Теория стилей руководства ренсиса лайкерта

Последовательность
доктрины «человеческих отношений»,
коллега Херцберга и Макгрегора, Ренсис
Лайкерт разработал собственную теорию
стилей руководства. Он обобщил реальные
методы управления и расположил их на
некотором континууме от 1 до 4.

В
модели № 1 (эксплуататорско-авторитарная)
руководитель не доверяет подчиненным,
редко подключает их к принятию решений,
а задачи спускаются сверху вниз  уже
готовыми. Основной стимул – страх и
угроза наказания, а вознаграждения
здесь случайны, как и взаимодействие
руководителя с подчиненными, которое
строится на взаимном недоверии, формальная
и неформальная организации находятся
в противоборстве.

Модель
№ 2 (благосклонно-авторитарная)
предполагает, что руководство удостаивает
подчиненных некоторым доверием, но как
хозяин слугу. Часть решений делегируется
вниз, но принимаются они в строго
предписанных границах. Вознаграждение
здесь действительное, а наказание –
потенциальное, и оба используются для
мотивации работников. Взаимодействие
осуществляется через снисходительность
со стороны руководителя и осторожности
– у подчиненного. Неформальная организация
существует, но только отчасти противостоит
формальной. [2, c.41-42].

В
модели № 3 (консультативно-демократическая)
руководство проявляет большое, но не
окончательное доверие к подчиненным.
Общие вопросы решаются наверху, частные
делегируются вниз. Кроме систематического
вознаграждения и случайных наказаний
для мотивации используется ограниченное
включение в принятие решений. Умеренное
взаимодействие сопровождается доверием
и откровенностью с примесью элементов
страха. Неформальная организация ожжет
и не возникнуть, но если она существует,
то несовпадение с формальной частичное.

Наконец,
модель № 4 (основанная
на участи)
характеризует полное доверие. Процесс
принятия решений рассредоточен по всем
уровням, хотя и интегрирован. Поток
коммуникаций идет не только вверх-вниз,
но и горизонтально.   Работники
мотивируются к лучшему исполнению через
участие в принятии решений, касающихся
установления целей организации, форм
стимулирования и методов организации
труда. Дружественное взаимодействие с
высоким уровнем доверия присутствует
в организациях с таким типом руководства.
Формальная и неформальная организации,
как правило, совпадают.

Лайкерт
назвал модель № 1 ориентированной на
задачу с жестко структурированной
системой управления, а модель № 4 –
ориентированной на взаимоотношения, в
основе которых лежит бригадная организация
труда, коллегиальное управление,
делегирование полномочий и общий
контроль. Модели № 2 и № 3 являются
промежуточными [2, c.42].

Для
ускорения анализа организации автор
разработал специальный инструмент,
полный вариант которого включает 20
пунктов (переменных). К примеру «уровень
доверительности в отношениях руководителя
и подчиненного», «характер мотивации», 
«характер взаимодействия» и др. Их можно
строить в виде шкалы и опрашивать как
руководителей, так и подчиненных. Так,
переменная «уровень доверительности»
включает в себя  описания следующих
четырех пунктов шкалы: «не существует
доверия к подчиненным»,  «существует
снисходительное, как у хозяина  к
слуге», «рачительное, но не полное:
проявляется желание удержать контроль
в своих руках» и «полное доверие по всем
вопросам». Пункты шкалы взяты из описания
моделей 1, 2, 3 и 4, но более конкретизированы.
Лайкерт опросил сотни менеджеров в
десятках компаний не только для проверки
своей модели, но и для того, чтобы
доказать: самая эффективная, продуктивная
организация имеет руководителя, которого
можно охарактеризовать моделью № 4 [2,
c.42-43].

Исследования
Лайкерта показали, что самые эффективные
руководители низового звена уделяли
внимание, прежде всего, человеческим
аспектам проблем, стоящих перед их
подчиненными, и создавали отношения,
основанные на взаимопомощи. Однако
выводы Лайкерта применимы не ко всем
ситуациям [5, c, 298].

Преимущества
концепции Лайкерта в том, что ее можно
легко использовать в социологическом
исследовании.

1.3
Теория стилей руководства Д. Макгрегора

Широкую
известность приобрела «Теория X» и
«Теория Y» Дугласа Макгрегора, разработанная
в 1957 году.

Руководители
групп с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от донной
крайности – сосредоточенные на работе
(«Теория X») – до другой – сосредоточение
на человеке («Теория Y»).

