Теория результативности руководства фидлера

Эффективность в сфере управления беспокоит сегодня умы множества людей по всей планете: одни стремятся повысить свой профессионализм, другие желают достичь самых высоких результатов, третьи только готовятся к вступлению в полноценную взрослую жизнь и, словно губка, впитывают всевозможные знания. Как бы то ни было, проблема лидерства касается абсолютно любой сферы жизни и деятельности. Что же касается непосредственно моделей лидерства, то их на сегодняшний день существует немало. И сегодня мы поговорим об одной из наиболее интересных и эффективных из них –  модели эффективного руководства Фреда Фидлера.

Но сначала скажем несколько слов о её авторе.

Фред Фидлер

Фред Фидлер является американским психологом, одним из ведущих специалистов в области организационной психологии минувшего века. Серьёзно занимался исследованиями проблемы лидерства, и после огромного количества проведённых экспериментов пришёл к выводу, что каждая отдельная ситуация требует наличия лидера своего типа, а такого типа, как идеальный лидер, не существует вообще. Идеи этого учёного в немалой степени повлияли не только на организационную психологию Запада, но также и СССР (в период 70—80-х годах). И модель эффективного руководства Фидлера как раз одна из них.

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.

Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.

Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.

Стили руководства по Фидлеру

Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.

Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.

Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.

Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.

Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях. Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.

И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.

Ситуации руководства по Фидлеру

Фидлером было проведено множество исследований, результатом которых стало определение трёх главных ситуационных параметров, воздействующих на результативность деятельности руководителя:

• Тип взаимодействия руководителя и подчинённых
• Структура поставленной задачи
• Форма власти руководителя и объём этой власти

Согласно модели Фидлера, все ситуации, которые связаны с руководством, должны оцениваться с применением этих трёх составляющих, называемых ситуационными переменными. Благодаря их комбинированию появляются восемь базовых ситуаций, в которых может оказаться любой из руководителей. Эти ситуации классифицируются как очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для руководителя. Схематично это изображается так:

Ситуации 1, 2 и 3 – очень благоприятные

Ситуации 4, 5, и 6 – умеренно благоприятные

Ситуации 7 и 8 – очень неблагоприятные

Фред Фидлер сопоставлял друг с другом результаты применения каждого из стилей руководства в каждой ситуационной категории. В итоге учёный выяснил, что руководители, стиль руководства которых ориентирован на задачу, более эффективны в очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуациях, а руководители, стиль руководства которых ориентирован на взаимоотношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях. Однако для любого руководителя есть возможность повысить эффективность руководства.

Повышение эффективности стиля руководства

Как уже упоминалось, Фидлер утверждал, что базовый стиль руководства остаётся неизменным в любых условиях. И, исходя из этого, руководитель может повысить эффективность руководства только двумя способами.

Первый способ – назначить нового лидера, который обладает стилем, в наибольшей степени отвечающим конкретной ситуации. К примеру, если ситуация в коллективе оценена как очень благоприятная, но коллективом управляет лидер, стиль руководства которого ориентирован на взаимоотношения, повысить эффективность работы команды можно, поставив во главе другого лидера, стиль руководства которого ориентирован на задачу.

Второй способ – изменить ситуацию так, чтобы она стала соответствовать стилю, которым обладает данный лидер. Можно, например, изменить структуру задач или произвести расширение/сокращение объёма своих собственных полномочий.

Краткое резюме

Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.

Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.

Теория эффективности руководства ф. Фидлера

Фред
Фидлер известен как один из первых
экспертов по управ­лению, вставших
решительно на позицию поддержки теории
случайностей. Он считал, что эффективность
стиля управления может быть оценена,
если только этот стиль соответствует
данной ситуации. Он также считал, что
успех или эффективность того или иного
стиля управления зависит от трех
факторов: отношений руководителя с
подчиненным, структуры производственных
заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение
руководителя и подчиненных.

Одним
из важнейших факторов при определении
эффективности управления является
степень лояльности лидера к членам
коллектива. Когда взаимоотношения между
ними тесные, лидер может рассчитывать
на поддержку и понимание в любую минуту,
если же эти отношения не могут быть
названы таковыми, то сила слова
руково­дителя как бы автоматически
снижается.

2. Структура
производственных заданий.

В данном случае под структурой
производственных заданий будем понимать
степень рутинности (простое и объемное)
или нерутинности (сложное и уникальное)
работы. Сложные задания требуют большой
слаженности, чуткого участия руководителя,
инициативы и энтузиазма от подчиненных,
дополнительных затрат времени. С другой
стороны, они рассчитаны на высокий
уровень ответственности, носят нерутинный
характер, требуют применения
демократического стиля управления.

3. Уровень власти
руководителя.

Объем
формальной и неформальной власти лидера
имеет суще­ственное значение. Объем
этой власти измеряется авторитетом
руко­водителя. Эта власть позволяет
ему или ей отдавать приказы, поощ­рять
или наказывать. Высокий уровень власти
позволяет применять авторитарные методы
управления и наоборот.

Фидлер
полагал, что эти три фактора в комбинации
могут дать в положительном смысле образ
идеального руководителя. Для оцен­ки
стиля руководства он разработал
уникальный и во многом спор­ный метод.
Он просил руководителей описать наименее
любимых ими коллег, помощников в работе.

Фидлер утверждал, что руководитель,
который описывает не­любимых им
подчиненных в более сдержанном стиле,
является пред­расположенным к
демократическому стилю управления. Это
люди, которые позитивно настроены на
общение, обмен мнениями. Фидлер назвал
их руководителями, ориентированными
на общение. В противоположность им те,
кто описывал своих подчиненных злоб­но,
без симпатии, были названы руководителями,
ориентирован­ными на производство.
Их описание можно найти у Танненбаума
и Шмидта.

