Теория руководства путь цель была разработана

From Wikipedia, the free encyclopedia

The path–goal theory, also known as the path–goal theory of leader effectiveness or the path–goal model, is a leadership theory developed by Robert House, an Ohio State University graduate, in 1971 and revised in 1996. The theory states that a leader’s behavior is contingent to the satisfaction, motivation and performance of his or her subordinates. The revised version also argues that the leader engages in behaviors that complement subordinate’s abilities and compensate for deficiencies. According to Robert House and John Antonakis, the task-oriented elements of the path–goal model can be classified as a form of instrumental leadership.^[1]

Origins[edit]

The first theory was inspired by the work of Martin G. Evans (1970),^[2] in which the leadership behaviors and the follower perceptions of the degree to which following a particular behavior (path) will lead to a particular outcome (goal).^[3] The path–goal theory was also influenced by the expectancy theory of motivation developed by Victor Vroom in 1964.^[4] Vroom built his work on the work of Georgopoulos et al. (1957): A path-goal approach to productivity. Journal of Applied Psychology. Volume 41, No. 6, pages 345–353.

Original theory[edit]

According to the first of all theory, the manager’s job is viewed as guiding workers to choose the best paths to reach their goals, as well as the organizational goals. The theory argues that leaders will have to engage in different types of leadership behavior depending on the nature and the demands of a particular situation. It is the leader’s job to assist followers in attaining goals and to provide the direction and support needed to ensure that their goals are compatible with the organization’s goals.^[5]

A leader’s behavior is acceptable to subordinates when viewed as a source of satisfaction, and motivational when need satisfaction is contingent on performance, and the leader facilitates, coaches, and rewards effective performance. The original path-goal theory identifies achievement-oriented, directive, participative, and supportive leader behaviors:

• The directive path-goal clarifying leader behavior refers to situations where the leader lets followers know what is expected of them and tells them how to perform their tasks. The theory argues that this behavior has the most positive effect when the subordinates’ role and task demands are ambiguous and intrinsically satisfying.^[6]
• The achievement-oriented leader behavior refers to situations where the leader sets challenging goals for followers, expects them to perform at their highest level, and shows confidence in their ability to meet this expectation.^[6] Occupations in which the achievement motive were most predominant were technical jobs, sales persons, scientists, engineers, and entrepreneurs.^[3]
• The participative leader behavior involves leaders consulting with followers and asking for their suggestions before making a decision. This behavior is predominant when subordinates are highly personally involved in their work.^[3]
• The supportive leader behavior is directed towards the satisfaction of subordinates needs and preferences. The leader shows concern for the followers’ psychological well being.^[6] This behavior is especially needed in situations in which tasks or relationships are psychologically or physically distressing.^[3]

Path–goal theory assumes that leaders are flexible and that they can change their style, as situations require. The theory proposes two contingency variables, such as environment and follower characteristics, that moderate the leader behavior-outcome relationship. Environment is outside the control of the follower-task structure, authority system, and work group. Environmental factors determine the type of leader behavior required if the follower outcomes are to be maximized. Follower characteristics are the locus of control, experience, and perceived ability. Personal characteristics of subordinates determine how the environment and leader are interpreted. Effective leaders clarify the path to help their followers achieve goals and make the journey easier by reducing roadblocks and pitfalls. [1] ^[7] Research demonstrates that employee performance and satisfaction are positively influenced when the leader compensates for the shortcomings in either the employee or the work setting. According to Northouse, the theory is useful because it reminds leaders that their central purpose as a leader is to help subordinates define and reach their goals in an efficient manner.^[8]

In college athletics[edit]

House (1971) refers to Rizzo (1970), stating that a leader initiating structure increases the path instrumentality for subordinates by decreasing role ambiguity. Also, he says that a leader who is initiating structure and consideration will have different effects depending on whether the task is satisfying or unsatisfying to the subordinate and whether the task-role demands are clear or ambiguous. This means that the more satisfying the task, the less positive the relationship is between consideration and subordinate satisfaction and performance – meaning people tend to act and enjoy it without considering whether they should not. Also, it means that when a coach is clear in setting goals and expectations, the goals are more likely to be achieved than if the goals and expectations are unclear. This is good for coaches, it means that when they can present a goal that is most satisfying to athletes, it is more likely for the athletes to have affective desire for achieving the goal.

