений от начальства, а главным мотивационным инструментом служат различные виды наказаний (снижение бонусов и премий, выговоры). Если говорить о современном высокотехнологичном производстве, безусловно, у такого стиля управления нет будущего. Однако совсем отказываться от него нельзя, он эффективен при необходимости быстро выйти из кризиса, справиться с аварией, устранить последствия катастрофы.

Авторитарный руководитель в принципе против «панибратских» отношений, он не проводит корпоративных совещаний, ему и так понятно, как управлять сотрудниками и компанией. Праздничные мероприятия устраиваются крайне редко. В таких коллективах не может быть речи о критике указов и распоряжений начальства, вводится жесткий дресс-код и внутренний распорядок. Работники слепо выполняют то, что от них требуют, не стремятся проявлять инициативу. В основном готовы так работать неуверенные в себе люди, которых не интересует карьера и профессиональное развитие.

Демократическое управление

Демократический стиль в управлении проявляется в умении так организовать процесс, чтобы руководитель только координировал действия сотрудников. Он не стремится все брать на себя, а ставит своей целью вдохновить и направить своих подчиненных самостоятельно решать поставленные задачи. На предприятии, где принят демократический стиль руководства, решения принимаются коллегиально, проводятся совещания, планерки, мозговые штурмы и т.д. Начальник не против того, чтобы подчиненные высказывали свое мнение, а критические замечания не могут стать поводом для наказания. Основной мотивацией в таком коллективе являются различные виды поощрений.

При всем этом руководитель остается настоящим профессиональным лидером, ведущим за собой коллектив единомышленников. Он задает направление, определяет цель работы, создает вдохновляющую атмосферу. Для работников проводятся совместные развлекательные мероприятия, поездки, игровые тренинги.

Либеральное управление

Руководитель−либерал использует в работе и демократические, и авторитарные методы управления. Можно сказать, что коллектив пользуется определенными вольностями, а сам начальник предпочитает держаться немного в стороне от сотрудников. С подчиненными он общается с позиции консультанта, который делегирует и распределяет функции и производственные задачи.

Практика показывает, что стиль управления конкретного менеджера может включать все приведенные варианты в зависимости от текущей обстановки. Ко всему прочему у каждого человека имеются свои особенности характера, уровень профессионализма, собственное понимание и опыт.

Американская модель управления персоналом

Американский стиль базируется на трех китах – это высокая конкуренция, эффективность и нацеленность на результат. Набор персонала осуществляется по очень жестким правилам, так как люди встраиваются в структуру, как еще один решающий фактор успеха. При приеме на работу оформляется контракт на определенный срок, а когда он завершен или прерван по другой причине, отношения просто заканчиваются без притязаний на дальнейшее трудоустройство.

Как правило, американским компаниям выгоднее привлечь хорошо обученных сотрудников и квалифицированных специалистов, чем заниматься обучением, «выращивать» профессионалов в своем коллективе. Всегда есть опасность, что они уйдут, соблазнившись лучшими условиями, в конкурирующую фирму.

Любую американскую компанию можно сравнить с машиной для зарабатывания денег. И, если в какой-то момент работник перестает соответствовать требованиям или занимаемая им должность сокращается в кризисные времена, его просто уволят. В тоже время высокая конкуренция стимулирует работников к постоянному повышению квалификации (даже без денежной компенсации от фирмы) для увеличения своей ценности, как специалиста.

Японская модель управления персоналом

Нанимаясь на работу в японскую компанию, работник можно сказать становится «членом семьи» или клана. Этот стиль управления основан на национальных традициях, человек может прийти в фирму в молодости и проработать до завершения карьеры, постепенно обучаясь и проходя по карьерной лестнице. Японцы стремятся создавать в коллективе спокойную дружескую атмосферу с прозрачными и честными отношениями и между коллегами, и с начальством. Доверие основано на возможности получать информацию о планах, целях и результатах работы предприятия.

Основная стратегия японских компаний в отличие от предприятий с американским стилем управления в том, что они больше сосредоточены на повышении качества товаров, а не постоянном росте доходов. Именно поэтому японские товары получили признание во всем мире. Японцы гордятся своей принадлежностью к той компании, где они работают и заботятся о ее процветании, в то время, как в американских, на первом месте стоит собственный доход и его рост.