Теория движения к цели р. Хауса

Третьим
ситуационным подходом является теория
движения к цели, разработанная Робертом
Хаусом. Свое название эта теория получила
на основе выводов о том, что преуспевающий
лидер обязан выполнять три вида задач.
Он должен, прежде всего, объяснить
подчиненным, как наилучшим образом
достичь поставленных целей, разработать
и внедрить методы их достижения. В
процессе выполнения производственных
функций руководитель осуществляет
координационную и направляющую
деятельность. При этом можно поставить
промежуточные цели для облегчения
ориентации. Кроме того, в процессе работы
можно снижать или повышать интенсивность
де­ятельности подчиненных. Эта модель
отличается от всех приведенных в данной
главе ранее, она не содержит в себе
целенаправленных по­пыток определить
самый эффективный стиль управления в
конкрет­ных условиях. Более того, эта
теория стоит на позиции сочетания
раз­личных стилей, призывает
руководителей быть гибкими в своих
действиях. Руководитель должен быть
готов к выбору всегда. При этом возможны
четыре ситуации.

1. В директивном стиле управления лидер
ставит цели, определяет временные рамки,
методы работы и стандарты выполнения
тех или иных операций для своих
подчиненных.

2.
Отзывчивое руководство. Руководитель
уделяет особое внимание подчиненным,
доверяет им и уважает каждого. Настроен
исключительно дружественно, отзывчив
к любым социальным нуждам всех членов
коллектива, особенно тем, которые
касаются их непосредственного участия
в процессе производства.

3.
При управлении, ориентированном на
производственные достижения, руководитель
рассчитывает средний уровень ежегодной
модернизации производства, планирует
его влияние на эффективность производства,
особое внимание уделяет постоянному
повышению качества выпускаемой продукции,
ее привлекательности. Отзывчивость
является главной чертой атмосферы на
рабочих местах. За особые достижения
установлено щедрое вознаграждение. В
таких организациях все поставлено на
службу производства, но не в ущерб людям.

4. Управление, основанное на участии, во
главу угла ставит уча­стие подчиненных
в процессе принятия решений. Руководитель
учи­тывает рекомендации, идеи и оценки,
сделанные любым из членов коллектива
до того, как принять решение.

Например, Роберт Хаус утверждает, что
авторитарное руководство наиболее
эффективно при выполнении уникальных,
нестандартных операций. Отзывчивое
руководство оправдывает себя в случае
с рутинной, размеренной работой. Когда
коллектив обладает высоким потенциалом
инициативности, стоит поразмыслить над
тем, насколько эффективен был бы стиль
управленческого поведения, ориентированный
на производственные достижения. Если
же уровень профессиональных навыков
персонала высок, а опыт работы велик,
то наиболее правильным будет выбор
поведения, ориентированный на участие
подчиненных в процессе принятия решений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

По теории Фидлера, стиль лидерства человека неизменный, потому что является отражением основ индивидуальной глубинной мотивации – отношения или работа. Теория Фидлера объясняет причины неэффективности того или иного лидера в той или иной ситуации, а значит, дает нам инструмент управления эффективностью.

Теория также дает объяснения об эффективности управления. К примеру, почему стили лидерства, нацеленные на взаимоотношения, проявляют себя эффективнее всего в умеренно благоприятных условиях? Потому что в таких ситуациях у руководителя недостаточно полномочий, чтобы обеспечить полное взаимодействие сотрудников. Но, поскольку ситуация не является неблагоприятной, подчиненные не ищут причины недовольства, поэтому просто делают то, что от них требуют, и не отвлекают от работы других.

Если в таких условиях менеджер слишком сосредоточен на определенной задаче, то он может отвлекать от работы исполнителей различными деталями и снижать тем самым эффективность работы. Излишняя фокусировка на задаче снижает влияние лидера.

Стиль лидерства, ориентированный на отношения между людьми, с большой вероятностью усилит влиятельность лидера. Если он будет заботиться о благополучии участников процесса, то это укрепит отношения между подчиненными и менеджером.

В ситуации, когда все подчиненные достаточно мотивированы, применение стиля, ориентированного на отношения, поможет лидеру поддерживать заинтересованность всех участников процесса в выполнении важной работы. Сотрудники, которые самостоятельно управляют своей деятельностью, вовсе не нуждаются в жестком надзоре, поэтому отсутствие строгого контроля для них идеальная ситуация.

Модель Фидлера неидеальна, как и все существующие. Она не смогла получить однозначной поддержки от других исследователей. Тем не менее идею успешно используют в управлении. Кроме того, знание того, что личностно-ориентированный стиль управления эффективен в умеренно благоприятных условиях, а ориентированный на задачи стиль – в наиболее и наименее благоприятных, позволило исследователям получить основу для формирования ситуационного подхода к управлению, начало которому, по мнению многих исследователей, положил именно Фидлер.

Его подход дал возможность понять, что недостаточно упрощенного взгляда на эффективность управления, основанного на том, что будто бы существует единый оптимальный стиль лидерства независимо от обстоятельств.

Многочисленные исследования, проведенные в связи с теорией Фидлера, показывают, что такой подход может помочь при подборе и расстановке менеджеров.

Исследователи в ходе своих работ получили достаточное количество задокументированных теперь подтверждений основных идей модели Фидлера. Однако были определены и недостатки модели. Среди основных недостатков – заполнение анкеты, которое достаточно затруднительно, поскольку нужны данные, собрать которые трудно. Еще недостатком называют сомнительную практичность анкеты, если учесть, что оценки могут со временем меняться. С недоверием отнеслись исследователи также к гипотезе о неизменности стиля руководителя.

Как бы там ни было, модель существенно изменила понимание концепции лидерства.

Ситуационная модель Фидлера, Ситуационная модель эффективности руководства.

Применяется руководителями для изучения многочисленных потенциальных решений проблем, возникающих в организации.

В литературе часто встречаются теории, называемые концепциями ситуационного лидерства, которые на самом деле являются концепциями ситуационного эффективного руководства.

Неудовлетворенность теориями лидерства, в основе которых лежат личностные особенности руководителей, привела к развитию ситуационных теорий руководства, фокусирующих внимание одновременно и на личных свойствах руководителя, и на ситуации, в которой он действует. Руководство и лидерство — два разных понятия: лидерство — это психологический феномен, тогда как руководство — сугубо управленческий.