Руководитель,
сосредоточенный на работе

«Теория
X»
описывает черты авторитарного стиля
руководства: жесткий контроль, принуждение
к труду, негативные санкции, акцент на
материальных стимулах. «Теория
Y»,
напротив, говорит о демократичном стиле
руководства: использование творческих
способностей подчиненных, гибкий
контроль, отсутствие принуждения,
самоконтроль, стремление к ответственности,
моральные стимулы, заинтересованность
в труде, участие в управлении.

Выделив
два противоположных стиля управления,
Д. Макгрегор по существу описал прошлое
и настоящее менеджмента. В прошлом
господствовал стиль «X», характерный,
по его мнению, более всего для тейлоризма,
а сейчас наступает эпоха стиля «Y», к
которому призывает доктрина «человеческих
отношений».

Почти
сто лет американские менеджеры на
практике придерживались «Теория X»,
хотя неадекватно отражала поведение
людей. Почему? Макгрегор предположил,
что она удивительно точно соответствует
предубеждениям руководителей. Не понимая
истинные мотивы поведения, они склонны
видеть источник всех бед на производстве
в лености и инертности их мышления,
групповом эгоизме, нежелании сотрудничать[9,
c. 23]. Авторитарный стиль покоится на
убеждении, что средний человек ленив,
не любит работы, при любой возможности
стремится ее избежать, поэтому его
необходимо постоянно принуждать,
используя жесткий контроль и угрозу
наказания. Если работник и согласится
работать, то лишь за высокое вознаграждение.
А  большинство людей предпочитают,
чтобы ими руководили, стремятся не брать
на себя ответственности, лишены больших
амбиций и желают, прежде всего,
безопасности.

Американские
социологи считают, что подобные взгляды
отражают викторианскую эпоху – начало
европейской индустриализации. Менеджеры,
придерживающиеся их в середине XX века,
наносят своей компании непоправимый
вред. Экономическая ситуация в мирре с
тех пор изменилась, рабочие в
капиталистических странах удовлетворили
свои материальные потребности, резко
повысился их уровень жизни, они стали
гораздо образованнее. Следовательно,
материальное поощрение не может служить
стимулом, побуждающим к более эффективной
работе. В соответствии с теорией Маслоу,
человек, удовлетворивший низшие
потребности, начинает стремиться к
высшим. «Теория X» описывает как раз
низшие потребности, а  «Теория Y» –
высшие [10, c. 37].

Но
удовлетворить высшие потребности может
только такая работа, которая требует
интеллектуальной активности, инициативы,
ответственности. На языке теории
Херцберга всё это называется мотиваторами,
а на языке Макгрегора – «Теорией Y». Его
исходные предпосылки: физические и
умственные усилия на работе так же
естественны для человека, как отдых и
развлечения; цели организации достигаются
лучше в том случае, если они стали также
и личными целями; вклад в общее дело –
основа для оценки размеров индивидуального
вознаграждения; при соответствующих
условиях человек не только приемлет
ответственность, но и стремится к ней.

Характерное
отличие теории Макгрегора от концепций
Маслоу и Херцберга заключается в том,
что она не может служить основой для
научного исследования. Она носит сугубо
рекомендательный оттенок и говорит о
том, что и как нужно делать. Хочется
добавить, что реализация «Теории Y»
может вызвать серьезные изменения в
организационной структуре, побудить
отказаться от пирамидальной структуры,
где вся власть и ответственность
сосредоточены только наверху [2, c.38].

Выводы
Р. Лайкерта и Д. Макгрегора дали мощный
импульс использованию стиля руководства,
построенного на участии работников в
принятии решений. Однако многие
управляющие-практики были разочарованы
результатами перехода к такому стилю
руководства. Группа ученых в Университете
штата Огайо провела комплексное
исследование в области руководства и
нашла одну причину этого разочарования.
Они выявили серьёзную ошибку в концепции
разделения руководителей на тех, кто
сосредоточен или только на работе, или
только на человеке, и разработали
систему, в соответствии с которой
поведение руководителя классифицировалось
по двум параметрам: структуре и вниманию
к подчиненным.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Результативность деятельности организации определяет слаженная работа коллектива, аргументированное управление ресурсами, рациональное распределение целей и расстановка приоритетов. Ренсис Лайкерт в своих работах раскрыл значимость правильного руководства в рабочем процессе. Его шкалой и другими достижениями пользуются в современных компаниях. Следует детальнее ознакомиться и проанализировать наработки американского ученого.