Социальная методика управления персоналом

В некоторых исследованиях в сфере управления отдельное место принадлежит социальному стилю. При такой организации дела руководитель много внимания уделяет взаимоотношениям в коллективе, а также выстраиванию доверительных отношений со всеми подчиненными. В своей деятельности он считает необходимым создать удобные и комфортные условия каждому сотруднику. Особенно актуален социальный стиль, когда нужно сохранить психологическую совместимость и минимизировать возможность возникновения конфликтов на рабочем месте.

Как управлять сотрудниками

Каждый руководитель решает сам, как ему управлять сотрудниками правильно. Однако, есть здесь и стандартные шаги:

• Прописать систему и правила взаимодействия и общения.
• Организовать эффективный производственный процесс.
• Создать систему контроля за качеством работы и оформить стандарты эффективности.
• Ознакомить сотрудников со стандартами и правилами работы.
• Обеспечить работников должностными инструкциями, познакомить с правами и обязанностями.
• Все рабочие места должны быть снабжены инструкциями, регламентом или чек-листом и образцами выполнения работы.

Единая система и порядок взаимодействий в компании

В наш скоростной век очень важно иметь систему, обеспечивающую постоянную связь и взаимодействие с коллегами и подчиненными. Это не обязательно должна быть какая-то IТ-программа, хотя это очень современный и действительно разумный подход для принятия быстрых решений. Сегодня разработаны различные готовые системы, «таск-менеджеры» по управлению проектами, которыми пользуются многие предприятия.

Главное требование к любой системе коммуникации, чтобы она действительно обеспечивала взаимодействие между всеми заинтересованными лицами. А то бывает, что связь между сотрудниками теряется на каком-то этапе, кто-то забывает ответить или не понимает смысл сообщения и никак в итоге на него не реагирует. В этой области нужны простые и четкие правила общения, причем работники могут использовать разные каналы коммуникации (мессенджеры, электронную почту, телефон). Сегодня есть большой выбор разных систем, которые позволяют собрать вместе всех участников бизнеса, например, в одном чате, чтобы новая информация сразу дошла до каждого. В отдельных случаях, когда требуется конфиденциальность, можно обговорить отдельные каналы для связи между членами команды или между руководителем и подчиненным.

Специалисты рекомендуют использование готовых онлайн-систем, которые обеспечивают постановку задач и управление компанией. Однако, в любом случае требуется их доработка и настройка под свои условия. А также важно постоянно следить за порядком и улучшать работу системы.

Какие конкретные действия необходимы, чтобы взаимодействие между сотрудниками было удобным и эффективным?

• определиться с точками взаимодействия между работниками и создать систему коммуникации для решения общей задачи;
• заняться созданием единого порядка и мест взаимодействия;
• решить, на какой платформе будет организовано управление проектами;
• разработать варианты шаблонов для выполнения типовых заданий;
• провести оценку необходимых ресурсов (количество и профессионализм работников, аутсорс, использование сервисов);
• позаботиться о контроле и ведении отчетов работниками;
• решить, как проводить еженедельные и ежемесячные разборы и обсуждения рабочих моментов;
• поработать над схемой и чек-листом совещаний по планированию работы на неделю, месяц и т.д.;
• составить формы отчетности за месяц для работников и разных проектов;
• в этом списке могут быть еще пункты.

Организация производственного процесса в бизнесе

Во-первых, чтобы определиться с понятиями, мы сейчас говорим не о конкретном изготовлении каких-либо товаров на предприятии. Под производственным процессом в данном случае надо понимать некую рабочую цепочку, которая ведет к каким-то результатам.

Есть различные цепочки из действий в каждом виде бизнеса. Например, ваша компания оказывает какие-то услуги, производит или продает продукцию. Чтобы услуга была выполнена, вам нужна заявка от потребителя, затем вы ее обрабатываете, заключаете договор, выполняете всё входящее в эту услугу (как без этого!), контролируете выполнение работ. Дальше в этой цепочке может быть сервисное обслуживание и т.д. Продажа тоже состоит их определенных циклов: закупаются товары, организуется аренда склада и магазина, хранение, упаковка, доставка и прочее. В общем, смысл в получении клиентом того, что он хочет от вас. Вот об организации этих производственных процессов и идет речь.