Основателем ситуационной теории руководства считают Ф. Фидлера.

Его теория обстоятельств (contingency theory) поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных ситуаций. Фидлер понимает под словом «обстоятельство» — ситуацию (событие), которая зависит от кого-то или чего-то еще.

Важным вкладом в дальнейшее развитие теории явилась ситуационная модель эффективности руководства, в которой стиль руководства согласован с ситуационной благоприятностью, определяемой тремя факторами, которые влияют на поведение руководителя: отношения с подчиненными, структура задач и объем полномочий руководителя. При этом использовалась разработанная Фидлером 8-балльная шкала характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, а стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

Ф. Фидлер выделял два стиля руководства: ориентированный на задачу, или жесткий, и ориентированный на человеческие отношения с подчиненными, или мягкий. В свою очередь, ситуации подразделялись на благоприятные или неблагоприятные для руководства организацией в соответствии с тем, каковы были отношения, сложившиеся между руководителями и подчиненными, и насколько простыми оказывались задачи, которые приходилось решать.

Так, например, из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В противоположность этому восьмая ситуация — наименее благоприятная. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

Цель: Анализ стиля руководства и выработка лучшего лидерского поведения путем широкого охвата как зависящих от обстоятельств (непредвиденных) возможностей руководителя, так и других ситуативных переменных с целью повышения эффективности управления.

Суть: Ситуационная модель руководства Фидлера
(Fiedler’s Contingency Model of leadership) представляет собой удобную и полезную структуру, которая позволяет определить наиболее адекватный конкретным обстоятельствам стиль руководства.

Стиль руководства, эффективный в одних ситуациях, может быть не таким успешным в других. Модель показывает взаимосвязь мотивации работника и его производительности.

План действий: Для определения стиля руководства предусматривается выполнение следующих действий:

1. Рассмотреть существующий стиль руководства, используя 8-балльную шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).
2. Отметить баллы по каждой из позиций шкалы НПР, содержащей 16 пар антонимичных прилагательных (приятный — неприятный, эффективный — неэффективный, открытый — замкнутый, дружелюбный — враждебный и т. д.).
3. Определить стиль руководства, подсчитав баллы по всем позициям шкалы НПР.
4. Оценить стиль руководства применительно к ситуации.

Результат: Возможность реально оценить позицию и наметить пути усовершенствования стиля руководства.

Достоинства: Модель позволяет подбирать руководителя в зависимости от обстоятельств. При этом основным критерием является соответствие стиля руководителя конкретной ситуации.

Недостатки: В данной модели не предлагается вести поиск эффективности руководителя сразу по двум направлениям: взаимоотношения с подчиненными и работа.

Памятка

1. Эффективность лидерского стиля определяется не свойствами руководителя как личности, а степенью его соответствия сложившейся ситуации. Руководитель может показывать хорошие результаты в одних ситуациях, но быть не таким успешным в других.
2. Оптимальный стиль руководства зависит от различных внутренних и внешних ограничений (сдерживающих факторов).
3. Выбор стиля руководства, адекватного ситуации, как правило, приводит к повышению показателей производительности.
4. Фидлер исследовал проблему лидерства и, основываясь на многочисленных экспериментальных данных, пришел к выводу: для разных ситуаций требуются различные типы руководителей, а тип идеального руководителя отсутствует.
5. Модель дает основания для утверждения, что эффективность группы зависит от того, насколько стиль взаимодействия руководителя с подчиненными соответствует степени его контроля и влияния на эту группу.

Источники информации:
www.inventech.ru
Виханский О.С., Наумов А.и. Менеджмент. Учеб. – 3-е изд. – М.:
Экономистъ, 2003. – 528 с

Содержание:

Введение

Моя тема «выбор стиля и руководства в организации». Тема выбрана не случайно, я считаю, что в современном мире одним из важнейших видов деятельности человека является управление. Стиль управления каждый руководитель выбирает самостоятельно. Но на этот выбор влияют многие факторы такие как условия труда, цели и задачи организации, количество подчиненных, ситуация, личность самого руководителя и ещё многое другое. Выбор стиля управление определяет результаты работы предприятия, поэтому каждый руководитель стремится найти оптимальный стиль руководства для оптимизации работы всего предприятия. Руководитель предприятия, склоняя чашу весов к одному из выбранных им стилей руководства, берет на себя ответственность за дальнейшее развитие предприятия. Его выбор воздействует на процесс развития фирмы, раскрытие её потенциала и психоэмоциональную обстановку в коллективе.

В данной работе мы разберем что такое лидерство, что такое управление, что такое стиль руководства, какие существуют стили управления и кто является яркими и выдающимися представителями различных моделей управления.

Актуальность данной темы в необходимости правильного выбора руководителем наиболее продуктивного метода управления.

Предметом исследования будет определение стиля руководства на примере организации ООО СПГЭС.

Цель исследования- дать рекомендации относительно оптимизации стиля руководства ООО СПГЭС.

Вся информация присутствующая в данной работе взята на ресурсе «Biblioclub.ru». Используемая литература является заслуживающей доверия, так как книги, предоставляемые данным источником не редактируемые, поэтому мы можем судить об их оригинальности. Все книги, использованные в данной работе изданы крупными изданиями или университетом Университет.

Данная тема освещена очень хорошо, многие психологи и профессоры уделили часть своей жизни на исследования касаемые управления организацией, что позволяет полностью раскрыть тему данной курсовой работы.

Теоретические основы о руководстве и стиле руководства в организации

Руководитель и лидер в организации

У каждого руководителя есть свой, характерный только для него стиль руководства. Но для эффективного управления менеджеру необходимы знания о классификациях стилей управления и моделях поведения.

Руководитель это профессиональный управляющий занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности. [2, с.13]

Управление — это единый процесс, который представлен разными управленческими работниками или органами. Целью их взаимодействия является выработка единого управляющего воздействия на объект управления. [2, с.13]

Из этого следует что стили управления очень разнообразны. Давайте разберемся что же такое стиль руководства. К понятию данного определения различные деятели науки, профессора и исследователи подходят по-разному.

Одним из важнейших внутренних факторов в функционировании предприятия является человеческий фактор. Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших черт лиц, принимающих решение, от людей, составляющих основу компании.

Основные качества, которыми должен обладать руководитель можно разделить на три группы – это интеллектуальные способности, черты характера личности, приобретенные умения. [5, c.32]

К интеллектуальным способностям можно отнести: ум, логика, рассудительность, проницательность, образованность, знание дела, речевая развитость, интуитивность и другие. К чертам характера личности: гибкость, бдительность, честность, смелость, уравновешенность, независимость, самостоятельность, амбициозность, упорство, властность, обязательность. К приобретенным умениям: разбираться в людях, заручаться поддержкой, завоевание популярности и престижа, такт, дипломатичность, умение убеждать, менять себя и другие. [5, с.32-33]

Руководитель выполняет различные взаимосвязанные между собой роли, он же и принимает решения, и ведет переговоры и распределяет ресурсы, и контролирует исполнение поручений, и многое другое. Огромную роль в этом играют психологические особенности лица принимающего решения.

Поведение в процессе принятия решения, особенно в условиях неопределенности, является результатом отражения общественных требований индивидуальной деятельности профессионального руководителя. [5, с.35]

Лидер – человек, который может видеть и стремится создавать мир, к которому хотят принадлежать люди. [1, с.13]

Лидерство (от англ. Leader-ведущий) – отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. [6]

Лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. [1, с.13]

Лидерство одновременно и наука, и искусство. Наукой лидерство является поскольку требует обширных знаний, касающихся организационных процессов, и применения профессиональных навыков, направленных на достижение поставленных целей. Так же лидерство можно отнести к искусству, так как многие навыки и качества, необходимые для лидера, нельзя приобрести только с помощью книг; важно начать применять полученные знания на практике и создавать собственный, уникальный стиль взаимодействия и лидерского влияния. [1, с.14]

Но руководитель не всегда играет доминирующую роль в межличностных отношениях, тогда как это черта присуща лидерам. Отсюда вытекает, что лидер и руководитель — это не совсем синонимичные понятия.

Если сопоставлять их друг другу, то увидим, что лидерство имеет психологическую природу. Для лидера характерны доверие, эмоции, вдохновение, энтузиазм, но он не является обладателем прав и полномочий и выдвигается не официально.

Тогда как руководителю характерны контроль, поручения, профессионализм, законные права и обязанности за выполнение которых он несет ответственность перед законом. Но кто сказал, что руководитель не может быть лидером.

Несмотря на попытки теоретиков развести понятия лидерства и руководства, на практике мы постоянно сталкиваемся с тем, что они совмещаются не только случайным образом, но именно к этому совмещению ролевых проявлений менеджера и лидера стремятся в преуспевающих компаниях. Так, сотрудник с ярко выраженными лидерскими качествами, скорее всего быстро сделает карьеру в организации, а к менеджеру любой иерархической ступени предъявляется требование проявления лидерского поведения. [1, стр13]

Отсюда напрашивается вывод, для достижения оптимального уровня руководства организации нужны руководители с лидерскими качествами. В современном мире именно сращивание определений лидер и руководитель имеет место быть. Так как «голые» стили руководства, работавшие 50 лет назад, уже не действенны и имеют более современные и подходящие нашему обществу доработки и определения.

Так давайте же разберемся, что такое стиль руководства.

Понятие стиля руководства

Стиль руководства – устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, а так же комплекс его индивидуальных черт, проявляющихся в отношениях с подчиненными [3, с.188]

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей, стоящих перед организацией. Степень до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им и его забота о человеческих отношениях при выполнении задачи — всё это, отражает стиль руководства, который характеризует данного менеджера. [4, с.212]

Стиль руководителя – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Существует три подхода к определению эффективного лидерства.

Подходы, теории и модели лидерства

Личностный подход к лидерству

Первый – подход с позиций личных качеств – предполагает, что лидер должен обладать определенным набором достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные. [2, c.223]

Личностные признаки испытуемых группируются и проводится их психологическая характеристика. Таким образом при использовании в исследованиях специальных опросников выявляются черты характерные для индивида. [7, c.195]

Конечно, лидер должен обладать определенным набором личностных качеств. Однако этот набор не может быть постоянным, пригодным ко всем управленческим ситуациям и присущим всем руководителям. В разных ситуациях руководители обнаруживают разные личностные качества. Это приводит к тому, что список потенциально важных характерных личностных черт не может быть окончательным. Добавляются все новые и новые характеристики необходимые для эффективного лидерства. [2, c.224]

Например, по мнению американских исследователей Д. Ханта и Р. Осборна (James G. Hunt and Richard N. Osborn), развивавших этот подход, эффективный руководитель обязан обладать следующими специальными навыками:

1.       Концептуальные навыки – способность анализировать и решать комплексные проблемы.

2.       Управленческие навыки – способность решать специальные задачи.

3.       Навыки планирования и организации – способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы для достижения цели.

4.       Навыки принятия решений – способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений.

5.       Поведенческая гибкость – способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации.

6.       Коммуникативные навыки – способность эффективно взаимодействовать с людьми.

7.       Административные навыки – способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания.

8.       Объективность – способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости.

9.       Личное влияние – способность производить хорошее впечатление.

10.  Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций – способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме.