For a college coach, practicing good ethics in this regard means creating goals that are within reach for a team, and working together with members of a team when creating these goals. Larson and LaFasto in their 1989 book «TeamWork» place a clear & elevating goal at the forefront of the necessary components for a successful team. «The image of a desired state of affairs that inspires action» is how Garfield defines a clear goal, according to the authors (p. 27). They say that when the goal is «unfocused and «politicized», it becomes a reason for ineffective team functioning. «A sense of mission» is a clear characteristic of peak performers’, says Garfield, according to the authors. Larson and LaFasto make no mistake in emphasizing the importance of clarity. «Elevating» to the authors means «personally challenging» (p. 31). A player asks the personal question of how worthwhile the goal itself is, and what type of difference it makes. The elevating factor of goal setting brings about a sense of urgency, causes a team to lose track of time (relates to the idea of «flow» in the field of positive psychology), and causes the rate of communication to increase, for example, players calling one another in the evening, outside the sport context, to talk about today’s practice or tomorrow’s game.

See also[edit]

• Leadership
• Leader–member exchange theory
• Substitutes for Leadership Theory

References[edit]

• Larson, Carl & LaFasto, Frank . (1989). «TeamWork». Sage Publications.

External links[edit]

• Definition at BusinessDictionary.com

Теория была разработана Робертом Хаусом и создана на основе Мотивационной теории ожиданий. Модель строится на предпосылке, что восприятие сотрудником влияния затраченных усилий на производительность во многом зависит от поведения руководителя. Лидеры помогают членам группы в получении вознаграждений при помощи определения путей к достижению целей и устранения препятствий для повышения эффективности. Они делают это посредством предоставления информации, поддержки и использования других ресурсов, требующихся сотрудникам для выполнения задачи.

Теория Хауса защищает концепцию «лидерство-служение». Согласно этой концепции. Лидерство не рассматривается как позиция власти. Напротив, лидеры выполняют функции тренеров и координаторов для своих подчиненных. В соответствии с теорией Хауса «путь – цель», эффективность лидера зависит от нескольких факторов, связанных с персоналом и окружающей обстановкой, а также от определенных стилей руководства. Содержание теории демонстрирует следующая схема:

Стили руководства

На схеме описано четыре стиля руководства:

• Директивный: Лидер дает руководящие указания, дает подчиненным понять, чего от них ожидают, устанавливает стандарты производительности и контролирует поведение, когда стандарты качества не соблюдаются. Он разумно использует награды и дисциплинарные меры. Данный стиль руководства идентичен стилю, ориентированному на решение задач.
• Поддерживающий: Лидер дружелюбно относится к подчиненным и показывает личную озабоченность в удовлетворении их потребностей, повышении их благосостояния и благополучия. Этот стиль аналогичен лидерству, ориентированному на людей.
• Соучаствующий: Лидер верит в принятие групповых решений и делится информацией с подчиненными. Он консультирует своих подчиненных в принятии важных решений, связанных с работой, в целях и задачах, а также в путях достижения целей.
• Ориентированный на достижение: Лидер устанавливает сложные задачи и поощряет сотрудников для достижения ими максимальной производительности. Лидер считает, что сотрудники способны надлежащим образом отвечать за выполнение непростых задач. Эта модель аналогична теории целеполагания.

Согласно теории, вышеуказанные стили лидерства не носят взаимоисключающий характер, и лидеры могут выбрать более одного стиля управления, подходящего для определенной ситуации.

Ситуационные факторы

Теория утверждает, что каждый из вышеописанных стилей руководства будет эффективен только в ситуациях одного типа, но не в других. Далее упоминается, что взаимосвязь между стилем руководства и эффективностью зависит от следующих параметров:

• Личностные характеристики сотрудников. В их число входят такие факторы, как потребности сотрудников, локус контроля, опыт, потенциальные возможности, удовлетворенность, готовность уйти из организации и беспокойство. Например, если подчиненные имеют высокую степень отсутствия возможностей, директивный стиль руководства будет излишним, а поддерживающий стиль – наиболее предпочтительным.
• Характеристики рабочей среды. Они включают такие факторы, как структура задач и система формальной власти, динамика команды, которые находятся вне контроля сотрудника. Например, для работников, выполняющих простые и рутинные задачи, поддерживающий стиль будет более эффективным, чем директивный. Подобным образом, соучаствующий стиль гораздо лучше подходит для нестандартных функций, чем для стандартных задач.