Работа компании может включать разные процессы. Можно оказывать несколько видов услуг, тогда рабочих цепочек тоже будет несколько. Или, к примеру, они могут отличаться в одном пункте. Это касается и продажи товаров. Если вы организуете разные варианты доставки: курьер, транспортная компания, самовывоз. Или в компании по продаже окон есть возможность договориться на их установку или другие услуги по ремонту.

Итак, вероятно вы поняли, что у производственных процессов (неважно, продаете ли вы товары или осуществляете именно услуги) могут быть существенные отличия в действиях. И прописать схемы и правила нужно по всем рабочим цепочкам. Или хотя бы по основным.

Смысл этой работы руководителя в том, чтобы все действия в производственным цикле были зафиксированы, регламентированы и понятны сотрудникам. Буквально нужно расписать по шагам весь порядок и правила взаимодействия. Чтобы в дальнейшем у работников не было повода саботировать или перекладывать ответственность на других.

Какие организационные действия необходимы, чтобы мой бизнес успешно развивался?

Перечисляем:

• распишите производственный процесс поэтапно с учетом всех задач;
• распределите обязанности среди сотрудников;
• определитесь с контрольными точками рабочего цикла;
• пропишите нормативы, соответствующие каждому процессу или направлению;
• составьте документ, регламентирующий производственный процесс;
• выберите и подключитесь к нужным сервисам и платформам, необходимым для обеспечения технической стороны дела.

Стандарты качества работы

На самом деле, здесь ничего сложного нет. Вам необходимо разработать документацию со стандартами качества работ, которым все должны следовать. Лучше работать можно, хуже нельзя. Кто не согласен, тот не должен работать в данной организации. И точка.

Никто не говорит о том, что уровень требований должен быть предельно высоким. Нужно руководствоваться объективными вещами и не ждать чудес. Однако единых стандартов придерживаться необходимо, чтобы клиенты были довольны и приходили снова. Земля слухами полнится и, если кому-то выполнили работу на отлично, а кому-то на троечку, то проблемы неизбежно возникнут. Среди сотрудников тоже могут вспыхнуть конфликты, если один будет работать быстро, но с небольшими недочетами, а другой – медленно, но качественно. Как начальнику решить, кто лучше справляется? С помощью стандартов качества легко оценить работу подчиненных.

Документ должен содержать подробное описание действий: как продавцу обслуживать покупателя, как диспетчеру общаться по телефону, как мастеру принимать и обрабатывать заказы (здесь не касаются технической части), как курьеру договариваться о времени доставки и правильно завершить встречу, как менеджеру отреагировать на претензию, как раздавать рекламные материалы на улице, в каком формате менеджер должен ответить на письмо или заявку на сайте. Чем подробнее будут расписаны правила, тем проще ориентироваться работникам и руководству.

Должностные инструкции и обязанности

У каждого сотрудника должно быть четкое понимание своих обязанностей. В этом пункте мы говорим не о том, за что он отвечает (об этом сказано выше), а конкретно о его должностных обязанностях и задачах, которыми ему предстоит заниматься на рабочем месте.

Также есть такие моменты, которые зависят от специфики компании, когда от работника могут требоваться различные действия в разных ситуациях. Эти отличия тоже необходимо прописать в должностных инструкциях. Безусловно, на каждую ситуацию и для каждого сотрудника не составишь инструктаж, но на каждую должность это сделать придется. Тут надо решать в зависимости от количества персонала и их обязанностей.

Для дальнейшей плодотворной работы организации важно, чтобы ни один из процессов не был ориентирован и завязан на одном человеке. Работники должны быть готовы заменить тех, кто заболел или уволился. Такую ошибку часто совершают начинающие предприниматели, когда от одного специалиста зависит работа какого-либо участка или отдела. В жизни нужно быть готовым к любым переменам, полностью рассчитывать в своем бизнесе можно только на себя.

Стандарты и правила работы

Сюда относятся обычные требования к поведению на рабочем месте, соблюдение норм морали и этики. Работники должны понять, что вы готовы разрешить, а какие границы нарушать запрещено. И дело не в «закручивании гаек», а в обычной дисциплине и порядочности по отношению к компании и коллегам.

В отдельном регламенте можно расписать те правила и нормы, которых должен придерживаться каждый работающий в организации.

Инструкции, регламенты, чек-листы и образцы для работы

Для всех задач должны быть составлены регламенты и прописан порядок действий. Список документов действительно очень приличный: на каждую задачу составляется инструкция, порядок действий определяется чек-листами (они помогут даже опытному специалисту не пропустить необходимые шаги), рабочие места укомплектовываются образцами работ и шаблонами по оформлению документации, вывешиваются схемы размещения продукции и порядок отгрузки. Если этого не сделать, то работа менеджера превратится в бесконечное повторение всем и каждому его обязанностей и правил выполнения работы. Такую организационную задачу лучше проделать сразу и потом только контролировать процесс.

Но начинающим предпринимателям все же лучше не заниматься этой работой на начальном этапе бизнеса. Сначала нужно пройти этап налаживания всех взаимосвязей, выработать систему и понять, что для вас значит и как выглядит «эффективное управление».

Но от всей этой рутинной деятельности все равно не уйти. Чтобы бизнес работал как часы, инструкции и регламенты просто необходимы. Работники могут меняться, но в отлаженной системе не произойдет никаких сбоев.

Как управлять сотрудниками, используя мотивацию

Что касается мотивации, то в этой сфере нет общих правил. Нужно рассмотреть разные варианты и выбрать ту схему, которая подходит для вашего стиля управления. В основном используются следующие стратегии:

1. Мотивацию можно разработать таким образом, чтобы у каждого работника росло ощущение его значимости. Заслуженное поощрение придает уверенности в своих силах и повышает авторитет среди коллег. Конечно, человек должен понимать, за какие достижения ему положены дополнительные выплаты, чтобы не ждать наград, если понизились показатели эффективности.
2. Использование разовых вознаграждений работает лучше постоянных. К обязательным премиям по итогам месяца сотрудник привыкает и уже воспринимает их как часть постоянного дохода.
3. Похвала эффективнее критики.
4. На результаты работы подчиненных руководителю следует обращать внимание без отсрочек: хорошо поработал – заслужил награды, проштрафился – получил по шапке. В таком случае сотруднику понятно, что от его работы зависит успех общего дела.
5. Хорошим стимулом может стать поощрение за достижение промежуточных целей. Это добавит энтузиазма, чтобы дальше улучшать свою работу.

Материальная (экономическая) мотивация персонала

Наиболее распространен сегодня именно этот вид мотивации. Грамотно выстроенная система поощрения может существенно повысить уровень производительности, и, следовательно, сработает на повышение прибыли.

Различают два варианта экономической мотивации подчиненных: поощрение в денежном эквиваленте и неденежное стимулирование.

Различные способы материальных выплат работникам существуют в виде:

• премий, процентов от продаж, начисления бонусов и увеличения зарплаты;
• поощрительных выплат сотрудникам, ведущим здоровый образ жизни, − им оплачивают посещения фитнеса, существуют также премии для некурящих и тех, кто не брал больничный в течение какого-то периода;
• оформления полисов по медицинскому (социальному) страхованию и начисления выплат по ним;
• надбавок за вредные условия труда на рабочем месте, когда улучшить их невозможно;
• предоставления помимо обычного отпуска еще дополнительных дней, если того требуют жизненные обстоятельства (сдача сессии, бракосочетание, рождение ребенка);
• материальной помощи к разным семейным торжествам или в случае наступления непредвиденных событий (пожар, кража, смерть близкого родственника и т.д.);
• компенсации затрат на транспорт или предоставления служебных автомобилей;
• дополнительных выплат к пенсии, которые компания выплачивает своим работникам-пенсионерам за достижение определенных заслуг.

Также для сплочения коллектива в бюджете предусматривают расходы на организацию корпоративных праздников и небольших совместных поездок.

Нематериальная мотивация персонала

К нематериальным поощрениям относятся:

• Вынесение похвалы от имени руководства. Задачей управляющего является отмечать даже небольшие достижения и похвалить отличившегося сотрудника. Любому человеку приятно услышать добрые слова или увидеть свою фотографию, размещенную на Доске Почета, это подталкивает выполнять свои обязанности с еще большим профессионализмом.
• Предоставление возможности карьерного роста. Руководитель должен приветствовать здоровые амбиции и желание совершенствовать и расширять профессиональные навыки. Абсолютно нормально, что люди стремятся больше зарабатывать, иметь дополнительные привилегии в соответствии с высоким статусом. Но при этом соревнование должно быть честным и открытым.
• Возможность обучаться и повышать квалификацию за счет предприятия. Это очень ценный вид поощрения, заставляющий работать с повышенным энтузиазмом.
• Создание сплоченной команды единомышленников, готовых помогать друг другу и вместе решать поставленные задачи. Дружественная обстановка в коллективе в целом благоприятно сказывается на общих результатах.
• Поддержание имиджа организации. Приятно и престижно работать в компании, которая имеет высокий авторитет в бизнес-сообществе.
• Организация совместного отдыха − поездки на природу, экскурсии, спортивные и культурные мероприятия, праздники – все это позволяет сплотить сотрудников в единый дружный коллектив. От такого рабочего места на самом деле очень трудно отказаться, поэтому сокращается текучесть кадров, ведь людям и работать вместе хорошо, и отдыхать.

Одним из важных видов мотивации можно назвать качественную обратную связь. Когда подчиненный может смело делиться своим мыслями, указывать на слабые места в организации дела, и к его идеям прислушиваются, то это стимулирует на еще большую активность. И в итоге приносит пользу предприятию.

Какие виды поощрения включать в свою схему управления, руководитель должен решить, исходя из своих убеждений. Система вырабатывается постепенно, в ней обязательно будут элементы материальной и нематериальной мотивации, так как комплексное стимулирование приводит к лучшим результатам.

10 типичных ошибок управления сотрудниками

1. Отсутствие интереса к жизни подчиненных

Создать крепкую систему управления невозможно, не развивая здоровых и заинтересованных отношений с подчиненными. Не нужно становиться жилеткой для чужих слез, выслушивать жалобы на мужа или жену или вставать на чью-то сторону в ссоре. Речь о том, что, зная, чем живут сотрудники, легче выстраивать взаимоотношения, подбирать «ключи» к сердцам, и добиваться выполнения задач.

Проявление искренней заинтересованности заметно повысит авторитет начальника. Люди очень ценят любоt проявление внимания. Можно даже ничего не говорить, но поддержать жестом или сочувственным взглядом, если вы знаете, что у работника горе в семье. Но, желательно, не забыть поздравить человека, у которого, например, женился сын или дочь выиграла соревнования.

2. Не поставлены четкие цели, отсутствуют приоритеты

Начальник не разработал понятную систему стандартов для работы, следовательно, подчиненные не всегда понимают, что делать в первую очередь, а что потом. Отсутствие явных приоритетов приводит к провалам и неудачам. Если все задачи имеют одинаковую ценность, у работника возникает ощущение, что он не достигает поставленных целей.

Если руководитель постоянно меняет решения, не уверен в себе, не может довести дела до конца, так же будут себя вести работники. Отсутствие контроля может подорвать дисциплину, предприятию в таком случае грозит развал и разорение. Нужно строить управление на балансе доверия и контроля, не подавляя инициативы сотрудников, но и не пуская все на самотек.

3. Отсутствие доверия

Слишком сильный контроль, недоверие, слежка и наблюдение за каждым действием – такие принципы управления могут привести к серьезным негативным последствиям. Недоверчивому руководителю всегда кажется, что работник чаще склонен отлынивать от работы, что его всегда нужно подгонять и проверять на каждом шагу, постоянно указывая на недочеты и промахи. К сожалению, подобный стиль руководства встречается нередко. Но это, скорей говорит о том, что такому менеджеру нельзя управлять людьми. Доверие необходимо вырабатывать. Давая сотрудникам возможность самостоятельно принимать пусть небольшие решения, начальник может высвободить энергию на более продуктивную деятельность.

4. Пренебрежение мнением подчиненных

Умению внимательно выслушивать сотрудников нужно учиться. Без этого важнейшего навыка не стать хорошим управленцем. Начинающему менеджеру нужно объяснять, что таким образом он проявляет уважение к подчиненным и показывает, что их мнение важно для компании.

Мнение подчиненных можно учитывать или нет, но уделить некоторое количество времени на это необходимо, потому что такое отношение повышает лояльность работника к организации.

Закрываться от сотрудников невыгодно еще и по той причине, что руководитель действительно может получить много полезных сведений, которые помогут выстроить правильные взаимоотношения в коллективе.

5. Преждевременно принять решение, не учитывая обратную связь от участников ситуации

Таким образом можно некоторое время обманывать своих коллег. Но существует большая вероятность того, что вы можете остаться без ваших лучших сотрудников. Также иногда в компании начинает действовать иерархическая система согласований, которая запутывает людей и не дает продвигать инициативы снизу. Это приводит к тому, что подчиненные видят, как их идеи «кладут под сукно» и перестают выдвигать какие-либо предложения. Умный руководитель должен, наоборот, поощрять и поддерживать инициативных и самостоятельных сотрудников, ведь это поможет увидеть какие-то слабые звенья в деятельности и предотвратить проблемы. Инициатива не должна быть наказуема!

6. Откладывание решения проблемы

Менеджерам не всегда хочется сразу приступать к решению неудобных вопросов, разбираться в конфликте подчиненных. Они лелеют надежду, что как-нибудь все само рассосется, если не касаться этих тем. Но опыт говорит об обратном.

Конфликт может только сильней разгореться, если не решить его в самом начале. Иногда люди просто не умеют правильно выходить из конфликтной ситуации, начинают истерить, драматизировать, устраивать представления, поэтому менеджеру, тренеру или наставнику лучше вмешаться, выслушать все стороны и лично разобраться в том, что происходит.

7. Сближение и дружба с подчиненными

Дистанция в отношениях с подчиненными на работе просто необходима. Если сотрудники будут видеть в начальнике «своего парня», с которым можно запросто поболтать и посплетничать, сходить в клуб, развлечься в выходной день, то потом очень трудно вернуться в отношения босс-работник и требовать подчинения.

8. Непонимание важности делиться информацией с подчиненными

Менеджер должен понимать, что работнику тоже важно знать всю информацию о компании. Это не касается каких-то секретных сведений, которые нельзя разглашать. Но одно дело, когда человек просто роет траншею, а другое − когда понимает, что он «строит храм». Видение большой цели придает смысл самой обычной работе.

Каждому сотруднику важно чувствовать себя в команде, участвовать в принятии решений, стремиться к общей цели. Обратная связь от работников поможет усовершенствовать производственные процессы, сделать их более эффективными. Время не стоит на месте и те рационализаторские предложения, которые раньше казались невыполнимыми, могут быть реализованы в недалеком будущем.

9. Выделение «любимчиков»

Невозможно иметь одинаковое отношение ко всем работникам, но это не должно отражаться на ваших требованиях. Люди очень чувствительны к данному вопросу и обязательно заметят, что начальник к кому-то относится лучше и делает поблажки. Неравное отношение может привести к конфликтам среди коллег.

Этот пункт еще раз подтверждает мысль, что дружить с кем-то из подчиненных или со всеми вместе – это неверная стратегия. Работникам всегда будет казаться, что к ним относятся хуже, чем к Васе, потому что начальник (-ца) Васю любит и помогает. Даже, если это не так. Такие брожения в коллективе могут разрушить любые крепкие взаимосвязи и приведут к снижению показателей работы.

10. Спасение своей репутации за счет обвинения подчиненных

Бывает и такое, когда менеджер так боится потерять свое место, что при возникновении проблемы на его участке полностью перекладывает ответственность на своих подчиненных. «Это не я, это они виноваты, их накажите!» Такая детская позиция, однако, сведет на нет все ваши усилия по построению карьеры в данной организации. О каком уважении со стороны работников и высшего руководства тут можно говорить. Нет уж, взялся быть начальником – отвечай за себя и своих сотрудников!