11.  Навыки снятия стресса – способность сохранять высокую работоспособность при наличии стресса. [8, c.253-254]

Теория лидерских качеств

Назначение личностной концепции управления заключается в создании научных условий для того, чтобы задачи отбора лидеров организации, их деятельности и личностного роста решались адекватными методами. Теоретическая роль данной концепции состоит в развитии общепсихологической теории личности, обогащение ее данными о чертах такой категории людей как менеджеры – организаторы социальных процессов. [2, c.219]

Второй подход к определению эффективного лидерства – поведенческий, основан на изучении поведения лидера и средствах его воздействия на подчиненных. Данный подход, как и первый, тоже пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но критерий для отбора здесь другой – лидерское поведение. Если первая концепция основывается во многом на врожденных качествах лидера, то вторая предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам. Главное – найти ответ на вопрос, что и как лидеры делают, а не на вопрос, кто является лидером. [2, c.224]

Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Так возникли «теории «великих людей»», основная идея которых в том, что развитие истории определяется разумом и волей отдельных «великих людей». Одним из крупнейших сторонников данной теории в 19в. был Томас Карлейль. Он писал: «Все содеянное в этом мире представляет в сущности внешний материальный результат , практическую реализацию и воплощение мыслей, принадлежащих великим людям, посланным в этот мир». [7, c.217]

Габриель Тард, известный французский социолог и криминолог 19 века, отмечал, что «все достижения цивилизации есть результат деятельности выдающихся личностей, поскольку главный закон социальной жизни – подражание последователей герою». [7, c.217]

Представители теорий личностных качеств были уверены в том, что лидеры имеют какой-то устойчивый, не меняющийся со временем набор качеств, который отличает их от остальных. Этот подход базировался на том, что лидерами рождаются, а не становятся. В данном направлении были проведены сотни исследований, породивших длинный список лидерских качеств.

В 1948 г. американский исследователь Ральф Стогдилл (Ralph M. Stogdill) сделал комплексный обзор исследований в области лидерства. Он отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества, и человек не становится эффективным руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств. Однако это не означает полного отрицания теории черт. [8, с. 255]

Он обобщил ранее выделенные качества в следующие группы:

• Интеллектуальные способности;
• Преобладание над другими;
• Уверенность в себе;
• Активность и энергичность
• Знание дела

Однако с этими качествами многие люди так и оставались последователями. [7, c.217]

Американский ученый Уорен Беннис, исследовав 90 успешных лидеров, выделил 4 группы лидерских качеств управления: вниманием, значение, доверием и собой.

Последующие изучение привело к выделению четырех основных групп лидерских качеств:

• Физиологические (рост, вес, фигура, состояние здоровья и пр.);
• Психологические (черты характера, наследственные и приобретенные);
• Умственные (логика, рассудительность, проницательность);
• Личностные и деловые (инициативность, гибкость, бдительность. Созидательность, честность и пр.).

Теория лидерских качеств, безусловно, интересна, но имеет ряд недостатков:

• Перечень важных лидерских качеств оказался практически бесконечным;

Измерение некоторых качеств не предоставляется возможным. [7, c. 218]

Теория Курта Левина

Автократический (авторитарный) стиль характеризуется сосредоточением власти в руках руководителя, который определяет цели и средства их достижения. Сильные стороны данного стиля составляют точность и быстрота выполнения задания, возможность предсказания результата. Слабой стороной является возможность сдерживания инициативы подчиненных. [2, c. 225]

Автократичный лидер авторитарен, обладает достаточной властью навязывать свою волю исполнителям, использует директивный стиль руководства. Он намеренно апеллирует к потребностям низкого уровня подчиненных, как можно больше централизует полномочия и строго структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений. Плотно руководит всей работой в пределах его компетенции, может оказывать психологическое давление и угрожать. [8, с. 256]

Демократический стиль отличается разделением власти и участием работников в управлении, предоставлении подчиненным возможности проявлять инициативу. Однако данный стиль руководства требует много времени на обсуждение и согласование разных точек зрения на решение проблемы. [2, c. 225]

Демократичный лидер старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывает усилия в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, поэтому часто использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении и т.п. [8, с. 256]

Либеральный стиль означает невмешательство, «свободу рук» (от фр. laissez faire – «не трогайте; пусть идет, как идет; пусть идет само собой»). Либеральный руководитель поступает именно так, он редко использует власть. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей деятельностью. Слабой стороной такого стиля является возможность потери работником скорости и направления движения без вмешательства лидера. [2, c. 225]

Либеральный стиль руководства характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, который вряд ли можно причислить к лидерству. [8, с. 256]

В своем исследовании К. Левин обнаружил, что автократический руководитель добивался выполнения большего объема работы, чем демократический. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим руководством при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, и в опросах выражается предпочтение демократическому руководителю. [2, c. 225]

Более поздние исследования частично подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Тем не менее, исследование К. Левина дало основу для дальнейших поисков стиля поведения, способного привести к высокой производительности труда и высокой удовлетворенности подчиненных. [2, c. 225]

Управленческая решетка Блэйка и Моутона

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила управленческая решетка Р. Блэйка и Д. Моутона.

В основе исследований, проводимых Р. Блейком и Дж. Моутон лежали идеи Ренсиса Лайкерта (Rensis Likert) и других ученых, работавших в университетах штатов Огайо и Мичигана в 1940-х годах над проблемой определения поведенческих характеристик успешных лидеров. [8, с. 257]

Р. Блэйк и Д. Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком (рис. 1).

Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных товарах и услугах. Постоянными целями здесь являются: максимизация прибыли, снижение издержек производства, рост производительности труда, улучшение качества продукции и т. д. [2, c. 225]

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая группа целей. Между этими «силовыми линиями» есть противоречие. При этом образуется некое «поле», которое разграфлено, как это показано на рис. 1.

Блэйк и Моутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять основных типов лидерского поведения, каждый из которых обозначен цифрами. Например, код 9.1 означает стиль управления, ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным работникам. Это «жесткий» администратор, для него главное – высокий производственный результат, а человек – в лучшем случае исполнитель, а по существу никто. [2, c. 226]

Естественно, при таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти из-под постоянного давления. Ответ администратора – повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Все происходит по правилу: «Кошка за дверь, мыши – на стол». Реакция сотрудников на подобное руководство состоит в отказе от участия в поисках решений стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет «жесткого администратора» в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовых ситуациях. В результате «руководящее давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие,

многие заболевают. Управляющий типа 9.1 – плохой управляющий.

Противоположный тип руководителя обозначен кодом 1.9. Этот стиль управления ставит во главу угла внимательное отношение к потребностям людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию дружеской атмосферы и темпа работы в организации. Производительность – на втором плане. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству. Это тоже неподходящий тип управляющего, хотя, не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос.