Личная жизнь

Биография Ренсиса Лайкерта начинается пятого августа 1903 года в городе Шайенн, штат Вайоминг, Соединенные Штаты. Тогда парень еще не догадывался, с чем хочет связать собственную жизнь и чему ее посвятить. В школе был прилежным учеником.

Настоящее понимание и осознание своего жизненного предназначения пришло к Ренсису Лайкерту во время учебы в вузе. Так, в 1926 году молодой человек защитил дипломную и получил степень бакалавра экономики и социологии в университете Мичигана. На достигнутом решил не останавливаться. Спустя шесть лет студент стал доктором философии и психологии в Колумбийском университете.

Пока все старательно изучали лекции и другие учебные материалы, Ренсис Лайкерт со своими друзьями исследовал социальные явления. Мужчина уделял особое внимание поведению отдельных людей в организации, проблемам работы системы и способам использования максимума человеческих возможностей.

Шкала — опросник

Шкала суммарных оценок, созданная Лайкертом, является психометрическим измерением, что часто применяется в формировании опросников или анкет. При работе с ней респондент оценивает уровень согласия с приведенными суждениями, или наоборот. Примерная структура шкалы складывается из пяти элементов (оценок):

1. Однозначно не согласен.
2. Не согласен.
3. 50/50.
4. Согласен.
5. Полностью согласен.

Таким образом, по результатам опроса можно легко определить отношение испытуемых к исследуемому объекту. Все основано на элементарных непротиворечивых суждениях: от одного критического значения через нейтральную оценку к противоположному.

Особенности метода

Основными преимуществами данной системы Ренсиса Лайкерта являются:

• простота в понимании и сборе информации;
• легкий процесс обработки данных;
• относительная надежность.

Что касается недостатков, то здесь следует отметить:

• избегание крайних (тенденция к средним значениям) и средних (стремление к полярности) оценок;
• необдуманное согласие или опровержение утверждений;
• желание произвести хорошее впечатление, отчего неискренность ответов.

Несмотря на свои недостатки, шкала присутствует в социологических опросах. Крайне редко используется в маркетинговых и экономических исследованиях.

Стили руководства

Ученый неоднократно задумывался о том, как работают руководители и мотивируют сотрудников к выполнению заданий. Теория Ренсиса Лайкерта раскрывает четыре стиля руководства и очень просто объясняется схематически.

1. Первая модель называется эксплуататорско-авторитарная. В таком случае у босса нет доверия к подчиненным, поэтому работники не влияют на принятие решений и только выполняют поставленные задачи. Используется метод «кнута и пряника», где кнут – угрозы, страх и наказание, а пряник – случайное вознаграждение.
2. Второй вариант – благосклонно-авторитарный, в котором присутствует иллюзия доверия. Некоторые решения обсуждаются и предлагаются нижними уровнями, но только в обусловленных границах.
3. Третья альтернатива – консультативно-демократическая. Наблюдается большая заинтересованность в подчиненных, частные вопросы решаются на местах. Руководитель доверяет сотрудникам и часто стимулирует вознаграждениями (управление страхом проводится в крайне редких случаях).
4. Четвертый стиль основан на участии, где есть полное доверие и взаимоуважение. Коммуникации проходят как в вертикальном, так и в горизонтальном направлении. Исполнители мотивированы достижением целей, а руководство поддерживает их внешними стимулами.

Ренсис Лайкерт опрашивал многих менеджеров из самых разных компаний и пришел к выводу, что именно четвертая модель наиболее эффективная. Последняя форма ориентирована на создание крепких и дружеских отношений, коллегиальное управление и формирование благоприятного психологического климата внутри коллектива.

В современных реалиях конкурентоспособность, выживаемость, эффективность, умение адаптироваться к меняющимся условиям, оптимальное использование ресурсов определяют успешность организации. Одним из наиболее важных ресурсов организации  являются сотрудники, их профессиональные компетенции и мотивация. Многие социологи и психологи двадцатого века занимались исследованием влияния человеческих ресурсов на эффективность деятельность организации. 

Ренсис Лайкерт (R.Likert, 1903 – 1981гг.) известный американский социальный психолог, последователь доктрины «человеческих отношений», внес значительный вклад в исследование управления и организационного поведения. В 1949г. он основал институт социальных исследований при Мичиганском университете, где изучал отличия эффективной организации от неэффективной. По итогам в 1961г.  была опубликована его книга «Новый тип менеджмента», где были изложены результаты его исследований, а также описана ныне многим известная «Система-4».