При низкой слаженности команды, необходимо использовать поддерживающий стиль руководства, тогда как в ситуациях, где существуют нормы, ориентированные на выполнение командой конкретных задач, наиболее эффективным будет директивный стиль или, возможно, стиль, ориентированный на достижение. Руководители должны применять директивный стиль для урегулирования командных норм, противоречащих формальным задачам команды.

Вывод

Теория была подвергнута эмпирической проверке в ряде исследований и получила серьезную исследовательскую поддержку. Эта модель постоянно напоминает руководителям, что их основная задача в качестве лидеров заключается в оказании помощи подчиненным при определении целей, а затем в оказании содействия при выполнении задач наиболее эффективным и результативным образом. Эта теория является ориентиром для руководителей в повышении степени удовлетворенности подчиненных и уровня производительности.

Теория лидерства «Путь – Цель» была предложена Робертом Хаусом и Теренсом Митчелом в 1970-е годы. Согласно этой теории, достижение целей в компании во многом зависит от поведения руководителя, который может мотивировать и направлять подчиненных таким образом, чтобы эти цели достигались. Руководитель воздействует на пути и способы работы, а также определяет систему вознаграждения сотрудников, что занимает одно из ключевых мест в теории, так как увеличение личной выгоды повышает заинтересованность сотрудников в достижении высоких результатов.

При этом руководитель не должен стоять на позиции абсолютной власти, он выступает, скорее, тренером, который координирует работу организации и помогает людям эффективно справляться с обязанностями.

Хаус и Митчел также выделили несколько стилей управления, которым может следовать лидер:

Директивный – руководитель четко определяет и ставит задачи перед коллективом, устанавливает требования и следит за их выполнением. Он использует как награды, так и наказания, но делает это разумно и расчетливо;

Поддерживающий – руководитель ориентируется на состояние сотрудников, их удовлетворение от работы. Ему присущи эмпатия и понимание, поэтому он заботится о позитивной атмосфере в коллективе, которая позволит сотрудникам чувствовать себя комфортно и, тем самым, с удовольствием работать на благо компании;

Соучаствующий – в данном случае руководитель практически ничем не отличается от подчиненных, на равных участвует с ними в рабочем процессе, консультируется в принятии решений и, в свою очередь, всегда готов дать совет и прийти на помощь при возникновении сложностей;

Ориентированный на достижения – руководитель выступает здесь как спортивный тренер, который каждый раз ставит перед сотрудниками новые и более сложные задачи, что не позволяет им расслабляться и забывать о главной цели – развитие компании.

Лидер компании может отдавать предпочтение какому-то определенному типу в зависимости от ситуации. Также стили можно комбинировать.

Кроме этого, Хаус и Митчел отмечают, что стиль руководства зависит от ряда ситуационных факторов.

Ситуационные факторы принято разделять на:

Характеристики последователей – к ним относятся поведение сотрудников, их настроение, предрасположенность к работе, направленность на результат, а также их навыки, умения, опыт и характер.

Характеристики рабочей среды – содержание и структура работы, система формальной власти (например, наличие или отсутствие в организации четкой иерархической структуры) и культура группы (допустим, насколько доверительные отношения между сотрудниками и насколько успешно они могут работать вместе в команде).

Теория лидерства «Путь – Цель» была неоднократно проверена на практике и доказала свою эффективность. Несмотря на то, что теория была разработана почти 50 лет назад, она не теряет своей актуальности, поэтому руководителям, нацеленным на результат, и сегодня стоит ориентироваться на нее в работе.

Подход «путь – цель» Митчела и Хауса

Эта
модель лидерства, во многом аналогичная
модели Фидлера и имеющая много общего
с теорией ожидания, относящейся к
мотивации, была разработана Теренсом
Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход
под названием «путь – цель» также
указывает руководителям на необходимость
применять стиль руководства, наиболее
сообразный ситуации.

Термин
«путь – цель» относится к таким
понятиям теории ожиданий, как усилие –
производительность, производительность
– результаты (вознаграждение) и ощущаемая
ценность вознаграждения в глазах
подчиненного. По существу, подход «путь
– цель» пытается дать объяснение
тому воздействию, которое производит
поведение руководителя на мотивацию,
удовлетво-ренность и производительность
труда подчиненного.

Для
достижения цели он может использовать:

• Обьяснение
  того, что ожидается от подчиненного;

• оказание
  поддержки, наставничество и устранение
  сковывающих помех;

• направление
  усилий подчиненных на достижение цели;

• создание
  у подчиненных таких потребностей,
  находящихся в компетенции руководителя,
  которые он может удовлетворить;

• удовлетворение
  потребностей подчиненных, когда цель
  достигнута;

• стиль
  поддержки аналогичен стилю, ориентированному
  на человека или на человеческие
  отношения;

• инструментальный
  стиль аналогичен стилю, ориентированному
  на работу или задачу.

 Стиль
поддержки обычно встречается у
дружелюбного и простого в обращении
руководителя, который беспокоится о
статусе, благополучии и потребностях
подчиненных. Такой руководитель даже
в мелочах старается сделать их труд
более приятным, обращается с ними как
с равными демонстрирует дружелюбие и
простоту обращения. Инструментальный
стиль руководства проявляется в том,
что подчиненным сообщают, что от них
хотят, дают им конкретные указания и
как нужно делать, тем самым делая роль
руководителя группы понятной всем.
Кроме того, руководитель составляет
графики работы, поддерживает определенные
стандарты исполнения, просит подчиненных
придерживаться стандартов, правил и
процедур.

Позже
профессор Хаус включил еще два стиля:
стиль, поощряющий участие подчиненных
в принятии решений, и стиль, ориентированный
на достижение.

Стиль,
поощряющий участие (партисипативный,
от participation)
– характеризуется тем, что руководитель
делится имеющейся у него информацией
со своими подчиненными и использует их
идеи и предложения для принятия решений
группой. Сильный акцент делается на
консультации.

Стиль,
ориентированный на достижение,
характеризуется постановкой перед
подчиненными довольно напряженной
цели, с ожиданием, что они будут работать
в полную меру своих возможностей.

Теория жизненного цикла

Поль
Херси и Кен Бланшар разработали
ситуационную теорию лидерства, которую
они назвали теорией жизненного цикла,
согласно которой самые эффективные
стили лидерства зависят от «зрелости»
исполнителей. Зрелость отдельных лиц
и групп подразумевает способность нести
ответственность за свое поведение,
желание достичь поставленной цели, а
также образование и опыт в отношении
конкретной задачи, которую необходимо
выполнить.

Как
показано на рис. 9.3, имеются четыре стиля
лидерства, которые соответствуют
конкретному уровню зрелости исполнителей:
«давать указания», «продавать»,
«участвовать», «делегировать».
Первый стиль (S1) требует, чтобы руководитель
сочетал большую степень ориентированности
на задачу и малую на человеческие
отношения. Этот стиль называется «давать
указания»; он годен для подчиненных
с низким уровнем зрелости. Здесь этот
стиль уместен потому, что подчиненные
либо не хотят, либо не способны отвечать
за конкретную задачу и им требуются
соответствующие инструкции, руководства
и строгий контроль.

Второй
стиль (S2) – «продавать» – подразумевает,
что стиль руководителя в равной и в
высокой степени ориентирован и на
задачу, и на отношения. В этой ситуации
подчиненные хотят принять ответственность,
но не могут, так как обладают средним
уровнем зрелости. Таким образом,
руководитель выбирает поведение,
ориентированное на задачу, чтобы давать
конкретные инструкции подчиненным
относительно того, что и как надо делать.
В то же время руководитель поддерживает
их желание и энтузиазм выполнять задание
под свою ответственность.

Третий
стиль (S3) характеризуется умеренно
высокой степенью зрелости. В этой
ситуации подчиненные могут, но не хотят
отвечать за выполнение заданий. Для
руководителя, сочетающего низкую степень
ориентированности на задачу и высокую
степень – на человеческие отношения,
самым подходящим будет стиль, основанный
на участии подчиненных в принятии
решений, потому что подчи-ненные знают,
что и как надо выполнять, и им не требуется
конкретных указаний.

Четвертый
стиль (S4) характеризуется высокой
степенью зрелости. В этой ситуации
подчиненные и могут, и хотят нести
ответственность. Здесь более всего
подходит стиль делегирования, а поведение
руководителя может сочетать низкую
степень ориентированности на задачу и
на человеческие отношения. Этот стиль
уместен в ситуациях со зрелыми
исполнителями, так как подчиненные
знают, что и как делать, и сознают высокую
степень своей причастности к задаче. В
результате руководитель позволяет
подчиненным действовать самим: им не
нужны ни поддержка, ни указания, так как
они способны делать все это сами по
отношению друг к другу.

Как
и другие ситуационные модели, модель
жизненного цикла Херси и Бланшара
рекомендует гибкий, адаптивный стиль
руководства.

Рис.
1.3 Стили руководства согласно теории
жизненного цикла

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #