Теория стилей руководства у оучи

From Wikipedia, the free encyclopedia

Theory Z of Ouchi is Dr. William Ouchi’s so-called «Japanese Management» style popularized during the Asian economic boom of the 1980s.

For Ouchi, ‘Theory Z’ focused on increasing employee loyalty to the company by providing a job for life with a strong focus on the well-being of the employee, both on and off the job. According to Ouchi, Theory Z management tends to promote stable employment, high productivity, and high employee morale and satisfaction.

«Japanese Management» and Theory Z itself were based on Dr. W. Edwards Deming’s famous «14 points»^{[citation needed]}. Deming, an American scholar whose management and motivation theories were more popular outside the United States, helped lay the foundation of Japanese organizational development during their expansion in the world economy in the 1980s. Deming’s theories are summarized in his two books, Out of the Crisis and The New Economics, in which he spells out his «System of Profound Knowledge». He was a frequent advisor to Japanese business and government leaders, and eventually became a revered counselor. Deming was awarded the Second Order of the Sacred Treasures by the former Emperor Hirohito, and American businesses tried to use his «Japanese» approach to improve their competitive position.

History[edit]

Professor Ouchi spent years researching Japanese companies and examining American companies using the Theory Z management styles. By the 1980s, Japan was known for the highest productivity anywhere in the world, while America had fallen drastically. The word «Wa» in Japanese can be applied to Theory Z because they both deal with promoting partnerships and group work. The word «Wa» means a perfect circle or harmony, which influences Japanese society to always be in teams and to come to a solution together. And also because the Japanese show a high level of enthusiasm to work, some of the researchers claim that ‘Z’ in the theory Z stands for ‘Zeal’.

Ouchi wrote a book called Theory Z How American Business Can Meet the Japanese Challenge (1981), in this book; Ouchi shows how American corporations can meet the Japanese challenges with a highly effective management style that promises to transform business in the 1980s. The secret to Japanese success, according to Ouchi, is not technology, but a special way of managing people. «This is a managing style that focuses on a strong company philosophy, a distinct corporate culture, long-range staff development, and consensus decision-making» (Ouchi, 1981). Ouchi shows that the results show lower turn-over, increased job commitment, and dramatically higher productivity.

William Ouchi doesn’t say that the Japanese culture for business is necessarily the best strategy for the American companies but he takes Japanese business techniques and adapts them to the American corporate environment. Much like McGregor’s theories, Ouchi’s Theory Z makes certain assumptions about workers. Some of the assumptions about workers under this
theory include the idea that workers tend to want to build happy and intimate working relationships with those that they work for and with, as well as the people that work for them. Also, Theory Z workers have a high need to be supported by the company, and highly value a working environment in which such things as family, cultures and traditions, and social institutions are regarded as equally important as the work itself. These types of workers have a very well developed sense of order, discipline, a moral obligation to work hard, and a sense of cohesion with their fellow workers. Finally, Theory Z workers, it is assumed, can be trusted to do their jobs to their utmost ability, so long as management can be trusted to support them and look out for their well being (Massie & Douglas, 1992).

One of the most important pieces of this theory is that management must have a high degree of confidence in its workers in order for this type of participative management to work. This theory assumes that workers will be participating in the decisions of the company to a great degree. Ouchi explains that the employees must be very knowledgeable about the various issues of the company, as well as possessing the competence to make those decisions. He also points out; however, that management sometimes has a tendency to underestimate the ability of the workers to effectively contribute to the decision making process (Bittel, 1989). But for this reason, Theory Z stresses the need for the workers to become generalists, rather than specialists, and to increase their knowledge of the company and its processes through job rotations and constant training. Actually, promotions tend to be slower in this type of setting, as workers are given a much longer opportunity to receive training and more time to learn the ins and outs of the company’s operations. The desire, under this theory, is to develop a work force, which has more of a loyalty towards staying with the company for an entire career, and be more permanent than in other types of settings. It is expected that once an employee does rise to a position of high level management, they will know a great deal more about the company and how it operates, and will be able to use Theory Z management theories effectively on the newer employees (Luthans, 1989, p. 36).

References[edit]

Further reading[edit]

• McGregor, Douglas. (1960). The Human Side of the Enterprise. New York: McGraw-Hill, Inc.
• Likert R. (1967). Human Organization: Its Management and Value (p. 139). New York, McGraw-Hill.
• Bacarr, Jina. How to Succeed in a Japanese Company. New York. Carol Publishing Group, 1994.
• Maslow, Abraham H. (1970). Motivation and Personality (p. 28). New York: Harper & Row
• Ouchi, William G. (1981). Theory Z. New York: Avon Books.
• Bittel, Lester R. (1989). The McGraw-Hill 36-Hour Management Course (p. 11). New York: McGraw- Hill.
• Luthans, Fred. (1989). Organizational Behavior (p. 36). New York: McGraw-Hill.
• DuBrin, Andrew J. (1990). Essentials of Management (p. 34). Cincinnati: South-Western.
• Massie, Joseph L. and John Douglas. (1992). Managing: A Contemporary Introduction (p. 48). Englewood Cliffs: Simon & Schuster Company.
• Heil G., Bennis W., and Stephens D. (2000). Douglas McGregor, Revisited: Managing the Human Side of the Enterprise (p. 236). New York: John Wiley & Sons, Inc.
• Wortheim E.G. (2002) Historical background of organizational behavior (p. 17). Boston, Massachusetts: College of Business Administration.
• Reddin, W. J. Managerial Effectiveness. (1970). (pp. 189–190). (New York: McGraw-Hill Book Company).
• Whisenand, Paul M. and R. Fred Ferguson. (1978). (p. 37). The Managing of Police Organizations, Second Edition.

В 70-е
годы XX
столетия появилась идея открытой
систе­мы. Организация
как открытая система имеет тенденцию
приспосабливаться к весьма многообразной
внутренней среде. Такая система не
является самообеспечивающейся, она
зависит от энергии, информации и
материалов, поступающих извне. Она имеет
способность приспосабливаться к
изменениям во внеш­ней среде.

На
этом фоне Ульям
Оучи предложил
свое понимание рас­сматриваемого
вопроса, получившее название теории
«Z»
и
теории
«А»,
чему в немалой степени способствовали
отличия в управлении соответственно в
японской и американской эконо­миках
(табл. 1).

Таблица
1. Модели управления людскими ресурсами

Подход	Тип «А» Американские организации	Тип «Z» Японские организации
Человече­ский капитал	Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка.	Крупные вложения в обучение. Общее обучение. Неформализованная оценка.
Трудовой рынок	На первом месте внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения.	На первом месте- внутрен­ние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализированная лестница продвижения.
Предан­ность организа­ции	Прямые контракты по наму. Внешние стимулы. Индивидуальное рабочие задания.	Подразумеваемые контрак­ты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе.

На
более высоком уровне развития тип «А»
и тип «Z»
(как и теория «X»
и «Y»)
повторяют теорию «кнута и пряника».
Понят­но, что современная практика
отдает предпочтение теориям «Y»
и «Z»,
во всяком случае, все японские и передовые
компании других стран не только используют
рекомендации именно этих теорий, но и
активно развивают их.

Таким
образом, следуя теории систем, можно
предположить, что любая формальная
организация должна иметь систему
фун-кционализации (т.е. различные формы
структурного деления); систему
результативных и эффективных стимулов,
побуждаю­щих людей вносить вклад в
групповые действия; систему влас­ти;
систему логического принятия решений.

9. Ситуационный подход

На
рубеже 70-х годов XX
века широкую популярность заво­евали
идеи «ситуационного
подхода». Его
суть состоит в том, что формы, методы,
системы, стили управления должны
существенно
варьироваться в зависимости от сложившейся
ситуа­ции, т.е. центральное место
должна занимать ситуация. Это кон­кретный
набор обстоятельств, которые сильно
влияют на орга­низацию в данное
конкретное время. Другими словами, суть
рекомендаций по теории системного
подхода состоит в требова­нии решать
текущую, конкретную организационно-управленческую
проблему в зависимости от целей
организации и сложив­шихся конкретных
условий, в которых эта цель должна быть
достигнута, т.е. пригодность различных
методов управления определяется
ситуацией.

Ситуационный
подход внес большой вклад в развитие
те­ории управления. Он содержит
конкретные рекомендации, ка­сающиеся
применения научных положений к практике
управле­ния в зависимости от сложившейся
ситуации и условий внеш­ней и внутренней
среды организации. Используя ситуационный
подход, менеджеры могут понять, какие
методы и средства бу­дут наилучшим
образом способствовать достижению
целей орга­низации в конкретной
ситуации.

Ситуационный
подход затронул почти все основные
школы американской теории управления
и проявился при изучении всех элементов
управления: организационной структуры,
категорирования различных типов и
ситуаций группового поведения июлей в
организации, стилей руководства, влияния
различных методов руководства на
поведение групп и индивидуумов и др. В
этом проявился отход от традиционного
стремления форми­ровать универсальные
принципы руководства людьми в организации.
Ситуационный подход к проблемам
управления являет­ся в настоящее
время доминирующим в американской
теории управления.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В наше время значимость четко отлаженной системой менеджмента в организации сложно переоценить. Именно поэтому очень важно разработать четкую продуманную стратегию по управлению ресурсами компании. Именно об управлении человеческими ресурсами, как о главном факторе успеха компании пойдет речь в данной работе.

Каждый руководитель на этапе планирования  своей компании должен избрать определенную форму управления  рабочим процессом основываясь на специфике ведения бизнеса, организации рабочего процесса и менталитета своих работников.

Именно поэтому, чтоб добиться успеха на родине и за рубежом,  руководитель вынужден изучать и, возможно, заимствовать опыт управления в зарубежных компаниях. Предприниматели обязаны находить «золотую середину», объединяя самые эффективные методы управления из разных культур, а в частности Западной и Восточной.

Из вышеизложенного мы пришли к  выводу, что выбранная мною тема «Применение модели У. Оучи для анализа системы контроля в современных организациях» на примере компании Toyota является актуальной в условиях современной глобализации мировой экономики. Именно исследования У. Оучи объединили преимущества двух совершенно разных культур (японской и американской) в одну деловую стратегию организации труда. Опыт применения этой стратегии на зарубежной компании Toyota может послужить наглядным примером успеха и преимуществ, которым обладает «объединенный» способ управления, разработанный У. Оучи.

Таким образом, объектом моего исследования  стало максимально эффективная организация деятельности, а предметом исследования – методика организации рабочего процесса по У. Оучи и ее эффективность в условиях современной бизнес среды.

Цель написания данной исследовательской  работы состоит в изучении теоретической составляющей исследования у. Оучи и анализе ее продуктивности. Для реализации поставленных целей были выполнены задачи:

• Проанализировать роль организационной культуры в деятельности компании
• Раскрыть особенности Японской и Американской культуры управления
• Понять в чем заключается модель управления компанией У. Оучи
• При помощи анализа японской компании Toyota  продемонстрировать опыт использования этой модели

Для написания данной исследовательской работы были использованы как теоретические, так и статистические методы,  изучены труды исследователей в области управления и организации процесса производства, был проведен анализ научной литературы отечественных и зарубежных авторов, а так же других проверенных источников информации по теме.

2 Американская и Японская система управления

Во всех странах система менеджмента складывается из исторических особенностей страны, ее общественной психологии и традиций. Однако именно японский менеджмент привлекает особое внимание зарубежных исследователей, и на то есть две причины:

1)    Уже в 80е годы 20 столетия результаты «производственной эффективности», полученные в компаниях с японским стилем руководства сравнялись и даже превысили американские показатели. Именно тогда американским исследователям и экономистам стало ясно, что в их системе управления кадрами есть «изъяны». Изучив производство в других странах, американские ученые поняли, что некоторые элементы системы менеджмента в их стране можно с успехом заменить зарубежными (1).

2)    Еще одной причиной, по которой американских исследователей заинтересовала перспектива заимствования элементов управления кадрами из японских компаний, стала тенденция размещать заводы и фабрики американских компаний в азиатских странах. Таким образом, в послевоенное время, в сложившейся экономико-политической ситуации, американским бизнесменам приходилось находить общий язык с Японцами, заключать с ними контракты и вести бизнес. Так постепенно начали взаимодействовать две разительно отличающихся культуры: Западная и Восточная. Без правильно налаженной системы менеджмента, включающей управление персоналом, контроль над качеством, мотивацию и т.д. невозможно было представить себе успешное производство.

2.1 «Теория Z» Уильяма Оучи

Начиная со второй половины 20го столетия,  на мировой арене господствовали две крупных страны-производителя  – США и Япония. Первым исследователем, решившимся объединить две чрезвычайно продуктивные, но совершенно разные «культуры» управления кадрами этих стран, стал американец Уильям Оучи. Он потратил многие годы на изучение и анализ американского и японского стиля управления и разработал собственную «Теорию Z», которая в буквальном смысле объединяла два этих стиля в один, максимально продуктивный по всем показателям. У. Оучи привлекла перспектива использования наиболее удачных методов японского управления персоналом в американских компаниях.

У. Оучи считал, что успех японской экономики вызван в большей степени спецификой системы управления, принятой в Японии и основанной на традициях и частичном заимствовании идей  адаптированных для японской системы. (2)

Подробно свою теорию у. Оучи в 1981 году изложил в своей первой книге под названием «Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge» («Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов»)(3) В этой книге Оучи в подробностях описал все проведенные им исследования и показал, какие области из японского стиля управления стоит перенять американским предпринимателям.  Оучи считал, что успех японцев базируется не на более инновационных технологиях, а на особом подходе к управлению людьми, на корпоративной культуре, долгосрочных контрактах и принятии решений на основе консенсуса (3). Его теория представляла собой попытку показать, как с помощью объединения лучших сторон двух разных культур, создать одну, наиболее эффективную модель для американской организации делового процесса.

Свое исследование У. Оучи построил на семи «переменных» организационной культуры двух стран и сравнении их между собой.

В таблице № 1 сравниваются все семь переменных «показателей» управленческого процесса по Оучи и далее каждая переменная рассмотрена в отдельности для японских и американских фирм (4).

Таблица № 1. Семь сравниваемых переменных

Переменные факторы	Характеристики в традиционных японских компаниях	Характеристики в американских компаниях типа «Z»	Характеристики в типичных американских компаниях
Наем сотрудников	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка выполненной работы и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Карьера	С широкой специализацией	С умеренной специализацией	С узкой специализацией
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное

1)    Срок найма сотрудников.

Из теории У. Оучи следует, что все три типа организации стремятся поддерживать не высокий уровень текучести кадров. Однако пути достижения этого различны:

Для японской компании характерен пожизненный наем сотрудников на работу. Плюсом такой системы является отсутствие практики увольнения сотрудников во время кризиса. Однако реальная длительность рабочих контрактов бывает значительно короче. Это вызвано отсутствием гарантии продвижения по карьерной лестнице, даже если человек работает всю жизнь на одного работодателя.

Для американского типа организации характерен краткосрочный наем работников (1 – 2 года), но большинство сотрудников предпочитают продлевать контракты на более долгие сроки.

Модель Оучи предлагает «золотую середину», систему принятия на работу на долговременный срок.

2)    Оценка выполненной работы

В японских компаниях существует иерархия рангов, каждому рангу соответствует своя зарплата, а чтоб продвинуться на ранг вверх работнику нужно выполнить определенные качественные стандарты. Американская система ценит стремительный взлет, основанный на множестве количественных показателей.

Система Z объединяет в себе лучшие качества этих систем: она заимствует стремительность продвижения у американской и качественные показатели работы у японской системы.

3) Уровень ответственности членов коллектива

Не смотря на то, что в теории Z решение принимается коллективно, ответственность по той же теории должна существовать на индивидуальном уровне. Два этих принципа «уживаются» вместе за счет того, что традиционно последнее слово все равно остается за менеджером так, что не пострадала индивидуальность каждого.

4)    Планирование карьерного роста

Американские и японские менеджеры значительно отличаются по количеству выполняемых функций.

В компаниях с традиционно японским подходом к организации трудового процесса нет четкого разграничения трудовых обязанностей каждого сотрудника. В случае возникновения неполадок, начальство рассчитывает на то, что младшие сотрудники решат локальную проблему общими усилиями, без помощи «извне». Таким образом, каждый рабочий приобретает навыки в разных областях, становясь многофункциональным специалистом. Каждый менеджер должен освоить все профессии в своем цехе и показывать подчиненным пример. Те, в свою очередь,  меняются рабочими местами в соответствии с графиком «смены функциональных обязанностей», тем самым приобретая новые навыки и умения (6).

В американской системе распределения обязанностей все четко структурировано и иерархично. Каждый отдельно взятый рабочий отвечает только за свое поле деятельности, отчитывается только своему начальству о проделанной им работе и, в случае неполадок или затруднений, должен решать проблему через вышестоящего менеджера.

Модель У. Оучи предполагает расширение функций менеджера на американском предприятии до трех – пяти, но при этом сохранение четко регламентированных обязанностей и строгого соблюдения плана, присущих американской системе.

5)    Система контроля на предприятии

Контроль над работниками японских фирм осуществляется по большей части неформально и не регламентировано, на усмотрение руководителя. Отчетность при такой системе управления предоставляется по мере надобности и не обязательно по жесткой восходящей системе.

В американских фирмах существует четко структурированная и более формальная система восходящей отчетности и нисходящего руководства. Такая система замедляет и усложняет процесс передачи информации от подчиненных к руководителю.

У. Оучи в своей теории избрал японский подход к контролю рабочего процесса.

6)    Интерес к личности

Типично американский руководитель не привык вдаваться в подробности личной жизни подчиненных, в то время как управляющий японской компанией проявляет активный интерес к событиям в жизни каждого сотрудника (7). Это помогает сплотить коллектив и сделать процесс управления более комфортным. Именно таким представляет себе У. Оучи управляющего компанией.

7)    Система принятия решений

Традиционно американское управление ориентировано на индивидуальные ценности, поэтому и решения принимаются индивидуально, без учета мнения большинства. Чаще всего решения принимаются главным управляющим, лидером, на котором замыкается весь процесс управления и принятия решений.

В японских корпорациях решения принимаются всем рабочим составом или группой людей, путем коллективного принятия решения, поэтому управляющий должен распространить информацию среди максимального числа рабочих (8).Именно этот способ избрал У. Оучи для своей теории Z.

Конечно. Теория Уильяма Оучи при детальном рассмотрении кажется слишком далекой от реальности, однако на практике она отлично применяется в такой крупной компании, как Toyota, о которой пойдет речь далее.

3        Применение теории У. Оучи для компании Toyota

Toyota Motor Corporation – самая большая автостроительная система Японии и одна из крупнейших автостроительных «гигантов» мира. Компания занимает 8 место в Fortune Global 500 – ежегодный рейтинг 500 крупнейших компаний мира по критерию «прибыль».

До 1980 года на предприятии осуществлялось управление по принципу сверху-вниз». Оно заключалось в жестких проверках со стороны начальства и оказалось неэффективно. Так, в 1980 году для управления производством впервые был применен метод Jichuken (самостоятельное изучение проблем). Так сформировалась «база» современной производственной системы  Тойота:

• Самостоятельный анализ проблем и их ранжирование
• Полное и глубокое изучение причин возникновения проблем
• Составление долгосрочного плана действий
• Усовершенствование рабочего участка
• Высокий уровень мотивации

Эти небольшие преобразования переросли в принятие и применение модели У. Оучи в компании. Постепенно у компании выработалась своя собственная философия, базирующаяся на 14 пунктах, большинство из которых соответствуют теории У. Оучи описанной ранее (см. таблицу №2).

Таблица №2 «Принципы компании Тойота и соответствующие им принципы теории  Z»

Принцип Дао Toyota (9)	Принцип теории Z (5)
Главной целью работы является не достижение краткосрочной финансовой прибыли, а качественное выполнение  плана	Карьера по системе Оучи делается медленно и оценивается по качеству выполняемой работы
Непрерывный поток информации или изделий помогает немедленно выявить проблему.	Гласность информации, которой владеет руководитель.  Это обеспечивает непрерывный поток идей и решений.
Пополняй запас изделий по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Устрани потери.
Распредели нагрузку равномерно во всех процессах. Следуй графику. Не допускай переработки людей и техники.	Для продвижения по службе работник должен выполнить некий стандарт, не больше ни меньше, что снижает уровень утомляемости. За каждым работником закреплен четкий спектр работ, что дает ему возможность распланировать действия.
Качество важнее всего. Останови производство в случае возникновения проблем. Получай качественный товар «с первого раза»	Каждый  работник должен контролировать производство на его конвейере и устранять неполадки по мере их появления, не прибегая к помощи начальства, это значительно ускоряет процесс выявления и исправления неполадок
Стандартизируй методы работы, но не препятствуй новым методам. Закрепляй достигнутое новым стандартом. Это обеспечит передачу опыта новым сотрудникам.	Благодаря многосторонней специализации путем периодической смены выполняемых функций рабочие постоянно совершенствуются и передают знания «новичкам»
Создай визуальные «подсказки» для сотрудников, чтоб те могли свериться со стандартами. Устрани отвлекающие моменты. Создай системы контроля готовой продукции в цехах. По возможности сократи объем отчетов до одного листа.	Рабочие должны сами контролировать свои действия, но должен присутствовать элемент отчетности. Документы и отчеты предоставляются начальству по мере необходимости и их форма не очень официальна
Не заменяй людей технологиями. Используй уже проверенные механизмы. Поощряй работников искать новые пути и использовать новые технологии. Прежде чем вводить новое оборудование, проведи его  испытание. Отклони технологию, противоречащую культуре  компании, нарушающую стабильность.
Лучше «воспитывать» своих лидеров, чем искать новых. Лидер должен не только иметь навык коммуникации, но и исповедовать философию компании и подавать пример. Он должен уметь делать любую работу своих подчиненных.	Руководители должны постоянно учиться и развиваться. Чтоб стать лидером нужно пройти через все рабочие уровни компании, общаться с подчиненными и быть для них примером
Создай стабильную производственную  культуру и укрепляй ее. Обучай незаурядных работников большему. Формируй многофункциональные группы. Обучай всех работать в команде ради одной цели	Единая цель, к которой стремится весь коллектив. Единое принятие решений. Отождествление себя с коллективом и компанией
Уважай партнёров и поставщиков. Создавай для них условия для развития. Ставь перед ними сложные задачи, но помогай их решить. Покажи, что ценишь их.
Убеждайся во всем лично. Даже главное руководство должно видеть проблему своими глазами.
Взвешивай альтернативы. Обсуждай проблемы со всем коллективом и приходи к единому решению.	Решения принимаются консенсусом. Учитывается мнение большинства.
Постоянно совершенствуйся. Устраняй потери и «запасы». Оберегай знания, не допускай текучести кадров. Говори о недостатках открыто, разрабатывай меры по предупреждению ошибок.	Все сотрудники проходят обучение за счет фирмы. Увольнения не приветствуются, контракты долгосрочны. Информация, которой обладает руководство, доступна и открыта.

Итак, мы видим, что как минимум 10 из 14 принципов Тойота привязаны к принципам теории Z. Из проведенного исследования можно сделать вывод, что модель Оучи работает успешно и дает высокие результаты на крупном производстве.

Из всего вышесказанного можно сделать определенные выводы:

Организационная культура состоит из множества согласованных и реализуемых действий, направленных на достижение определенных целей. Правильная постановка целей и верно подобранный тип управления кадрами играет решающую роль в долговременном успехе компании.

Уильям Оучи объединил в своей теории самые удачные аспекты из двух совершенно разных культур управления. Он доказал, что компания должна стремиться приносить пользу обществу, а не гнаться за прибылью, рабочие должны ощущать себя частью большой отлаженной системы и стремиться увеличить благосостояние и успех компании, не думая о личных выгодах , а руководство должно идти впереди подчиненных подавая пример и подбадривая, а не пожинать плоды чужой кропотливой работы.

При анализе компании Toyota мы сделали вывод, что успех ее деятельности большей частью обязан качественному и продуманному руководству, производственной культуре и традициям компании. Осуществление производственной деятельности происходит максимально эффективно, без потерь и неисправностей именно благодаря правильно выбранному стилю управления, во многом опирающемуся на  теорию Уильяма Оучи.

Теория Z прекрасно применяется в Америке и Японии, а значит и в России эта теория управления персоналом должна стать очень популярной и принести свои плоды в силу схожести японского и русского менталитета, а так же все большей ориентировки отечественных бизнесменов на западные модели ведения бизнеса.

Библиографический список

1. Беляев И. П., Капустян В. М. Процессы и концепты. – М.: ИНФРА-М, 1997
2. Р. Ликерт (1967). Человеческая Организация: Управление и Значением Нью-Йорк, McGraw-Hill
3. W. G. Theory: How American Business can meet the Japanese Challenge.
4. Ouchi, William G. (1981). Theory Z. New York: Avon Books. Ouchi
5. Luthans, Fred. (1989). Organizational Behavior (p. 36). New York: McGraw-Hill.
6. Massie, Joseph L. and John Douglas. (1992). Managing: A Contemporary Introduction (p. 48). Englewood Cliffs: Simon & Schuster Company.
7. Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. — М. Издательство ИКСИ, 2007
8. Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира — М.,: «Альпина Паблишер», 2011.
9. Yin Robert K. Case Study Research: Desing and Method, Appli­ed Social Research Methods Series, vol.5, Sage Publikations, 1989. p. 23

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «YanaTriliskaya»

Содержание

• Комментарии к книге
• Теория Z модель
• Теория Макгрегора X и теория Y
• Иерархия потребностей
• Характеристики теории Z
• Коллективное принятие решений
• Долгосрочная работа
• Текучесть кадров
• Медленное продвижение
• Позаботьтесь о личных обстоятельствах
• Формализованные меры
• Индивидуальная ответственность
• Преимущество
• Недостатки
• Примеры
• Большая четверка бухгалтерских фирм
• Юридические фирмы
• Сделки
• Автомобильные компании
• Ссылки

В Теория Z Уильяма Оучи Это теория, созданная американским экономистом и профессором менеджмента, как продолжение теории X и теории Y Дугласа МакГрегора. Он был представлен в 1980-х годах как японский стиль консенсуса. Это указывало на то, что западные организации могут учиться у своих японских коллег.

Профессор Оучи провел годы, исследуя японские компании, используя стиль управления по теории Z. К 1980-м годам было известно, что в Японии самая высокая производительность в мире, в то время как в Соединенных Штатах она резко упала.

В 1981 году уроженец Японии Уильям Оучи написал свою книгу «Теория Z: как американские компании могут ответить на вызовы Японии». Согласно Оучи, теория Z способствует стабильной занятости, высокой производительности, высокой мотивации и удовлетворенности сотрудников.

Комментарии к книге

Эта книга показала, как американские корпорации могут ответить на вызовы Японии с помощью высокоэффективного стиля управления, обещая преобразовать бизнес.

По словам Оучи, секрет японского успеха — не в технологиях, а в особом способе управления людьми. Это стиль управления, основанный на сильной философии бизнеса, особой корпоративной культуре, долгосрочном развитии персонала и принятии консенсусных решений.

Уильям Оучи не говорит, что японская бизнес-культура обязательно является лучшей стратегией для американских компаний, а скорее использует японские методы ведения бизнеса и адаптирует их к американской корпоративной среде.

Теория Z вращается вокруг предположения, что сотрудники хотят общаться со своим работодателем и коллегами. У сотрудников есть сильное желание общаться.

Это требует высокого уровня поддержки со стороны менеджера и организации в виде безопасной рабочей среды и соответствующих помещений. Возможность развития и обучения также может быть включена в этот список.

Другое предположение состоит в том, что сотрудники ожидают от вашей компании взаимности и поддержки. Сотрудники считают важным баланс между работой и личной жизнью и хотят его поддерживать. Поэтому семья, культура и традиции так же важны, как и условия труда.

Теория Z также предполагает, что сотрудники уверены в том, что они могут правильно выполнять свою работу при надлежащей поддержке со стороны руководства.

Теория Макгрегора X и теория Y

Теория Z Оучи добавляет дополнительный компонент к теории X и теории Y социального психолога Дугласа МакГрегора.

Теория X гласит, что сотрудники ленивы и мотивированы работать только с той зарплатой, которую они получают. Эта теория предлагает использовать автократическое и директивное руководство, не оставляя ничего на волю случая. Идея о том, что сотрудники могут иметь собственную инициативу, немыслима.

С другой стороны, теория Y показала, что сотрудники удовлетворены своей работой, так же как они высоко ценят способность генерировать идеи и участвовать в принятии решений.

Эти более высокие психологические потребности важны, поскольку они являются ключом к мотивации сотрудников.

Теория X известна как «жесткий» стиль управления, а теория Y — как «мягкий» стиль управления. Теория Z является продолжением последнего стиля, что делает ее еще более интерактивным, чем теория Y.

Иерархия потребностей

Авраам Маслоу ранее разработал теорию до-Z в 1970 году, основанную на трех предположениях. Во-первых, это указывало на то, что человеческие потребности никогда полностью не удовлетворяются.

Во-вторых, человеческое поведение имеет цель — мотивировать людей, когда их потребности удовлетворяются. В-третьих, эти потребности можно классифицировать по иерархической структуре. Эта структура известна как пирамида Маслоу.

Характеристики теории Z

Коллективное принятие решений

Это основной принцип теории Z, который соединяется с теорией Y. Вовлекая сотрудников в процесс принятия решений, они чувствуют себя частью организации и будут делать все возможное, чтобы поддержать принятое решение.

Долгосрочная работа

В связи с необходимостью обеспечения безопасности для сотрудников жизненно важно быть уверенным в том, что у них будет работа в будущем. Эта гарантия занятости или гарантия порождает лояльных сотрудников, которые чувствуют себя частью организации.

Текучесть кадров

Благодаря ротации должностей у сотрудников есть возможность узнать обо всех аспектах организации, узнать больше о работе других и улучшить свои навыки.

Например, есть вероятность, что они могут развиваться в разных отделах и на разных уровнях.

Медленное продвижение

Сотрудникам не нужно быстро подниматься по иерархической лестнице. Уделяя больше времени, они получают возможность хорошо развиваться и выполнять свою работу с большей отдачей.

Это приводит к созданию постоянной рабочей силы с лояльными сотрудниками, в которой они имеют возможность развиваться в одной компании на протяжении всей своей карьеры.

Позаботьтесь о личных обстоятельствах

Хотя сотрудник находится на работе восемь часов в день, у него также есть личная жизнь, в которой его семья играет важную роль. Согласно теории Z, организация не может игнорировать это.

Таким образом, компания имеет моральное обязательство обращать внимание на личные обстоятельства своих сотрудников и оказывать поддержку, понимание и преданность делу в сложных ситуациях.

Формализованные меры

Обеспечивая ясность, сотрудники знают, где они находятся. Вот почему задача организации — разработать правила, указать, какова конечная цель и что ожидается от сотрудников. Это дает возможность работать более эффективно и результативно.

Индивидуальная ответственность

Очень важно, чтобы у сотрудников были свои обязанности и они вносили свой вклад в поддержку организации.

Когда у них есть свои обязанности, они заинтересованы в том, чтобы выполнять работу хорошо и вовремя.

Преимущество

— Работа на всю жизнь способствует мотивации сотрудников. Повышайте эффективность и повышайте лояльность сотрудников.

— Забота руководства о сотрудниках делает их лояльными и преданными организации. Старая пословица «любовь рождает любовь» применима к Z-типу организации.

— Характеристика общей культуры способствует братству и сотрудничеству. Это также способствует отличным человеческим отношениям в компании.

— Горизонтальная текучесть кадров помогает преодолеть скуку и застой. По сути, это метод мотивации сотрудников.

— Свободная организационная структура способствует командной работе и сотрудничеству.

— Участие сотрудников в принятии решений порождает чувство ответственности, стимулирует приверженность решениям и их более быстрое выполнение.

— Патерналистское лидерство помогает создать семейную атмосферу в организации, способствуя сотрудничеству и хорошим человеческим отношениям.

— Когда между сотрудниками, рабочими группами, профсоюзом и руководством существует доверие и открытость, конфликты сводятся к минимуму, и сотрудники полностью сотрудничают для достижения целей организации.

Недостатки

— Наем сотрудников на всю жизнь для развития прочной связи с компанией может не мотивировать сотрудников с более высокими потребностями.

С другой стороны, полная гарантия занятости создает вялость среди многих сотрудников. Работодатели также не любят постоянно удерживать неэффективных сотрудников.

— Очень сложно вовлечь сотрудников в процесс принятия решений. Менеджеры могут не любить участие, так как это может нанести ущерб их эго и свободе действий.

Сотрудники могут отказываться от участия из-за боязни критики и отсутствия мотивации. Они мало что могут сделать, если не поймут проблемы и не проявят инициативу. Участие всех сотрудников также замедляет процесс принятия решений.

— Теория Z предполагает организацию без структуры. Однако при отсутствии структуры в компании может быть хаос, поскольку никто не будет знать, кто перед кем отвечает.

— Теория Z основана на японской практике менеджмента. Эти практики произошли от особой культуры Японии. Следовательно, эта теория может быть неприменима к другим культурам.

Примеры

Большая четверка бухгалтерских фирм

Теория Z обычно используется «большой четверкой» — так называются крупнейшие бухгалтерские фирмы в мире. Большая четверка нанимает много бухгалтеров, только что окончивших колледж.

Новым сотрудникам дается более простая задача, например, установка флажков в форме аудита, созданной опытными бухгалтерами.

Большая четверка также покупает предметы для новых сотрудников, такие как книги и компакт-диски, а также приглашает ораторов, чтобы помочь студентам подготовиться к экзамену CPA.

Новые бухгалтеры чередуются между различными подразделениями фирмы, чтобы определить, какой специальности им следует придерживаться.

Юридические фирмы

Юридические фирмы также применяют теорию Z. Юристы часто поручают новым сотрудникам проводить исследования и просят их собирать информацию в таких местах, как суды и библиотеки.

На него также возложены другие обязанности, такие как мелкие судебные обязанности и поиск новых клиентов.

Структура фирмы предполагает, что в будущем у нового юриста будет возможность получить статус партнера, если он продолжит повышать свою квалификацию.

Сделки

Сделки также включают z-теорию. Мастер какого-нибудь дела, например, сантехник или электрик, обучает несколько учеников. Ученики зарабатывают деньги, обучаясь выполнять работу в соответствии с профессиональными стандартами. Также предоставляются учебные материалы.

Автомобильные компании

Хороший пример этой теории — работники крупных автомобильных компаний, таких как Nissan. Долгосрочные инвестиции в работников автомобильного завода дают Nissan огромное конкурентное преимущество.

Ссылки

1. Пэтти Малдер (2018). Теория З. ToolsHero. Взято с: toolshero.com.
2. Википедия, бесплатная энциклопедия (2019). Теория З. Оучи. Взято с: en.wikipedia.org.
3. Смрити Чанд (2019). Теория мотивации Z Уильяма Оучи: особенности и ограничения. Ваша библиотека статей. Взято с: yourarticlelibrary.com.
4. Studiousguy (2019). Теория Z лидерства Уильяма Оучи. Взято с сайта studiousguy.com.
5. Эрик Новинсон (2019). Работа, основанная на теории Z. Малый бизнес — хрон. Взято с: smallbusiness.chron.com.
6. Ракша Талати (2019). Теория мотивации Z Уильяма Оучи: особенности и оценка | Теория мотивации. Ваша библиотека статей. Взято с: yourarticlelibrary.com.

Теория Оучи (теория «Z») — модель управления, объединяющая в себе опыт американского и японского менеджмента. Теория была разработана американцем японского происхождения Уильямом Оучи и опубликована в его книге «Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов» в 1981 году. Название является отсылкой к традиционным для западного менеджмента теориям X и Y; таким образом, автор позиционирует ее как следующий шаг по сравнению с ними.

Основные положения теории Оучи:

1.Долговременный наём: это положение У. Оучи позаимствовал у японской модели менеджмента. В крупных японских фирмах сотрудники нанимаются пожизненно. Подобная политика фирмы поддерживает у работников ощущение, что фирма берет за них ответственность и становится вторым домом.

2.Принятие решений на основе консенсуса, групповое принятие решений, при этом инициатива играет определенную роль.

3.Ответственность за результаты решений коллективная, как и в американской системе. То есть хотя решение и принимается на основе консенсуса, озвучивает его менеджер, оберегая тем самым индивидуальность своих сотрудников.

4.Продвижение по карьерной лестнице медленное, напрямую зависит от количества лет, которые сотрудник проработал на компанию, а также его собственного возраста.

5.Механизм контроля является неформальным и не имеет четких и ясных правил, как в японской традиции, однако инструменты осуществления контроля строго определены.

6.Внимание к работнику: Оучи адаптировал японскую традицию восприятия компании как второго дома.

Таким образом, идеальная модель, по Оучи, представляет собой сочетание стремления человека к нахождению в коллективе, а также его индивидуалистические черты

1.Значение теории «Z» в японских предприятиях

Тoyota Motor Corporation – самая большая автостроительная система

Японии и одна из крупнейших автостроительных «гигантов» мира. Компания

занимает 8 место в Fortune Global 500 – ежегодный рейтинг 500 крупнейших

компаний мира по критерию «прибыль» .

До 1980 года на предприятии осуществлялось управление по принципу

сверху-вниз». Жесткие проверки начальства оказались не эффективными.

Поэтому, в 1980 году для управления производством впервые был применен

метод Jichuken (самостоятельное изучение проблем). Так сформировалась

«база» современной производственной системы Тойота :

— Самостоятельный анализ проблем и их ранжирование

-Полное и глубокое изучение причин возникновения проблем

-Составление долгосрочного плана действий

-Усовершенствование рабочего участка

-Высокий уровень мотивации

Эти небольшие преобразования переросли в принятие и применение

модели У. Оучи в компании. Постепенно у компании выработалась своя

собственная философия, базирующаяся на 14 пунктах, большинство из

которых соответствуют теории У. Оучи. Из 14 пунктов вытекали

определенные выводы :

Организационная культура состоит из множества согласованных и

реализуемых действий, направленных на достижение определенных целей.

Правильная постановка целей и верно подобранный тип управления кадрами

играет решающую роль в долговременном успехе компании.

Уильям Оучи объединил в своей теории самые удачные аспекты из

двух совершенно разных культур управления. Он доказал, что компания

должна стремиться приносить пользу обществу, а не гнаться за прибылью,

рабочие должны ощущать себя частью большой отлаженной системы и

стремиться увеличить благосостояние и успех компании, не думая о личных

выгодах, а руководство должно идти впереди подчиненных подавая пример и

подбадривая, а не пожинать плоды чужой кропотливой работы.

При анализе компании Toyota мы сделали вывод, что успех ее

деятельности большей частью обязан качественному и продуманному

руководству, производственной культуре и традициям компании.

Осуществление производственной деятельности происходит максимально

эффективно, без потерь и неисправностей именно благодаря правильно

выбранному стилю управления, во многом опирающемуся на теорию

Уильяма Оучи.

Еще одной компанией прекрасно работающей по модели «Z» считается

«Сони». Она является символом японской электроники и лидером среди

23

японских корпораций в сфере международной активности. Во всем мире в

компании «Сони» работают 120 000 человек, из которых 55% — не японцы.

Это максимальный показатель среди японских компаний. «Сони» выделяется

и своей инновационной деятельностью: с ее именем связаны изобретения,

«перевернувшие» мир бытовой электроники. Речь идет о создании

видеомагнитофона, системы цифровой записи звука и др.

Интересное новшество, которое первой стала внедрять «Сони», — это

определение для каждого работника наиболее подходящей для него сферы

применения, с учетом его интересов, способностей и склонностей. На

практике это выглядит так. Кадровый департамент «Сони» распространяет

информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И

любой сотрудник фирмы, независимо от его нынешнего положения, возраста

и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс

обычно проходит вечером или в выходные дни, чтобы начальство

претендента не узнало о стремлении своего подчиненного поменять место

работы. Если человек не проходит по конкурсу, это никак не сказывается на

его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое

претендовал. Чтобы восполнить его уход с прежней должности, объявляется

новый конкурс. Но слишком активное стремление сотрудников какого-либо

подразделения к участию в подобных конкурсах служит для фирмы

сигналом, свидетельствующим о недостатках в работе менеджера данного

звена. Традиционная для Японии система продвижения в зависимости от

выслуги лет в «Сони» сохранена лишь частично, только до уровня

помощников менеджеров среднего звена. Дальше продвинуться без экзамена

и конкурса нельзя.

Теория Z прекрасно применяется в Японии, а значит и в России эта

теория управления персоналом должна стать очень популярной и принести

свои плоды в силу схожести японского и русского менталитета.

2.Применение модели «Z» в российских предприятиях и проблемы по

ее внедрению

Известно, что хорошо организованное управление компанией — залог

ее успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента:

американская, европейская, японская. У каждой из них свои особенности,

связанные с национальными традициями страны. Так, например,

определенные трудности возникли при попытке экспорта японского

менеджмента за границу. Российская рыночная экономика, основанная на

конкуренции, свободе производителей, а не иерархическом подчинении

хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже

больше менеджеров, чем прежняя система.

Адаптация более совершенной модели «Z» на российскую “почву”

сталкивается с множеством проблем. Даже природный ландшафт России,

требовавший от человека очень сильного самоограничения, терпения,

добровольной жертвенности и репрессии личных целей в пользу коллектива,

сформировал особый тип работника. Россиянин преувеличивает роль

социальных связей и общественных обязанностей. Хорошо это или плохо, к

сожалению, россиянин еще не мог показать: по сути, он никогда не был

свободен в своем труде. В России пока не ценят своих достоинств и

пользуется штампами, идущими с Запада. Не существует универсальных

экономических законов, годящихся для любой страны и для любой эпохи.

Даже те из них, которые, как кажется, ни у кого не вызывают сомнений и

прошли многолетнюю практическую проверку, нуждаются в подгонке к

национальной специфике страны-реципиента. В результате мы имеем

серьезные экономические проблемы, которых думается, было бы меньше при

учете социокультурной специфики России, особенностей национального

характера ее граждан. Возникновение интереса к командной организации

труда вызвано усложнением структуры и функций организаций, требующих

внедрения эффективных методов управления, а также возросшей

нестабильностью деловой среды и высокой конкуренцией. Командная работа

в ряде случаев позволяет существенно повысить эффективность

деятельности организации.

Вышеизложенная модель «Z» активно применяются на предприятии

«Заволжский моторный завод» . Формирование команды на предприятии

началось с того, что специалисты и руководители дирекции по производству

определили ключевые проблемы, связанные с работой по

совершенствованию производственных процессов. Они выяснили, что

многие негативные ситуации возникают из-за несогласованных действий

сотрудников, поэтому были выдвинуты следующие предложения:

-создать на заводе команду;

-изучить литературу о практике построения команды в

автомобильной компании Toyota и внедрить японский опыт на предприятии;

-привлечь для консультационного сопровождения данной работы

специалистов консалтинговых компаний, которые специализируются на

построении команд.

Следующим шагом стало формирование группы из 12 сотрудников

разных структурных подразделений, которая подготовила и провела

официальную презентацию, где в доступной форме ознакомила работников

завода с производственными системами модели «Z», успешно

применяемыми на японских предприятиях .

После этого по согласованию с руководителями и специалистами были

выбраны четыре пилотных участка из разных цехов для экспериментального

этапа реализации проекта. Была проделана серьезная работа по уточнению

целей проекта, определены шаги его реализации и сроки проведения

начального этапа на период 2003-2004 гг. Генеральный директор

предприятия издал приказ «О разработке и адаптации системы организации

производства в ОАО «ЗМЗ»» .

Первый этап реализации проекта заключался в проведении

организационной диагностики существующей системы организации

производства:

Организация труда основных рабочих:

-анализ организации рабочих мест;

-анализ системы технического обслуживания и эксплуатации

оборудования;

-анализ инструкций, регламентирующих выполнение

производственных операций;

-анализ системы обучения;

-анализ системы мотивации.

Обеспеченность производственными мощностями:

-оценка наличия расчетных мощностей;

-анализ фактического коэффициента использования

оборудования;

-анализ «узких мест» технологической цепочки.

Управление запасами незавершенного производства (НЗП):

-анализ системы управления НЗП;

-анализ системы планирования;

-анализ основных производственных факторов, влияющих на

объем НЗП.

На втором этапе:

-сформирован и проранжирован список ключевых проблем

существующей системы организации производства;

-подготовлены предложения по совершенствованию системы;

-проведено расширенное совещание с участием генерального

директора, ответственных служб и специалистов, рассмотревших

предложения сотрудников для принятия решения о переходе на новую

систему и оценки необходимых ресурсов.

На третьем этапе:

-разработан и утвержден план-график мероприятий;

-начата сама реализация мероприятий.

В процесс преобразования системы организации производства

включилась не только сформированная для этих целей команда, но и все

подразделения завода.

Коллективу было предложено несколько новых подходов через

внедрение японских систем, которые уже имели эффективный опыт

реализации на предприятиях в автомобильной промышленности:

1. Философия «Кайзен» (в переводе с японского — «изменение с

целью улучшения»), направленная на постоянное улучшение процессов,

процедур работы. Ее смысл состоит в том, чтобы в целях повышения

качества производства мотивировать каждого работника к постоянной

деятельности, нацеленной на более эффективную организацию труда и его

результатов. Эта система в корне отличается от системы менеджмента и

позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и

коммуникации.

2. Система «Канбан» (в переводе с японского — «точно вовремя»),

направленная на управление производством и снабжением, регулирование

перемещения материальных запасов. Система направлена на оперативное

регулирование количества и ассортимента продукции на каждой стадии

производства и способствует взаимодействию всех сотрудников, занятых в

процессе производства.

3. Бригадные формы организации труда производственных

участков.

4. Новые методы и формы развития и стимулирования персонала,

которые способствуют заинтересованности сотрудников в применении

принципов системы на практике.

Результаты изменений:

На протяжении двух последних лет в компании проводится активная

работа по изменению сложившейся ментальности работников. Принципы

философии «Кайзен» внедряются через беседы, дискуссии, совещания,

каскадное обучение, тренинги, деловые игры, а также через реализацию

производственных и социальных программ, участие в конкурсах,

изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Все это позволяет

довольно динамично менять образ мыслей, поступков, мотивы у персонала,

что наглядно демонстрируют результаты, которых удалось добиться

коллективам в 2004 году :

-разработано и реализовано 244 организационно-технических

мероприятия (реальное снижение издержек производства свыше 230 млн

руб.);

-на 75% подано больше рационализаторских предложений

(годовой экономический эффект свыше 23 млн руб.);

-на 17% снизились потери рабочего времени, связанные с

временной нетрудоспособностью;

-на 30% снизилось количество нарушителей трудовой

дисциплины (коэффициент нарушителей на 100 работающих — 0,66);

-на 27% снизился производственный травматизм (1-е место в

конкурсе «Лучшая организация по состоянию охраны труда» по

Нижегородской области)

-67% работников прошли дополнительное обучение (2-е место в

конкурсе «Лучшая организация внутрипроизводственного обучения» по

Нижегородской области).

Важным моментом освоения данной философии явилось обучение

руководителей высшего и среднего звена управления по теме: «Школа

лидерства. Лидерство как система».

Система «Канбан» преобразовалась в проект, который получил

название «Развитие взаимодействия завода с поставщиками». Задача проекта:

создать необходимые условия для того, чтобы в нужное время каждое

рабочее место было обеспечено необходимым для производства изделием

требуемого качества и по приемлемой цене. Ответственность за разработку и

внедрение этой системы взяла на себя коммерческая дирекция.

Основной приоритет команды был сделан на внедрение бригадной

формы организации труда. На сегодняшний день завод имеет следующие

результаты :

1.Созданы бригады по 6 человек на 37 производственных участках.

2.Каждая бригада имеет своего бригадира.

3.Бригадир освобожден от непосредственной работы на оборудовании.

4.Бригадир подчиняется непосредственно начальнику участка.

5.В бригаде осуществляется совместная генерация идей.

6.Бригады сами контролируют ключевые показатели работы.

7.Члены бригады развивают свои навыки путем чередования работ и

перекрестного обучения по отдельной программе.

8. Все члены бригады глубоко вовлечены в процесс преобразований.

9. Разработаны новые рабочие инструкции.

10.Внедрены первые элементы системы организации рабочего места. В

результате правильной организации своих рабочих мест сотрудниками завода

было выявлено 13 тыс. лишних предметов, освобождено 420 кв. м

производственных площадей, вывезено на металлолом 47 т. металла.

11. Предложен новый алгоритм решения возникающих в коллективе проблем

и вопросов, касающихся персонала, качества и стоимости производства,

безопасности труда, оборудования.

12.Разработан информационный стенд бригады как инструмент непрерывных

улучшений рабочих показателей.

Не все элементы японской теории бизнеса сегодня применимы в

России на 100%, но основные идеи уже опробованы в проектах Заволжского

моторного завода и показали свою актуальность как фундамент реальных

долговременных конкурентных преимуществ в бизнесе. Внедрение новой

производственной системы, основанной на элементах модели «Z»,

способствовало тому, что темп сборки моторов на заводе вырос на 30% за

счет повышения производительности труда рабочих. Значительно улучшены

показатели по качеству двигателей, поставляемых автозаводам. Благодаря

новому подходу завод резко снизил издержки производства и складские

запасы. Весомую долю в получение экономии внесли рационализаторы

предприятия — рабочие и инженеры, которые получили реальную мотивацию

для оптимизации своего труда .

Анализ полученных результатов показывает, что в производстве

товарной продукции еще существуют значительные резервы для повышения

эффективности в любой сфере деятельности структурных подразделений

завода и в самой системе управления бизнесом.

Происходящие позитивные изменения получения высоких результатов

финансово-хозяйственной деятельности за счет использования командной

работы создают предпосылки для развития конкурентных преимуществ

среди других предприятий машиностроительной отрасли.

Здесь представлен пример успешного объединения работников по типу

целевой команды, созданной в дирекции по производству для реализации

японского метода управления предприятием.

Стратегия значительного повышения качества продукции, снижения

издержек производства, более рационального использования персонала,

которая была разработана на заводе, выявила необходимость изменения

организации труда на производственных участках и применение более

эффективного метода командной работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Главная отличительная черта модели «Z» – обоснование

коллективистских принципов мотивации и менеджмента в целом. Согласно

этой теории: мотивация работников должна исходить из ценностей

«производственного клана», то есть предприятия как одной большой семьи,

одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью

соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия,

солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности

трудом и пребыванием на предприятии (в кооперации), производительности

труда. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем,

создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе

организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер

квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на

согласованиях метод принятия решений и групповая ответственность;

широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля;

постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников;

регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное

товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность,

эгалитаризм (высокая степень равенства доходов), сглаженность равных

различий; систематическое культивирование здоровой социальной

обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации. Таким

образом эта теория уделяет главное внимание коллективной мотивации и

раскрепощению инициативы работника.

На мой взгляд, экономически целесообразны капиталовложения,

связанные с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном

состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных

возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с

последующим развитием важных для его профессиональной деятельности. А

также необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не

только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении.

Целью является достижение такой ситуации, когда работник будет

чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой

семьи, зная, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и

сможет реализоваться как профессионал, получая пропорциональное своему

вкладу в общее дело материальное вознаграждение. Такой опыт и хотелось

бы применить в нашей системе управления.

Что касается коллективного принятия решений, это возможно лишь

при наличии высококвалифицированных специалистов, способных решать

проблемы разного характера, а все это является особенностью японской

системы образования, в таких масштабах применение подобного опыта на

данный момент невозможно.

Таким образом, задачи курсовой работы решены, цель работы изучить

японские методы управления организациями и проанализировать

теоретические и практические составляющие модели «Z» Оучи достигнута.

Теория Z разработана американским профессором У.Оучи. Она основана на японском опыте управления, дополняет теории «X» и «Y» Д. Мак-Грегора.

Главной отличительной чертой этой теории является обоснование коллективных принципов мотивации. Согласно этой теории, на мотивацию работников должны влиять ценности всего предприятия.

Эти ценности у сотрудников надо развивать при помощи правильной организации и стимулирования преданности общим целям и коллективу, отношений солидарности, доверия. Цели работника и цели компании должны совпадать.

Теория Z имеет следующие принципы:

• групповое принятие решений;
• на мотивы людей влияют биологические и социальные потребности;
• каждый несет ответственность за результат своего труда;
• неформальный контроль за итогами труда на основе критериев оценки и четких методов;
• организация должна постоянно организовывать мероприятия по самообразованию, и перемещать сотрудников с одного рабочего места на другое для их лучшего ознакомления с производством;
• медленное продвижение по карьерной лестнице;
• служебная карьера должна проходить медленно с продвижением людей при достижении ими определенного возраста;
• руководство должно заботиться о своих работниках;
• именно человек влияет на успешную деятельность компании, так как он является основой любого коллектива.

Теория «Z» описывает хорошего сотрудника, который предпочитает работать в группе, у него стабильные цели в его работе на долгую перспективу.

Стимулировать сотрудников к труду можно используя сначала материальное, а затем и моральное поощрение.

Теория мотивации, дающая общее представление человека-работника, при ее использовании помогает понять, как лучше мотивировать людей на труд.

Преимущества теории «Z»:

1. Главное внимание уделяется мотивированию всего коллектива и раскрепощению инициативы сотрудника.
2. Руководители постоянно бывают на производстве, дружески общаются с подчиненными.
3. Медленное продвижение по службе, благодаря чему руководство может точнее оценить способности работников.
4. Обучение без отрыва от места работы.
5. Возможность постоянного повышения квалификации.

Недостатки теории «Z»:

1. В организацию, использующую такую теорию, обычно стремятся нанимать сотрудников себе подобных.
2. Применение патриархальных ценностей и традиций.
3. Не всех может устраивать медленное повышение по карьерной лестнице.

Современные крупные компании очень часто берут за основу построение системы мотивации персонала на основе теории Z. Предприятиям с многоуровневой организационной структурой чаще всего приходится сталкиваться с ее достоинствами и недостатками.

Многие из ее принципов действуют еще со времен модели управления, действовавшей на больших государственных предприятиях бывшего Советского Союза, и особенно это касается медленной оценки профессионального уровня.

Очень многие люди, работающие в таких компаниях целыми поколениями, от деда к внуку, привыкли к такой системе, и ошибочно полагают, что других условий не бывает, и что действующая система – самая лучшая.

Но, никогда не стоит забывать о том, что всегда существует разнообразие других вариантов, и не сошелся клином свет на одном крупном предприятии в городе. И если Вы ощущаете, что медленный темп не для Вас, то всегда есть возможность изменить свою жизнь, начиная прямо с завтрашнего дня.