Рис.1 Концепция эффективности организации Лайкерта «Система-4» 

Книга пользовалась огромной популярностью, и уже в 1969г. Лайкерт организовал консультационную фирму «Ассоциация Ренсиса Лайкерта», которая занималась внедрением его концепции управления в практику. 

Лайкерт практически доказал, что организации, построенные на положениях классической теории, являются закостенелыми и малоэффективными. Структурно, подобному типу организации соответствует единственный тип отношений – вертикальный – «руководитель – подчиненный». При очень консервативной структуре управления такие организации болезненно медленно реагируют на изменения внешней среды.

Лайкер выделил две крайности в стилях лидерства:

— лидер, ориентированный на работу/задачу

— лидер, ориентированный на сотрудников

Рис 2 Стили лидерства по концепции Лайкерта

По мнению Р.Лайкера для получения максимальной прибыли необходима положительная динамика трудовых отношений и высокая производительность, т.е. организация должна наиболее оптимально использовать человеческие активы. Рукодводители в таких организациях знают сильные и слабые стороны своих сотрудников, стараются узнать их как личность и фокусируются на создании эффективных рабочих групп. Ставятся высокие цели и задачи, при этом сотрудники полностью участвуют в процессе принятия решений.

Другими словами эффективность организации строится не только на профессионализме, но даже более того на человеческих мотивациях и способности руководителя сосредоточить внимание на создании команды, способной на самоконтроль, где задачи и цели определяются в группе, решения принимаются коллективно, управление процессами децентрализовано. 

В целом, суммируя результаты исследований, Р.Лайкерт выделил четыре базовых системы стиля лидерства:

Рис.3  Четыре системы лидерства согласно концепции Р.Лайкерта

Система – 1

Руководители этой системы являются автократами. Жесткая вертикаль управления. Задачи спускаются вниз уже готовыми. Руководитель принимает решения единолично, и несет полную ответственность за результаты. Способы взаимодействия с персоналом – страх, угроза наказания, вознаграждения по неопределенному принципу. Недовольные и часто обиженные подчиненные, взаимное недоверие.  

Система-2 

Руководители этой системы относится к подчиненным снисходительно, как хозяин к слугам и удостаивает некоторых из них своим доверием. Требуется неукоснительное соблюдение политик и процедур организации. Решения частично делегируются,  предоставляется определенная самостоятельность, но при строгом контроле выполнения. Угроза наказания остается, вознаграждения приобретают определенную схематичность.  Подчиненные настороженно и с недоверием относятся к руководству.

Система-3

Руководители этой системы более уверенны в себе и больше, но не окончательно, доверяют подчиненным. Они могут учитывать мнения подчиненных и иногда даже с ними консультироваться, но информация дается в ограниченных объемах и с осторожностью. Стратегия и общие вопросы решаются на уровне руководства, частные делегируются на более низкие уровни. Мотивация происходит не только за счет поощрений или потенциальных наказаний, но и за счет ограниченного подключения подчиненных к управлению. Сотрудники доверяют руководству, но с осторожностью.

Система-4

Руководители этой системы полностью уверены в себе и доверяют подчиненным. Конструктивно используют идеи, выслушивают точки зрения, разрабатывают общую стратегию. Сотрудники полностью участвуют в управлении (групповое управление), выдвижении целей, принятии решений. Разработана система прозрачная система стимулирования. Сама  организация структурно состоит из множества групп, перекрывающих друг друга, и связанных между собой за счет людей, принадлежащих более, чем одной группе (Лайкерт назвал из «связующими булавками»). Коммуникации происходят как по вертикали, так и по горизонтали. Сотрудники, полностью доверяют руководству и поддерживают его. 

Как видно из концепции Ренсиса Лайкерта Система-4 как никакая другая позволяет сотрудникам проявлять инициативу и реализовать свои способности. Все на равных правах способствую достижению целей организации, свободно обсуждают возникающие проблемы и совместно решают их. 

И в заключение: концепция стилей лидерства Р.Лайкерта актуальна и по сей день. Многие организации, задумывающиеся об устойчивом развитии уделяют большое внимание стратегии развития персонала, а также формированию кадрового потенциала. Успех организации во многом зависит от мотивации персонала. 

Блог — Елена Дайер

Бесплатно скачать политики и процедуры по управлению и мотивации персонала