В центре сетки находится стиль 5.5. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». И «жесткие», и «мягкие» руководители, по их мнению, перегибают палку: нужна золотая середина. Но результаты такого управления – 50% возможного при половинной же заинтересованности в труде. [2, c. 226]

В левый угол решетки помещены те, кто ни к чему не стремится ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Это стиль 1.1. Видимо, невозможно, чтобы такие люди долго занимали руководящие посты. Но подобное отношение встречается со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным, и ни о чем не заботиться. Подобное отношение чаще всего является реакцией на стиль управления 9.1, так как давление вызывает противодействие. [2, c. 227]

Теперь посмотрим в правый верхний угол сетки: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Это идеал, к которому надо стремиться. Ключ к этому – в реальных человеческих потребностях и мотивациях. Успех, признание, перспектива роста – основные из возможных мотивов. Человек самореализуется в результатах своего труда. Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы работники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу авторов управленческой сетки о том, что, независимо от ситуации, стиль 9.9 является лучшим. Данная сетка обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения, специально разработанных для выработки стиля 9.9.

В случае преобладания у менеджеров стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т. п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5. в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнение в возможности изменения поведения менеджера, в том числе и через обучение. [2, c. 227]

Теория руководства Фреда Фидлера

Фред Фидлер (Fred Edward Fiedler) – американский ученый австрийского происхождения, родился в 1922 г., доктор психологии, работал в университете штата Иллинойс и Вашингтонском университете, яркий представитель ситуационного подхода к управлению.

Эта модель предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя. [8, с. 259]

Теория руководства Ф. Фидлера определяет эффективность лидерства на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью ситуации (рис. 2). Фидлера интересовал вопрос, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

На рисунке 3 приводится шкала НПС, состоящая из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы. Суммарное количество баллов колеблется от 16 до 128. Тот, кто набрал 64 балла и более, то есть описал своего НПР очень позитивно, обладает стилем, ориентированным на отношения (заботливый, уважающий чувства других людей менеджер). Тот, кто набрал 57 баллов и менее, обладает стилем, ориентированным на выполнение работы, задач. Общее количество очков, колеблющееся от 58 до 63, соответствует смешанному типу руководства.

Для описания ситуации Ф. Фидлер вводит три ситуационных фактора: взаимоотношения руководитель – подчиненные; структура задачи и должностные полномочия менеджера. [2, c. 228]

Взаимоотношения руководитель – подчиненные оценивают атмосферу в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если работники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем и готовы с ним сотрудничать, данные взаимоотношения оцениваются как хорошие.

Структура задачи отражает качество формулировки поставленной перед работником задачи, необходимость выполнения специфических процедур, наличие ясных и четких целей, а также обратной связи об успешном выполнении задания. Четко определенные задачи из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера имеют высокий уровень структурированности. Новые творческие задачи сотрудников отдела стратегического планирования характеризуются низким уровнем структурированности. Ситуация с высокой структурированностью задач рассматривается как благоприятная для руководителя и наоборот.

Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Сильные должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников, влиять на их продвижение по служебной лестнице.

Слабые должностные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчиненных, поощрять или увольнять их и т. д. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает сильными должностными полномочиями.

Сочетание трех ситуационных факторов с двумя лидерскими стилями дает восемь типов ситуаций. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3, 8, а в ситуациях 4, 5, 6 лучше работают руководители, ориентированные на отношения. [2, c. 229]

Потенциальные преимущества стиля, ориентированного на задачу, – быстрота и точность выполнения заданий, строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, автократический стиль является эффективным для достижения целей организации, при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль, ориентированный на задачу. Ведь отношения с подчиненными уже хорошие. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что он должен опираться на прямой контроль, чтобы направить усилия подчиненных на решение задачи. [2, c. 230]

Стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В них у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными. Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует заинтересованность подчиненных в конкретной работе.

Практическое использование данной теории осуществляется по следующим направлениям. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией.

Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу. [2, c. 230]

Терия жизненного цикла Херси — Бланшарда

Согласно теории жизненного цикла Херси – Бланшарда самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации. [2, c. 230]

Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы.

Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных (рис. 4):

М1 – работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;

М2 – работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений;

М3 – люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель;

М4 – люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.

Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Директивный стиль (S1) требует сочетания большой ориентации на задачу и малой – на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль. [2, c. 231]

Убеждающий стиль (S2) характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя – и на задачу, и на отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут. Руководитель и дает инструкции, и поощряет ответственность подчиненных.

Участвующий стиль (S3) соответствует умеренно высокой степени зрелости подчиненных и характеризуется высокой ориентацией на отношения и низкой – на задачу. В этой ситуации подчиненные могут, но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии решений. Подчиненные знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности.

Делегирующий стиль (S4) характеризуется двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчиненными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки. [2, c. 231]

В шестом издании работы П. Херси и К. Бланшард используют понятие «готовность». Она определяется как способность и желание людей взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением. Выделяют два вида готовности – производственную и психологическую. Высокая производственная готовность предполагает обладание знаниями и способностями выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера.

Человек с высокой психологической готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством. Он также не нуждается в прямом контроле. В 1985 г. К. Бланшард изменил терминологию и ввел понятие «уровень развития» вместо «готовности».

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой теории в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии с уровнем развития сотрудников. [2, c. 232]

Теория гендерного отбора лидера

Все большее распространение получает мнение, что женщины способны выполнять менеджерские функции как минимум не хуже мужчин. Несмотря на это, их по-прежнему меньшинство на среднем и высшем уровнях управления (5 и 1% соответственно в США). В России только 7% женщин становятся руководителями, в то время как среди мужчин руководителем становится каждый второй.

Направления исследований в области гендерных аспектов лидерства можно разделить на три класса.

В первом гендерный фактор считается главным, во втором – предпочтение отдается лидерским качествам, в третьем – оба аспекта рассматриваются как равноправные. [2, c. 232]

1. Концепция гендерного потока была выдвинута Барбарой Гутек, которая считала фактор пола доминирующим. Согласно этой концепции, восприятие лидеров последователями зависит, прежде всего, от их пола.

2. Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С. Суттон) основана на предположении, что люди и в организациях, и в частной жизни предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать гораздо большую компетентность, чем мужчина. Поскольку это трудно, признанных женщин — лидеров меньше.

3. Концепция токенизма (Р. Кэнтер) предполагает, что на групповую динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе представителей из разных культурных категорий (по гендерной и расовой принадлежности). Члены в группе, составляющие большинство по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а меньшинство – «токенами» (символами).

Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. [2, c. 233]

Так, женщины в мужской группе или мужском деловом мире должны подходить под одну из разновидностей социальных стереотипов:

а) «матери» – от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности;

б) «соблазнительницы» – «токен» выступает в организации лишь сексуальным объектом с высоким должностным статусом;

в) «игрушки, талисмана» – не столько лидера, сколько женщины, приносящей удачу;

г) «железной леди» – таким «токенам» приписывается неженская жесткость, их опасаются и от них держатся на расстоянии.

Описываемые в концепции токенизма механизмы на самом деле мешают женщине занять равную позицию с другими доминантами организации, затрудняют ее плодотворную деятельность. Однако эти стереотипы постепенно преодолеваются, и в современных организациях все чаще на высокие управленческие позиции выдвигаются женщины. Это приводит к изменению стиля управления и корпоративной культуры.

Женщины-лидеры обладают многими мужскими качествами: энергичностью, инициативой, агрессивностью, самоуверенностью, решительностью и др. Однако в руководстве они имеют склонность опираться на консенсус, привлечение сотрудников к участию в решении проблем организации. Они проявляют большую заботу, сочувствие, внимание к людям, чем мужчины. Это помогает сотрудникам видеть, что их личные интересы и интересы компании совпадают. [2, c. 233]

Женщины больше готовы разделить власть, предоставить большую самостоятельность, возможность проявить себя, что повышает чувство собственного достоинства подчиненных.

Все эти качества необходимы для эффективного лидерства в современных организациях. [2, c. 234]

Модель принятия решений руководителем.

Эта модель была первоначально описана Виктором Врумом (Victor Н. Vroom) и Филиппом Йеттоном (Philip Yetton) в 1973 году в их книге «Лидерство и принятие решений» (Leadership and Decision Making ).

Данная модель позволяет построить методику получения ответов на вопросы о принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, поэтому она часто используется в качестве инструмента «поддержки принятия управленческих решений». Тем не менее, ее рассматривают также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения.

Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения.

Стиль руководства зависит от семи ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов, стоящих перед руководителем в процессе формирования решения:

1.  Сформулировано ли требование достижения определенного качества решения так, чтобы можно было отдать предпочтение одному из множества вариантов решений?

2.  Имеется достаточно информации для принятия решения?

3.  Структурирована ли проблема?

4.  Имеет ли принципиальное значение согласие подчиненных с принимаемым решением?

5.  Получит ли поддержку автократическое решение?

6.  Высока ли мотивация подчиненных на выполнение задачи?

7.  Высока ли вероятность конфликта между подчиненными при выборе варианта решения? [8, с. 265-266]

Отвечая («да» или «нет») на каждый из вопросов, руководитель тем самым идентифицирует сложившуюся ситуацию и «продвигается» по соответствующим ветвям древовидного графа – «дерева решений» (рис. 5), в результате приходя к окончательному решению (рекомендации).

Каждая рекомендация представляют собой один из конкретных стилей лидерского поведения, наиболее соответствующий сложившейся ситуации (рис. 6). [8, с. 266]

Модель лидерства Ицхака Адизеса

Очень интересный взгляд на компетенции менеджеров и модель лидерства предлагает американский профессор Ицхак Адизес, являющийся одним из мировых экспертов в области улучшения производительности организаций путем проведения изменений.

По его мнению, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: «Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе». Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции:

Producing (P) – Производство результатов.

Administrating (A) – Администрирование (управление).

Entrepreneuring (E) – Предпринимательство (видение перспективы).

Integrating (I) – Интеграция (объединение).

Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:

Р – Что нужно сделать?

А – Как это нужно сделать?

Е – Когда и зачем это нужно сделать?

I – Кто это должен делать?

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного менеджмента. Например:

(Р — — -) – «Герой-одиночка»;

(- А- -) – «Бюрократ»;

(- — Е -) – «Поджигатель»;

(- — — I) – «Горячий сторонник».

Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента (табл. 15) [1, 2, 3].

Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) – умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI.

Теория Х и У Дугласа МакГрегора

теория «X» и «Y» профессора Гарвардского университета Дугласа МакГрегора. Эта теория описывает типы и поведение руководителей организаций,

поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Х». Согласно ей:

— Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

— У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

— Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

— Труд для человека — естественный процесс;

— В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю; [4, с. 214]

— Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Следует отметить, что «школа научного управления», созданная «отцом менеджмента» Ф. У. Тейлором, более чем за полвека до появления теории МакГрегора, тем не менее, в практическом плане целиком и полностью оправдывает эту теорию в части «Х». Точно также и «классическая концепция» А. Файоля основана на ряде представлений, составляющих в совокупности теорию «Х». [4, с. 215]

Все рассмотренные модели управления присутствуют в наше время.Понятно, что подчиненные отдают предпочтение демократичному лидеру, но не вседа в условиях рынка данная модель может быть оправдана, как нежели если бы руководитель использовал авторитарный стиль управления. Поэтому каждый руководитель сам выбирает тот или иной метод в зависимости от целой группы факторов.

3 Анализ и характеристика объекта исследования

Характеристика и определение стиля ООО СПГЭС

Общество с ограниченной ответственностью «Саратовское предприятие городских электрических сетей» (ООО СПГЭС) создано в  2005 году. На сегодняшний день ООО СПГЭС – крупнейшая энергосбытовая компания в городе Саратове, которая обеспечивает электрической энергией около 20 тыс. юридических и 300 тыс. физических лиц.

На предприятии работают порядка 300 работников, половина из них работает с населением.

Компания не является монополистом, но в то же время, 90% всего снабжения физическим лицам находится в руках данного предприятия.

На организацию возложена огромная ответственность, так как электроэнергией пользуются практически все, а значит почти всё население города является клиентами данной организации.

Ежедневно компания обслуживает около 1000 клиентов по тем или иным вопросам. Нагрузка на персонал колоссальная.

Предметом исследования данной курсовой являлось определение стиля руководства организации. Поэтому приступим.

В данной организации очень много структурных подразделений, каждое из которых имеет своего непосредственного руководителя, и на каждого такого руководителя приходится ещё около 5 человек вышестоящего руководства.

Контроль за исполнителями очень строгий, а вот поощрением никто заниматься не хочет. Руководство считает, что имение работы и стабильности достаточно для удовлетворения потребности сотрудников.

Внутри коллектива настроение очень мрачное, коллектив не дружный, сотрудники агрессивные, внутри группы постоянные склоки и размолвки. Персонал может работать, но не хочет, так как уровень заработной платы рядовым сотрудникам предприятия очень низок, премий за выполнение плана или других поощрений нет. Достигнув желаемого результата и получив опыт лучшие сотрудники уходят в более продвинутые в плане управления организации.

Согласно исследованиям Курта Левина, в данной организации автократический стиль управления.

Подчиненные строго следуют приказам руководства, не имеют своих идей, не могут помочь организации развиваться.

Выполняют большой объем работ не из энтузиазма, а из боязни не справится и быть уволенными.

 Степень удовлетворенности в коллективе очень низкая.

Если рассматривать управление данной организацией с помощью управленческой решетки Блэйка и Моутона, то организации приписываем стиль 9.1. Что говорит, что в организации плохие управляющий.

В теория жизненного цикла Херси-Бланшарда мы на позиции М3, люди способны выполнять задачу, но не желают работать, их не привлекает то что предлагает им руководитель.

Теория гендерного отбора к организации тоже применима, в ней нет директоров женского пола. Все директора мужчины. И лишь на низших уровнях руководства есть женщины.

Сотрудники работают только под строгим и постоянным надзором администратора. Без контроля и надзора работоспособность снижается в несколько раз, так как мотивации нет никакой.

Рекомендации относительно оптимизации стиля руководства

Менеджерам высшего звена следует уделять больше внимания на мотивацию сотрудников, наладить коммуникации внутри организации, уделить внимание обучению в области развития персонала. Снизить гнетущую обстановку внутри предприятия, так как такое настроение передается клиентам организации.

Исследуя репутацию в сети по данному предприятию, я пришла к выводу что оценки не просто плохие, а ужасные. Они полностью соответствуют оценке внутри организации.

Автократический стиль действенен, предприятие работает как часы. Но одни сотрудники постоянно сменяются другими, что пагубно влияет на услуги оказываемые организацией.

Руководителям нужно быть более демократичным и прислушиваться к мнению своих сотрудников касаемых трудовых моментов, способствующих улучшению производительности и качеству работы. Если руководству важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует ощущению сплоченности коллектива, улучшению атмосферы внутри коллектива и ещё более продуктивной работе.

Заключение

В первой главе мы познакомились с теоретическим материалом и узнали о том, кто такой руководитель и, кто такой лидер. Разобрали из сходства и различия. И установили, что в современном мире нужны руководители с лидерскими качествами

Во второй главе мы познакомились с многообразием различных теорий и моделей лидерства. Узнали, что основными стилями на которых базируется большинство методов это авторитарный (суровый руководитель, иерархический характер власти на предприятии), либеральный (руководитель не вмешивается в процесс руководства и полностью доверяет сотрудникам) и демократический (доброжелательный и справедливый руководитель, и полный энтузиазма коллектив).

В третьей главе мы рассмотрели структуру и работу предприятия ООО СПГЭС, подробно разобрали стиль руководства присущий данной организации и дали оценку деятельности её менеджеров и свои рекомендации относительно стиля руководства.

Подводя итог, хочется добавить, что все мы хотим расти, двигаться по карьерной лестнице, быть уважаемыми, быть лидерами. Поэтому методы исследования и пути к тому как стать лидером, какой стиль управления выбрать чтоб быть еще более в выигрыше, так и будут будоражить умы великих людей.

Список использованных источников

1. Живица, О. В. Лидерство / О. В. Живица. – М.: Университет Университет, 2017. – 192 с.
2. Дорофеева, Л. И. Основы теории управления: учебно-методический комплекс / Л. И. Дорофеева. – М. – Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 450с.
3. Коробко, В. И. Теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» /В. И. Коробко. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 383 с.
4. Шапиро, С. А. Концепции управления человеческими ресурсами: учебное пособие / С. А. Шапиро [и др.]. – М. – Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 342 с.
5. Харитонова, И. В. Основы теории принятия управленческих решений: учебник / И. В. Харитонова; Сев.(Арктич.) федер. ун-т им. М. В. Ломоносова. – Архангельск: САФУ, 2015.- 155 с.
6. Кондратьев М. Ю. Азбука социального психолога-практика /М. Ю. Кондратьев, В. А. Ильин. – М.: ПЭР СЭ, 2007.-URL:http://vocabulary.ru/dictionary/892/word/liderstvo.html (дата обращения:13.09.2019)
7. Менеджмент: учебник/ Е. В. Вырупаева, Л. С. Драганчук, О. Л. Егошина [и др.]. – Красноярск: Сиб.федер.ун-т, 2016. – 380 с.
8. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд.стер.- М.: Университет «Университет», 2018.-520 с.

Приложения

рис. 1 Управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон

рис. 2 Теория руководства Ф. Фидлера

рис. 3 Шкала НПС Ф. Фидлера

рис. 4 Стили лидерства, соответствующие

разным уровням зрелости исполнителей

рис. 5 Дерево решений В. Врума и Ф. Йеттона

рис. 6 Стили лидерского поведения по В. Вруму, Ф, Йеттону, А, Яго

рис. 7 Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу